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DANIELLI WANDEMBRUCK
CURITIBA
2007
DANIELLI WANDEMBRUCK
CURITIBA
2007
Dedico este trabalho a todos que me apoiaram
durante mais esta etapa de minha vida.
AGRADECIMENTOS
À Deus, primeiramente pelo dom da vida e pelas bênçãos infindas.
Aos meus pais pela oportunidade concedida, pelo amor e pelo apoio.
Aos meus irmãos pela paciência durante a execução deste.
Ao meu namorado pelo carinho, incentivo e pela confiança em mim depositada.
À minha avó que tanto me apóia.
RESUMO
O tema deste trabalho monográfico é “estratégias de marketing e comunicação
utilizadas por uma organização de arte-educação”. O objetivo geral foi detectar as
estratégias de marketing e comunicação utilizadas pela escola de teatro Pé no
Palco. Trata-se de uma pesquisa aplicada, exploratória e qualitativa que se viabiliza
por meio de um estudo de caso. A pesquisa foi embasada em modelos teóricos de
planejamento de marketing e comunicação. A entrevista e a análise documental
permitiram detectar o perfil estratégico mercadológico e comunicacional da
organização. A organização estudada não possui prática de pesquisa de mercado.
Detectou-se que há falta de visão estratégica porque a organização não se
considera uma empresa cultural. Não há um planejamento estratégico abrangente
na organização sendo que as ações nesse sentido são voltadas para situações-
problema. Há planejamento quando há criação de espetáculo profissional. Esse
planejamento pontual possui características bastante semelhantes àquelas
propostas no modelo teórico: inclui orçamentos; designação de atividades; prazos
objetivos e metas. No entanto, as demais atividades da organização caracterizaram-
se por sua informalidade. Observou-se também a dificuldade de estipular um
posicionamento no mercado devido a diversos fatores. Primeiro por não pesquisar a
concorrência e não possuir parâmetros para medir seu desempenho no mercado.
Segundo por ter uma grande diversidade de públicos-alvos, dificultando a
focalização de suas ações. Com relação à comunicação, percebeu-se que esta
recebe um tratamento informal. A organização não possui setor especifico para a
elaboração das estratégias de comunicação. Não há o devido cuidado com a
comunicação promocional o que limita o potencial de crescimento da organização.
Sobre a comunicação voltada à divulgação de espetáculos, sua parte visual é, de
certo modo, satisfatória, no entanto a distribuição e alcance do material são
limitados. Detectou-se a necessidade de um posicionamento de mercado juntamente
com comunicação estratégica adequada para consolidar a organização no mercado.
Palavras-chave: estratégias de marketing; estratégias de comunicação; teatro.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................7
3.2 ENTREVISTA..........................................................................................................................................................32
CONCLUSÃO......................................................................................................................................... ...........45
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................................. ...48
APÊNDICES.................................................................................................................................. ....................49
ANEXOS................................................................................................................................................ ............61
7
INTRODUÇÃO
tanto, a missão deve estar bem difundida entre os diversos níveis organizacionais, a
fim de maximizar os resultados.
Os objetivos, por sua vez, são a descrição clara dos alvos a serem atingidos
(CHIAVENATO e MATOS, 2002). E para que o negócio se torne viável, discorre
Cobra (1992), é necessário que os objetivos sejam exeqüíveis, pois objetivos
complexos comprometem a execução do planejamento estratégico.
De maneira simplificada as metas podem ser entendidas como “... um objetivo
quantificado” que está comprometido com prazos, resultados, custos, percentual a
ser atingido e os responsáveis (CHIAVENATO e MATOS, 2002, p.4). As metas
devem ser exeqüíveis e encaradas como desafio.
Para definir objetivos e metas da organização é importante saber onde a
organização está e onde pretende chegar. Chiavenato e Matos (2002) apresentam
cinco características fundamentais do planejamento estratégico:
a) O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da
organização a um ambiente mutável;
b) O planejamento estratégico é orientado para o futuro;
c) O planejamento estratégico é compreensivo;
d) O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso;
e) O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.
A. Avaliação financeira
B. Controle de marketing
Fonte: Ferrell et al, Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000, p.32.
Ferrell et al (2000) afirmam que, independentemente da forma utilizada, um
plano de marketing deve ser abrangente, lógico e flexível: abrangente, porque
envolve diversas informações das mais diversas áreas; lógico, pois as estratégias
devem estar amarradas entre si; e flexível, devido às constantes mudanças do
mercado.
O Sumário Executivo (item I) é uma sinopse do plano global que aponta os
principais tópicos do plano de marketing e fornece uma visão geral do plano com os
principais problemas.
Embora a Análise Ambiental (item II) seja uma tarefa específica do plano de
marketing, pode-se considerá-la uma das mais importantes já que as estratégias
mercadológicas orientar-se-ão a partir dela. A análise ambiental deve ter como
característica central o esforço progressivo. De acordo com Ferrell et al (2000), essa
característica deve estar amarrada à cultura da organização. Não obstante, é esse
esforço que garantirá à organização constante auto-avaliação e monitoramento do
ambiente. A análise ambiental é também uma das etapas mais complexas do
desenvolvimento do plano de marketing. Ela deve fornecer um panorama sobre a
situação atual e futura da organização sob três aspectos: ambiente externo, interno
(organização) e ambiente consumidor. As informações para construí-la são
coletadas das mais diversas maneiras. O ambiente caracterizado externo destaca-se
como o mais extenso entre os três aspectos da análise ambiental, abrangendo
questões econômicas, competitivas, políticas, legais, tecnológicos e socioculturais.
Com relação às forças competitivas, Ferrell et al (2000) acreditam que,
quando uma organização seleciona um mercado-alvo, automaticamente estará
selecionando seus concorrentes. No entanto, a principal dificuldade está em
discernir quais são, efetivamente, seus concorrentes, uma vez que existem diversos
tipos de concorrência. A mais comum dentre essas é a concorrência de marca,
embora esse problema apareça com tanta freqüência nos plano de marketing.
Os autores recomendam cinco estágios pelos quais a análise competitiva
deve passar:
dos objetivos e metas traçados, todo pessoal de marketing deve entender o que a
empresa está realmente querendo atingir.
A seção estratégias de marketing (item V) explica como a empresa atingirá
seus objetivos de marketing. As estratégias de marketing ditarão de que maneira a
empresa administrará os relacionamentos com os consumidores de modo a obter
vantagem competitiva sobre a concorrência. O plano de marketing deve conter o
mercado-alvo em função de uma ou mais variáveis de segmentação: demográfica,
psicográfica uso de produtos entre outras. É muito importante que a empresa
conheça as necessidades de seus consumidores antes de elaborar o composto de
marketing que irá satisfazê-las. É no composto de marketing que a empresa
detalhará como obter vantagem sobre a concorrência por meio do composto:
produto, preço, praça e promoção.
Na seção de implementação de marketing (item VI) é explicado de que
maneira as estratégias de marketing serão implementadas, aqui, há o delineamento
das estratégias. Possui ações específicas (orçamentos, responsabilidades etc.) que
garantirão a execução do plano. Há pontos críticos para o sucesso da
implementação: liderança; motivação dos funcionários; comunicação; treinamento
etc.
Para reduzir a diferença entre o que realmente ocorreu e o que era esperado,
as atividades de marketing devem ser avaliadas e controladas. O sistema de
controle de marketing (item VII) deve identificar problemas potenciais e criar padrões
para medir o desempenho real. Essas medidas devem ser criadas antes do plano
ser avaliado. O autor considera um desperdício criar um plano de marketing que
ignora a realidade financeira da organização. “A relação entre o custo do plano e o
retorno esperado será um fator critico de decisão na determinação de que planos
receberão a aprovação e os fundos da administração” (Ferrell et al, 2000, p.136). As
projeções financeiras são considerações - chave para investimentos e criação de
estratégias.
Uma empresa não objetiva gerar bens econômicos para criar uma relação de
troca entre consumidor e produtor, procura também desempenhar um papel no meio
em que está inserida (REGO, 1986). Kunsh (2003) afirma que nenhuma estrutura
social é auto-suficiente, a integração com o meio se dá pela comunicação.
O equilíbrio organizacional se dá pelo alinhamento das partes que a compõe
e a comunicação desempenha este papel. A comunicação organizacional visa obter
certa dose de consenso entre as partes, quando o consenso falha há a
desintegração, por isso a importância do uso sinérgico da comunicação nas
organizações (REGO, 1986)
Segundo Rego (1986), a comunicação organizacional para se tornar
integrativa necessita de algumas condições básicas. A primeira é que sejam
utilizados meios com os quais os empregados se identifiquem, ou seja, práticas e
linguagens comumente utilizadas por eles. Depois, combinar comportamentos da
sociedade com comportamentos da organização, para amenizar diferenças entre os
dois sistemas.
Após detectar essas duas condições básicas, Rego (1986) explica que a
eficácia organizacional pode ser avaliada por um plano. A eficiência é a
potencialidade de o emissor afetar os receptores e também de ser afetado. No
entanto, Rego (1986) explica que existem algumas variáveis que influenciam a
eficiência no processo comunicativo. Como por exemplo, o nível de conhecimento
dos comunicadores e receptores, inclui-se aí as barreiras semânticas, nível
intelectual e cultura entre outros. A eficiência comunicativa está relacionada também
à economia, pois há sempre um investimento quando acontece o ato comunicativo.
Utilizar elementos determinantes de sinergia também auxilia melhorar a eficiência na
comunicação, pois reduz custos e produz respostas imediatas.
Segundo Rego (1986), a comunicação envolve diversas formas de interação
social nas organizações. O autor considera importante que se entenda que a
comunicação organizacional divide-se em duas categorias: a) comunicação interna,
ligada ao construto da consciência coletiva, é a comunicação destinada aos que
trabalham na organização; b) a comunicação externa, aquela recebida e enviada ao
mercado, fornecedores, consumidores, poderes públicos. Para Rego (1986), são
21
essas duas categorias que promovem a expansão da organização fazendo com que
conheça o ambiente externo e interno.
Rego (1986) explica que as duas categorias citadas anteriormente formam a
classificação disciplinar da comunicação organizacional, esta que aborda três
dimensões: a) dimensão comportamental que está relacionada ao comportamento
dentro das organizações e pode ser dividida entre os níveis intrapessoal,
interpessoal e grupal; b) a dimensão social que está relacionada à comunicação
entre a organização e o sistema social; c) a dimensão cibernética que se refere ao
tratamento racional e automático das informações por meio de máquinas. Rego
(1986) ainda explica que essas três dimensões desenvolvem-se paralelamente nas
organizações. Promovidas, de um lado, por programas direcionados para a
comunicação social (implementados por projetos de relações públicas, imprensa,
publicidade e propaganda) e de outro, visando ao relacionamento grupal, geralmente
conectados aos Sistemas de Informação.
A comunicação organizacional movimenta-se em três fluxos, e seu
ajustamento correto influencia no equilíbrio do sistema organizacional. São eles:
descendentes, ascendentes e lateral podendo mover-se nas direções vertical de
horizontal. O fluxo descendente são informações advindas da cúpula
organizacional; já ascendentes são informações que se dirigem a alta administração;
a comunicação horizontal por sua vez, é aquela que permite o entrosamento entre
grupos e a coordenação de atividades.
A comunicação organizacional também é permeada por duas redes de
comunicação: formal e informal. A primeira corresponde às manifestações oficiais,
ligadas à burocracia organizacional. A segunda compreende a manifestações
espontâneas da coletividade. Rego (1986) explica que o conhecimento dessas redes
de comunicação está ligada a idéia de eficiência comunicacional, pois dá
indicadores dos fatores sociológicos, psicológicos pertencentes à coletividade. O
autor complementa ainda que o modelo sinérgico de comunicação tem,
necessariamente, de passar pelo estudos dessas redes pana a compreensão da
fenômeno da comunicação organizacional.
Rego (1986) faz uma proposta de setorização da comunicação nas empresas
justificando a necessidade de assegurar a eficácia dos atos comunicativos.
Entendendo cada setor torna-se mais fácil atingir a eficácia comunicacional.
22
estabelecer claramente o que deve ser dito, com qual canal (meio), para que público
e em qual momento. Programas específicos devem ser desenvolvidos para atender
às necessidades do diagnóstico. Se faz necessário também um plano com previsão
dos custos na implantação do plano.
A terceira etapa da formulação do plano estratégico diz respeito à gestão
estratégica da comunicação. Para a execução efetiva do pano estratégico é preciso
envolver as pessoas de modo que elas percebam a real vontade de mudança da
organização, e todos os envolvidos com a execução do plano devem fazer a parte
que lhes cabem. No entanto, como discorre Kunsh (2003), para que isso aconteça é
necessário que as pessoas gostem do que estão fazendo e convivam bem em seu
ambiente de trabalho. Uma gestão estratégica bem estruturada garante
envolvimento e participação dos envolvidos.
Para Kunsh (2003), a gestão estratégica da comunicação compreende as
fases: a) divulgação do plano; b) implementação; c) controle das ações; d) avaliação
de resultados.
A divulgação do plano é a venda do plano para o público interno, de modo a
garantir o envolvimento de todos. A implementação consiste em concretizar as idéias
propostas no plano. Parâmetros pré-definidos garantirão o controle das ações
planejadas: na forma de cronogramas, fluxogramas, quadro de controles, cheklist,
entre outros.
Também são importantes parâmetros de mensuração de resultados. Isso
garantirá uma visão crítica do que está sendo planejado e, futuramente, dos
resultados obtidos.
3.2 ENTREVISTA
considerar é essa fase da adolescência. Eles querem experimentar tudo, explica ela.
Eles fazem uns meses de repente querem fazer outra atividade.
Giselle foi questionada sobre procedimentos tomados ao detectar esses
pontos fracos, e sua resposta foi um exemplo de um fato ocorrido na organização.
No ano passado montaram um espetáculo chamado Vila Paraíso. Falava sobre a
vida dos carrinheiros da Vila Torres, foi uma peça que lotou o teatro. Mas lotou,
explica ela, porque focaram na divulgação. Os organizadores sabiam que se não
focassem o público desejado, não iriam atingir o número suficiente de espectadores
para cobrir as despesas, conta ela. A apresentação foi no Guairinha, maior que a Pé
no Palco que cabem 70/80 pessoas. Então fizeram um planejamento estratégico
para determinar como fazer e obtiveram sucesso na execução.
As perguntas sobre metas e objetivos de marketing verificam os
procedimentos tomados em relação às questões detectadas na análise SWOT.
Sobre esse aspecto, foram questionados os procedimentos da empresa. Em
resposta a essa questão Giselle explicou que são colocadas metas principalmente
para grandes apresentações, especialmente por causa do público-alvo. De acordo
com ela, os procedimentos não possuem um caráter profissional, são realizados de
forma intuitiva, uma vez que sabem o potencial de público da peça em questão.
Procuram estipular número alvo de espectadores, principalmente quando se trata
um projeto por Lei de Incentivo à Cultura em que a verba liberada é inferior aos
gastos. Então é imprescindível que as estréias sejam bem planejadas para cobrir os
gastos. Respondeu inclusive as próximas questões que verificam se o planejamento
é feito de forma escrita; se é divulgado aos diversos cargos da organização; como é
divulgado; e se inclui designação de responsabilidades individuais e orçamentos.
Ela afirmou que os planos são feitos de forma escrita não necessitando divulgá-lo
aos outros membros da organização uma vez que participam da elaboração do
plano. Faz parte do conteúdo do plano orçamentos e metas. Ela explicou que fazem
isso com freqüência pela experiência adquirida após alguns prejuízos.
Giselle justifica a importância do planejamento devido ao fato de não
conseguir administrar todas as tarefas, o plano ajuda a distribuir tarefas, antecipar
possíveis resultados e organizar atividades. No entanto, atenta para o fato de que,
como designa responsabilidades a professores, alguns deles, muitas vezes, acabam
por não “levar a serio”, ou segundo Giselle, “tem outra cabeça”. Por meio das metas
37
autor do texto e direção. Ao centro o título da peça e no rodapé nome do grupo que
encena, seguido da logomarca da organização e dados sobre localização e datas de
apresentação. O material mede 37x52cm, possui predominantemente as cores azul,
preto e branco é confeccionado em papel couché.
Em seguida, por ordem cronológica, o cartaz pertencente à peça
“Desencontros” está na disposição horizontal (anexo B). Na parte superior contém o
texto: “Pé no Palco apresenta” e logo abaixo o titulo da peça. Abaixo do título em
fonte menor, datas, dias e horários de apresentação. A figura central é em preto e
branco (alto contraste) e trata-se de um homem desencontrando-se de um grupo.
Juntamente à figura, os nomes dos diretores da peça. No rodapé o valor dos
ingressos, endereço e a logomarca da empresa. O material mede 31x44cm, é em
papel couché (brilho) e possui as cores preto, vermelho e branco.
“O conto da ilha desconhecida”, peça profissional possui 3 materiais: cartaz,
livreto, folder (1 dobradura). O cartaz (anexo C) mede 31x43cm é em papel couché
(brilho) com cores diversas, porém predomina azul e marrom. A imagem central é
uma caravela ao mar, com pôr do sol ao fundo. Na parte superior do cartaz existe o
texto: “Caixa apresenta” e logo abaixo o título da peça. Em explicação, logo abaixo
do título em fonte pequena: “Espetáculo do Círculo de encenação e pesquisa Pé no
Palco”. E abaixo da figura: “Da obra de José Saramago”. No rodapé a data, local,
valor dos ingressos e patrocinadores (Caixa, Governo Federal) e ainda a logomarca
da organização. O livreto (anexo D), medindo 16x29cm, é em papel couché (fosco) e
possui 6 páginas. A capa é azul com o título da peça, no entanto a fonte é diferente
daquela utilizada no cartaz. Aliás, todo aspecto visual do livreto não remete, em
nenhum momento, ao cartaz. Esse livreto possui a história da criação da peça,
algumas idéias dos criadores da peça, dados de José Saramago, elenco, dados de
produção, dados sobre a escola e, especificamente do Círculo de Encenação e
Pesquisa, agradecimentos e apoio (Fundação Cultural de Curitiba, Companhia das
Letras, Pisani, Empório Bothânico, Comunicação: gráfica e editora, MG3, Vemetek
Borgstena, Net Clipping, Carlos Martins Fotógrafo), patrocinadores (Petrobrás, Cia.
Iguaçu de café Solúvel, Lei de incentivo à Cultura, Secretaria da Cultura,
Contacultura, Copel, Sanepar). O folder (anexo E) possui o mesmo visual do cartaz,
internamente possui elenco, ficha técnica, e a trajetória da peça, atrás uma pequena
explicação do Círculo de Encenação e Pesquisa.
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Para a peça “Vila Paraíso” foram criados cartaz e livreto. O cartaz (anexo F)
mede 36x58cm é feito em papel couché (brilho) e possui as cores vermelho, verde
claro e branco predominantemente. Na parte superior está o título da peça na parte
central um composto de imagens retratando a peça e, logo abaixo dados de
produção, dias e horário. No rodapé o local, o endereço, o valor dos ingressos, os
apoiadores (Piola, Make Comunicação, Tamanduá Iluminação e som, Central de
Produção digital, América padaria, Indusclean, Clube de mães, Alice bar, Favretto,
Italprint) e a logomarca da organização. Externamente o livreto possui a mesma
identidade visual do cartaz, no entanto, internamente, limita-se a textos sobre o tema
da peça, textos elaborados pelo participantes do espetáculo, ficha técnica. Feito em
papel couché (brilho) mede 11x16cm (anexo G).
A peça “Rumo à terra” contou com 3 materiais de comunicação: cartaz,
filipeta, e folder. O cartaz mede 35x59cm, é feito em papel couché (brilho) e possui
as cores verde escuro e branco (anexo H). Em sua parte superior, a logomarca da
Caixa Cultural e Pé no Palco como apresentadores. Na parte direita-central o título
da peça juntamente com a frase “Baseado na obra ‘folhas de Relva’ de Walt
Whitman”. Em seguida, a direção, data, horário, local. No rodapé apoiadores (Café
do Teatro, Anarco, Piola, América padaria, Jacobina, Tamanduá e Papyrus),
patrocinador (Petrobras), realização (Funarte e Lei de Incentivo à Cultura). A filipeta
é igual ao cartaz, porém mede 10x16cm. E o folder (anexo I) possui informações
sobre a criação da peça, sobre o Círculo de Encenação e Pesquisa, sobre a peça,
informações técnicas, agradecimentos. Esse conjunto de material caracteriza-se
pela amarração entre as peças, identidade visual.
“M’Água” possui cartaz e folder. Medindo 45x48cm o cartaz (anexo J) em sua
parte superior possui apresentadores, ao centro o título e ao fundo imagem de gota
d’água, no rodapé informações técnicas e patrocínio (Café Iguaçu, Lei de incentivo à
Cultura), apoio cultural (OpusMultipla, Cikel, Racco, Sherwin Willians, Digital fotos,
Alice bar, Rugik Painéis, Tamanduá, Fontanella, Cenmtral, 96Rock, América padaria,
Mariza Tezelli, Tintão, Cometabox, Premier, Professional School, Sépia, Fundação
Cultura). Na direita há informações sobre data, local, horário. O folder (anexo K)
mede 20x21cm e em sua parte exterior é igual ao cartaz, na parte interna possui
informações de como surgiu a peça e informações técnicas. As duas peças estão
bem amarradas.
42
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I.; MATOS, F.G de. Visão e ação estratégica. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
FERREL, O.C.; Hartline M. D.; Lucas Jr., G. H.; Luck, D.; Estratégia de Marketing.
São Paulo: Atlas, 2000.
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário
ANÁLISE AMBIENTAL
A organização costuma pesquisar o mercado para se atualizar sobre aspectos que
influenciam a organização? Como essas informações são obtidas?
ANÁLISE SWOT
Vocês conseguem definir claramente seus pontos fortes e fracos que possuem?
Percebem as ameaças e oportunidades que possam influenciar as atividades da
organização?
Quando são detectados, geralmente quais os procedimentos tomados?
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Quais são os mercados-alvos da organização e qual a estratégia de relacionamento com
cada um? Quais têm sido os resultados?
Como a organização tem se comportado estrategicamente com os concorrentes?
Costumam oferecer produtos diferenciados, qualidade, preço...?
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É um mercado muito concorrido ou cada um tem seu espaço, fica na sua, sem
ter essa rivalidade de estrear peça?
A gente não sente isso: rivalidade. A gente não tem essas coisas assim sabe, mas
agente sabe que aqui em Curitiba existe rivalidade, mas a gente não participa disso
assim, porque agente é neutro sabe. Agente tem um perfil diferenciado, sabe, a
gente trabalha muito com arte-educação tudo que a gente faz é para que as pessoas
saiam do teatro pensando naquela mensagem que agente ta passando. Não uma
coisa só pras pessoas irem lá e rirem, ou irem lá só pra chorar, não é só pra mexer
com sentimento é pra fazer as pessoas pensarem. Levar uma mensagem de paz, de
amor, de esperança, sei lá de raiva de revolta, de qualquer coisa que seja, mas
alguma coisa que faça pensar, isso eu falo das peças profissionais. Não estou
falando das peças dos alunos, porque tem perfis diferentes de trabalho. Com as
peças dos alunos tem de tudo. Pra montagem de espetáculo com alunos a gente faz
uma análise daquela turma, qual o perfil daquela turma, o que eles gostariam de
fazer, qual é a vontade deles. Então eles dão idéias, já aconteceu das montagens de
texto ser dos próprios alunos, criação coletiva, criação individual. Daí acontece de
tudo! Tem coisa mais cômica, que puxa pra todos os lados, mesmo assim sempre
tem um pouco daquilo que a gente quer passar.
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Bem, você já respondeu uma das minhas perguntas que era se a missão está
enraizada em todas as atividades desenvolvidas pela organização.
“Em todos os segmentos a gente tá permeando, sabe esse nosso desejo que arte
permeie a vida de todos é bem real.”
dessas pessoas que como esses ligaram nesse lugares. Fui procurar e fiquei
sabendo...Ah Fátima Ortiz! Já tinha visto ela em entrevista, gostava de ver ela nas
entrevistas do Enfoque da Vida, eu me identificava com o que ela falava, com o que
eu acredito. O que é arte pra mim, é muito do que é arte pra ela, tanto que a gente tá
aí fazendo uma parceria.”
“Hum... por exemplo: a gente as vezes é convidado pra fazer espetáculos fora daqui
e a gente não vai, porque não tem como ir! Como é que a gente vai abandonar os
alunos? A gente dá aula, cuida da escola, pra isso acontecer a companhia não
poderia ser formada pelos professores entendem? Teria que ser atores e
professores separados, a companhia contratar profissionais e não ser a mesma
equipe, daí sim. Só que é difícil né, porque a gente vive disso e pra viver da arte a
gente tem que ser professor, você tem que ser ator, produtor, você precisa ser
sonoplasta, iluminador, uma coisa só você não vive!
Geralmente, final de semestre ocorre uma pequena evasão por causa do período
letivo, isso é uma ameaça. Outra coisa é essa fase da adolescência, se revolta: ah
quero fazer outra coisa! Eles querem experimentar tudo! Eles vem fazem uns
meses ta gostando, ta super empolgado de repente: ah, agora quero fazer dança! É
fase né, a gente não tem nada que prenda, tipo ah você não pode desistir, tem que ir
do começo ao fim. Mas é ruim por que acontece, por exemplo, tava começando uma
montagem, estávamos na metade da montagem, e sair duas pessoas com papeis,
tudo, daí tem que eliminar personagem dividir ator, dá uma tirada de tapete com
certeza.”
sempre ultrapassa, nunca é valor que a gente realmente necessita pra realização,
então a gente tem que ter publico pra cobrir os gastos que a gente já fez, a gente
sabe que a gente precisa desse mínimo pra cobrir as despesas. E a gente tem que
fazer isso com freqüência porque já aconteceu uma vez, daí aconteceu de novo, e
de novo, e eu não consigo cuidar de tudo, porque é muita coisa administrativa que
eu faço e controlar tudo é difícil assim, então a gente deixa responsabilidades pro
professor. O professor que é responsável por essa montagem, ele que vai fazer isso,
só que muitas vezes eles não dão conta, esquecem , tem outra cabeça e né... Uma
coisa que a gente faz aqui que é muito interessante é um cadastro. Todo mundo que
vem ver a peça cadastra lá, coloca o nome, a gente pergunta se já veio aqui,
quantas vezes.... eu não lembro direito o que tem: se conhece, sugestão, daí a
gente sabe se é publico que conhece, ou não, se veio pela primeira vez.”
Vocês fazem o um registro do perfil do público que veio para cada peça?
“Não, a gente comenta entre a gente, mas não faz nada formal”.
como a Siemens e em outras a gente nem conhece quem avalia, a gente sabe quem
recebe e quem avalia mas decisão é de um superior, de alguém que muitas vezes
nem entende de teatro, nem sabe nada, só porque foi com a cara do projeto ou
porque conhece alguém, tem essas coisas. Esse ano a gente enviou um projeto pra
Petrobrás, e estamos aguardando a resposta que sai agora no começo do mês.
Temos um projeto pra captar que também é de responsabilidade social (assim como
o da Petrobrás), que estão em algumas empresas mas a gente só vai saber sobre o
apoio no final do ano. Disso a agente não sabe, porque é quando eles vão saber o
lucro real deles pra dedução de imposto de renda e aquelas historias todas. Então
antes de novembro e dezembro não da pra saber, nós estamos com projetos em
seis empresas.”
porque a gente faz pergunta - daí a criança tá de beiço, porque não quer fazer
teatro, daí a gente explica como é e pergunta se ele não quer experimentar.”
ANEXOS
ANEXO A – Cartaz da peça Opus
62
ANEXO H –
69
ANEXO I –
70