I.

L’ART ET LA MÉTHODE

9 Chap I – T2 De la rigueur
pour une indiscipline intellectuelle
9 Chap II – T2 Les ateliers de prospective
9 Chap III – T2 Le diagnostic de l’entreprise
9 Chap IV– T2 La méthode des scénarios
9 Chap V – T2 Identifier les variables clés
Michel Godet©

1
 La planification stratégique par scénarios
Michel Godet©

2
 L 5 LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
T2 chapitre 3

1. Des ressources aux compétences

9 Les cinq ressources fondamentales
9 Le diagnostic des ressources
9 Chaînes de valeur, métiers et arbres de compétences

2. Domaine d’activités stratégiques

et facteurs clés de succès
9 L’environnement général et concurrentiel
9 Le positionnement stratégique du portefeuille d’activités
9 Dynamique de l’entreprise dans son environnement
Michel Godet©

3
 Cinq ressources fondamentales
de l’entreprise

9 Ressources humaines

9 Ressources financières

9 Ressources techniques

9 Ressources productives

9 Ressources commerciales
Michel Godet©

4
 Gestion stratégique des ressources humaines

9 Exister en tant que groupe

9 Objectifs
9 Projet social
9 Outils stratégiques 9 Gestion des conflits

9 Sélection
9 Formation
9 Grille des salaires
9 Moyens tactiques
9 Système d’évaluation
9 Information
Michel Godet©

5
 Gestion stratégique des ressources financières

9 Marge
9 Objectifs

9 Plan financier
9 Outils stratégiques

9 Comptabilité analytique
9 Moyens tactiques
Michel Godet©

10

6
 Gestion stratégique des ressources techniques

9 Innovation
9 Objectifs
9 Plan R-D
9 Outils stratégiques

9 Outils de prévision
technologique
9 Moyens tactiques 9 Évaluation, sélection et
9 Suivi de projets de recherche
Michel Godet©

11

7
 Gestion stratégique des ressources productives

9 Efficacité, productivité
9 Objectifs 9 Performance

9 Plan d’investissement
9 Outils stratégiques
9 Outils de gestion de
production
- ordonnancement
9 Moyens tactiques - lancement des produits
- gestion des stocks
Michel Godet©

12

8
 Gestion stratégique des ressources commerciales

9 Chiffre d’affaires
9 Objectifs 9 Part de marché

9 Plan marketing
9 Outils stratégiques
9 Gestion commerciale
- étude de marché
- promotion
9 Moyens tactiques - publicité
- distribution
Michel Godet©

13

9
 Le diagnostic des Ressources

9 .Le diagnostic des R H

9 . Le diagnostic financier
9 . Le diagnostic opérationnel et fonctionnel
9 . Le diagnostic qualité
9 . Le diagnostic technologique
9 . Chaînes de valeur, métiers
9 et arbres de compétences
Michel Godet©

14

10
 Points forts et points faibles de l’entreprise

9 Ressources humaines
Qualification et formation de la main-d’œuvre
élément social, culture de l’entreprise
Savoir-faire et compétences
Rotation du personnel
….
9 Ressources techniques
Modernité de l’équipement
Capacité de production
Potentiel de recherche
Michel Godet©

….
15

11
 Points forts et points faibles de l’entreprise

9 Ressources commerciales
Force du réseau de distribution
Qualité des produits et services
Variété de la gamme de produits et services
Image de marque
….
9 Ressources financières
Structure du coût
Cash-flow
Capacité d’auto-financement
Michel Godet©

Endettement
Système de gestion 16
…

12
 Taux de rebut : plan opérationnel qualité
Michel Godet©

17

13
 Michel Godet©

18

14
 Diagnostic financier

9 Le bilan : compte de stock, traduit la situation

patrimoniale de l’entreprise à la fin d’un exercice

9 Le compte de résultat, compte de flux, enregistre les

produits et les charges pendant un exercice
Michel Godet©

19

15
 Bilan simplifié

9 ACTIF (emplois) 9 PASSIF ( ressources)

9 Actif immobilisé
9 Capitaux stables

9 Dettes à court terme

9 Actif circulant 9 Bénéfice
Michel Godet©

20

16
 9 Fonds de roulement = capitaux stables-actifs
immobilisés

9 Besoin en fonds de roulement = actif circulant- dettes

à court terme
9 Trésorerie = fonds de roulement- besoin fdr
9 Ratios : bénéfice net/CA frais financiers/CA
9 bénéfice net/ capitaux propres
Michel Godet©

21

17
 Constitution de la valeur ajoutée

Achat de matières premières Production

et autres approvisionnements stockée
correspondants
Production
Autres achats
immobilisée
et
charges externes

Chiffre
d'affaires
Valeur
ajoutée
Michel Godet©

22

18
 Répartition de la valeur ajoutée

Impôt
Charges de
sur les
personnel
sociétés
Frais financiers
nets des produits
financiers

Capacité
Impôts et taxes d'autofinancement
courants

Excédent
brut
Michel Godet©

d'exploitation

23

19
 Typologie interne des secteurs d’activité de l’entreprise

CA/CA

2
1
Activités en
expansion Activités vedettes

M*
Marge/CA

4 3

Activités Activités mûres

poids morts
Michel Godet©

M* = taux moyens

24

20
 Rapport dd’Antoine
’Antoine Riboud 1988

Il faut «optimiser l’existant avant de changer

d’équipe ment» et reconnaître le rôle clé du facteur humain
dans le succès ou l’échec des choix techniques.

«Les travailleurs ne prendront part positivement à la mise

en œuvre de la technologie nouvelle que s’ils se la sont
approprié et ils ne se l’approprieront que pour autant
qu’ils auront participé à sa conception».
Michel Godet©

25

21
 Philippe de Woot (1988)
9 «Ce qui compte pour la compétitivité de l’entreprise,
ce n’est pas la quantité de R&D ou d’innovation, mais la
capacité d’insérer le progrès technique dans une stratégie
[ …. ] de bonnes recherches sans stratégie bien définie ne
servent à rien […. ] en d’autres termes, ce n’est pas la
R&D qui oriente la stratégie, mais bien l’inverse».

«La qualité comme la conformité d’un produit ou d’un

service aux besoins du client au plus juste prix».
Michel Godet©

26

22
 Management stratégique de la technologie
stratégique

La Recherche et Développement me née dans une

entreprise n’est qu’une part infime de la recherche
mondiale dans le domaine.

La Recherche et Développement en interne doit être

suffisamme nt développée pour s’approprier l’innovation
venue d’ailleurs : pour copier, il faut savoir lire.
Michel Godet©

27

23
 La chaîne des coûts ajoutés
SERVICE

DISTRIBUTION

MARKETING

FABRICATION

CONCEPTION
Michel Godet©

TECHNOLOGIE
28

24
 La chaîne-type de valeur (M.Porter) & avantage compétitif
Michel Godet©

29

25
Michel Godet©
Structure de Valeur ajoutée

30

26
Michel Godet©
Structure VA automobile

31

27
 Michel Godet©

32

28
 L’arbre des compétences de l’entreprise
Michel Godet©

33

29
 Michel Godet©©
MichelGodet

34

30
Michel Godet©
Stratégies de complémentarité

35

31
Michel Godet©
Stratégies d’intégration

36

32
 Le Diagnostic de l’entreprise

9 1° Ressources et compétences
9 de l’entreprise

9 2° DAS et facteurs clés de succès

Michel Godet©

37

33
 Les acteurs de l’environnement concurrentiel
selon M. Porter
ENTRANTS POTENTIELS

CONCURRENTS
FOURNISSEURS SUR LE MEME CLIENTS
MARCHE
Michel Godet©

PRODUCTEURS
DE
SUBSTITUTS 38

34
 L’analyse du contexte concurrentiel:
le modèle des cinq forces (Porter) +1
Nouveaux
entrants

Menaces

Pouvoir de Concurrents Pouvoir de

négociation du secteur négociation
Fournisseurs Clients
Intensité
de la Po
u
d e voir
rivalité nég de
oci rég
ati
on ula tio
Menaces n,
Michel Godet©

Etat
Substituts
39

35
 L’hexagone sectoriel: les consoles de jeux vidéo en
Europe début 2002
Michel Godet©

40

36
 Pressions de l’Environnement général

PRESSIONS
CONTRAINTES POLITIQUES
TECHNOLOGIQUES CONTRAINTES
SOCIETALES
REVENDICATIONS
SYNDICALES
CONTRAINTES
ENTREPRISES FINANCIERES

PRESSE

PRESSIONS
CONTRAINTES
Michel Godet©

ECOLOGIQUES
ENERGETIQUES PRESSIONS
CONSUMERISTES 41

37
 Barrières et rendements

OBSTACLES A LA SORTIE

Faibles Elevés

Rendements Rendements
Faibles
OBSTACLES faibles et stables faibles et risqués
A L'ENTREE
Rendements Rendements
Elevés
élevés et stables élevés et risqués

Source : M. Porter (1980)

Michel Godet©

42

38
 Obstacles E/S & rendements
Sortie Faibles Forts

Entrée

Faibles Conseil
Commerce détail Fonctionnaires
Université, Pacs, Légion, Mariage
Mariage sans enfants Avec enfants

Forts Industrie Industrie K

Grandes Ecoles Expertise , Métiers
Michel Godet©

Riche héritèère
43

39
 Qu’est-ce que la stratégie ?

Le choix compte tenu de la concurrence

et de l’environnement futur, des domaines
dans lesquels l’entreprise s’engagera
et la détermination de l’intensité et de la nature
de cet engagement

Un des objectifs de l’analyse stratégique :

Comprendre pourquoi il est parfois stupide
d’investir dans un domaine rentable et
Michel Godet©

intelligent d’investir dans un domaine

44
qui fait des pertes

40
 Le positionnement stratégique du
portefeuille d’activités

91° la segmentation stratégique

92° l’effet d’expérience
93° le cycle de vie des produits
Michel Godet©

46

41
 Un segment stratégique

C’est un ensemble homogène de biens et/ou de services

destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents
déterminés et pour lesquels il est possible de formuler
une stratégie

Entre les segments stratégiques ou « métiers »,

les synergies sont aussi faibles que possibles

A l’intérieur d’un métier, les synergies sont très fortes

Michel Godet©

47

42
 Critères de synergie

9 Marchés
9 Distribution
9 Production
9 Technologie
9 Savoir-faire
Michel Godet©

48

43
 La segmentation stratégique
de l’industrie de la peinture
9 Bâtiment

9 Grand public

9 Industrie

9 Réparation automobile

9 Construction automobile
Michel Godet©

9 Construction et réparation navales 49

44
 La segmentation stratégique
de l’industrie de la peinture
Segment Facteur clé Zone de référence de
de succès la concurrence

Bâtiment Réseau de distribution Nationale voire

régionale

Grand public Marketing Nationale.

La faible valeur ajoutée
du produit et
l’importance du
marketing limitent les
échanges
Michel Godet©

50

45
 La segmentation stratégique
de l’industrie de la peinture
Segment Facteur clé Zone de référence
de succès de la concurrence

Industrie Technico- Nationale avec tendance à

commercial l’européanisation
au travers d’une certaine
standardisation des produits

Réparation automobile Innovation Européenne. Le rôle croissant

technologique / des réseaux constructeurs dans
distribution la réparation pousse à
l’internationalisation
Michel Godet©

51

46
 La segmentation stratégique
de l’industrie de la peinture
Segment Facteur clé Zone de référence
de succès de la concurrence

Construction automobile Coûts de Mondiale.Un nombre limité de

production/ effets clients
d’échelle (les constructeurs automobiles)
avec une politique d’achat
internationale

Construction et Innovation Mondiale. Le marché

réparation navales technologique et est contrôlé par trois
présence producteurs qui couvrent le
internationale monde au travers de licenciés
Michel Godet©

52

47
 L’effet d’expérience
L’expérience dans la fabrication d’un produit donné
permet de diminuer les coûts

Coût unitaire
de production

Production cumulée
Michel Godet©

Principe : Le coût unitaire d’un produit diminue d’un %53

constant à chaque doublement de l’expérience (20 –30%)

48
Michel Godet©
Chap 3 La courbe d’expérience

54

49
 Michel Godet©

55

50
 Taux de croissance de marché
et effet d’expérience
Taux de croissance Nombre d’années nécessaire au
du marché doublement de l’expérience
cumulée

3% 24
4% 18
5% 15
6% 12
7% 10
9% 7
12 % 6
19 % 4
26 % 3
Michel Godet©

56

51
 Structure des coûts et effets d’expérience

STRUCTURE DES COUTS

TAUX
EXEMPLE
Coût D'EXPERIENCE
Coût machine
main-d'oeuvre

75 % 25 % 20 % aéronotique

50% 50 % 15 %
automobile

25 % 75 % 10 % raffinage
Michel Godet©

57

52
 Cycle de vie de produit

volume de I II III IV
la demande lancement croissance maturité déclin
Michel Godet©

temps
58

53
 Phases du cycle de vie d’une activité
Stades de maturité du secteur
Eléments
émergence croissance maturité déclin
descripteurs
Taux de croissance de
rapide rapide stagnation nul ou négatif
la demande
Potentiel de
important important faible très faible
l'industrie

Largeur de gamme de assez importante moindre largeur

importante diminution
produits et non stabilisée et stabilisation

concurrence par
nombreuses sorties de
Nombre de les prix.
quelques firmes entrées nombreux
concurrents concentration.
fusions concurrents
faillites
marché
Stabilité de la part de fragmenté. parts en voie de
stables stables
marché de marché stabilisation
changeantes
bien connus
Comportements mal identifiés bien connus et biens connus
en train de se
d'achat fluides stables et stables
Michel Godet©

stabiliser
de plus en
Barrières à l'entrée faibles élevées élevées
plus élevées
en cours de 59
Technologies instables stables stables
stabilisation

54
 Qu’est-ce que la stratégie
Le choix compte tenu de la concurrence
et de l’environnement futur, des domaines
dans lesquels l’entreprise s’engagera
et la détermination de l’intensité et de la nature
de cet engagement

Un des objectifs de l’analyse stratégique :

Comprendre pourquoi il est parfois stupide
d’investir dans un domaine rentable et
intelligent d’investir dans un domaine
Michel Godet©

qui fait des pertes 60

55
 Analyses de portefeuille

9 . La matrice BCG
9 (croissance X part de marché)
9 . La matrice ADL ( Cycle de vie X position
concurrentielle)
9 . La matrice SRI ( Atrraits X Atouts)
Michel Godet©

61

56
 L’analyse SWOT: forces, faiblesses x menaces et
opportunités

Internes
Opportunités
À exploiter À améliorer potentielles
Externes

Risques ou
À surveiller À éliminer menaces
potentielles

Atouts Faiblesses
Michel Godet©

62

57
 Diagnostic du portefeuille d’activités

9 le diagnostic du portefeuille stratégique de chaque activité est

évaluée sur :
- la valeur spécifique : l’intérêt présenté par chaque activité pour
l’entreprise
- la position concurrentielle occupée par l’entreprise dans chaque
domaine/ ses concurrents
- et aussi des ressources financières qu’il consomme ou génère:
les flux nets de liquidités générées ou absorbées par chaque
activité (flux de fonds) => équilibre financier.
9 Trois modèles de portefeuilles le plus souvent utilisés - BCG,
McKinsey, A.D.Little – utilisent les 2 premières dimensions –
valeur et position - mais divergent dans leur façon de les
Michel Godet©

mesurer.
63

58
 Analyses de portefeuille

9 . La matrice BCG (croissance X part de marché)

9 . La matrice Mac Kinsey / SRI ( Attraits X Atouts)

9 . La matrice ADL ( Cycle de vie X position concurrentielle)

Michel Godet©

64

59
 Les matrices de portefeuilles d’activités: introduction
Caracté- BCG : partage de McKinsey: ADL:
ristiques croissance atouts/attraits cycle de vie
• Parvenir à un • Se maintenir dans • Assurer l'équilibre
équilibre financier des secteurs porteurs financier et gérer les
global et durable et adaptés aux risques de la diversité
Philosophie entre activités en capacités et par l'équilibre des
générale du croissance et compétences de phases du cycle de vie
modèle stabilisées l'entreprise des produits
•Rechercher la
réduction des coûts
Entreprises aux Entreprises Entreprises à structure
activités fortement diversifiées aux conglomérale
Champ influencées par activités liées
d'utilisation l'effet d'expérience (technologiqmnt et/ou
(ou de volume): commercialement) et
Michel Godet©

privilégié
maturité et à intégration forte
standardisation 65

60
 Représentation matricielle du portefeuille d’activité :
méthode BCG

Fort Etoiles Dilemmes

Taux de
croissance

(besoin de
financement)
Faible Vaches Poids
à lait morts

10 X forte 1X faible 0,1X

Michel Godet©

Part de marché relative (revenus financiers) 66

61
 RÈGLES STRATÉGIQUES

Rattraper
Taux de croissance

Haut Maintenir Segmenter ou

Abandonner

Bas
Rentabiliser Attendre ou
Abandonner

Haut Bas
Michel Godet©

Part de marché relative 67

62
 La matrice stratégique du BCG
+ Rentabilité -
Ressources financières +
+ 20 Vedettes (stars) Dilemmes (question marks)

Taux de croissance du segment d’activité

Besoins financiers
Rentabilité forte Rentabilité faible
Besoins financiers forts Besoins financiers forts
→ Flux de fonds = 0 → Flux de fonds très -
+ 10
Vaches à lait (cash cows) Poids morts (dogs)

Rentabilité élevée Rentabilité faibles

Besoins financiers faibles Besoins financiers faibles
→ Flux de fonds très + → Flux de fonds = 0
Michel Godet©

+0
10 8 4 2 1 0.5 0.1 0 -
Part de marché relative 68

63
 La matrice du BCG et ses implications stratégiques
+ Rentabilité -
Ressources financières +
+x’%
Vedettes Dilemmes
Taux de croissance du segment d’activité

Besoins financiers
Conforter la position Investir ou abandonner
Δ PIB
Vaches à lait Poids morts

Rentabiliser Abandon progressif

Michel Godet©

- x%
10 8 4 2 1 0.5 0.1 0 -
Part de marché relative
69

64
 L’équilibre du portefeuille d’activités dans
le modèle BCG

Portefeuille équilibré Portefeuille déséquilibré

Michel Godet©

70

65
 L’équilibre du portefeuille d’activités
dans le modèle BCG

Portefeuille vieilli Portefeuille juvénile

Michel Godet©

71

66
 Prescriptions stratégiques dans le modèle Mc Kinsey
Michel Godet©

72

67
 Prescriptions stratégiques dans le modèle Mc Kinsey
Michel Godet©

73

68
 Principaux facteurs de position concurrentielle

9Facteurs d’approvisionne ment

• Intégration amont
• Contrats à long terme
• Conditions de paiement
• Coûts du travail
•…
9Facteurs de production
• Souplesse et capacité de production
• Savoir-faire
• Productivité
• Qualité du management
• ….
9Facteurs de commercialisation
• Image
Michel Godet©

• Valeur du produit
• Étendue de la gamme
• Qualité et puissance du réseau de distribution 74
• Conditions de crédits

69
Michel Godet©
l’équilibre du portefeuille

75

70
 Michel Godet©

76

71
 Caracté- B CG : partage de M cKinsey: A DL :
ristiques croissance atouts/attraits cycle de vie
• Part de marché • A touts • H iérachisation des
relative (ensemble des types de positions
Les matrices de portefeuilles d’activités: facteurs influençant concurrentielles
Nature la force compétitive)
des axes • Taux de croissance • A ttraits • Positionnement du
du DA S (ensemble des DA S dans les phases
facteurs influençant du cycle de vie
la valeur du DA S)
introduction

• Matrice à 4 cases • Matrice à 9 cases • Ma trice à 20 cases

(2 x 2) (3 x 3) (5 x 4)
• 2 positions • 3 positions • 5 positions
concurrentielles: concurrentielles: concurrentielles:
C onfigu- PMR >1 et PMR <1 forte, moyenne, faible dominante, forte,
ration de • 2 valeurs du DA S: • 3 valeurs du DA S: favorable, défendable,
la m atrice taux de croissance < forte, moyenne, faible marginale
ou > au taux de • 4 valeurs du D AS:
croissance de démarrage, croissance
l'espace géo retenu maturité, déclin
Michel Godet©

Prescrip- 4 types : conforter / 3 types: développer / 4 types: développer /

tions rentabiliser / investir sélectionner / sélectionner /
straté- / abandonner abandonner réorienter / 77
giques abandonner

72
 Les matrices de portefeuilles d’activités: limites communes

9 S’applique surtout aux grands groupes diversifiés

9 Segmentation stratégique difficile à mettre en œuvre
9 Difficulté de traiter les activités diversifiées au niveau
international
9 Modèle d’inspiration “libre concurrence” inapplicable à des
monopoles légaux
9 Modèles qui mettent peu l’accent sur les compétences qu’une
entreprise doit maîtriser et qui peuvent être communes à
plusieurs activités
9 Sous-estimation du rôle des innovations technologiques comme
facteur de succès gouvernant l’attrait d’un secteur
Michel Godet©

78

73
 Règles P.I.M.S. (Profit Impacts of Marketing Strategy)

1. Part de marché relative = facteur de rentabilité

2. Qualité relative des produits* =
facteur de rentabilité indépendant de 1
3. Rentabilité F(↓) de lourdeur des investissements
4. 4 à 6 ans pour rentabiliser une activité nouvelle
5. Les règles P.I.M.S sont indépendantes de la nature
des activités et des produits industriels
Michel Godet©

*Indicateur du % de C.A. provenant de produits

79
de qualité supérieure à la concurrence

74
 Le positionnement stratégique

9Insuffisant , il faut
• analyser le portefeuille des concurrents
• créer un système d’information sur les opportunités
et les coûts des mouvements sur la matrice

9Statique , il faut
• tenir compte de l’impact des changements
technologiques prévisibles
• intégrer l’évolution des modes de vie
et de comportements
Michel Godet©

9 Fragile , il faut
• tester la sensibilité des résultats 80
aux points de vue alternatifs

75
 Courbe en U : stratégies de spécialisation
Michel Godet©

81

76
 Croissance équilibrée ?

9 Taux de croissance réel du DAS dans l’entreprise: tr

9 Tx de croissance du marché : tm
9 Tx de croissance d’équilibre : te
9 Te est le tx de croissance qui peut se faire par
autofinancement ou ressources propres sans aliéner
l’indépendance financière de l’entreprise
Michel Godet©

82

77
 Croissance équilibrée
tr > tm

te te > tr > tm
tm Entreprise
conquérante
tr > te > tm

te > tm tr = tm
te > tm > tr
Entreprise entreprise
explosive implosive tm > tr

te = tm
1 tr > tm > te
tm > te > tr
A vendre
tm > te rapidement
tm > tr > te A redresser
le grand rapidement
déclin
Michel Godet©

tr > te 1 te > tr te/tr

te = tr 83

78