Implementación de la estrategia.

La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones

requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual
los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de
programas, presupuestos y procedimientos. Aunque la implementación se
contempla generalmente después de que la estrategia ha sido formulada,
constituye una parte clave de la administración estratégica. Por ello, su
formulación e implementación se deben considerar como los dos lados de la
misma moneda. Una implementación deficiente es responsable de muchos
fracasos estratégicos. Por ejemplo, los estudios muestran que la mitad de todas
las adquisiciones no logra lo que se espera de ellas y uno de cada cuatro
proyectos internacionales no tiene éxito.
Los problemas más comunes reportados durante la integración después de las
fusiones fueron una comunicación mala, expectativas de sinergia poco realistas,
problemas estructurales, ausencia de un plan maestro, pérdida de motivación,
falta de compromiso de la administración de alto nivel y un encaje estratégico
poco claro. Un estudio realizado por A. T. Kearney descubrió que una empresa
tiene sólo dos años para lograr que una adquisición funcione. Después del
segundo año, se cierra, en su mayor parte, la ventana de oportunidad para crear
sinergias. El estudio de Kearney recibió el apoyo de más investigación
independiente efectuada por Bert, McDonald y Herd. Entre los adquirentes más
exitosos que se estudiaron, de 70 a 85 por ciento de todas las sinergias de
fusiones se crearon en los primeros 12 meses, y el resto en el segundo año.
Una encuesta realizada a 93 empresas Fortune 500 reveló que más de la mitad
de las corporaciones experimentaron los diez problemas siguientes cuando
intentaron implementar un cambio estratégico.
Estos problemas se enumeran en orden de frecuencia:
1. La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la
implementación.
5. Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes para
desempeñar sus trabajos.
6. Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.
7. Problemas creados p()r factores ambientales externos fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección
inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en
forma deficiente.
10. El sistema de información vigiló las actividades .de manera inadecuada.
¿Quién implanta la estrategia?
De acuerdo con la forma en que esté organizada una corporación, las personas
que implementan la estrategia integran probablemente un grupo mucho más
diverso que aquellas que la formulan. En la mayoría de las grandes
corporaciones que participan en múltiples industrias, los encargados de
implementar la estrategia son todas las personas de la organización. Los
vicepresidentes de áreas funcionales y los directores de divisiones o unidades
estratégicas de negocio (VEN) trabajan con sus subordinados para integrar
planes de implementación a gran escala. Los administradores de planta, de
proyectos y los jefes de unidades desarrollan planes para sus propias plantas,
departamentos y unidades. Por lo tanto, desde los administradores operativos
hasta los supervisores de primera línea y todos los empleados participan de
alguna forma en la implementación de las estrategias corporativas, de negocios
y funcionales. Muchas personas de la corporación que son decisivas para la
implementación exitosa de la estrategia probablemente tengan poco que ver con
el desarrollo de la estrategia corporativa e incluso de la estrategia de negocios.
Por lo tanto, podrían ignorar por completo la enorme cantidad de datos y trabajo
que se requirieron en el proceso de formulación. A menos que los cambios en la
misión, los objetivos, las estrategias y las políticas, así como su importancia para
la empresa, se comuniquen claramente a todos los administradores operativos,
se puede generar una gran cantidad de resistencia y pereza.
Los administradores podrían tener la esperanza de influir en la cúpula
administrativa para que abandone los nuevos planes y regrese a las formas
antiguas. Ésta es una razón por la que involucrar al personal de todos los niveles
organizacionales en la formulación e implementación de la estrategia produce un
mejor rendimiento organizacional.
La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una
serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos
a las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.

Desarrollo de la estrategia.
El desarrollo de estrategias requiere decisiones acerca de cómo deben
alcanzarse los objetivos empresariales derivados de la visión empresarial. Por
ello, nuestro asesoramiento se concentra en desarrollar con los clientes
alternativas de actuación. De este modo puede Vd. beneficiarse de nuestra
experiencia internacional en numerosos ramos comerciales. Asimismo, le
ayudamos a diseñar un plan de comunicación que contribuye al afianzamiento
de la estrategia en su empresa.
¿Cuáles son los criterios para desarrollar una buena estrategia?
Las estrategias para la iniciativa de su comunidad deben cumplir diversos
criterios. La estrategia:
  ¿Da una dirección general? Una estrategia, tal como aumentar la
experiencia y habilidad o incrementar recursos y oportunidades, debe
indicar la trayectoria general sin dictar una dirección en particular (p. Ej.
usando un programa específico de entrenamiento de habilidades).
 ¿Se ajusta a los recursos y oportunidades? Una buena estrategia se
beneficia de recursos y bienes actuales, como la voluntad de las personas
para actuar o una tradición de auto ayuda y orgullo de la comunidad.
También aprovecha nuevas oportunidades como una inquietud pública
que surge para dar seguridad en un vecindario o esfuerzos paralelos en
los negocios de la comunidad para el desarrollo económico.
 ¿Minimiza la resistencia y las barreras? Cuando las iniciativas realizan
cosas importantes, la resistencia (incluso la oposición) es inevitable. Sin
embargo, las estrategias necesitan no proporcionar una razón para que
los oponentes ataquen la iniciativa. Las buenas estrategias atraen aliados
y convencen a los oponentes.
 ¿Alcanza a aquellos afectados? Para tratar el problema, las estrategias
deben conectar la intervención con aquellos que serían beneficiados. Por
ejemplo, si la misión de una iniciativa es que las personas consigan
trabajos decentes, ¿las estrategias (aportando educación y entrenamiento
en habilidades, creando oportunidades de trabajo, etc.) alcanzan a
aquellos que se encuentran desempleados actualmente?
 ¿Hace progresar la misión? Tomadas juntas, ¿las estrategias parecen
hacer una diferencia acerca de la misión y los objetivos? Si la meta es
reducir un problema como el desempleo, ¿las estrategias son suficientes
para hacer una diferencia en las tasas de empleo? Si la meta es prevenir
un problema como el abuso de sustancias, ¿los factores de riesgo (y
protección) han cambiado lo suficiente para reducir el uso de alcohol,
tabaco y otras drogas?
¿Por qué desarrollar estrategias?
Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar sus esfuerzos y
comprender cómo va a conseguir que esto se haga. Haciéndolo, puede lograr
las siguientes ventajas:
o Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surjan;
o Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;
o Uso del tiempo, energía y recursos más eficiente.
¿Cuándo debe usted desarrollar estrategias para su iniciativa?
El desarrollo de estrategias es el cuarto paso en el proceso VMOEP (Visión,
Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de acción) delineado en el principio de
este capítulo. Desarrollar estrategias es un paso esencial entre configurar sus
objetivos y hacer los cambios para alcanzarlos. Las estrategias deben estar
formadas siempre con antelación a adoptar las acciones, en lugar de decidir
cómo hacer algo después de que lo ha hecho; sin una idea clara de cómo, las
acciones de su grupo pueden perder tiempo y esfuerzo, y fallar en beneficiarse
de las oportunidades que van surgiendo. Las estrategias deben también ser
actualizadas periódicamente para conocer las necesidades del ambiente que
cambia, incluyendo nuevas oportunidades y oposiciones que surjan contra los
esfuerzos del grupo.
El desarrollo de estrategias de negocios no tiene por qué ser un proceso a largo
plazo, de mano de obra o de personal intensiva que se traduzca en un plan que
se siente en un estante acumulando polvo. Las estrategias empresariales se
pueden desarrollar de manera muy eficiente, siguiendo un proceso estándar que
se centra en el desarrollo de metas, objetivos, estrategias y tácticas basadas en
datos fácticos.
Metas: El primer paso en el desarrollo de cualquier estrategia de negocio es la
determinación de la meta, su punto final deseado. El objetivo sienta las bases
para el desarrollo de medidas y acciones concretas que la empresa necesita
para alcanzar estos objetivos. Así, por ejemplo, el objetivo podría ser el de
"aumentar la cuota de mercado" o "mejorar la satisfacción del cliente."
Análisis de la situación: Una vez que el objetivo se ha establecido y el equipo de
planeamiento sabe qué hacer, la información debe ser recogida para que las
decisiones se basen en hechos y datos sólidos. El análisis de la situación implica
una revisión de la información interna de la organización (empleados, sobre
ventas, clientes), así como información externa (sobre la competencia, la
industria, el clima económico).
Análisis FODA: Un análisis FODA es un proceso de intercambio de ideas
utilizado por los equipos de planificación estratégica para identificar las fortalezas
y debilidades, que son internos, y las oportunidades y amenazas, que son
externos. En base a los datos recogidos durante el análisis de situación y de
intercambio de ideas y priorizando estos elementos, el equipo tiene una mejor
idea de las áreas más importantes en las cuales enfocar.
Objetivos: Los objetivos son el elemento medible de una estrategia. Los objetivos
indican, en concreto, los resultados que se desean. Si bien los objetivos
establecen una dirección en sentido amplio ("aumentar la cuota de mercado"),
los objetivos proporcionarán el detalle que asegura que el equipo sabe cuándo
se alcanza el éxito, dice Linda Pophal, una consultora de planificación estratégica
para Strategic Communications. Uno de los objetivos relacionados con
"aumentar la cuota de mercado" podría ser: "Hacer crecer la cuota de mercado
en XYZ ciudad en un 25 por ciento entre las mujeres de 25-55 al final del año".
Ese es un objetivo en el que todo el equipo puede estar de acuerdo.
Estrategias y tácticas: Las estrategias y las tácticas indican cómo y qué va a
hacer una empresa para lograr sus metas y objetivos. Las estrategias
proporcionan una orientación general, como "participar en actividades de medios
sociales", mientras que las tácticas delinean las tareas específicas que se
realizarán, como "crear una página de fans de Facebook, crear una cuenta de
Twitter". En última instancia todas las estrategias y tácticas funcionan juntas para
planificar el éxito.
http://recursosbiblio.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/09.pd
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