BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengukuran kinerja menjadi salah satu faktor yang sangat penting bagi suatu organisasi
(Rumintjap, 2013; Hasrul, 2015; Islami, dkk., 2017). Pengukuran kinerja mengandung
makna suatu proses penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan
atau organisasi berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996). Pengukuran
kinerja dilakukan untuk melihat ketercapaian target perusahaan yang telah dibuat oleh
suatu sistem perusahaan tersebut. Selain itu, pengukuran kinerja juga dapat digunakan
untuk melihat apakah perusahaan sudah dapat memenuhi apa yang diinginkan oleh
stakeholder perusahaan (Sari, dkk., 2018).

Pengukuran kinerja perusahaan memerlukan pertimbangan beberapa aspek untuk

mencapai target perusahaan dan terpenuhinya kepuasan stakeholder. Pengukuran kinerja
dalam manjemen tradisional hanya ditekankan pada aspek keuangan. Apabila pengukuran
kinerja hanya ditinjau dari aspek finansial saja, maka kepuasan stakeholder belum tentu
terpenuhi. Sehingga dalam pengukuran kinerja digunakan aspek finansial dan non
finansial agar kedua target dapat terpenuhi. Dalam penelitian ini, peneliti berfokus pada
pengukuran kinerja jaringan retail modern berdasarkan kedua aspek di atas.

Retail dibedakan menjadi dua yaitu retail tradisional dan retail modern. Berdasarkan
Peraturan Pemerintah dalam Keputusan Presiden RI No. 112 Tahun 2007, retail modern
terdapat beberapa jenis, diantaranya minimarket, supermarket dan hipermarket.
Minimarket merupakan bagian dari retail modern yang menjual produk kebutuhan rumah
tangga, makanan, kebutuhan harian, tekstil, furniture dan lain-lain. Menurut Nielsen
(2017), terjadi pergeseran pola belanja dari supermarket ke minimarket mencapai 7%
sedangkan supermarket hanya 0,4% (Sumber: Katadata.co.id). Dengan pesatnya
perkembangan minimarket ini, maka persaingan pun semakin meningkat. Untuk itu

1
diperlukan pengukuran kinerja minimarket guna mengatasi persaingan melalui perbaikan
kualitas pelayanan berdasarkan evaluasi hasil pengukuran kinerja yang telah dilakukan.

Obyek amatan penelitian adalah retail modern yaitu minimarket Eramart cabang X di
Kota Samarinda. Minimarket Eramart merupakan jaringan retail modern yang
berkembang pesat dalam regional Kalimantan Timur dan Kalimantan Utara. Eramart
merupakan jaringan minimarket yang menyediakan kebutuhan pokok dan kebutuhan
sehari-hari. Minimarket Eramart mulai masuk ke dalam bisnis retail di Kota Samarinda
pada awal tahun 2005. Bisnis ini dimulai dari minimarket Eramart yang terletak di
Kompleks Mall Lembuswana yang sampai saat ini masih menjadi pusat toko dari PT
Eramart Group. Pada tahun 2007 di buka cabang Samarinda Seberang, sampai tahun 2012
telah dibuka sebanyak 28 cabang minimarket yang tersebar di wilayah Kalimantan Timur
dan Kalimantan Utara seperti Samarinda, Tenggarong, Balikpapan, dan Sangatta di
bawah naungan PT. Eramart Group (sumber: ERA5000.com).

Jaringan retail modern di Kalimantan Timur saat ini tidak hanya ada minimarket Eramart
saja. Minimarket sejenis yang memiliki konsep pemasaran yang hampir sama dengan
Eramart, seperti Indomaret, Alfamidi, dan Alfamart membangun jaringan distribusi yang
hampir merata di seluruh Kalimantan Timur khususnya di Kota Samarinda. Apabila tidak
segera malakukan inovasi dan peningkatan kualitas pelayanan, maka posisi Eramart dapat
tergantikan oleh retail modern sejenis yang memiliki kelebihan dalam hal kuantitas.
Berdasarkan uraian dari latar belakang tersebut, peneliti tertarik untuk mengadakan
penelitian lebih lanjut mengenai masalah pengukuran kinerja minimarket Eramart cabang
X di Kota Samarinda.

Pengukuran kinerja minimarket Eramart cabang X di Kota Samarinda dapat dilakukan

dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, Analytical Hierarcy Process (AHP),
dan OMAX, dimana metode tersebut merupakan kerangka agar organisasi dapat
melaksanakan program-program yang memfokuskan pada strategi yang disusun oleh
organisasi tersebut. Pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard merupakan
solusi menarik untuk diterapkan dalam era yang terus mengalami transformasi seperti
saat ini, karena memiliki pandangan terhadap pengukuran kinerja pada empat perspektif,

2
yaitu keuangan, pelanggan, internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengolahan
data dilakukan dengan melakukan pembobotan dari masing-masing perspektif dan KPI
(Key Performance Indicator) dengan menggunakan AHP. Dari pembobotan dilakukan
scoring system dengan menggunakan metode OMAX.

Dengan melihat banyaknya minimarket Eramart di Kota Samarinda, peneliti ingin

mengetahui kinerja pada minimarket Eramart cabang X di Kota Samarinda dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard, AHP dan OMAX. Pengukuran kinerja
bertujuan untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing-
masing pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan suatu tolak ukur. Dari hasil
penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan profit dan memperbaiki kinerja minimarket
Eramart cabang X di Kota Samarinda.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan pemaparan pada latar belakang, maka perumusan masalah dalam penelitian
ini ialah sebagai berikut:
1. Bagaimana kinerja minimarket Eramart cabang X di Kota Samarinda?
2. Bagaimana cara memperbaiki kinerja minimarket Eramart cabang X di Kota
Samarinda agar terfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini ialah sebagai berikut:
1. Mengetahui dan menganalisis kinerja minimarket Eramart cabang X di Kota
Samarinda,
2. Mengetahui dan menganalisis cara memperbaiki kinerja minimarket Eramart cabang
X di Kota Samarinda agar terfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja.

3
1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan harapan dapat memberikan manfaat bagi beberapa pihak
diantaranya, yaitu sebagai berikut:
1. Bagi Peneliti
Sebagai sarana penerapan ilmu pengetahuan dan wawasan yang diperoleh selama
masa perkuliahan dengan praktik yang sesungguhnya.
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam penentuan
kebijakan di masa yang akan datang sehingga dapat mengoptimalkan kinerja karyawan
minimarket Eramart dalam meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan
profit perusahaan.
3. Bagi Ilmu Pengetahuan
Dapat memberikan informasi dan kontribusi bagi perkembangan ilmu pengetahuan
terutama yang berkaitan dengan kinerja karyawan minimarket maupun metode yang
digunakan dalam penelitia ini.
4. Bagi Peneliti yang Akan Datang
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan acuan dan referensi bagi
penelitian-penelitian selanjutnya yang sejenis terutama yang berkaitan dengan
hubungan antar variabel-variabel yang memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.

1.5 Batasan Masalah

Batasan masalah untuk mempermudah dalam melakukan penelitian ini, yaitu sebagai
berikut:
1. Pengukuran kinerja menggunakan empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan,
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Penelitian hanya dilakukan di minimarket Eramart cabang X di Kota Samarinda.

1.6 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

4
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini membahas latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah,
asumsi, dan sistematika penulisan.
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini membahas tentang tinjauan terhadap teori-teori dan konsep dasar yang digunakan
sebagai landasan teori yang digunakan dalam menyelesaikan permasalahan peneliti.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini menjelaskan tentang langkah-langkah penyelesaian masalah dalam penelitian.
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Bab ini menguraikan pengumpulan dan pengolahan terhadap data yang diambil, meliputi
pengolahan data awal dan pengolahan data pada program simulasi.
BAB V ANALISA HASIL PENELITIAN
Pada bab ini membahas hasl dan menganalisa pengolahan data yang sebelumnya telah
dibahas di bab iv.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini memuat kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitan sesuai dengan tujuan yang
telah ditentukan dan pemberian saran untuk pengembangan lebih lanjut terhadap
penelitian.

5
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Retail

Bisnis retail merupakan salah satu bentuk usaha yang telah berkembang pesat di
Indonesia yang semakin marak belakangan ini. Hal ini ditandai dengan semakin banyak
bermunculan bisnis retail tradisional yang mulai membenahi diri menjadi bisnis retail
modern maupun bisnis retail modern sendiri yang baru lahir. Perubahan kondisi pasar pun
menuntut retail untuk mengubah paradigma lama pengelolaan retail tradisional menuju
paradigma pengelolaan retail modern. Pengelolaan retail tentunya membutuhkan
dukungan infrastruktur yang memadai, terutama kebutuhan terhadap tersedianya
teknologi tinggi khususnya dibidang teknologi informasi dan komunikasi (Rumagit,
2013).

Bauran penjualan retail sudah tak asing lagi dikalangan masyarakat baik peretail maupun
konsumen. Bauran penjualan diterapkan sebagai suatu strategi pemasaran produk baik
barang maupun jasa dimana prosesnya mengacu pada beberapa variabel yang
dikombinasikan sebagai alternatif dalam upaya menarik minat konsumen. Supermarket
dan departement store sudah menjadi salah salah satu objek retail yang diminati seluruh
konsumen dimana mereka menjual dan menawarkan produk produk unggulan yang
bervariasi dan lebih banyak dibandingkan dengan pasar tradisional yang terdahulu karena
didukung dengan perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang sudah maju.
Dikota Manado pun di zaman sekarang ini sudah banyak macam bisnis retail supermarket
yang ada sehingga konsumen pun bisa manyebar untuk membeli produk ditempat
kesukaan mereka (Rumagit, 2013).

Organisasai-organisasi pengecer sangat beragam, dan bentuk-bentuk baru terus

bermunculan. Ada pengecer toko (store retailers), penjualan eceran tanpa toko (non-store
retailers) dan berbagai organisasi eceran. Disini penelitian difokuskan pada pengecer
toko (store retailers) (Kotler, 2000).

6
Jenis-jenis pengecer toko utama dapat dibedakan menjadi:
1. Toko khusus (specialty store), yaitu toko yang menjual lini produk yang sempit
dengan ragam pilihan yang dalam, seperti toko pakaian, toko alat-alat olahraga, toko
bunga & toko buku.
2. Toko serba ada (departement store), yaitu toko yang menjual beberapa lini produk
(biasanya pakaian dan perlengkapan rumah tangga), dan tiap lini produk tersebut
beroperasi sebagai departement tersendiri yang dikelola oleh pembeli spesialis atau
pedagang khusus.
3. Pasar swalayan (supermarket), yaitu toko dimana usaha/operasi penjualan yang
dilakukan relatif besar, berbiaya rendah, bermargin rendah, bervolume tinggi,
swalayan, yang dirancang untuk melayani semua kebutuhan konsumen seperti
makanan, pencucian & produk perawatan rumah tangga. Pasar swalayan ini
memperoleh laba operasi hanya sekitar 1 % dari penjualannya dan 10 % dari nilai
kekayaan bersihnya.
4. Toko kelontong, kebutuhan sehari-hari (convinience store), yaitu toko yang relatif
kecil dan terletak didaerah pemukiman, memiliki jam buka yang panjang selama
tujuh hari dalam seminggu, dan menjual lini produk bahan pangan yang terbatas
dengan tingkat perputaran tinggi.
5. Toko diskon (discount store), yaitu toko yang menjual barang-barang standar dengan
harga lebih murah karena mengambil margin yang lebih rendah dan menjual dengan
volume tinggi.
6. Pengecer potongan harga (off-price retailer), yaitu toko dimana membeli dengan
harga yang lebih rendah daripada harga pedagang besar dan menetapkan harga untuk
konsumen lebih rendah daripada harga eceran.Sering merupakan barang sisa,
berlebih dan tidak reguler, yang diperoleh dengan harga lebih rendah dari produsen
atau pengecer lain. Pengecer potongan harga dapat dibedakan menjadi :
a. Toko pabrik (factory outlet) dimiliki dan dioperasikan oleh produsen dan biasanya
menjual barang yang berlebih, tidak diproduksi lagi atau tidak reguler.
b. Pengecer potongan harga independen (independent off-price retailers), dimiliki
dan dijalankan oleh pengusaha atau divisi dari perusahaan pengecer besar.
c. Klub gudang atau klub grosir (warehouse clubs/wholesale clubs), menjual dengan
pilihan yang terbatas tentang produk makanan yang bermerek, perlengkapan

7
 rumah tangga, pakaian dan beragam barang lain dengan diskon besar bagi anggota
yang membayar iuran tahunan. Toko ini melayani usaha kecil dan para anggota
kelompok dari lembaga pemerintah, organisasi nirlaba, serta beberapa perusahaan
besar. Klub gudang ini beroperasi dalam bangunan seperti gudang yang besar,
berbiaya rendah, dan hanya sedikit hiasan. Mereka menawarkan harga yang jauh
lebih rendah, biasanya 20% sampai 40% dibawah harga pasar swalayan dan toko
diskon.
7. Toko super (super store), adalah toko yang rata-rata memiliki ruang jual yang luas,
bertujuan untuk memenuhi semua kebutuhan konsumen akan produk makanan, dan
bukan makanan yang dibeli secara rutin. Biasanya toko ini menawarkan pelayanan
seperti binatu, penguangan cek dan pembayaran tagihan. Toko super dapat dibedakan
menjadi :
a. Toko kombinasi (combination depot), merupakan diversifikasi usaha pasar
swalayan ke bidang obat-obatan.
b. Pasar hiper (hypermarket), adalah toko yang menggabungkan prinsip-prinsip
pasar swalayan, toko diskon serta pengeceran gudang. Ragam produknya lebih
dari sekedar barang-barang yang rutin dibeli tetapi meliputi mebel, peralatan
besar dan kecil, pakaian dan berbagai jenis lainnya.
Ruang pameran, untuk penjualan dengan banyak pilihan produk bermerek, margin tinggi,
perputaran cepat, dengan harga diskon, pelanggan memesan barang dari katalog diruang
pamer, kemudian mengambil barang tersebut dari suatu area pengambilan barang di toko
itu (Kotler, 2000).

2.2 Kinerja

Kinerja merupakan dasar yang sesungguhnya dalam suatu organisasi atau perusahaan.
Adanya tuntutan kualitas produk yang baik, kepuasan pelanggan dan tuntutan kenaikan
profit perusahaan maka perlu adanya peningkatan pada kinerja perusahaan. Tanpa adanya
kinerja maka suatu organisasi tidak dapat mencapai target atau sasaran yang ingin dicapai.
Kinerja dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi bagi pihak manjemen.

8
Kinerja (performance) adalah tingkat pencapaian hasil kerja individu atau kelompok pada
suatu perusahaan atau organisasi dalam periode tertentu, sesuai dengan ruang lingkup
tanggung jawab dan wewenang masing-masing untuk mencapai tujuan perusahaan atau
organisasi tersebut secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral dan
etika (Soemohadiwidjojo, 2015).

Menurut Mahsun (2009) dalam Darmasto (2018), kinerja (performance) merupakan suatu
tingkat pencapaian dari penerapan kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan tujuan,
sasaran, visi, dan misi suatu organisasi yang termasuk dalam strategic planning
organisasi tersebut.

Menurut Rivai dan Basri (2005), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja dalam menjalankan
fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat
imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Dengan
demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu kemampuan, keinginan,
dan lingkungan.

2.2.1 Pengukuran Kinerja

Menurut Kaplan dan Norton (1996) dalam Devani (2015), kata penilaian sering diartikan
dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang
dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar
yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan (companies performance
assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai
pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar
tertentu. Sedangkan menurut Moeheriono (2012) dalam Sari (2018), pengukuran kinerja
merupakan proses mengukur dan mencatat hasil yang dicapai dari pelaksanaan kegiatan
sesuai dengan misi berdasarkan hasil yang didapatkan.

9
Tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk menghasilkan data, yang kemudian apabila
data tersebut dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat bagi
pengguna data tersebut. Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode
pengukuran kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan secara
keseluruhan (goal congruence) (Gaspersz, 2005). Pengukuran kinerja perusahaan
menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap
performa perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang (Darmasto, 2018).

2.2.2 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Gaspersz (2005), suatu pengukuran kinerja akan menghasilkan data, dan data
yang telah dianalisis akan meberikan informasi yang berguna bagi peningkatan
pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk
meningkatkan kinerja organisasi. Manfaat sistem pengukuran yang baik adalah:
1. Menelusuri kinerja terhadap harpan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan
lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat
dalam upaya memberi kepuasan kepada.
2. Memotivasi pegawai untuk malkukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai
pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadappemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit
sehingga mepercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi imbalan
atas perilaku yang diharapkan itu.

2.2.3 Model Pengukuran Kinerja Karyawan

Menurut Koesomowidjojo (2017), pemilihan dan penggunaan satu dari beberapa model
penilaian kinerja oleh organisasi tentunya didasarkan oleh kemampuan, pemahaman
terhadap pemberlakuan penilaian kinerja tersebut. Untuk itu, tiap-tiap organisasi tentunya

10
harus jeli menangkap kelebihan dan kekurangan dari masing-masing penialaian atau
pengukuran kinerja.
1. Performance prism
Sebagai model penilaian kinerja yang memiliki lima sisi yang membentuk framework
tiga dimensi yang membentuk prisma segitiga. Kelima sisi tersebut dapat
menunjukkan stakeholder satisfactions dan stakeholder contribution pada sisi atas
dan bawah prisma, sedangkan ketiga sisi lainnya menunjukkan capabilities stategies,
dan processes. Terlepas dari bagaimana performance prism menjadi salah satu model
pengukuran kinerja, organisasi hendaknya mencermati kelebihan dan kekurangan
metode tersebut. Kelebihan dan kekurangan model performance prism dapat dilihat
pada Tabel 2.1 berikut.

Tabel 2.1 Kelebihan dan kekurangan model performance prism

Kelebihan
Performance prism menjadi gambaran dan
kerangka penilaian kinerja yang jauh lebih
dinamis meskipun organisasi tersebut
melakukan merger ataupun akuisisi
Performance prism jauh lebih detail dan
rinci dalam melakukan pertimbangan
pemilihan atau kontribusi stakeholder
kepada kepuasan konsumen
Sumber : Koesomowidjojo, 2017
Kekurangan
Implementasi performance prism cukup
menyulitkan pengguna karena detail dari
item yang tersedia pada model pengukuran
kinerja ini
Belum banyak organisasi yang menyatakan
sukses dalam menggunakan framework
yang relatif baru
Sistem pengukuran standar atas
performance prism yang masih belum
tersedia sehingga digunakan succesmap
untuk menjembatani strategi, proses, dan
kapabilitas untuk kepuasan stakeholder

2. Integrated performance measurement system

Integrated performance measurement system atau IPMS adalah sebuah sistem yang
tak kalah baru dengan performance prism yang dibuat di Centre for Strategic
Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow, yang memiliki tujuan agar
dengan pengukuran kinerja dapat memberikan deskripsi yang tepat dari integrasi,
yang efektif dan efisien. Dengan memiliki 4 tingkatan (Business corporate, Business
unit, Business process, dan Activity), sistem pengukuran kinerja ini patutlah menjadi
pertimbangan bagi organisasi untuk menggunakannya sebagai salah satu alat
pengukuran kinerja (Koesomowidjojo, 2017).

11
3. Balanced scorecard
Pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard tidak hanya
memfokuskan pada bidang finansial, tapi juga manusia yang menjadi titik tolak naik
turunnya kinerja dalam satu organisasi. Dengan memanfaatkan balanced scorecard,
akan dapat memberikan gambaran bagi organisasi yang memanfaatkan pengukuran
kinerja ini terhadap tujuan jangka panjang. Kelebihan dan kekurangan model
balanced scorecard dapat dilihat pada Tabel 2.2 berikut.

Tabel 2.2 Kelebihan dan kekurangan model balanced scorecard

Kelebihan
Balanced scorecard memiliki banyak
keunggulan yang tidak dimiliki oleh sistem
strategi manajemen tradisional yang hanya
akan mengukur kinerja organisasi dari
bidang keuangan serta menitikberatkan
pengukuran kinerja pada hal-hal yang
tangible seghingga balanced scorecard
menjawab kebutuhan organisasi akan
pengukuran kinerja yang komperehensif
dengan melakukan pengukuran kinerja
organisasi pada 4 perspektif, yaitu bidang
keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Balanced scorecard mampu menghasilkan
rencana strategis yang memiliki karakter
komperehensif, koheren, seimbang, serta
terukur.
Sumber : Koesomowidjojo, 2017
Kekurangan
Balanced scorecard belum dapat
memberikan dan menetapkan bagaimana
menyusun suatu sistem kompensasi sebagai
tindak lanjut dari suatu penilaian kinerja
yang dilakukan organisasi.
Membutuhkan biaya yang cukup besar serta
tenaga ahli yang mumpuni untuk
melakukan penilaian kinerja sesuai dengan
bidang penilaian kinerja.
Tidak semua organisasi cocok
memberlakukan balanced scorecard karena
dalam memberlakukan penilaian kinerja ini
terdapat 4 perspektif (keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan) yang memiliki hubungan
sebab akibat sehingga dibutuhkan
organisasi yang dapat memberikan umpan
balik atas terlaksananya penilaian
organisasi.
Standar baku atas hasil penilaian kinerja
organisasi dengan metode balanced
scorecard belum tersedia sehingga setiap
organisasi hanya dapat meraba-raba dan
memberikan standar pengukuran sendiri
atas penilaian kinerja yang dilakukan.

12
 Oleh karena hal itulah, dibutuhkan suatu sistem pengukuran kinerja yang akan dapat
memberikan penilaian pada aspek keuangan dan non keuangan yang lebih dikenal
dengan balanced scorecard.

2.3 Key Performance Indicator

Key Performance Indicator (KPI) atau indikator kinerja utama adalah serangkaian
indikator kunci yang bersifat terukur dan memberikan informasi sejauh mana sasaran
strategis yang dibebankan kepada suatu organisasi sudah berhasil dicapai. Unsur-unsur
yang terdapat dalam KPI terdiri atas tujuan strategi, indikator kunci yang relevan dengan
sasaran strategis tersebut, sasaran yang menjadi tolok ukur, dan kerangka waktu atau
periode berlakunya KPI tersebut (Soemohadiwidjojo, 2015).

Sebagai salah satu perangkat utama manajemen organisasi, tujuan utama dari penetapan
KPI sebagai berikut:
1. Untuk menghubungkan antara visi dan misi, strategi organisasi, dan sasaran kinerja
organisasi dengan aktivitas organisasi untuk mencapai sasaran kinerja yang
diinginkan.
2. Untuk mengukur tren kinerja organisasi mengenai ada tidaknya kenaikan atau
penurunan yang signifikan. Pemilihan KPI secara tepat akan memberikan gambaran
bagi organisasi mengenai area kinerja yang memerlukan perbaikan. Pemilihan KPI
secara tepat juga membantu organisasi membatasi jumlah indikator dan data yang
diperlukan sehingga organisasi bisa lebih fokus dalam memonitor kinerja organisasi.
3. Untuk membandingkan kinerja organisasi terkini dengan historis organisasi, atau
membandingkan dengan kinerja organisasi lainnya sehingga organisasi mendapatkan
gambaran mengenai keunggulan atau kelemahan organisasi dibanding pesaing, serta
mengetahui peluang-peluang untuk menciptakan nilai tambah.
4. KPI organisasi digunakan sebagai dasar pnetapan KPI atau sasaran kerja divisi dan
individu.
5. Hasil pencapaian KPI menjadi dasar untuk memberikan penghargaan (reward) dan
konsekuensi sehingga KPI juga bermanfaat untuk mendorong motivasi bekerja dan
perilaku yang baik dari karyawan (Soemohadiwidjojo, 2015).

13
2.3.1 Indikator Kesuksesan Penerapan Key Performance Indicator (KPI)

Menurut parmenter (2007), dalam implementasinya KPI harus memenuhi tujuh

karakteristik, antara lain:
1. Tidak ditulis secara finansial saja, yaitu tidak ditulis dalam denominasi uang namun
juga dapat ditulis dengan denominasi volume, misal jumlah kunjugan ke nasabah,
jumlah telepon yang masuk yang dapat berpengaruh kepada pencapaian target
perusahaan.
2. Harus diukur secara berkala dan teratur, misalnya dihitung secara harian atau secara
terus-menerus 24 jam sehari dan 7 hari seminggu.
3. Yang diterapkan harus mendapat komitmen penuh dari manjemen puncak dan
diterapkan kepada semua lapisan organisasi mulai dari atas ke bawah.
4. Diperlukan pemahaman yang baik oleh karyawan atas pengukuran dan tindakan
perbaikan yang perlu dilakukan.
5. Menghubungkan tanggung jawab individu dengan tim.
6. Yang dipilih sebagai pengukuran haruslah yang memberikan dampak besar kepada
suksesnya pencapaian target perusahaan.
7. Harus membawa dampak positif kepada organisasi secara keseluruhan.

2.3.2 Cara Menentukan Key Performance Indicator (KPI)

Indikator penting yang harus diukur sangat bergantung pada masing-masing jenis usaha
dan rencana strategis. Lingkup KPI umumnya meliputi sumber daya manusia, sistem
penggajian, kinerja mesin dan peralatan yang digunakan, distribusi serta kualitas produk,
kapasitas produksi, tingkat penjualan, program pemasaran, kebijakan harga, serta sistem
kerja yang mempertimbangkan keselamatan kerja dan lingkungan. Oleh karena
pentingnya indikator, maka perlu kita ketahui juga mengenai cara menentukan KPI yaitu
antara lain:
1. Indikator dan sasaran
Merupakan ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkatan tujuan
yang telah ditetapkan dan mencakup indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat,
dan dampak.

14
2. Fungsi indikator dan sasaran
Fungsi indikator dan sasaran pada KPI, yaitu sebagai berikut:
a. Memperjelas tentang apa, berapa, dan kapan suatu kegiatan dilaksanakan.
b. Menciptakan konsensus untuk menghindari kesalahan interpretasi selama
pelaksanaan kegiatan.
c. Membangun dasar pengawasan dan evaluasi.
3. Persyaratan menyusun indikator dan sasaran
Berikut ini adalah persyaratan menyusun indikator dan sasaran, antara lain:
a. Spesifik dan jelas, sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi.
b. Dapat diukur secara objektif, apabila diukur oleh orang lain memiliki
kesimpulan yang sama.
c. Relevan, dapat menangani aspek-aspek objektif yang relevan.
d. Penting, harus brguna dalam mencapai keberhasilan, keluaran, manfaat, dan
dampak.
e. Sensitif terhadap perubahan, cukup fleksibel, dan sensitif terhadap perubahan
atau penyesuaian pelaksanaan suatu kegiatan.
f. Terukur, baik secara kuantitatif maupun kualitatif
g. Efektif, datanya dapat dikumpulkan, diolah, dan dianalisis dengan biaya yang
tersedia.
Penyusunan indikator sasaran tidak terlepas dari pengertian AGO (Aim, Goal, dan
Objective). Ketiga pengertian ini memiliki perbedaan sebagai berikut:
a. Aim (maksud) adalah penjelasan mengenai tujuan secara umum.
b. Goal (tujuan) adalah penjelasan lingkup dari suatu tujuan.
c. Objective (sasaran) adalah pernyataan tentang suatu keinginan, yang
dicerminkan secara kuantitatif maupun kualitatif.
4. Proses strategi, sasaran, dan CSF (Critical Success Factors)
Penyusunan CSF dibuat berdasarkan strategi yang disusun melalui analisis SWOT,
setelah itu disusun Objective dan Key Performance Indicator yang diklasifikasikan
berdasarkan perspektif Balanced Scorecard, yaitu:
a. Perspektif keuangan
1) Meningkatkan pertumbuhan pendapatan
2) Meningkatkan penggunaan asset

15
 3) Meningkatkan produktivitas
4) Mengurangi biaya
b. Perspektif pelanggan
1) Kualitas produk
2) Meningkatkan pelayanan pelanggan
3) Mengembangkan kedekatan dengan pelanggan
4) Mendesain produk baru
c. Perspektif internal proses
1) Meningkatkan standar, operasi, dan prosedur
2) Mempercepat proses
3) Meningkatkan akurasi prakiran
4) Transparansi sitem informasi
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
1) Meningkatkan pemanfaatan teknologi
2) Meningkatkan keahlian SDM
3) Memberdayakan SDM
4) Mengubah mindset ke arah komitmen organisasi dan budaya marketing
Selanjutnya berdasarkan semua KPI di atas, CSF disusun dengan menggunakan
sistem scoring, yaitu:
a. Hubungan sangat erat antara KPI dengan CSF diberi skor = 9
b. Hubungan sedang antara KPI dengan CSF diberi skor = 3
c. Hubungan sedikit KPI dengan CSF diberi skor = 1
d. Tidak ada hubungan KPI dengan CSF diberi skor = 0
Berdasarkan informasi hubungan antara KPI dan CSF, kita dapat menentukan kriteria
skor atau bobot masing-masing KPI. Semakin besar bobot KPI tersebut, semakin
perlu indikator tersebut mendapat perhatian dan penggunaannya diprioritaskan
dalam jangka pendek (Rangkuti, 2016).

2.3.3 Key Performance Indicator (KPI) Pada Retail

KPI Retail atau metrik adalah pengukuran kinerja untuk melacak proses retail yang
penting dengan cara yang efisien. Indikator kinerja utama ini digunakan oleh pengecer

16
untuk meningkatkan keuntungan dengan mengidentifikasi pola konsumennya. KPI pada
retail juga dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan jalannya suatu bisnis
yang selanjutnya dapat mempertajam keunggulan kompetitif. Berikut adalah metrik untuk
mengukur keberhasilan suatu retail:
1. Penjualan per kaki persegi
Penjualan per kaki persegi (meter persegi) adalah rata-rata pendapatan toko untuk
setiap kaki ruang penjualan. KPI ini dapat membantu untuk menentukan layout atau
lokasi toko yang paling menguntungkan, KPI ini juga dapat digunakan untuk
membuat keputusan persediaan, pemasaran, dan tata letak. Untuk mengukurnya yaitu
membagi penjualan dengan jumlah kaki persegi ruang penjualan toko. Tinjau
penjualan per kaki persegi bila diperlukan, misalnya ketika suatu retail perlu
membandingkan kinerja toko tahun lalu dengan tahun sekarang, ketika bernegosiasi
mengenai sewa bangunan, dan ketika merencanakan tata letak toko.
2. Lalu lintas kaki
Lalu lintas kaki berkaitan dengan jumlah pembeli di toko pada periode waktu
tertentu. Cara termudah untuk mengukur KPI ini adalah dengan menggunakan
counter orang, tetapi ada juga alat yang lebih canggih seperti teknologi mobile
tracking, sensor panas, atau video surveillance. Alat ini tidak hanya menghitung
jumlah orang di toko, mereka juga dapat melacak perilaku pembelanja, waktu
tinggal, dan metrik lainnya.
3. Tingkat konversi
Tingkat konversi adalah proporsi jumlah kunjungan pembeli yang melakukan
pembelian ke toko. Untuk menghitungnya, hanya membagi jumlah transaksi
penjualan oleh lalu lintas kotor. Katakanlah suatu retail mendapat 100 kunjungan dan
45 orang pembeli menyelesaikan pembelian. Ini berarti tingkat konversi toko Anda
adalah 45%. KPI ini dapat digunakan untuk mengukur berbagai komponen kinerja di
toko, termasuk layanan pelanggan, merchandising, pengalaman belanja, dan banyak
lagi. KPI ini perlu diukur secara teratur, dan setiap kali suatu retail ingin membuat
perubahan.
4. Hitungan penjualan atau jumlah transaksi
KPI ini cukup sederhana dan berkaitan dengan berapa banyak transaksi yang diproses
di dalam toko. Jumlah transaksi adalah metrik mendasar yang memberitahu berapa

17
 banyak penjualan yang dibuat dalam jangka waktu tertentu. PKI ini dapat digunakan
untuk mengevaluasi strategi pemasaran di dalam toko, layanan pelanggan,
pengalaman pelanggan, dan keputusan kepegwaian.
5. Rata-rata nilai transaksi
KPI ini memberikan informasi mengenai berapa banyak pendapatan yang diperoleh
per transaksi. Dolar rata-rata per transaksi dapat dihitung dengan total pendapatan
dibagi dengan jumlah transaksi. Rata-rata dolar per transaksi dapat memberikan
pandangan makro, mengenai berapa banyak konsumen yang bertransaksi dan
kuantitas barang yang mereka beli. Beberapa pengecer memilih untuk melacak dolar
rata-rata per transaksi setiap hari, tetapi yang lain melakukannya secara mingguan
atau bulanan.
6. Profit margin
Profit margin adalah rasio laba terhadap total pendapatan. Profit margin memberikan
informasi mengenai berapa banyak pendapatan yang diperoleh setelah dipotong
biaya untuk barang yang dijual. Margin keuntungan dapat dihitung dengan laba kotor
dibagi jumlah pendapatan kemudian dikali 100. Margin keuntungan dapat membantu
untuk melihat apakah perlu adanya penurunan biaya atau meningkatkan efisiensi
dalam bisnis. Setiap bisnis harus mengukur margin keuntungan mereka. Lakukan
sesering yang dibutuhkan.
7. Saham
Dalam kebanyakan kasus, semakin tinggi saham, semakin baik bagi suatu retail.
Perhitungan saham adalah harga pokok penjualan dibagi dengan rata-rata persediaan.
8. Pengembalian produk
Hal ini mengacu pada persentase produk yang dikembalikan selama periode waktu
tertentu dan dapat dihitung dengan membagi jumlah pengembalian dengan jumlah
item yang terjual, maka mengalikannya dengan 100 untuk mendapatkan persentase.
Tingkat pengembalian produk yang tinggi bisa mengindikasikan masalah dalam
kualitas barang, layanan pelanggan, atau bahkan pemasaran.
9. Menjual melalui presentase
KPI ini adalah persentase unit yang terjual dibandingkan jumlah unit yang tersedia
untuk dijual. Untuk menghitung metrik ini yaitu dengan membagi jumlah unit terjual
dengan awal persediaan lalu dikali 100 untuk mendapatkan presentase. Dalam

18
 beberapa kasus, barang dagangan yang tidak terjual akan dikembalikan ke produsen.
Beberapa toko juga melakukan strategi diskon pada item tertentu untuk
meningkatkan penjualan melalui persentase. Metrik ini juga membantu membuat
keputusan item mana yang harus diletakkan pada penjualan, dikembalikan ke
produsen, atau apakah harus memesan ulang produk tertentu. Pengecer biasanya
mengukur menjual melalui setiap bulan, tetapi masih dapat bervariasi, tergantung
pada produk yang dijual.
10. GMROI (Gross Margin Return on Investment)
GMROI mengukur pengembalian keuntungan pada dana yang diinvestasikan dalam
saham. Untuk mencari tahu GMROI dapat dilakukan dengan membagi gross margin
dengan rata-rata biaya persediaan. GMROI dapat memberikan indikasi yang kuat
tentang bagaimana proses suatu retail secara keseluruhan. Hal ini juga dapat
memberitahu suatu retail seberapa baik produk atau departemen tertentu berkinerja
sehingga dapat memberikan wawasan tentang bagaimana suatu retail dapat
mengoptimalkan persediaan dan merchandising (Sumber : vendhq.com).

2.4 Balanced Scorecard

Menurut Radhitya (2011) dalam Oley (2017), pada awalnya balanced scorecard
diciptakan untuk mengatasi permasalahan tentang kelemahan kinerja yang hanya terfokus
pada aspek keuangan. Sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja non
keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas dan efektivitas baiaya proses yang
digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan
dalam menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan. Maka dari itu, ukuran kinerja
keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka
pendek. Hal ini menyebabkan pengukuran kinerja yang berfokus pada keuangan akan
berjangka pendek pula.

Menurut Supriyono (2000) dalam Devani (2015), bahwa balanced scorecard adalah salah
satu alat pengukuran kinerja yang menekankan pada kesimbangan antara ukuran-ukuran
strategis yang berlainan satu sama lain dalam usaha untuk mencapai keselarasan tujuan
sehingga mendorong karyawan bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan.

19
Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu:
1. Scorecard
Yaitu kartu yang digunakan untuk mencetak skor hasil kinerja seseorang yang
nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.
2. Balanced
Menunjukkan bahwa kinerja personal atau karyawan diukur secara seimbang dan
dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang dan dari segi intern maupun ekstern.
Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor
yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara
sisi keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang.

2.4.1 Manfaat Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2000) dalam Koesmowidjojo (2017), bahwa penerapan
manfaat dari model pengukuran kinerja balanced scorecard antara lain:
1. Mengklasifikasikan dan menghasilkan berbagai tujuan berkaitan dengan strategi
organisasi.
2. Menyatukan dan memadukan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan
strategi organisasi.
3. Menginformasikan strategi kepada seluruh organsiasi.
4. Mengaitkan dan memadukan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka
panjang dengan anggaran tahunan.
5. Mengidentifikasi dan memadukan berbagai insiatif strategis yang telah diambil oleh
organisasi.
6. Melakukan peninjauan atas strategi yang dilaksanakan secara periodik dan
sistematis.
7. Memperoleh umpan balik dari berbagai pihak, baik dari dalam maupun luar
organisasi sehingga dapat dijadikan sebagai dasar untuk menyempurnakan strategi
yang telah terlaksana.

20
2.4.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Dengan mempertimbangkan manfaat yang akan diperoleh, Balanced Scorecard yang

dijadikan pilihan sebagai model pengukuran kinerja memiliki pandangan bahwa
pengukuran kinerja organisasi akan menyangkut empat perspektif berikut.
1. Perspektif Keuangan
Pada perspektif ini, tujuan dan ukuran keuangan harus dapat berperan ganda sehingga
pada akhirnya dapat menentukan strategi, sasaran akhir dari sebuah tujuan yang
disusun. Sebagai alat bantu untuk melakukan analisis rasio keuangan yang menjadi
jantung dari manajer organisasi untuk memahami kekuatan dan kelemahan
organisasi dalam perspektif keuangan, organisasi akan berusaha melakukan analisis
atas gambaran posisi keuangan yang akan dibandingkan melalui rasio-rasio
keuangan berikut.
a. Rasio likuiditas
Rasio ini untuk mengetahui kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajiban
atau utang yang harus dibayar dengan harta lancar yang dimilikinya. Dalam
menghitung tingkat likuiditas organisasi dibutuhkan beberapa alat ukur, yaitu:
1) Current ratio
Current ratio pada suatu organisasi yang utamanya bergerak pada bidang
produksi, bisnis atau jasa adalah untuk menghitung perbandingan antara
jumlah aktiva lancar dengan utang lancar. Perhitungan current ratio
menggunakan rumus Persamaan 2.1 sebagai berikut.
aktiva lancar
Current ratio = × 100% ....................................................(2.1)
utang lancar
2) Quick ratio
Quick ratio digunakan untuk menghitung dan mengetahui kemampuan
organisasi dalam usahanya menyelesaikan dan memenuhi kewajibannya
dalam jangka pendek tanpa memperhitungkan persediaan karena dalam
persediaan akan membutuhkan waktu yang relative lama untuk
merealisasikan menjadi uang kas. Perhitungan quick ratio menggunakan
rumus Persamaan 2.2 sebagai berikut.
aktiva lancar - persediaan
Quick ratio = × 100% ................................. (2.2)
utang lancar
21
 3) Cash ratio
Rasio ini membandingkan antara kas dan aktiva lancar yang dimiliki
organisasi dan dapat menjadi uang kas dalam bentuk rekenig koran dengan
utang lancar. Sementara near cash atau harta yang setara kas merupakan
harta lancar yang dapat dengan mudah diuangkan kembali. Apabila nilai
rasio semakin besar, akan menunjukkan bahwa cash ratio organisasi
semakin baik. Sama halnya dengan quick ratio, dalam perhitungan cash
ratio tidak harus mencapai 100%. Perhitungan cash ratio menggunakan
rumus Persamaan 2.3 sebagai berikut.
kas + setara kas
Quick ratio = × 100% ................................................ (2.3)
utang lancar
b. Rasio solvabilitas
Solvabilitas merupakan kemampuan yang dimiliki suatu organisasi dalam
membayar utang jangka panjang pada saat organisasi dilikuidasi atau
dibubarkan. Macam-macam rasio keuangan yang berkaitan dan digunakan
dalam menghitung rasio solvabilitas sebagai berikut.
1) Total debt to asset
Rasio ini membandingkan jumlah utang yang berjangka pendek atau
panjang dengan total assets. Perhitungan total debt to asset menggunakan
rumus Persamaan 2.4 sebagai berikut.
total utang
Debt ratio = × 100% ......................................................... (2.4)
total aktiva
2) Total debt to equity
Indikator dari rasio ini adalah semakin kecil angkanya, semakin baik pula
keamanan finansial yang ditanggung oleh organisasi karena semakin
kecilnya jumlah utang terhadap modal. Perhitungan total debt to equity
menggunakan rumus Persamaan 2.5 sebagai berikut.
total utang
Debt to equity ratio = × 100% .......................................... (2.5)
modal
c. Rasio rentabilitas
Rentabilitas atau profitabilitas merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur
kemampuan suatu organisasi dalam menghasilkan laba selama periode tertentu.

22
Ada beberapa ukuran rasio yang digunakan untuk mengukur tingkat rentabilitas
organisasi seperti berikut.
1) Profit margin
Rasio ini dapat mempresentasikan kemampuan organisasi dalam menekan
biaya-biaya yang digunakan organisasi pada periode tertentu. Semakin
tinggi pendapatan bersih yang diperoleh semakin baik rasionya karena
organisasi telah dianggap memiliki kemampuan untuk mendapatkan laba
yang relatif besar. Perhitungan profit margin menggunakan rumus
Persamaan 2.6 sebagai berikut.
laba bersih
Profit margin = × 100% .................................................... (2.6)
penjualan
2) Gross profit margin
Gross profit margin adalah perhitungan yang mencerminkan jumlah laba
kotor yang diperoleh pada setiap penjualan. Semakin besar rasio yang
diperoleh, akan menunjukkan bahwa kondisi keuangan organisasi cukup
baik. Perhitungan gross profit margin menggunakan rumus Persamaan 2.7
sebagai berikut.
laba kotor
Gross profit margin = × 100% ................................. (2.7)
penjualan bersih
3) Net profit margin
Semakin tinggi nilai rasio, menunjukkan bahwa organisasi memiliki
kemampuan untuk menghasilkan laba yang tinggi pada derajat penjualan
tertentu dan biaya yang dipergunakan untuk penjualan pada tingkat tertentu
rendah. Perhitungan net profit margin menggunakan rumus Persamaan 2.8
sebagai berikut.
laba bersih sesudah pajak
Gross profit margin = × 100% ................... (2.8)
penjualan bersih
4) Return on investment (ROI)
ROI adalah kemampuan organisasi untuk memperoleh keuntungan yang
akan digunakan menutup investasi yang telah dikeluarkan. Perhitungan ROI
menggunakan rumus Persamaan 2.9 sebagai berikut.
EAT
ROI = × 100% ...................................................................... (2.9)
investasi

23
 dimana EAT = laba bersih setelah pajak
5) Return on assets atau rentabilitas ekonomis
Semakin besar angka rasio, semakin tinggi tingkat keuntungan yang
diperoleh dari aktiva yang digunakan. Perhitungan return on assets
menggunakan rumus Persamaan 2.10 sebagai berikut.
EBIT
Return on assets = × 100% .............................................(2.10)
total aktiva
dimana EBIT = laba sebelum bunga dan pajak
d. Rasio aktivitas
Rasio aktiva akan mengukur besarnya efektivitas organisasi dalam
memanfaatkan sumber dananya yang akan dinyatakan sebagai perbandingan
penjualan dengan elemen aktiva.
1) Perputaran persediaan (inventory turnover)
Semakin tinggi persediaan yang berputar salam satu tahun,
mengindikasikan bahwa organisasi efektif dalam mengelola persediaan.
Perhitungan perputaran persediaan menggunakan rumus Persamaan 2.11
sebagai berikut.
harga pokok penjualan
Perputaran persediaan = .................................(2.11)
rata-rata persediaan
2) Perputaran piutang (receivable turnover)
Rasio ini digunakan untuk mengukur rata-rat piutang yang dikumpulkan
organisasi dalam satu tahun. Perhitungan perputaran piutang menggunakan
rumus Persamaan 2.12 sebagai berikut.
penjualan bersih
Perputaran piutang = ...................................(2.12)
rata-rata piutang dagang
3) Perputaran aktiva tetap (fix assets turnover)
Semakin tinggi nilai rasio yang didapatkan, menunjukkan semakin efektif
penggunaan aktiva tetap dalam mendapatkan penghasilan. Untuk beberapa
tipe organisasi yang profit oriented, hal ini tentunya akan menjadi perhatian
penting. Perhitungan perputaran aktiva tetap menggunakan rumus
Persamaan 2.13 sebagai berikut.
penjualan
Perputaran aktiva tetap = ................................................(2.13)
aktiva tetap

24
 4) Perputaran aktiva (asset turnover)
Sama seperti perputaran aktiva tetap, perputaran aktiva juga mencari tahu
sejauh manakah efektivitas organisasi dalam menghasilkan penjualan
berdasarkan aktiva tetap yang dimiliki oleh suatu organisasi. Perhitungan
perputaran aktiva menggunakan rumus Persamaan 2.14 sebagai berikut.
penjualan
Perputaran total aktiva = ................................................(2.14)
total aktiva
Dengan memperhatikan rasio tadi, diharapkan organisasi dapat mengidentifikasikan
tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis berikut.
a. Pertumbuhan (growth)
Sasaran keuangan pada bisnis yang berada pada tahapan ini akan menekankan
pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar
yang ditargetkan.
b. Bertahan (sustain stage)
Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan.
c. Menuai (harvest)
Pada tahap ini organisasi memasuki tahap kematangan (mature), organisasi tidak
lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan. Tujuan
utama dalam tahap ini, yaitu untuk meningkatkan kas yang masuk ke organisasi.
2. Perspektif Pelanggan (Nonfinansial)
Secara singkat, perspektif pelanggan memandang bahwa dalam melakukan
perhitungan kinerja suatu organisasi dengan melihat seberapa angka kepuasan
pelanggan yang didapatkan dari pelayanan yang diberikan organisasi. Tingkat
kepuasan konsumen akan menentukan apakah konsumen akan beralih atau tidak
dalam menggunakan produk atau jasa yang ditawarkan organisasi. Untuk mencapai
hal ini dapat dilakukan dengan cara seperti berikut.
a. Mengukur kinerja perspektif pelanggan
Dalam melakukan hal ini, organisasi harus dapat mengetahui tolok ukur kinerja
perspektif pelanggan yang terbagi menjadi dua kelompok, yaitu:

25
 1) Kelompok inti
Pada kelompok inti ini, organisasi akan mengidentifikasi pangsa pasar,
tingkat perolehan pelanggan yang baru, kemampuan organisasi untuk tetap
dapat mempertahankan pelanggan yang lama, tingkat kepuasan pelanggan,
dan tingkat profitabilitas pelanggan.
2) Kelompok penunjang
Yang termasuk dalam kelompok penunjang ini adalah hubungan dengan
pelanggan, reputasi organisasi, dan atribut produk.
b. Pengukuran tingkat kepuasan pelanggan
Persepsi yang baik oleh pelanggan atas suatu organisasi akan dapat mengikat
konsumen untuk menjadi pelanggan produk atau jasa keluaran organisasi
tersebut. Oleh karena itu, diperlukan tolok ukur kinerja pada saat
mempertimbangkan pesepektif pelanggan yang antara lain sebagai berikut.
1) Tingkat kepuasan konsumen
Untuk mengetahui seberapa besar kepuasan konsumen akan dilakukan
survei yang menggunakan kuesioner sebagai alat bantu pengumpulan data.
Hasil survei tersebut akan dihitung dengan menggunakan rumus Persamaan
2.15 sebagai berikut.
∑ total nilai rata-rata responden
Kepuasan konsumen = × 100% .......(2.15)
total pernyataan
2) Profitabilitas konsumen
Profitabilitas konsumen digunakan untuk mengetahui dan mengukur
besarnya keuntungan yang dapat diraih dari pendapatan penjualan produk
atau penawaran jasa yang diberikan kepada konsumen. Perhitungan
profitabilitas konsumen menggunakan rumus Persamaan 2.16 sebagai
berikut.
∑ total pembiayaan konsumen
Profitabilitas konsumen = × 100% .....(2.16)
∑ total laba usaha
3) Market share
Market share atau pangsa pasar akan menghitung besarnya penguasaan
pasar oleh produk yang disebar atau ditawarkan oleh organisasi.

26
 Perhitungan market share menggunakan rumus Persamaan 2.17 sebagai
berikut.
aset
Market share = × 100% .....................(2.17)
aset organisasi secara nasional
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses bisnis internal merupakan satu rangkaian kegiatan yang berjalan pada suatu
bisnis internal dan seringkali juga disebut sebagai rantai nilai (value chain). Di
sinilah peran manajer untuk mengidentifikasi dan memastikan bahwa organisasi
dapat melaksanakan proses tersebut dengan baik sehingga apa yang diinginkan
konsumen dan pangsa pasar dapat tercapai. Terdapat tiga proses utama, yaitu:
a. Inovasi
Pada tahapan ini organisasi akan menemukan gambaran nilai baru yang
diinginkan oleh konsumen. Memahami kebutuhan pelanggan menjadi kunci
dalam menciptakan inovasi produk atau jasa. Gambaran ini akan diperoleh
organisasi dengan cara melakukan penelitian pasar dan memenuhi kebutuhan
konsumen.
b. Operasi
Pada tahap ini organisasi akan mewujudkan keinginan dan kebutuhan konsumen
terhadap produk atau jasa dengan memulai proses produksi atau menyediakan
jasa untuk kemudian meluncurkan produk atau jasa tersebut ke pasaran.
c. Layanan purna jual
Layanan purna jual akan memberikan rasa aman kepada konsumen atau
pelanggan setelah memanfaatkan produk atau jasa yang ditawarkan. Layanan
purna jual tersebut dapat berbentuk cenderamata atau potongan harga setelah
pembelian mencapai jumlah nominal tertentu.
Untuk mengetahui bagaimana mengukur proses bisnis internal utamanya dalam
mengukur peningkatan jaringan dalam unit kerja, digunakan rumus Persamaan 2.18
sebagai berikut.
δ unit kerja
NGR = × 100% .........................................................................(2.18)
total unit kerja
dengan NGR = Network Growth Ratio

27
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini menunjukkan bagaimana suatu organisasi dapat bertahan dan mampu
berubah, tumbuh sesuai dengan tuntutan eksternal. Terdapat 3 kategori utama yang
akan dianalisis dan diukur, antara lain:
a. Infrastruktur teknologi
Tersedianya kualitas dan kuantitas karyawan yang unggul daripada organisasi
lainnya tidak dapat menjamin bahwa suatu organisasi dapat berubah, tumbuh,
dan berkembang tanpa memperhatikan tersedianya teknologi yang mendukung.
b. Kultur organisasi
Kultur organisasi akan membentuk karakter karyawan yang bekerja di
dalamnya. Menciptakan kultur organisasi yang nyaman, memberikan motivasi
dan inisiatif sebesar-besarnya kepada karyawan dengan tetap menyeimbangkan
agar tetap selaras dengan tujuan organisasi.
c. Kompetensi karyawan
Organisasi akan melakukan pengukuran yang berkaitan dengan kompetensi
karyawan anatar lain:
1) Tingkat kepuasan karyawan
Menurut Herzberg (1968) dalam Koesmowidjojo (2017), bahwa ada
beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan karyawan yang antara lain:
a) Faktor motivasi
Berhubungan dengan hal-hal yang terkandung dalam pekerjaaan itu
sendiri (intrinsik) seperti penghargaan atas prestasi karyawan dan
kesempatan karyawan dalam mengembangkan potensi diri.
b) Faktor hygiene
Berhubungan dengan hal-hal yang berada di sekitar pelaksanaan
pekerjaan karyawan (ekstrinsik) seperti lingkungan kerja, perasaan
aman dan nyaman, hubungan antar pribadi, dan kebijakan organisasi.
Untuk menghitung hasil survei atas kepuasan kerja karyawan, digunakan
rumus Persamaan 2.19 sebagai berikut.
total nilai rata-rata responden
Kepuasan karyawan = × 100% ............(2.19)
total pernyataan

28
 2) Tingkat produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan yang diharapkan dapat mendongkrak pertumbuhan
dan perkembangan organisasi dapat diketahui melalui rumus Persamaan
2.20 sebagai berikut.
(pendapatan bersih/jumlah karyawan
Produktivitas = × 100% ...........(2.20)
pendapatan bersih
3) Tingkat presentasi pelatihan karyawan
Pada rasio ini akan mengukur besarnya presentase karyawan yang memiliki
keahlian dan terampil sehingga dapat menambah tingkat pertumbuhan dan
pembelajaran organisasi. Untuk mengetahui tingkat presentase pelatihan
karyawan, digunakan rumus Persamaan 2.21 sebagai berikut.
karyawan yang diberikan pelatihan
Karyawan terampil = × 100% .....(2.21)
total jumlah karyawan

Gambar 2.1 Hubungan keempat perspektif

Keempat perspektif yang telah disebutkan tadi merupakan satu kesatuan yang tidak
dapat terpisahkan karena satu sama lain memiliki hubungan sebab akibat dan saling
melengkapi dalam proses penilaian kinerja (Koesmowidjojo, 2017).

29
2.4.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Jika selama ini penilaian kinerja organisasi dilakukan hanya pada area penilaian kinerja
keuangan, ternyata hal tersebut tidak dapat memberikan gambaran kinerja organisasi
secara keseluruhan. Oleh karen itu, dibutuhkan suatu sistem pengukuran kinerja yang
akan dapat memberikan penilaian pada aspek keuangan dan nonkeuangan yang lebih
dikenal dengan Balanced Scorecard. Dalam memilih Balanced Scorecard sebagai alat
pengukuran kinerja suatu organisasi mempertimbangkan berbagai kelebihan metode
tersebut, diantaranya yaitu sebagai berikut:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi organisasi
Penggunaan balanced scorecard akan dapat mempermudah organisasi dalam
menerjemahkan visi dan strategi organisasi. Empat perspektif dalam pengukuran
kinerja mendorong organisasi untuk jauh lebih fokus mencapai tujuan organisasi
melalui 4 perspektif tersebut.
2. Komperehensif
Aspek-aspek yangdinilai didalamnya tidak hanya berkutat pada penialaian
kuantitatif, tetapi juga kualitatif. Selain itu, elemen untuk mencapai tujuan, dalam
balanced scorecard tidak hanya mengulas dan terbatas pada perspektif keuangan,
tetapi juga tiga perspektif lainnya, yaitu perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
3. Koheren
Balanced Scorecard telah membangun hubungan sebab akibat diantara beberapa
sasaran strategik lainnya. Sasaran strategik yang koheren dalam suatu sistem
perencanaan strategik akan memberikan motivasi kepada karyawan untuk
bertanggung jawab dalam menumbuhkan inisiatif strategik yang memiliki manfaat
untuk mewujudkan sasaran strategik.
4. Seimbang
Keseimbangan dalam penyusunan sistem perencanaan strategik akan menjadi hal
mutlak dalam menghasilkan kinerja keuangan yang sesuai dengan harapan
organisasi, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

30
5. Terukur
Empat perspektif sebelumnya bukanlah sasaran yang mudah untuk diukur, tetapi
dalam balanced scorecard telah ditentukan ukurannya sehingga lebih mudah untuk
diaplikasikan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang untuk mencapai
berbagai sasaran strategik yang telah dihasilkan oleh suatu sistem dalam organisasi.
6. Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik
Empat perspektif yang komperehensif dan terukur dalam balanced scorecard akan
mempermudah organisasi dalam mengidentifikasi dan mengelompokkan hasil dari
umpan balik sebagai dasar pengambilan keputusan.
7. Adanya kesamaan dan keseimbangan pengukuran antara hard objectives measure
dan softer more subjective measure
Balanced Scorecard menggunakan ukuran hasil yang objektif dan mudah
didapatkan, yaitu yang berasal dari ukuran perspektif finansial serta menggunakan
ukuran hasil subjektif (ukuran yang sulit didapatkan) yang berasal daari ukuran hasil
pada pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
8. Ada keseimbangan
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur lag indicator (kinerja masa lalu yang
berorientasi pada ukuran hasil untuk mengukur pencapaian tujuan) dan lead indicator
(kinerja masa depan yang berorientasi pada ukuran pemicu hasil sebagai petunjuk
sebab tercapainya ukuran hasil) (Koesmowidjojo, 2017).

2.5 Analytical Hierarchy Process (AHP)

Pengolahan data dilakukan dengan melakukan pembobotan dari masing-masing

perspektif dan KPI dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP). Menurut
Darmanto, dkk. (2014), AHP adalah suatu teori umum tentang pengukuran yang
digunakan untuk menemukan skala rasio, baik dari perbandingan berpasangan yang
diskrit maupun kontinyu. AHP menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang
kompleks menjadi suatu hirarki. Hirarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari
sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana level
pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan seterusnya ke
bawah hingga level terakhir dari alternatif. Dengan hirarki, suatu masalah yang kompleks

31
dapat diuraikan ke dalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur menjadi suatu
bentuk hirarki sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis.

2.5.1 Kelebihan dan Kelemahan AHP

Layaknya sebuah metode analisis, AHP pun memiliki kelebihan dan kelemahan dalam
sistem analisisnya. Kelebihan metode AHP ini adalah:
1. Sifatnya yang fleksibel, menyebabkan penambahan dana pengurangan kriteria pada
suatu hierarki dapat dilakukan dengan mudah dan tidak mengacaukan atau merusak
hierarki.
2. Dapat memasukkan preferensi pribadi sekaligus mengakomodasi berbagai
kepentingan pihak lain sehingga diperoleh penilaian yang objektif dan tidak sektoral.
3. Proses perhitungannya relatif mudah karena hanya membutuhkan operasi dan logika
sederhana.
4. Dengan cepat dapat menunjukkan prioritas, dominasi, tingkat kepentingan ataupun
pengaruh dari setiap elemen terhadap elemen lainnya.
Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut:
1. Partisipan yang dipilih harus memiliki kompetensi pengetahuan dan pengalaman
mendalam terhadap segenap aspek permasalahan serta mengenai metode AHP itu
sendiri.
2. Bila ada partisipan yang kuat maka akan mempengaruhi partisipan lainnya.
3. Penilaian cenderung subjektif karena sangat dipengaruhi oleh situasi serta preferensi,
persepsi, konsep dasar dan sudut pandang partisipan.
4. Jawaban atau penilaian responden yang konsisten tidak selalu logis dalam arti sesuai
dalam permasalahan yang ada (Thomas L., Saaty, 2003).

2.5.2 Prinsip Dasar AHP

Menurut Saaty (1988) dalam Nuraeni, dkk. (2017), menyelesaikan permasalahan dengan
AHP ada beberapa prinsip yang harus dipahami, di antaranya adalah:

32
1. Membuat hierarki
Sistem yang kompleks bisa dipahami dengan memecahnya menjadi elemen-elemen
pendukung, menyusun elemen secara hierarki, dan menggabungkannya atau
mensintesisnya.
2. Penilaian kriteria dan alternatif
Kriteria dan alternatif dilakukan dengan perbandingan berpasangan. Untuk berbagi
persoalan terdapat skala 1 sampai 9, yaitu skala terbaik untuk mengekspresikan
pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty bisa
diukur menggunakan tabel analisis seperti ditunjukan pada Tabel 2.3 berikut.

Tabel 2.3 Skala perbandingan Saaty

Intensitas
Keterangan
Kepentingan
1 Kedua elemen sama pentingnya
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya
5 Elemen yang satu lebih penting daripada elemen yang lainnya
7 Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen lainnya
9 Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya
2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara dan nilai pertimbangan yang berdekatan
Jika aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan dengan aktivitas j,
Kebalikan
maka j memiliki nilai kebalikannya dibandingkan dengan i
Sumber : Saaty (1988) dalam Nuraeni, dkk. (2017)

3. Synthesis of priority (menentukan prioritas)

Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan
(pairwise comparisons). Nilai- nilai perbandingan relatif dari seluruh alternatif
kriteria bisa disesuaikan dengan judgment yang telah ditentukan untuk menghasilkan
bobot dan prioritas. Bobot dan prioritas dihitung dengan memanipulasi matriks atau
melalui penyelesaian persamaan matematika.
4. Logical consistency (konsistensi logis)
Konsistensi memiliki dua makna. Pertama, objek-objek yang serupa bisa
dikelompokan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Kedua, menyangkut
tingkat hubungan antar objek yang didasarkan pada kriteria tertentu.

33
2.5.3 Tahapan AHP

Menurut Saaty (1988) dalam Sari, dkk. (2016), secara umum tahapan yang perlu
dilakukan dalam metode AHP yaitu:
1. Mendefinisikan struktur hierarki masalah
Permasalahan didekomposisi ke dalam bentuk pohon hirarki yang menunjukkan
hubungan antara permasalahan, kriteria, dan alternatif solusi.
2. Melakukan pembobotan kriteria pada setiap hierarki
Pada tahapan ini, seluruh kriteria yang berada pada setiap tingkat hirarki diberikan
penilaian kepentingan relatif antara satu kriteria dengan kriteria lainnya. Penilaian
tersebut menggunakan standar pembobotan Saaty dengan skala berkisar dari 1 hingga
9 dan kebalikannya seperti pada Tabel 2.3. Berdasarkan nilai-nilai kriteria tersebut
dapat disusun sebuah matriks pairwise comparison dengan rumus Persamaan 2.22
sebagai berikut:
𝑎1,1 𝑎1,2 𝑎1,3 … … … 𝑎1,𝑗
𝑎2,1 𝑎2,2 𝑎2,3 … 𝑎2,𝑗
… …
… …
… 𝑎
A = 𝑎3,1 𝑎3,2 𝑎3,3 3,𝑗 ......................................................(2.22)
… … … … … … …
[𝑎1,1 𝑎1,1 𝑎1,1 … … … 𝑎 ]
1,1

dimana 𝑎𝑖,𝑗 = elemen matriks A baris ke-i kolom ke-j

3. Menghitung pembobotan kriteria dan konsistensi pembobotan
Tahapan ini menghitung prioritas pembobotan dengan mencari nilai eigenvector dari
matriks A melalui proses sebagai berikut:
a. Kuadratkan matriks A. Nilai elemen matriks A2 ditentukan dengan menggunakan
rumus Persamaan 2.23 berikut:
2
𝑎𝑖,𝑗 = ∑𝑛𝑘=𝑙 𝑎𝑖,𝑘 . 𝑎𝑘,𝑗 .................................................................................(2.23)
dimana 𝑎𝑖,𝑘 = elemen matriks A baris ke-i kolom ke-k
𝑎𝑘,𝑗 = elemen matriks A baris ke-k kolom ke-j
b. Jumlahkan elemen setiap baris matriks A2 sehingga diperoleh suatu matriks B
dengan menggunakan rumus Persamaan 2.24 berikut:
𝑏𝑖 = ∑𝑛𝑗=𝑙 𝑎𝑖,𝑗 = 𝑎𝑖,1 + 𝑎𝑖,2 + 𝑎𝑖,3 + ….. + 𝑎𝑖,𝑗 ..........................................(2.24)
dimana 𝑏𝑖 = elemen matriks B baris ke-i
Kemudian seluruh elemen matriks B dijumlahkan dengan menggunakan rumus
Persamaan 2.25 berikut:
34
 ∑𝑛𝑖=𝑙 𝑏𝑖 = b1 + b2 + b3 + .….. + bi ................................................................(2.25)
c. Dari matriks B yang telah diperoleh di atas, selanjutnya dilakukan normalisasi
terhadap matriks B untuk memperoleh nilai eigenvector dari matriks B tersebut.
Nilai eigenvector dari matriks B ini digambarkan dalam bentuk matriks E dengan
rumus Persamaan 2.26 berikut:
𝑒1 = 𝑏1 / ∑𝑛𝑖=𝑙 𝑏𝑖
𝑛
E = [𝑒2 = 𝑏2…/ ∑𝑖=𝑙 𝑏𝑖 ] ...........................................................................(2.26)
𝑒𝑖 = 𝑏𝑖 / ∑𝑛𝑖=𝑙 𝑏𝑖
dimana 𝑒1 = elemen matriks E baris ke-i
d. Ketiga proses di atas dilakukan berulang-ulang dan pada setiap akhir iterasi
dicari selisih nilai eigenvector matriks E yang diperoleh dengan nilai eigenvector
matriks E sebelumnya sampai diperoleh angka yang mendekati nol. Matriks E
yang diperoleh pada langkah terakhir menunjukkan prioritas kriteria yang
ditunjukkan oleh koefisien nilai eigenvector.
Penilaian antara satu kriteria dengan kriteria lain tidak bisa sepenuhnya konsisten.
Inkonsistensi ini dapat disebabkan oleh kesalahan memasukkan penilaian ke dalam
sistem, kurangnya informasi, kurangnya konsentrasi, dunia nyata yang tidak selalu
konsisten, atau model struktur hirarki yang kurang sesuai. Metode AHP mengijinkan
terjadinya inkonsistensi penilaian kriteria, tetapi inkonsistensi penilaian tersebut
tidak boleh melebihi nilai rasio konsistensi sebesar 10%. Rasio konsistensi ini dapat
diperoleh dengan langkah-langkah berikut ini:
a. Menghitung 𝜆𝑚𝑎𝑥 dari setiap matriks berorde n dengan cara menjumlahkan hasil
perkalian antara jumlah bobot seluruh kriteria pada masing-masing kolom
matriks dengan nilai eigenvector utama dari matriks.
b. Menghitung nilai indeks konsistensi untuk setiap matriks berorde n dengan
menggunakan rumus Persamaan 2.27 berikut:
𝜆𝑚𝑎𝑥 −𝑛
CI = ...............................................................................................................(2.27)
𝑛−1
dengan CI = consistency index (indeks konsistensi)
n = orde dari matriks
𝜆𝑚𝑎𝑥 = nilai eigenvector terbesar dari matriks berorde n
c. Rasio konsistensi dapat dihitung dengan menggunakan rumus Persamaan 2.28
berikut:

35
 𝐶𝐼
CR = ....................................................................................................(2.28)
𝑅𝐼
dengan CR = consistency ratio (ratio konsistensi)
RI = random index (indeks acak) untuk setiap matriks berorde n
Nilai indeks acak untuk setiap matriks berorde 1 hingga 10 ditunjukkan pada
Tabel 2.4 berikut:

Tabel 2.4 Nilai indeks acak (RI)

Orde RI
1 0
2 0
3 0,52
4 0,89
5 1,11
6 1,25
7 1,35
8 1,40
9 1,45
10 1,49
Sumber : Saaty (1988) dalam Nuraeni, dkk. (2017)

4. Menghitung pembobotan alternatif

Pada tahapan ini dilakukan pembobotan alternatif untuk setiap kriteria dalam matriks
pairwise comparison. Proses untuk melakukan pembobotan alternatif ini sama
dengan proses yang dilakukan untuk menghitung pembobotan kriteria.
5. Menampilkan urutan alternatif yang dipertimbangkan dan memilih alternatif
Tahapan ini menghitung nilai eigenvector yang diperoleh pada pembobotan alternatif
untuk setiap kriteria dengan nilai eigenvector yang diperoleh pada pembobotan
kriteria. Hal ini dilakukan untuk menentukan pilihan dari alternatif yang tersedia.
Jumlah nilai terbesar merupakan pilihan yang terbaik. Penghitungan dapat diketahui
dengan menggunakan rumus Persamaan 2.29 berikut:
Ra = ∑𝑛𝑏=𝑙 𝐴𝑙𝑡𝑎𝑏 . 𝐸𝑏 ........................................................................................(2.29)
dengan Alta,b = elemen matriks Alt baris ke-a kolom ke-b
Eb = elemen matriks E baris ke-b

36
2.6 Objective Matrix (OMAX)

OMAX adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk
memantau produktivitas di tiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang
sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (objektif) (Setiowati, 2017). OMAX dapat
digunakan untuk mengukur unit kerja terkecil maupun unit kerja terbesar dalam suatu
perusahaan. Dari pembobotan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy
Process (AHP) yang telah dijelaskan sebelumnya, kemudian dapat dilakukan scoring
system dengan menggunakan metode OMAX.

Menurut Setiowati (2017), metode OMAX mempunyai beberapa kelebihan dibandingkan

metode lainnya, yaitu sebagai berikut:
1. Relatif sederhana dan mudah dipahami
2. Mudah dilaksanakan dan tidak memerlukan keahlian khusus
3. Merupakan kombinasi dan pendekatan kualitatif dan kuantitatif
4. Satuan kritertia produktivitas yang berbeda dapat dijadikan satu satuan baku
5. Dapat digunakan untuk mengukur semua aspek kenerja atau kriteria produktivitas
yang dipertimbangkan dalam unit kerja yang terkait
6. Indikator kerja untuk setiap masukan dan keluaran dapat terdefinisi dengan jelas
7. Lebih fleksibel karena memasukkan pertimbangan menejemen dalam penentuan
bobot
8. Perhitungan indikator kinerja cukup sederhana.
Selain kelebihan-kelebihan yang telah disebutkan di atas, Objective Matrix (OMAX) juga
mempunyai beberapa kekurangan, yaitu subjektifitas terkadang dilakukan dalam
menentukan level indikator kerja. Untuk mendapatkan indeks kinerja yang diharapkan,
maka dibutuhkan suatu pengukuran yang kontinu dan terstandar.

2.6.1 Bentuk dan Susunan OMAX

Menurut Nasution (2005) dalam Setiowati (2017), pengukuran dengan OMAX dilakukan
pada sebuah matrix objektif yang terdiri dari 3 kelompok (blok). Bentuk matrix tersebut
adalah:

37
 Gambar 2.2 Struktur model OMAX

Keterangan:
1. Blok Pendifinisian
a. Kriteria Produktivitas, yaitu kriteria yang menjadi ukuran produktifitas pada
bagian departemen yang akan akan diukur produktivitasnya. Misalnya, untuk
departemen produksi yang menjadi kriteria adalah output/jam, scrap/100 unit,
dan lain-lain. kriteria ini sebaiknya lebih dari satu.
b. Performasi Sekarang, merupakan nilai pencapaian sekarang yaitu nilai tiap
produktivitas berdasarkan pengukuran terakhir.
2. Blok Kuantifikasi
Yaitu badan matrik yang terdiri dari skala atau angka-angka yang menunjukan
tingkat performasi dari pengukuran tiap kriteria produktivitas. Skala tersebut
memiliki sebelas level atau bagian dari 0 sampai dengan 10. Semakin besar skala,
semakin baik produktivitasnya. Kesebelas skala tersebut dibagi menjadi tiga bagian,
yaitu:
a. Level 0, yaitu nilai produktivitas yang terburuk yang mungkin terjadi.
b. Level 3, yaitu nilai produktifitas performasi sekarang.

38
 c. Level 10, yaitu nilai produktivitas yang diharapan sampai periode tertentu.
Sedangkan untuk kenaikan nilai produktivitas disesuaikan dengan cara interpolasi
pada rumus Persamaan 2.30 dan rumus Persamaan 2.31 berikut:
level 3 - level 0
Kenaikan level 1 dan 2 = ........................................................(2.30)
3-0
level 10 - level 3
Kenaikan level 4 sampai dengan 9 = ....................................(2.31)
10 - 3
3. Blok Penilaian Produktivitas
Pada blok penilaian produktivitas terdiri dari:
a. Skor
Yaitu nilai level dimana level pengukuran produktivitas berada. Misalnya jika
output jam = 100 terletak pada level 4, maka skor untuk pengukuran itu adalah
4. Jika terdapat pengukuran yang tidak tepat sesuai dengan angka (decimal) pada
matrix, maka dilakukan pembulatan ke bawah yang artinya pengukuran
dilakukan untuk tujuan mengukur performansi diri sendiri (internal), serta
pembulatan ke atas jika pengukuran dilakukan untuk tujuan mengukur
performansi penilaian orang luar (eksternal).
b. Bobot
Yaitu besarnya bobot dari tiap kriteria produktivitas terhadap total produktivitas.
Tiap - tiap kriteria yang telah ditetapkan mempunyai pengaruh yang berbeda -
beda terhadap tingkat unit yang diukur. Untuk itu perlu dicantumkan bobot yang
menyatakan derajat kepentingan (dalam presentase) yang menunjukan pengaruh
relatif kriteria tersebut terhadap produktivitas unit kerja yang diukur. Jumlah
seluruh bobot kriteria adalah 100.
c. Nilai
Nilai merupakan perkalian tiap skor dengan bobotnya.
d. Indikator Produktivitas
Indikator produktivitas merupakan jumlah dari tiap nilai Indeks Produktivitas
(IP), maka dihitung sebagai presentase kenaikan atau penurunan terhadap
performansi sekarang. Performasi sekarang 300 karena semua indikator
mendapat skor tiga pada saat matrik mulai dioperasikan, maka indeks
produktivitas dapat dihitung menggunakan rumus Persamaan 2.32 berikut:

39
 Indikator Produktivitas - 300
IP = × 100% .................................................(2.32)
300

2.6.2 Penyusunan Matriks

Dalam peyusunan matrix maka langkah-langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Menentukan Kriteria Produktivitas
Langkah pertama ini adalah mengidentifikasi kriteria produktivitas yang sesuai bagi
unit kerja dimana pengukuran ini dilaksanakan.
2. Identifikasi kriteria
Setelah kriteria produktivitas teridentifikasi dengan baik, maka langkah selanjutnya
adalah mengidentifikasi kriteria tersebut secara terperinci.
3. Menentukan nilai pencapaian mula-mula (skor 3)
Pencapaian mula-mula diletakan pada skor 3 dari skala 1 sampai 10 untuk
memberikan lebih banyak tempat bagi perbaikan daripada untuk terjadinya
penurunan. Pencapaian ini juga biasanya diletakkan pada tingkat yang lebih rendah
lagi agar memungkinkan terjadinya pertukaran dan memberi kelonggaran apabila
sekali - sekali terjadi kemunduran.
4. Menetapkan Sasaran (skor 10)
Skala skor 10 ini berkenaan dengan sasaran yang ingin kita capai dalam dua atau tiga
tahun mendatang sesuai dengan lamanya pengukuran ini akan dilakukan dan
karenanya harus berkesan optimis tetapi juga realistis.
5. Menentukan derajat kepentingan (bobot)
Semua kriteria tidaklah memiliki pengaruh yang sama pada produktivitas unit kerja
keseluruhan, sehingga untuk melihat berapa besar derajat kepentingannya tiap
kriteria harus diberi bobot. Pembobotan biasanya dilakukan oleh pihak pengambil
keputusan dan dapat pula dilakukan oleh orang-orang yang terpilih karena dianggap
paham akan kondisi unit kerja yang akan diukur.
6. Pengoperasian matriks
Pengoperasian Matriks baru dapat dilakukan apabila semua butir diatas telah
dipenuhi. Setelah itu dapat diukur indeks produktivitas dari unit kerja yang diukur
(Riggs at al., 1983).

40
2.7 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu digunakan untuk mengetahui posisi penelitian saat ini dibandingkan
penelitian-penelitian sebelumnya. Terdapat empat penelitian terdahulu yang dapat dilihat
pada Tabel 2.5 sebagai berikut:

Tabel 2.5 Penelitian terdahulu

No. Judul Peneliti Tahun Metode Keterangan
Kombinasi
Balanced Kombinasi BSC dan OMAX
A. Aviv
Scorecard dan menghindari penggunaan
Mahmudi, Balanced
Objective terlalu banyak data karena
Bayu Scorecard,
1. Matrix Untuk 2014 model ini hanya berfokus
Surarso, AHP, dan
Penilaian pada 4 perspektif, dengan
dan Agus OMAX
Kinerja indikator kunci (KPI) penting
Subagio
Perguruan pada perguruan tinggi.
Tinggi
Dari hasil pengukuran kinerja
Analisis pada PT. BPAS terdapat 16
Pengukuran KPI yang telah sesuai dengan
Kinerja harapan, 19 KPI yang
Perusahaan memiliki performa yang
dengan Adianto, cukup namun masih perlu
Metode Agung Performance diperhatikan dan 5 KPI yang
2. Performance Saryatmo, 2014 Prism, AHP, memiliki performa sangat
Prism dan dan Ardi S. dan OMAX rendah. Sehingga didapatkan
Scoring Gunawan kesimpulan bahwa
Objective perusahaan perlu
Matrix memperbaiki 5 KPI kinerja
(OMAX) Pada agar perusahaan dapat
PT. BPAS meningkatkan kinerja secara
maksimal.
Berdasarkan hasil penelitian
diperoleh persepektif
keuangan berada pada
kategori cukup baik. Kinerja
Pengukuran berdasarkan perspektif
Kinerja konsumen berada pada
Perusahaan Vera kondisi baik. Kinerja
dengan Devani dan Balanced berdasarkan perspektif proses
3. 2015
Menggunakan Ade Scorecard bisnis internal berada pada
Metoda Setiawarnan kategori baik. Kinerja pada
Balanced perspektif pertumbuhan dan
Scorecard pembelajaran berada pada
kategori cukup baik.
Penelitian ini menunjukkan
bahwa kinerja Radio Gress
105 FM dikatakan cukup baik.

41
 Tabel 2.5 Penelitian terdahulu (lanjutan)
No. Judul Peneliti Tahun Metode Keterangan
Evaluasi
Hasil penelitian ini
Kinerja
Quantum menunjukkan bahwa dari 23
Perusahaan Ratih Ardia
Performance KPI didapatkan 9 KPI berada
Berdasarkan Sari, Rahmi
Measurement di zona merah, 10 pada zona
Perspektif Yuniarti,
4. 2018 Model kuning dan sisanya ada pada
Organisasi, dan Farida
(QPMM), zona hijau. Dari hasil tersebut
Proses, dan Risqi Nur
AHP, dan perusahaan memerlukan
Staf Berbasis Safitri
OMAX perbaikan untuk meningkatkan
AHP dan
kinerja.
OMAX

Dari beberapa penelitian terdahulu di atas, terdapat kesamaan dan perbedaan dengan
penelitian saat ini. Diantaranya yaitu penelitian yang dilakukan oleh Mahmudi, dkk.
(2014), dengan judul Kombinasi Balanced Scorecard dan Objective Matrix Untuk
Penilaian Kinerja Perguruan Tinggi. Kesamaan penelitian tersebut dengan penelitian saat
ini adalah dari metode yang digunakan, yaitu dengan menggunakan metode balanced
scorecard, AHP, dan OMAX. Perbedaannya terdapat pada lokasi dilakukannya
pengamatan kinerja organisasi. Pada penelitian ini lokasi pengamatan dilakukan di STIE
YPPI Kota Rembang, Jawa Tengah.

Penelitian kedua yaitu penelitian yang dilakukan oleh Adianto, dkk. (2014), dengan judul
Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Performance Prism dan Scoring
Objective Matrix (OMAX) Pada PT. BPAS. Kesamaan penelitian tersebut dengan
penelitian saat ini adalah metode pendukung yang digunakan, yaitu metode AHP dan
OMAX. Perbedaannya terdapat pada lokasi dilakukannya pengamatan kinerja organisasi
dan metode utama yang digunakan. Pada penelitian ini lokasi pengamatan dilakukan di
PT. BPAS, Jakarta. Sedangkan metode utama yang digunakan dalam penelitian ini yaitu
metode performance prism.

Selanjutnya adalah penelitian ketiga yang dilakukan oleh Devani, dkk. (2015), dengan
judul Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Metoda Balanced
Scorecard. Kesamaan penelitian tersebut dengan penelitian saat ini adalah metode utama
yang digunakan, yaitu metode balanced scorecard. Perbedaannya terdapat pada lokasi
dilakukannya pengamatan kinerja organisasi dan tidak digunakannya metode pendukung

42
pada penelitian ini seperti AHP dan OMAX. Pada penelitian ini lokasi pengamatan
dilakukan di perusahaan Radio Gress 105 FM Kota Riau, Pekan Baru.

Penelitian selanjutnya adalah Sari, dkk. (2018), dengan judul Evaluasi Kinerja
Perusahaan Berdasarkan Perspektif Organisasi, Proses, dan Staf Berbasis AHP dan
OMAX. Kesamaan penelitian tersebut dengan penelitian saat ini adalah metode
pendukung yang digunakan, yaitu metode AHP dan OMAX. Perbedaannya terdapat pada
lokasi dilakukannya pengamatan kinerja organisasi dan metode utama yang digunakan.
Pada penelitian ini lokasi pengamatan dilakukan di PT. PLN Persero Kota Malang.
Sedangkan metode utama yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode Quantum
Performance Measurement Model (QPMM).

43
 DAFTAR PUSTAKA

1. Ardianto, Saryatmo, M. A., Gunawan A. S. 2014. Analisis Pengukuran Kinerja

Perusahaan dengan Metode Performance Prism dan Scoring Objective Matrix
(OMAX) pada PT. BPAS. Jurnal SINERGI, Vol. 18 No. 2. Universitas
Tarumanegara. Jakarta.
2. Basri, Rivai. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
3. Darmanto, E., Latifah, N., Susanti, N. 2014. Penerapan Metode AHP (Analythic
Hierarchy Process) Untuk Menentukan Kualitas Gula Tumbu. Jurnal SIMETRIS,
Vol. 5 No. 1. Universitas Muria Kudus.
4. Darmasto, dkk. 2018. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode
Balanced Scorecard. Jurnal Sorot, Vol. 9 No. 1. Lembaga Penelitian Universitas
Riau.
5. Devani, Setiawarnan. 2015. Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan Metode
Balanced Scorecard. Jurnal Sains dan Teknologi Industri, Vol. 13 No. 1. UIN Sultan
Syarif Kasim. Riau.
6. Eramart Swalayan. 2015. www.ERA5000.com. Diakses pada 28 September 2018.
7. Gaspersz, Vincent. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced
Scorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
8. Hasrul. 2015. Academic Scorecard Untuk Pengukuran Kinerja Manajemen Pada
STMIK Bina Mulia Palu. Jurnal Elektronik Sistim Informasi dan Komputer, Vol. 1
No. 1. STMIK Bina Mulia. Palu.
9. Islami A.C., Kunaifi A., Gunawan J. 2017. Ragam Pengukuran Kinerja Pada Usaha
Mikro, Kecil, Menengah (UMKM) di Surabaya. Jurnal Sains dan Seni ITS, Vol. 6
No. 2. Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Surabaya.
10. Kaplan, Robert S. dan Norton, David P. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan
Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan Peter R. Yosi Pasla, Sumihati, dan Kristiaji (Ed).
Jakarta: Erlangga.
11. Koesomowidjojo. 2017. Balanced Scorecard: Model Pengukuran Kinerja Organisasi
dengan Empat Perspektif. Jakarta: Raih Asa Sukses.

44
12. Kotler, Philip. 2000. Manajemen Pemasaran. Jakarta: Erlangga.
13. Mahmudi, A. A., Surarso, B., Subagio A. 2014. Kombinasi Balanced Scorecard dan
Objective Matrix Untuk Penilaian Kinerja Perguruan Tinggi. Jurnal Sistim Informasi
Bisnis, Vol. 1. STIE YPPI Rembang. Jawa Tengah.
14. Nicasio, F., Stanley, R. 2018. Retail KPIs Guide: 10 Key Performance Indicators
Every Retail Should Track. www.vendhq.com. Diakses pada 18 Oktober 2018.
15. Nuraeni, Wahyuni. 2017. Sistem Pendukung Keputusan Pembiayaan Mitra Madani
Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) PT. BPR Syariah Artha Madani Bekasi.
Jurnal Informatika SIMANTIK, Vol. 1 No. 2. STMIK Cikarang.
16. Oley, P.Y., Kindangen, P., Trang, I. 2017. Analisis Pengukuran Kinerja Karyawan
Indomaret di Manado dengan Balanced Scorecard (Studi Kasus: Pada Beberapa
Minimarket Indomaret di Kota Manado). Jurnal EMBA, Vol. 5 No. 3. Universitas
Sam Ratulangi. Manado.
17. Parmenter, David. 2007. Key Performance Indicator. Jakarta: Elex Media
Komputindo.
18. Rangkuti, Freddy. 2016. SWOT Balanced Scorecard: Teknik Menyusun Strategi
Korporat yang Efektif Plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
19. Riggs, J.L. 1983. Productivity ByObjective. New Jersey: Prentice-hall, inc.
20. Rumagit. 2013. Bauran Penjualan Eceran (Retailling Mix) Pengaruhnya Terhadap
Keputusan Pembelian di Jumbo Swalayan Manado. Jurnal EMBA, Vol. 1 No. 4.
Universitas Sam Ratulangi. Manado.
21. Rumintjap. 2013. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran
Kinerja di RSUD Noongan. Jurnal EMBA, Vol. 1 No. 3. Universitas Sam Ratulangi.
Manado.
22. Saaty, T.L. 2003. Analytic Hierarchy Process. Math. Psych. 27: 93-102.
23. Sari, R. A., Yuniarti, R., Safitri, F. R. 2018. Evaluasi Kinerja Perusahaan
Berdasarkan Perspektif Organisasi, Proses, dan Staff Berbasis AHP dan OMAX.
Jurnal teknik Industri, Vol. 19 No. 1. Universitas Brawijaya. Malang.
24. Sari, Sensuse. 2016. Penerapan Metode Analytic Hierarchy Process dalam Sistem
Penunjang Keputusan Untuk Pemilihan Asuransi. Jurnal Sistem Informasi MTI-UI,
Vol. 4 No. 2. Universitas Indonesia. Depok.

45
25. Setiowati. 2017. Analisis Pengukuran Produktivitas Departemen Produksi dengan
Metode Objective Matrix (OMAX) pada CV. Jaya Mandiri. Jurnal Faktor Exacta,
Vol. 10(3). Universitas Indraprasta PGRI. Jakarta.
26. Soemohadiwidjojo. 2015. Panduan Praktis Menyusun KPI (Key Performance
Indicator). Jakarta: Raih Asa Sukses.
27. Yudi, S.A. 2017. Masyarakat Pilih Belanja di Minimarket, Penjualan Hypermarket
Tertahan. www.katadata.co.id. Diakses pada 28 September 2018.

46