Academia de Gestión Ejecutiva, 2005, vol. 19, No. 4 Reimpreso de 2001, Vol. 15, No.

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¿Seguro que tiene una

¿estrategia?

Donald C. Hambrick y James W. Fredrickson

Descripción general ejecutivo

Después de más de 30 años de pensar seriamente en la estrategia, consultores y estudiosos han proporcionado una gran cantidad de marcos para
el análisis de situaciones estratégicas. Falta, sin embargo, ha habido alguna orientación en cuanto a lo que el producto de estas herramientas debe
ser, o lo que realmente constituye una estrategia. Estrategia se ha convertido en un término genérico utilizado para significar lo que uno quiere que
signifique. Ejecutivos ahora hablan de su “estrategia de servicio,” su “estrategia de marca,” su “estrategia de adquisición”, o cualquier tipo de
estrategia que está en su mente en un momento determinado. Pero los estrategas, ya sea que son directores generales de las empresas establecidas,
presidentes de división, o empresarios deben tener una estrategia, un concepto integral y global de cómo la empresa va a lograr sus objetivos. Si una
empresa debe tener una estrategia única, unificada, entonces debe tener necesariamente partes. ¿Cuáles son las partes? Se presenta un marco para el
diseño de estrategias, con el argumento de que una estrategia consta de cinco elementos, proporcionando respuestas a cinco preguntas-arenas:
¿dónde vamos a estar activo? vehículos: ¿cómo vamos a llegar? diferenciadores: ¿Cómo vamos a ganar en el mercado? puesta en escena: ¿cuál será
nuestra velocidad y secuencia de movimientos? lógica económica: ¿cómo vamos a obtener los rendimientos? Nuestro artículo desarrolla e ilustra
estos dominios de elección, haciendo especial hincapié en lo importante que es que forman un todo unificado. ¿cómo vamos a obtener los
rendimientos? Nuestro artículo desarrolla e ilustra estos dominios de elección, haciendo especial hincapié en lo importante que es que forman un todo
unificado. ¿cómo vamos a obtener los rendimientos? Nuestro artículo desarrolla e ilustra estos dominios de elección, haciendo especial hincapié en lo
importante que es que forman un todo unificado.

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Tenga en cuenta estas declaraciones de estrategia extraídas de los
documentos y anuncios de varias empresas reales:
“Nuestra estrategia es ser el proveedor de bajo costo.” “Estamos
siguiendo una estrategia global”. “La estrategia de la empresa es la
integración de un conjunto de adquisiciones regionales.”
“Nuestra estrategia es proporcionar un servicio al cliente sin igual.”
“Nuestra intención estratégica es ser siempre el de ser pionera.”
“Nuestra estrategia es pasar de la defensa al in- dustriales
aplicaciones.”
estrategia, consultores y estudiosos han proporcionado ejecutivos con una
gran cantidad de marcos para el análisis de situaciones estratégicas. Ahora
tenemos el análisis fiveforces, competencias básicas, hipercompetencia, la
teoría de recursos de la empresa, las cadenas de valor, y una serie de otras
herramientas útiles, a menudo de gran alcance, analíticas. 1 Falta, sin
embargo, ha habido alguna orientación en cuanto a lo que el producto de
estas herramientas debe ser, o lo que realmente constituye una estrategia.
De hecho, el uso de herramientas estratégicas específicas tiende a atraer el
estratega hacia concepciones estrechas y poco sistemáticas de la
estrategia que coinciden con el alcance limitado de las propias
herramientas. Por ejemplo, los estrategas que se sienten atraídos por el
análisis de las cinco fuerzas de Porter tienden a pensar en la estrategia
como una cuestión de seleccionar las industrias y segmentos dentro de
ellos. Los ejecutivos que habitan en “competencia cooperativa” u otros

¿Qué tienen estas grandes declaraciones tienen en mon com-? Sólo marcos de teoría de juegos ver su mundo como un conjunto de opciones

que ninguno de ellos es una estrategia. Son temas estratégicos, sobre cómo tratar con los adversarios y aliados. Este problema de la

meros elementos de las estrategias. Pero hay más estrategias que la
estrategia de Dell computa- er pueden resumirse como la venta
directa a los clientes, o que la estrategia de Aníbal era utilizar los
elefantes para cruzar los Alpes. Y su uso refleja un síndrome de-la
fragmentación del atrapador cada vez más común de la estrategia.
fragmentación estratégica ha empeorado en los últimos años, como
académicos y consultores especializados por poco han comenzado
surcando sus herramientas en el nombre de la estrategia. Pero la estrategia
no es la fijación de precios. No es decisiones de capacidad.

Después de más de 30 años de pensar seriamente en

51
52 Academia de Gestión Ejecutiva
fijar los presupuestos de I + D. Se trata de piezas de estra- tegias, y
no pueden ser decididas-o incluso consi- Ered-aisladamente.
Imaginemos un aspirante a pintor que ha sido enseñado que los colores y
matices determinan la belleza de una imagen. Pero lo que realmente se
puede hacer con este tipo de asesoramiento? Después de todo, magníficas
imágenes requieren mucho más que la elección de los colores: la atención a
las formas y figuras, técnica de pincel, y los procesos de acabado. Lo más
importante, grandes pinturas dependen de combinaciones ingeniosas de todos
estos elementos. Algunos las combinaciones son clásicos, probada y
verdadera; algunos son tiva invenciones y fresco; y muchas combinaciones,
incluso para problemas de vanguardia arte-hechizo.
Estrategia se ha convertido en un término genérico utilizado para
significar lo que uno quiere que signifique. Las revistas de negocios ahora
tienen secciones fijas dedicadas a la estrategia, por lo general discutir cómo
las empresas destacadas están tratando con problemas distintos, tales
como servicio al cliente, las empresas conjuntas, la marca, o comercio
electrónico. A su vez, los ejecutivos hablan de su “estrategia de servicio,” su
“estrategia de empresa conjunta,” su “estrategia de marca”, o cualquier tipo
de estrategia está en su mente en un momento determinado.
A continuación, los ejecutivos se comunican estos temas
estratégicos a sus organizaciones en el Lief BE- errónea de que al
hacerlo, ayudar a los gerentes a tomar decisiones difíciles. Pero,
¿cómo saber que su empresa está llevando a cabo una “estrategia de
adquisición” o una “estrategia de ser pionera” ayudar a la gran
mayoría de las exigencias ambientales manag- hacer su trabajo o
establecer prioridades? ¿Qué tan útil es tener nuevas iniciativas
anunciadas periódicamente con la palabra estrategia de tachuelas
en? Cuando tantes ejecu- llaman estrategia de todo, y terminan con
un conjunto de estrategias, crean confusión y socavan su propia
credibilidad. Sobre todo revelar que en realidad no tienen una
concepción integrada de la empresa.
Cuando los ejecutivos llaman estrategia de todo, y
terminan con un conjunto de estrategias, crean
confusión y socavan su propia credibilidad.
Muchos lectores de trabajos sobre el tema saben que la
estrategia se deriva del griego estratego, o “el arte de la general.”
Sin embargo, pocos han pensado mucho acerca de este importante
origen. Por ejemplo, ¿qué tiene de especial el trabajo del general,
en comparación con la de un comandante de campo? El General es
respon- sable de múltiples unidades en múltiples frentes y múltiples
batallas a través del tiempo. desafío- del general y del valor añadido
de general-es en orquestación y exhaustividad. gran ge-
noviembre
nerales piensa en el conjunto. Tienen una estrategia; tiene piezas o
elementos, sino que forman un todo coherente. generales de negocios,
ya sean directores generales de las empresas establecidas,
presidentes de división, o empresa- rios, también debe tener una
estrategia integrada, un concepto orientado hacia el exterior del centro,
de cómo la empresa va a lograr sus objetivos. Sin una estrategia, el
tiempo y los recursos son fácilmente desperdician en actividades
fragmentarias y dispares; de nivel medio manag- ERS llenar el vacío
con su propia, a menudo parroquial, las interpretaciones de lo que el
negocio debe ser ing do-; y el resultado será un popurrí de iniciativas
inconexas y débiles.
Abundan los ejemplos de empresas que han sufrido debido a que
carecían de una estrategia coherente. Una vez que una fuerza destacada
en el comercio minorista, Sears pasó 10 años tristes vacilando entre un
énfasis en productos no perecederos y productos blandos, aventurarse
dentro y fuera de las empresas elegidas tratos, no para diferenciarse en
cualquiera de ellos, y nunca la construcción de un eco-nómico convincente
lógica. Del mismo modo, la Rox-Xe vez inatacable está involucrado en un
intento de revivir en sí, en medio de críticas por parte de sus propios
ejecutivos que la empresa carece de una estrategia. Dice uno: “He oído
acerca de la venta de activos, sobre la refinanciación, pero no escuché a
nadie decir de manera convincente, 'Aquí está su futuro.' ” 2
Una estrategia consiste en un conjunto integrado de opciones, pero
no es un cajón de sastre para cada decisión importante que enfrenta
un ejecutivo. Como muestra la Figura 1 representa, la misión y los
objetivos de la empresa, por ejemplo, estar al margen de, y guía,
estrategia. Por lo tanto no se hablaba del compromiso de la New York
Times siendo el periódico de referencia de Estados Unidos como
parte de su estrategia. objetivo de ser el número uno o número dos en
todos sus mercados de GE impulsa su estrategia, pero no es la
estrategia en sí. Tampoco estaría dirigido a un objetivo de alcanzar un
ingreso en particular o Ings earn- ser parte de una estrategia. Del
mismo modo, porque la estrategia aborda cómo la empresa pretende
llevar a cabo su entorno, opciones sobre arreglos internos de la
organización no son parte de la estrategia. Así que no debemos
hablar de políticas de compensación, TEMS información sis-, o
programas de formación como ser la estrategia. Estas son las
opciones de importancia crítica, que debe reforzar y estrategia de
apoyo; pero no constituyen la estrategia misma. 3 Si todo lo impor-
tante es arrojado al cubo de la estrategia, entonces este concepto
esencial rápidamente viene a significar nada. No nos referimos a
retratar desarrollo de la estrategia como un proceso simple y lineal. La
Figura 1 deja fuera flechas de retroalimentación y otros indicios de
que grandes estrategas son iterativos, pensadores de bucle. 4 La clave
no es en el seguimiento de un proceso secuencial, sino más bien en
el logro de una robusta consistencia, reforzada entre los elementos de
la propia estrategia.
2005 Hambrick y Fredrickson
FIGURA 1 Poner la
estrategia en su lugar
Los elementos de la estrategia
Si una empresa debe tener una estrategia, entonces la estrategia debe tener
necesariamente partes. ¿Cuáles son las partes? Como muestra la Figura 2
representa, una estrategia consta de cinco elementos, proporcionando
respuestas a cinco preguntas:
• Arenas: ¿dónde vamos a estar activo?
• Vehículos: ¿cómo vamos a llegar?
• Diferenciadores: ¿cómo vamos a ganar en el lugar de mercado?
• Puesta en escena: cuáles serán nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
• La lógica económica: ¿cómo vamos a obtener los rendimientos? En
este artículo se desarrolla e ilustra estos do- red de elección, haciendo
hincapié en lo importante que es que forman un todo unificado. Donde
otros se centran en las entradas al pensamiento estratégico (la caja
superior de la figura 1), nos centramos en la salida de la composición y
el diseño de la estrategia misma.
Arenas
Las opciones más fundamentales estrategas hacen son los de
dónde o en qué ámbitos, el negocio va a estar activo. Esto es
similar a la pregunta Peter Drucker hace décadas que plantea: “¿En
qué negocio estaremos dentro?” 5 La respuesta, sin embargo, no
debe ser
53
uno de amplias generalidades. Por ejemplo, “Vamos a ser el líder en
consultoría de tecnología de la información” es más una visión u objetivo
que parte de una estrategia. En la articulación de arenas, es importante
ser tan específico como sea posible sobre las categorías de productos,
segmentos de mercado, áreas geográficas, y tecnologías de base, así
como las etapas de valor añadido (por ejemplo, el diseño del producto, la
fabricación, la venta, mantenimiento, distribución) la empresa tiene la
intención de asumir. Por ejemplo, como resultado de un análisis en
profundidad, una compañía de biotecnología especifica sus arenas: la
empresa la intención de utilizar la tecnología de receptores de células T
para desarrollar tanto productos de diagnóstico y terapéuticas para luchar
contra una determinada clase de cánceres; optó por mantener el control
de todas las actividades de investigación y desarrollo de productos, pero
externalizar la fabricación y una parte importante del proceso de prueba
clínica requerida para las aprobaciones reguladoras. La compañía dirige
los EE.UU. y los principales mercados europeos como su ámbito
geográfico. arenas escogidas de la compañía eran muy específicos, con
productos y mercados, incluso el blanco de nombre. En otros casos,
especialmente en empresas con una gama más amplia de productos,
segmentos de mercado, o ámbito geográfico, la estrategia puede en
cambio razonablemente especificar las clases de, o criterios para, arenas,
por ejemplo, seleccionados, accesorios de moda de gama alta de la
mujer, o el Con-
54 Academia de Gestión Ejecutiva
FIGURA 2
Los principales elementos de la Estrategia Cinco
trata con un PIB per cápita de más de $ 5.000. Pero en todos los casos, el
reto es ser lo más específico posible. En la elección de las arenas, el
estratega debe indicar no sólo cuando el negocio va a estar activo, sino
también cuánto se hará hincapié en cada uno. Algunos segmentos de
mercado, por ejemplo, pueden ser identificados como importantes en el
centro, mientras que otros se consideran secun- dario. Una estrategia
podría ser razonablemente centrada en una categoría de producto, con
los demás, si bien es necesaria con fines defensivos o para ofrecer a los
clientes una línea completa de bienestar claramente menos importancia.
vehículos
Más allá de decidir sobre los ámbitos en los que la Busi- ness estará activo,
el estratega también tiene que decidir cómo llegar hasta allí.
Específicamente, los medios para la consecución de la presencia necesaria
en una categoría pro- ducto en particular, el segmento de mercado, área
geográfica, o de la etapa de creación de valor deben ser el resultado de
una elección estratégica eRate deliberacio-. Si hemos decidido a expandir
nuestros gama de productos, vamos cumpla cabalmente que, apoyándose
en el desarrollo de productos orgánicos, interno, o hay otros vehículos,
tales como empresas o adquisiciones conjuntas que ofrecen un mejor
medio para lograr nuestro ampliado el alcance? Si estamos comprometidos
con la expansión internacional, lo que debería ser nuestros modos
primarios, o los vehículos de efecto invernadero
noviembre
arranques de campo, adquisiciones locales, licencias, o empresas
conjuntas? Los directivos de la empresa de biotecnología se ha
expuesto anteriormente decidieron confiar en empresas conjuntas
para lograr su nueva presencia en Europa, mientras que
comprometerse a una serie de adquisiciones tácticas para la
adición de ciertos productos terapéuticos para complementar ment
su línea existente de productos de diagnóstico. El medio por el cual
se introducen arenas mucho las cosas. Por lo tanto, la selección de
los vehículos no debería ser un elemento secundario o visto como
un mero detalle tación aplica-. La decisión de introducir nuevas
catego- rías de productos está lleno de incertidumbre. Pero la
incertidumbre que puede variar enormemente dependiendo de si la
entrada se intenta licenciando tecnologías de otras empre- sas,
donde tal vez la empresa tiene experiencia previa, o mediante
adquisiciones, donde la empresa es un principiante.
La falta de consideración explícita y articulan los
vehículos destinados expansión puede dar lugar a
serios retrasos de la entrada esperada,
innecesariamente costosa, o totalmente estancado.
2005 Hambrick y Fredrickson
Hay empinadas curvas de aprendizaje asociados con el uso de
modos alternativos de expansión. La investigación ha encontrado,
por ejemplo, que las empresas pueden de- Velop lazos capabili-
muy ventajosas, las afinadas en efectuar adquisiciones o en la
gestión de empresas conjuntas. 6 La empresa que utiliza varios
vehículos sobre una base ad hoc o patchwork, sin una lógica
arqueo sobre y enfoque programático, será una desventaja grave
en comparación con empre- sas que tienen dicha coherencia.
diferenciadores
Una estrategia debe especificar no sólo cuando una empresa va a
ser activos (Arenas) y cómo va a llegar (vehículos), sino también
cómo la empresa va a ganar en el mercado, cómo se va a conseguir
que los clientes vienen a su manera. En un mundo competitivo, ganar
es el resultado de los diferenciadores, y dichos bordes no lo hacen
simplemente pluma HAP. Por el contrario, requieren ejecutivos para
hacer frente UP, decisiones conscientes sobre la que se montan las
armas, mate, y desplegado para vencer a competidores en la lucha
por los clientes, ingresos y beneficios. Por ejemplo, Gillette utiliza su
propia tecnología de productos y procesos para desarrollar productos
rior de afeitar supe-, que la compañía aún más ferentiates rencias
una imagen distintiva, agresiva AD- vertised marca a través. Goldman
Sachs,
la
banco de inversión, ofrece a los clientes un servicio sin igual,
manteniendo una estrecha relación con los ejecutivos del cliente y
coordinar el conjunto de servi- cios que ofrece a cada cliente.
Southwest Airlines que atrae y retiene a los clientes al ofrecer las
tarifas más bajas posibles y extraordinaria fiabilidad en el tiempo.
El logro de una ventaja en el mercado de peso para no significa
necesariamente que la empresa tiene que estar en el extremo de
una diferenciación dimensión; más bien, a veces tener la mejor
combinación de diferenciadores confiere una tremenda ventaja
ketplace mar-. Esta es la filosofía de Honda en los automóviles. Hay
mejores automóviles que Honda, y hay coches menos caros que
Honda; pero muchos compradores de automóviles creen que no hay
una mejor relación calidad-precio de calidad para el que un-Honda,
una posición estratégica que la compañía ha trabajado duro para
establecer y reforzar. Independientemente del destinados
diferenciadores-im- edad, la personalización, el precio, el estilo de
productos, servicios de venta después del horario, o de otros, el
tema crítico para egists gias es hacer por adelantado, elecciones
deliberadas. Sin eso, dos resultados desafortunados telar. Una es
que, Si la alta gerencia no trata de CRE comió la diferenciación
única, no se producirá ninguna. Una vez más, diferenciadores no
sólo se materializan; que son muy difíciles de conseguir. Y
empresas sin que pierdan.
55
El otro resultado negativo es que, sin frente UP, elecciones
cuidadosas sobre diferenciadores, la alta dirección puede tratar de
ofrecer a los clientes across- la superioridad de a bordo, tratando al
mismo tiempo para dejar atrás a los competidores en demasiado
amplia una gama de precio diferenciadores inferior, un mejor servicio,
estilo supe- rior, y así sucesivamente. Estos intentos están
condenados, sin embargo, debido a sus inconsistencias inherentes y
las demandas de recursos extraordinarios. En la selección de
diferenciadores, estrategas deben dar preferencia explícita a esas
pocas formas de superioridad que se refuerzan mutuamente (por
ejemplo, la imagen y el estilo del producto), en consonancia con los
recursos y capacidades de la empresa, y, por supuesto, muy valorado
en las arenas la compañía ha apuntado .
Puesta en escena
La elección de las arenas, vehículos y diferenciadores constituyen lo que podría llamarse
la sustancia de una estrategia de lo que los ejecutivos planean hacer. Pero esta postura
sub clama por decisiones sobre una cuarta puesta en escena element-, o la velocidad y
secuencia de movimientos importantes a tomar con el fin de aumentar la probabilidad de
Cess Suc. 7 La mayoría de las estrategias no dan lugar a la igualdad de las iniciativas
SOLUCIÓN, equilibrios en todos los frentes en todo momento. En lugar de ello, por lo
general algunas iniciativas deben ser lo primero, seguido sólo entonces por los demás, y
luego otros más. En erect- ing un gran edificio, fundaciones deben tenderse, seguidas por
las paredes, y sólo entonces el techo. Por supuesto, en la estrategia de negocio no existe
una secuencia salmente superiores uniforme. Más bien se requiere el juicio del estratega.
Considere una empresa sobre Equipos de impresión que se comprometió a ampliar su
línea de productos y la expansión internacional. Los ejecutivos decidieron que los nuevos
productos deben añadirse en primer lugar, en la primera etapa, debido a que los agentes
de ventas de élite que tenían previsto utilizar para la expansión inter- nacional no sería
capaz o dispuesto a representar una línea de productos limitada eficacia. A pesar de que
los ejecutivos estaban ansiosos de expandir geográficamente, si habían tratado de
hacerlo sin la línea más completa en su lugar, se habrían perdido una gran cantidad de
tiempo y dinero. La mitad izquierda de la Figura 3 muestra su lógica de dos etapas. Los
ejecutivos de una com- pañía de seguro de título regional, como parte de su nueva
estrategia, eran com- prometidos a convertirse en un alcance nacional a través de una
serie de adquisiciones. Por sus diferenciadores, planearon para establecer una marca de
prestigio respaldado por la publicidad agresiva y excelente servicio al cliente. Sin
embargo, los ejecutivos enfrentan un problema de huevo de gallina-y-: no podían realizar
las adquisiciones en condiciones favorables sin la imagen de marca en su lugar; pero con
sólo su actual ámbito de aplicación geográfica limitada, que no podían pagar la cantidad o
La mitad izquierda de la Figura 3 muestra su lógica de dos etapas. Los ejecutivos de una
com- pañía de seguro de título regional, como parte de su nueva estrategia, eran com-
prometidos a convertirse en un alcance nacional a través de una serie de adquisiciones.
Por sus diferenciadores, planearon para establecer una marca de prestigio respaldado por
la publicidad agresiva y excelente servicio al cliente. Sin embargo, los ejecutivos enfrentan
un problema de huevo de gallina-y-: no podían realizar las adquisiciones en condiciones
favorables sin la imagen de marca en su lugar; pero con sólo su actual ámbito de
aplicación geográfica limitada, que no podían pagar la cantidad o La mitad izquierda de la
Figura 3 muestra su lógica de dos etapas. Los ejecutivos de una com- pañía de seguro de
título regional, como parte de su nueva estrategia, eran com- prometidos a convertirse en
un alcance nacional a través de una serie de adquisiciones. Por sus diferenciadores,
planearon para establecer una marca de prestigio respaldado por la publicidad agresiva y
excelente servicio al cliente. Sin embargo, los ejecutivos enfrentan un problema de huevo de gallina-y-: no pod
56 Academia de Gestión Ejecutiva
Figura 3 Ejemplos de
Staging Estratégica
calidad de la publicidad necesaria para establecer la marca. Se decidieron
por un plan de tres etapas (que se muestra en la mitad derecha de la Figura
3): 1) realizar adquisiciones seleccionados en las regiones adyacentes, por lo
tanto convertirse en un super-regional en tamaño y escala; 2) invertir mo-
damente en gran medida en la publicidad y la creación de marca;
3) realizar adquisiciones en regiones adicionales en condiciones más
favorables (debido a la marca mejorada, un registro de crecimiento, y,
esperaban, un precio de las acciones apreciado) y al mismo tiempo
continuar para impulsar aún más en la construcción de la marca.
Las decisiones sobre la puesta en escena pueden ser accionados por
un nú- mero de factores. Uno, por supuesto, son los recursos. Financiación
y dotación de personal de cada iniciativa prevista, en los niveles
necesarios, generalmente no es posible en el conjunto OUT- de una nueva
campaña estratégica. La urgencia es un factor que afecta ond sec- puesta
en escena; algunos elementos de una estrategia pueden enfrentar breves
oportunidades, lo que requiere que llevarse a cabo primero y
agresivamente. Un tercer factor es el logro de credi- bilidad. La
consecución de ciertos umbrales-en arenas específicos, diferenciadores, o
vehículos-puede ser críticamente valioso para la captación de recursos y
los titulares de stake- que se necesitan para otras partes de la es- trategia.
Un cuarto factor es la búsqueda de los primeros triunfos. Puede ser mucho
más prudente para hacer frente con éxito una parte de la estrategia que es
relativamente factible antes de intentar iniciativas más difíciles o poco
conocidos. Estos son sólo algunos de los factores que podrían entrar en
decisiones acerca de la velocidad y la secuencia de las iniciativas GIC
tegias. Sin embargo, dado que el concepto de ING estancamiento ha ido
en gran parte sin explorar en la literatura estrategia, que a menudo se da
muy poca atención por los propios estrategas.
La lógica económica
En el corazón de una estrategia de negocio debe ser una idea clara
de cómo se generan las ganancias no-solo
noviembre
algunos beneficios, pero las ganancias por encima del costo de capital de la
empresa. 8 No es suficiente para contar vagamente en los ingresos de ING hav-
que están por encima de los costes. A menos que haya una base convincente
para ello, los clientes y los competidores no van a permitir que eso ocurra. Y no
es suficiente para generan tales una larga lista de razones por las que los
clientes estarán ansiosos de pagar altos precios por sus productos, junto con
una larga lista de razones por las que sus costos serán más bajos que sus
competidores. Eso es una ruta más segura para la esquizofrenia estratégica y la
mediocridad.
No es suficiente para contar vagamente en tener ingresos que
están por encima de los costes. A menos que haya una base
convincente para ello, los clientes y los competidores no van a
permitir que eso ocurra.
Las estrategias más exitosas tienen una lógica económica central que
sirve como punto de apoyo para la creación de beneficios. En algunos
casos, la clave económica puede ser la obtención de precios más
elevados, ofreciendo a los clientes un producto difícil de igualar. Por
ejemplo, la New York Times es capaz de cobrar a los lectores un precio
muy alto (y huelga de licencia rangements ar- altamente favorables con
los distribuidores de información en línea) debido a su excepcional calidad
periodística; además, el Veces es capaz de cobrar a los anunciantes los
altos precios, ya que ofrece un gran número de lectores dedicados,
afluentes. ARAMARK, la empresa de servicios de alimentos internacional
altamente rentable, es capaz de obtener precios más elevados de los
clientes corporativos e institucionales, ofreciendo un nivel de servicio
izada adaptado para el cliente y capacidad de respuesta que los
competidores no pueden igualar. La empresa busca a cabo sólo aquellos
clientes que desean el servicio de alimentos superior y están dispuestos a
pagar por ello. Por ejemplo, una vez que las líneas aéreas nacionales se
hicieron menos interesados ​en distintivo
2005 Hambrick y Fredrickson
a través de sus comidas durante el vuelo, ARAMARK cayó ese
segmento.
En algunos casos, el logicmight económica reside en el lado de los
costos de la ecuación de ganancia. ARAMARK- añadiendo a su precio de
apalancamiento-usa su enorme escala de las operaciones y presencia en
el mercado tos múltiples (segmento de negocios, educación, salud y
sistema de servicio de alimentos unidireccio- cor-) para lograr una
ventaja considerable en el costo de los alimentos compras-una ventaja
que los competidores no pueden duplicar. ALS GKN Sinter Met-, que ha
crecido por adquisición para convertirse importante compañía en polvo
metales del mundo, se beneficia enormemente de su escala en la
obtención de rawmaterials y en la explotación, de país en país, sus
capacidades de borde últimos adelantos en los procesos de formación de
metal. En estos ejemplos, las lógicas económicas no son fugaces o
transitorio. Ellos tienen sus raíces en las capacidades fundamentales y
relativamente duraderas de las empresas. ARAMARK y el New York
Times pueden cobrar precios más altos debido a que sus ofertas son
supe- rior a los ojos de sus clientes objetivo, los clientes valoran mucho
que la superioridad, y los competidores no pueden imitar fácilmente las
ofertas. ARAMARK y GKN Sinter Metals tienen costos más bajos que sus
competidores debido a ventajas sistémicas de escala, experiencia y
know-how compartir. Por supuesto, estos cables no pueden durar para
siempre o ser completamente inalcanzable, pero las lógicas económicas
que están en el trabajo en estas empresas representan sus capacidades
para ofrecer fuertes ganancias año tras año de salida.
El imperativo de la integralidad Estratégica
En este punto, debe quedar claro por qué una estrategia debe abarcar todos
los cinco elementos-arenas, hículos ve-, diferenciadores, puesta en escena, y
la lógica económica. En primer lugar, los cinco son lo suficientemente
importante como para requerir intencionalidad in-. Sorprendentemente, la
mayoría de los planes estratégicos EM- phasize uno o dos de los elementos sin
dar ninguna consideración a los otros. Sin embargo, para desarrollar una
estrategia sin prestar atención a las cinco hojas omisiones críticos.
Sorprendentemente, la mayoría de los planes estratégicos
hacen hincapié en uno o dos de los elementos sin dar ninguna
consideración a los otros.
En segundo lugar, los cinco elementos llaman no sólo para elegir, sino
también para la preparación y la inversión. Los cinco requieren ciertas
capacidades que no pueden ser gene- ado de forma espontánea.
En tercer lugar, los cinco elementos deben alinearse con el puerto y el
SUP- entre sí. Cuando los ejecutivos y académicos
57
pensar en la alineación, que suelen tener en cuenta que los mecanismos
internos de la organización necesitan alinearse con la estrategia (en
homenaje a la máxima de que “la estructura sigue a la estrategia” 9), pero
pocos prestan mucha atención a las consistencias necesarias entre los
elementos de la estrategia en sí. Por último, es sólo después de la
especificación de los cinco elementos estratégicos que el estratega está
en la mejor posición para dar vuelta a diseñar todas las demás
actividades funcionales apoyando actividades de gestión de políticas,
pautas de organización, programas operativos, y ES-proceso- que se
necesitan para reforzar la estrategia. Los cinco elementos de la
estrategia de diamante puede ser considera- da el concentrador o nodos
centrales para el diseño de un sistema de actividad completa e
integrada. 10
Estrategias integrales de IKEA y Brake Products
International
IKEA: Revolucionando la Industria
Hasta ahora se han identificado y analizado los cinco elementos que
componen una estrategia y forman nuestra estrategia de diamante.
Pero es una estrategia más opciones simple- mente en estos cinco
frentes: es un conjunto integrado, que se refuerzan mutuamente de
opciones-opciones que forman un todo coherente. Para ilustrar la
importancia de esta coherencia ahora vamos a discutir dos ejem- plos
de diamantes de estrategia totalmente elaborados. Como primer
ejemplo, considere la intención estratégica de IKEA, el éxito notable
minorista global de muebles. La estrategia de IKEA en los últimos 25
años ha sido muy coherente, con los cinco elementos refuerza
obligando a la otra.
Los escenarios en los que opera IKEA están bien de- multados: la
empresa vende, de estilo escandinavo de muebles y artículos de
menaje contemporáneos relativamente baratos. El mercado objetivo de
IKEA es joven, sobre todo los clientes de cuello blanco. El ámbito
geográfico es todo el mundo, o al menos todos los países donde las
condiciones socioeconómicas y de infraestructura SUP- el concepto de
puerto. IKEA no sólo es un minorista, sino que también mantiene el
control de diseño de producto para asegurar la integridad de su imagen
única y acumular experiencia sin igual en el diseño de ufacturing
hombre-eficiente. La compañía, sin embargo, hace ufacture no
hombre-, sino que confía en una serie de proveedores a largo plazo
que aseguren la producción persed eficiente, geográficamente dis-.
IKEA no sólo es un minorista, sino que también mantiene
el control de diseño de producto para asegurar la
integridad de su imagen única y acumular experiencia sin
igual en el diseño para la fabricación eficiente.
58 Academia de Gestión Ejecutiva
Como su principal vehículo para llegar a su plaza de toros elegidos, IKEA
se dedica a la expansión orgánica, acumulación ing sus propias tiendas de
propiedad total. IKEA ha optado por no realizar adquisiciones de los
minoristas existentes, y se involucra en muy pocas empresas conjuntas. Esto
refleja la creencia de la alta dirección que la empresa necesita para controlar
totalmente la ejecución local de su concepto de venta al por menor vador
altamente inno-.
IKEA atrae a los clientes y competidores golpes, ofreciendo varios
diferenciadores importantes. En primer lugar, sus productos son de
calidad muy confiable, pero son bajos en el precio (generalmente de 20 a
30 por ciento por debajo de la compe- tencia de bienes de calidad
comparables). En segundo lugar, en contraste con la sensación de estrés,
intimidante que los compradores a menudo se encuentran en las tiendas
de muebles convencionales, los clientes de IKEA son tratados a una
experiencia divertida y no amenazante, donde se les permite pasear por
una tienda visualmente emocionante, con la única ayuda que soliciten. Y
en tercer lugar, la compañía se esfuerza por hacer que el cumplimiento
inmediato al cliente. En concreto, IKEA lleva un extenso inventario en
cada tienda, lo que permite al cliente tomar el tema casa o lo han
entregado el mismo día. Por el contrario, los minoristas de muebles
convencionales muestran los modelos de piso, pero luego requerir una
espera de 6 a 10 semanas para la entrega de cada artículo de orden
especial. En cuanto a la puesta en escena o secuencia de velocidad y de
IKEA de movimientos, una vez que se dio cuenta de que su gestión
proach AP- trabajaría en una variedad de países y culturas, la empresa se
comprometió a una rápida expansión internacional, pero sólo una región a
la
La Figura 4
Estrategia de IKEA
noviembre
hora. En general, el enfoque de la compañía ha sido la utilización de sus
recursos limitados para establecer un punto de apoyo temprana
mediante la apertura de una sola tienda en cada país de destino. Cada
tal entrada es compatible con agre- sivos de relaciones públicas y
publicidad, con el fin de reivindicar el concepto radicalmente nuevo venta
al por menor en ese mercado. Más tarde, IKEA vuelve a entrar en cada
país y se llena con más tiendas. La lógica económica de IKEA se basa
principalmente en las economías y eficiencias de la replicación escala.
Al-aunque la compañía no vende productos absolutamente iden- ticos en
todos sus mercados geográficos, IKEA tiene suficiente estandarización
que puede tomar gran ventaja de ser más grande minorista de muebles
del mundo. Sus costos de proveedores a largo plazo se intercambian
ceedingly baja, e hicieron aún más baja por los diseños específicos,
fáciles de fabricación de productos de IKEA. En cada región, IKEA tiene
una escala suficiente para lograr una distribución sustancial y eficiencias
promocionales. Y cada tienda individual está configurado como una
operación de alto volumen, lo que permite más economías en los
inventarios, la publicidad y la dotación de personal.
IKEA
expansión internacional por etapas ha permitido utives actualización
Exec para beneficiar, en un país tras otro, de lo que han aprendido
acerca de la selección del sitio, diseño de la tienda, la apertura de
tiendas, y las operaciones en curso. Son aprendices vigilante, astutos, y
ponen que el aprendizaje de gran utilidad económica. Note cómo todas
las acciones de IKEA (muestra en la figura
4) encajar. Por ejemplo, considere la fuerte alineación entre sus
arenas y dirigidas a su
2005 Hambrick y Fredrickson
diferenciadores competitivos. Un énfasis en el precio bajo, diversión,
estilo contemporáneo, y fulfill- ción instantánea se adapta bien a la
compañía se centran en los jóvenes, los compradores de muebles por
primera vez. O considerar el ajuste lógica entre diferenciadores y
vehículos que proporcionan una diversión compras expe- riencia y el
cumplimiento inmediato de la empresa requiere de ejecución local muy
intrincada, que se puede conseguir mucho mejor a través de tiendas de
propiedad total que mediante el uso siciones adqui-, empresas conjuntas,
o franquicias . Estos mentos alineación, junto con otros, contribuyen a
explicar larga serie de años con un crecimiento de dos dígitos, y los
ingresos corrientes de $ 8 mil millones de IKEA.
El ejemplo IKEA nos permite ilustrar el diamante estrategia con
una historia de negocios ampliamente conocida. Ese ejemplo, sin
embargo, es cierto que retrospectivo, mirando hacia atrás para
interpretar la estrategia de la empre- ny acuerdo con el marco. Pero el
poder real y el papel de la estrategia, por supuesto, está en ganas.
Con base en un análisis cuidadoso y completo del entorno de una
empresa, el lugar de mercado, competidores, y las capacidades
internas, los gerentes Nior Se- necesitan para elaborar un intento
estratégico para su empresa. El diamante es un marco útil para hacer
precisamente eso, como veremos a continuación ilustran con una
empresa cuyos ejecutivos arriba se propuso desarrollar una nueva
estrategia que les permita liberarse de una espiral de ganancias
mediocres y estancamiento de las ventas.
Productos de freno Internacional: Trazando un nuevo rumbo
El diamante estrategia resultó muy útil cuando se aplicó por el
nuevo equipo ejecutivo de freno Products International (BPI), un
fabri- cante disimulada de los componentes utilizados en sistemas
de frenado y la sus- pensión para vehículos de pasajeros y
camiones ligeros. En los últimos años, BPI había tenido problemas
como la industria del automóvil en todo el mundo consolidó. Su
reacción había sido una combinación de iniciativas de
diversificación dispares, a medias, alternando con lineal de los
recortes de gastos de mesa. El resultado neto, como era previsible,
no era bueno, y un nuevo equipo de gestión fue contratado para
tratar de revivir el rendimiento. Como parte de este esfuerzo de
respuesta, los nuevos ejecutivos de BPI desarrollaron un nuevo
intento estratégico de toma de decisiones críticas para cada uno de
los cinco elementos-arenas, vehículos, diferenciadores, puesta en
escena, y la lógica económica.
Por sus arenas seleccionadas, los ejecutivos de BPI masi- vas a
expandirse más allá de su alcance actual de mercado de América del Norte
y las plantas de automóviles europeos
59
mediante la adición de Asia, donde los fabricantes de automóviles
globales fueron rap- de brazos cruzados en expansión. Consideraron la
ampliación de su gama de productos para incluir componentes de
automóviles adicionales, pero llegaron a la conclusión de que su diseño
y fabricación de una experiencia única se limita a los componentes del
freno y suspensión. Lo hicieron decidir, SIN EMBARGO, que se deben
aplicar su capa- dad avanzada en sistemas antibloqueo de frenado y
control-traction- electrónica para desarrollar productos de frenado para
vehículos todo terreno, incluyendo la construcción y equipamiento
agrícola. Como un compromiso adicional, ejecu- tivos decidió añadir un
nuevo servicio, los sistemas de inte- gración, que implicaría la
agrupación de productos BPI con otros componentes relacionados, de
otros fabricantes, que forman un sistema de suspensión completa, y
luego proporcionar los fabricantes de automóviles con de fácil manejo,
los módulos de sistemas premontados. Esta ini- ciativa permitiría a los
fabricantes de automóviles para reducir AS-blea cuesta
significativamente, así como tratar con un único proveedor del sistema
de suspensión, con la logística sustanciales y ahorros de inventario. El
equipo de gestión identificó tres vehículos principales para lograr la
presencia de BPI en sus arenas cionado Se-. En primer lugar, estaban
comprometidos con el desarrollo interno or- ganic de nuevas
generaciones de sistemas de frenado de última generación, incluyendo
aquellos para vehículos todo terreno. Para convertirse en el integrador
del sistema de suspensión preferido para los principales fabri- cantes de
automóviles, los ejecutivos decidieron entrar en alianzas estratégicas
con los principales productores de otros componentes clave de
suspensión. Por último, para servir ERS carmak- que fueron
expandiendo sus operaciones en Asia, BPI previsto para iniciar dividen
en empresas conjuntas con compañías de freno en China, Corea y
Singapur. BPI proporcionaría la tecnología y supervisar la fabricación de
vanguardia, de alta calidad anti-bloqueo de frenos; los socios asiáticos
tomarían la iniciativa de mercadeo y relaciones gubernamentales. Los
ejecutivos de BPI también se comprometieron a lograr y la explotación
de un pequeño conjunto de elementos diferenciadores. La compañía ya
era un líder en tecnología, parti- larmente en los sistemas antibloqueo de
frenado, y los sistemas de control electrónico de tracción. Estas tecnolo-
gías de propiedad se consideran importantes en el centro y se
alimentaron aún más. Los ejecutivos también ser- gravada por que
pudieran establecer una posición preeminente como un integrador de
sistemas de suspensión de toda ensamblajes de la articulación. Sin
embargo, el logro de esta ventaja requeriría nuevos tipos de
capacidades de fabricación y logística, así como nuevas habilidades en
las relaciones de envejecimiento-hombre con otras empre- sas
componentes. Esto incluiría una capacidad de e-business extensa que
unía BPI con sus proveedores y clientes. Y, por último, como una de las
pocas compañías de frenos / suspensión con una pre- sencia de
fabricación en América del Norte y Europa y ahora en
60 Academia de Gestión Ejecutiva
ejecutivos de Asia y el BPI llegado a la conclusión de que tenían una
ventaja potencial, lo que denominan “alcance global”, es decir se
adapta bien a la consolidación global de la industria del automóvil. Si
BPI hizo un mejor trabajo de coordinar las actividades entre sus
operaciones geográficamente dispersas, podría pro- porcionar la
ventanilla única, de bajo costo de compra global que los gigantes de la
industria cada vez más buscados.
Si BPI hizo un mejor trabajo de coordinar las actividades entre
sus operaciones geográficamente dispersas, que podría
proporcionar la ventanilla única, de bajo costo de compra global
que los gigantes de la industria cada vez más buscados.
Los ejecutivos de BPI se acercaron a las decisiones sobre la
organización de forma deliberada. Se sentían urgencia en varios frentes,
pero también se dieron cuenta de que, después de varios años de
rendimiento mediocre, la empresa carecía de los recursos y la credibilidad
que hacer todo de una vez. Como suele ser el caso, las decisiones sobre
puesta en escena eran los más importantes para aquellas iniciativas en las
que las brechas entre la situación actual y la estratégica
La Figura 5
Estrategia de BPI
noviembre
la intención era el más grande. Por ejemplo, los ejecutivos decidieron
que, con el fin de proporcionar una señal clara, a principios de
compromiso continuo con los principales fabricantes mundiales de
automóviles, un primer paso fundamental era establecer las empresas
conjuntas con fabricantes de frenos en Asia. Se sentían apenas tanto la
urgencia de obtener una ventaja del primer movimiento como un
integrador de sistema de suspensión. Por lo tanto, la gestión ha
comprometido a establecer alianzas con prontitud con un grupo selecto
de fabricantes de otros componentes de la suspensión, y para
experimentar con un cliente piloto. Estos dos conjuntos de iniciativas
constituyen la primera etapa de la intención estratégica de BPI. Para la
segunda etapa, los ejecutivos planean lanzar las versiones completas de
los conceptos systemsintegration y alcance global, completo con la
comercialización agresiva. También en esta segunda etapa, la expansión
en el mercado de vehículos todoterreno comenzaría.
lógica económica de BPI con bisagras en la obtención de precios más
elevados de sus clientes, ofreciéndoles al menos tres valiosos
beneficios, difíciles de imitar. En primer lugar, BPI fue el líder mundial en
tecnología de sistemas de frenado; empresas de automóviles tendría
que pagar para conseguir el acceso a estos productos para su nuevo
2005 Hambrick y Fredrickson
modelos de gama alta. En segundo lugar, BPI permitiría a los clientes
globales de una sola fuente económica para productos de frenado; esto
ahorraría a los clientes una considerable administración de contratos y de
garantía de calidad costos de ahorro que estarían dispuestos a compartir. Y
en tercer lugar, a través de sus alianzas con los principales fabricantes de
componentes de suspensión, BPI sería capaz de entregar kits de
suspensión del sistema integrado para clientes de nuevo ahorro de los
clientes en la compra de los costos, los costos de inventario, e incluso los
costes de montaje, por lo que estarían dispuestos a pagar un premio.
cambio de BPI fue muy exitosa. La sub- postura de la estrategia
de la compañía (que se muestra en la figura
5) era críticamente importante en el cambio de tendencia, al igual que la
declaración de la estrategia concisa que se com- municated toda la
empresa. A medida que el CEO declaró:
Finalmente hemos identificado lo que queremos ser, y lo que es
importante para nosotros. Así como importante aún, hemos
decidido lo que no queremos ser, y han dejado de perder el
tiempo y esfuerzo. Desde que empezamos a hablar de BPI en
términos de escenarios, vehículos, diferenciadores, puesta en
escena, y la lógica económica, hemos sido capaces de conseguir
nuestro mejor equipo en la misma página. Una gran cantidad de
decisiones han caído de forma lógica en lugar de apoyo a nuestra
agenda estratégica integral.
De Estrategia, Estrategia mejor, y no Estrategia
Nuestro propósito en este artículo ha sido elemental para identificar lo
que constituye una estrategia. Este programa básico es que vale la
pena porque los ejecutivos y académicos han perdido la noción de lo
que significa participar en el arte de la general. En particular,
esperamos contrarrestar la reciente fragmentación del atrapador del
concepto de estrategia, y para recordar a los estrategas que orquestó
el holismo es su carga.
Pero nosotros no queremos estar equivocado. No creemos que sea
suficiente para hacer simplemente estos cinco conjuntos de opciones. Sin
una empresa necesita no sólo una estrategia, sino una sonar estrategia.
Algunas estrategias son claramente mucho mejor que otros.
Afortunadamente, aquí es donde la gran cantidad de herramientas de
análisis estratégico que se han desarrollado en los últimos 30 años se
convierte en valiosa. Herramientas tales como análisis de la industria, los
ciclos tec- nología, cadenas de valor y las competencias básicas, entre
otros, son muy útiles para mejorar la solidez de las estrategias. Cuando
comparamos estas herramientas y el extracto de sus más poderosos
sabios jes centrales, varios criterios clave emergen para ayudar tantes
ejecu- probar la calidad de una propuesta de estrategia. Estos criterios se
presentan en la Tabla 1. 11 Recomendamos encarecidamente a los
ejecutivos de aplicar estas pruebas pasantes a cabo el proceso de
estrategia de diseño y sobre todo cuando una propuesta de estrategia
emerge.
61
tabla 1
Prueba de la calidad de su estrategia
Criterios de Evaluación clave
1. ¿Su estrategia encaja con lo que está pasando en el medio ambiente?
¿Hay potencial beneficio saludable hacia dónde se dirige? ¿Su estrategia se
alinean con los factores clave del éxito de su entorno elegido?
2. ¿Su estrategia de explotar sus recursos clave?
Con su particular mezcla de recursos, esta estrategia no le dan una buena ventaja
sobre los competidores? Se puede seguir esta estrategia de manera más económica
que los competidores?
3. Serán sus diferenciadores previstos ser sostenible?
Serán los competidores tienen dificultad que a juego? Si no es así, ¿su estrategia de
incluir explícitamente un régimen incesante de la innovación y la oportunidad de la
creación?
4. Son los elementos de su estrategia consistente internamente?
¿Ha tomado decisiones de escenarios, vehículos, diferenciadores, y puesta en
escena, y la lógica económica? ¿Todos en forma y se refuerzan mutuamente?
5. ¿Tiene suficientes recursos para perseguir esta estrategia?
¿Tiene el dinero, el tiempo de gestión y talento, y otras capacidades para hacer
todo lo que usted imagina? ¿Seguro que no estás difusión de sus excesiva de
los recursos, sólo para quedar con una colección de posiciones débiles?
6. Se puede implementar su estrategia?
Serán sus principales grupos permitirá seguir esta estrategia? ¿Su
organización puede hacerlo a través de la transición? Están usted y su equipo
de gestión capaz y está dispuesto a liderar los cambios necesarios?
Es posible que haya quien se pregunte si es- trategia no es un
concepto de antaño, cuyo tiempo ha llegado y se ha ido. En una
época de rápidos cambios ambientales, discontinuos, no es la
empresa que Los intentos de definir su futuro justo coqueteando
con ter desas-? No es mejor que ser flexible, rápido-on-the-pie, listo
para aprovechar las oportunidades cuando las correctas venir?
Algunos de los escepticismo acerca de la estrategia se deriva de los
conceptos erróneos básicos. En primer lugar, una estrategia no tiene por
qué ser estática: puede evolucionar y ser ajustado de manera continua.
oportunidades inesperadas no tienen por qué ser ignorados porque están
fuera de la estrategia. En segundo lugar, una estrategia no requiere una
empresa para convertirse en rígidas. Algunas de las mejores estrategias
para el entorno turbulento a- día de mantener varias opciones abiertas y
construir alianzas en la flexibilidad a través deseables, la subcontratación,
los activos arrendados, punto de apoyo in- vestiduras en tecnologías
prometedoras, y numer- otros medios ous. Una estrategia puede ayudar a
construir intencionalmente aliado en muchas formas de flexibilidad, si eso
es lo que se requiere. En tercer lugar, una estrategia no trata sólo con un
futuro desconocido, lejano. Las esperanzas de vida apro- AP de estrategias
comerciales tienen BE- llegado más corto en los últimos años. Estrategia
utilizada para equipararse con horizontes de 5 o 10 años, pero hoy en día
un horizonte de dos a tres años es a menudo más apropiado. En cualquier
caso, la estrategia no trata tanto con
62 Academia de Gestión Ejecutiva
preordena el futuro como lo hace con la evaluación de las condiciones
actuales y futuras probabilidades, a continuación, tomar las mejores
decisiones posibles en la actualidad. La estrategia no es principalmente
acerca de la planificación. Se trata
intencional, informado, e integrado
opciones. Los pensadores estratégicos señalados Gary Hamel y CK
Prahalad, dijo: “El liderazgo [de una empresa] no puede planificarse
para, pero tampoco puede ocurrir sin una aspiración grande y bien
considerada.” 12
Ofrecemos el diamante estrategia como una manera de diseñar y
articular una aspiración negocio.
Expresiones de gratitud
Agradecemos a las siguientes personas por sus útiles sugerencias: Ralph Biggadike,
Warren Boeker, Kathy Harrigan, Paul Ingram, Xavier Martín, Atul Nerkar y Jaeyong
canción.
Notas finales
1 Porter, ME 1980. Estrategia competitiva. Nueva York: The Free Press, ofrece
una discusión en profundidad del modelo de las cinco fuerzas. Hipercompetencia se
aborda en D'Aveni, RA 1994. Hipercompetencia. Nueva York: The Free Press. La
vista basado en los recursos de la empresa se discute en Barney, J. 1991. recursos
de la empresa y la ventaja competitiva sostenida. Diario de Gestión,
17: 99-120. Ver Brandenburger, M., y Nalebuff, RJ 1995. El juego de la derecha: Utilice la teoría
de juegos para dar forma a la estrategia. Harvard Business Review, Julio-Agosto: 57-71, para una
discusión de competencia cooperativa.
2 Bianco, A., & Moore, PL 2001. El hundimiento: La historia interior del fracaso de la
gestión en Xerox. BusinessWeek, 5 marzo de 2001.
3 Un marco ampliamente aplicable para implementación de la estrategia se
discute en Galbraith, JR, y Kazanjian, RK 1986.
implementación de la estrategia: estructura, sistemas y procesos, 2ª ed. St. Paul:
West Publishing. Una herramienta similar se ofrece en Hambrick, DC, y Cannella, A.
1989. La estrategia como aplicación de sustancias y venta. La Academia de Gestión
Ejecutiva,
3 (4): 278-285.
4 Esta observación se ha hecho durante años por muchos colaboradores, entre ellos
Quinn, JB 1980. Estrategias para el cambio: lógicas
noviembre
incrementalismo. Homewood, IL: Richard D. Irwin Publishing; y Mintzberg, H. 1973.
toma de Estrategia en tres modos. California Management Review, 15: 44-53.
5 Drucker, P. 1954. La práctica de la gestión. Nueva York: Harper & Row.
6 Haleblian, J., y Finkelstein, S. 1999. La influencia de la experiencia de
adquisición de organización el rendimiento de adquisición: Una perspectiva de
aprendizaje conductual. Administrative Science Quarterly, 44: 29-56.
7 Eisenhardt, KM, y Brown, SL 1998. Tiempo de estimulación: competir en
mercados que no se detendrá. Harvard Business Review, Marzo-Abril: 59-69, analiza
“la regulación del tiempo” como un componente de un proceso de contender con las
entornos rápidamente cambiantes.
8 El colapso de las cotizaciones bursátiles de las empresas de Internet que carecen de los
beneficios -o cualquier perspectiva de ganancias-marcó el retorno a la realidad económica. se
requieren beneficios por encima del coste de la firma del capital con el fin de producir
rendimientos de los accionistas sostenida o más largo plazo.
9 Galbraith & Kazanjian, op. cit., y Hambrick y Cannella, op. cit.
10 Porter, ME 1996. ¿Cuál es la estrategia? Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre:
61-78.
11 Ver Tilles, S. 1963. Como evaluar la estrategia. Harvard Business Review, Julio-Agosto:
112-121, para un clásico, pero más limitado, conjunto de pruebas de evaluación.
12 Ver Hamel, G., y Prahalad, CK 1993. La estrategia como estiramiento y el
apalancamiento. Harvard Business Review, Marzo-Abril: 84-91.
Donald C. Hambrick es el profesor Samuel Bronfman de la empresa de negocio
Democrática en la Graduate School of Business de la Universidad de Columbia. Es
licenciado por la Universidad de Colorado (BS), la Universidad de Harvard (MBA), y
la Universidad Estatal de Pensilvania (Ph.D.). Un activo consultor e instructor de
educación ejecutiva, también se desempeñó como presidente de la Academy of
Management. Contacto: dch2@columbia.edu.
James W. Fredrickson es profesor de gestión estratégica y Chevron Oil Centennial
Fellow de la Fundación en el McCombs School of Business de la Universidad de
Texas en Austin. Anteriormente fue en las facultades de la Universidad de Columbia
y la Universidad de Pittsburgh, y tiene un Ph.D. de la Universidad de Washington.
Contacto: james.fredrickson@bus.utexas.edu.