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TRABAJO Y RELACIONES LABORALES

Los componentes retributivos:

la retribución variable

La retribución es siempre el punto más polémico entre las organizaciones y sus profesionales. La utilización,
cada vez más generalizada, de incentivos y beneficios sociales es algo más que una moda, avanza un nuevo
concepto de retribución ligada a la persona y a su propio desempeño que señala el camino hacia el que tien-
de el futuro de la empresa si quiere compensar a sus profesionales adecuadamente y motivarles, evitando la
tan peligrosa pérdida de talento.

JULIO GONZÁLEZ ARIAS, Profesor de Economía Financiera de la UNED1

L
os Recursos Humanos son el activo más salarios en contraprestación a unos traba-
importante de la empresa. Esta afir- jos realizados (estos costes tenían el carác-
mación, que puede parecer obvia y ter de fijos), omitiendo el potencial de los
que está ampliamente aceptada por todos, mismos y olvidando su importancia.
no ha sido así entendida históricamente.
Afortunadamente, las empresas y sus direc-
Aunque parece lógico pensar que los re-
tivos están cada vez más sensibilizados con
cursos humanos marcan de forma más sig-
este tema, aceptando los riesgos y las opor-
nificativa la evolución y desarrollo de una
tunidades que ofrece y que en el pasado
compañía que cualquier otro activo que es- desaprovecharon. No obstante, los más es-
té presente en la misma, antiguamente la cépticos en la materia, se han apresurado a
concepción que se tenía de los recursos hu- afirmar que esto es una moda, como otras
manos consistía básicamente en una rela- muchas que históricamente se han dado en
ción comercial en la que se pagaban unos el ámbito empresarial. Sin embargo, noso-
tros abogamos por considerarlo más que co-
mo una tendencia pasajera, como una vuel-
F ICHA TÉCNICA ta a un principio básico que, si bien había
caído en el olvido entre tanto avance cien-
tífico y técnico, ha demostrado ser uno de
Autor: GONZÁLEZ ARIAS, Julio. los cimientos esenciales de cualquier orga-
Título: Los componentes retributivos: la retribución variable. nización que desea desarrollar una actividad
y crecer progresivamente.
Fuente: Capital Humano, nº 209, pág. 80, Abril, 2007.
Resumen: La retribución variable es una tendencia en materia retributiva cada vez más aplicada La importancia de los recursos humanos se
en el entrono empresarial. En este artículo, el autor presenta estas políticas de RR.HH. como sustenta sobre la base de que la materia pri-
las idóneas para lograr una mayor identificación con los objetivos de la empresa así como para ma son las personas, con sus aptitudes, ca-
premiar la productividad personal e incrementar la motivación de los empleados. Para Gonzá- pacidades cognitivas, imaginación, destre-
lez, este tipo de pago facilita la implantación de normas culturales basadas en el trabajo y en la
zas, etc. que los hacen indispensables y
integración de todos los empleados de forma activa en la empresa. Además, el texto ofrece un
estudio en detalle de los diferentes tipos de retribución variable, beneficios sociales y otro tipo diferentes a cualquier activo empresarial pro-
de remuneraciones. piamente dicho, e incluso, ofreciendo una
mayor versatilidad y eficiencia de lo que has-
Descriptores: Retribución/ Beneficios/ Productividad/ Capacitación
ta el momento ha ofrecido la informática en
temas estratégicos y de planificación.

Capital Humano 80 Nº 209 • Abril • 2007

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Sin embargo, por lo comentado en el párra-
fo anterior, la eficiencia de los recursos hu-
manos viene determinada por una serie de
parámetros diferentes a la de los activos al
uso. La formación que posean inicialmente
y la que sean capaces de adquirir, determi-
nará los puestos y responsabilidades que de-
ba ostentar; las capacidades y destrezas in-
fluirán en el desarrollo de su labor, e incluso,
en el desarrollo de su valía profesional to-
mando la carrera profesional como una pro-
gresión continua; la personalidad marcará
su comportamiento, expectativas y objetivos
personales y profesionales; la motivación
marcará todas las anteriores facetas antes
indicadas y su comportamiento y aptitud de
cara a la empresa y al trabajo.
como con el equipo de trabajo en el que es-
tá inmerso. Tanto es así, que una de las clá-
sicas modalidades del estilo de dirección o de
mando de una persona sea función de estas
variables (véase figura 1). Si bien, en mayor
o menor medida, cada uno de ellos genera
algún grado de insatisfacción en el emplea-
do, es la retribución el que más se destaca, y
en la que centraremos nuestra atención.
De la figura 1 extraemos otra idea que cada
vez tiene un mayor peso en la gestión mo-
derna de los recursos humanos, y que anali-
za la motivación de los trabajadores no solo
FIGURA 1 > ESTILOS DIRECTIVOS

La motivación de los empleados ha pasado

a convertirse en los últimos años, en uno de
los aspectos con mayor trascendencia para
las compañías, conscientes de que puede ser
una palanca que amplifique todas las políti-
cas de recursos humanos, obteniendo re-
sultados positivos, en su correcta gestión,
pero que mal llevada supondrá graves pro-
blemas para la organización.

En términos generales, la motivación para los

empleados depende básicamente de tres as-
pectos: retribución, promoción y estabilidad.
Aunque también debe tenerse en cuenta el
nivel de integración, tanto con la empresa FUENTE > Morales-Arce, R. (2003).

Nº 209 • Abril • 2007 81 Capital Humano

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desde su perspectiva individual en el desa-
rrollo de su labor, sino también en la inter-
acción con otras personas de la compañía,
y en especial, con su superior. No podemos
desviar toda la responsabilidad sobre la mo-
tivación de los trabajadores al departamen-
to de recursos humanos y a las políticas que
estos aplican de forma global o individual.
Gran parte de esta labor recaerá, inevita-
blemente, en el superior, que lejos de apli-
car un estilo de mando al uso, deberá ser
conocedor de los recursos humanos que tie-
ne asignados, y actuar con consecuencia,
buscando tanto el bien de la empresa de for-
ma global, como el del trabajador de forma
particular.
Puede ocurrir que un trabajador sintiéndo-
se bien tratado en los aspectos antes co-
mentados (retribución, promoción y esta-
bilidad) se sienta desmotivado, siendo el
foco de esta situación el día a día y su re-
lación con su superior; incluso, pudiendo
sentirse insatisfecho en alguno de los as-
pectos, la motivación que obtengan del tra-
to diario con su superior puede compensar
dichos déficits, por cuanto que el interés
por superarse, por conseguir reconocimiento
público, etc., que le transmite su superior,
sea más importante que la promoción o que
la retribución en un momento dado. Ante
este hecho, destaca sobre la habilidad de
todo superior en la gestión de personas,
que a priori no es fácil, y que consiste en
dar a cada uno lo que necesita en función
de sus expectativas, experiencia, capacida-
des, aptitudes, etc., aplicando políticas de
mando eficientes y adaptadas a cada gru-
po y/o personas.
Cabe destacar que la última encuesta rea-
lizada por ISR según la Norma Nacional de
Satisfacción de los Empleado en España,
arroja como resultados que uno de los prin-
cipales focos de insatisfacción es la cues-
tión retributiva (como ya habíamos apun-
tado). Adicionalmente, la comparativa de
los datos con la Unión Europea coloca a
La importancia de los RR.HH. se basa en que su materia
prima son las personas, con sus aptitudes, capacidades,
imaginación y destrezas, que los hacen indispensables y
diferentes a cualquier activo emp
presarial
Capital Humano 82
España entre los países con menor grado
de satisfacción.
Los datos anteriores nos deben hacer refle-
xionar sobre la cuestión, porque si bien es
cierto que en los últimos años ha habido un
gran avance en el tema de recursos huma-
nos, con políticas cada vez más comprome-
tidas y flexibles, no es menos cierto que que-
da mucho trabajo por hacer.
Una de las vías de actuación para incidir
sobre la motivación del personal en lo re-
ferente a los políticas retributivas es la uti-
lización, cada vez más generalizada, de in-
centivos y beneficios sociales. Estas formas
híbridas, que complementan al tradicional
salario fijo, provocan efectos deseables ta-
les como, entre otros que comentaremos
más adelante, crear una mayor satisfacción
en los empleados, conseguir que se invo-
lucren de forma más activa con la evolu-
ción, los objetivos y los resultados de la
compañía, etc. La flexibilidad que caracte-
riza estas políticas retributivas y su inci-
dencia directa sobre los resultados, hace
que se convierta, adicionalmente, en un
mecanismo motivante que a la par puede
servirnos para identificar aquellos indivi-
duos que por sus características tengan un
mayor potencial para la organización, y por
ende, desarrollarlos y otorgarles mayores
responsabilidades, lo que a la larga permi-
tirá optimizar la plantilla y, de igual forma
que las empresas optimizan los bienes de
su activo, obtener una ventaja estratégica.
A lo largo de este trabajo estudiaremos los
diferentes componentes de la retribución,
ordenándolos en bloques en los que in-
cluiremos las diversas herramientas que se
suelen utilizar para la gestión de la com-
pensación de los recursos humanos de la
empresa, para, posteriormente, centrar
nuestro análisis en la retribución variable y
los beneficios sociales, y la utilización que
de estos componentes se está haciendo en
las empresas.
COMPONENTES RETRIBUTIVOS
Los modelos retributivos de las políticas de
recursos humanos pueden clasificarse de
muy diversas formas en función de la varia-
ble de estudio. Siguiendo al Profesor Mora-
les-Arce, R. (2003), y atendiendo a sus com-
ponentes, podemos hablar de:
Nº 209 • Abril • 2007
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FIGURA I1 > COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN
FUENTE > Julio González, 2007.
COMPONENTES FIJOS
Es lo que generalmente se conoce como suel-
do fijo, y hace referencia a la retribución del
trabajador en función del puesto que desem-
peña, así como a otras cuestiones, a saber,
la antigüedad o la carrera profesional. Per-
sigue recompensar la prestación profesional
del empleado, ofreciéndole seguridad y es-
tabilidad. Las encuestas indican que es, pro-
bablemente, el mayor factor de motivación
en los escalones medios y bajos de la es-
tructura de la empresa; sin embargo, dicha
afirmación debería ser matizada, cuestión
que haremos más adelante, por el carácter
pasajero de la misma.
CUADRO 1 > COMPARATIVA ENTRE SISTEMA DE EVALUACIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO Y APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO
Analogías
• Utilizan el análisis del puesto de trabajo para
estructurarlo.
• Buscan la equidad externa, interna e individual
del salario.
• Constituyen un incentivo esencial.
• Determinar y valoran las actuaciones de los tra-
bajadores en su puesto.
Capital Humano 84
Generalmente, este tipo de componente se
establece por una tabla salarial derivada de
un Convenio Colectivo, y es en éste en el
que se negocian las revisiones o los cambios
de forma global.
COMPONENTES VARIABLES
Conocidos también como incentivos por los
resultados obtenidos, están basados en el
sistema de evaluación de puestos de traba-
jo, que establece el valor de referencia, y en
la apreciación del desempeño, que marca
su valor económico. Cabe indicar que tan-
to la evaluación de puestos de trabajo (PT),
como la apreciación del desempeño (AD),
son sistemas de retribución que parten de
concepciones diferentes, pero que por sus
analogías, los objetivos perseguidos y su
aplicación, se complementan adecuada-
mente para fijar la retribución por incenti-
vos. En el cuadro 1 se muestra una compa-
rativa entre ambos sistemas en los puntos
más significativos:
Estos componentes los podemos desglosar
en tres grandes bloques (Cuellas, A. (1996)):
Cuantitativos, que retribuyen en función del
trabajo realizado o los objetivos consegui-
dos, lo que le ofrece un carácter objetivo, y
entre los que encontramos la comisión, la
prima de producción, la prima de resulta-
dos, etc. Cualitativos, con una clara voca-
ción subjetiva, aunque en su elaboración
deban partir de premisas objetivas para la
fijación de los objetivos, los resultados o
el monto retributivo; dentro de este grupo
Diferencias
• PT: jerarquiza y clasifica puestos de trabajo.
• AD: evalúa la aportación/valor añadido de cada perso-
na en el desempeño de su contenido.
• PT: la equidad viene determinada por el tipo de tarea rea-
lizada y la responsabilidad asumida.
• AP: la equidad viene medida por las aportaciones a los
objetivos empresariales y los beneficios obtenidos.
• UP: la compensación monetaria se establecerá dentro
de unas bandas en función del puesto (sistema de refe-
rencia).
• AD: la valoración del rendimiento podrá ser individual o
grupal, y determinará esencialmente su compensación.
FUENTE > Autores, 2007.
Nº 209 • Abril • 2007
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podemos señalar la mejora de competen-
cias, la evaluación del desempeño, la me-
jora continua de la función, etc. Mixtos, que
son una combinación de los dos anteriores.
La cuantía suele referenciarse como un por-
centaje sobre el salario fijo, siendo dicho por-
centaje mayor, a medida que escalamos por
la cadena jerárquica de la empresa.
BENEFICIOS SOCIALES
Este tipo de compensaciones complemen-
tarias, a las cuales hicimos referencia en el
apartado anterior, pueden ser de tipo cuan-
titativo o cualitativo, y se perciben de for-
ma igualitaria para toda la plantilla (salvo en
casos concretos, como puede ser, el coche
de empresa).
El origen de este tipo de herramientas com-
pensatorias, tales como Cestas de Navidad,
“Bufandas”, juguetes, etc., tiene su origen
en los años cuarenta, cuando lo exiguo de
las remuneraciones aconsejaba a las empre-
sas este tipo de prestaciones como comple-
mento a los salarios. La tendencia de las em-
presas ha sido racionalizar este componente,
emigrando de los antes mencionados hacia
otros de mayor contenido funcional, tales
como los seguros, los créditos a los emplea-
dos, etc. que tienen buena acogida por par-
te de los empleados y que los ven como un
elemento integrador entre su trabajo y su vi-
da personal, en la media en que les facilita
ésta última.
OTROS RECONOCIMIENTOS
En esta categoría incluimos otros aspectos,
en muchas ocasiones relevantes para el desa-
rrollo de un individuo, que a lo largo de su
carrera profesional tienen cabida, como la
promoción o movilidad en la que está inte-
resado el empleado, diplomas o certificados
de reconocimiento del mérito, felicitaciones
públicas, etc.
Ante este abanico de posibilidades los di-
rectores de recursos humanos deben pre-
parar políticas retributivas motivadoras pa-
ra sus empleados. Sin embargo, en el aspecto
concreto de la motivación, la que quizá jue-
gue un papel predominante, es la retribu-
ción variable.
Parece lógico pensar que la manera efectiva
de motivar realmente al personal es la retri-
Nº 209 • Abril • 2007
Página 85
bución variable (Medina, G. (1995)). Sin em-
bargo, y aunque esta afirmación sea correc-
ta se debería matizar que una mala utiliza-
ción de dicho componente podrá conseguir
un efecto contrario al perseguido, aumen-
tando la insatisfacción de los empleados. Pa-
ra ello, se deben tener muy presentes cier-
tos aspectos básicos:
• La retribución está en función de los mé-
ritos, medidos en forma de resultados,
los cuales deben ser medibles por un sis-
tema único, objetivo, conocido y acep-
tado por todos, y transparente.
• El monto variable que pueda obtener el
empleado y su distribución temporal (en
metálico de una sola vez, diferido, mix-
to, etc.) debe ser significativo para lograr
un incentivo, a la vez de poder aprove-
char las posibles ventajas fiscales.
• Que exista comunicación entre la direc-
ción y los empleados en un clima de con-
fianza y entendimiento.
Bajo estos supuestos, la retribución varia-
ble se convierte en un buen factor para ges-
tionar el grado de satisfacción de los em-
pleados en lo referente a la retribución. No
obstante, las virtudes de este modelo van
más allá en la organización, por cuanto que
convierte en variable uno de los principales
elementos de la cuenta de resultados, co-
mo son los gastos de personal, y contribu-
ye a facilitar el éxito del proyecto empresa-
rial (como incentivo en la retribución).
Adicionalmente, este sistema favorece la
gestión y resolución de problemas en otros
ámbitos de la organización tan importan-
tes como: la gestión de la calidad, la gene-
ración de una cultura empresarial y adqui-
sición de nuevos valores de trabajo, la
vinculación a los proyectos empresariales,
la implantación de proyectos estratégicos,
etc. (Isla, A.; Lara, M. (1999)).
Finalmente y a modo de epílogo, podemos
resumir las bondades de la retribución va-
riable (Martínez, J. (1999)), y las razones por
La motivación depende de tres aspectos: retribución,
promoción y estabilidad. Pero también debe tene
erse
en cuenta el nivel de integración con la empresa
y el equipo de trabajo en el que está inmerso
o
85 Capital Humano
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las que se está convirtiendo en un sistema pensación Total” elaborado por la consulto-
de referencia en las políticas retributivas de ra Mercer, cuyos datos más significativos re-
los departamentos de recursos humanos: cogemos en la figura 3.

• Incrementa el grado de compromiso Sobre una muestra de 46 empresas repre-

de los trabajadores con los resultados sentativas del mercado español (de diferen-
de la compañía, y por ende, mejora el tes sectores), se presentan los mecanismos
rendimiento. de retribución más usuales en las políticas
de recursos humanos. Destaca la amplia uti-
• Desarrolla la comunicación interna, po-
lización de mecanismos de retribución va-
sibilitando que la comunicación se vuel-
riable, así como algunos beneficios sociales
va más fluida entre todos los niveles de
tales como el seguro de vida, los incentivos
la organización.
por venta, pero, sobre todo, la formación a
• Facilita la implantación de normas cultu- cargo de la empresa, la cual tiene un doble
rales basadas en el trabajo y en la inte- objetivo: no solo motivar a lo empleados en
gración de todos los empleados de for- su retribución y formarles para que adquie-
ma activa en la empresa. ran nuevas competencias y habilidades apli-
cables en su desarrollo profesional.
• Promueve un ambiente de competitivi-
dad y tensión sano y necesario en el en- Podemos observar sobre la figura anterior
torno cambiante en que se desenvuelven que las empresas se decantan más por aque-
las organizaciones. llos incentivos a corto plazo frente a los que
tienen un carácter más duradero en el tiem-
• Referencia los costes salariales a la evolu- po. En este sentido, la retribución variable
ción de los resultados de la organización. (por objetivos, habilidades, etc.), la forma-
ción, el coche de empresa, los incentivos por
SITUACIÓN ACTUAL ventas, etc., son fórmulas más habituales en
las compañías, por cuanto que buscan una
El estado de la cuestión ha cambiado signi- motivación inmediata, optimizando en el cor-
ficativamente en los últimos años, tendien- to plazo el coste de estos mecanismos de re-
do hacia uso generalizado de todos los com- tribución, frente a lo que podría ocurrir con
ponentes retributivos, no solo del fijo, con la utilización de un plan de jubilación, segu-
especial incremento en el variable y los be- ro de accidentes, etc., que si bien buscan
neficios sociales, y todo parece indicar que motivar e involucrar más activamente al em-
seguirá evolucionado en esta línea. En este pleado, el objeto por el que nacen están más
sentido, cabe apuntar el “Estudio de Com- lejanos desde la perspectiva del individuo.

FIGURA III > ENCUESTA SOBRE UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS DE COMPENSACIÓN

100%

SI NO
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Retribución Incentivos Plan Seguro de Seguro de Seguro de Compra de Prestamos Coche de Formación Comida Descuento Chequeos
variable por ventas jubilación vida accidentes salud acciones empleados empresa productos médicos
empresa

FUENTE > Elaboración propia a partir del Estudio de “Compensación Total” de Mercer, 2007.

Capital Humano 86 Nº 209 • Abril • 2007

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La última encuesta realizada por ISR según la
Norma Nacional de Satisfacción de los Empleado en
paña apunta que uno de los principales focos de
Esp
insatisfacción es la cuestión retributiva
Adicionalmente, también podemos destacar
como las empresas, siguiendo las preferen-
cias de sus empleados, se decantan bien por
aquellas herramientas compensatorias con
carácter monetario, bien sean los incentivos
por ventas o la retribución variable, bien com-
pensaciones en especie en los cuales el em-
pleado identifique claramente su equivalen-
cia monetaria (comida, descuento de los
productos de la empresa, formación, etc.) o
identifique una ganancia para su carrera pro-
fesional o en vida privada por su carácter
funcional.
Cada vez están tomando una mayor impor-
tancia los beneficios sociales, tanto desde la
perspectiva del empleado, como desde la del
director de Recursos Humanos y de los pro-
pios directivos ajenos a dicha área, que en-
cuentran en esta herramienta una vía para
motivar a los trabajadores.
Fijándonos en la figura 4, observamos que
los beneficios sociales que podemos utilizar
como mecanismo de compensación son va-
riados y fácilmente adaptables a las necesi-
dades de cada persona. Ésta es una de las
causas, junto con las que ya comentamos,
que explican la tendencia progresiva a la uti-
lización, en todas las modalidades, de estas
formas de retribución alternativas.
FIGURA IV > EVOLUCIÓN DE LOS BENEFICIOS SOCIALES
90,00%
80,00% 77,00% 80,00%
71,00% 70,00%
70,00% 67,00%
59,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Seguro de vida Seguro de invalidez
FUENTE > Elaboración propia a partir de los informes “Estudio General de Remuneraciones 2003
Capital Humano 88
CONCLUSIONES
El uso cada vez más generalizado de los com-
ponentes retributivos al amparo de una ges-
tión optima de los recursos humanos, se ha
convertido en una cuestión crítica de carác-
ter estratégico, que las empresas pueden y
deben utilizar. La idea de que los salarios de-
ben ser asumidos de forma inevitable e im-
perativa por las organización, con escasa ca-
pacidad de maniobra sobre los mismos, debe
ser abolida, y más en un entorno dinámico
y competitivo en el que la dirección y admi-
nistración determinan la supremacía de unas
organizaciones sobre otras, y por ende, la
viabilidad futura de la empresa.
Por otro lado, una correcta utilización de las
herramientas de compensación ofrece la po-
sibilidad de gestionar el componente huma-
no de los trabajadores. Dicho componente,
aunque obvio para todos, en muchas oca-
siones no es tenido en cuenta, lo que pue-
de llevar al fracaso políticas de recursos
humanos brillantes, que sin embargo no en-
cuentran facilidad en la implantación. Por
ello, la motivación de los trabajadores se con-
vierte en un factor clave que debe ser anali-
zado por las compañías. Un trabajador mo-
tivado realizará de forma más eficiente su
trabajo, lo que sin duda repercutirá positi-
vamente en los resultados de la compañía,
la cual deberá recompensar adecuadamen-
te dicho esfuerzo. Ante esta compensación
el trabajador verá reforzada su motivación,
y, encontrando una relación directa entre sus
beneficios y los beneficios de la compañía,
se involucrará de forma más activa, tanto
en su actividad como en su entorno laboral.
82,00% 2000 2001
79,00%
2002 2003
52,50% 56,25%
47,00% 49,00%
47,00% 46,00%
45,00% 45,00%
Seguro médico Plan de Jubilación
y Prácticas Retributivas”, elaborados por Watson Wyatt.
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La retribución variable provoca efectos deseables tales
pleados o
como crear una mayor satisfacción en los emp
conseguir que se involucren de forma más activa con la
evolución y los objetivos de la comp
pañía
Este ciclo, que se retroalimenta automática-
mente, traerá consigo una serie de factores
claves en el éxito empresarial, tales como la
optimización de los recursos humanos, el au-
mento de flexibilidad en la organización pa-
ra adaptarse a los cambios de la empresa y
del entorno, un ambiente de trabajo correc-
to que favorecerá la implantación de una cul-
tura del trabajo, etc.
Dentro de los componentes retributivos, es
la retribución variable la que, por sus ca-
racterísticas, puede favorecer de forma más
activa el proceso comentado. Desde el mo-
mento en que se le da a cada trabajador lo
que se merece, no solo se refuerza la co-
rrecta actuación de dicho empleado, por
medio de la compensación, sino que esti-
mula a otros trabajadores a lograr las mis-
mas cotas que su compañero, fomentando
una sana competitividad que repercutirá po-
sitivamente en la organización.
Ha quedado latente en el trabajo que cada
vez son más las empresas que emplean en
la retribución la parte variable y los benefi-
cios sociales, sin embargo, y aunque se ha
avanzado mucho en los últimos años, toda-
vía queda bastante por hacer. Si bien, a prio-
ri, estos razonamientos sobre la retribución
variable son beneficiosos para ambas partes,
los trabajadores muestran recelo en su apli-
cación, principalmente a niveles intermedios
o bajos. Este antagonismo derivado de una
cuestión cultural y de las costumbres asumi-
das a lo largo de los años, será el principal
escollo que deberán superar los gestores de
personas en el camino hacia la gestión óp-
tima del principal activo de la empresa: los
recursos humanos. 
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NOTAS
1 Trabajo extraído del Proyecto de Investigación “Em-
pleo, Retribución y Formación en la Empresa Com-
petitiva” dirigido por el Profesor Rafael Morales-
Arce Macías.
Nº 209 • Abril • 2007