EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO

La Evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo a futuro.
Toda evaluación es un proceso para juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Dentro de una organización se hace aplicando varios
procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes
de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de administración imprescindible
dentro de la actividad administrativa.

Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así
como discordancia, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc. Esto
depende de los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño servirá para definir y desarrollar una política de Recursos Humanos acorde
a las necesidades de la organización.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico, la evaluación del desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios, las cuales son:

A. Idoneidad del individuo para el puesto.

B. Capacitación.
C. Promociones
D. Incentivo Salarial por buen desempeño.
E. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
F. Desarrollo personal del empleado
G. Información básica para la investigación de recursos humanos.
H. Estimación del Potencial del desarrollo de los empleados
I. Estímulo para una mayor productividad
J. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
K. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
L. Otras decisiones del personal, como transferencia, contrataciones, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:

1. Permitir Condiciones de medición del potencial humano a efectos de determinar su plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada
dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.
3. Ofrecer oportunidades de Crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización, con la consideración
de los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.

PASOS PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los primeros pasos del encargado de la función de administración de recursos humanos dirigidos a implementar la evaluación del desempeño, deben
ser:

1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.
2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
3. Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
4. Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional.
6. Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico, de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema
arbitrario, basado en juicios.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo.

1.- Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados.

 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante
ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.

2.- Beneficios para el subordinado. El subordinado:

 Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
  Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por
su cuenta.
 Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

3.- Beneficios para la empresa. La empresa:

 Está en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados
que tienen condiciones de promoción o transferencias.
 Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

MÈTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el desempeño de un gran número de personas dentro de las organizaciones,
mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una tarea fácil. Por ello, muchas organizaciones
construyen sus propios sistemas de evaluación, que se ciñen a sus características peculiares, y los dividen para evaluar al personal de dirección y de
gerencia (donde prevalece la visión estratégica), los empleados de base (con predominio de la visión táctica) y los jornaleros (donde impera la visión de
las operaciones). Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño más utilizados son: las escalas gráficas, la elección forzosa, la investigación
de campo, los incidentes críticos y las listas de verificación. Veamos cada uno de ellos.

1.- Método de Evaluación del Desempeño mediante escalas gráficas.

Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación
del desempeño. Los factores de la evaluación representan los criterios relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de los
trabajadores. El primer paso es escoger la definición de los factores de la evaluación del desempeño que servirán como instrumento para calificar y
comparar el desempeño de los trabajadores implicados. Los factores de la evaluación son comportamientos y actitudes que selecciona y valora la
organización.

El método de las escalas gráficas evalúa el desempeño de las personas por medio de factores con previa definición y graduación. Para ello utiliza un
formulario de doble asiento, en el cual las líneas horizontales representan los factores de la evaluación del desempeño, mientras que las verticales
representan los grados de variación de los mismos. Los factores, previa selección, definen las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada
persona. Cada factor es definido mediante una breve descripción, simple y objetiva. Cuanto mejor sea ésta, tanto mayor será la precisión del factor. Cada
factor se dimensiona para que retrate una banda amplia del desempeño, que va desde el malo o insatisfactorio hasta el óptimo o excelente. Entre estos
dos extremos existen valores intermedios.

Una vez definidos los factores de la evaluación, el segundo paso será definir los grados de la evaluación para establecer las escalas de variación del
desempeño en cada uno de ellos. Por lo general se utilizan tres, cuatro o cinco grados de variación (óptimo, bueno, regular, tolerable y malo) para cada
factor. Con los factores de la evaluación y sus respectivos grados se prepara la escala gráfica de evaluación, como muestra la fi gura 8.5. El método de
las escalas gráficas reduce las opciones de la evaluación a los grados de variación de los factores, lo cual limita las posibilidades del evaluador. También
se critica este método porque, mediante la estadística o las matemáticas que arrojan valores objetivos para evaluar a las personas, reduce los resultados
de la evaluación a expresiones numéricas. Por ejemplo, cuando los grados tienen valores numéricos como excelente = 5, bueno = 4, regular = 3, tolerable
= 2 y malo = 1.
Tipos de Escala Gráfica:

Escala Gráfica Continúa: Son escalas en las cuales solo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un
punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación de factor evaluado.

Escala Gráfica Semi- Continúa: El tratamiento es idéntico al de las escalas continúas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la
escala (límite mínimo y máximo) se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.

Escala Gráfica Discontinúa: Son Escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá que
escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado.

Ventajas y desventajas de escalas graficas

Pros:

1. Facilita la planificación y la construcción del instrumento de evaluación.

2. Sencilla y fácil de comprender y de utilizar.
3. Visión gráfica y global de los factores a evaluar.
4. Facilita la comparación de los resultados de varios trabajadores.
5. Proporciona una fácil realimentación de datos al evaluado.

Contras:

1. La evaluación del desempeño es superficial y subjetiva.

2. Produce efecto de generalización (halo effect); si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en todos los
demás.
3. Peca de categorización y homogeneización de las características individuales.
4. Limita los factores de la evaluación; funciona como un sistema cerrado.
5. Produce rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.
6. Ninguna participación activa del trabajador evaluado.
7. Tan sólo evalúa el desempeño anterior.

Elección forzada

El método de la elección forzada surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del método de la
escala gráfica. La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en
determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador tiene la obligación de escoger una
o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se aplique al desempeño del trabajador evaluado. También puede escoger la frase que mejor represente
el desempeño del trabajador y la que más se aleje de él. De ahí su nombre de elección forzada.

Ventajas y desventajas de elección forzada.

Pros:

1. Evita el efecto de la generalización (halo effect) en la evaluación.

2. Elimina la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad.
3. No requiere entrenar a los evaluadores para su aplicación.

Contras:
 1. Planificación y construcción del instrumento muy complejas.
2. No proporciona una visión global de los resultados de la evaluación.
3. No provoca realimentación de datos ni permite comparaciones.
4. Técnica poco contundente respecto a los resultados.
5. El evaluado no tiene participación alguna.

Método de los incidentes críticos

Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan
desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños excepcionales,
sean positivos o negativos. Se parece a la técnica de administración por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo xx. Cada factor de la evaluación
del desempeño se transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los débiles de cada trabajador.

Ventajas y desventajas de incidentes críticos

Pros:

1. Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno y excepcionalmente malo.

2. Hace hincapié en los aspectos excepcionales del desempeño. Los aspectos positivos deben ser subrayados y mejor aplicados, mientras que los
negativos deben ser eliminados o corregidos.
3. Método fácil de instituir y de utilizar.

Contras:

1. No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.

2. Peca por fijarse en pocos aspectos del desempeño y, por tanto, resulta tendencioso y parcial.

Listas de verificación
Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar (check-lists) de
cada trabajador. Cada uno de esos factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa, como muestra la fi gura 8.9. La lista de verificación
funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales de un trabajador. En la práctica es una
simplificación del método de las escalas gráficas.

Evaluación participativa por objetivos

Este método se está adoptando actualmente en las organizaciones, ya que es un sistema de administración de desempeño en el cuál participan los
empleados y el gerente.

Consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente por mutuo acuerdo los objetivos de desempeño deseable, si ambas condiciones
se cumplen los empleados estarán mas motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación, además pueden medir su progreso,
y es posible hacer ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus obejtivos.

Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño sigue seis etapas:

1. El formulario de los objetivos consensuados

2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto.
3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
4. El desempeño
5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos
6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta

CAPACITACIÓN

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y
competencias. Una tarea cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos.

Contenido de la capacitación El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta, a saber:

1. Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de capacitación, es decir, la información que se
imparte entre los educandos en forma de un conjunto de conocimientos. Normalmente, la información es general, preferentemente sobre el
trabajo, como información respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, las reglas y los reglamentos, etc.
También puede involucrar la transmisión de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el
desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y las
operaciones que serán realizadas.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: se busca generalmente la modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas
en otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los
sentimientos y las reacciones de las personas. Puede involucrar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los
clientes o usuarios (como en el caso de la capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea
para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de generalización para desarrollar
gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.

Objetivos de la capacitación
Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas
y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

Detección de las necesidades de capacitación:

Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa hacer. La detección de las necesidades de capacitación se
puede efectuar considerando tres niveles de análisis:

1. Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.

2. Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.
3. Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades.

1. Análisis organizacional: el sistema organizacional

Los objetivos de largo plazo de la organización son importantes para desarrollar una perspectiva de la filosofía de la capacitación.

El análisis organizacional no sólo se refiere al estudio de toda la empresa (su misión, objetivos, recursos, competencias y su distribución para poder
alcanzar los objetivos), sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta. Este análisis ayuda a responder la interrogante
que plantea lo que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa. El análisis
organizacional “determina la importancia que se dará a la capacitación”.13 En este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores
(como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional) que pueden evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados
de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para así poder determinar la política global
relativa a la capacitación. En el nivel organizacional se presenta una dificultad no sólo para identificar las necesidades de capacitación, sino también para
definir los objetivos de ésta. A partir de la premisa de que la capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades
o competencias, el éxito del programa dependerá siempre de la forma en que se haya identificado la necesidad que debe ser satisfecha. Como es un
sistema abierto, el sistema de capacitación no está aislado del contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos empresariales que definen su
dirección. Así, los objetivos de la capacitación deben estar íntimamente ligados a las necesidades de la organización. La capacitación interactúa
profundamente con la cultura organizacional.
2. Análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación

El análisis de los recursos humanos procura constatar si éstos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades
presentes y futuras de la organización. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización presupone que los
empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la organización.

3. Análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades

Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación; es decir, el análisis se efectúa a nivel de puesto y
se sustenta en los requisitos que éste exige a su ocupante. Más allá de la organización y de las personas, la capacitación también debe considerar los
puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas. El análisis de puestos y la especificación de puestos sirven para determinar los tipos de
habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos.

Nota interesante: Análisis de las operaciones El análisis de las operaciones consiste en determinar cuáles tipos de conductas deben observar los
empleados para desempeñar eficazmente las funciones de sus puestos. Por lo general, el análisis de las operaciones se basa en los datos siguientes
respecto a una tarea o un conjunto de tareas.

1. Estándares de desempeño de la tarea o el puesto.

2. Identificación de las tareas que constituyen el puesto.
3. Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño.
4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.

El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un proceso que consiste en descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite
constatar las habilidades, los conocimientos y las características personales o las responsabilidades que se exigen del individuo para desempeñar sus
funciones. En otras palabras, una necesidad de capacitación a nivel del puesto es una discrepancia entre los requisitos que exige el puesto y las
habilidades que el ocupante del mismo tiene actualmente, como muestra la figura 14.10.

4. Medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información relevante. Gran parte de esta
información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra parte está disponible a manos de los administradores de línea. La determinación de
las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff; es decir, el administrador de línea es el responsable de la
percepción de los problemas que provoca la falta de capacitación. Es el responsable de las decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los servicios
de asesoría que prestan los especialistas en capacitación. Los medios principales empleados para hacer la detección de las necesidades de capacitación
son:

1. Evaluación del desempeño: ésta permite identificar a aquellos empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así
como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación.
2. Observación: constatar dónde hay evidencia de un trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en relación con el cronograma, desperdicio
de materia prima, elevado número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal elevada, etcétera.
3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control que contengan la evidencia de las necesidades de capacitación.
4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y
supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos, capacitación para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a problemas que se pueden
resolver por medio de la capacitación, surgen por medio de entrevistas con los responsables de las diversas áreas.
6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los
objetivos de la organización, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados: entre otros se encuentran los resultados de los exámenes de selección de empleados que desempeñan determinadas
funciones o tareas.
8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados
una capacitación previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la
organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que varias deficiencias de la organización, que se podrían corregir, salten a la
vista.
10. Análisis de puestos y especificación de puestos: proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.

Diseño del programa de capacitación

El diseño del proyecto o programa de capacitación es la segunda etapa del proceso. Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe
tener un objetivo específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación, o un mapa con las lagunas entre las
competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado.
Programar la capacitación significa definir los seis ingredientes básicos, descritos en la figura 12.6, a fin de alcanzar los objetivos de la capacitación.

El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la organización. Comprar paquetes de capacitación con programas que ya están
preparados y que son vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades de la organización. Es preciso evaluar las
necesidades de la organización y de las personas y fijar criterios precisos para establecer el nivel de desempeño deseado. Además, la organización debe
estar dispuesta a brindar espacio y oportunidades para que las personas apliquen las nuevas competencias y los conocimientos que han adquirido en la
capacitación. Para evitar desperdicios y garantizar el rendimiento deseado de la inversión, el pragmatismo es imprescindible a la hora de programar la
capacitación. La manera de conciliar la inversión con el rendimiento es mediante el llamado entrenamiento dirigido a los resultados y, por más difícil que
sea definir y calificar los objetivos y los resultados, es indispensable definirlos y compararlos posteriormente.