1.

Managementul pe baza de plan

Aceasta metoda manageriala poate fi definita ca desemnarea ansamblului proceselor

prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele societatii comerciale si a principalelor
subsisteme componente, precum si resursele alocate pentru realizarea lor în conditii de
profitabilitate.
Ritmul accelerat al schimbarilor, interactiunea din ce în ce mai strânsa a diferitelor sisteme
ale societatii comerciale, unele efecte negative neasteptate ale dezvoltarii resurselor obliga
pe manager sa ia în considerare din ce în ce mai multi factori interni si externi în planificarea
activitatii unitatii si, în acest fel, sa orienteze procesul de planificare catre abordarea integrala
a tuturor activitatilor societatii comerciale.
În aplicare, aceasta metoda manageriala ia în considerare toate activitatile societatii
comerciale si realizeaza corelatia optima între obiectivele generale ale sistemului societate
comerciala-mediu si obiectivele specifice ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, de
aprovizionare cu materii prime si materiale, de productie, de desfacere si financiara.

Managementul pe baza de plan se bazeaza pe prog-noza sistemului societate

comerciala-mediu. Obiectivele generale ale societatii comerciale, stabilite în concordanta cu
prognoza mediului si resursele disponibile, conditioneaza la rândul lor elaborarea strategiilor
alternative si alegerea unei strategii optime. În acest scop se apeleaza la un numar însemnat
de tehnici si anume: tehnicile de programare optimala, cele de simulare, balantele, drumul
critic, tehnicile de ierarhizare, tabelele de decizii a tendintelor, tehnica scenariilor, tehnica
arborilor de relevanta, analiza influentei reciproce si altele.

4. Managementul pe baza de sistem

Aceasta metoda reprezinta felul în care se desfasoara procesul managerial pentru a

pune în actiune factorii umani, materiali si financiari de care dispune societatea comerciala
în vederea obtinerii unor anumite rezultate. Managementul pe baza de sistem presupune
integrarea tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem, definirea elementelor
sistematizarii, simplificarea procesului managerial si de reglare, analiza, ingineria si manage-
mentul sistemelor.

Managementul pe baza de sistem are urmatoarele trasaturi: a) considera societatea

comerciala ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate juridica, fonduri, cu intrari
proprii pe care le transforma în procesul de munca în iesiri necesare mediului pe baza
comenzilor pe care le-a emis; b) urmareste definirea cadrului general de desfasurare a
activitatii societatii comerciale; c) asigura semiindependenta subsistemelor, care sunt legate
de obiectivele generale si participa la adoptarea si executia deciziilor; d) urmareste doua
rezultate: de integrare a tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem orientat spre
rezolvarea de obiective, reglarea sistemului respectiv în vederea desfasurarii unor actiuni
eficiente; e) foloseste în mare masura instrumentarul matematic, tehnica electronica de calcul
si solicita extinderea sistemelor de informatica.

Aplicarea metodei presupune respectarea urmatoarelor conditii: a) existenta unei

conceptii de ansamblu clare, obiectivele si domeniile de aplicare sa fie precis definite, iar
cooperarea sa fie foarte bine organizata; b) în vederea mentinerii si dezvoltarii starii de sistem
sa se antreneze un personal cu o înalta competenta, fiecare component urmând sa fie
temeinic studiat de catre manager si ajutoarele sale; c) sa se asigure cunoasterea si
evaluarea obiectivelor de atins în care scop sa se apeleze la definirea nivelului de
performanta, la analiza raportului dintre situatia interna si factorii de mediu, sa se contureze
relatiile cu sistemele supraordonate si cele de colaborare; d) sa se asigure subsistemelor
domenii proprii pentru datele de intrare-iesire si sa posede procese automanageriale.
 5. Managementul prin rezultate

Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfasurarea si

evaluarea activitatii managerului, potrivit realizarii obiectivelor proprii pe termen lung sau
scurt si concordantei acestora cu obiectivele generale ale societatii comerciale. Aceasta
metoda permite managerului sa-si concentreze eforturile asupra problemelor care reclama
în special atentia sa. Managerul este cel care fixeaza obiectivele si tot el este cel care,
comparând rezultatele obtinute, se poate alerta când se produc abateri si interveni cu masuri
corective de redresare.

Ca avantaje ale managementului prin rezultate retinem: a) ofera posibilitatea de a

planifica activitatea societatii comerciale pe functii si niveluri ierarhice; b) înlesneste controlul
managerial, prin aceea ca prin control se compara rezultatele obtinute cu cele ce trebuiau
atinse; c) permite o folosire eficace a personalului, deoarece îl orienteaza spre atingerea
obiectivelor unitatii; d) în concordanta cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea perso-
nalului care de data aceasta este justa si mobilizatoare; e) asigura eficacitatea personalului
dupa un rezultat, dupa munca depusa pentru atingerea lui; f) contribuie la dezvoltarea
managerului si a salariatilor sai.

Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem: a) etapa I, de pregatire a actiunii;

b) etapa a Il-a, de analiza a conditiilor, în care se stabileste modalitatea precizarii obiectivelor
si scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de masurare), se defi-
nesc performantele si raspunderile, se prezinta materialele elaborate pentru aplicarea de
metode, se fixeaza programul de lucru si actiunile viitoare; c) etapa a IlI-a, proiec-tarea, care
începe cu tratarea sistemica a obiectivului si rezultatului pe domenii de activitati si pe
ansamblul societatii comerciale, se definitiveaza obiectivele, rezulta-tele si planul de realizare
a acestora, sistemul de informare si control al managerului, se difuzeaza o lista de produse
si lucrari cu privire la managementul prin rezultate; d) etapa a IV-a, implementarea si
evaluarea, se înfaptuieste pe baza unui program (obiectivele, raspunderile, modul de
înregistrare a rezultatelor, controlul, repartizarea si evaluarea rezultatelor), se evalueaza
rezultatele si se opereaza modificari în formularea obiectivelor, dupa care se face o apreciere
generala asupra perioadei de aplicare si se apreciaza rezultatele definitive.

Pentru a se obtine rezultatele asteptate este necesar sa fie respectate o serie de conditii
si anume: a) metoda sa se aplice numai în urma unei analize temeinice si a unei proiectari
riguroase; b) sa se respecte succesiunea operatiilor (determinarea zonelor de rezultate-
cheie, precizarea standardelor cantitative si calitative de realizat pentru fiecare din zonele-
cheie, stabilirea informatiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate si ras-
pundere ce se încredinteaza subalternilor pentru obtinerea rezultatelor); c) rezultatele
preconizate sa fie formulate precis si realist si pe masura posibilitatilor sa fie cuantificate; d)
sa se asigure coerenta necesara între obiective si rezultatele) stabilirea rezultatelor sa se
faca dupa criteriul importantei si sa aiba semnificatie univoca atât pentru manager cât si
pentru subalterni; f) sa se concentreze atentia asupra actiunilor mai profitabile, care permit
sa se efectueze si masurarea rezultatelor intermediare si sa permita, colaborarea la toate
nivelurile; g) sa se obtina o motivatie generala pentru participarea la rezultate concrete si
cât mai profitabile.
 6. Managementul prin produs

Necesitatea si utilitatea managementului prin produs este impusa de

scurtarea duratei, de viata a produselor, generata de numerosi factori dintre care esentiali ne
apar urmatorii: descoperirile, inventiile, inovatiile, accelerarea fluxului de marfuri pe piete.

Ca trasaturi ale metodei retinem: a) tridimensionalitatea (legatura verticala, legatura

orizontala, legatura oblica) generata de aparitia unei noi dimensiuni în structura de organizare
si a relatiilor create în societatea comerciala prin aparitia legaturii oblice si care introduce
relatiile de tip oblic si a treia categorie de autoritate, cea prescriptiva, care vizeaza
identificarea obiectivelor si strategiilor pentru produs, obtinerea si alocarea resurselor pentru
toate fazele, urmarirea planurilor si programelor ce privesc produsul; b) aparitia politicii de
produs, care consta în: 1) determinarea genului, calitatii, cantitatii si pretului produsului; 2)
definirea caracteristicilor, structurii tehnice si comerciale; 3) adaptarea produsului la
schimbarea de pe piata interna si externa; c) definirea strategiei societatii comerciale si
punerea ei de acord cu dinamismul productiei si pietei.

Metoda se caracterizeaza, în principal, prin aceea ca managerul de produs asigura

organizarea, coordonarea si gestiunea globala a tuturor activitatilor privind produsul din
momentul conceperii lui pâna la scoaterea din fabricatie. Folosirea managementului prin
produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a functiei de manager de produs
sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea productiei marfa si a
profitului.

Aplicarea managementului prin produs comporta 5 etape: a) numirea managerului de

produs si stabilirea atributiilor, autoritatii si responsabilitatii acestuia; b) elaborarea de catre
managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat; c) alegerea
strategiei produsului de catre adunarea generala a actionarilor si elaborarea planului; d)
coordonarea realizarii produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte
compartimente si subunitati productive ale societatii comerciale; e) pregatirea si
fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricatie a unor produse si asimilarea de
noi produse.

Managementul prin produs prezinta urmatoarele avantaje: a) asigura o fundamentare

mai completa si o finalizare superioara si realista a deciziilor strategice ale societatii
comerciale; b) creeaza conditii mai bune pentru desfacerea produselor si sporirea profitului
pe produs; c) contribuie la descongestionarea unor compartimente functionale; d) se asigura
o mai buna coordonare între compartimente; e) se creeaza conditii si posibilitati pentru
orientarea managementului societatii comerciale spre înnoirea si adaptarea produselor la
cerintele beneficiarilor interni si externi.

7. Managementul prin exceptie

Managementul prin exceptie se caracterizeaza prin: a) considera procesul managerial

ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la intrari, cât si la iesiri, elementele
caracteristice sunt informatiile; b) cere sa se transmita managerului prin tehnologia
informationala numai acele informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri de la
planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizeaza si
raporteaza abaterile, nu în mod programat, ci atunci când apar; d) informatiile care reflecta
abateri pozitive si negative circula pe verticala sistemului managerial în mod selectiv; e)
autoritatea decizionala fiind foarte precis delimitata, fiecarui conducator i se stabilesc valorile
abaterilor pentru care este împuternicit sa ia decizii si cele pentru care este împuternicit sa
anunte pe manager; f) scopul principal al metodei este sa simplifice procesul managerial
permitând managerului sa se ocupe de acele probleme care au nevoie de interventia sa.
 Aplicarea managementului prin exceptie implica urmatoarele etape: a) definirea
obiectivelor, normelor si celorlalte elemente ce stabilesc activitatea societatii comerciale, cu
sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum si a celor intermediare; b) precizarea tole-
rantelor variatiilor posibile de la valorile planificate, precum si a nivelurilor abaterilor de la care
informatiile urmeaza sa conduca la declansarea luarii de decizii sau la transmiterea abaterilor
la manager; c) compararea realizarilor cu nivelurile planificate; d) adoptarea deciziilor în
vederea înlaturarii abaterilor.

Managementul prin exceptie foloseste numeroase tehnici, dintre care retinem: graficile
Gantt, Pert si cele dinamice mixte; comparatiile fundamentale; diagramele de tendinta,
periodice si schema cerintelor de masuri si altele.

Principalele avantaje ale managementului prin exceptie sunt: a) contribuie la

economisirea timpului managerilor de nivel mediu si superior, prin degrevarea lor de
prelucrarea informatiilor ce nu necesita decizii din partea lor; b) largeste zona de actiune a
managerului; c) reduce frecventa luarii deciziilor, asigura utilizarea eficienta a personalului
calificat; d) contribuie la identificarea problemelor critice în vederea solutionarii lor; e)
furnizeaza criterii calitative si cantitative pentru aprecierea situatiilor si salariatilor.

Ca dezavantaje subliniem: a) pot apare riscuri în cazul netransmiterii abaterilor

semnificative si neactualizarii limitelor tolerantelor stabilite; b) necesita un sistem complex de
observare si raportare; c) unii factori ai activitatii în unitate, în special comportamentul uman,
sunt greu si uneori chiar imposibil de masurat. Cu toate acestea, managementul prin
exceptie aduce venituri si comoditate managerului.

8. Managementul pe baza de obiective

Managementul prin obiective a fost generat de necesitatea ordonarii actiunilor si a

realizarii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. Aceasta metoda se bazeaza pe
determinarea riguroasa a obiectivelor pâna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit
la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea strânsa a recompenselor si a sanctiunilor
cu nivelul realizarii obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaza pe
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, în
special, pe centrele de productie.

Asa cum subliniaza H. Heyvaert si F. Martou[3], notiunea de obiective este comuna

tuturor organizatiilor si membrilor acestora. Obiectivele reprezinta un element definitoriu al
oricarui sistem organizat, cu ajutorul carora se contureaza deziderate, scopuri pe care un
grup sau un individ se straduieste sa le realizeze cu anumite mijloace si într-o anumita
perioada.

Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill[4] considera ca acestea trebuie sa

se caracterizeze prin urmatoarele: a) sa calauzeasca modul de actiune si sa fie suficient de
explicite pentru a sugera anumite tipuri de actiuni; b) sa sugereze mijloace pentru a masura
si controla eficienta activitatii economice; c) sa fixeze niveluri mobilizatoare de atins; d) sa
constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective; e) sa se bazeze pe posibilitatile si
restrictiile interne si externe.

Componentele principale ale managementului prin obiective sunt urmatoarele: a)

sistemul de obiective al societatii comerciale, care cuprinde ansamblul obiectivelor
fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice si individuale, agregate
complex si armonios pe verticala sistemului managerial al societatii comerciale; b)
programele de actiuni, pe ansamblul societatii comerciale si pe fiecare subdiviziune
organizatorica principala; c) calendarele de termene; d) bugetele; e) metodele manageriale
si de executie; f) instructiunile cu privire la conceptia managerului pentru realizarea
obiectivelor.
Procesul de concepere si implementare a managementului prin obiective implica urmatoarele
etape principale: a) determinarea obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale; b)
stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale; c) elaborarea programelor de actiuni
a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si cheltuieli si a listei metodelor; d)
adaptarea corespunzatoare a structurii organizatorice si a sistemelor decizional si
informational la cerintele realizarii obiectivelor; e) urmarirea realizarii obiectivelor, cu
adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv; f) evaluarea realizarii obiectivelor si
recompensarea personalului.
Ca principale avantaje ale managementului prin obiective retinem: a) asigurarea unui realism
pronuntat si concret în stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului de motivare a
personalului si de participare la realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui climat de
creativitate; d) promovarea larga a autocontrolului; e) diminuarea sarcinilor de supraveghere
si îmbunatatirea utilizarii timpului managerului; f) cresterea responsabilitatii pentru realizarea
obiectivelor; g) obtinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizarii si
rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor; h) cresterea eficientei întregii activitati a
societatii comerciale si a satisfactiei salariatilor unitatii.

9. Managementul participativ pe baza de obiective

Managementul participativ pe baza de obiective consta, dupa opinia lui E. Benator[5],

în organizarea metodica a activitatii fiecarui salariat pe baza unei puternice motivari
determinata mai putin de mijloacele coercitive si mai mult de identificarea necesitatilor de
dezvoltare a fiecarui component cu obiectivele pe care managerul i le propune.

Scopul managementului participativ prin obiective consta în stimularea initiativei,

creativitatii si aptitudinilor salariatilor pentru schimbare si progres în folosul societatii
comerciale si al lor personal. Cele trei subsisteme, potrivit autorului citat, sunt: obiectivele,
functiile, regulile si procedurile participative.

Managementul participativ bazat pe obiective este o varianta a managementului prin

obiective. Aceasta metoda se realizeaza de catre manager care repartizeaza colaboratorilor
sai obiective de atins si nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru
realizarea lor mijloacele pe care le considera necesare. Li se lasa colaboratorilor posibilitatea
de a-si manifesta initiativa si creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare
se utilizeaza delegarea deciziilor.

Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca obiectivele sa fie raportate la

salariati si grupuri de salariati bine definiti, încorporati într-o structura coerenta si care sa
dispuna de mijloace definite. În acest scop se va apela la documente organizatorice adec-
vate: organigrama, descrieri de functii si regulamente de organizare si functionare.

Asa cum subliniaza O. Gelinier[6], managementul participativ prin obiective implica

promovarea pe scara larga a procedurilor participative, al caror rol consta în organizarea
comunicarilor complexe a interactiunilor si ajustarilor dintre salariati. Aceste proceduri
vizeaza fixarea obiectivelor si bugetelor anuale si realizarea lor, evaluarea performantelor
individuale si luarea deciziilor, selectionarea, angajarea si integrarea tinerelor cadre, studii si
decizii privind modificarile structurale.
 10. Managementul prin cooperare si colaborare

Aceasta, metoda se sprijina pe convingerea ca o unitate economica pentru a fi

competitiva are nevoie de doi suporti esentiali: calitatea produselor si serviciilor pe care le
ofera si capacitatea sa organizatorica, asigurata de capacitatea colaboratorilor de la toate
nivelurile. De asemenea, se mai are în vedere înca o realitate si anume faptul ca managerul,
neputând stapâni toate specialitatile existente si practicate în unitate, este nevoit sa ia în
considerare propunerile colaboratorilor ca singura solutie rationala si utila care îi poate
asigura o privire de ansamblu asupra întregii societati comerciale .

Managementul prin cooperare si colaborare se caracterizeaza prin: a) necesitatea

crearii la subalterni a unui sentiment de participare responsabila la procesul managerial al
societatii comerciale; b) sarcinile nu îmbraca forma de dispozitii unilaterale, ci se discuta cu
colaboratorii, cu cei ce urmeaza sa le transpuna în viata; c) sala-riatii, colaboratorii
sunt stimulati pe diferite cai de catre manager si ajutoarele sale imediate sa gândeasca, sa
manifeste initiativa, creativitate si spirit de raspundere; d) se creeaza o atitudine de
combativitate generala pentru iesirea întregului personal din starea de izolare si
transformarea fiecarui salariat într-un element activ, cooperant si cu pronuntata capacitate
de colaborare, cu alte cuvinte într-o componenta a ansamblului societatii comerciale; e)
se cauta si se implementeaza modalitati de trecere de la autoritatea ordinului la autoritatea
bazata pe convingerea fiecarui salariat privitoare la necesitatea executarii sarcinilor; f) fiecare
functie are obiective si sarcini proprii; g) raspunderea sefilor vizeaza selectia, initierea,
informarea, controlul si recunoasterea rezultatelor obtinute de catre subalterni; h) fiecare
colaborator lucreaza independent în domeniul sau delimitat prin fisa postului, informeaza pe
sef si face propuneri, iar în cazul ca i s-a acordat dreptul, ia decizii proprii; i) controlul se
exercita într-o masura mai mare si, alaturi de controlul pentru constatarea realizarilor, se mai
practica si controlul prin sondaj.

11. Managementul prin delegare

La conceperea acestei metode s-a pornit de la adevarul ca eficienta managementului

se poate obtine numai atunci când prin structura organizatorica se asigura repartizarea
rationala a activitatilor la toate nivelurile si ca numai în acest mod deci prin delegare; se pot
obtine rezultatele scontate.

Managementul prin delegare consta în atribuirea temporara unui subordonat, de catre

manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, însotita de autoritatea si responsabilitatea
corespunzatoare, precum si de conditiile necesare pentru a putea actiona cu un anume
grad de libertate asupra resurselor aflate la dispozitia sa.

Prin managementul prin delegare se cauta sa se reduca timpul de rezolvare a unor

probleme, sa se dezvolte autonomia manageriala si sa se încurajeze participarea la actul de
decizie. De asemenea, se urmareste sa se valorifice initiativele, responsabilitatea si dorinta
de afirmare.

În vederea asigurarii eficientei scontate în realizarea metodei este necesar sa se

respecte urmatoarele reguli: a) sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta deosebita;
b) sarcinile, autoritatea si responsabilitatile delegate sa fie formulate în scris, printr-o
precizare clara si completa; c) întreaga activitate de delegare sa fie asezata pe principii
corecte, de încredere reciproca, de stima, însotita de convingerea ca nu poate fi exclusa
posibilitatea comiterii de greseli; d) sa se foloseasca criterii clare si comensurabile în definirea
rezultatelor; e) controlul sa fie axat pe verificarea rezultatelor si nu.
pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate.
 Printre împrejurarile care promoveaza managementul prin delegare retinem: a)
existenta unui regulament de organizare si functionare a societatii comerciale bine conceput
si complet elaborat; b) existenta unui sistem informational viabil si reactualizat; c) existenta
unui climat de lucru propice manifestarii initiativei, responsabilitatii si creativitatii; d) existenta
unor salariati bine pregatiti profesional, cu curaj si spirit de angajare, capabili sa contribuie la
atingerea unui obiectiv dat.

Când managerul nu manifesta încredere în colaboratori, se concentreaza singur asupra

solutionarii tuturor problemelor, nu cunoaste temeinic mecanismul de aplicare a metodei si
are o mare rezerva fata de aceasta metoda se recomanda sa nu se practice managementul
prin delegare.

12. Managementul prin motivatie

Metoda reprezinta o îmbunatatire adusa managementului prin obiective si care consta

în importanta deosebita care se acorda factorului uman în pozitia sa de colaborator al
managerului.

în conceptia autorilor, managementului prin motivatie, componenta motivationala este

conceputa si abordata ca un demers intelectiv cu semnificatie morala prin intermediul caruia
salariatul se raporteaza la motivele proprii sau ale grupului de lucru. Se are în vedere imboldul
interior al motivatiei determinat de motive interne, respectiv trebuinte si nevoi, precum si cele
generate de motivele externe, adica de cerinte. Ambele grupe de motive vizeaza dinamizarea
activitatii salariatului în vederea realizarii anumitor obiective.

Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca managerul sa acorde o deosebita

atentie aprecierii corecte a efortului depus de salariati si sa stimuleze cu operativitate pe cei
merituosi.

13. Managementul prin inovare

Cei ce au conceput managementul prin inovatie au plecat de la constatarea ca în

prezent si cu atât mai frecvent si mai repede în viitor produsele vor fi supuse procesului de
parasire a pietei.

Subliniata de M. Tempezyk[7], esenta managementului prin inovare consta în aplicarea

consecventa si sistematica a doua principii: a) optimizarea aprovizionarii pietei în conditiile
concentrarii activitatii de cercetare si a tuturor celorlalte posibilitati pentru satisfacerea
nevoilor consumatorilor în anii viitori; b) perfectionarea si introducerea de metode noi în
managementul activitatii de realizare a produselor noi.

Potrivit autorului citat procesul aplicarii managementului prin inovare comporta patru
etape a) etapa I-a, în care are loc cautarea de noi idei privitoare la produse, solutii de
constructie, de productie, noi solutii tehnologice si inserarea lor pe o lista; b) etapa a II-a, care
consta în analiza rentabilitatii ideilor propuse; c) etapa a IlI-a, cea a realizarii, în care toate
operatiile, începând cu pregatirea productiei si sfârsind cu desfacerea ei, cuprinse în planul
strategic, sunt traduse în viata, utilizându-se în principal graficul în retea CPM, MPM sau
PERT; d) etapa a IV-a, faza de control, în care se evidentiaza toate impedimentele si barierele
ce se opun realizarii planului propus. În acelasi timp, se urmareste prin compartimentul de
specialitate realizarea termenelor si a costurilor.
 14. Managementul prin informatii si comunicari

Bazata pe antrenare si convingere, metoda acorda un rol major comunicarii si

informatiei în procesul managerial. Se apeleaza, în principal, la convingere, se pune accentul
pe schimbul de informatii care se cer sa aiba un aspect organizat si continuu, cu o sfera de
cuprindere bine calculata si realizata. În realizarea metodei se stimuleaza initiativa si se
insista ca fiecare salariat sa cunoasca evolutia rezultatelor, iar la nevoie sa adopte masurile
pe care le considera necesare pentru redresarea situatiei si crearea conditiilor în vederea
realizarii sarcinii încredintate.

Prin informare si comunicare se urmareste sa se puna în evidenta legatura strânsa ce

exista între rezultatele obtinute si activitatea salariatilor. Pe aceasta cale, executantii au
posibilitate de a cunoaste aprecierile cu privire la situatia reala facute de catre manager si de
catre ajutoarele sale de specialitate.

15. Managementul prin alternative

Metoda se utilizeaza, în principal, pentru îmbunatatirea calitatii deciziei. Ea consta în

faptul ca anterior adoptarii deciziei, se studiaza mai multe variante, respectiv alternative. În
cazul în care se depisteaza mai mult de doua alternative se procedeaza la o selectare a
variantelor propuse.

Managementul prin alternative este strâns legat de managementul prin obiective,

deoarece practica de alegere a alternativei optime este axata pe un anumit obiectiv.

16. Managementul prin consimtamânt

Managementul prin consimtamânt consta în luarea deciziilor de catre manager prin

consens cu ajutoarele sale directe si cu salariatii parcurgând drumul de la dezbateri pâna la
ajungerea la un acord unanim asupra solutiei optime si implicit la adoptarea deciziei propriu-
zise.