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PUBLICADO EM
HBR.ORG 29 DE MAIO

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DE
ARTIGO
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4 razões pelas quais

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os gerentes devem
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gastar mais tempo no

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treinamento
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por Joseph R. Weintraub e James M. Hunt

Este documento está autorizado para uso de revisão apenas de educadores acadêmicos da Estácio até fevereiro de 2018. Copiar ou publicar é uma violação dos
direitos autorais.
Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860
 TREINAMENTO

4 razões pelas quais os

gerentes devem gastar

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mais tempo no

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treinamento

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por Joseph R. Weintraub e James M. Hunt
29 DE MAIO DE 2015

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STEVEN MOORE PARA HBR
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Existem gerentes que treinam e gerentes que não. Os gerentes que não treinam não são necessariamente gerentes ruins, mas estão
negligenciando uma ferramenta eficaz para desenvolver talentos. Procuramos gerentes que treinam e o que os distingue. O que se
destacou em nossas entrevistas com centenas de gerentes que treinam seus relatórios diretos é sua mentalidade: eles acreditam no valor
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 do treinamento, e eles pensam sobre seu papel de gerente de uma forma que torna o treinamento uma parte natural de seu conjunto
gerencial de ferramentas. Estes não são treinadores profissionais. Eles são líderes que gerenciam um grupo de indivíduos e são pessoas
ocupadas e trabalhadoras. Então, por que eles tão facilmente dão ao treinamento um lugar importante em sua agenda? Aqui estão quatro
razões:

Eles veem o treinamento como uma ferramenta essencial para atingir os objetivos comerciais. Eles não estão treinando suas
pessoas porque são agradáveis - eles veem o envolvimento pessoal no desenvolvimento do talento como uma atividade essencial
para sucesso comercial. A maioria dos gerentes irá te dizer que não têm tempo para treinar. No entanto, o tempo não é um problema
se você acha que o treinamento é um "deve ter" e não um "é bom ter." Se tratando tanto de competir por talentos, operando em um
mercado altamente turbulento, tentando manter seus líderes em ascensão, ou com o objetivo de solidificar e crescer seus jogadores,
eles acreditam que simplesmente devem tirar um tempo para treinar.

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Há duas suposições por trás dessa crença. Primeiro, as pessoas extremamente talentosas são difíceis de encontrar e recrutar. Se você é

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conhecido como um gerente que ajudará essas pessoas a prosperar, elas gravitarão para você. Segundo, que uma organização não pode
ser bem sucedida nas costas do extremamente talentoso. Você precisa de jogadores sólidos, assim como você precisa de estrelas, e eles

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precisarão da ajuda de um gerente para desenvolver habilidades e lidar com a mudança de realidade de seu mercado.

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Eles gostam de ajudar as pessoas a se desenvolverem. Esses gerentes não são diferentes dos artistas que olham para o material e
imaginam que algo melhor, mais interessante e mais valioso pode surgir. Eles assumem que as pessoas que trabalham para eles não se
mostram prontas para fazer o trabalho, mas que precisam aprender e crescer para cumprir seu papel e se adaptarem às circunstâncias em

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mudança. Os gerentes de treinamento observam isso como parte essencial do trabalho. Eles acreditam que aqueles com o maior potencial,
que muitas vezes podem contribuir para um negócio, precisarão de sua ajuda para realizar suas ambições frequentemente elevadas.
Como um gerente nos disse recentemente, "Ajudar os outros a ter mais sucesso não é um dos papéis principais de um gerente?"
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O gerente deve adaptar seu estilo às necessidades e ao estilo de cada indivíduo em particular. Isso, obviamente, leva muito trabalho por
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parte do gerente, mas, novamente, isso é percebido como sendo parte do trabalho, não um favor especial.
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Eles são curiosos. Os gerentes de treinamento fazem muitas perguntas. Eles estão genuinamente interessados em descobrir mais sobre
como as coisas estão indo, quais tipos de problemas as pessoas estão enfrentando, onde as
lacunas e oportunidades estão, e o que precisa ser melhorado. Normalmente, eles não precisam ser ensinados a fazer perguntas porque
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é uma força natural. Essa curiosidade facilita o diálogo de treinamento, o dar-e-receber entre treinador e aprendiz onde o aprendiz
compartilha livremente as suas percepções, dúvidas, erros e sucessos para que juntos reflitam sobre o que está acontecendo.
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Eles estão interessados em estabelecer conexões. Como um gerente de treinamento afirmou: "É por isso que alguém me ouve, porque
eles acreditam que por esse tempo, eu realmente estou tentando me colocar em seus sapatos." Essa empatia permite que o gerente de
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treinamento consiga entender o que cada funcionário precisa e adaptar adequadamente seu estilo. Alguns funcionários podem vir ao
treinamento com uma atitude "Seja direto, eu posso aguentar". Outros precisam de tempo para pensar e chegar as suas próprias
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 conclusões. Uma relação confiante e conectada ajuda os gerentes a avaliar melhor qual abordagem tomar. E os gerentes de treinamento
não colocam muito estoque na hierarquia. Como um gerente de treinamento recentemente nos disse: "Todos nós temos um trabalho a
fazer, todos somos importantes e todos podemos ser substituídos. Em última análise, ninguém está acima de mais ninguém. Nós só
precisamos trabalhar juntos para ver o que podemos realizar."

Alcançar esta mentalidade é possível. Se resume a saber se o caso de negócios é suficientemente convincente para motivar um gerente a
desenvolver uma mentalidade de treinamento. Os gerentes precisam fazer-se algumas perguntas: sua organização (ou grupo ou equipe)
tem o talento que precisa para competir? Se não, qual a razão? Você fez um mau trabalho, ou as pessoas não estão atuando no seu
potencial? É realmente um ou outro. Se o último é verdadeiro, é seu trabalho ajudar a levá-los a onde eles precisam estar.

Para os gerentes que querem começar a treinar, um dos primeiros passos é encontrar alguém que é um bom treinador em sua

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organização e perguntar a ela ou a ele para falar com você sobre isso. O que eles fazem? Pergunte por que treinam. Ouça e aprenda.

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Em segundo lugar, entenda que antes de começar a treinar, você precisa desenvolver uma cultura de confiança e um relacionamento

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sólido com as pessoas que você estará treinando. Apesar de suas boas intenções, todas as técnicas no mundo farão pouca diferença se
aqueles que você está tentando treinar não se sintam conectados com você de alguma forma. O relacionamento que você desenvolve é

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mais importante do que todos os melhores métodos de treinamento que estão disponíveis.

Em terceiro lugar, aprenda alguns dos princípios básicos do treinamento gerencial que o ajudarão a desenvolver sua própria experiência
como treinador. Uma das principais lições para os gerentes é que o treinamento nem sempre diz respeito a dizer às pessoas a resposta.

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Em vez disso, é mais sobre ter uma conversa e fazer perguntas boas e abertas que permitem às pessoas que você está treinando refletir
sobre o que estão fazendo e como elas podem fazer as coisas de forma diferente no futuro para melhorar o desempenho.
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Finalmente, a mentalidade deve ser focada nas pessoas que você está treinando. Lembre-se sempre da norma principal: o treinamento
é sobre eles, não sobre você.
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Joseph R. Weintraub é professor de administração da Babson College, onde é fundador e diretor do Programa
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Babbers treinamento para liderança e trabalho em equipe. Ele é co-autor dos livros The Coaching Manager: Developing
Top Talent in Business e The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders.
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James M. Hunt é professor associado de administração da Babson College, onde ensina e conduz pesquisas sobre
gestão de talentos, liderança e empreendedorismo. Ele é co-autor dos livros The Coaching Manager: Developing Top
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Talent in Business e The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders.

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