Manual de Fijacion de Precios en Restaurantes PDF

MANUAL
DE
FIJACIÓN Y GESTIÓN DE
PRECIOS EN RESTAURACIÓN
AUTOR: PROFESOR JMª VALLSMADELLA
Derechos Reservados : Gestión restaurantes.Com (PLATTIS YELOS 2004 S.L.)

ADVERTENCIA LEGAL
Queda prohibida , salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación
pública y transformación de este manual sin contar con autorización escrita de los titulares de la propiedad
intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad
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“GestiónRestaurantes.Com, y es de uso exclusivo para los suscriptores.
DERECHOS RESERVADOS
2007 TARGET BOOKS y GESTIONRESTAURANTES.COM
(PLATIS YELOS 2004 SL )
C/ PAU CLARIS 176 Pral 1ª
08037 Barcelona. SPAIN
AUTOR :JOSEP Mª VALLSMADELLA
“ Manual de fijación y gestión de precios en Restauración.
NOTA DEL AUTOR
Apreciados lectores y subscriptores, en este manual encontrareis una
serie de técnicas y metodologías enfocadas a facilitaros una mejor
definición e implementación de la política de precios para vuestros
restaurantes, sean del tipo que sean. Es evidente que no existen
verdades absolutas para todos, y que por tanto sois vosotros los que
debéis de considerar lo que es mas propicio para vuestro negocio,
pues es una función exclusiva del gestor / director de restaurante. Sin
embargo no os quepa duda que todo lo expuesto en este manual, tiene
un origen absolutamente empírico, y que por tanto ya ha sido
implementado con éxito en muchos de mis clientes de consultoría.
Espero, que de este manual extraigáis como mínimo una idea para
aplicar en vuestro restaurante y os permita mejorar vuestros
resultados.
FDO: Josep Mª Vallsmadella.
INDICE DEL MANUAL
1- INTRODUCCIÓN A LOS PRECIOS EN RESTAURACION.
2- FIJACIÓN DE PRECIOS EN RESTAURACIÓN.

A- Repaso a los Factores clave de fijación.
B- Enfoques de Fijación de Precios.
C- El “Método Descendente de Fijación de Precios” (MDFP)
3- GESTIÓN Y ESTRATEGIAS DE PRECIOS.

A- Ajuste de precios en función del valor percibido.
B- Discriminación de precios
C- Gestión de la oferta: Análisis RRP.
D- “Yield Management” en restauración.
4- CONCLUSIONES.
1.Introducción a los Precios en
Restauración
1. Introducción a los precios en restauración
¿Qué es el Precio?
La
Lasuma
sumadel
delvalor,
valor,en
enunidades
unidadesmonetarias
monetariasque
quelos
los
clientes
clientesentregan
entreganaacambio
cambiode delos
losbeneficios
beneficiosrecibidos
recibidosen
en
el
elrestaurante.
restaurante.
(Producto
(Productoprincipal,
principal,Servicio,
Servicio,Atención,
Atención,Instalaciones
Instalacionesyy
Nombre
NombreooMarca)
Marca)
¿Cuál es el Mejor Precio?
El
Elmás
másalto
altoposible
posibleque
quelos
losclientes
clientesestén
esténdispuestos
dispuestosaa
pagar,
pagar,sin
sinque
queello
elloprovoque
provoquedeserciones
desercionesrelacionadas
relacionadas
con
conla
ladisminución
disminuciónde
derentabilidad
rentabilidaddel
delrestaurante.
restaurante.
La Fijación de Precios Dependerá del Enfoque del Restaurador
E11
E MAXIMIZAR
MAXIMIZAR RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
E22
E MAXIMIZAR
MAXIMIZAR OCUPACIÓN
OCUPACIÓN
E33
E GESTIÓN
GESTIÓN DE
DE OCUPACIÓN
OCUPACIÓN Y
Y RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
VÍA
VÍA PRECIOS
PRECIOS
Los Límites del Precio
1. El límite superior nos los marca la demanda efectiva en cada

momento. (Objetivo)
2. El límite inferior nos lo marca los costes. (Restricción)
MEJOR MÁS LA
LA FIJACIÓN
FIJACIÓN DE
DE PRECIOS
PRECIOS SE
SE DEBE
DEBE BASAR
BASAR
= EN
PRECIO ALTO EN LA
LA DEMANDA,
DEMANDA, NO
NO EN
EN LOS
LOS COSTES
COSTES
Precio Referencia
Para el cliente el precio real del restaurante no son los precios de

cada plato de la oferta/ carta, sino el coste total por persona o
comensal, es decir, el ticket medio (Tc).
INGRESOS
INGRESOS ACTIVIDADES
ACTIVIDADES RESTAURACIÓN
RESTAURACIÓN
Tc RESTAURANTE =
Tc RESTAURANTE =
NÚMERO
NÚMERO CLIENTES
CLIENTES
Tc
Tc Es
Es el
el precio
precio de
de referencia
referencia para
para el
el cliente
cliente
Precio Referencia
Los clientes no recuerdan los precios de los platos.
Recuerdan el Tc por persona.
El cálculo valor sacrificio lo realizan con el Tc.
Los clientes se crean expectativas de intervalos de Tc para cada

tipología de restaurantes.
Intervalo Precios por Categoría Restaurantes
Fuente Planaction, s.l.

QUICK
SERVICE 4,5€ 7,5€
MENÚ
FIJO 9€ 16€
DELIVERY
9€ 15€
CASUAL/ THEME
MIDSCALE
12€ 30€
FINE DINING
36€ 100€
6 12 18 24 30 36 42
Ticket Medio Por cliente
La Política de Precios debe ser Dinámica, no estática!!!
• Si el precio depende de la demanda.
• La demanda es dinámica (varia).
• La demanda tiene un tramo inelástico que coincide con el

intervalo del Tc de referencia.
• Y la sensibilidad al precio de los clientes varia según:

• Tipología de clientes.
• Momentos y motivos de consumo.
• La Política de precios debe ser dinámica con el objetivo de:

• Maximizar rentabilidad y ocupación, en base a niveles de
demanda y a sensibilidad de los clientes.
Curva de Demanda Típica
Tc
Tc
Tc
Tc Ref.
D
Nº Clientes Nº Clientes
Dinámica:La demanda Varia en TRAMO INELÁSTICO: es el

función de los días y momentos de intervalo de precio donde los clientes
consumo. son menos sensibles al precio.
S = Curva de Oferta R. Servicio a Mesa. En servicio a mesa la capacidad
ofertada por el restaurante es limitada, y por tanto es una recta.
Tc
S LA CAPACIDAD (OFERTA) ES LIMITADA Y
POR TANTO RÍGIDA
Tc Nº ASIENTOS x HORAS SERVICIO

Cp =
D TIEMPO CICLO DE SERVICIO
100% S = OFERTA DEL RESTAURANTE

Nº Clientes
(Nº de Servicios Disponibles)
La Política Precios No Provoca Costes!!!
El precio es la única política que no provoca costes directos, por lo

tanto las variaciones en precios afectan directamente a la
rentabilidad.
SUPUESTO 1 SUPUESTO 2 SUPUESTO 1
VP = 0 VP = + 10% VP = - 10%
VENTAS 50.000 € 100 % 55.000 € 100 % 45.000 € 100 %
CONSUMOS 15.000 € 30 % 15.000 € 27,2 % 15.000 € 33,3 %
PERSONAL 12.000 € 25 % 12.000 € 22,7 % 12.000 € 27,7 %
ALQUILER 3.000 € 6% 3.000 € 5,4 % 3.000 € 6,6 %
OTROS
6.000 € 12 % 6.000 € 10,8 % 6.000 € 13,2 %
GASTOS
CASH-FLOW 14.000 € 28 % 19.000 € 34,5 % 9.000 € 20 %
∂ CASH FLOW - - + 5.000 € 35 % - 5.000 € 35 %

2.La Fijación de Precios en
Restauración
2. La fijación de precios en restauración
A) Repaso a los factores claves de fijación
• Objetivos de Marketing
Factores
Factores
internos
internos • Los costes
• Marketing - Mix
Factores
Factores de
de
Fijación
Fijación
• Tipo de mercado
Factores
Factores • La demanda
externos
externos • La competencia
• La economía
• Objetivos de Marketing:
1) Supervivencia del negocio en determinadas situaciones.

2) Maximizar los beneficios.
3) Liderazgo por cuota de mercado.
4) Liderazgo por calidad.
5) La creación de barreras de entrada.
1) Supervivencia del negocio en determinadas situaciones.

En determinadas situaciones de mercado , donde la demanda es a
precios normales insuficiente para rentabilizar el restaurante, se
puede optar por fijar unos precios mas bajos con el objetivo de
incentivar a los clientes. Se trata de buscar como mínimo un nivel de
ocupación y ventas que no provoquen perdidas y nos permitan cubrir
los costes de funcionamiento del restaurante.
2-Objetivos Marketing Maximizar Beneficios: En este caso se busca fijar
los precios que provoquen mayor rentabilidad. En ocasiones el precio que provoca mayor
rentabilidad no coincide con el que provoca mayor ocupación.
SOLO Tc CARTA
CARTA Y
Y
T SOLO CARTA
CARTA
MENÚ
MENÚ
c
20€
20€
20%
16
€
70 S = 100 pax
7 S = 100 pax
42%
0
VENTAS= 1.600€
VENTAS= 1.400€
CONSUMO= 560€ (30%)
CONSUMO= 420€ (30%)
C.PERSONAL= 550€ (30%)
C.PERSONAL= 420€ (30%)
G.GENERALES= 300€ (25%)
G.GENERALES= 300€ (25%)
CASH-FLOW= 190€ (11,8%)
CASH-FLOW= 260€
-∂ C.F. = -26%
(18,6%)
3)Liderazgo por Cuota.

En ciertos casos cuando un nuevo negocio irrumpe en el mercado, puede
tratar de captar cuota de mercado en base a una fuerte agresividad de
precios y actividad promocional. Esto se conseguira si el nuevo operador
ofrece el mismo valor (calidad) a un precio mas bajo que los
competidores existentes.
4)- Barreras de Entrada.
Muchas cadenas de restaurantes que ya han alcanzado una gran dimensión
y por tanto tienen como ventaja competitiva unos menores costes de
adquisición de materias y menores costes operativos, optan por una
política de precios ajustados para evitar que nuevos operadores entren
en el mercado.
LIDERAZGO POR CUOTA

OBJETIVOS DE MARKETING
PRECIOS COMO BARRERA DE ENTRADA
LIDERAZGO EXPANSIÓN VOLUMEN ALTO

POR CUOTA RÁPIDA Y EFECTO
EXPERIENCIA
REDUCCIÓN DE
PRECIOS COMO ECONOMÍAS DE ESCALA
PRECIOS
BARRERA DE ECONOMÍAS DE ALCANCE
MANTENIENDO
ENTRADA REDUCCIÓN CTME
MÁRGENES

LIDERAZGO POR CUOTA
OBJETIVOS DE MARKETING
PRECIOS COMO BARRERA
CTME CF + CV PRECIOS
CTME =
VENTAS
P1
P1
P2 P
P2
CTME D
Q
VOLUMEN Q1 Q2
PRODUCCIÓN
PRECIOS COMO BARRERA LIDERAZGO CUOTA

Los costes
Los costes son una restricción a la fijación de precios y por tanto

se les debe de considerar como un factor de fijación y no como un
enfoque de fijación.
Los costes marcan el límite inferior pero no nos proporcionan

ninguna información sobre cual es el mejor precio.

INGRESOS
I2
Los Costes
I1
Dada una previsión de

CT
número de clientes y el precio
a fijar, los costes nos
indicarán si el precio
propuesto cumple con los CF
propósitos de rentabilidad del
negocio.
Vp VOLUMEN
I1 = P1 · Vp Bº1 = I1 – CT = 0 Volumen
I2 = P2 · Vp Bº2 = I2 – CT > 0 Previsto

Tipos de Mercado
Existe
Existe en
en determinadas
determinadas concesiones
concesiones pero
pero está
está
MONOPOLIO
MONOPOLIO
regulado.
regulado.
Sector
Sector fast-food
fast-food yy delivery
delivery en
en países
países europeos.
europeos.
-- 22 oo 33 marcas
marcas por
por segmento.
segmento.
OLIGOPOLIO
OLIGOPOLIO
TIPOS DE -- Productos
Productos comoditie
comoditie –– fuerte
fuerte competencia
competencia
MERCADO -- Determinadas
Determinadas concesiones
concesiones
COMPETENCIA
COMPETENCIA No
No se
se da
da en
en restauración.
restauración.
PERFECTA
PERFECTA
Sector
Sector restaurantes
restaurantes con
con servicio
servicio aa mesa:
mesa:
-Muchos
-Muchos demandantes
demandantes
COMPETENCIA
COMPETENCIA
-Muchos
-Muchos ofertantes
ofertantes
MONOPOLÍSTICA
MONOPOLÍSTICA
-Productos
-Productos diferenciados
diferenciados (rasgo
(rasgo monopolístico)
monopolístico) oo
únicos
únicos
La competencia
La competencia al igual que los costes es una restricción de la política de
precios y a la vez un referente.
El grado restrictivo de este factor aumenta de forma inversa a la amplitud
del intervalo de precios del segmento de la oferta en el que se compite.
Los restaurantes de servicio rápido y delivery son muy sensibles en su
política de precios a la competencia, básicamente porque:
- Sus productos clave se han convertido en comodities.
- Su capacidad de diferenciación es limitada por concepto.
- El consumidor puede comparar precios de forma clara.
Esta restricción denomina al mercado desde la perspectiva de los
precios como “Taken Prices Market”.
La competencia
Los restaurantes de menú a precio fijo, tienen una menor

restricción en su política de precios pues pueden diferenciarse en
mayor medida de sus competidores de la zona.
El resto de restaurantes con servicio a mesa se ven relativamente

poco condicionados por los precios de la competencia, debido a su
grado de diferenciación y la amplitud de las posibilidades de
posicionamiento.
Esta libertad denomina al mercado desde la perspectiva de los

precios como “Given Prices Market”.
Ejemplo Precios Fast Food 1997
PRECIO INDIVIDUAL ($) PRECIO PACK ($)
Marca Precio + bajo Precio + alto Precio + bajo Precio + alto
Mc. Donadls 0.79 2.89 2.99 4.09
Burger King 0.87 3.20 2.49 3.99
Wendys 0.79 2.69 2.99 4.49
Arby´s 0.99 3.39 3.89 4.69
Taco Bell 0.69 2.19 3.29 4.19

La demanda
• La demanda es la cantidad de servicios o productos que los

consumidores están dispuestos a comprar en un momento dado y
en unas condiciones concretas (el precio es el factor más
determinante).
• La demanda marca el límite superior de los precios en función de

la sensibilidad al precio de los clientes en cada momento y motivo
de consumo, y en función de la relación entre capacidad ofrecida y
demanda efectiva.
La demanda
La estimación de la curva de demanda no es en general una tarea

fácil, sin embargo lo importante es conocer dos características de
ésta:
1- La dinámica fluctuante en función de la estacionalidad, los

dias y las franjas horarias.
2- La forma de la curva (Tramo rígido o elástico).

Tc
Tc
Tc
Tc Ref.
D
Nº Clientes Nº Clientes
DINAMICA TRAMO INELÁSTICO

P
P P
La demanda
P1
P1
P1
P2
P2
P2
Q
Q Q
Q1 Q2
Q1 Q2 Q1 Q2
D. ELÁSTICA
D. INELÁSTICA D. RÍGIDA
E>1
E<1 E=0
FIGURA 5 “LA ELASTICIDAD DE LA DEMANDA”
La elasticidad de la demanda nos indica en que proporción varia la

∂Q
Demanda del restaurante cuando este modifica los precios.
ELASTICIDAD =
∂P
Formas Curvas de Demanda para Distintos Tipos de Restaurantes

Tc Tc Tc
70
6 24 60 60€
5 4,5€ 20 18€ 50
4 16 40
3,5€
3 12 30 35€
9€
2 8 20
D
1 4 10
Q Q Q
FAST-FOOD MEDIO S. MESA R. NIVEL ALTO

CORE TARGET
DISP ≅ 1€ DISP ≅ 9€ DISP ≅ 25€
La demanda
La elasticidad depende de la sensibilidad de los clientes a los

precios. Hay una serie de factores y efectos que afectan a la
sensibilidad:
• Efecto del consumo ejecutivo • Efecto del costo compartido

• Efecto del valor único • Efecto calidad sobre el precio
• Efecto del gasto total • Efecto M x M
• Efecto del consumo ejecutivo: en aquellos restaurantes donde

numerosos clientes son ejecutivos, estos serán mas o menos sensibles al
precio en función de el presupuesto a signado para comidas de negocios.
Cuando las empresas quieren reducir costes y disminuyen dicho
presupuesto , cae la demanda de dichos restaurantes .
• Efecto del valor único: Cuando un restaurante ofrece algo que no es
único (p.ej; cocinero tres estrellas), puede fijar precios mas altos , pues los
clientes estarán dispuestos a pagar por las recetas y ejecución de los
platos de un determinado cocinero.
• Efecto del gasto total: Cuando el uso de restaurantes se convierte en
un gasto recurrente (frecuente) como sucede a muchas personas que
deben almorzar cada dia fuera de casa, estas se vuelven muy sensibles al
precio, y buscan restaurantes con menú a precio fijo y ajustado.
• Efecto del costo compartido: Cuando parte del coste de la comida no es

asumido por la propia persona (p.ej; Ticket Restaurant), esta se vuelve
menos sensible y por tanto puede estar dispuesta a pagar un precio mas alto.
• Efecto calidad sobre el precio: Muchos clientes que buscan asegurar la
calidad, toman como punto de referencia el precio. Así pues en situaciones
donde la ocasión de consumo debe ser exitosa los clientes serán menos
sensibles al precio. (p.ej; Bodas y banquetes).
• Efecto M x M: En general todos los usuarios de restaurantes presentan
diferente sensibilidad al precio en función de los motivos y de los momentos
de consumo.
La demanda
Conclusiones
El mejor precio es el más alto posible.
La demanda marca el límite superior de los precios.
La demanda fluctúa por momentos de consumo.
La política de precios deberá guardar máxima correlación con

la demanda, siendo pues esta el principal factor de fijación,
dándole además un carácter dinámico a la gestión de los
precios.
Factores económicos
• La situación económica es importante en la medida que afecta

a cada macro o micromercado donde actúa una cadena o una
unidad de negocio respectivamente.
•En particular interesa preveer los efectos de la economía

sobre la demanda tanto en su aspecto cualitativo (calidad de la
demanda) como en su aspecto cuantitativo (cantidad de la
demanda).
B) Enfoques de fijación de precios
1) Fijación de precios basada en los costes.
Cálculo costes Aplicación Redondeo precio

oferta coeficiente unitario en función
(coste teórico) multiplicador mercado y precios
psicológicos
No es el mejor enfoque pues:
Previsión Ventas - Los costes marcan el límite inferior.
Previsión C. de Producto - No tienen en cuenta las características de la
demanda (forma y fluctuación).
Objetivo Margen Bruto
- Pueden provocar costes de oportunidad.
-No sirve en mercados de Taken- prices
2) Fijación de precios basada en la demanda.
Como hemos visto la curva de demanda fluctúa provocando situaciones

de desajuste con la capacidad del restaurante que en su límite máximo
es rígida.
P
Sr
Tc1
D2
D1
D3 Sr = Oferta del Restaurante
Q
Q3 Q1 Q2
2) Fijación de precios basada en la demanda.
• Las causas de la fluctuación de la demanda son achacables a decisiones

de los consumidores (estacionalidad y temporalidad) y a promociones de la
empresa.
• Estas fluctuaciones son bastante predecibles y el ajuste entre demanda y
oferta debe ser realizado via precios o comunicación promocional.
• Por lo tanto como la demanda:
Es sensible al precio.
y nos permite conocer aproximadamente en cada momento el precio
máximo (mejor precio).
Concluimos que el enfoque demanda debe de ser el principal y los costes y
la competencia deben ser considerados como restricciones y no como
enfoques de fijación.
C) El Método Descendente de Fijación de Precios
Es sin lugar a dudas el mejor método de fijación de precios en restauración,

pues parte de los precios marcados por la demanda en un determinado
mercado, y tiene en cuenta tanto factores de competencia en la zona de
Influencia Primaria, la sensibilidad al precio del público objetivo al que nos
dirigimos en cada momento y sus motivos de consumo. Es por tanto un
método con marcado enfoque “marketiniano”.
Partiendo de el Ticket medio de referencia del restaurante, el cual se define

en base a el posicionamiento de Valor versus sacrificio del restaurante,
considerando la sensibilidad del publico objetivo y considerando los precios
de la competencia, provoca una repartición de es ticket medio entre los
componentes del menú o comida (entrantes, plato principal, postres,
bebidas,etc...), dando pues referencias de intervalos de precios para cada
plato de la oferta.
C) El método descendente de fijación de precios
CONCEPTO
CONCEPTO DE
DE NEGOCIO
NEGOCIO
PÚBLICO
PÚBLICO OBJETIVO
OBJETIVO
PROPUESTA
PROPUESTA MOMENTOS
MOMENTOS YY MOTIVOS
MOTIVOS DE
DE
DE
DE VALOR
VALOR CONSUMO
CONSUMO
ANÁLISIS
ANÁLISIS
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA DE
DE DEMANDA:
DEMANDA: COMPETENCIA
COMPETENCIA
COSTES
COSTES -Cantidad
-Cantidad Z.I.P.
Z.I.P.
PREVISTA
PREVISTA -Calidad
-Calidad
ENFOQUE
RESTRICCIÓN PROPUESTA
PROPUESTA DEL
DEL Tc
Tc MEDIO
MEDIO RESTRICCIÓN
DEL
DEL RESTAURANTE
RESTAURANTE
CONSTATAR
CONSTATAR SI
SI EL
EL Tc
Tc
Cumple Se Adecua
PROPUESTO…
PROPUESTO…
Objetivos de Rentabilidad Objetivos de Marketing del
en base a previsión Período.
número de comensales. VALIDACIÓN
VALIDACIÓN Tc
Tc Al posicionamiento buscado.
Percepción relación calidad-
precio.
Fijación Precios de
la Oferta
Platos Carta REVISAR
REVISAR DISPERSIÓN
DISPERSIÓN
Menús PRECIOS
PRECIOS
DISEÑO
DISEÑO FIJAR
FIJAR LÍMITES
LÍMITES DEL
DEL FOOD-COST
FOOD-COST EN
EN BASE
BASE
REFERENCIAS
REFERENCIAS YY A ESTRUCTURA DE COSTES
A ESTRUCTURA DE COSTES
FICHAS TÉCNICAS
FICHAS TÉCNICAS
INICIO
INICIO OPERACIONES
OPERACIONES
ANÁLISIS
ANÁLISIS RESULTADOS
RESULTADOS
OPERACIONES
OPERACIONES EN
EN UN
UN PERÍODO
PERÍODO
DETERMINADO
DETERMINADO
AJUSTES
AJUSTES DE
DE PRECIOS
PRECIOS Y
Y
GESTIÓN
GESTIÓN
DISCRIMINACIÓN
DISCRIMINACIÓN YIELD
YIELD
ANÁLISIS
ANÁLISIS R.R.P.
R.R.P.
PRECIOS
PRECIOS MANAGEMENT
MANAGEMENT
INICIO OPERACIONES SIGUIENTE PERÍODO.

Dispersión de Precios
1. La Ley del 2,5
Si la diferencia entre el plato más barato de la carta y el más

caro es superior a 2,5 veces, el ticket medio real (obtenido)
será inferior al ticket medio teórico (previsto)
2. La Ley del 30%
Si la diferencia entre el plato más barato y el más caro de una

familia supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del
ticket medio real hacia la baja.
Dispersión de Precios
Frecuencia
Frecuencia Tc
Tc
Tc Tc
TcR < TcP TcR = TcP
DISPERSIÓN > 2,5 DISPERSIÓN < 2,5
3.Gestión y Estrategias de Precios
3. Gestión y estrategias de precios
a) Ajuste de precios en función del valor percibido.
b) Discriminación de precios
c) Gestión de la oferta: Análisis RRP y menú engeenering.
d) Yield Management en restauración.

3. Gestión y estrategia de precios
a) Ajuste de precios en función del valor percibido
- Este método consiste en identificar el Tc que los clientes están

dispuestos a pagar en un restaurante cruzando su percepción de
valor percibido con sus experiencias en los competidores
directos (enfoque demanda y enfoque competencia).
- Metodología:
Identificación Ponderación de Valoración de

Cálculo de los
atributos la relevancia de cada uno de los
índices de
relevantes de cada atributo restaurantes
valoración
valor para los clientes comparados
Ajuste del Tc en
función del valor
percibido comparado
ÍNDICE DE RESTAURANTES
ATRIBUTOS
PONDERACIÓN Vij = Puntuación restaurante y atributo
R1 R2 R3 R4
CALIDAD GASTRONÓMICA
W1 V11 V12 V13 V14
(C1)
SERVICIO Y ATENCIÓN CGj = Calidad Global del Restaurante
W2 V21 V22 V23 V24 n
(C2)
CALIDAD DEL
ESTABLECIMIENTO (C3)
W3 V31 V32 V33 V34 CG = Σ Wi Vij
I=1
FACILIDADES (C4) W4 V41 V42 V43 V44
FACTOR SOCIAL (C5) W5 V51 V52 V53 V54 Ij = Índice de evaluación del
restaurante
calidad global
CALIDAD GLOBAL CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 media
Ij = CG / CGmedia
INDICE DE EVALAUACIÓN I1 I2 I3 I4 I5
PRECIO DEL
P1 P2 P3 P4 P5 precio medio
Σ Σ Wi Vij
RESTAURANTE
PRECIO AJUSTADO PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 CGmedia =
VALOR PERCIBIDO VP1 VP2 VP3 VP4 VP5 m
Pm = Ticket Medio
PAj = Precio Ajustado del Restaurante
Wi = Índice de ponderación
PAj = Ij · Pm
Wi € [0,1] VPj = Valor Percibido del Restaurante
VPj = PAj/ Pj
Ejemplo:
Supongamos que el restaurante R1 (restaurante de nivel medio alto) y
que compite en una misma población con tres restaurantes (R2,R3,R4)
de características similares, quiere ajustar sus precios en función del
valor percibido comparado.
ENCUESTA 1
Atributos Ponderación PRECIOS MEDIOS
Gastronomía 0.35 Restaurante 1 42€
Servicio y atención 0.25 Restaurante 2 44€
Instalaciones 0.20 Restaurante 3 41€
Facilidades 0.25 Restaurante 4 42€
Factor social 0.05
RESTAURANTE
ATRIBUTOS PONDERACIÓN
EN ESTUDIO
R2 R3 R4 CONCLUSIONES
GASTRONOMIA 0,35 30 30 20 20 El P1 < Pmedio global
42 < 42,25
SERVICIO Y ATENCIÓN 0,25 25 25 25 25
ESTABLECIMIENTO 0,20 35 15 20 30 La CG1 > CGm

FACILIDADES 0,25 25 25 25 25 29,5 > 25
F. SOCIAL 0,05 40 15 20 25
El VP1 es el más alto.
R1 R2 R3 R4 MEDIA Por lo tanto el R1 podrá ir

aumentando precios vía ajustes al
CALIDAD GLOBAL 29,5 24,25 22 24,25 25 alza.
ÍNDICE DE
1,18 0,97 0,88 0,97 1
EVALUACIÓN
TICKET MEDIO 42 44 41 42 42,25
PRECIO AJUSTADO 49,85 40,9 37,18 40,9
VALOR PERCIBIDO 1,18 0,92 0,9 0,97

Discriminar precios significa vender un producto o servicio a

distintos precios en función de factores de demanda o lugar y
no en función de variación de costes.
Ejemplos:
• Entrada de cine día del espectador

• Entrada de partido de fútbol en función del partido
En restauración nos encontramos muchas veces con 3

escenarios distintos:
1. De lunes a viernes mediodía

Alta demanda a precio ajustado.
2. De lunes a jueves noche

Baja demanda pero con menor sensibilidad al precio.
3. Fines de semana y festivos

La demanda supera nuestra capacidad y menor sensibilidad
al precio.
Escenario 1 y 2: Lunes a jueves, mediodía-noche
I. Se parte con un precio de carta (Tc1)

II. Este precio de carta no provoca ocupación = 100%
III. Tenemos tres opciones:
1. Bajar Precio Carta (Tc2)
2. Ofertar un menú a precio fijo (Tc2)
3. Seguir ofertando al mismo precio (realizar análisis
rentabilidad)
Las dos Primeras opciones son un enfoque a la ocupación.

Escenario 1 y 2 Tc
I1 = Tc1 · Q1
S
I2 = Tc2 · Q2
Tc1
I1 > I2 Coste Oportunidad
Tc2
Q2 = Ocupación 100%
Q1 = Ocupación 80% D1
Q1 Q2 Q
Escenario 3: Fin de Semana
I. Aumenta la demanda D1 D2 (Más personas a comer y a cenar).
II. Los motivos de consumo son distintos, ello provoca una menor
sensibilidad al precio.
III. Los clientes están dispuestos a pagar un poco más de dinero a

cambio de no perder tiempo.
IV. La intersección en un mismo restaurante entre clientes de F.S. y

E.S. es muy baja.
INTERSECCIÓN CLIENTES:
Entre Semana y Fin de Semana + VALOR
- SACRIFICIO (T, €, E)
= SATISFACCIÓN
95% 5% 95%
Hay un % de clientes que están
dispuestos a pagar más a cambio de
no perder tiempo (espera) o realizar
Clientes Entre Clientes Fin
Semana de Semana esfuerzos (desplazamientos).
Escenario 3
Tc S
Q3 =120% Ocupación Tc3
Tc1
I3 = Tc3 · Q2
Tc2 D2
D1
(Q3 – Q2) · Tc1 = Coste de Oportunidad
Q1 Q2 Q3 Q
Ejemplo Numérico
C.
ESCENARIO Q Tc INGRESOS
OPORTUNIDAD
PRESUESTO 100 SERVICIOS 12 € 1.200 € Ø
Escenario 1.a 80 servicios Tc1 = 12 € 960 € 240 €
Escenario 1.b 100 servicios Tc2 = 9 € 900 € 60 €
Escenario 3.a 120 servicios Tc1 = 12 € 1444 € 244 €
Escenario 3.b 100 servicios Tc3 = 15 € 1500 € Ø

1. Bajar precios o introducir menú para aumentar la ocupación
en algunos casos puede ser una mala medida:
a) Cuando el ingreso resultante es inferior.
b) Cuando provoca costes marginales > ingresos marginales.
c) Cuando provoca canibalización de carta por menús.
2. No subir precios cuando hay exceso de demanda supone:

a) Dejar de ganar dinero.
b) Provocar posibles insatisfacciones al cliente (calidad servicio,
esperas…)
3. Las subidas de precios se deben realizar:

• Por ajustes (vía varios pequeños incrementos)
• Selectivamente (no en todos los platos a la vez)
5% F.S.
Ejemplo Numérico:
Facturación F.S. 240.000 € 252.000 €
Un restaurante factura 600.000 €
al año, 40% durante el fin de Facturación E.S. 360.000 € 360.000 €
semana y un 60% entre semana.
600.000 € 612.000 €
VENTAS 600.000 612.000

CONSUMO 180.000 180.000
C. PERSONAL 150.000 150.000
ALQUILER 50.000 50.000
G. GENERALES 70.000 70.000
CASH-FLOW 150.000 (25%) 162.000 (26,5%)
CASH-FLOW 8%
c) Gestión de la oferta: Análisis RRP
Premisas:
1. Por lo general en la mayoría de restaurantes el % de Food-

Cost de sus platos no es lineal.
2. Por tanto el margen bruto que aporta la venta de cada plato
es distinto.
Atención a estas Premisas:
“Podemos
“Podemosafirmar
afirmarque
queun
unrestaurante
restauranteestará
estarásoportando
soportandocostes
costesde
deoportunidad
oportunidad
en
enla
larentabilidad
rentabilidadde
desus
susingresos
ingresosenenfunción
funciónde
desu
sumix
mixde
deventas”
ventas”
Ello Significa:
1. Que si la venta se concentra en los productos con menor

aportación de margen estamos dejando de ganar dinero.
2. Que la misma cifra de ventas en platos con mayor aportación

de margen porcentual generaría más Cash-Flow.
Los
Losrestauradores
restauradoresque
quebuscan
buscanmaximizar
maximizarla
larentabilidad
rentabilidadde
de
sus
susventas
ventasdeben
debendisponer
disponeruna
unaherramienta
herramientade
deanálisis
análisispara
para
tomar
tomardecisiones
decisionesde
demejora.
mejora.
Esta
Estaherramienta
herramientaes
esel
elAnálisis
AnálisisRRP
RRP
El análisis RRP es una herramienta que permite:
1. Comparar la aportación de margen de cada plato en función

de sus ventas con el resto de los platos de la misma familia
2. Detectar rápidamente costes de oportunidad por mix de venta.
3. Proyectar propuestas de soluciones vía precios, costes y mix

de ventas y su repercusión sobre la cuenta de resultados.
¿Cómo se calcula el RRP?
Porcentual
Porcentual del
del Margen
Margen que
que Aporta
Aporta el
el Plato
Plato 11 al
al Grupo
Grupo
RRP11 ==
RRP
Porcentual
Porcentual de
de Ingreso
Ingreso que
que Aporta
Aporta el
el Plato
Plato 11 al
al Grupo
Grupo
Si
Si RRP
RRP11 >> 11 Este
Este plato
plato aporta
aporta aa su
su grupo
grupo un
un nivel
nivel de
de rentabilidad
rentabilidad por
por
encima
encima de
de la
la media.
media.
Si
Si RRP
RRP11 << 11 Este
Este plato
plato aporta
aporta aa su
su grupo
grupo un
un nivel
nivel de
de rentabilidad
rentabilidad
inferior
inferior aa la
la media.
media.
Si
Si los
los platos
platos más
más vendidos
vendidos presentan
presentan un RRP11 << 11
un RRP Soportamos
Soportamos
costes
costes de
de oportunidad
oportunidad en
en las
las ventas.
ventas.
Y
Y por
por lo
lo tanto
tanto hay
hay que
que tomar
tomar soluciones:
soluciones:
•• Precios
Precios
•• Costes
Costes
•• Variación
Variación Mix
Mix
•• Rediseño
Rediseño del
del Plato
Plato
Ejemplo: Restaurante que vende 5 platos combinados + bebida + postre
Datos 1 mes
REFERENCIA P. VENTA F.C. MG.B. U.V. TMGB TI % MGB %I RRP
PLATO 1 6,80 2,04 4,76 2.200 10.472 14.960 17 % 16,2 % 1,05
PLATO 2 7,10 2,48 4,62 3.300 15.246 23.430 24,8 % 25,6 % 0,96
PLATO 3 5,90 1,65 4,25 1.100 4.675 6.490 7,6 % 7% 1,08
PLATO 4 6,60 2,44 4,16 4.200 17.472 27.720 28,8 % 30 % 0,96
PLATO 5 6,80 2,17 4,63 2.900 13.427 19.720 21,8 % 21,3 % 1,02
TOTALES - - - 13.700 61.292 92.320 100 % 100 % -
F.C. = Food Cost MG.B. = Margen Bruto U.V. = Unidades Vendidas

TMGB = U.V. · MGB TI = U.V. · P.V.
Suponiendo que la cuenta de resultados de este restaurante

hipotético fuera…
VENTAS 92.320 €
CONSUMO 31.028 €
C. PERSONAL 22.156 €
ALQUILER 4.200 €
GTOS. GENERALES 8.600 €
CASH-FLOW 26.336 € (28,5%)
Nº CLIENTES 13.700 pax.
Tc 6,74 €
Podríamos aplicar las siguientes medidas:
1. Precio plato 4 hasta 6,8 €

2. ELIMINAR el plato 3 cambiándolo por otro más atractivo
y subir su precio por encima de los 6,4 €
3. Ver la posibilidad de ajustar costes del plato 2 y del plato
4 sin reducir calidad percibida
4. Promocionar el plato 1 (venta sugestiva) por que es el
que tiene mejor RRP
Si las medidas tomadas se cumplieran, el siguiente mes obtendríamos:
RR
REFERENCIA P. VENTA F.C. MG.B. U.V. TMGB TI % MGB %I
P
PLATO 1 6,80 2,04 4,76 2.575 12.257 17.510 19,6 % 18,7 % 1,05
PLATO 2 7,10 2,40 4,70 3.135 14.734 22.258 23,5 % 23,8 % 0,98
PLATO 3 * 6,40 2,10 4,30 1.100 4.730 7.040 7,6 % 7,5 % 1,01
PLATO 4 6,80 2,44 4,36 3.990 17.396 27.132 27,8 % 29 % 0,96
PLATO 5 6,80 2,17 4,63 2.900 13.427 19.720 21,5 % 21 % 1,02
TOTALES - - - 13.700 62.544 93.660 100 % 100 % -
2,04 % 1,45 %
Un 5% de ventas del plato 2 y del plato 4 se traspasan al plato 1

* Plato 3 (Nuevo)
Con lo cual la Cuenta de Resultados:
6,81
6,81 –– 6,74
6,74
VENTAS 93.360 € Variación
Variación del
del Tc
Tc == == 1%
1%
CONSUMO 30.816 € 6,74
6,74
C. PERSONAL 22.156 €
ALQUILER 4.200 € Variación
Variación del
del CFI
CFI == 4,75
4,75 %
%
GTOS. GENERALES 8.600 €
CASH-FLOW 27.588 € (29,5%) Variando los precios de forma selectiva en
Nº CLIENTES 13.700 pax. 1% en el Tc medio del restaurante,
alcanzamos con los mismos clientes un
Tc 6,81 € 4,75% más de rentabilidad.
Esto podría significar al año unos 14.000 €
más de Cash-Flow
d) Yield Management
¿Qué es el Yield Management?
Es
Esuna
unatécnica
técnicade
degestión
gestiónde
delos
losingresos
ingresosquequepermite
permiteaaun
un
negocio
negociodedehostelería,
hostelería,con
concapacidad
capacidadfija,
fija,vender
venderel
elmáximo
máximo
número
númerodedeplazas
plazasal
almáximo
máximoprecio
precioposible,
posible,basándose
basándosepara
paraello
ello
en
enun
unsistema
sistemadedepredicción
prediccióneeinformación
informaciónbien
bienorganizado
organizado
capaz
capazde
depreveer
preveerlas
lasvariaciones
variacionesde
dela
lademanda
demandayyporportanto
tanto
gestionar
gestionarlos
losprecios
preciosen
enfunción
funciónde
deesta.
esta.
d) Yield Management
Aplicabilidad:
La aplicabilidad del Yield Management aumenta cuando el negocio

presenta las siguientes características:
1. Capacidad Fija
2. Caducidad del Servicio
3. Demanda Precedible
4. Demanda Dinámica
5. Estructura de Costes Apropiada
6. Agilidad en la Gestión de Precios
d) Yield Management
Objetivo:
Teniendo en cuenta todas estas características del negocio, el

Yield Management tiene como objetivo maximizar el IADH del
restaurante.
Ingresos
Ingresos
IADH
IADH ==
Asientos
Asientos ·· Hora
Hora
Ello se puede conseguir gestionando precios y gestionando

tiempos.
d) Yield Management
Estrategias ESCENARIOS
ALTA BAJA
DEMANDA DEMANDA
V INCREMENTAR REDUCIR
A GESTIÓN
PRECIOS PRECIOS
R PRECIOS
(+) (-)
I
A
B REDUCIR ALARGAR
TIEMPO
L TIEMPOS TIEMPOS
SERVICIO
E (-) (+)
S
= IADH = IADH
d) Yield Management
Gestión Informatizada:
El salto cualitativo en la aplicación del Yield Management se

obtiene cuando se aplica a partir de un sistema de cálculo y
predicción informatizado, capaz de darnos el IADH por franjas
horarias de los distintos días (entre semana, fines de semana
y festivos) de períodos anteriores, permitiéndonos a partir de
esta información tomar decisiones sobre las estrategias de
precios y tiempos a seguir.
d) Yield Management
Gestión Informatizada:
RRP
RRP GESTIÓN
GESTIÓN PRECIOS
PRECIOS
TPV
TPV11
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN PC
PC INFORME
INFORME
TPV
TPV22 VENTAS
VENTAS PERIODOS
PERIODOS CENTRAL
CENTRAL IADH
IADH
ANTERIORES
ANTERIORES
TPV
TPV33
VENTAS
VENTAS POR
POR FRANJAS
FRANJAS
GESTIÓN
GESTIÓN PRECIOS
PRECIOS
CRUZADO
CRUZADO POR
POR
Y
Y TIEMPO
TIEMPO
TIPOLOGÍA
TIPOLOGÍA DÍAS
DÍAS
d) Yield Management
IADH
24 €
18 €
Lunes
Sabado
12 €
Navidad
6€
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
0€
HORARIO
d) Yield Management
1. TÁCTICAS EN FRANJAS HORARIAS DE ALTA DEMANDA
1.1 Tácticas Posibles Vía Precios
a) Incremento precios carta
b) Eliminación menús a precio ajustado
c) Posible eliminación platos más baratos
d) Precios mínimos (altos) para grupos.

d) Yield Management
1.2 Tácticas Vía Tiempo
a) Reducción Tiempo de Servicio

– Mejora/ Variación procesos y operaciones
– Rediseño de la oferta en función del tiempo de servicio
– Adecuación nº empleados y cuadros horarios al IADH
– Eliminación venta sugestiva
– Gestión eficaz lista de espera
b) Gestión de Reservas
– Eliminación reservas
– Overbooking
– Aseguramiento y confirmación reservas
– Reservas con limitación horaria prefijada
d) Yield Management
2. TÁCTICAS EN FRANJAS HORARIAS DE BAJA DEMANDA
2.1 Tácticas Vía Precio
a) Promociones de venta segmentadas por franjas horarias
b) Aplicación de menús a precios ajustados
c) Precios especiales para grupos
2.2 Tácticas Vía Tiempo
a) Aumento de la venta sugestiva
b) Facilidades para reservas

4. Conclusiones
4. Conclusiones
Conclusiones
1. Los clientes pagan en función del valor percibido.
2. El valor no está únicamente en el producto principal.
3. Por lo tanto los precios no se pueden fijar en función

de los costes del producto.
4. El mejor precio es el más alto posible.
5. El límite superior lo marca la demanda.
6. Los precios se fijan en función de la demanda.
7. La demanda es dinámica, por tanto la política de

precios debe ser dinámica no estática.
4. Conclusiones
8. La política de precios debe enfocarse a maximizar la

rentabilidad, no la ocupación o los ingresos.
9. Para maximizar la rentabilidad vía gestión de precios

disponemos de herramientas y tácticas.
• Discriminación de Precios
• Análisis RRP
• Yield Management
10. Para aplicarlas debemos cuantificar resultados, de esta forma

las decisiones serán más acertadas.

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MANUAL

AUTOR: PROFESOR JMª VALLSMADELLA

Derechos Reservados : Gestión restaurantes.Com (PLATTIS YELOS 2004 S.L.)

2- FIJACIÓN DE PRECIOS EN RESTAURACIÓN.

3- GESTIÓN Y ESTRATEGIAS DE PRECIOS.

¿Cuál es el Mejor Precio?

La Fijación de Precios Dependerá del Enfoque del Restaurador

Los Límites del Precio

1. El límite superior nos los marca la demanda efectiva en cada

2. El límite inferior nos lo marca los costes. (Restricción)

Para el cliente el precio real del restaurante no son los precios de

Los clientes no recuerdan los precios de los platos.

Recuerdan el Tc por persona.

El cálculo valor sacrificio lo realizan con el Tc.

Los clientes se crean expectativas de intervalos de Tc para cada

1. Introducción a los precios en restauración

• Si el precio depende de la demanda.

• La demanda es dinámica (varia).

• La demanda tiene un tramo inelástico que coincide con el

• Y la sensibilidad al precio de los clientes varia según:

• La Política de precios debe ser dinámica con el objetivo de:

Curva de Demanda Típica

Dinámica:La demanda Varia en TRAMO INELÁSTICO: es el

Tc Nº ASIENTOS x HORAS SERVICIO

D TIEMPO CICLO DE SERVICIO

100% S = OFERTA DEL RESTAURANTE

El precio es la única política que no provoca costes directos, por lo

CONSUMOS 15.000 € 30 % 15.000 € 27,2 % 15.000 € 33,3 %

PERSONAL 12.000 € 25 % 12.000 € 22,7 % 12.000 € 27,7 %

ALQUILER 3.000 € 6% 3.000 € 5,4 % 3.000 € 6,6 %

CASH-FLOW 14.000 € 28 % 19.000 € 34,5 % 9.000 € 20 %

∂ CASH FLOW - - + 5.000 € 35 % - 5.000 € 35 %

A) Repaso a los factores claves de fijación

A) Repaso a los factores claves de fijación

1) Supervivencia del negocio en determinadas situaciones.

A) Repaso a los factores claves de fijación

1) Supervivencia del negocio en determinadas situaciones.

3)Liderazgo por Cuota.

A) Repaso a los factores claves de fijación

LIDERAZGO POR CUOTA

LIDERAZGO EXPANSIÓN VOLUMEN ALTO

A) Repaso a los factores claves de fijación

PRECIOS COMO BARRERA LIDERAZGO CUOTA

A) Repaso a los factores claves de fijación

Los costes son una restricción a la fijación de precios y por tanto

Los costes marcan el límite inferior pero no nos proporcionan

A) Repaso a los factores claves de fijación

Dada una previsión de

A) Repaso a los factores claves de fijación

Los restaurantes de menú a precio fijo, tienen una menor

El resto de restaurantes con servicio a mesa se ven relativamente

Esta libertad denomina al mercado desde la perspectiva de los

PRECIO INDIVIDUAL ($) PRECIO PACK ($)

Marca Precio + bajo Precio + alto Precio + bajo Precio + alto

Mc. Donadls 0.79 2.89 2.99 4.09

Burger King 0.87 3.20 2.49 3.99

Wendys 0.79 2.69 2.99 4.49

Arby´s 0.99 3.39 3.89 4.69

Taco Bell 0.69 2.19 3.29 4.19

A) Repaso a los factores claves de fijación

• La demanda es la cantidad de servicios o productos que los

• La demanda marca el límite superior de los precios en función de

A) Repaso a los factores claves de fijación