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Las organizaciones son formaciones sociales complejas que incluyen una gran variedad de aspecto, lo que supone
que su estudio puede abordarse desde diferentes perspectivas: psicológica, sociológica, económica, etc. Debido a
ello, establecer una definición consensuada también supone una tarea complicada.
De hecho, algunos autores señalan que el concepto organización cambia continuamente en base a las condiciones da
cada época.
Una propuesta interesante es la de Porter, Lawler y Hackman, que enumeraron una serie de características en las
organizaciones:
a. Están compuestas por individuos y grupos. La pertenencia a una organización es algo que se otorga de manera
explícita. Un rasgo característico de las organizaciones es la conciencia de sus miembros de que forman parte de
dicha organización.
En el ámbito organizacional la identidad social predomina sobre la identidad personal.
b. Persiguen fines y objetivos específicos. Uno de los fines que se pueden atribuir a la mayoría de las organizaciones
es la supervivencia y permanencia temporal.
+ Las organizaciones se caracterizan por representar un proceso de lograr el apoyo suficiente para continuar
existiendo.
c. Tienen funciones diferenciadas. Estas funciones derivan de los distintos roles que se asignan a los miembros de la
organización y por la pertenencia a dicho grupo.
d. Poseen cierta permanencia temporal.
e. Están dirigidas y coordinadas racionalmente.
No obstante, toda esta caracterización encuentra ciertos problemas para ajustarse a las peculiaridades de las
organizaciones modernas, especialmente en lo que a las metas se refiere. Algunos autores han sugerido que las
organizaciones actuales no se ajustan a la descripción tradicional. Clegg y Hardy, y posteriormente Alcover y Gil,
hacen una nueva caracterización respecto a lo que denominan organizaciones post-modernas:
a. Estructuras descentralizadas.
b. Diseño según modelo distribuido en torno a una red interna de divisiones unidas por comunicación electrónica.
c. Organizaciones laterales basadas en la comunicación y procesos abiertos de toma de decisiones y conocimiento
experto.
d. División del trabajo informal y flexible.
e. Su objeto se articula en torno a la información, la prestación de servicios y la producción automatizada.
Metáforas empleadas en el estudio de la organización
Organización como…
Máquina
La organización está diseñada para que los seres humanos se adapten a sus necesidades.
Organismo
La organización es un organismo vivo y adaptable, que pasa por todas sus fases (nace, crece, se desarrolla, declina y muere).
Cerebro
La organización es racional, capaz de resolver problemas, autocrítica e innovadora que aprende y se auto-organiza, que presenta
una rica conectividad entre sus partes y que dispone tanto de sistemas especializados como de generales.
Sistema político
La organización como sistema de poder. Los conflictos de intereses figuran en las actividades organizacionales. Llevado al
extremo, puede verse como un sistema en el que tanto la organización, como algunas personas, imponen su voluntad para
lograr ciertos fines.
Prisión psicológica
Organización como conjunto de mitos y temores existentes en su creación, que posteriormente ‘atrapan’ a sus miembros.
Interés por los aspectos ideológicos y psicodinámicos de la organización.
Flujo de cambio
La organización es un sistema generativo que se desarrolla, crece y se regenera.
Sistema complejo
La organización implica un conjunto de unidades que interaccionan entre sí y que realizan alguna actividad en común. Como
sistema complejo se enfatiza la idea de que predominan los procesos no lineales, fenómenos autoorganizadosy
caóticos,
que
poco
tienen
que
ver
con
el
modelo
racional
de
organización.
Aproximación Universalista
Fayol, también partiendo de una concepción mecanicista de la organización, trabajó desde la cima de
la jerarquía industrial hacia abajo. Este autor identificó cinco grandes categorías/funciones en las que
se podría agrupar la actividad de los directivos: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Fayol buscaba el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento y un modelo organizado jerárquicamente
a
través
de
unas
línea
precisas
de
mando
y
comunicación,
modelo
que
ha
perdurado
en
el
tiempo.
Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada posición está bajo la supervisión
de una posición superior.
Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y estandarización).
La
estandarización
garantiza
la
uniformidad
en
el
desempeño
de
la
tarea
y
regula
la
armonización/coordinación
de
unas
actividades
con
otras.
La conducta del individuo formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto o entusias-
mo, asegura un trato justo y razonable.
El trabajo en una burocracia está basado en cualificaciones técnicas y profesionales. Exis-
ten reglas para la contratación y el despido. La lealtad organizacional es alentada por el
deseo de promoción.
Limitaciones en la Metáfora de la Organización como Máquina
La concepción de la organización como máquina persigue el control y el orden interno como medio
para lograr el máximo rendimiento. Para ello parten de un mismo postulado: la racionalidad (mecánica
o burocrática). Además, estas concepciones constituyen propuestas o tipos ideales de organización.
Plantean cómo deben ser las organizaciones y no cómo son en realidad.
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!!
!
El problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficaces como
los
robots.
En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien sólo en las condiciones en las cuales las
máquinas también trabajan bien, es decir: a) cuando la tarea a realizar es lineal; b) cuando el entorno
es estable; y c) cuando la parte humana es obediente y se comporta como se le ha asignado.
Limitaciones de la concepción de la organización como máquina
Puede crear formas organizacionales con problemas para adaptarse a las circunstancias.
Puede dar lugar a una burocracia sin límites.
Pueden darse consecuencias no previstas y no deseables.
Posibilidad de efectos deshumanizantes sobre los empleados.
El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y la creatividad.
El exceso de control puede generar descontrol debido a la confusión que genera.
De forma general puede decirse que la consideración mecánica de la organización ha dirigido su empeño
a
la
consecución
de
la
estabilidad
y
el
control
interno,
a
través
de
una
líneas
claras
de
autoridad,
división
del
personal
y
a
su
motivación;
el
papel
de
la
psicología
de
las
organizaciones
estaría
centrado
en
contribuir
a
resolver
los
problemas
organizativos
de
la
producción.
!
!!
!
La consideración de la organización como máquina deja de lado los aspectos psicológicos y sociales.
No obstante, a pesar de las limitaciones expuestas, el sistema de Taylor todavía está presente en la
mente de muchos gerentes.
Müsterberg por su parte, es considerado como el fundador de la Psicología Industrial. Este autor estaba
interesado
en
la
aplicación
del
método
experimental
al
estudio
de
las
diferencias
individuales
dentro
del
ámbito
de
las
organizaciones,
y
en
que
la
Psicología
desarrollara
test
que
midieran
la
posesión
de
las
destrezas
necesarias
para
cada
puesto.
Enfoque Grupal
Dentro de este enfoque, destaca la escuela de las Relaciones Humanas, donde Elton Mayo es el prin-
cipal protagonista, con una postura crítica hacia los enfoques individualistas anteriores de la psicología
industrial.
Una aportación fundamental de este enfoque fue poner de manifiesto la importancia de los fenómenos
grupales
(interacción,
cohesión,
sentimientos
de
pertenencia…)
dentro
de
la
organización.
Mayo advierte también la necesidad de prestar una mayor atención al nuevo planteamiento del problema
de
la
dirección.
Considera
que
son
necesarios
nuevos
métodos
para
conformar
una
élite
administrativa.,
donde
el
liderazgo
y
el
counseling
serían
habilidades
fundamentales.
Otra aportación de Mayo fue la referente a la organización informal. Esta estructura informal, que
surge a partir de las relaciones personales junto a la organización formal planeada y establecida por la
organización, tiene un considerable influjo sobre los individuos. Las presiones de grupo pueden hacer
que los sujetos trabajen más o menos y que acepten o no los cambios. Todo ello pone de manifiesto
que uno de los principales problemas planteados a la dirección sería el mantenimiento del equilibrio
entre organización formal e informal.
Entre los estudios similares que se llevaron a cabo en los años 50, destaca el de Tavistock, que acuñó el
concepto de sistemas sociotécnicos y que concluyó con la idea de que la opción válida no era adaptar
las personas a la tecnología ni al contrario, sino un planteamiento que encajara ambos aspectos de la
mejor manera posible, teniendo en cuenta el ‘todo’ de los factores técnicos y sociales.
Aproximación Motivacional
A lo largo del desarrollo de la psicología de las organizaciones, algunos autores han puesto de manifiesto
que para explicar el comportamiento en las organizaciones hay que tener en cuenta el ajuste
entre las necesidades, deseos y expectativas de las personas, y los de la organización.
En este enfoque se distinguen dos grupos de autores: los que plantean teorías que parten del concepto
de
necesidad,
y
los
que
parten
de
las
expectativas
subjetivas
sujetas
a
los
resultados
de
las
acciones.
Maslow
Propone una jerarquía de necesidades
Alderfer
Teoría ERG; 3 tipos de necesidades:
+ Existencia (fisiológicas y de seguridad)
+ Relación (relaciones sociales satisfactorias)
+ Crecimiento (estima y relación personal)
Estas necesidades NO son activadas necesariamente en un orden concreto.
McGregor
Integra diferentes aspectos:
+ Teoría X (teoría tradicional de la organización con carácter mecanicista)
+ Teoría Y (concepción más humanista; visión más positiva de la persona)
+ Jerarquía de Maslow en tres niveles: necesidades fisiológicas y de seguridad; ne-
cesidades sociales; y necesidades de autorrealización.
La organización debe diseñar tareas y sistemas de dirección que permitan la satisfacción de
esos tres tipos de necesidades y faciliten el desarrollo del potencial del ser humano.
Teorías a partir de las expectativas subjetivas ___________________________________________
Estas aproximaciones no hacen supuestos sobre las necesidades de la gente, sino que proponen que la
gente está motivada a actuar, de manera que los resultados positivos de su conducta serán los mejores
posibles.
La motivación para hacer una tarea estará determinada por el valor que la persona otorgue al resultado
de
su
esfuerzo
(valencia),
multiplicado
por
la
expectativa
que
tengan
de
que
sus
esfuerzos
ayudarán
al
cumplimiento
de
una
meta.
Según este enfoque, las personas dentro de la organización son racionales y antes de realizar una determinada
acción, piensan en lo que deben hacer para ganar recompensas y evalúan lo que dichas
recompensas significan para ellos.
Aproximación Cognitiva
Con matices y desde diferentes fuentes teóricas, algunos autores han defendido que para explicar el
comportamiento en las organizaciones es esencial conocer el conocimiento, la toma de decisiones, las
interpretaciones compartidas y los significados que las personas construimos al interaccionar.
Las ideas básicas que aporta la teoría de la decisión se centran en la consideración del individuo como
un ser con una racionalidad limitada. Esto es que el ser humano no es irracional, ya que trata de lograr
unos objetivos a través de actos deliberados, pero sus decisiones racionales están limitadas debido a
que se ven influidas por factores afectivos y motivacionales.
Algunos autores han enfatizado la idea de que las organizaciones son artificiales, pero también se han
destacado aspectos sociales de la cognición, de forma que una organización es fundamentalmente un
proceso mental compartido.
+ La realidad organizacional es construida por sus miembros a través de procesos cognitivos, sociales
y
políticos.
Aproximación Emocional
La posición más extendida respecto a la relación entre racionalidad y emociones es que ambas se en-
cuentran complejamente entrelazadas, por lo que se deben estudiar conjuntamente con la conducta.
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La noción de compromiso afectivo refiere al apego emocional del empleado, a la identificación con la
organización y a su implicación en ella. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo, continúan
empleados en la organización porque ellos quieren hacerlo.
Otro concepto influyente en el comportamiento organizacional es el denominado trabajo emocional
(Hochchild, 1983), definido como el conjunto de procesos psicológicos y conductas conscientes y/o
automáticas que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresión emocional
o sobre ambas, que regulan las distintas interacciones implicadas en el desempeño de un puesto y que
pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales sobre la expresión emocional asociados
con
el
logro
de
otros
objetivos,
operativos
y/o
simbólicos
de
mayor
orden
(Martínez-Iñigo,
2001).
común
+ Tradicionalmente se agruparon dentro de esta aproximación dos tipos de teorías: las teorías
de la contingencia, y el modelo de las organizaciones como sistemas abiertos. Actualmente
emerge también la consideración de las organizaciones como sistemas complejos.
Principios de la Teoría General de Sistemas
Las organizaciones necesitan importar energía de distintas fuentes del entorno igual que
haría un ser vivo (función relacionada con la entropía negativa).
Igual que en los sistemas abiertos se transforma la energía disponible, las organizaciones
reorganizan los costes creando nuevos productos, entrenado personas, procesando materiales…
Igual que los sistemas vivos entregan algún producto al entorno, las organizaciones aportan
ideas,
productos,
materiales,
etc.,
que
modifican
el
entorno
en
alguna
medida.
La peculiaridad de las organizaciones es que además de sistemas abiertos, son sistemas sociales, y
como tales, se caracterizan más por poseer una estructura de acontecimientos, actividades, roles y
sucesos que por tener un sustento físico.
+ Las organizaciones como sistemas de roles (Katz y Kahn, 1983) trascienden a los individuos; la
organización tiene garantizada la continuidad pese a lo que les ocurra a las personas que las
componen.
El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre los cambios, entre
las relaciones, entre los individuos y la organización, y entre la organización y su ambiente. El ambiente
sólo ofrece un input favorable a la organización en la medida en que ofrece servicios a un coste aceptable.
de las organizaciones, sino que la propia organización exhibe un comportamiento propio al que
también se presta atención (nivel macroscópico).
La conducta organizacional es fruto de las interacciones de sus miembros, relaciones de naturaleza de
tipo bidireccional y constructiva. Asimismo, esta interacción social tiene lugar en forma de procesos
estructurados, diseñados artificialmente.
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+ Lo psicosocial articula lo estructural-organizacional con lo individual.
La organización impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos; éstos no pueden hacer lo
que les venga en gana.
Por medio de la interacción social, los miembros de la organización crean productos colectivos que
después son internalizados por ellos, creando estructuras y fuerzas sociopsicológicas en los individuos.
Así pues, se dan fenómenos que no pueden ser explicados por mera generalización de factores psicológicos
u
organizacionales;
estos
son
los
fenómenos
psicosociales
(Palací,
2005).
que
estas
interacciones
son
bidireccionales
y
constructivas.
Además,
es
también
objetivo
de
la
disciplina
la
intervención
en
el
contexto
organizacional,
anticipando
y
cambiando
los
eventos
que
ocurren
en
torno
al
comportamiento
organizacional.
Psicología ergonómica
Estudia y realiza intervenciones relacionadas con la mejora de las condiciones del ambiente físico
del trabajo, la evaluación de los sistemas más adecuados para presentar los estímulos de información,
la distribución del espacio y los efectos del entorno; todo ello con un fin múltiple: disminuir
los accidentes de trabajo, mejorar los sistemas e incrementar la viveza laboral.
Psicología económica
Su objeto es doble (Quintanilla, 1993): 1) analizar cómo la economía afecta a la conducta en gene-
ral de las personas; y 2) analizar cómo la conducta de las personas afecta a la economía.
Estudio del cambio. Actualmente está cobrando fuerza el desarrollo de teorías y la investigación
empírica
sobre
cuándo
ocurren
las
cosas
y
cómo
cambian.
investigación
multi
y
transnivel.
El Meta-Análisis
Definido como el análisis estadístico de un conjunto de resultados estadísticos obtenidos en una varie-
dad de estudios relativamente homogéneos, con el objetivo de integrar sus resultados. El meta-análisis
como tal, cuenta con ciertas características muy deseables:
a. Precisión. El meta-análisis permite establecer conclusiones sobre el tamaño del efecto, su significación
estadística,
la
variabilidad
de
los
resultados
y
sobre
la
explicabilidad
de
todo
ello.
b. Objetividad. Una regla del meta-análisis es hacer explícitas todas las decisiones que se han ido
tomando a lo largo del proceso.
c. Replicabilidad. Fundamental en el método científico.
a. Unidad focal. Refiere al centro de atención del investigador considerando el objeto de estudio.
b. Nivel de medida. Nivel en que se obtiene información respecto a la unidad focal.
c. Nivel de análisis. Referente a la asignación de datos para el posterior análisis estadístico.
d. Niveles de análisis. Un mismo estudio puede tener en cuenta más de un nivel de análisis.
Los cambios derivados de la concepción actual en la gestión estratégica de los RRHH, afectan también
a los roles de los psicólogos del Trabajo y las Organizaciones. Ulrich (2013) los divide en cuatro:
a. Rol centrado en cuestiones administrativas. Tiene como objetivo los procesos relacionados con
el personal: reclutamiento, selección, formación, planificación de RRHH, etc.
b. Rol centrado en el desarrollo de los empleados. Pone el foco en maximizar la implicación y contribución
de
los
empleados
a
su
organización
de
dos
formas:
atendiendo
y
respondiendo
a
sus
necesidades,
y
diseñando
prácticas
que
mejoren
sus
competencias
(formación,
mentoring…).
c. Rol centrado en la estrategia. El objetivo es alinear las iniciativas relacionadas con la gestión de
los RRHH cono los objetivos estratégicos de la organización.
d. Rol centrado en el apoyo a los cambios. Su objetivo es renovar las organizaciones para hacerlas
más competitivas, a la vez que se procura que el tránsito sea sencillo.
No obstante, las estrategias para aumentar implicación e innovación en ocasiones fracasan. La Psicología
dispone de conceptos para explicar por qué llega a ocurrir esto; p.e. se considera que las prácticas
de gestión que no mantienen intercambios equilibrados y justos con los empleados, generan problemas.
En este sentido, se identifican tres factores que mejoran la percepción de los programas estratégicos
e
incrementan
su
eficacia:
a. Los programas estratégicos deben tener sentido para los miembros de la organización; deben
percibirse como apropiados, racionales y necesarios.
b. Los miembros de la organización deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los
cambios necesarios.
c. Se debe disponer de tiempo, recursos y capacidad suficiente para poder asumir los cambios.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
El interés por el ambiente se inicia en los años 60, al conceptualizarse la organización como un sistema
abierto y en continua interacción con su medio. Por ambiente organizacional se entiende todo aquello
que rodea a la organización, aquello de lo que puede recibir influencias, y aquello sobre lo que puede
actuar. Esas influencia son múltiples y de diferentes características (inmediatas/no inmediatas, tangibles/intangibles,
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gestionar las diferencias culturales debidas a la internacionalización de las empresas, los movimientos
migratorios
o
las
diferencias
intergeneracionales.
Por su parte, la aceleración tecnológica y la globalización han supuesto el desarrollo de nuevos productos
y
servicios,
a
la
vez
que
han
posibilitado
que
muchas
zonas
del
planeta
salgan
del
subdesarrollo.
La
globalización, con sus dos dimensiones (económica y política) se ha considerado como una de las
razones del boom económico de los años 90, aunque también supuso un incremento de la competencia,
la
desaparición
de
muchas
empresas
y
la
deslocalización
a
terceros
países.
Otro elemento del ambiente que ha surgido en los últimos años con fuerza es la dimensión moral,
valores y ética. El rechazo a los errores que han conducido a la actual crisis económica y la emergencia
de nuevos valores, han reforzado la perspectiva ética de la gestión y la llegada de conceptos como el
de responsabilidad social corporativa.
Desde la Psicología se enfatiza el papel de las variables personales, grupales y organizacionales influyentes
en tanto que actúa a través de la interpretación que directivos y otros implicados hacen
de la situación. Desde la perspectiva del procesamiento de la información se han analizado los sesgos
y filtros que actúan en dicha interpretación y en la toma de decisiones.
Sesgos en la percepción del ambiente (Aragon-correa y Sharma, 2003)
Características psicológicas y experiencias personales.
Campo limitado de visión
Selección perceptiva
Interpretación
Realidad construida
Elecciones estratégicas y conductas de la Dirección
Rendimiento organizacional
Heurísticos y sesgos en la toma de decisiones (Hodgkinson, 2001)
Percepción selectiva
Expectativas acerca de una situación que sesgan la percepción,
concentrándola en determinados aspectos.
Correlación Ilusoria
Percepción de que las variables están relacionadas por su proxi-
midad en el tiempo, sin datos que lo confirmen.
Ley de los números
reducidos
Sobreestimación de la representatividad de las muestras disponibles.
Regresión a la media Dejarse llevar por las posturas más centrales, evitando el riesgo.
Pensamiento ilusorio
Énfasis en el grado de control que se tiene sobre las circunstan-
cias.
Heurístico de
disponibilidad
Adoptar decisiones de forma rápida sin esperar a tener toda la
información necesaria.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la organización para
adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones.
+ En la actualidad pueden encontrarse estructuras tradicionales, similares a las desarrolladas durante
los
años
70,
como
la
burocrática,
la
departamental
o
la
adhocracia,
junto
a
otras
más
novedosas
surgidas
con
el
objetivo
de
responder
forma
eficaz
y
flexible
a
las
demandas
actuales.
Organizaciones anoréxicas
La necesidad de ‘hacer más con menos’ está llevando a las organizaciones a reducir sus estruc-
turas, en muchas ocasiones sin analizar su repercusión sobre otros aspectos como el desempeño
o
la
innovación.
Algunos
autores
hablan
de
organizaciones
anoréxicas
en
referencia
a
aquellas
en
las
que
la
reducción
o
eliminación
de
parte
de
sus
elemento
no
produce
una
mejora
de
su
Según Mintberg (1979) la estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados,
como los mecanismos a través de los que se consigue la coordinación. La estructura también refiere a
los niveles jerárquicos y los departamentos que componen la organización.
Peiró (1990) recoge tres aspectos muy relevantes de la estructura organizacional:
a. Diferenciación vertical (o centralización en la toma de decisiones); refiere al número de nive-
les jerárquicos existentes dentro de una organización.
b. Diferenciación horizontal; refiere a la cantidad de unidades diferentes en un mismo nivel.
c. Formalización; grado en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.
Estructuras Tradicionales
Mintzberg (1979, 1997) describe cinco tipos de estructuras básicas:
1. Organización simple. Se caracteriza por su sencillez, tamaño reducido y por estar compuesta
por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Poca diferenciación vertical y horizontal, y
muy baja formalización. Tradicionalmente se han considerado como una fase inicial en el desarrollo
hacia
estructuras
más
complejas.
Son
flexibles y se adaptan a los cambios con facilidad, además suelen gozar de un buen clima
social. Como inconvenientes, carecen de recursos para enfrentarse a determinadas contingencias
y
dependen
excesivamente
de
la
Dirección.
resultados. También supone una menor tecnoestructura y menos personal de apoyo. Las
diferentes divisiones pueden configurarse como formas mecanicistas.
Esta estructura reduce riesgos y costes a la organización central. Como aspectos negativos, la
estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones y los relativos a las estructuras
simples que conforman las diferentes divisiones.
5. Organización innovadora (adhocracia). Se configura como una estructura orgánica que se sirve
ción entre sus miembros, y no hay apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo ni
tecnoestructura. Este tipo de organización puede operar con facilidad, pero en entornos sencillos
sin
elevadas
demandas.
7. Organización política. Puede adoptar diferentes formas pero el aspecto común es la falta de
un mecanismo o forma de coordinación dominante, y la falta de una forma estable de centralización
o
descentralización.
Su
comportamiento
se
caracteriza
por
la
tendencia
de
sus
partes
a
separarse.
conocimiento
Estas organizaciones también se apoyan en las tecnologías de la informa para repartir el conocimiento
entre sus miembros, e introducen herramientas para generar soluciones conjuntas trabajando en
equipo.
Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la información, las personas, los productos, los
servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos.
En este tipo de organización no existen límites de tamaño ya que se puede disponer de personas de
otras organizaciones, y no son de especial relevancia los límites respecto a los niveles, puesto que se
busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. El tiempo y el espacio dejan de ser también
limitantes gracias a las tecnologías de la información.
+ Podolny y Page (1998) definen las organizaciones sin límites como un grupo de actores que
mantienen relaciones repetidas de intercambio con otros, al tiempo que carecen de una autoridad
organizacional
legítima
que
arbitre
y
resuelva
las
disputas
que
pueden
surgir
en
el
mencionado
intercambio.
Uno de los casos más representativos de las organizaciones sin límites son las organizaciones en red .
Las empresas/organizaciones cada vez forman parte de más redes o alianzas estratégicas para desarrollar
determinados
productos
o
servicios.
A
esto
han
contribuido
diferentes
factores:
Rapidez con que un producto se queda obsoleto, lo que conlleva la necesidad de desarrollar
otros nuevos.
Reparto de riesgos.
Estandarización de las normas de producción.
Las multinacionales del tercer mundo o multinacionales emergentes, las cuales han adquirido mucho
poder en los últimos años por su capacidad de penetrar incluso en los países más ricos, representan en
muchos casos ejemplos de alianzas o redes.
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Los procesos de colaboración se impulsan por sí mismos ya que, en términos psicológicos, son intrínsecamente
motivadores
y,
además,
resultan
rentables.
Por último, el auge actual de la economía colaborativa es otro ejemplo de las oportunidades de nego-
cio que aparecen gracias a las nuevas tecnologías y las ventajas de la colaboración. No obstante, un
número relevante de nuevas organizaciones basadas en la colaboración no logra los resultados esperados,
sobre
todo
debido
a
la
falta
de
mecanismos
para
resolver
los
conflictos
que
puedan
surgir.
+ Barslay, Lepp y Zorn (2007) propone 4 medidas de gestión para el éxito de estos planteamientos
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento, estos autores observaron que las empresas
con un mejor rendimiento se caracterizan por generar varios cambios de forma conjunta entre
estructura (reducción de niveles, estructuras basadas en proyectos, descentralización), procesos (modificación
+ En este sentido, aumentos en el rendimiento de más del 60% fueron logrados sólo por las empresas
que
realizan
cambios
en
los
tres
aspectos.
En
aquellas
en
las
que
se
realizaron
cambios
en
sólo
uno
o
dos,
el
rendimiento
mostraba
una
tendencia
al
descenso.
Tierman, Flood, Murphy y Carrol (2002) elaboran un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales
que plantea que, para que no se produzcan efectos no deseados, deben acompañarse de
cambios culturales acordes (aumento del interés por la calidad, orientación al cliente…).
Downsizing
!
!!
!
1
Los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing para las organizaciones, señalan que,
aunque a corto plazo se reducen los costes, a medio plazo es probable que se produzca una caída del
rendimiento, con un efecto general neutro o incluso negativo.
Desde el punto de vista del empleado, se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza
y la lealtad hacia la organización, y un incremento del estrés (tanto en los afectados como en sus
familias) que afecta a la autoestima y a la salud mental.
A nivel de empresa, se constata un incremento del absentismo, de los retrasos y de la intención de
abandonar la empresa, además de pérdida de la experiencia y de los conocimientos de los empleados
que se suprimen, ruptura de las redes sociales, reducción de la creatividad y la innovación, y un impacto
negativo
en
la
atención
a
los
clientes.
Respecto a la racionalidad de la medida, estudios constatan que las consecuencias económicas y sociales
son
más
negativas
cuanto
menos
justificado
está
el
downsizing.
Las
dos
circunstancias
que
mejorar
la
percepción
de
justicia
en
mayor
grado
son
una
caída
de
los
ingresos
y
que
la
empresa
aporte
información
sobre
la
ayuda
proporcionada
a
los
despedidos.
Longitudinalmente se ha observado también que el downsizing provoca cambios en los puestos, concretamente
sobrecarga de trabajo y falta de claridad respecto a las nuevas tareas y objetivos, lo que
conlleva una reducción de la implicación y la satisfacción, además de efectos negativos sobre la salud.
Otro aspecto muy relevante es el efecto del downsizing sobre los empleados que permanecen en la
organización (denominados supervivientes). El denominado síndrome del superviviente se define como
el
conjunto
de
percepciones,
actitudes
y
sentimientos
que
se
dan
en
los
empleados
que
siguen
en
la
y alivio. Todos estos síntomas se agravan si el proceso de downsizing se percibe como algo caótico.
Sugerencia para reducir las consecuencias negativas del downsizing (Cascio y Wynn, 2004)
Analizar cuidadosamente su racionalidad.
Considerar las ventajas de la situación previa.
Consultar a los implicados antes de tomar decisiones.
Plantear el downsizing como último recurso.
Asegurarse de que la situación y las decisiones se perciben como justas.
Comunicar las decisiones de forma adecuada.
Instruir en nuevas formas de actuar para mejorar productividad e innovación.
Examinar cuidadosamente cómo proceder en base a los cambios de estrategia y la situa-
ción del entorno.
Procurar que los supervivientes tengan razones para mantenerse en la organización y se-
guir colaborando de manera activa.
1
En general expresa una serie de estrategias orientadas a lograr el tamaño organizacional óptimo, aunque en
rigor, significa una reducción del personal de la organización y una reestructuración en consecuencia.
!
!!
!
Algunas de las consecuencias del downsizing se observan también cuando aumenta la organización. Casos
como
fusiones
o
adquisiciones
pueden
generar
una
reducción
de
la
implicación
con
la
nueva
empresa,
4. Debido al empleo generalizado del downsizing, trabajar para una gran empresa ya no es
una garantía.
5. La implantación de la tecnología supone que aumenta la demanda de trabajadores del
conocimiento.
6. Se deben plantear nuevos contratos psicológicos, debido a que ya no se puede ofrecer
estabilidad, promoción o desarrollo profesional al estilo tradicional, para captar a los mejores
empleados.
El reclutamiento, además, puede realizarse mediante procedimientos informales o formales. Los primeros
más exacta a los posibles candidatos; la información viene de dentro de la empresa. Los
procedimientos formales están más institucionalizados (p.e. anuncios, bolsas de empleo…).
+ Se ha detectado que la tasa de abandono es mayor en los casos de reclutamiento formal, lo
cual se ha explicado a través del grado de realismo de la información, que permitirá un mejor o
peor ajuste de las expectativas; así, éste será menor en el caso de los métodos formales, que
proporcionan una información no tan correcta y precisa como las fuentes informales.
Actualmente, las nuevas tecnologías de la información han cambiado el paradigma de búsqueda de
candidatos. El denominado e-recruiting tiene como ventajas para los usuarios la facilidad para buscar
ofertas e inscribirse, además de proporcionar acceso a más información sobre la empresa a la que se
presenta una candidatura. Para la empresa, la automatización en la recepción, filtrado y clasificación
curricular, han reducido ampliamente el tiempo y los costes que tradicionalmente requerían estas
tareas.
Wanous (1992) propone el reclutamiento realista y la técnica de las expectativas realistas del puesto,
que incluyen ciertas sugerencias para evitar el problema del reclutamiento tradicional:
Dar al aspirante tanto información positiva como negativa del puesto y de la organización.
Atender a las etapas posteriores a la incorporación.
Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.
Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su puesto y el clima y cultura
organizacional.
Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.
Técnica ELP (Expectation Lowering Procedure)
Esta técnica complementa el reclutamiento realista y consiste en la reducción de expectativas.
La técnica propone hacer saliente al empleado la importancia de tener una visión realista de su
nuevo puesto y el peligro de ‘esperar demasiado’.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en réplicas a pequeña escala de algunas
de las tareas más importantes del puesto al que se aspira. La diferencia entre ambas es que la muestra
de trabajo es más específica que la simulación, mientras que esta última puede utilizarse para un mayor
número
de
puestos.
métodos de evaluación y son procedimientos más complejos que una simple simulación.
Los
centros
de
evaluación
son
una
metodología
muy
potente
para
predecir
el
rendimiento.
No
obstante,
ofrecen
muy
poca
información
sobre
la
realidad
del
puesto
a
desempeñar
ya
que
las
situaciones
planteadas
son
muy
genéricas.
La entrevista es la forma más habitual en la que los candidatos reciben expectativas de la organización.
La entrevista se considera un procedimiento de comunicación semiestructurado y bidireccional. Un
punto importante a tener en cuenta es que los aspirantes suelen estar muy atentos a las características
del
entrevistador,
las
cuales
pueden
generalizar
al
resto
de
la
organización.
+ Las entrevistas estructuradas, basadas en el análisis de los factores más relevantes del puesto,
tienen una mayor capacidad predictora del desempeño que las no estructuradas.
LA SOCIALIZACIÓN
El Concepto de Socialización Organizacional
Una concepción integradora que goza de elevado consenso a la hora de definir el constructo de socia-
lización organizacional es el que lo entiende como el proceso por el que las personas aprenden los
valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol
organizacional y participar como miembros activos en la organización.
Esta socialización también ha sido entendida como el proceso mediante el que la organización influye
en sus empleados, una absorción del individuo por la organización. No obstante, se considera que
siempre va acompañada de un proceso de individualización, de incidencia de los individuos sobre su
propio rol y sobre la organización.
Tácticas de Socialización
La organización, de una manera premeditada o no, influye sobre el comportamiento de las personas
que acceden a ella. En este sentido, Van Maanen y Schein (1979) introdujeron el concepto de tácticas
de socialización, definiéndolas como formas de organizar las experiencias de los individuos que se
incorporan a una organización o realizan la transición de un rol a otro.
+ La tácticas pueden ser seleccionadas deliberadamente por la dirección, o pueden ser utilizadas
de una manera espontánea representando procedimientos establecidos a través de la costumbre
en
la
organización.
En la compleja realidad organizacional, cualquier tipo de táctica se encuentra entremezclada con otras
y con otros múltiples procesos, lo que hace que una forma pragmática de analizarlas sea procediendo
a su dimensionalización. Van Maanen y Schein identificaron seis dimensiones en las tácticas de socialización:
Contexto Contenido Contexto social
1. Colectivas VS Individuales. Esta dimensión varía en términos del contexto en el que la organización
proporciona
información
a
los
nuevos
miembros.
En
las
tácticas
colectivas
las
experiencias
de aprendizaje son comunes para un grupo de empleados noveles; las tácticas individuales,
en
cambio,
dan
a
cada
nuevo
miembro
un
único
conjunto
de
experiencias.
Las
tácticas
individuales
se
utilizan
con
más
frecuencia
en
la
socialización
para
roles
complejos.
y
aprenden
sobre
el
mismo
puesto.
5. Seriales VS Disyuntivas. En los procesos seriales, los miembros con experiencia actúan como
modelos para los nuevos miembros, lo que proporciona cierta transmisión en el desempeño
de los roles y una cierta estabilidad en los patrones de conducta, valores y actitudes de dichos
roles. En las tácticas disyuntivas los nuevos miembros deben desarrollar sus propias definicio-
nes de las situaciones debido a que no existen roles similares accesibles.
6. Investidura VS Despojamiento. Esta dimensión refiere al grado en que los empleados noveles
se sienten respaldados por los miembros de la organización con experiencia. Las tácticas de investidura
buscan aprovechar las capacidades y habilidades del nuevo miembro, sin pretender
cambiarle. Las tácticas de despojamiento buscan la eliminación o neutralización de ciertas características
Numerosos estudios proponen que todas estas dimensiones pueden agruparse en dos dimensiones
más generales: una dimensión más institucionalizada que comprendería las colectivas, formales, fijas,
seriales e investidura, y una más individualizada que incluiría las individuales, informales, variables,
disyuntivas y despojamiento.
La
respuesta
innovadora
se
caracterizaría
por
alterar
las
estrategias
prácticas
y
buscar
nuevos
conocimientos
sobre
los
que
basar
los
roles;
la
respuesta
conservadora
acepta
los
roles
tal
y
como
son
presentados
o
han
sido
tradicionalmente
desempeñados.
Según Jones (1986), el cual recibe apoyo de numerosos estudios empíricos posteriores, si las tácticas
comunican que las expectativas de rol están claras y asentadas, es menos probable que se produzca
innovación de rol. Sin embargo, si las tácticas comunican que las expectativas de rol no están lo suficientemente
claras, entonces hay mayor probabilidad de que se utilice la innovación como medio de
ajuste.
Las diferencias individuales también pueden modular las relaciones entre las tácticas de socialización y
las respuestas de las personas. En concreto, las tácticas de socialización institucionalizadas proporcionan
orientaciones considerablemente más conservadoras cuando los empleados poseen bajos niveles
de autoeficacia; ante estas tácticas, la percepción de apoyo organizacional no es muy relevante. Cuando
Los resultados de distintos estudios muestran que las estrategias de socialización más institucionaliza-
das se relacionan de forma positiva con un mejor ajuste general al trabajo y a la organización, con la
satisfacción, el compromiso y el rendimiento, y negativamente con la intención de abandono, el conflicto
y
la
ambigüedad
de
rol.
Todo
ello,
al
menos,
en
lo
referente
a
la
incorporación/adaptación
iniciales
al
nuevo
rol;
resulta
razonable
pensar
que
estas
preferencias
serán
diferentes
una
vez
que
el
trabajador
haya
adquirido
los
esquemas
adecuados
para
interpretar
la
nueva
situación.
Etapas de Socialización
La aproximación tradicional al estudio de la socialización organizacional la caracteriza en una serie de
etapas que iniciarían antes de la incorporación a la organización, finalizando cuando el empleado llega
a adquirir las habilidades, conductas y valores que permiten calificarlo como miembro integrado. Nelson
(1990),
a
partir
de
la
síntesis
de
Fisher
(1986),
contempla
3
etapas:
una aceptación mutua y se establecen la aportación mínima con que cada parte debe
contribuir para mantener adecuadamente la relación.
Etapa 2. Encuentro (también acomodación, confrontación inicial o ajuste)
De una duración media de 3-4 meses, supone el encuentro con la realidad del nuevo puesto, y
se considera la etapa más crucial para la socialización efectiva. Esta etapa incluye el aprendizaje
inicio de los contactos sociales con los compañeros, identificación de las conductas deseables
e
indeseables,
etc.
Nelson
y
otros
autores
describen
esta
etapa
como
‘shock
de
la
realidad’.
En
esta
fase
la
persona
recién incorporada se enfrenta con un nuevo ambiente capaz de suscitarle estrés y sentimientos
de
incomodidad.
Etapa 3. Adquisición y cambio (también metamorfosis o adaptación)
En esta fase es en la que se llega a ser un miembro activo de la organización y la aceptación
como tal. Para ello se exige un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones
con
la
relación
establecida
en
el
contrato
psicológico
establecido
en
la
1ª
fase.
Contenidos de la Socialización
Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial de la socialización, se plantea la cuestión
de cuáles son los contenidos de dicho aprendizaje. Respecto a esto, Fisher (1986) identificó cinco tipos
de aprendizaje y de cambios que podían ocurrir durante el curso de la socialización:
1. Aprendizaje inicial; identificación de qué debe aprenderse y de quién.
2. Aprendizaje sobre la organización.
3. Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.
4. Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo.
5. Aprendizaje personal sobre uno mismo.
Taormina (2004) elabora una teoría que distingue cuatro dominios de aprendizaje (o campos conceptuales)
superpuestos, que se ajustan dentro de un proceso global. Estos dominios contienen tanto
elementos de contenido como de proceso, suceden de forma continua y simultánea, y en una variedad
de niveles y/o cantidades para cada empleado que varían en el tiempo. Estos dominios son:
1. Entrenamiento. Acto, proceso o método mediante el que se produce el desarrollo de destrezas
y
habilidades
requeridas
para
llevar
a
cabo
el
trabajo.
Taormina
señala
que
lo
más
relevante
es que el entrenamiento es, por una parte, una actividad que proporciona la organización
para socializar a los empleados, y, por otra, algo que es vivido por los empleados como un esfuerzo
de
la
organización
por
socializarles.
Aún
siendo
un
proceso
continuo,
habitualmente
la
cantidad
que
dedican
al
entrenamiento
los
nuevos
empleados
es
muy
superior
al
inicio
que
un
tiempo
después.
También
será
superior
si
se
introducen
nuevos
equipos/tecnología,
o
cuando
se
desee
promocionar.
+ Todas las organizaciones tienen un sistema social particular. El nuevo empleado necesita
conocer
las
líneas
de
poder
formales,
informales
y
políticas,
así
como
el
lenguaje
e
historia
de
la
organización;
parte
de
su
éxito
posterior
dependerá
de
este
conocimiento
y
de
su
comprensión.
3. Apoyo de los compañeros. Apoyo emocional, social o instrumental que proporcionan otros
empleados de la organización (tanto del mismo estatus como de niveles jerárquicos superiores).
en
el
puesto.
Cuando
un
empleado
percibe
que
sus
metas
son
inalcanzables,
puede
conducirle
Resultados de la Socialización
A nivel individual, puede afirmarse que el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de
socialización. El aprendizaje es resultado proximal de la socialización; las actitudes y conductas laborales
son
resultados
distales.
Según los dominios descritos y que son resultado de la socialización (entrenamiento, comprensión,
apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro), Taormina afirma que altas evaluaciones en ellos,
debería correlacionar positivamente con altos niveles de satisfacción, implicación con el trabajo y
compromiso, y negativamente con el burnout.
El éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral, con distintos indicadores
afectivos,
actitudinales
y
conductuales
(p.e.
satisfacción
laboral
general),
motivación
interna,
implicación,
intención
de
permanencia…).
Otro
de
los
resultados
de
la
socialización
es
el
desarrollo
de
capital
psicológico.
Respecto al desarrollo del contrato psicológico como consecuencia de la socialización, dicho contrato
debe entenderse como algo dinámico, abierto y no definitivo.
!
!!
!
+ Según Rousseau (1989), el contrato psicológico es un esquema cognitivo flexible, un conjunto
de creencias individuales en los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio recíproco
entre
una
persona
y
otra
parte.
Conforme ganan en complejidad, los contratos psicológicos parece que se vuelven también más estables.
Según Topa (2004) las promesas y obligaciones recíprocas que conforman un contrato psicológico,
parecen situarse en un continuo con dos polos: intercambios de tipo relacional e intercambios de tipo
transaccional. Los primeros buscan un compromiso indefinido basado en la confianza; los transaccionales
conllevan
una
implicación
limitada
y
parecen
centrarse
más
en
los
beneficios
directos
e
inmediatos.
Topa añade otra dimensión, de carácter ideológico, el compromiso moral, centrada en los valores y
presente en muchos (si no en todos) los acuerdos de empleo.
individuo.
se ha observado que funciona como variable mediadora entre otras variables como el
liderazgo, el apoyo social laboral y el engagement.
RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
La socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales de distinta índole en el
entorno socio-laboral (congnitivo-actitudinal, motivacional y social). Así, el nuevo empleado y la organización
!
!!
!
Entronca con esto el concepto de regulación homeostática, según el cual, el estado ideal es el de ajuste
y equilibrio, y que cualquier alteración de dicho estado conllevará conductas para recuperar la situación
de equilibrio previa.
Palací (2005) describe determinados aspectos sobre los retos/dificultades de los nuevos miembros de
una organización, y sobre las diferentes estrategias de afrontamiento posibles:
con seguridad asociados a esa mayor capacidad para hacer frente a las demandas del
puesto, que se traduce en una mayor satisfacción laboral y un mejor bienestar personal.
Adaptación a la cultura de la organización
La cultura organizacional engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos
de los miembros de la empresa, y la forma en que normalmente se interpretan los acontecimientos.
La
congruencia
entre
los
deseos
específicos
de
la
persona
y
la
capacidad
de
dicha
cultura/clima
Por
su
parte,
el
empleado
debe
conocer
las
líneas
de
poder
formales
e
informales,
puesto
que
su
éxito dependerá de su capacidad para comprender las reglas de este entorno social y relacionarse
dentro
de
él.
a) conflicto relacional (referente a las relaciones personales), que aparece cuando las partes
en
litigio
muestran
una
incompatibilidad
personal
en
gustos,
ideas
o
valores,
lo
que
da
lugar
a
tensión,
enemistad
y/u
hostilidad;
b) conflicto de tarea, que aparece cuando existen diferencias en los puntos de vista, ideas
u opiniones acerca de una decisión necesaria o una tarea concreta. El conflicto de tarea
puede
evolucionar
a
tipo
relacional.
organización,
el
desajuste
respecto
a
las
expectativas
iniciales,
lleva
a
la
decepción,
con
importantes
efectos
sobre
la
satisfacción,
el
compromiso
y
la
intención
de
permanencia.
El
problema
adquiere
una
mayor
trascendencia
si
se
trata
de
un
incumplimiento
de
promesas
más
que
de
expectativas
(ruptura
del
contrato
psicológico).
Todos
estos hechos provocan que los empleados cambien sus actitudes positivas iniciales
hacia la empresa por otras menos favorables.
Claridad con el rol asignado
El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición
ocupada.
La
experiencia
de
muchos
nuevos
empleados
coincide
en
señalar
la
dificultad
en
lograr
la
claridad
de
las
funciones
y
responsabilidades
que
les
son
asignadas.
Los
nuevos
empleado
tienen
la
necesidad
de
definir
su
rol,
clarificar
sus
roles
en
su
grupo
de
trabajo,
definir
qué
tareas
van
a
realizar,
y establecer sus prioridades y la forma de distribuir las tareas que les corresponden.
En base a esto es como averiguan los tipos de conocimientos y habilidades que van a necesitar
para un correcto desempeño.
La claridad de rol está asociada positivamente con la satisfacción, el compromiso y el desempeño.
sobre la integración del nuevo empleado. Entre dichos factores se incluyen, por ejemplo,
que permiten adaptarse y/o cambiar la situación. Incluso puede llegarse al bloqueo
emocional o a distorsionar el estímulo desencadenante de dicha incertidumbre.
Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas de afrontamiento que pueden ejercer las
personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo:
1. Trabajar más horas (más horas de jornada, menos vacaciones, menos descansos…).
2. Cambiar los procedimientos de trabajo a los que se estaba habituado.
3. Redefinir el puesto. Lo que puede significar realizar únicamente las tareas en las que el em-
pleado se siente cómodo o para las que se encuentra capacitado.
4. Delegar responsabilidades.
5. Tomar ayuda de otros para realizar las tareas.
6. Buscar información. Este es un tipo de afrontamiento que se centra en cambiar las condiciones
psicológicas de la incertidumbre que causa el nuevo puesto. Además, es una estrategia que
ayuda a compensar el déficit de información existente. Como formas de buscar información se
incluyen, entre otras, las preguntas abiertas, la observación y el ensayo.
7. Buscar apoyo social. Consiste en buscar una reducción del estrés/ansiedad mediante la corroboración
de
las
habilidades
propias
por
parte
de
amigos
y/o
compañeros.
El concepto de cultura organizacional, centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus propias
organizaciones,
es
una
pieza
fundamental
para
comprender
muchos
procesos
psicosociales
que
se
viven
dentro
de
ellas.
Los
procesos
psicosociales
asociados
a
la
emergencia
de
la
cultura
organizacional
influyen
en
las
actitudes
y
conductas
de
las
personas,
a
nivel
individual
y
a
nivel
grupal.
+ Con frecuencia los profesionales de la gestión de los RRHH recurren al concepto de cultura organizacional
para
describir
e
interpretar
los
acontecimientos
de
la
vida
cotidiana
de
la
organización.
La cultura organizacional tiene una fuerte vinculación con el lenguaje. Una cultura determinada se
expresa con un lenguaje específico (jerga, abreviaturas, siglas…) que sus miembros manejan con fluidez.
El lenguaje organizacional, a su vez, depende mucho del contexto cultural. Por último, es obvio
que la expresión del yo se realiza en gran medida a través del lenguaje, por lo que se deduce que el
lenguaje organizacional juega un papel muy relevante en el desarrollo de la identidad organizacional.
A pesar de las numerosas definiciones de cultura organizacional y sus discrepancias, se podría decir
que existen dos grandes líneas, una más antropológica y otra más orientada a lo cuantificable (más
propia de los RRHH), que enfatiza más los valores y las normas.
+ Para la segunda, el interés se centra en mostrar la relación causal entre cultura y rendimiento/efectividad
organizacional.
propuesto
a
los
nuevos
miembros
como
el
modo
correcto
de
percibir,
pensar
y
sentir
en
relación
con
estos
problemas’.
Esta definición implica que la conducta manifiesta (aun no siendo parte directamente de la
cultura organizacional), está claramente influida por las asunciones e ideologías básicas que la
gente sostiene.
Schein no especifica el tamaño de la unidad social al que puede aplicarse el concepto de cultura,
pero
sugiere
que
existen
culturas
y
subculturas.
Estas
últimas
anidan
dentro
de
las
organizaciones
y dan vitalidad a los grupos internos. Las subculturas suelen ser muy dinámicas en el
seno de la cultura organizacional.
Brújula
Debido a que la cultura organizacional dirige y guía hacia las prioridades de la
organización.
Pegamento social
Surge del hecho de que las ideas compartidas, los símbolos y los valores, son
fuentes de identificación con el grupo y la organización, lo que previene la
fragmentación organizacional.
Vaca sagrada
Las creencia básicas y los valores que están en el corazón de la organización,
mueven el compromiso más fuerte de las personas.
Regulador
afectivo
Refiere a que la cultura ofrece guías que indican/sugieren cómo pueden o
deben expresarse las emociones y afectos en un contexto organizacional específico.
El interés por la cultura organizacional gana fuerza a partir de la publicación de tres obras: ‘La teoría Z:
cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés’; ‘Cultura corporativa: los ritos y
rituales de la vida corporativa’; y ‘En busca de la excelencia’.
+ El argumento común a los tres textos era que las culturas organizacionales fuertes estaban
asociadas a la eficacia organizacional.
Capas o Niveles de la Cultura Organizacional
Se ha propuesto que la cultura tiene varias capas o niveles que varían a lo largo de un continuo de
accesibilidad y subjetividad. Según el modelo de Schein (1992) estas capas son tres:
1. Artefactos observables; realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que re-
presentan manifestaciones de profundas asunciones o ideologías. Incluyen los ‘productos visibles’
Existen
diversas
clasificaciones
pero
hay
cierto
consenso
en
considerar
que
hay
al
menos
cuatro
grandes
categorías
de
artefactos
culturales:
símbolos,
realizaciones
tangibles,
narraciones
y
prácticas.
2. Valores defendidos; son aquellos valores que son específicamente adoptados por la dirección
o por la organización como un todo. Por oposición, los valores promulgados son aquellos que
se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La distancia entre unos y otros se
relaciona con las actitudes y conductas de los miembros de la organización.
3. Creencias básicas o subyacentes; son elementos inobservables. Muchos de ellos comienzan
siendo valores, pero luego acaban dándose por sentado. Estos supuestos raramente se someten
a debate, lo que hace muy complicado que cambien. Las conductas que van contra estos
supuestos suelen verse como inaceptables o inconcebibles.
Schein explica que desafiar estos supuestos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva
ya que les funcionan como clarificadores de la realidad organizacional (identificar lo importante,
cómo
reaccionar
emocionalmente,
anticipación
a
diversas
circunstancias…).
Rousseau (1990) propone un modelo alternativo al de Schein. Contempla las mismas capas, a las que
añade dos más entre ‘artefactos’ y ‘valores defendidos’; estos niveles son: a) patrones observables del
comportamiento; y b) normas conductuales. En una situación ideal, cabría esperar que ambos coincidieran
con
exactitud;
en
la
realidad
la
coincidencia
no
es
ni
mucho
menos
perfecta.
El aprendizaje de los supuestos básicos compartidos que forman el núcleo de la cultura de la organización
!
!!
!
La cultura proporciona un marco de interpretación del comportamiento de las personas en las organizaciones.
!
!!
!
No obstante, es evidente que , a pesar de sus diferencias, hay un solapamiento entre cultura y clima organizacional,
y
que
existen
vínculos
entre
ambos
constructos.
Las creencias normativas (de las que se desprenden las conductas normativas), son aquellas cogniciones
que
una
persona
tiene
acerca
del
comportamiento
que
se
espera
de
él
en
cuanto
miembro
de
una
organización.
y cumplir con ellas. Estos estilos se representan alrededor de una circunferencia en la que la distancia
entre
estilos
representa
su
grado
de
semejanza.
Los resultados de los estudios realizados con el OCI han mostrado que:
b. El uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento y el uso de sistemas de objetivos claros,
correlaciona positivamente con la cultura constructiva, pero negativamente con la pasivodefensiva.
d. Los tres tipos de culturas correlacionan significativamente con los resultados en los planos personal
como
los
ritos
y
los
eventos
compartidos.
Respecto a los rituales en la organización, puede decirse que su importancia es enorme; no todo se
transmite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado. Los rituales tienen la función de
perpetuar las normas conductuales; aquellas conductas que son deseadas y permitidas, se repiten en
forma pública de manera periódica. Entre los rituales de empresa más importantes destacan:
Rituales de acceso o iniciáticos (entrada). El principiante recibe aquí la cultura del conjunto.
Actualmente se constata una pérdida progresiva de los rituales de iniciación, lo que conlleva
una mayor dificultad en la unión con el grupo. Muchas organizaciones implementan programas
de
acogida
para
subsanar
este
déficit.
Rituales de celebración, fiesta y anticipación (caos). Son importantes en la cimentación del orden.
Estos ritos suponen una ruptura puntual del orden establecido, además de una vivencia
grupal.
Rituales de salida. Estos rituales han sido siempre los menos atendidos puesto que se considera
que
el
que
va
ya
no
tiene
influencia
sobre
los
que
se
quedan.
El
ritual
de
salida,
no
sólo
a
nivel
organizacional,
tiene
como
función
procesar
la
pérdida
de
algo
que
se
considera
parte
de
la
propia
vida.
Son
casos
de
este
tipo
la
destitución,
el
cese,
el
despido
y
la
jubilación.
Otros rituales, como son los de aproximación, los de entrega de premios o los de grupalidad (p.e. una
fotografía de grupo), pueden ser excelentes formas de rebajar la tensión.
LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
La identidad organizacional representa la forma en la que los integrantes de la organización se definen
a sí mismos como grupo social en relación con el ambiente externo a la organización, y a cómo entienden
sus
diferencias
con
sus
competidores
y
colaboradores
dentro
de
la
misma
organización.
Las
personas
expresan
sus
concepciones
del
yo
dentro
de
la
organización.
!
!!
!
Los integrantes de una organización dan forma a la identidad organizacional, y a su vez, son modificados
por ella.
La identidad organizacional implica que los miembros de la organización comparten la visión de que
ésta posee unos rasgos distintivos, los cuales son perdurables en el tiempo. Debido a esto, puede ocurrir
que si una organización atraviesa cambios culturales, éstos puedan poner en peligro la identidad
organizacional y, por tanto, la identificación de sus integrantes con ella.
A la hora de explicar cómo se desarrolla la identificación organizacional, se ha insistido en que dentro
de las organizaciones hay una serie de intercambios simbólicos, referente a que los significados que
tienen las tareas, procesos y objetos no están dados de antemano, sino que se construyen a través de
las interacciones entre las personas.
+ Con frecuencia los objetos sobre los que se centra la interacción no tienen sólo un significado
por lo que son en sí mismo, sino también por lo que representan dentro de la organización.
de valores, actitudes y demás creencias dentro del yo como principios guía (yo creo). La
aceptación de la categoría no implica necesariamente la aceptación de los valores y actitudes.
d. Similitud con la identificación individual. La identificación con un grupo es similar (hasta cierto
punto) a la identificación con una persona en particular. En ambos casos uno define cierta
parte de su yo por su referencia a otras realidad social.
El Por Qué de la Identificación Organizacional
!
!!
!
Según la Teoría de la Identidad Social (Tajfel, 1978; Tajfel y Turner, 1979), las personas nos identificamos
con las categorías sociales, en parte, para mejorar nuestra autoestima.
La identidad social de las personas en el ambiente laboral se puede deber no sólo a la organización,
sino también a su grupo de trabajo, departamento, sindicato, grupo de edad, etc.
+ Se ha distinguido entre organizaciones en las que las personas comparten una identidad
común a través de todas las unidades menores (organizaciones holográficas) y organizaciones
en las que las personas desarrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o
unidad más pequeña.
Existen varios factores que pueden influir de una manera determinante en la identificación con los
grupos, tanto dentro como fuera de las organizaciones laborales:
Distintividad. La medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más diferenciado
sea un grupo, más probable es que la gente se identifique con él. En el interior de
una empresa, la distintividad en los valores y las prácticas grupales está moderada por la claridad
de
los
territorios
de
cada
grupo
y
de
sus
fronteras.
Factores asociados a la formación del grupo. Tales como la interacción entre las personas,
semejanza, vinculación, proximidad física, objetivos compartidos, amenazas compartidas, historia
común, etc. Todos ellos son factores moduladores, aunque se ha señalado que no se
constituyen como necesarios para que la identificación ocurra.
entronca
directamente
con
el
factor
de
prestigio
mencionado
en
el
punto
anterior.
En segundo lugar, el tamaño relativo del grupo también es un importante determinante en la identificación.
La
gente
busca
el
balance
óptimo
entre
dos
necesidades
contrapuestas,
la
necesidad
de
pertenencia
(inclusividad)
y
la
necesidad
de
distintividad
(exclusividad).
La
identificación
con
grupos
grandes
facilita
la satisfacción de la pertenencia, pero es más amenazante para la distintividad; los grupos pequeños
La presencia de miembros de otros grupos y la medida en que son categorizados por su pertenencia
a
dichos
grupos,
puede
hacer
saliente
la
pertenencia
y
la
identificación
con
un
grupo
específico.
por diversas razones: 1) los grupos de trabajo, por su menor tamaño, son focos de identificación
más probables que la organización como un todo; 2) es más probable compartir/tener en común diferentes
aspectos
con
los
miembros
de
un
grupo
de
trabajo
que
con
la
organización
en
su
totalidad;
3)
es
más
probable, dentro del contexto organizacional, que se haga más saliente la pertenencia al grupo
que a la organización, debido a que es más habitual relacionarse con miembros de otros grupos dentro
de la organización, que con miembros de otras organizaciones.
La identificación con el grupo es un aspecto a tener muy en cuenta en el estudio del comportamiento
de las personas en el trabajo ya que puede tener consecuencias muy marcadas.
La fuerza de la identificación con el grupo puede impedir la movilidad interna.
Puede dar lugar a sentimientos de competitividad entre diferentes grupos, lo cual no siempre
resulta algo positivo.
La intervenciones diseñadas para aumentar la identificación pueden ser menos efectivas si se
llevan a cabo a nivel de organización que si se hacen a nivel de grupo.
Si las normas del grupo de trabajo difieren sustancialmente de las de la organización, la identi-
ficación con el grupo puede resultar muy perjudicial para el funcionamiento organizacional.
y significativa. Los rasgos prototípicos no sólo sirven para describir a los otros, sino también
para describirnos a nosotros mismos y para dar forma a nuestra propia conducta.
+ (Haslam, 2004) La identidad organizacional sirve como fuente de normas y valores, los cuales
guían nuestro comportamiento tanto en los encuentros con los miembros del endogrupo como
con
los
del
exogrupo.
Por su parte, la Teoría de la Identificación Social indica que la identificación puede surgir incluso en
ausencia de cohesión entre los individuos, de semejanza o de interacción cotidiana, y aún así, tener un
poderoso impacto sobre el afecto y las conductas.
Como consecuencias generales de la identificación grupal, puede señalarse que:
La identificación social lleva a los individuos a elegir actividades que son coherentes con aque-
están a menudo restringidos por su carácter anidado. Aún así, también pueden darse conflictos
entre
identidades
anidadas.
En las empresas, los conflictos derivados de esas identidades múltiples pueden resolverse, básicamente,
mediante
las
siguientes
estrategias:
a. Definirse a uno mismo a partir de la identidad más saliente o destacada, o a partir de algún
atributo personal. También puede utilizarse una jerarquía de identidades.
b. Puede postergarse o dejarse de lado provisionalmente la identidad que es menos apoyada por
el ambiente para minimizar el conflicto.
c. Desvincularse cognitivamente de las identidades que se contraponen, lo que ayuda a no percibir
el
conflicto.
d. Realizar un afrontamiento secuencial, lo que evita tener que resolver las inconsistencias.
Todo esto es mucho más sencillo cuando las identidades están segregadas; cuando hay solapamiento
entre identidades, resolver los conflictos entre ellas se vuelve muy complejo, pudiendo darse fallos en
su integración que conduzcan a un doble rasero, hipocresía u olvido selectivo.
sus
fracasos,
mientras
que
se
aplica
el
patrón
inverso
al
exogrupo.
!
!!
!
Se ha encontrado que cuanto más parecidos y comparables son los grupos, más fácil es que surja entre
sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo.
Hay quienes afirman que es más fácil que surja hostilidad entre grupos que entre personas individuales.
Incluso
puede
decirse
que
las
relaciones
endogrupo-exogrupo
están
marcadas
por
la
competición
y
la
hostilidad,
incluso
en
ausencia
de
motivos
objetivos
de
conflicto.
Un último aspecto a tener en cuenta es la asimetría en la dinámica de las relaciones grupales. Así, un
grupo de alto estatus se siente menos amenazado que los de estatus más bajo, por lo que necesita
menos del favoritismo endogrupal y de la afirmación positiva.
+ La indiferencia que se deriva de esta menor necesidad de afirmación positiva quizá suponga
una de las mayores amenazas para la identidad de los grupos de bajo estatus.
Todo lo expuesto sugiere una serie de conclusiones concretas. Primero, dado que los grupos (al igual
que las personas) buscan compararse con sus semejantes, las comparaciones intergrupales tienden a
quedar restringidas a exogrupos próximos, similares o salientes. Segundo, los grupos pueden hacer
múltiples comparaciones a la vez y en distintas dimensiones, lo que les permite mantener el favoritismo
endogrupal en los aspectos que les interesan, y conservar una imagen positiva del exogrupo en
dimensiones que les resultan irrelevantes. Y tercero, las diferencias en la distribución de recursos pueden
verse
como
legítimas
y/o
institucionalizadas
por
los
grupos
de
menor
estatus,
lo
que
hace
menos
probable
que
muestren
favoritismo
endogrupal.
!
!!
!
El liderazgo en las organizaciones se puede definir ‘como el proceso de influir en otras personas de tal
forma que se las anima a contribuir voluntariamente en la consecución de los objetivos organizacionales’
(Reicher, Haslam y Hopkins, 2005).
El liderazgo consiste en lograr que los empleados internalicen los objetivos propuestos como válidos,
apropiados y correctos. No consiste esto en la obediencia ni en el logro por imposición o fuerza bruta;
la influencia conseguida únicamente a través del uso del poder coercitivo no se puede denominar liderazgo.
conceptos como el liderazgo transformacional (Bass, 1985), a partir del cual se desarrollarían
otras ideas como la del liderazgo carismático e inspiracional. No obstante, y a pesar de su confirmación
empírica, estos nuevos modelos tampoco estaban exentos de críticas, ya que se demostró que existían
líderes que, aunque daban el perfil transformacional y conseguían resultados superiores a los esperados,
dichos
resultados
sólo
les
beneficiaban
a
ellos,
perjudicando
a
terceros,
a
la
sociedad
e
incluso
a
la
propia
organización
(líderes
pseudo-transformacionales).
interés por modelos de liderazgo alternativos que tuvieran en cuenta la ética y el bien común,
además del logro de objetivos (aquí se sitúan, entre otros, el mencionado liderazgo ético, y el liderazgo
de servicio).
Otro factor que propició la aparición del modelo de Liderazgo Auténtico, fue el surgimiento de la Psi-
cología Positiva. Salanova, Martínez y Llorens (2005), definen la Psicología Organizacional Positiva
como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas, los grupos de trabajo y las organizaciones,
como aquel que: a) es capaz de obtener resultados que sobrepasen las expectativas, beneficiando
La primera publicación sobre el liderazgo auténtico, de Luthans y Avolio (2003), trata de integrar el
trabajo de Luthans sobre la conducta organizacional positiva, y el trabajo de Avolio sobre el desarrollo
del liderazgo y el ciclo de vida.
!
!!
!
A todo esto contribuye contar con un autoconcepto positivo y con un alto grado de inteligencia
emocional.
Las conductas de los líderes auténticos que reflejan la consciencia de sí mismo implican también la
búsqueda del feedback de los colaboradores para adquirir un mayor autoconocimiento.
En resumen, la consciencia de sí mismo debería facilitar el desarrollo al proporcionar un conocimiento
que posibilita modificar el comportamiento e incrementar la efectividad personal y profesional, lo que
estaría relacionado con un procesamiento más equilibrado, las conductas éticas y la transparencia
relacional.
Los líderes no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar situaciones que pueden invalidar
sus competencias, mientras que los líderes auténticos buscan activamente información tanto confir-
matoria como desafiante de las capacidades propias.
la
sociedad,
así
como
actos
de
apoyo
para
que
los
colaboradores
se
comporten
de
igual
modo.
Por otra parte, los líderes que se comportan de una forma ética, son más sinceros y tienen menos reparos
a
la
hora
de
reconocer
sus
errores,
todo
lo
cual
se
traduce
en
el
desarrollo
de
relaciones
transparentes
con
sus
colaboradores.
Modelar esta habilidad en todos los niveles de la organización crea una cultura de apertura que es la
que permite el contexto de aprendizaje.
El liderazgo transformacional (Bass, 1985) se define como un tipo de liderazgo a través del cual el líder
consigue efectos extraordinarios en los seguidores por medio de una serie de conductas basadas en el
carisma, la inspiración , la estimulación individual y la consideración individualizada, además de transmitir
una
visión
poderosa
y
positiva
que
atienda
a
las
necesidades
individuales
de
sus
seguidores.
Este
tipo de liderazgo coincide con el auténtico en el desarrollo de los seguidores como una forma de alcanzar
y superar los objetivos, pero difiere en los mecanismos de influencia; los líderes auténticos no
se basan en el carisma, la inspiración o la utilización de símbolos para crear relaciones sólidas y duraderas
con
sus
seguidores,
sino
en
su
comportamiento,
dedicación
y
conducta
ejemplar
y
transparente.
en
el
entorno
de
trabajo.
Coincide
con
el
liderazgo
auténtico
en
el
componente
ético,
en
el
desarrollo
de
los
seguidores,
en
el
modelado
positivo
y
en
el
apoyo
a
la
autodeterminación,
como
mecanismos
de
influencia
de
los
colaboradores.
Sin
embargo,
no
es
una
característica
del
liderazgo
de
servicio
el
procesamiento
El liderazgo ético (Solomon, 1998; Treviño, Hartman y Brown, 2000) apela a la demostración por parte
de los líderes de conductas normativamente apropiadas, y al fomento de dichas conductas entre los
seguidores. Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados personas morales, cuyas cualidades
son honradez, honestidad y preocupación por las personas, y directivos morales, refiriendo a que definen
unas
normas
y
modelos
éticos
de
conducta
que
implementan
en
las
estructuras
y
procesos
organizacionales.
El liderazgo auténtico tiene en cuenta otra serie de elementos que exceden al liderazgo
ético, como la conciencia de uno mismo o el procesamiento equilibrado de la información.
Visión
Comportamiento ético
- componente explícito del modelo - componente implícito del modelo
ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO
Antecedentes Personales
Los antecedentes personales son una de las dos categorías en las que pueden clasificarse las circunstancias
c. Eventos desencadenantes. Sucesos o experiencias que sirven como catalizadoras de las capacidades
propias
del
liderazgo
auténtico.
Contexto Organizacional
El contexto organizacional es la otra categoría de antecedentes del liderazgo auténtico. Según Avolio y
Gardner (2005), para que surja y se desarrolle el liderazgo auténtico, es necesaria la existencia de una
organización que proporcione un amplio acceso a la información, recursos e igualdad de oportunidades
para
aprender
y
desarrollarse.
Según
estos
autores,
son
cuatro
las
dimensiones
del
contexto
organizacional
que
propician
el
surgimiento
del
liderazgo
auténtico:
!
!!
!
1. Existencia de cierta incertidumbre.
2. Clima inclusivo donde se fomente la participación y la igualdad.
3. Cultura basada en el aprendizaje.
4. Valores y estrategias que fomenten la ética y la sostenibilidad de los resultados positivos.
El contexto organizacional se puede constituir como un antecedente del liderazgo auténtico, pero también
como
una
consecuencia
del
mismo.
Modelado Positivo
La Teoría del Aprendizaje Social (Bandura, 1977) sugiere que los individuos aprenden por observación,
de lo que se deduce que los líderes se acaban convirtiendo en modelos para sus colaboradores. Esto es
importante ya que, incluso los empleados altamente motivados, pueden no ser capaces de mostrar
ciertas conductas si no disponen de un modelo de rol del que aprenderlas.
Contagio Emocional
El contagio emocional es un mecanismo específico por medio del cual los líderes auténticos ejercen
influencia en sus colaboradores. Refiere al proceso por el cual las emociones positivas experimentadas
por un individuo (en este caso el líder), son experimentadas por los colaboradores (seguidores), y viceversa.
Gardner et al. (2005) plantean que los líderes auténticos experimentan más emociones positivas que
los no auténticos. El hecho de que sean coherentes con sus valores y actúen de una forma honesta y
transparente con sus colaboradores, provocará elevados niveles de satisfacción y emociones positivas
que transmitirán al resto del grupo.
y desarrollar nuevas habilidades. Todo ello revertirá en relaciones líder-seguidores de mayor calidad.
!
!!
!
Se han encontrado correlaciones positivas entre el apoyo a la autodeterminación de los empleado, su
confianza en la organización y su motivación.
Intercambios Sociales Positivos
Cuando los líderes auténticos muestran integridad personal y auténtica orientación hacia las personas,
las relaciones con sus colaboradores se caracterizan por altos niveles de respeto, afecto positivo y confianza.
A
su
vez,
la
calidad
y
la
cercanía
de
las
relaciones
fomentarán
la
reciprocidad,
en
forma
de
conductas
consistentes
con
los
valores
del
líder.
consistentes con una serie de variables de alta relevancia para las organizaciones. A la hora de
clasificar esos trabajos, se puede optar por una categorización en base a los tipos de variables involucradas:
Por eficacia se refiere a los resultados de una actividad. Ésta se suele representar mediante ratios,
donde el resultado observado se compara con el estándar o meta. La eficacia es un constructo evaluativo
que refiere tanto a los resultados de una actividad como a los efectos que producen. Algunos de
sus componentes son la productividad, el crecimiento de capital, la satisfacción, el desempeño, la calidad,
el
coste,
etc.
Otro concepto importante es la productividad, referente a los resultados de unidades a nivel grupal u
organizacional (y no individual). Es el grado en que un sistema utiliza bien los recursos para lograr sus
objetivos, en relación a un tipo de resultado/output.
Por último, la competitividad compara la organización con otras con objetivos similares.
Murphy (1990) limita el número de dimensiones a cuatro: desempeño en la tarea, tiempo de inactivi-
dad, conductas interpersonales y conductas destructivas.
Por su parte, Sinangil y cols. (2001) enumeran componentes, en lugar de dimensiones: habilidad técni-
ca, dedicación, trabajo en equipo y conductas de ciudadanía organizacional.
Junto a las características actuales del mercado laboral (globalización, flexibilidad, crisis, desempleo…),
hay otras dos razones importantes para utilizar conceptos activos de desempeño. Una es que las personas
somos
activas
por
naturaleza;
ser
activos
permite
un
mejor
manejo
de
los
errores,
centrarse
en
la
acción,
explorar
otros
aspectos
y
conseguir
una
mejor
compresión
de
las
situaciones.
La
segunda
es
que
tomar decisiones y ejercer el trabajo con autonomía se relaciona directamente con el bienestar
del empleado.
El primero parte de la idea de que la organización siempre conoce cómo debe desempeñarse
adecuadamente el puesto. Respecto al desempeño contextual, Borman y Motowidlo (1993) propusieron
una
taxonomía
con
cinco
factores:
1)
predisposición
para
ejecutar
tareas
que
no
forman
parte
del
puesto;
2)
esfuerzo
extra
para
completar
con
éxito
las
tareas;
3)
ayudar
y
cooperar
con
otros;
4)
seguir
las
1. Apoyo personal. Ayuda que se ofrece a otros compañeros de trabajo. Esto incluye sugerencias,
enseñanza, apoyo/ayuda en la realización de tareas, apoyo emocional, etc.
2. Apoyo organizacional. Expresión de satisfacción y lealtad por continuar en la organización,
apoyo de la misión y objetivos de la organización, y cumplimiento de reglas y procedimientos,
además de sugerir posibles mejoras.
3. Conciencia de iniciativa. Es el factor principal y hace referencia a persistir con un esfuerzo extra
a pesar de las dificultades, tomar la iniciativa para cumplir con los objetivos, buscar trabajo
adicional cuando se ha terminado el obligatorio, y desarrollar conocimientos y habilidades para
aprovechar
las
oportunidades
dentro
y
fuera
de
la
organización.
Por autoiniciada, se refiere a los objetivos auto-impuestos frente a los asignados, a aquellos que no
forman parte de una tarea que se está obligado a realizar. Esta característica es sensible a los extremos
jerárquicos de la estructura organizacional, de forma que, mientras se espera de los directivos que
muestren iniciativa, ésta puede no ser bienvenida si proviene de los niveles más bajos.
La iniciativa personal debe ser proactiva, lo cual significa estar centrada en el largo plazo y anticiparse
a las demandas para responder. Esto permite encontrar vías de resolución incluso antes de que los
problemas aparezcan.
!
!!
!
Los superworkers establecen objetivos a largo plazo y muestran conductas más activas en el trabajo, anticipando
tanto
problemas
como
oportunidades.
Ejemplos de proactividad con los planes B y el desarrollo de indicios/testigos que permitan la detección
temprana de problemas/oportunidades.
Las mejoras requieren cambios, y éstos no suelen funcionar a la primera. Es por ellos que la persisten-
cia, que representa la capacidad para superar las barreras que con probabilidad se presentarán, es
imprescindible.
En el proceso de ir superando barreras están involucrados procesos emocionales auto-regulatorios. Un
prerrequisito que hace más probable la continuidad del objetivo es sentirse responsable de él y de sus
resultados.
Por último, la actitud pro-organización incluye las conductas alineadas con los objetivos de la organi-
zación. Una sugerencia que sólo busque el beneficio personal, sin tener en cuenta a la organización ,
no es una conducta de iniciativa.
y
causas
distales,
que
recogen
la
personalidad,
los
conocimientos,
destrezas
y
habilidades.
Las orientaciones son más predictivas de la iniciativa personal que las causas distales, que son más
generales. Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las distales. Estos apoyos
ambientales,
junto
con
las
causas
distales,
influyen
en
las
causas
proximales.
Antecedentes Distales
Apoyos ambientales
________________________________________________________________
Si bien no son antecedentes distales en el sentido estricto,
sino más bien una categoría intermedia entre proximal y distal,
Una persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qué tareas hacer diariamente, disponer la
cantidad de trabajo a realizar, establecer normas y procedimientos de autogestión y/o sentirse responsable
del trabajo que realiza. Sobre cómo influye el control de la tarea existe cierta controversia.
Algunos autores consideran que un bajo o nulo control deriva en desamparo aprendido, mientras que
otros defienden justo lo contrario, que el bajo control insta a realizar intentos por obtenerlo.
+ Frese y Fay (2001) combinan ambas posturas proponiendo que, a corto plazo, el bajo/nulo
control conlleva un aumento de las aspiraciones, pero que su prevalencia a largo plazo, sí lleva
a una disminución de dichas aspiraciones y al desamparo aprendido.
La complejidad de la tarea afecta a la creencia de control descrita. Si se tiene control sobre la tarea y
complejidad en el trabajo, aumentan las aspiraciones de control.
Los estresores aquí influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la orientación al
cambio y las aspiraciones de control.
Por último, respecto al apoyo para la iniciativa personal, es más relevante un clima adecuado y una
cultura que fomente la iniciativa que el apoyo directo del superior. Dentro del apoyo para la iniciativa
personal se incluye el concepto de clima, el cual contempla dos aspectos:
Clima para la iniciativa; refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales, formales e informales,
que apoyan y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, persistente y proorganización.
Clima para la seguridad psicológica; refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal y como
es
en
el
trabajo
sin
miedo
a
consecuencias
negativas
para
su
imagen,
estatus
o
carrera.
Factores de personalidad
____________________________________________________________
Estos factores influyen en la iniciativa personal a través de las
orientaciones.
La motivación de logro, si bien correlaciona alto con la inicia-
tiva personal, y ambos engloban la superación de barreras, al
no ser necesariamente auto-iniciada, hace que ambos se
constituyan como conceptos diferentes.
La orientación a la acción puede definirse como poner la intención rápidamente en acción en contraposición
a
la
demora
en
la
toma
de
decisiones
y
estar
distraído.
Orientaciones
Las orientaciones tienen un papel de control y motivación,
además de ayudar a manejarse con los efectos negativos de la
iniciativa, como son los errores, el cambio o el estrés.
Las seis orientaciones que recoge el modelo pueden clasificarse
en dos bloques, uno que incluye los aspectos relacionados con el
control de la situación (control de las evaluaciones, autoeficacia
y aspiraciones de control y responsabilidad), y otro que incorpora
en este bloque son necesarias buenas orientaciones de afrontamiento activo de los cambios,
los errores y los estresores.
Consecuencias
El modelo general de iniciativa personal propone que dicha iniciativa se relacionará con el desempeño
a nivel organizacional e individual, a lo que Frese y Fray (2001) añaden que las conductas activas que
la iniciativa personal lleva asociadas afectarán al ambiente.
Estos autores sugieren relaciones recíprocas entre las características del trabajo (apoyos ambientales
↔ iniciativa personal), las cuales operan a través de dos mecanismos:
a. Las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo. Los supervisores
pueden
jugar
aquí
un
importante
papel
facilitando
o
dificultando
esos
aspectos.
b. Las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un trabajo
más
retador.
Este
tipo
de
personas
se
muestran
más
capaces
de
realizar
bien
el
trabajo,
por
lo
que
buscan
trabajos
con
un
perfil
más
desafiante,
que
incluyen
tareas
con
un
elevado
grado
de
control
y
complejidad.
Bandura (1997) sugiere que los factores personales internos y los eventos ambientales operan como
determinantes que influyen unos sobre otros de manera bidireccional.
!
!!
!
El estudio de los tipos de conductas contraproducentes y sus antecedentes, permitirá identificarlas y reducirlas
o
minimizar
sus
consecuencias.
En primer lugar, conviene distinguir entre conductas contraproducentes y lo que serían meros errores,
para lo cual es clave la intencionalidad. Un aspecto aparentemente negativo como son los errores,
puede convertirse en algo positivo si se gestiona adecuadamente.
Keith y Frese (2011) distinguen entre: a) errores, que son desviaciones involuntarias; b) ineficacia, que
se diferencia de los errores en que aquí todavía existe la posibilidad de alcanzar el objetivo; c) violaciones,
que
son
desviaciones
con
carácter
intencional
de
los
estándares
o
normas;
y
d)
fallos.
4. Mala utilización del tiempo o los recursos. Presentismo improductivo, alteración de los
sistemas de registro, realización de tareas no relacionadas con el trabajo en horario laboral,
etc.
Es importante distinguir las 10 categorías de conductas contraproducentes de otros tres tipos de con-
ductas inapropiadas:
a. Conductas ilegales. En referencia a aspectos que incumplen la legalidad estatal/local vigente.
b. Conductas poco éticas o inmorales. Conductas que se pueden considerar contrarias al sistema
de valores compartido.
c. Conductas que desvían de la norma social. Como p.e. renunciar a las vacaciones o a gratifica-
ciones extra.
T7 EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO:
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO
Según la RAE, ‘emprender’ se define como ‘acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño,
especialmente si encierran dificultad o peligro’; ‘emprendimiento’ se define como ‘acción y efecto de
emprender’ y como ‘cualidad de emprendedor’.
La consideración de las principales definiciones formuladas por especialistas pertenecientes a diferentes
disciplinas,
permite
delimitar
las
principales
características
más
destacadas
del
emprendimiento:
!
!!
!
Reconocer oportunidades. Como elemento más mencionado en las diferentes definiciones,
supone estar alerta ante nuevas oportunidades de negocio, explorando continua y exhaustivamente
el
entorno
en
su
búsqueda.
Así,
ser
emprendedor
puede
decirse
que
consiste
en
descubrir
oportunidades
y
transformarlas
en
empresas
rentables.
Realizar innovaciones. No limitarse a imitar lo ya realizado, sino crear nuevos productos o servicios.
Obtener recursos y utilizarlos eficazmente. No es necesario contar con todos los recursos ne-
cesarios para el funcionamiento de una empresa en sus inicios, pero la intención de lograrlos
debe estar presente en todo momento.
Asunción de riesgos. Todos los autores convergen (implícita o explícitamente) en considerar
este elemento como esencial en la conducta emprendedora y en la definición de emprendedor,
que
además
lo
diferencia
claramente
de
la
posición
de
‘trabajador
por
cuenta
ajena’,
cuya
asunción
de
riesgos
es
mucho
menor
o
incluso
nula.
de
una
nueva
empresa.
No obstante, el emprendedor va más allá de la creación de una nueva empresa. El reconocer oportunidades,
EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO
Diferentes estudios han mostrado relaciones significativas entre la orientación o intensidad emprendedora
de
las
organizaciones
y
diferentes
indicadores
de
desempeño
como
el
incremento
en
los
beneficios,
el
número
de
ventas
o
el
grado
de
crecimiento
organizacional.
En
este
aspecto,
se
considera
que
las
la
organización
a
la
que
pertenece.
Por
otro
lado,
el
emprendedor
tiene
libertad
para
actuar
de
forma
independiente
donde el otro debe seguir en mayor o menor medida las normas de la organización;
además, los emprendedores corporativos deben tener una considerable conciencia política del ambiente
que
les
rodea
y
habilidades
sociales
para
motivar
el
trabajo
en
equipo
y
discutir
y
transmitir
sus
ideas
al
resto
de
la
organización.
Se evidencian también diferencias entre los ejecutivos y los emprendedores corporativos, de hecho,
estos últimos son más similares a los emprendedores independientes. Aún así, guardan similitudes con
ambos.
independiente
Emprendedor
corporativo
Independencia, autorrealización
y
logro
las relaciones
Transacción y negocio
Para quién trabaja Para la organización
Para sí mismo y sus
Libertad de acceso a los
recursos, logro y reconocimiento
Transacciones dentro
de la jerarquía
clientes
Para sí mismo, los clientes
y
la
organización
Moriano, Topa, Valero y Lavy-Mangin (2009) han mostrado la importancia de la identificación organizacional
como
variable
psicosocial
mediadora
del
impacto
de
los
mecanismos
de
la
organización
sobre
la
conducta
emprendedora
corporativa
de
sus
miembros.
!
!!
!
+ Los resultados empíricos muestran que la libertad en el trabajo, el apoyo directivo y las recompensas,
asambleas
y
por
expertos.
En contraste, las características de una organización que favorece un clima emprendedor pueden resumirse
en
Intensidad Emprendedora
Morris y Kuratko (2002) definen el concepto de intensidad emprendedora organizacional como la
conjunción de frecuentes actividades emprendedoras dentro de la empresa, unidas a un alto grado de
innovación en las mismas.
!
!!
!
Diferentes autores han señalado la innovación como núcleo de la intensidad emprendedora en la organización.
Innovación y creatividad están íntimamente relacionadas. Por lo general, las personas creativas tienden
a
pensar
de
forma
no
convencional,
a
cuestionar
los
procedimientos
establecidos
y
a
ser
flexibles
y
adaptables..
!
!!
!
La creatividad conduce a la innovación, siendo el emprendedor el que lidera el proceso (Morris y Kuratko,
2002).
Diversos modelos proponen que el proceso creativo, como proceso de solución de problemas, pasa
por diferentes etapas; en este sentido, Amabile (1996) propone cinco fases: 1) identificación del problema;
2)
preparación;
3)
generación
de
respuesta;
4)
validación
de
respuesta;
y
5)
resultado
o
comunicación
de
la
respuesta.
Creatividad Emprendedora
La creatividad se considera fundamental en el emprendimiento dado que para el desarrollo de iniciati-
vas emprendedoras se requiere aprovechar oportunidades y resolver tareas encontrando la mejor
manera de llevar a buen término el proyecto.
Muchos de los rasgos psicológicos que se han identificado en las personas creativas (como la curiosidad,
!
!!
!
La innovación refiere a la implantación de las ideas originales y apropiadas, desarrolladas gracias a la
creatividad (Amabile, 1997).
En base a todo esto, puede afirmarse que la creatividad emprendedora requiere de una combinación
de motivación intrínseca (altos niveles de interés personal y compromiso), junto con ciertos tipos de
motivación extrínseca (recompensas). La creatividad aquí es un elemento necesario, aunque no suficiente;
además
de
generar
ideas
y
reconocer
las
adecuadas,
las
personas
emprendedoras
deben
creen
en
dichas ideas lo suficiente para perseverar incluso ante feedback negativo, además de poseer los
mencionados altos niveles de motivación intrínseca y cierta expectativa de recompensa.
El entorno también se constituye como un factor importante para fomentar la creatividad y la actividad
Creatividad Colectiva
Recientemente se ha comenzado a investigar la actividad creativa dentro de los grupos, centrándose
en las relaciones en lugar de en los individuos (como venía siendo lo habitual). Desde esta perspectiva,
la creatividad nada tiene que ver con una relación vertical en la que un líder inspire a sus subordinados.
Según
señalan
Hill
et
al.
(2014),
normalmente
en
las
organizaciones
más
innovadoras
no
existe
un
líder
absoluto
creador
de
ideas,
sino
que
éstas
son
fruto
de
la
preparación,
la
colaboración
y
el
trabajo
grupal.
Preparación
_______________________________________________________________________
Con el término preparación se hace referencia a aquellas actividades que los miembros del equipo
realizan para dominar su trabajo y convertirse en colaboradores expertos, de forma que, mediante la
práctica y la experimentación, van desarrollando competencias.
!
!!
!
Gracias a la preparación, pueden descubrirse métodos y conocimientos que, aunque no se puedan aplicar
al
proyecto
actual,
resulten
útiles
en
proyectos
futuros.
La capacidad de los miembros del grupo para elaborar soluciones originales y relevantes depende de
su compromiso para continuar con su preparación más allá de la realización de tareas inmediatas.
Colaboración
______________________________________________________________________
En el esquema tradicional del trabajo de equipo, la colaboración se ha entendido como el trabajo con-
junto de un grupo de individuos seleccionados y asignados a tareas determinadas por un líder. Obviamente,
en
este
esquema,
el
éxito
del
proyecto
depende
fundamentalmente
de
la
destreza
del
líder
en
la
planificación,
dirección
y
organización
del
trabajo
de
los
miembros
del
equipo
que
ha
formado.
Este
tipo
de
colaboración
deja
muy
poco
espacio
para
la
creatividad,
la
improvisación
y,
por
tanto,
para
las
soluciones
innovadoras.
Procesos de Innovación
La innovación se define, en general, como la creación o modificación de un producto y su introducción
en un mercado. De forma más específica, refiere al proceso de generar e implementar una nueva idea,
productos, servicio o negocio con éxito en el mercado, de obtener un beneficio tangible a partir de la
generación de ideas, identificación de oportunidades y su aplicación exitosa.
Se habla de proceso de innovación ya que tiene un carácter dinámico e interactivo; la innovación no
es un acto único ni solitario, sino una cadena de acciones en la que intervienen diferentes actores.
Sistemas de innovación
______________________________________________________________
Las organizaciones son sistemas abiertos que reciben información retroactiva de su entorno externo.
Así, en el origen de las innovaciones de una organización no sólo influirán la creatividad de sus miembros
y
los
factores
internos,
sino
también
factores
externos
del
contexto.
Con frecuencia las organizaciones suelen cooperar en sus actividades de innovación con otras organizaciones
e
Indicadores de innovación
___________________________________________________________
Las primeras aproximaciones metodológicas destinadas a evaluar la innovación estaban orientadas a la
medición de resultados (outputs). Sin embargo, con el tiempo el foco se ha ido desplazando hacia las
actividades. Hoy día se tiene en cuenta el porcentaje de las acciones y recursos dedicados a la innovación,
y
los
nuevos
procesos
que
la
organización
haya
introducido.
problema de salud relacionado con el trabajo más frecuente en Europa, sólo por detrás de los
trastornos musculoesqueléticos.
+ Se calcula que entre el 50-60% de todos los días de trabajo perdidos se pueden atribuir al
estrés laboral.
Las causas de estrés laboral más habituales son la reorganización del trabajo, la precariedad laboral,
las largas jornadas laborales, excesiva carga de trabajo, o sentirse intimidado/acosado en el trabajo.
El estrés laboral puede ser definido desde tres diferentes enfoques: 1) como estímulo; 2) como respuesta;
o
3)
como
transacción.
Como estímulo el estrés refiere a un agente externo (o estresor), que afecta de forma temporal o permanente
a
un
empleado.
Desde
esta
perspectiva
la
atención
se
centra
en
el
entorno
del
puesto
y
busca
identificar
las
fuentes
del
estrés.
Como respuesta se utiliza para hablar de la reacción psicofisiológica del empleado ante determinadas
demandas del trabajo.
La tercera forma de abordar el estrés (también la más aceptada actualmente) lo considera resultado
de la transacción entre los recursos del empleado y las demandas de su entorno laboral. Desde esta
planteamiento interaccional se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluación y afrontamiento
que
median
entre
los
estresores
y
sus
consecuencias.
+ La evaluación es un proceso cognitivo que actúa en dos fases: 1) evaluación primaria, en la que
se analizan los riesgos del entorno y sus posibles consecuencias; y 2) evaluación secundaria,
que, si la evaluación primaria identifica la situación como grave, trata de identificar qué acciones
se
pueden
adoptar
para
afrontar,
controlar
y
reducir
las
consecuencias.
Si después de llevar a cabo las conductas de afrontamiento no se consigue reducir el efecto de los estresores,
pueden aparecer efectos negativos a corto, medio y largo plazo. Los efectos inmediatos del
estrés son el aumento de las respuestas fisiológicas, psicológicas y/o conductuales. A medio y largo
plazo las secuelas del estrés pueden afectar negativamente a la salud de los empleados y, en consecuencia,
al
rendimiento
de
la
organización.
La evidencia que Hobfoll aporta indica que cuando se restauran los recursos perdidos, el estrés
disminuye.
El planteamiento resta importancia a los mecanismos psicológicos de evaluación y afrontamiento. No
obstante se reconoce que la evaluación subjetiva es importante sobre todo si: a) la fuente de estrés es
ambigua; b) las circunstancias objetivas no influyen de forma determinante; c) si no hay una clara respuesta
biológica
o
cultural;
y/o
d)
si
las
circunstancias
no
suponen
una
amenaza
importante.
2. Aquellas personas que carecen de recursos son más vulnerables a la pérdida y además, la
pérdida inicial generará en el futuro nuevas pérdidas
3. Aquellas personas con más recursos son más capaces de conseguir otros; además, las ganancias
iniciales
generarán
ganancias
posteriores.
–
Las
espirales
de
pérdidas
tendrán
más
impacto
e
influirán
más
rápido
que
las
espirales
de
ganancia
–
4. Es frecuente que aquellas personas con pocos recursos adopten posturas defensivas para conservarlos.
El meta-análisis de Alarcon (2011) confirma que la pérdida de recursos provoca, primero, cansancio
emocional, y más tarde, reacciones de cinismo y reducción de la eficacia personal por no disponer de
mecanismos de afrontamiento adecuados.
Demandas-Control
El modelo demandas-control resalta la importancia de estas dos va-
riables, las demandas o exigencias del trabajo, y el control o la capacidad
De los tipos descritos, los trabajos de alta tensión son los más estresantes y perjudiciales para la salud,
mientras que los de baja tensión no presentan problemas de este tipo. El modelo postula también que
la combinación demandas-control influye en la satisfacción y la motivación, siendo los trabajos activos
los más gratificantes.
Un aspecto clave de esta teoría es el papel negativo que el aumento de las demandas tiene sobre la
salud, y otro, el efecto ‘amortiguador’ que la capacidad de control tiene sobre dichos efectos.
Un meta-análisis reciente ofrece tres conclusiones: 1) los efectos directos se encuentran siempre si el
tamaño de la muestra es adecuado; 2) los efectos son mayores en estudios transversales que en longitudinales;
de control o el apoyo social, para completarlo. El modelo demandas-control-apoyo social (el más
estudiado), plantea que los cuatro tipos de trabajo propuestos pueden darse en situaciones de alto o
bajo apoyo, siendo la combinación [alta demanda - bajo control - bajo apoyo] la más perjudicial.
Este modelo propone tres tipos de recompensas: económicas, reconocimiento social y oportunidades
de desarrollo profesional.
Según el modelo, los empleados sobreimplicados (gran esfuerzo + fuerte deseo de reconocimiento),
tienen más riesgo de sufrir estrés ya que perciben de forma inadecuada sus responsabilidades, infravaloran
las exigencias de su trabajo y sobreestiman sus recursos, por lo que se generan situaciones de
intercambio no recíprocas. Concretamente el modelo plantea:
Demandas-Recursos
Según el modelo demandas-recursos propuesto por Demerouti, Bakker, Nachreimer y Schaufeli
(2001), todos los trabajos tienen asociadas dos fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recursos.
El modelo se basa en un proceso dual de estrés vs motivación. En el caso del estrés, elevadas deman-
das activan proceso psicofisiológicos que van a suponer costes para los empleados; si estos costes son
excesivos y/o se mantienen en el tiempo, afectarán a la salud. Respecto a la motivación, se entiende
que los recursos la favorecen al propiciar el aprendizaje, el desarrollo personal y la satisfacción de ne-
cesidades.
Respecto a los modelos anteriores (demandas-control y esfuerzo-recompensa), esta propuesta avanza
al considerar varios tipos de demandas y recursos en función del contexto de trabajo. Es también más
flexible, ya que plantea que diferentes recursos pueden satisfacer distintas demandas.
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 64
Psicología de las Organizaciones – Tema 8. Estrés laboral: modelos, riesgos y consecuencias
!
!!
!
A pesar de las diferentes críticas realizadas al modelo y a la investigación sobre el ajuste, desde un punto
de vista aplicado, el ajuste es una parte fundamental de los procesos de selección de personal.
Indicador de Estrés Ocupacional
Este modelo, basado en la propuesta transaccional de Lazarus y Folkman (1984) entiende el estrés
como un proceso dinámico en el que intervienen variables del entorno (factores intrínsecos al trabajo,
roles organizacionales, clima y cultura, relaciones interpersonales, desarrollo de la carrera y conflictos
familia-trabajo) y variables personales (patrón tipo-A, locus de control y estilos de afrontamiento).
En una versión posterior, Wilson y Cooper (1998) plantean un modelo en el que identifican fuentes de
estrés (sobrecarga de trabajo, relaciones interpersonales, falta de reconocimiento, clima organizacional,
responsabilidades,
rol
directivo,
conflicto
familia-trabajo
y
problemas
diarios),
características
personales
variar
En la línea de estresor como agente externo, otra distinción importante es la que se da entre riesgo
físico y riesgo psicosocial. Se pueden destacar tres diferencias fundamentales entre ambos:
1. Los riesgos psicosociales están más vinculados a un contexto o situación de trabajo concretos.
2. Es más difícil establecer el grado de peligrosidad de los riesgos psicosociales.
3. Los riesgos físicos suponen un peligro siempre, mientras que los psicosociales dependen de
otras variables como el estilo de afrontamiento, el apoyo de dirección y compañeros, etc.
Por su parte, Cox, Griffiths y Rial (2000) clasifican los estresores en diferentes categorías, identificando
además de los estresores físicos como el ruido, la temperatura inadecuada, contaminantes, etc., dos
tipos de estresores psicológicos: los estresores del contexto del trabajo, y los estresores que surgen del
desempeño de las tareas del puesto.
de
jubilación,
y
5)
falta
de
conciliación
entre
la
vida
laboral
y
la
familiar.
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 66
Psicología de las Organizaciones – Tema 8. Estrés laboral: modelos, riesgos y consecuencias
La investigación muestra que la expresión inadecuada de las emociones en el ámbito del trabajo es un
estresor que afecta a la salud física y psicológica. Concretamente la disonancia emocional y las demandas
de
autocontrol
se
revelan
como
antecedentes
del
burnout,
la
ansiedad
y
el
absentismo
laboral.
El meta-análisis de Bowling y Beehr (2006) sugiere ciertas conclusiones. En primer lugar, señala que los
empleados que trabajan en entornos estresantes tienen mayor probabilidad de convertirse en víctimas
porque en dichos entornos, son más frecuentes las conductas y actitudes que inducen al acoso. En
segundo lugar, comparando la influencia de los factores organizacionales y la de las características
personales, destacan los primeros.
Inseguridad
La crisis económica es la responsable de que los empleados se sientan cada vez más inseguros respec-
to a su situación laborar y a las posibilidades de mantenerse en su puesto de trabajo. La investigación
al respecto señala que la percepción de inseguridad se relaciona negativamente con la satisfacción, la
implicación y el compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la salud física y
psicológica, un aumento de los conflictos personales, mayores demandas del trabajo y con un aumento
de
la
intención
de
abandono.
A todo ello se unen efectos indirectos causados por el aumento de otros estresores como la sobrecarga
plantea
Desde los modelos de estrés revisados, la sobrecarga de trabajo se relaciona con un deterioro de la
salud, tanto físico como psicológico. El efecto de la sobrecarga se encuentra mediado por las características
+ Hay que tener en cuenta que, si bien determinadas capacidades pueden verse negativamente
afectadas por la edad, otras como la madurez, la confianza o la flexibilidad, pueden verse incrementadas
y
compensar
el
déficit
de
las
primeras.
en cuanto a las consecuencias del conflicto: en el caso de las mujeres, tiende a disminuir su
satisfacción con el trabajo, y en los hombres se reduce su satisfacción con la familia.
VARIABLES MODULADORAS
Apoyo Social
Se han propuesto numerosas definiciones para el apoyo social organizacional, de las cuales la de House
(1981) es una de las más aceptadas. Este autor enumera cuatro dimensiones del apoyo social: 1) emocional;
2)
instrumental;
3)
informativo;
y
4)
evaluativo.
No obstante, a pesar de su relevancia, ni los efectos del apoyo social, ni los mecanismos a través de los
que actúa, están claros todavía. Cohen y Willis (1985) plantean la hipótesis del ajuste, considerando
que el apoyo reduce el estrés, pero sólo cuando las necesidades personales y el tipo de apoyo que se
ofrece son congruentes entre sí.
+ El apoyo emocional será más eficaz en las relaciones personales, mientras que el apoyo de expertos
lo
será
más
en
contextos
laborales.
Gleason, Lida, Shrout y Bolger (2008) plantean que los posibles efectos negativos que ocasionalmente
se pueden asociar con el apoyo, pueden deberse a que dicho apoyo se perciba como una forma de
control o de obligación a devolver el apoyo recibido.
Los efectos del apoyo también dependen de otras variables, tanto personales como sociales. Es más
frecuente que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social para enfrentarse al estrés, aunque los
beneficios del apoyo son superiores para los hombres. También se encuentran diferencias culturales;
en los países más colectivistas las relaciones sociales son menos voluntarias y el apoyo lleva asociado
un mayor sentimiento de obligación, con lo que las consecuencias pueden ser más negativas que en
los países individualistas.
Capacidad de Control
La investigación realizada sobre el papel del control en el desarrollo del estrés laboral distingue entre
varias dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el método, la tarea, los recursos y
la organización en su conjunto.
!
!!
!
La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, o de forma indirecta potenciando sus
efectos negativos.
Spector (2002) propone tres mecanismos que pueden explicar la relación directa control-estrés: 1) una
situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control tiende a considerarse menos estresante;
Desde una perspectiva aplicada, el compromiso de la Dirección con la seguridad es un elemento fundamental
que
define
la
situación
de
una
empresa
en
esta
materia.
Mantener
buenas
relaciones
con
los
superiores
se
vincula
con
la
salud
y
la
seguridad
de
los
subordinados.
Se
ha
sugerido
que
los
directivos
deben
ser
muy
claros
sobre
los
procedimientos
y
las
normas
de
seguridad,
aunque
más
que
imponerlas,
deben
fomentar
una
forma
de
pensar
que
impulse
a
los
empleados
a
implicarse
en
ellas.
Otras cuestiones fundamentales son, por un lado, posibilitar que los empleados puedan informar de
los problemas y realizar aportaciones que consideren relevantes, y por otro, concienciar de la rentabilidad
de
la
seguridad
puesto
que,
aunque
a
primera
vista
pueda
parecer
incompatible
con
la
productividad,
a
largo
plazo
los
costes
de
los
programas
de
intervención
se
compensan
con
la
reducción
de
los
problemas
que
existirían
de
no
introducirlos.
La formación en seguridad permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar que son incompatibles
con
la
seguridad.
Metanálisis
sobre
este
aspecto
distinguen
tres
tipos
de
formación
según
el
nivel
de
implicación:
1)
menor
implicación
(lecturas
y
videos);
2)
implicación
moderada
(instrucción
programada,
con la organización, y/o del desempeño, y un aumento del absentismo y de los deseos de abandono.
Respecto a los antecedentes organizacionales del burnout, los meta-análisis destacan la importancia de
los estresores de rol; p.e. el conflicto y la ambigüedad de rol son buenos predictores del agotamiento
emocional y la despersonalización. No obstante, el síndrome también se ha vinculado con variables
personales, como el género o la edad, y de personalidad, como autoestima, conciencia, extraversión,
etc.
Un constructo reciente que se ha vinculado con el burnout es el engagement
2
. Respecto a esto, se
considera el engagement como opuesto al burnout, con tres dimensiones positivas: vigor, dedicación y
absorción. Según Halbesleben (2010), el engagement se relaciona negativa con el burnout, los recursos
que ofrece el puesto se relacionan con el engagement más que las demandas, y el engagement se
asocia con resultados positivos (p.e. dedicación, permanencia…).
Otros meta-análisis (Crawford, LePine y Rich, 2010), muestran que las demandas se relacionan positivamente
con
el
burnout,
sobre
todo
las
que
se
perciben
como
carga
(y
menos
las
que
se
perciben
como
reto),
y
que
los
recursos
lo
hacen
de
forma
negativa.
Los
recursos
activarían
procesos
emocionales
que
incrementarían
la
disposición
al
esfuerzo
laboral,
lo
que
a
su
vez
aumentaría
el
engagement.
2
Ajuste, compromiso.
PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN
Se distinguen tres tipo de intervención para reducir el estrés:
1. Intervención primaria. Pone el foco en eliminar la fuentes de estrés. Puede ser proactiva o re-
!
!!
!
activa.
2. Intervención secundaria. Busca reducir las consecuencias del estrés a través de formación que
potencia las capacidades y/o mecanismos de afrontamiento de los empleados. Puede ser proactiva
o
reactiva.
Impulso de programas de ‘buenas prácticas’ (Agencia Europea) que incentiven a las organizaciones
a premiar a sus empleados por realizar conductas seguras, en lugar de penalizarles por
las no seguras.
Desde un punto de vista aplicado, un programa de intervención debería contar con una serie de fases y
tareas: análisis de la situación, descripción del programa, evaluación previa a la introducción del programa,
introducción
del
programa
y
evaluación
de
los
resultados.
en
del análisis de dicha interacción, y lograr que las personas transformen las organizaciones en
lugares más saludables y que las organizaciones saludables transformen a su personal en individuos
más positivos.
!
!!
!
Organizaciones Saludables
Las definiciones más recientes describen las
por invertir esfuerzos de colaboración sistemáticos e intencionales, para maximizar el bienestar de los
empleados y la productividad, ello a través de puestos bien diseñados y significativos, ambientes soci
les de apoyo, y oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y el balance e
tre trabajo y vida privada.
Respecto a los aspectos principales de la perspectiva tradicional sobre las organizaciones saludables,
pueden citarse tres:
a. Identificación de la
s características de los trabajos y organizaciones con ambientes de alto
estrés, con la intención de intervenir sobre
b. Investigación centrada en el estudio del error tanto a nivel humano como organizacional.
c. Promoción de la salud centrada en l
mación multinivel (o integradores).
A estos tres aspectos, la perspectiva actual, más global e integradora, añade
d. Modelos, a partir de la dirección de RRHH y el desarrollo organizacional, par
racterísticas de las empresas u organizaciones saludables, explorando las características de los
sistemas de trabajo denominados de
e. Consideración de los resultados económicos.
Atendiendo a la interacción organización
para sus integrantes, lo que disminuye la rotación, y para los ‘
tipo de organizaciones su lugar ideal de trabajo por las posibilidades de desarrollo y crecimiento
profesional como personal que ofrecen.
Respecto a las prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos del trabajo, se señalan
dos aspectos:
1. Recursos estructurales, donde se puede distinguir entre: a) recursos de tarea, referente a las
características de la tarea (claridad, autonomía, variedad, información, feedback); y b) recursos
de la organización (gestión de RRHH, cultura, valores, objetivos…)
2. Recursos sociales, referido al contexto social del trabajo (compañeros, jefes, clientes…), redes
sociales dentro de él, y a la confianza, base para cualquier relación adecuada. Según Luthans y
Youssef (2004), formar parte del denominado ‘capital social’; estos autores destacan tres aspectos
fundamentales:
a)
las
redes
sociales
representan
los
lazos
que
nos
relacionan
dentro
y
fuera
de
la
organización,
lo
que
es
imprescindible
para
un
adecuado
desempeño;
b)
los
recursos
como
fundamento
de
toda
relación
y
esencial
para
tener
relaciones
significativas
y
una
comunicación
adecuada.
+ Salanova habla del ‘trabajador productivo y feliz’ en referencia a aquellos que sintiéndose satisfechos
y
que
manifiestan
bienestar,
son
más
productivos.
se
relaciona positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente, su satisfacción, los beneficios
de la empresa, la productividad, la rotación de puestos y la seguridad laboral.
Salanova expone otro resultado más de la organizaciones saludables: los productos y servicios saludables.
Esto supone productos/servicios positivos para los clientes, en constante revisión para que se
adapten a sus necesidades.
Responsabilidad Social Corporativa (Salanova, 2009)
Conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, nacionales e internacionales, que se
derivan del impacto social, laboral, medioambiental y sobre los derechos humanos, que tiene
la actividad de la organización.
En referencia al modelo de Dejoy y cols. (2010), las consecuencias más inmediatas de la evaluación
positiva del diseño del puesto, del clima organizacional y de las perspectivas de futuro, lleva a una mayor
satisfacción
y
a
un
mejor
ajuste
psicológico
al
trabajo;
estos
serían
los
dos
primeros
resultados
del
modelo.
Como resultados a largo plazo, estos autores señalan también la efectividad organizacional y
el bienestar de los empleados.
EMPLEADOS SALUDABLES
Características de los Empleados Saludables
Luthans y Youssef (2004) y Stanjovik (2006) enumeran cuatro características que definen a los em-
pleados saludables, a las que Salanova (2009) añade una quinta, el engagement:
1. Autoeficacia. Es uno de los antecedentes de la iniciativa personal, y se define como las expectativa
propia
de
que
se
es
capaz
de
desempeñar
una
acción
de
manera
eficiente.
Según
Salanova,
la
autoeficacia
afecta
a
conducta,
pensamiento
y
sentimientos.
Así,
se
tiende
a
evitar las situaciones que se considera que exceden nuestras capacidades y a elegir las que
creemos que somos capaces de dominar, lo que se refleja en la cantidad de esfuerzo y tiempo
que se dedica a la tarea. A nivel de pensamiento y sentimientos, considerarse poco eficaz provoca
la
percepción
de
que
las
deficiencias
propias
y
las
dificultades
a
las
que
nos
enfrentamos
son
mayores
de
lo
que
realmente
son;
esto
se
traduce
en
estrés
y
en
una
menor
atención.
La
investigación
respalda
la
idea
de
que
la
percepción
de
autoeficacia
está
en
la
base
del
optimismo
y
las
emociones
positivas.
3. Optimismo. Se define en el ámbito laboral como la actitud que induce al trabajador a esperar
que le sucedan cosas buenas.
En interacción con el control de la situación, se observa que, cuando lo poseen, los empleados
optimistas se centran en el problema, lo que les permite resolverlo eficazmente, mientras que
cuando no gozan de dicho control, aceptan la situación. Los empleados pesimistas, en cambio,
ante la falta de control, tienden a negar la situación problemática, y cuando sí lo tienen, no se
centran en la situación, sino que esperan que algo fuera de ese control vaya mal.
Respecto a las atribuciones realizadas por unos y otros, los empleados optimistas suelen realizar
éstos
al
futuro
y
a
cualquier
situación.
4. Resiliencia. Entendida como una capacidad psicológica que repele adversidad, incertidumbre,
conflicto y fracaso en el trabajo; esta capacidad supone un cambio positivo, progreso y aumento
de
responsabilidad.
Salanova
considera
que
la
competencia
social,
la
habilidad
en
la
solución
de
problemas,
la
autonomía
5. Engagement. Es un estado afectivo positivo de plenitud caracterizado por vigor (altos niveles
de energía y activación mental en el trabajo; voluntad por esforzarse), dedicación (entusiasmo,
orgullo e inspiración en el trabajo) y absorción en el trabajo (concentración y sensación de que
el tiempo pasa rápidamente; dificultad para desligarse del trabajo).
El engagement podría considerarse opuesto al burnout, cuyas tres dimensiones básicas son
agotamiento, cinismo y sentimientos de ineficacia.
Flow
El flow es un concepto muy relacionado con el engagement. Ambos refieren a la motivación positiva,
pero mientras que el engagement es un estado más duradero, estable y genérico, el flow representa
un proceso más puntual y relacionado con características o tareas concretas del trabajo (y no con el
trabajo en general).
Según Csikszentmihalyi (1999), el flow es una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una
persona está motivada y capacitada para realizar una actividad que resulta desafiante, además de ser
satisfactoria de manera intrínseca.
En ‘flow’ una persona se concentra en la tarea invirtiendo en ella todos sus esfuerzos hasta el punto de
perder la noción del tiempo. En este estado, dirigido a la consecución de metas, se experimenta control
sobre
la
situación
y
sobre
uno
mismo.
3
Ser un agente es influir intencionadamente en las situaciones y en uno mismo.
Decálogo para identificar al ‘empleado con talento’ (Vanesa Latras, EVERIS, 2010)
1. Motivación y pasión por la actividad que se desarrolla.
2. Constancia y perseverancia; alta tolerancia a la frustración.
3. Capacidad para replantearse la situación; mejora continua y excelencia profesional.
4. Gestión del conocimiento; capacidad para auto-actualizarse, reciclarse y nutrirse de los demás.
5. Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de las capacidades propias.
6. Adaptación a los cambios; cambio como oportunidad.
7. Búsqueda proactiva de situaciones; inmersión en entornos que propicien el desarrollo.
8. Pensamiento global y actuación local.
9. Equilibrio emocional.
10. Divulgación de aportaciones (se vende internamente); vocación de servicio y de beneficio
común.
Pasión
La pasión sobre una actividad, en este caso sobre el trabajo, se postula también como una característi-
ca del empleado saludable. La pasión puede ayudar a incrementar motivación, bienestar e identificación
organizacional. No obstante, también puede generar emociones negativas que afecten al rendimiento
como
el
burnout
o
la
adicción
al
trabajo.
Adicción al Trabajo
La adicción al trabajo se ha definido recientemente como un daño laboral de tipo psicosocial caracte-
rizado por el trabajo excesivo que se lleva a cabo debido a una irresistible necesidad o impulso de trabajar
constantemente.
Los adictos al trabajo se definen también como personas que trabajan por encima de lo requerido y
que se esfuerzan más de lo que se espera de ellos, lo que supone que descuiden otras áreas de su vida
fuera de su trabajo.
La adicción al trabajo responde a una compulsión interna, a una necesidad o impulso, y no a una causalidad
e. Problemas de salud
Como puede verse, dentro de las características de los adictos al trabajo se encuentran algunas que
podrían considerase positivas; sin embargo, en conjunción con las demás, tornan perjudiciales.