SENA-CENTRO DE GESTIÓN DE MERCADOS, LOGÍSTICA Y TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN

TECNOLOGO EN GESTIÓN LOGÍSTICA

Ficha 1565256

Actividad de aprendizaje 11

Evidencia 3: Propuesta “Estructuración del sistema de trazabilidad”

Presentado a tutor: Claudia Caro

Equipo de trabajo Proactivos

Integrantes

Ramiro José Muñoz

Yesid Harvey Cárdenas Moreno

Actividad de aprendizaje 11

Evidencia 3: Propuesta “Estructuración del sistema de trazabilidad”

Ramiro José Muñoz

Yesid Harvey Cárdenas Moreno

Presentado a tutor: Claudia Caro

Servicio nacional de aprendizaje (Sena)

Tecnólogo en Gestión logística

Santa fe de Bogotá
2018

Actividad de aprendizaje 14

Evidencia 6: Propuesta “Comercio electrónico”

Teniendo en cuenta la Evidencia 4: Video “Servicio al cliente”, perteneciente a esta guía de

aprendizaje, realice una propuesta que permita hacer una negociación por medios virtuales. Para

realizar la evidencia debe tener en cuenta lo siguiente:

1 Presentación del portafolio de servicios que se ofrece, simulando el proceso desde el

punto de vista de un centro de soluciones logísticas o Centro de Distribución (CEDI).

Tenga presente incluir en el servicio la utilización de medios electrónicos para la

comunicación constante.

BREVE HISTORIA DE LAS MARCAS: RAMO

Historia y Antecedentes

El inicio de la empresa ““Ramo” se remonta al año 1950, cuando Don Rafael Molano en

compañía de su esposa, Ana Lucia Camacho, dan a conocer el sabor de la receta familiar del

tradicional Ponqué Ramo. La historia empieza en el barrio Los Alcázares de la ciudad de Bogotá,
cuando Don Rafael le enseñó a sus compañeros de trabajo de Bavaria, el ponqué que su esposa le

preparaba. Al comprobar que su sabor los conquistó decidió venderlos por encargos.

Esta aprobación impulsó a Don Rafael a tomar la iniciativa de vender su producto en tiendas para

que de esta manera estuviera al alcance de más personas. La presentación del ponqué era

amarrado con una cinta para evitar que se desarmara y acompañado de una ramita. De ahí, nace

el nombre de la industria casera “Ramo”.

Sin embargo, debido a que en ésa época el ponqué se acostumbraba a comer únicamente en

ocasiones especiales, no obtuvo ninguna venta durante tres días, por lo que Rafael Molano tuvo

la idea de ofrecerlos en porciones tajadas. La idea fue un éxito: todas las porciones fueron

vendidas, y se generó un cambio en el método de consumo de este producto, con gran demanda

en el barrio, que lo llevó a ofrecerlos en más tiendas.

En el año 1964, el ponqué “Ramo” contaba con amplia aceptación en el mercado y Don Rafael

vio en su producto una oportunidad de negocio y decidió ampliar su producción. Con la

aprobación de un crédito bancario en compañía de Álvaro Iregui, hizo posible la producción

industrial a gran escala en la calle 33 con 6ta de la ciudad. Así nacen los productos Ponqué

Ramito, y tres años después la línea Gala.

Ese mismo año y hasta 1969, el Ponqué Ramo tuvo participación en el programa de televisión

“Feliz Cumpleaños Amiguitos” de Gloria Valencia. Fue una gran estrategia de mercadeo, que

llevó a la empresa a su posicionamiento y generó un aumento en sus ventas. El éxito de la

empresa durante estos años produjo un crecimiento industrial significativo, que llevó a su dueño

a abrir otra fábrica ubicada en Sabaneta, Antioquia en 1967, y además, a trasladar la planta de

producción de la ciudad de Bogotá al municipio de Mosquera en 1970.

El hecho de disponer de varias plantas de producción, lo percibió Don Rafael como ventajoso

para ampliar su portafolio de productos, y así en 1972 lanzaron al mercado las Achiras,

Colaciones Ramo, Galletas, y ChocoRamo, el producto más vendido actualmente.

La necesidad de continuar creciendo incentivó a Don Rafael a contar con su propia granja, y en

el año 1973 crea “Avinsa”, que cuenta con más de 600,000 gallinas que 6 le proporcionan a

“Ramo” los huevos para su materia prima, y además son alimentadas con un concentrado de

producción propia.

En 1975, posterior a un viaje a China donde Don Rafael Molano aprendió sobre la

comercialización y mercadeo en este país, nace la distribución de sus productos en triciclos en

los lugares del país donde se comercializaban. De esta forma, transformó los sistemas de

repartición, haciéndolos más eficientes y económicos.

En 1979 se inaugura la tercera planta de producción en Palmira, Valle del Cauca. Y en la década

de los 80s, Ramo sufrió una pérdida de material de empaque, que llevó a la suspensión de la

producción durante ocho meses. Superada la crisis lanzaron al mercado nuevos productos como

el Pan “Ramo” (1981), seguido de Tostacos y Maizitos (1983), la Barra de Choco”Ramo”,

Gansito y el Ponqué Felicidades (1986). (Ramo, 2011)

Guiados por la ambición de continuar creciendo y poseer control sobre la calidad de los

ingredientes de los productos, en 1996 adquirió un molino conocido como “Las Mercedes”, para

el procesamiento del trigo y la harina de los ponqués, galletas y el pan. Seis años después, la

línea de pan se expande con La Mogolla y el pan Integral.

En el 2008, Don Rafael tomó la decisión de entregar la presidencia y administración de la

compañía a personas ajenas a su núcleo familiar. Sin embargo, sus hijos aun hacen parte de la

junta directiva, que preside Carlos Hugo Escobar. (López, 2010)

El 2011 la empresa “Ramo” se caracterizó por ser un año de lanzamientos con productos como

el Gansito Mora y Arequipe, Gansito de Chocolate, Ramitos Frutos Rojos y Ramitos Frutos
Amarillos, Galletas Artesanas de Trigo Entero y Trigo Entero con Miel Natural, Ponqué

“Ramo” de Nuez y ChocoRamo Mini. (Ramo, 2011)

Hoy en día, “Ramo” cuenta con más de 60 años de experiencia, y emplea a 2500 personas en el

país. Y de esta manera la familia Ramo cumplió la visión de don Rafael de “Estar más cerca del

corazón de los colombianos” ofreciéndoles la mejor calidad y sabor al mejor precio. (López,

2010)

Análisis de la Industria de Panificadoras

La empresa Ramo pertenece al sector Industrial de panificadora y de pastas de Colombia. Este

sector, dedicado a la fabricación de productos de panadería, se subdivide en las siguientes cinco

actividades:

 Panadería

 Pastelería y bizcochería

 Galletería

 Pastas alimenticias, fideos, macarrones y similares.

 Productos secos de panadería, conos y similares, barquillos y obleas.

Para los años 2007 y 2008, el sector obtuvo un crecimiento en ventas sobresaliente causado por

el aumento del consumo familiar y las exportaciones. Desde entonces, la compañía Ramo se ha

posicionado entre las tres mejores empresas dentro del sector. Esta organización está conformada

por Productos Ramo, Ponque Ramo de Antioquia y Ramo de Occidente.

El 2008 fue un año de éxito para la empresa. Las ventas de Ramo alcanzaron un crecimiento del

16,7%, con ventas totales de $205.425 millones. Ramo se posiciona como la segunda empresa

del sector después de Galletas Noel. (López, 2010)

Sin embargo para el 2009 y 2010, el sector sufrió una desaceleración efecto de la crisis

económica internacional. Como consecuencia, la recesión impactó el consumo interno y las

exportaciones que eran las principales fuentes de ventas en años anteriores.

En 2009, a pesar de incrementar sus ventas a $218.416 millones, Ramo tuvo un decrecimiento de

10,4% en comparación al año previo. Esto causó que la compañía descendiera un puesto, siendo

superado por la empresa Bimbo de Colombia que obtuvo un crecimiento del 17,6%. En 2010,

Ramo continuó consolidándose en tercer lugar con un 6.3% de crecimiento, igual que el año

anterior, y ventas de $233.524 millones. (López, 2010)

En 2011 y 2012, Galletas Noel del Grupo Nutresa, continuó siendo líder del sector, seguido por

Bimbo de Colombia, mientras que la empresa Ramo y sus filiales, se posicionan en tercer lugar.

La Organización RAMO S.A. es una empresa de fuerte tradición colombiana que brinda buenos

productos populares de excelente calidad al mejor precio. Hoy en día es una empresa 100%

colombiana con intenciones de mejoramiento continuo sin perder el sabor de sus famosos

ponqués. El desarrollo de las ventas ha hecho que RAMO aprenda sobre las preferencias de sus

clientes para brindarle los mejores productos. Recientemente vienen desarrollando el

lanzamiento de nuevos productos que se adaptan a las necesidades así como a las generaciones

de sus clientes. Productos RAMO es una empresa de ejemplo y gran trayectoria colombiana que

tiene un gran futuro por delante.

El negocio de Organización RAMO se basa en generarle al cliente un sentido de pertenencia con

el país. La idea es que todo producto RAMO genere recuerdos y sentimientos que logren sentir el

producto como parte de su vida. Igualmente, se busca que el consumidor asocie el producto

RAMO con su infancia o con algún recuerdo de alegría con las personas más queridas. Se tratan

de productos simples 9
sin mucha extravagancia, que ayudan a calmar el hambre o un antojo en un corto instante. El

producto es estandarizado que no ha cambiado empaque en más de 50 años y de igual forma

sigue estando vigente. Con publicidad que se podría decir que es casi nula, productos RAMO ha

logrado consolidarse en Colombia como el ponqué preferido por los colombianos. Tal como lo

dice Luis Horacio Cuellar, Gerente de Ponqué RAMO Antioquia dice:

“En cada mordisco, queremos contarle a cada colombiano que Ramo es una empresa 100 por

ciento colombiana, dispuesta a dar lo mejor de sí para garantizar la mejor calidad, al mejor precio

siempre. La historia continua en cada hogar que comparte un ponqué́ , en cada hogar donde

habita la alegría, el amor y la paz. Ramo es tradición de calidad, sabor y frescura, es confianza,

es familia, es amor. Ramo es Colombia.” (Rave Gómez & Franco Restrepo, 2011)

Misión

Proveer a nuestros clientes con excelente calidad, servicio y honestidad; productos panadería

pastelería, y refrigerios en general. Manteniendo liderazgo con la colaboración iniciativa y

creatividad de nuestro recurso humano.

Visión

Dar satisfacción a nuestros clientes garantizando eficazmente la calidad de los productos

elaborados, mediante conocimiento, trabajo en equipo, compromiso, optimización de los

recursos, efectividad y mejoramiento continuo, logrando así una industria con proyección que

ayude al desarrollo del país.

Portafolio de Productos

La Organización RAMO tiene cuatro unidades de negocio:

Colocaciones: Surtidas

Ochos
 Españoletas

Tesoro

Panderitos.

Ponqués:

Ponqués felicidad: Único sabor

Ponqué Gala: por unidad o varias tajadas. Sabores coco, cebra, natural, vino y limón.

Ponqué Tradicional: Único sabor

Tortas mis nueve

Gansito: Ponqué relleno de mermelada y cubierto con chocolate o vainilla.

Chocobarra: El tradicional Chocoramo en porciones pequeñas y relleno con mermelada.

Ramito: Único sabor.

Chocoramo: Producto líder e imagen. Ponqué de vainilla cubierto por una fina capa de

chocolate.

Fritos:

Maizitos: Pasabocas de maíz tostado en forma de tira.

Tostacos: Pasabocas de maíz tostado picantes en forma de triangulo.

Pan y galletas de sabores:

Lecherita:

Limoncitas
 Caramelitas

Cucas

Empaque y evolución

El empaque de RAMO pretende mantenerse igual a través de los años. La idea es sostener un

producto tradicional de empaque transparente en donde se vea un producto fresco en buen

estado. Se han tenido discusiones en el departamento de mercadeo de la marca sobre el cambio

de imagen pero el dueño siempre ha querido mantener un producto tradicional con el argumento

de que RAMO no es un producto de moda sino de recuerdos (Rave Gómez & Franco Restrepo,

2011). La única modificación que han hecho ha sido poner el logo “50 años” en sus empaques.

Esto lo hicieron para que el consumidor se percatara de la trayectoria del producto y su

estandarización, consolidándolo como un ponqué casero y fresco.

Durante la historia de la empresa se ha debatido el cambio de empaque para los ponqués. Los

expertos en mercadeo aluden a que el empaque “está pasado de moda” y se necesitan nuevos

diseños modernos para se vendas más al público. 12

Don Rafael Molano nunca ha estado de acuerdo con esta premisa ya que el modelo de negocio

de la empresa esta dirigida a la tradición del sabor y empaque del producto. (Rave Gómez &

Franco Restrepo, 2011) Ciertamente es un debate que sigue en pie ya que existen argumentos de

ambos lados que sustentan de forma agresiva sus puntos de vista. Modelo de negocio

Propuesta distintiva de valor

El modelo de negocio de RAMO se basa en identificarse como una empresa de tradición

colombiana con los mejores sabores de ponqués en el mercado. Ante esto, RAMO ha logrado

posicionarse en el mercado con productos accesibles a la cartera del colombiano promedio. Es un

negocio que fabrica los ponqués en cantidad pero manteniéndolos a un costo bajo. A

continuación relacionaremos los principales indicadores establecidos por el Modelo Canvas del

libro Business Model Generation (Osterwalder,Pigneur,2010)

MODELO CANVAS

1. Clientes:

 Proveedor de ingredientes como: harina, azúcar, chocolate, vainilla, caramelo, naranja,

polvo para hornear, preservativos, empaque plástico, impresión, papel, entre otros.

2. Actividades Principales

 Control de calidad para alta duración

 Manufactura

 Distribución

 Venta del producto

3. Relación con el Consumidor

 “El ponqué de toda la vida”

 Cercana

 Colombiano

4. Target Consumidor

 Hombres y mujeres colombianos de 10-60 años

 Estratos 2-6
5. Canales de Distribución

 Canal Moderno: Grandes superficies y cadenas

 Canal Tradicional: Droguerías y formatos Express

 Tienda a tienda

 Vendedores ambulantes

6. Estructura de Financiación

 Niveles de riesgo bajos

 Poco endeudamiento

 Capacidad de inversión

 Excelentes índices de eficiencia y liquidez

7. Propuesta distintiva de Valor

 Antojo económico

 Siempre sabe bien

 Muchas opciones

 Se puede conseguir en cualquier lugar de Colombia

 No se daña
Ventajas competitivas en la red de valor

Dentro de las ventajas competitivas que tiene la Empresa Ramo son su excelente distribución y

la receta del producto final. Es importante destacar que aunque la innovación no sea uno de los

fuertes de la empresa Ramo, la compañía se ha logrado desenvolver dentro de una industria

innovadora gracias a la excelente distribución que manejan. Esto es debido a que Ramo ha

logrado tener su producto siempre disponible para el antojo del consumidor en cualquier rincón

de Colombia. Dentro de sus principales canales de distribución, se encuentran los vendedores

ambulantes ya que son ellos los que logran antojar a las personas con los productos exhibidos

dentro de su estante.

En el 2004, la Empresa Ramo enfrentó una de las situaciones más críticas de su historia debido a

que Almacenes Éxito cambió las condiciones de negociación con sus proveedores. Después de

evaluar exhaustivamente los parámetros, Ramo decidió cerrar ventas hacia el Éxito

argumentando condiciones económicas no favorables (Rave Gómez & Franco Restrepo, 2011).

Cabe resaltar que esta no es una decisión fácil para ninguna empresa de alimentos en Colombia

ya que Almacenes Éxito es la cadena más grande del país y siempre representa las ventas más

grandes. Esto demuestra que Ramo, no esta dispuesto a comprometer el precio final de su

producto ni su fabricación por ventas. Esto es un ejemplo de compromiso y lealtad al pueblo

colombiano.

De igual forma, el gran posicionamiento de los productos Ramo se debe a la grandiosa receta que

tienen sus productos. Los colombianos expresan su favoritismo al producto gracias al sabor

único y variado de cada producto. No es común encontrar una receta hecha en casa que perdure

tanto en el tiempo y en donde su sabor sea siempre igual donde quiera que estés. La empresa

Ramo ha trabajado arduamente para modificar lo menos posible la receta de la abuela ya que con
esto logran que el consumidor perciba identificarse con el producto desde el primer día que lo

prueba hasta el último.

Oportunidades y Retos de Ramo

El modelo de negocio que tiene la Empresa Ramo todavía tiene mucho que explotar. Gracias a

este, Ramo tiene aún muchas oportunidades en el mercado colombiano como el segmento

infantil. Gran parte de este segmento lo tiene ganado Bimbo con los Pingüinos Marinela gracias

a sus empaques jóvenes y personajes llamativos. El gran reto de Ramo es intentar penetrar este

mercado que ha sido descuidado debido a la tradición que quieren mantener.

Se podría llegar a concluir que la tradición que tiene Ramo puede ser un arma de doble filo a la

hora de penetrar nuevos mercados. La constante innovación es un reto indudable que tienen

todas las empresa del siglo XXI y Ramo no puede ser la

Ramo es una de las marcas con las que más se han identificado generaciones de Colombianos

desde mediados del siglo XX hasta la actualidad. No sólo es un ejemplo de emprendimiento y un

caso de mercadeo digno de estudiar, sino que por encima de todo es un ejemplo de vida, el de

Rafael Molano, su fundador.

Especialmente para aquellos que sueñan con llegar a tener su propio negocio, Molano y su

empresa son un recordatorio de que es posible conseguir grandes cosas aún cuando muchas veces

las oportunidades no estén a la vuelta de la esquina ni se disponga de lo necesario para llevar las

cosas a otro nivel.

Rafael Molano – Fundador de Ramo

Aunque a veces la vida pareciera tornarse en una lucha contra todos los pronósticos, la necesidad

nos pone en función de cosas que sin darnos cuenta nos pueden poner en el camino de la auto-

realización, sólo basta estar atentos a las señales y hacer que las cosas pasen. Así, la historia de

Molano no escapa a esa ineludible realidad dura que muchos deben enfrentar. Su historia

muestra que el tener una actitud diferente frente a situaciones difíciles puede hacer que éstas se

conviertan en oportunidades que nos pueden conducir al éxito.

En busca de oportunidades

Luego de terminar sus estudios de bachillerato en Tunja (Colombia), Rafael quien era originario

de Santa Rosa de Viterbo en Boyacá, viaja a Bogotá en busca de oportunidades. Allí su primer

trabajo sería el de repartir periódicos en el diario El Siglo. Sin embargo su ambición (entendida

en el buen sentido) lo llevaría más tarde a buscar la manera de trabajar en el Hotel Astor.

Gracias en parte a la amistad que logró construir con las señoras Tobón, las dueñas del lugar,

Rafael empezaría a hacerse cargo de algunas tareas que le eran delegadas dado los continuos

viajes que éstas solían hacer.

Así fue como a sus 17 años Rafael lograría convertirse en gerente del lugar. Su instinto

hábilmente lo llevaría a poner en práctica una estrategia tradicional de networkingaprovechando

su posición en un hotel que fácilmente podría ser considerado uno de los mejores de su época.

Esta consistía en invitar a su mesa a las personas que veía solas a la hora de la comida.

Así fue como en uno de esos tantos encuentros que sostuvo con los visitantes, terminaría por

conocer a Vicente de la Cuesta; nada más ni nada menos que el vicepresidente de la cervecera

Bavaria en esa época, quien lo contrató.

De esta manera Rafael conseguiría llegar a una gran empresa que con el tiempo le enseñaría

el know-how de un aspecto que podría considerarse clave en el éxito del negocio al que más tarde

daría vida: la distribución.

Los pasteles como fuente adicional de ingresos

La búsqueda de la independencia con frecuencia exige desarrollar los oficios propios que supone

el ser empleado a la par con otras actividades de las que se espera poder desprender un beneficio

adicional, hasta el punto de hacer con el tiempo que éste sea lo suficientemente significativo

como para dejar de lado cualquier opción segura.

De igual forma Molano, ante la necesidad de generar nuevas fuentes de ingresos para no

retrasarse en el pago de la cuota que le demandaba la propiedad a la que se había hecho y poder

mantener el nivel de vida de su familia, tendría que decidirse por un oficio alterno.

Fue así como encontró en los pasteles que su madre Mercedes Olarte hacía, la forma de generar

esos ingresos extra que tanto estaba necesitando. Con el apoyo de su esposa, quien terminaría por
aprender a hacer las tortas de la suegra, Rafael iniciaría una nueva etapa en su vida que lo

llevaría de a poco a ir dando vida a un sueño hasta entonces nada fácil de concebir.

El nacimiento de Ramo

Hacia 1950 Rafael Molano empezaría a vender las tortas a sus amigos de Bavaria. Sus ganas de

comercializar el producto a través de tiendas lo llevaron a cambiar el concepto que hasta

entonces se tenía del producto.

Al estar muy asociado a los cumpleaños y resultar algo costoso para la gente, Molano debería

hacer ajustes a su oferta si es que efectivamente pretendía comercializar las tortas a través de

terceros. Así fue como se le ocurriría tajar los ponqués en 12 porciones para que los tenderos

pudieran venderlas de forma individual y a un precio menor. Volviendo las tortas un postre que

se podía disfrutar en cualquier momento, Molano lograría cambiar la concepción que hasta

entonces se tenía del producto al ampliar las ocasiones de consumo a otros momentos diferentes

a los cumpleaños.

La buena aceptación que tenían las tortas, sumado a la penetración cada vez mayor que estaba

logrando a través del comercio minorista, eran la prueba inequívoca de que el negocio tenía

potencial.

Consolidación del negocio

Las cosas en la entonces pequeña empresa marchaban bastante bien como para dedicarse a otra

cosa que no fuera la producción y venta de tortas. Y es que con una proyección de ventas que iba

en aumento, de la mano con un nivel de ingresos cada vez más representativo para Rafael y su
esposa, era menester tener un nivel de involucramiento cada vez mayor conforme el negocio iba

creciendo.

Esta complejidad que se reflejaba en el crecimiento demandaba cada vez mayor atención. Así la

mejor forma que Rafael vio que esta posibilidad se pudiera realizar, fue acudir al médico de

Bavaria y fingir que tenía alguna clase de síntomas.

El veredicto del médico no pudo ser

mejor ya que a Rafael se le dictó un mes de incapacidad. De esta manera Molano tendría tiempo

para concentrar todos sus esfuerzos en su empresa y asistir a su esposa en la producción de

volúmenes cada vez mayores de producto.

También durante ese mes Rafael tomaría un pequeño crédito de la cooperativa de Bavaria para

comprar algunos peroles. Como si fuera poco, al término de este periodo de incapacidad Molano

lograría hacer que el galeno le diera un mes más de inactividad. Al final, el trastorno y la

obsesión que le producía su negocio fue suficiente como para dejar de lado su empleo y

dedicarse por completo a su empresa.

Origen del nombre

Contrario a lo que muchos piensan, Ramo no tiene su origen en el nombre y apellido de su

fundador, sino en la forma como Ana Luisa Camacho, la esposa de Rafael, empacaba los

ponqués. Este consistía en el uso de cintas de papel seda para amarrar las tortas de forma muy

similar a la de los ramos de flores.

Crecimiento del negocio

Para crecer y afianzar su negocio, Molano se rodeó de muchos de sus compañeros de Bavaria a

los que traería a trabajar a su empresa. Además de esto también empezaría a estandarizar los

productos. Ya para los años 60 abriría su primera planta en el sector de San Andresito en Bogotá.

Posteriormente gracias al crecimiento de la compañía se abriría una planta en

Sabaneta (Antioquia), y luego gracias a un préstamo se haría el traslado de la primera planta

hacia Mosquera en Cundinamarca.

Durante los 70s se presentaría un boom de la marca gracias a un programa de televisión en el que

se popularizaría el estribillo: “feliz cumpleaños amiguito te desea ponqué Ramo”. Esta frase

quedaría grabada para siempre en las mentes de muchas generaciones gozando de gran

recordación hasta la actualidad y siendo sin duda la mejor publicidad para la marca en muchos

años de existencia.

Más tarde en los 80s, el crecimiento del mercado haría que la empresa construyera otra fábrica

en Palmira, Valle del Cauca.

Sistema de distribución
 Rafael Molano estaba

seguro que una de las claves de su negocio estaba en la distribución, en virtud de su política de

mantener precios bajos. Siendo fiel a esta política a lo largo de los años y habiendo ya tenido la

oportunidad de trabajar en dicha área, nada más ni nada menos que en una empresa de la

magnitud de Bavaria, Molano decide hacer un viaje a China con el fin de implementar el famoso

sistema de distribución en triciclos.

Dado que el sistema no resultaba ser en realidad muy atractivo para los vendedores, Molano de

forma muy astuta logra vender su idea y salirse con la suya contratando a Rafael Antonio Niño,

un popular ciclista de la época para que se tomara una foto en un triciclo, con lo cual daba a

entender que se podía hacer ejercicio al tiempo que se trabajaba.

El Chocoramo

Olimpo López, quien dió vida al Chocoramo

Chocoramo, el producto insignia de la empresa, se lanza al mercado en 1972.

El popular pastel que representa cerca del 80% de las ganancias de la compañía es fruto de la

idea de uno de sus hijos, quien sugirió bañar el tradicional ponqué Gala con chocolate.

Hoy en día su fórmula se encuentra celosamente guardada en la bóveda de un banco en los

Estados Unidos.

Fabricación de materias primas

La necesidad de mantener el abastecimiento de materias primas inestables, ha hecho que la

empresa se encargue de producirlas por sí misma. Tal es el caso de la harina, los huevos y hasta

el mismo chocolate que son producidos por la misma compañía, con lo cual se logra mantener un

flujo y control adecuado en los ingredientes usados para la fabricación de las diferentes líneas de

producto.

Ramo en la actualidad

La compañía continúa ampliando su portafolio lanzando al mercado nuevos productos y dándole

a estos una nueva imagen para lucir más atractivos en medio de unos mercados altamente

competidos y con una oferta variada.

La tradición de la marca y sus productos ha constituido la mejor arma con la que la empresa ha

logrado hacer frente a la globalización y las grandes multinacionales. Entre los objetivos de la

compañía para los próximos años están el tener presencia en otros mercados fuera del país,

fortalecer la región Caribe y construir una cuarta planta.

Con la muerte de Rafael Molano en el año 2014, la compañía, que había estado muy supeditada a

la familia del fundador, pasaría a ser dirigida por un gobierno corporativo.

 Estrategia a utilizar para asegurar el negocio de manera virtual.

 Mercado target

El primer paso fundamental en la creación de un ecommerce es el profundo

conocimiento del mercado en el que queremos lanzarnos; es muy importante

saber si el producto o servicio que ofrecemos tiene demanda online. Para

coleccionar estos datos existen herramientas como semrush.com que permiten

buscar las keywords que nos interesan para nuestro marketing y evaluar qué

palabras utilizar y cuáles evitar.

El análisis del mercado debe tener en cuenta también los competidores de

nuestro sector, puntos de referencia indispensables para confrontar y determinar

los precios de nuestro core business. No se puede pensar de lanzar al mercado

productos cuyos precios se alejan mucho de los valores medios del sector, sin

aparente motivación.

En segundo lugar, debemos apostar en la calidad de los productos/servicios

ofrecidos. Sin lugar a duda la calidad tiene un coste, pero nos garantizará

resultados en el largo plazo: un cliente satisfecho con más probabilidades

volverá a realizar compras en nuestro portal ecommerce y si otra vez queda

satisfecho con su compra, seguirá apoyándose en nosotros y en nuestra tienda

online. Por lo tanto, no se trata únicamente de realizar ventas , sino también de

desarrollar una sólida fidelización.

 Fidelización

En este sentido es muy importante disponer de un servicio de asistencia

competente que el cliente pueda contactar fácilmente por teléfono, mail o chat.

El usuario efectúa sus compras en autonomía mediante determinados procesos de

pedido, pero durante esta operación puede necesitar ayuda así como más tarde, a

la entrega de los productos. Por su carácter de medio virtual, la tienda online

carece de contacto visual y personal entre vendedor y cliente, y por consiguiente

se hace necesario ofrecer un adecuado servicio de asistencia, un contacto para

que el cliente sepa que existen personas reales detrás de la pantalla a las que

puede dirigirse. De este modo lograremos transmitirle confianza y fia bilidad.

Otra técnica para aumentar nuestra credibilidad es predisponer de un espacio

donde los clientes pueden dejar sus opiniones y comentarios sobre el servicio

ofrecido, así se sentirán valorizados y además leer las reseñas de otros clientes

antes de realizar la compra, puede ayudar a convencer los usuarios indecisos.

Los feedback desempeñan una función importante también para quien gestiona la

tienda online, a la hora de obtener feedback inmediatos sobre la satisfacción de

los clientes, y en caso de descontento permiten remediar lo antes posible (por

ejemplo añadiendo productos o servicios, mejorando algunas funciones etc.).

Existen muchos servicios que permiten recoger reseñas de manera imparcial y

real, garantizando un servicio honesto al cliente.

 Usabilidad web

Otro aspecto decisivo para el éxito de un ecommerce es la estructura del sitio

web. Ésta tiene que ser lo más comprensible para el usuario que debe moverse
 como si fuera en un ambiente conocido. Los productos deben presentarse de

manera clara y el proceso de pedido tiene que ser sencillo y completo de

descripciones o imágenes para aclarar los pasos a seguir. Hay que tener en

cuenta que, aún para expertos de informática e internet, un portal confuso y

complicado a utilizar puede desalentar la com pra, incluso si el servicio o

producto es interesante para el cliente.

 Marketing

Por último, aunque no menos importante, es el aspecto del webmarketing. El

mundo virtual, como el mundo “offline” para vender hay que invertir en la

publicidad. Es importante conseguir posicionarse entre los primeros resultados

en los motores de búsqueda y esto comporta realizar operaciones SEO, serias y

continuas, porque la competencia en la web es muy aguerrida y los motores de

búsqueda (sobre todo Google, lo más utilizado) c onstituyen el primer

instrumento para obtener tráfico. Además de la optimización, se requieren

herramientas de publicidad en los motores de búsqueda (Adwords) y en las

redes: estos medios garantizan resultados a corto plazo.

Por fin, es muy importante también medir los resultados y sobre todo el retorno

sobre la inversión en términos de ventas y visitas: la herramienta más utilizada

para esta finalidad es Google Analytics. Con ésta, podemos saber de dónde

vienen nuestros visitantes y compradores para poder enfocar nuestros esfuerzos

en los medios más provechosos.

 Consideraciones que se tendrían para elegir con quién realizar la negociación.

Técnicas y procesos de negociación

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho

que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el vendedor

quiere que este actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.

En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un

proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre, bajo la

negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relación

de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante

las diversas etapas, no es conveniente en una negociación que una de las partes se beneficie de

una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que

exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes

llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.

Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba

produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la venta,

deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes, se

difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la

venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso

en la negociación.
La preparación

En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo,

estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de

necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del

contrario.

La discusión

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o

intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación,

tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las

partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de

necesidades que se practica en la venta.

Las señales

Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y

otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para

indicar su disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que

lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación

son de naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es

absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos considerar esa propuesta».
Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las

propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a

una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en

las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias

pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas.

El intercambio

Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención por

ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier

propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse

algo a cambio.

El cierre y el acuerdo Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que

cuando hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma

segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las

necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de

cierre:

 Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a terminar

la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.

 Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de negociación

más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los

acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por
 nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos

pendientes.

En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos, la forma en que

hagamos estos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito o fracaso.

Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo

satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

Negociación del precio

Es la objeción típica. Ya dijo Valle-Inclán: «... es de necios confundir valor y precio...».

Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio que se

le pide y como es más fácil entender el precio que el valor, pues se entra en conflicto de

intereses. Además es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar más por algo, de lo que

pensamos que ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor

de su producto.

El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se satisface en el acto o

a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el valor está en función

de la calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parámetro, el concepto calidad no es

mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿cómo se

mide la comodidad? ¿Y la seguridad? ¿Y la marca?

Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían decir: «no veo el

valor...» o «es un precio muy elevado».

La objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica. Hay razones

objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio

parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio.

Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros

objetivos.

La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente objetiva, que el

comprador dará es verídica o si solo es una tapadera. Deberá hacer preguntas detalladas y de

control y prestar atención para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y

esquiva, así averiguará cuáles de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente.

El principio fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por

tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición en la que no tuviera que negociar,

exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si este fuera inamovible sin emplear

términos como «alrededor», «sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar que una

contracción nerviosa o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear.

El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, único en el mercado, será fuerte

y, o no tendrá que negociar, o podrá negociar mejor.

Estrategias para las objeciones al precio

Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe decir precio

bajo o, mejor aún, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la mente del cliente

como de poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto del cliente.
El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas más eficaces de

todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a estos factores.

Preguntar para averiguar qué cantidad nos separa es una información muy importante para

proseguir con el proceso de negociación. Dividir el precio en pequeñas fracciones.

Ejemplo: le entregamos este iPad y tan solo incrementaremos en su factura mensual 14 euros.

¿Cómo presentar el precio?

Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya argumentado sobre los

beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y este haya aceptado algunos. Debe

mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la

voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado.

El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, según la técnica del «bocadillo» o del

«sandwich» de la forma siguiente:

 Presentar uno o varios beneficios del producto.

 Dar el precio sin vacilación.

 Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.

¿Cómo vender un producto de precio elevado?

Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la conciencia

de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto del comprador,

estimulando en ellos el móvil del orgullo, vanidad y prestigio.

Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente, hasta que

este vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversión y no de gasto y dividir

el precio en pequeñas fracciones, como ya vimos con anterioridad.

Estratagemas de los compradores

Los compradores también utilizan ciertos métodos y trucos para sacar provecho de los

vendedores. Algunos de estos son:

 Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como:

«¡Usted tiene una gran influencia!».

 Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de

culpa.

 Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro

favorables.

 Ablandar al vendedor con negociaciones duras.

 Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un acuerdo. De esta

forma se animará y estará dispuesto a hacer concesiones.

 Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recíproca en los aspectos

importantes.

 Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo

mismo del vendedor.

 Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de coacción.

  Tipo de negociación que escogería.

Estrategia de negocio a desarrollar

Nuestra estrategia de negocio se basará primordialmente en captar nuevos clientes a través del

llamado "marketing boca a boca" o "publicidad boca a boca". La intención es darnos a conocer

de esta manera para ir creciendo y convertirnos en una tienda online a nivel internacional.

 Elabore todo el ciclo comercial virtual, teniendo en cuenta el proceso de principio a fin,

es decir, desde la negociación hasta la entrega del producto al cliente.

identificación, descripción y análisis de la Inteligencia de Mercados

en Productos Ramo.

Al día de hoy Productos Ramo no tiene implementado un sistema de Inteligencia de

Mercados, sin embargo, este año contrato al Centro de Estrategia y Competitividad CEC

de la Universidad de los Andes para realizar el Replanteamiento Estratégico de la

compañía y este estudio y propuesta se puede tomar como un primer paso en el tema

de Inteligencia de Mercados, pues plantea la situación actual de la compañía, un estudio

serio de su competencia y además la estrategia a seguir para alcanzar los objetivos pro

(Universidad de los Andes, 2016)puestos. En este estudio, el objetivo principal fue la

Elaboración del plan estratégico que servirá como orientador de la organización para el

periodo 2016-2020.

El estudio es muy completo y cubre muchos aspectos de la operación de Ramo, sin

embargo se evidencia que el tema de soporte al cliente no es un tema que este pensado

o estimado en este momento y por lo que en los siguientes capítulos plantearemos

nuestro trabajo en este tema.

Algunos de los apartes del trabajo de la Universidad de los Andes, nos permiten

encontrar:

Capacidades de la empresa:

 Los procesos funcionan en niveles altos en forma rutinaria. Las capacidades han sido

interiorizadas al punto en que es posible escalarlas para lograr una organización de mayor

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tamaño; replicarlas en nuevas geografías y adquisiciones y transferirlas hacia diferentes

productos.

 La ejecución se basa en un completo sistema de aprendizaje y se da una coordinación

efectiva

entre diferentes áreas. La información que surge de los procesos es la base para las

decisiones y es utilizada para impulsar la evolución de los propios procesos.

 Los procesos y su documentación están definidos para cada ámbito de referencia. Sin

embargo, la experiencia en la aplicación es limitada y por este motivo los aprendizajes basados

en conocimiento surgido a partir de la experiencia son incompletos. Las mejores prácticas

comienzan a ser reconocidas y documentadas.

 La organización ha definido unos procesos, pero estos no cubren completamente el

ámbito de

referencia. La documentación es limitada y las posibilidades de aprendizaje a partir de estos

procesos es escasa.

 Los procesos se desarrollan de manera ad-hoc. Su aplicación depende de decisiones

personales y no de las políticas y el soporte de la organización. No son explícitos, conocidos

y aplicados en forma rutinaria.

Diagnóstico de las capacidades de Ramo

Insumos y Servicios

 Ausencia de un programa de desarrollo de proveedores (SRM Supply Relationship

Management).

 Falta de comunicación y coordinación, que resulta en reprocesos.

 Limitado desarrollo de nuevos proveedores.

 Hay estabilidad en el suministro de Harinas (Santa Clara) y Huevos (Avinsa).

 Inflexibilidad de Santa Clara y Avinsa para acomodar nuevos requerimientos de RAMO.

 Pronóstico inadecuado.

 Carencia de espacio

Producción

 Amplias brechas frente a los requisitos de una certificación internacional de calidad.

 No existe trazabilidad de los productos que se envían a los distintos canales.

 Deficiencias en definiciones de procesos y estándares técnicos de producto, que permitan

homogeneizar la producción y garantizar la calidad.

 Tecnología atrasada.

 Los espacios no permiten garantizar la inocuidad del producto.

 Limitado espacio y falta de capacitación generan ineficiencias que aumentan el costo.

 Alta rotación del personal.

 Falta de empoderamiento en las etapas del proceso.

Logística y Distribución

 El flujo de información entre los actores de la cadena es limitado.

 Las Agencias no confían en que la información recibida sea precisa ni oportuna.

  Las Agencias no se sienten respaldadas por Producción. Trabajan con el producto

disponible,

no con el que piden sus clientes.

 Falta coherencia entre planes de Producción y el área Comercial, lo que deteriora la

confianza

en el trabajo en equipo.

 No se conoce inventario real de canastas en la compañía.

 Alto nivel de paradas por falta de embalajes: 345.000 kg de producto no manufacturado

por

 faltante de canastas en la planta.

Mercadeo y Comercialización

 RAMO es una marca ampliamente conocida y apreciada por su vínculo con valores

tradicionales colombianos.

 Su sistema de distribución en tiendas es muy fuerte en Bogotá, y Oriente.

 Estas dos ventajas competitivas tienen su origen en la historia antigua. RAMO no ha

logrado articular una sólida capacidad de mercadeo (que se pueda escalar, replicar y

transferir) en lasépocas más recientes.

 El posicionamiento de RAMO está atado a ponqué. No hay una asociación fuerte de la

marca RAMO respecto a snacks.

 Manejo inconsistente de la nomenclatura de marca.

 No hay segmentación de consumidores y tenderos con base en motivaciones y

comportamiento de cada uno.

 Los tenderos están lejanos a la marca y la empresa. Solamente sienten cercano a

Chocoramo.

 Los vendedores rotan muy rápido, tienen baja capacitación y no hacen una gestión

quediferencie a RAMO de la competencia Innovación

 RAMO experimentó con el desarrollo de una función de innovación a comienzos de esta

década. Esa estructura fue desmontada.

 Hoy, la apuesta de innovación en RAMO está centrada en productos y en el proceso

Stage-Gate. El montaje de este sistema está en sus primeras fases de desarrollo. No hay

productos en el pipeline que hayan superado la segunda compuerta.

 La innovación en la organización es vista como desarrollo de productos, a través del

sistemaStage Gate y a cargo de la gerencia técnica. Las funciones de formulación de

productos e investigación y desarrollo no están bajo la gerencia técnica.

 La promoción de innovación en procesos no depende de esta función.

 No existe un responsable del desarrollo de una cultura de innovación en la organización.

 No existe un responsable del desarrollo de nuevos negocios (más allá de nuevos

productos).

Recursos Humanos

 RAMO cuenta con talento humano dedicado y comprometido.

 La cultura de la empresa muestra una herencia importante del pasado, donde el

paternalismoautoritario y la desconfianza eran la norma. Guardar información era

sinónimo de buena práctica y cercanía a la gerencia.

 Subsisten distancias fuertes entre los empleados antiguos y nuevos. El equipo gerencial

es en su mayoría nuevo y aún no está completamente alineado.

 Baja competencia de los líderes en habilidades comunicativas, es necesario fortalecer esta

capacidad y que sea tenida en cuenta en los procesos de selección que se realicen.

 La falta de procesos formales refuerza una cultura que lleva a apropiar y no compartir

información. Esto es una barrera para lograr la agilidad que la empresa necesita.

 Las expectativas sobre las personas están enfocadas en hacer, no en pensar. Existen

pocos espacios para proponer. No hay un ambiente propicio para la autonomía y la

innovación.

 Especifique el proceso con el cual que realizaría el intercambio electrónico de datos.

Esta es una de las cuestiones más complicadas de decidir, ¿qué plataforma es la ideal

para mi proyecto? Es fundamental seleccionar bien la plataforma que vamos a utilizar,

puesto que de ello dependerá en gran medida los problemas posteriores de usabilidad,

posicionamiento y sobre todo la pérdida de dinero.

Teniendo en cuenta el modelo de negocio que tenemos pensado, vamos a emplear la

plataforma "Shopify" cuyas ventajas se muestran a continuación:

 Es muy bueno para desarrollar pequeños e-commerce (comercio electrónico).

 Es un software especializado en e-commerce.

 No necesitas comprar servidor porque "Shopify" es un software en la nube.

 En un par de clicks, ya tienes tu tienda. Es muy sencillo.

 Tiene unas plantillas muy profesionales y estéticas.

 Para internacionalizar tu pequeño negocio, es ideal.

 Es robusto.

Nuestra estrategia de negocio se basará primordialmente en captar nuevos clientes a

través del llamado "marketing boca a boca" o "publicidad boca a boca". La intención es
 darnos a conocer de esta manera para ir creciendo y convertirnos en una tienda online a

nivel internacional.

Sin duda alguna, la tecnología y sus vertientes nos afectan a todos de forma directa o

indirectamente. El comercio electrónico es una actividad que está al alcance de

prácticamente todos, que nos puede hacer mucho más fácil la compra, venta o

transacciones, garantiza una disponibilidad las 24 horas del día.

Por ello, considero que es sumamente importante poner atención en el mismo, sobre todo

porque al no estar presentes las personas físicamente, creemos que se puede prestar al

mal uso de esta actividad y, por lo tanto, crea desconfianza en cuanto a la seguridad del

sistema en muchas personas. A pesar de todas las formas de seguridad que hay para el

comercio electrónico, las transacciones tienen un alto porcentaje de riesgo, fraude o

alteración de datos personales.

En resumen, el comercio electrónico está surgiendo como una gran alternativa

comercial, tanto es así, que existe la denominada "Ley de Servicios de la Sociedad de la

Información y del Comercio Electrónico (LSSI)".

 Especifique el proceso con el cual que realizaría el intercambio electrónico de datos.

Esta es una de las cuestiones más complicadas de decidir, ¿qué plataforma es la ideal

para mi proyecto? Es fundamental seleccionar bien la plataforma que vamos a utilizar,

puesto que de ello dependerá en gran medida los problemas posteriores de usabilidad,

posicionamiento y sobre todo la pérdida de dinero.

Teniendo en cuenta el modelo de negocio que tenemos pensado, vamos a emplear la

plataforma "Shopify" cuyas ventajas se muestran a continuación:

 Es muy bueno para desarrollar pequeños e-commerce (comercio electrónico).

 Es un software especializado en e-commerce.

 No necesitas comprar servidor porque "Shopify" es un software en la nube.

 En un par de clicks, ya tienes tu tienda. Es muy sencillo.

 Tiene unas plantillas muy profesionales y estéticas.

 Para internacionalizar tu pequeño negocio, es ideal.

 Es robusto.

Nuestra estrategia de negocio se basará primordialmente en captar nuevos clientes a

través del llamado "marketing boca a boca" o "publicidad boca a boca". La intención es

darnos a conocer de esta manera para ir creciendo y convertirnos en una tienda online a

nivel internacional.

Sin duda alguna, la tecnología y sus vertientes nos afectan a todos de forma directa o

indirectamente. El comercio electrónico es una actividad que está al alcance de

prácticamente todos, que nos puede hacer mucho más fácil la compra, venta o

transacciones, garantiza una disponibilidad las 24 horas del día.

Por ello, considero que es sumamente importante poner atención en el mismo, sobre todo

porque al no estar presentes las personas físicamente, creemos que se puede prestar al

mal uso de esta actividad y, por lo tanto, crea desconfianza en cuanto a la seguridad del

sistema en muchas personas. A pesar de todas las formas de seguridad que hay para el

comercio electrónico, las transacciones tienen un alto porcentaje de riesgo, fraude o

alteración de datos personales.

En resumen, el comercio electrónico está surgiendo como una gran alternativa

comercial, tanto es así, que existe la denominada "Ley de Servicios de la Sociedad de la

Información y del Comercio Electrónico (LSSI)".

WEG GRAFIA

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/economia/16/pdf/market_internet.pdf

http://www.cecarm.com/tu-plan-de-marketing-en-redes-sociales-implantacion-y-estrategias.pdf-

6121

https://www.esumer.edu.co/images/centroeditorial/Libros/feem/libros/Marketingynegocioselectr

onicos.pdf

http://pa.bibdigital.uccor.edu.ar/1379/2/TESIS%20ARCHIVO%20FINAL%20Martinez%2C%2

0Marcelo.pdf

https://tellado.es/descargas/negociacion/tecnicas-negociacion.pdf

http://www.dbbe.fcen.uba.ar/contenido/objetos/Carrin2007.pdf

http://white.lim.ilo.org/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/expeduca/pdf/062

0504.pdf