TALLER DE LEAN MANUFACTURING

1. INTRODUDUCCION A LA MANUFACTURA ESBELTA

1.1 ¿QUE ES LEAN?

Es un modelo de gestión centrado en el cliente que se concentra en proporcionar valor eliminando

el desperdicio y aumentando la calidad.
1.2 ORÍGENES DE LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing surge a partir de la cultura que adoptaron las empresas japonesas que tenían
como objetivo aplicar mejoras en la planta de fabricación. Consiguieron mejorar los resultados tanto
en los puestos de trabajo como en las líneas de fabricación, aunque no fueron los primeros en
intentar optimizar la producción y la rentabilidad de las empresas.

LAS PRIMERAS TECNICAS DE OPTIMIZACIÓN PRODUCTIVA

Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a principios de siglo XX de la

mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Taylor estableció las bases de la organización científica del
trabajo y posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación de automóviles
en masa. Estas técnicas perseguían una nueva forma de organización, que poco a poco se fue
desarrollando en el resto del mundo.

TOYOTA MANUFACTURING SYSTEM

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón por parte de
Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.

El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba a los
trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. La máquina de Sakichi Toyoda no solo
automatizó un trabajo anteriormente manual, sino que añadió un elemento de capacidad de
detección de error en la máquina, “Jidoka”, una máquina con un toque humano. La producción
paraba cuando un elemento era defecto, y evitaban producción de errores. Esta medida permitió
que un único operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la productividad.

Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de creación, donde
máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin generar desperdicios”.
Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones, tanto líneas y
procesos. El resultado fue el método Just-in-Time (JIT).

Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo valor al sistema JIT,
y estableció el Toyota Production System (TPS). El modelo se basaba en producir solo lo que se
demanda y cuando el cliente lo solicita, esto se complementó con la reducción de los tiempos de
cambio de herramientas, a través del sistema SMED y con diferentes técnicas que enriquecieron el
sistema Toyota. Taiichi Ohno, apoyado por Eiji Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production
System, y crear las bases del espíritu de Toyota para “crear las cosas”, o el "Modelo Toyota".
EXPANSIÓN DEL LEAN MANUFACTURING SYSTEM EN EL RESTO DEL MUNDO

Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o TPS mientras que muchas
empresas japonesas incurrían en pérdidas. Entonces, el gobierno japonés fomentó la extensión del
modelo de Toyota a otras empresas y la industria japonesa empezó a desarrollar su ventaja
competitiva. No fue hasta principios de los 90 cuando el modelo japonés llegó al occidente de la
mano de una publicación de Wornak, Jones y Roos titulada "La máquina que cambió el mundo". Allí
se explicaban las características de un nuevo sistema de producción que combinaba eficiencia,
flexibilidad y calidad y se utilizaba por primera vez el concepto de Lean Manufacturing.

EL LEAN MANUFACTURING EN LA ACTUALIDAD

Hoy en día el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su totalidad o en variantes a todo
tipo de empresas. La Metodología Lean ha ido evolucionando a nuevas aplicaciones específicas
como el Lean Health, el Lean Construction y el Lean Office. El punto en común entre todos es la
actuación conjunta de directivos, mandos intermedios y operarios, instaurando unos principios de
calidad para optimizar el trabajo, mejorar los resultados y aplicar para siempre la Mejora Continua
en todas las áreas empresariales.
1.3 HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

El Lean manufacturing es una estrategia de producción, que está constituida por algunas
herramientas, cuyo propósito principal es eliminar todas las operaciones que no agregan valor al
producto final (producto y/o servicio). Cabe aclarar, la implementación de esta herramienta es válida
para cada proceso, lo cual conlleva la eliminación o reducción al mínimo de desperdicios dentro de
dicho proceso.

Las herramientas que componen la filosofía lean, son las siguientes:

 Análisis de la cadena de valor (VSM). Herramienta que ayuda a visualizar los flujos
del proceso y definir la situación futura deseada.
 Diagrama causa-efecto. Herramienta de análisis de problemas.
 Diagrama de Pareto. Gráfico que permite priorizar problemas.
 Tormenta de ideas. Herramienta para la recopilación de ideas sobre un tema
concreto.
 Gestión visual. Herramienta que muestra gráficamente cómo hacer las cosas.
 5S’s. Técnica para el orden y la limpieza del puesto de trabajo.
Mantenimiento total productivo (TPM). Herramienta usada para optimizar los equipos e
instalaciones productivas.
 8.- Ciclo Kaizen. Ciclo de mejora continua.
 9. - Calidad Total “Total Quality Management” (TQM).
 10.- Just in time. Filosofía que busca la eliminación de desperdicios de forma
planificada mediante el uso de diversas técnicas como son:
2. “Kanban”.
3. Estandarización de operaciones.
 4. “Single minute exchange die” (SMED).
5. “One piece flow” (OPF).
6. Células de Producción
1.4 PENSAMIENTO LEAN

El pensamiento lean es un proceso enfocado en el incremento del valor agregado en productos y servicios y en
la reducción del desperdicio. El término “lean” (esbelto en español), acuñado por Womack a inicios de los
ochentas durante una de sus visitas al fabricante de automóviles japonés Toyota (Womack and Jones 2003), se
ha convertido en el vocablo universalmente aceptado para hacer referencia tanto al incremento en valor como
en reducción de desperdicio. Cuando hablamos de valor, nos referimos a todo aquello relacionado con el
producto o servicio y por lo cual los clientes están dispuestos a pagar de más. Desperdicio, contrariamente, se
refiere a todas aquellas actividades que no agregan valor a los ojos del cliente, en otras palabras, todo aquello
por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar de más. Ejemplos de valor agregado para bienes manufacturados
incluyen características consideradas valiosas por los clientes, tales como menores tiempos de entrega o
tamaños de lote más pequeños y convenientes. De forma contraria, actividades tales como el mantenimiento
de inventarios excesivos, transporte innecesario, tiempos de espera o reprocesamiento son considerados
desperdicio (Womack et al. 1991).

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales de México y Latinoamérica,
empresas, organismos, instituciones y naciones de implantar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a
mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua. Sin lugar
a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones
Esbeltas, donde se ve un mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y
humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, de todas aquellas herramientas de producción
existentes hoy en día, según los requerimientos propios de la organización, como pueden ser 5’S, Teoría de
Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Six
Sigma, Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka
Yoke), Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al
ser parte de un concepto global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.

Evolución
Aun en nuestros días existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y japoneses acerca de quién
inventó o dónde surgieron verdaderamente los conceptos-principios en los cuales se basa la Manufactura
Esbelta. Sin lugar a dudas que muchos de éstos fueron desarrollados por Henry Ford con su sistema de
producción en línea a inicios del siglo XX, con la cual aportó la estandarización de partes y los sistemas comunes
de medición, que no existían en la época artesanal, y con lo cual redujo costos, utilizó operarios poco calificados
en operaciones pequeñas y estableció el flujo (uno de los conceptos básicos de la Manufactura Esbelta, el flujo
del proceso). En ese momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron totalmente la
industria automotriz, el Modelo T- mostró la optimización de un modelo y abatió mucho los costos con sus
sistemas de producción, sin embargo, Ford se resistió a cambiar el modelo.

En aquel momento surgió otra empresa en los Estados Unidos, General Motors, que comenzó a ofrecer más
variedades de modelos y le quitó mercado a Ford; sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de
producción y empezaron a tener problemas como altos costos de inventarios, máquinas muy especializadas (de
propósitos especiales y no generales), herramentales pesados y costosos que tomaban mucho tiempo en
cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas que provocaban muchos inventarios, cuyos costos
comenzaron a subir porque se tenían que almacenar; asimismo, tenían altos desperdicios, grandes espacios de
planta sin una utilización productiva, cambios de diseño costosos. Sin embargo, Estados Unidos se conserva en
ese esquema hasta la segunda guerra mundial. En esta época el mercado era de demanda.

Sistema de Producción Toyota = Manufactura Esbelta

Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los años 80’s que estaban haciendo los japoneses y qué
no estaban haciendo ellos razón por la cual les estaban ganando el mercado en la industria automotriz entonces
el Instituto Tecnológico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en inglés), creó un grupo de tres
personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes mandaron a Japón a estudiar qué estaba
pasando en la industria automotriz japonesa.

De su experiencia en Japón, estos tres especialistas publicaron un libro que se llamó The Machine that changed
the World / La máquina que cambió al mundo, con el cual se originó toda la historia de la Manufactura Esbelta.
Con esta obra occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuñaron
y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota
(los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria
automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).

A partir de la investigación realizada en la evolución del sector automotriz mundial y cómo la industria japonesa
alcanzó y sobrepasó a la norteamericana y a la europea haciendo uso, primordialmente, de muchas
herramientas de carácter administrativo en la planta de producción, muchas empresas alrededor del mundo
incorporan esos principios. Desde entonces, conocer o aplicar los conceptos de Manufactura Esbelta es aplicar
los principios de Toyota, es saber cómo lo está haciendo Toyota (que está teniendo tanto éxito) para después
replicarlo en otras industrias.

La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas constituían innovaciones,
sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y
occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las herramientas
cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de
trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los
procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad
impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el
manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar
cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de producción
(Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación
de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).

Al conocer el Sistema de Producción Toyota, muchos gurús coinciden en señalar que muchos de aquellos
conceptos desarrollados en la industria automotriz en Estados Unidos desde la época de Henry Ford, fueron
adoptados por los creadores del Sistema de Producción Toyota, pero que éstos los subliman, los perfeccionan,
los hacen crecer. Toyota Production System (TPS) se inició en los años 1950’s, respondiendo al mercado japonés
automotriz de la posguerra. Fue desarrollado principalmente por los grandes especialistas William Edwards
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.

Este sistema ha sido definido como una metodología – filosofía de excelencia y mejora continua orientada a
eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución
y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando
aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar
procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo
largo de los años también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y
Tecnología del flujo de la demanda.

De Lean Manufacturing a Lean Enterprise

A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del síndrome NIA (No Inventado Aquí), y
la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema
descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan.

James Womack y Daniel Jones hacen mención que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema
de Producción Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron más adelante, en su segundo libro Lean Thinking,
Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier región del mundo, en cualquier industria, empresa,
entidad, organización y hasta nación.

”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales – aplicables en cualquier lugar
por cualquier persona – y muchas compañías no japonesas han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.

¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una
actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean
Enterprise es una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA,
actividades que consumen recursos pero no agregan valor.

Los conceptos de Lean Enterprise proporcionan a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Asimismo,
al ser un concepto holístico, el pensamiento esbelto debe involucrar a proveedores y clientes.

PENSAMIENTO ESBELTO

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

- Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un producto o servicio.
- Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
- Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
- Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de
los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
 - Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al

personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que más que una
técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy
común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez
que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Lean
Enterprise implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.

- ¡Cómo hacerlo¡

De acuerdo a Womack et al, los principios del pensamiento esbelto incluyen:

1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.

2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.
5. La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:
6. Definir desperdicio (Muda).
7. Identificar el origen.
8. Planear la eliminación del desperdicio.
9. Establecer Permanentemente un control para prevenir la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de MUDA principales,
según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):

1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos.

Oportunidad para México

Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de Lean
Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de Producción Toyota a una
empresa vista de manera integral, trátese de una compañía manufacturera, comercial o de servicios
de cualquier naturaleza. Una empresa gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr
beneficios tales como:

1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.

2. Reducir costos de producción.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).

A ello obedece que para hacer frente al dinamismo de los mercados mundiales y cumplir los
requerimientos de sus clientes, grandes y medianas empresas instaladas en México y Latinoamérica
en los últimos cinco años han implementado métodos, filosofías y/o técnicas de mejora en sus
procesos de manufactura y operaciones en general, muchas empujadas por sus corporativos
internacionales, obteniendo grandes beneficios en la mejora de calidad, productividad, reducción
de costos y en su competitividad.

Sin embargo, en su generalidad las empresas mexicanas y latinoamericanas no han transformado

sus culturas corporativas, sus sistemas de gestión general para reducir los efectos de la falta de
competitividad que vive nuestra región, mejorar la productividad y calidad de productos y servicios
que se desarrollan en nuestros mercados, así como reducir los altos costos operativos e ineficiencias
que le pegan grandemente a nuestra competitividad.

Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean Manufacturing o
Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las Mipymes mexicanas y
latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y empresarial, y en su mayoría
proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales.

Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como la nuestra, donde
el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades cotidianas.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales, empresas,
organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar hacia su interior una
filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de
desperdicios y mejora continua.

Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las
Empresas y Naciones Esbeltas, donde se ve un mejor aprovechamiento y administración de los
recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta,
todas las herramientas de producción existentes hoy en día como pueden ser 5’S, Teoría de
Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total
(TPM), Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir
errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento
empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como es el caso de Lean
Enterprise.

Todas estas técnicas, metodologías y/o filosofías de producción, como se les ha llamado, son
complementarias, ninguna sustituye a la otra, al contrario, se complementan e integran en una gran
forma de gestión empresarial como debe ser vista Lean Enterprise o Empresa Esbelta, buscando
ante todo el eliminar desperdicios o redundancias propias de su naturaleza.

En este sentido, en los últimos años ha habido un avance importante en México en cuanto al
conocimiento de los principios básicos del pensamiento LEAN. Éste ha cobrado importancia en el
interés general de los especialistas (administradores e ingenieros) encargados de la administración
corporativa global, siendo en nuestros días un tema de formación e interés constante ya no solo
para los profesionales del área de producción y operaciones, sino extendiendo su influencia más allá
de las paredes de la fábrica y/o planta de producción, hacia todos la alta dirección y todos los
departamentos de las compañías, toda vez que es una filosofía empresarial que posibilita mejorar
de manera integral la posición competitiva en un entorno de mercado voraz y exigente que, en
mayor o menor medida (dependiendo de la región del mundo y del sector industrial del que se
hable), exige a las empresas mayores requerimientos de calidad y variedad de productos (cero
defectos, mayor confiabilidad y funcionalidad garantizada), rapidez en tiempos de entrega,
desarrollo e innovación de nuevos productos, entregas en lotes más pequeños y con mayor
frecuencia, precios más bajos, y en algunos casos, fabricación de productos a la medida.

Cambio Cultural Profundo.

Sin embargo, aunque la bibliografía y estudios sobre los principios del Sistema de Producción
Toyota, Manufactura Esbelta o Lean Enterprise ha ido en aumento en los últimos años, así como las
réplicas en diversas compañías, lo que occidente no ha entendido y que queremos difundir
principalmente para las empresas de México y América Latina es…

“Lean Enterprise es algo más que una metodología, más que aplicar unas herramientas, es una
manera de pensar, es una cultura que implica de entrada un cambio cultural, una transformación
integral en la manera de hacer las cosas y que precisa valores culturales de la gente como los
japoneses: entrega, pasión al hacer las cosas, rectitud, un enfoque altamente eficiente al cliente,
capacitación de los recursos humanos, así como alinear todo el entorno a la nueva cultura y visión
de mejora continua”.

Lean Enterprise es, en cierta medida, una oportunidad para dejar ver y explicar a nivel empresarial
que la falta de competitividad de nuestras empresas es consecuencia única y directa de factores
externos a las unidades de negocios. Si bien es cierto que factores como la carencia y adecuado
desarrollo de infraestructuras, lagunas y deficiencias legislativas, falta de reformas en sectores
prioritarios, negociaciones internacionales y programas de gobierno poco funcionales y asertivos
preexisten en nuestro entorno económico y empresarial y afectan de manera indirecta la gestión
eficiente de las unidades económicas, al ser grandes MUDAS que como nación tenemos que
eliminar, también es real que las mayores áreas de oportunidad para las empresas están hacia su
interior, que la eliminación de desperdicios e implementación de un pensamiento y forma de
gestión LEAN puede hacerlas más competitivas.

Más allá del viejo estilo occidental de saber qué beneficios económicos se obtienen, o en términos
de negocios cuáles serán las utilidades que se obtengan de implementar una filosofía Lean
Enterprise, la esencia del pensamiento LEAN es que ofrece una nueva forma de pensar. Después, y
como en la mayor parte de las áreas de la vida, existen formas variables de definir los ahorros y
costos beneficios de la implementación, una vez detectadas las áreas donde existen desperdicios,
pero debe partirse de que lo fundamental es Eliminar el desperdicio, optimizar el uso de los recursos
empresariales.

1.5 LAS 3 M´S DEFICIENCIAS DE MANUFACTURA

Muda, Mura y Muri son tres conceptos claves en el sistema de producción de Toyota y tienen como
objetivo la mejora en las diferentes etapas del proceso productivo.

¿Qué es el “Muda”? (Desperdicio)

Se define MUDA cualquier actividad en un proceso que consume recursos y que no agrega valor al
producto o servicio desde el punto de vista del cliente.

La eliminación del desperdicio es la forma más eficiente de aumentar la rentabilidad de cualquier

organización por eso es importante entender exactamente qué es y dónde se encuentra. Y lo que
es más importante, sin aumentar el estrés de las personas, no se trata de hacer más, sino de hacerlo
mejor.

Taiichi Ohno identificó 7 formas diferentes de desperdicios que se dan en cualquiera de las fases de
realización de un producto o servicio:

 Sobreproducción: producir más o antes de lo necesario

 Inventarios: cualquier acumulación de materiales o información
 Sobreproceso: procesos innecesarios
 Esperas: tiempos perdidos en las máquinas o personas
 Reprocesos: por defectos o inspecciones
 Transportes: de productos, materiales o información de un lugar a otro
 Movimientos: innecesarios de personal por zona de trabajo

El camino “Lean” empieza identificando este Muda y eliminándolo sistemáticamente, involucrando

el personal en todas las etapas de la mejora

¿Qué es el “Mura”? (Variabilidad)

Se define MURA cualquier variación no prevista que produce irregularidad en el proceso y provoca
desequilibrio.

El Mura puede surgir a causa de la variación de la demanda, sobreproducción de productos

innecesarios, etc.
¿Cómo lo podemos solucionar? A través de los principios del Just In Time (JIT): conocer en
profundidad las necesidades y demanda de los mercados y clientes, trabajar por órdenes y pedidos
para producir la pieza adecuada en el momento apropiado (cuando se necesite), en la cantidad
necesaria y acorde a la capacidad de producción (Heijunka o producción equilibrada de cada
producto cada día).

El método Kanban también nos ayudará a asegurar que la producción está acorde a la demanda
(principio de flujo “pull”) gracias al sistema de información o señalización para el control de
inventarios en los procesos.

Será necesario un control constante de la organización y de los procesos, para identificar fallos,
defectos, no conformidades e incumplimientos.

¿Qué es el “Muri”? (Sobrecarga)

Se define MURI cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco razonable por parte del
personal, material o equipo, provocando cuellos de botella (la acumulación de tareas en una
determinada fase del proceso), tiempos muertos, etc

Esto surge principalmente a causa de una mala planificación.

¿Cómo se pueden evitar? Aplicando una serie de herramientas lean. Planificar bien los procesos a
través de VSM y estándares de trabajo, priorizar las actividades, hacer un diseño adecuado de la
planta (lay-out), planificar la demanda, aplicar el SMED para reducir tiempos de preparación y
cambios de formato.

Fundamental será la participación de las personas en el control y su toma de decisiones.

Los tres conceptos van juntos. Cuando un proceso no está equilibrado (mura), se produce una
sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas (muri) que dará lugar a actividades sin valor
añadido (muda).
De aquí la importancia de dar un paseo por el Gemba, hacerlo de forma continua, con el objetivo
de observar el proceso, verificar lo que está ocurriendo y detectar a tiempo la aparición de alguna
de las 3 M para poderlas analizar y controlar.

En resumen, los pasos a seguir:

1. Diseñar el sistema con la capacidad suficiente para cumplir con los requerimientos del cliente sin
sobrecargar las personas, equipos o métodos (MURI)

2. Esforzarse para reducir la variabilidad (MURA)

3. Eliminar las fuentes de desperdicio (MUDA)

“En las fábricas de Toyota no encontrar desperdicios es síntoma de que algo no va bien. Cada vez
que descubrimos un desperdicio es una oportunidad para mejorar”

Taiichi Ohno
1.6 RELACION ENTRE MUDA –MURA –MURI
Mucha gente asocia el Lean, o el Lean Manufacturing, a aquello de “eliminar desperdicios”. Pero la
eliminación de desperdicios, o Muda, como se conoce, no es la única ‘M’ del sistema de producción
3M o 3MU de Toyota, ojo, hay dos M más: la Mura (Variación) y el Muri (Sobrecarga, cuellos de
botella).

Mura, Muri, Muda son tres conceptos, que vienen de tres palabras japonesas que forman la mejora
continua que propone el Lean y que llama Kaizen.

Las tres Ms, Muda Mura y Muri influyen la una en la otra. La eliminación de desperdicios, Muda, se
basa en gestionar el Muri y el Mura.

1.7 FASES DE LA APLICACIÓN LEAN

Podemos distinguir 4 fases claves a la hora de implantar la metodología Lean Manufacturing en una
organización. Estas 4 etapas son la que se han seguido a la hora de realizar el presente proyecto.

FASE DE DIAGNÓSTICO

La primera etapa consiste en analizar la situación inicial, buscando en todo momento las causas de
los desperdicios y problemas existentes. Se siguen varios pasos.

1. IDENTIFICACIÓN DEL FLUJO DE VALOR.

En este paso se utiliza la herramienta VSM, con la que se visualizará el proceso productivo de forma
que se podrán conocer los puntos del mismo susceptibles de mejora.

2. DETECCIÓN DE PROBLEMAS.

Una vez conocidas y analizadas las áreas de mejora, se buscan en ellas los problemas y desperdicios
a eliminar. El objetivo es encontrar todas las actividades que no aportan valor al proceso y puedan
eliminarse. Se hace uso de las herramientas de análisis como son el Pareto, la tormenta de ideas, el
diagrama causa efecto…

3. ANÁLISIS DE LAS CAUSA RAÍCES.

Conocidos los problemas existentes ahora hay que encontrar su causa para actuar sobre ella y no
sobre el problema concreto.

FASE DE DETERMINACIÓN DEL ESTADO FUTURO

En esta fase se busca definir el objetivo al que se quiere llegar tras la aplicación de Lean.

1. DEFINICIÓN DE LAS ACTUACIONES.

En primer lugar es necesario definir los planes de actuación que se seguirán en todas las áreas a
mejorar.
2. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES.

Una vez se tengan claro los planes de actuación, hay que desglosarlos en actividades o tareas
concretas a ejecutar para materializar la consecución de los mismos. Así se definen los panes de
acciones de mejora.

3. DEFINICIÓN DE RESPONSABLES Y PLAZOS.

Una idea básica para tener éxito al aplicar Lean es que es imprescindible el respaldo y la implicación
de todos los componentes de la misma.

Para conseguir los objetivos marcados hay que crear grupos de trabajo, definir en cada uno de ellos
un responsable de equipo y poner un plazo para la ejecución de los planes de acción definidos en
las fases anteriores.

4. DEFINICIÓN DE INDICADORES.

Como ya hemos dicho, en Lean hay que medir. Es la única manera de conocer el punto en que se
encuentra la implantación de la metodología y de conocer cómo va evolucionando. Para ello se
utilizan los indicadores.

En esta fase hay que decidir los indicadores que se usaran y los datos necesarios a tomar para poder
calcular los indicadores.

5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

En todo sistema de gestión de una empresa es vital que todos los implicados conozcan la meta a la
que se quiere llegar para que puedan dirigirse a ella. Esta fase debe ser paralela a todas las
anteriores.

FASE DE IMPLANTACIÓN

Esta etapa consiste en la aplicación de las actuaciones y actividades definidas en la anterior. Es decir,
es la etapa de ejecución.

Se implantarán las acciones de eliminación de desperdicios y paralelamente se hará el seguimiento

a los indicadores definidos anteriormente.

Si los objetivos marcados no se cumplen habrá que actuar en consecuencia proponiendo nuevas
acciones de mejora a las que también habrá que hacerles el seguimiento.

FASE DE MEJORA CONTINUA

El proceso Lean no termina en la fase de implantación sino que se analizarán y aplicarán

continuamente todas las nuevas ideas y sugerencias de mejora que vayan surgiendo. Para ello los
grupos de trabajo deben reunirse periódicamente, no solo para seguir las actividades inicialmente
lanzadas, sino para lanzar otras nuevas.

Si se alcanza el primer objetivo marcado, marcar uno nuevo más exigente de forma que se comience
el ciclo de trabajo de nuevo.
1.8 INDICADORES DEL LEAN MANUFACTURING

Un indicador es un instrumento que se utiliza para reflejar el estado de una actividad para de esta
forma poder ver su evolución, todo ello con el objeto de conocer el comportamiento de su tendencia
a lo largo del tiempo.

De hecho en nuestra vida real, estamos rodeados de forma habitual de indicadores que nos
permiten y nos facilita la toma de decisiones, por ello sorprende que en muchas ocasiones no
tengamos realmente un despliegue de indicadores adecuados en nuestras empresas, desde pie de
línea, para que todos hablemos de “peras” o de “manzanas” dentro de la misma empresa, y sobre
todo que nos permita la toma de decisiones con datos objetivos y concretos, a los diferentes niveles
de gestión de la empresa.

Estamos en un supermercado, pensando que leche queremos comprar, y decidimos cual

seleccionamos por su precio. Nos acercamos a las diversas etiquetas y leemos la cantidad 1 euro el
litro (€/litro) la leche X y 0,98 €/litro la leche Y. Tras una rápida valoración escogemos el Y. El
indicador de €/litro nos permite tomar la decisión independientemente del formato en que nos
estén ofreciendo el producto.
Lo mismo ocurre cuando conducimos, pues el cuentakilómetros del coche nos sirve de indicador
para tener un dato objetivo de la velocidad de nuestros vehículos. Gracias a este indicador sabemos
si estamos dentro de objetivo, que sería la máxima velocidad de la vía por la que circulemos.
Veamos a continuación las características más importantes de un indicador Lean empleado:
 Tiene que tener bien explicado exactamente que mide el indicador.
 Debe tener marcado un objetivo concreto.
 Su conformidad con el objetivo marcado es fácilmente visible (Rojo / Verde).
 Debe tener un responsable (de su actualización).
 Debe reflejar siempre la fecha de su actualización.
 Tiene que tener bien definido su fórmula de cálculo (si se requiere).
  Debe estar expuesto en el área de influencia del Indicador.
Como hemos podido definir arriba, un indicador refleja el estado de una actividad. Pero como una
actividad puede ser evaluada desde diferentes prismas de gestión, lo propio es definir tantos
indicadores como prismas tengamos.
Bajo esta premisa, catalogamos los indicadores como “QCDP”, lo que nos permite clasificarlos en 4
categorías:
 Calidad (Quality). A modo de ejemplo. Nº rechazos, Nº defectos, nº piezas ok a la primera.
 Coste (Cost). Productividad, cumplimiento del estándar, mermas, kg scrap.
 Plazo de entrega (Delivery). Adherencia al Plan de Producción, cumplimiento de las
entregas.
 Personal (People). Ausentismo, ideas de mejora, días sin accidentes, tipología accidentes.
Hasta ahora hemos visto lo que es un Indicador, su utilidad y sus características, pero… ¿cuál es su
razón de ser en última instancia?
El objetivo es que una buena selección de los indicadores adecuados, nos va a permitir
mejorar. Porque todo aquello que no se mide no se mejora.
Pero, ya hemos visto que el desempeño de una actividad no se puede medir exclusivamente desde
un único solo prisma y por ello necesitamos un Cuadro de Mando.

¿Qué es un Cuadro de Mando?

Los cuadros de mando son herramientas de gestión del rendimiento que se presentan ante los
usuarios como una visualización de un conjunto de indicadores.
Nos deben permitir controlar y gestionar los procesos y los objetivos establecidos.
El objetivo es poder evaluar y conocer las situaciones en las que no haya conformidad de los
resultados con los objetivos y determinar oportunidades de mejora.
En resumen, sin la ayuda de los indicadores no es posible llevar a cabo el tercer punto del Ciclo de
la Mejora Continua, VERIFICAR y con ello se rompe el proceso de mejora continua.
Una correcta implantación de un Sistema de Mejora Continua y Lean, requiere dentro del modelo
de Gestión Lean a implantar, definir los Indicadores adecuados que nos guíen hacia la mejora. Lo
que no se mide no se mejora.

2. DESPERDICIOS
2.1 ANÁLISIS DE MUDAS Y DETECTAR OPORTUNIDADES

La base fundamental del Lean Manufacturing es crear un proceso sin ninguna actividad innecesaria
que el cliente no valore, es decir actividades “sin valor añadido”.
Podemos decir que se distinguen en los procesos productivos tres tipos de actividades:

Actividades con valor añadido.

Actividades que convierten o transforman los materiales o la información, de manera que se genere
un producto o servicio acorde a las necesidades de los usuarios. Son las actividades por las que el
cliente está dispuesto a pagar.

Actividades sin valor añadido.

Actividades necesarias para que el sistema o proceso genere el producto o servicio requerido por el
cliente pero que no generan valor. Estas actividades son inevitables debido a los medios o
tecnologías existentes.

Despilfarros o desperdicios.
Son actividades, procesos, tiempos, espacios, materiales, etc., que no aumentan el valor del
producto o servicio y que además no son necesarias para el sistema o proceso.
Se distinguen, por tanto, dos tipos de actividades sin valor añadido. Unas se catalogan como
despilfarros y otras no.
Las actividades sin valor añadido no generan valor pero son necesarias para el proceso o sistema,
por lo que no pueden eliminarse. Un ejemplo de ellas serían los test de calidad de los productos.
Sin embargo, los despilfarros pueden y deben eliminarse y evitarse. Esto es lo que busca la filosofía
Lean.
En Lean Manufacturing se definen 7 grandes desperdicios, o “mudas”, a eliminar. De una manera
general los despilfarros se pueden clasificar en 7 tipos principales:
 Sobreproducción
 Tiempos de Esperas
 Transportes
 Sobre procesamiento
 Inventario
 Movimiento
 Defectos
Es importante saber identificarlos de forma que su eliminación, mediante la aplicación de distintas
herramientas (que veremos más adelante), sea eficaz y rápida.

2.2 HOJA DE IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS Y SU PLAN DE ACCIÓN

2.3 EJERCICIO DEL PARTICIPANTE

3. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

3.1 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUÉ STREAM MAPPING)

Mapa de Cadena de Valor (VSM-Value Stream Map) es una herramienta sencilla que permite
una visión panorámica de toda la cadena de valor. Se trata de una herramienta cualitativa en la que
los datos se emplean para crear sentido de urgencia.

La cadena valor es una herramienta de gestión que permite ver cómo se desarrollan las acciones y
actividades de una empresa. Este proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución
del producto terminado, analizando internamente las principales actividades generadoras de valor.

Permite optimizar el proceso productivo, ya que en todo momento se puede apreciar cómo funciona
la empresa. También permite aumentar el margen de la empresa, gracias a la reducción de costos y
la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la empresa como un todo, por esta razón
se analizan las actividades generadoras de valor.

La cadena de valor de una empresa puede influir en el panorama competitivo de sus rivales ya que
esta representa una fuente potencial de ventaja competitiva

Permite identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, comprender mejor el

comportamiento de los costos y reducirlos aprovechando las ventajas competitivas.

El principal objetivo de la herramienta es generar el mayor valor posible en cada una de las
actividades analizadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas;
buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

Los pasos para la implementación del Mapeo de la cadena de valor son:

1. Selección de un área crítica productiva

2. Preparación del mapa del estado actual:
a) Revisión documentación existente
b) Identificación procesos principales
c) Definir qué datos hacen falta y deben recopilarse
d) Recoger la información
3. Análisis del mapa
 4. Mapa del estado futuro:
a) Cálculo del Tack Time
b) Establecer tiempo deseado
c) Implementación de herramientas de mejora

En definitiva, el Mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta muy útil porque permite analizar
y distinguir los pasos y actividades que se pueden mejorar o eliminar en el proceso de producción
de una empresa. El uso de la VSM permite que la organización tenga consigo un diagnóstico que
permite la mejora continua de la productividad, y de una manera sostenible.

Selección de un área crítica o de una familia de productos:

Si se quiere realizar el mapeo de todos los productos elaborados en una empresa resultará
complicado y con elevado riesgo de error. Es por ello necesario focalizar el proceso de mapeo en
una única familia de productos.

Una familia de producto es el conjunto de productos que comparten pasos similares de proceso,
equipos comunes y tienen aproximadamente la misma carga de trabajo.

En ocasiones puede resultar complejo encontrar las familias de productos de nuestra empresa.

Una de las técnicas más simples y útiles es elaborar una tabla con los diferentes productos así
como los equipos y pasos necesarios para la realización de cada uno de estos, como ilustramos en
el siguiente ejemplo.

Mapa del estado actual:

La primera pregunta a contestar es: ¿Por dónde empezamos este mapeo y cómo funciona? , para
empezar a desarrollar el mapa, se requiere dibujar una serie de iconos de los cuales cada uno
tiene diferentes significados y aplicaciones en las diferentes etapas de la cadena de valor.

Los principales símbolos son:

Fuentes externas: Este símbolo representa clientes y proveedores.

Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de materias
primas y producto terminado. De proveedor a planta o de planta a
cliente.

Transporte mediante camión de carga.

Transporte mediante tren.

Transporte mediante avión.

Operación del proceso.

Información: Pronóstico, plan de producción, programación.

Casillero de datos con indicadores del proceso.

Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre operaciones

cuándo este se lleva a cabo mediante un sistema push.
Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre operaciones
cuándo este se lleva a cabo mediante un sistema pull.

Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo

este se lleva a cabo mediante una secuencia: “primeras entradas,
primeras salidas”

Inventario: De materia prima, producto en proceso, producto terminado.

Información transmitida de forma manual.

Información transmitida de forma electrónica.

Relámpago Kaizen: Este símbolo representa los puntos dónde deben

realizarse eventos de mejora enfocado en implementar la herramienta
de Lean Manufacturing expresada.

Kanban de producción.

Kanban de transporte.
 Nivelación de la carga: Herramienta que se emplea para interceptar lotes
de Kanbans y nivelar el volumen de la producción.

Línea de tiempo: Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que

agregan valor, y los tiempos de las actividades que no agregan valor.

Preparación del mapa del estado actual (mapa externo).

Se empieza el mapa dibujando un icono de una empresa y un cuadro de datos en la esquina de

arriba del lado derecho del papel. Se llena la caja de datos con la lista de requerimientos del cliente,
como unidades por día, numero de cambios, complejidad y otra información de producción.

El próximo paso es delinear los procesos de producción básicos de los proveedores. Usa una caja de
datos en el lado izquierdo del mapa para representar a los proveedores. Usualmente no se pueden
listar todos los proveedores, por lo tanto se usan los de mayor impacto por cantidad de compra,
unidades o importe. Esta información debe de estar disponible para el departamento de compras.

El último paso para el mapeo externo es dibujar los iconos apropiados basados en el tipo de flujo de
información. La figura que acompañamos tiene un flujo de información electrónica que son
indicadas con líneas que aparecen como relámpagos. Debajo de cada icono de información dibuja
una caja de datos de descripción y llena en la frecuencia del flujo de información. Con esto el mapa
externo está completo.

Preparación del mapa del estado actual (mapa interno).

El equipo debe de hacer la transferencia del mapa del estado externo al mapa del estado interno.
La llave del mapa del estado interno es que todos los miembros del equipo se vallan fuera de sus
sillas y observen la producción desde el piso para tener una mejor información del proceso y los
problemas que puedan existir.

El mejor lugar para empezar es el departamento de envíos o expediciones. El equipo se deberá partir
en pequeños grupos y documentar todos los procesos en orden inverso, ya que de esta manera se
entienden mejor los flujos y se construye mejor la información del proceso productivo, incluyendo
todas las máquinas de proceso, inventario y todos los tiempos de ciclos entre cada proceso de un
producto. Una vez que la información ha sido recogida el equipo debe reunirse y dibujar los
apropiados iconos en la parte de abajo del mapa.

Otra vez se empieza con el departamento de expediciones y se trabaja de final a principio. Hay que
colocar cajas de procesos en el mapa (maquinas, ensambles, pintura, etc.) y agregar cada caja de
datos debajo de cada proceso, incluyendo toda la información que el equipo obtuvo del piso de
producción.

Después hay que dibujar las cajas del proceso interno, completando el mapa agregando los
correctos iconos del flujo de material de un proceso a otro.

El último paso es dibujar una línea de tiempo debajo de cada caja de proceso y triangulo de
inventario al esquema del tiempo de espera de producción. La figura que mostramos a continuación
es un ejemplo de una producción de tiempo de espera de 4.5 días, un tiempo de valor agregado de
3.9 minutos. El estado actual es ahora terminado.

Análisis del mapa del estado actual o análisis muda (desperdicio):

El principal objetivo al elaborar el mapa de la cadena de valor es la identificación del desperdicio a

través del análisis del mismo. Para una fácil eliminación de éstos, fueron clasificados de acuerdo a
lo propuesto por Ohno, responsable del sistema de producción Toyota, de la siguiente forma:

Sobreproducción: es la acumulación de inventarios en manos de las empresas. La sobreproducción

es una medida relativa, es la diferencia entre lo producido y lo requerido.

Espera: Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no está
balanceada o equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma
cantidad de esfuerzo reflejada en tiempo para la eliminación del tiempo de espera.

Inventario: La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio,
estimula daños y obsolescencias en los productos.

Transporte: Debe ser fácil y de alta accesibilidad para la fácil adaptación a las exigencias del entorno.

Sobre proceso: Son actividades innecesarias realizadas en un producto que podrían ser eliminadas
sin afectar el valor ni la calidad del producto, todo tipo de sobre proceso es catalogado también
como desperdicio y causa un aumento en costos de producción.

Movimientos: Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor, así
como también una operación con movimientos no ergonómicos que causan fatiga y disminuyen la
capacidad de producción.

Defectos: Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de
desperdicio. Un defecto es una actividad o proceso con resultados contrarios a lo especificado.
Mapa del estado futuro:

El mapa del estado futuro es fácil de desarrollar pero requiere determinación y persistencia para
implementarlo. Es decir, el desarrollo del mapa de estado futuro es crítico para proveer una
impresión ideal del estado esbelto, ya que en este se proyectan todas las mejoras necesarias para
llegar a un resultado ideal. Hay un método para desarrollar el estado futuro.

El primer paso requiere el cálculo del “Takt Time”. El “takt time” define cual debe de ser la cadena
de salida del producto que adapta la producción a la demanda. Para calcular el “takt time” use la
siguiente formula:

Takt time = (tiempo neto de operación/periodo) / (requerimientos de cliente/periodo)

La importancia del “takt time” es que la meta es producir una unidad justo en el tiempo para
remplazar una unidad usada por el cliente, en otras palabras un tiempo de ciclo basado en una pieza
a la vez (“one-piece flow”). Reducir el tiempo de ciclo y crear “one-piece flow” dentro del estado
futuro del mapa te hace la pregunta: ¿Dónde puede el sistema de producción usar un flujo continuo?
Un ejemplo de flujo continuo es automatizar una línea de ensamble.

También podemos cuantificar el estado actual de flujo a través del indicador “Flow Index” (Índice
de Flujo), que puede ser entendido como la división del lead time total (TLT) y el tiempo de
producción total (MLT):

FI= TLT / MLT

El resultado del estado futuro no significa que sea el final de éste, una vez que es dibujado el estado
futuro se analiza el desperdicio del proceso y se revalúa el mapa, se repite este proceso las veces
que sea necesario, durante y después del evento.

Después del mapeo del estado futuro habrá que desarrollar un plan de acciones que debe ser
seguido, este es creado para hacer la transferencia del estado actual al estado futuro. Un plan
extendido de la cadena de valor envuelve eventos Kaizen y revaluación del estado futuro una vez
que este ha sido implementado. El mapeo de cadena de valor es una herramienta de comunicación,
es una herramienta de planeación de negocios y una herramienta para manejar las empresas.

Una cadena de valor incluye todas las actividades tanto de valor agregado como las de valor no
agregado, así como también las que soportan todas las actividades que son necesarias en la creación
de un producto (o servicio) y lo hacen disponible para el cliente. Estas actividades incluyen procesos
de operación, flujo de materiales entre el proceso, todas las actividades de control y dirección, así
como el flujo de información.

Una medida para determinar el potencial de mejora es determinar la diferencia entre las
operaciones y el tiempo de espera. Cuanto mayor sea la diferencia entre operación y tiempo de
espera mayor es el potencial de mejora.

Los trabajos de mejora junto al proveedor se pueden iniciarse después de la aplicación del mapa de
estado futuro. Hay varias oportunidades para reducir los residuos en la interfaz de productor y
proveedor.

Para reducir el desperdicio y las pérdidas en una cadena de producción, se hace necesario una visión
macro del proceso. En este escenario, la herramienta VSM se presenta como una simple y poderosa
en la modelaje de un flujo, lo que permite analizar y distinguir los pasos y actividades que se pueden
mejorar o eliminar en el proceso. El uso de la VSM permite que la empresa tenga consigo un
diagnóstico que permite la mejora continua de la productividad, y de una manera sostenible.

3.2 EVENTOS KAIZEN

Kaizen es una herramienta de cambio y mejora poderosa. Su principal utilidad consiste en la

integración de forma activa de todos los trabajadores de una organización en sus continuos
procesos de mejora, procesos de aplicación gradual y ordenada.
¿Que es un evento kaizen?
Un Evento Kaizen es el verbo de la filosofía de mejora continua, es decir, es la cadena de acciones
llevadas a cabo por un equipo de trabajo, cuyo propósito es el mejoramiento efectivo de los
procesos.
El objetivo principal de un evento Kaizen es que una vez finalizado cada proceso de mejora, la
organización pueda identificar cambios medibles en los resultados:
 Reducir desperdicios (mudas).
 Reducir la variabilidad y los problemas de calidad (muras).
 Mejorar las condiciones de trabajo (reducir muris).
Duración de un Evento Kaizen
Para tener una estimación respecto a la duración media de un evento Kaizen, es necesario
considerar dos variables fundamentales: impacto en el proceso y complejidad de la implementación.
De forma regular, un evento Kaizen puede durar entre 1 y 7 días calendario en ser ejecutado, algo
así como 48 a 72 horas efectivas de trabajo.

Procedimiento para ejecutar un Evento Kaizen

Tal como se ha precitado, Kaizen se caracteriza por una aplicación gradual y ordenada. De manera
que la ejecución de la cadena de acciones que se despliegan en un evento Kaizen, no pueden carecer
de metodología.
PLANIFICACIÓN DEL EVENTO KAIZEN (ANTES)
1. Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los trabajadores o
por la gerencia (mejora enfocada).
2. Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodología Kaizen).
3. Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de apoyar las
propuestas del equipo.
4. Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes interdisciplinares
(operarios, ingenieros, personal de calidad y seguridad).
5. Preparación logística: Espacios físicos, calendarización del proyecto.
6. Comunicar a los participantes.
7. Se registra la definición del evento Kaizen en una forma estándar.
EJECUCIÓN DEL EVENTO KAIZEN (DURANTE)

1. Apertura del proyecto: Razón del proyecto, alcance, presentación del equipo, introducción.
2. Definición de los indicadores, alineados a los objetivos del proyecto.
3. Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la cadena de valor (value stream mapping), análisis
de las variables y parámetros del proyecto. Análisis y primeras observaciones (mediciones) de los
indicadores definidos.
3. Visita al área donde se realizarán las mejoras: El propósito es ampliar la perspectiva del proyecto
desde la mirada crítica e interdisciplinar de todo el equipo. El contacto con el personal involucrado
en el área es fundamental, el conocimiento respecto a la percepción de la situación en el área es
imperativa. De esta visita debe quedar un registro fotográfico que servirá para exponer los
resultados del evento.
4. Identificación de oportunidades de mejora: El equipo debe iniciar a identificar oportunidades de
mejora respecto a los limitantes de la productividad, para ello es necesario que se haga a través de
las formas estándar "Tarjetas de oportunidades de mejora" o "Tarjetas TPM". Todo debe quedar
registrado.
Es importante que toda oportunidad de mejora detectada sea inmediatamente clasificada,
usualmente por su grado de criticidad (A, B o C). Las ideas / oportunidades, de clasificación A, se
relacionan con una aplicación inmediata (1 a 4 días); las de tipo B, (1 a 2 semanas), y las de tipo C,
no más de 2 meses. Debe considerarse que toda oportunidad encontrada que comprometa la
seguridad del área y de los empleados, debe clasificarse como tipo A, y en el caso de que sea posible
y requerido, debe aplicarse una medida de contención (Acción sintomática).
Una vez que se encuentran las oportunidades de mejora, se diligencia la tarjeta de oportunidad,
estas regularmente vienen dobles, separadas por papel carbón, lo cual permite tener una copia. Una
de las tarjetas quedará en el lugar en el cual se encuentra la oportunidad y la otra se entregará al
equipo para que se anexe al itinerario de actividades kaizen.
DESARROLLO POSTERIOR A LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
La base de la siguiente etapa será el itinerario de actividades Kaizen, en él no solo se deben
consignar las acciones requeridas conforme a las oportunidades detectadas, sino que debe
establecerse un orden según su prioridad.

Los planes de acción de cada oportunidad detectada pueden abordarse por medio de una
herramienta de Lean Manufacturing, cada una de ellas contará con una metodología guía de
desarrollo.

El itinerario de actividades Kaizen debe encontrase en un lugar visible y actualizado en todo

momento, de manera que todo el equipo pueda hacer seguimiento del avance del evento Kaizen.

CIERRE DEL EVENTO KAIZEN

CIERRE DEL EVENTO KAIZEN

Para la actividad de cierre debe prepararse una exposición con un contenido muy claro y
abordando de manera explícita los siguientes puntos:
1. Situación inicial: ¿Qué encontró el equipo?
2. Las acciones llevadas a cabo: ¿Qué hizo el equipo para mejorar la situación inicial?
3. Resultados obtenidos.
Para esta presentación deben utilizarse los indicadores establecidos en la apertura del evento
Kaizen, de manera que puede cuantificarse el grado de mejora conseguido por el proyecto, de una
forma muy objetiva.
Además, debe mostrarse un registro visual acerca de las mejoras, de las acciones y por supuesto de
la situación inicial.
Toda vez que sea posible, deben prepararse instructivos, lecciones (LUP) y procedimientos que
permitan la continuidad de las mejoras.
 Después de que el evento Kaizen se da por concluido, y durante cuatro semanas, se realiza un
seguimiento de las mejoras, de manera que se supervise y apoye a los operadores dueños del
proceso para que las puedan mantener de forma continua.

3.3 ADMINISTRACIÓN VISUAL

También conocida como la Visual Management (VM), la Administración Visual es el símbolo de la
gestión moderna de una compañía. Las empresas que poseen estas herramientas, generan un tipo
de atmósfera que continuamente controla la seguridad, los costos y la calidad como punto principal.
La metodología de implementación es muy simple y conducirá, en un corto periodo, a la
organización a desplegar tableros de control, en los principales procesos productivos.

El diseño permite un rápido reconocimiento de la información que se comunica, con el fin de

aumentar la eficiencia y la claridad. Estas señales pueden ser de muchas formas, desde ropa de
diferentes colores para los diferentes equipos, para concentrar las acciones sobre la dimensión del
problema y no el tamaño de la actividad.

Los métodos de administración visual tienen por objeto aumentar la eficiencia y la eficacia de un
proceso al hacer los pasos de ese proceso más visible. La teoría detrás de la administración visual es
que si algo es claramente visible o a la vista, es fácil de recordar y mantener en la vanguardia de la
mente. Otro aspecto del control visual es que a todo el mundo se le dan las mismas indicaciones
visuales y por lo tanto es probable que tengan el mismo punto de vista.

Hay muchas técnicas diferentes que se utilizan para aplicar la administración visual en el lugar de
trabajo. Algunas empresas utilizan la administración visual como una herramienta de organización
para los materiales. En el almacenamiento, en el proceso de etiquetado permite claramente que el
empleado sepa exactamente a donde pertenece una herramienta y qué herramientas no están en
la placa de la pantalla. Otro ejemplo simple de administración visual común es tener recordatorios
publicados en paredes de los cubículos para que queden a la vista. Las señales visuales y comunican
información necesaria para tomar decisiones eficaces. Estas decisiones pueden estar orientadas a
la seguridad o pueden ser recordatorios de las medidas que se deben tomar medidas para resolver
un problema. La mayoría de las empresas utilizan controles visuales en un grado u otro, muchos de
ellos sin darse cuenta de que la están haciendo por eso no tiene un nombre y una función en el lugar
de trabajo. Ya sea que se reconoce por el nombre de "administración visual" o no, el hecho es que
la sustitución de texto o número con gráficos hace que un conjunto de información sea más fácil de
entender con sólo un vistazo, por lo que es una manera más eficiente de comunicar un mensaje.
Información manejada en la administración visual

En primer lugar debemos preguntarnos qué necesitamos saber para asegurar que los procesos
funcionan según lo establecido en los estándares. Sólo así evitaremos manejar información
irrelevante.
Como ejemplo, la información puede ser:
1. Estándar (Instrucciones de trabajo visuales, OPL (one-point-lesson / Instrucciones básicas,
Procedimientos…)
2. Indicadores de producción horaria (o bien diaria, semanal…) frente al objetivo.
3. Indicadores de nivel de inventarios (piezas, volumen…) frente a los límites mínimo/máximo
establecidos
4. Observaciones a tener en cuenta en siguientes turnos de trabajo
5. Estado de acciones en curso (sobre problemas detectados con anterioridad)
6. Matriz de polivalencia (capacitación del personal para realizar los trabajos propios del puesto)
7. Indicadores de orden y limpieza
8. Indicadores de calidad (ppm -defectos por millón de piezas-, chatarras, reprocesos) frente a
objetivos
9. Medidas a tomar en el caso de desviaciones (personas de contacto, “cadena de ayuda”,
teléfonos de apoyo, etc.)
Origen

Es difícil establecer el origen de la administración visual, teniendo en cuenta que esta ha sido
utilizada muchas veces inconscientemente, debido a que las imágenes forman una parte muy
importante de nuestra existencia como individuos y como sociedad.

Es posible que la industria de automotriz fue la primera que incorporó la "gestión visual" en el propio
escenario de producción. El término japonés Kanban se puede traducir por tablero, o tarjeta de
señalización, haciendo referencia a un sistema de señalización empleado en los procesos de
producción para coordinar que cada parte se entrega al departamento o sección correspondiente
sólo cuando se necesita, reduciendo al mismo tiempo la sobreproducción o almacenamientos
innecesarios.

Ventajas:

1. Es una herramienta muy eficaz en el seguimiento periódico de la gestión.

2. La administración visual pretende reducir el despilfarro:
a) La Sobreproducción.
Mediante un seguimiento visual de lo producido frente a lo planificado. Mediante Andon. Mediante
una limitación visual del stock producido. Mediante una comunicación eficaz entre turnos de
trabajo.
b) Los Stocks.
Haciendo visible su estado frente al objetivo.
c) Las Esperas.
Mediante una fabricación acorde con la demanda del cliente, controlada por Andon.
d) Los Defectos.
Mediante un control transparente de lo que ocurre, por qué ocurre y qué se va a hacer al respecto.
3. Verifica los resultados de los procesos, diariamente e incluso con mayor frecuencia.
4. Todas las personas tienen a la mano la información básica.
5. El lenguaje utilizado es común a todos.
6. La relación de los gerentes con los colaboradores, se enriquece y ayuda a que el jefe se convierta
en líder.

Desventajas

1. Represión sobre los subordinados.

2. Aprobación por objetivos incompatibles.
3. Exceso de papeleo.
4. Énfasis en resultados más fácilmente cuantificables que sobre lo más importante.
5. Seguimiento rígido de objetivos que bien podrían desecharse.

El Andon es un sistema utilizado para alertar de forma visual de problemas en un proceso de

producción. Da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al
encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona.

3.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> de los equipos, con el objetivo de
facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”.

La filosofía del TPM

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas
al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a
su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al restos de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

La eterna pelea entre mantenimiento y producción

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el
de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la
que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los
equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a
todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de

producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la “eficacia global”.

Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación
de las pérdidas antes de que se produzcan.
Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero
pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte
que proporciona el mantenimiento autónomo.

Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y
desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe
considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes
tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las “Seis
grandes pérdidas”) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de tiempo al
iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de
lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.

Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación normal
que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas
obstrucciones, etc.

Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce
pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.

 Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de
él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
 Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en
vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las
soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es fundamental que el
análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de mantenimiento, porque los
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser
adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

La implicación del operador en las tareas de mantenimiento

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el
mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de
mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como algo
 que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador
siente el equipo como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como
limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías

Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta
persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero
está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado:
cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes
complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado
en la estructura de producción. Maneja las herramientas comunes

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la
máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo
en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la
motivación del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la primera
son las personas y la organización el centro del proceso, es en estos dos factores en los que está
basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas
que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.

La implantación de TPM en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo es
lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar es
cambio de actitud son los siguientes:

 Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado.
Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite,
 por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el
tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el
objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan
realizar en tiempos cortos.

 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores, se

entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de
fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.

 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento

operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios
operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del
mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.

 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de la

Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como
el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y
producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc

 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa:
se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo
ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de la siguiente
manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del
programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la
empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se
utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que
se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
 4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con este
objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la
efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las”6
Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al programa TPM con
una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con
invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se define
y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y
mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus
actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. En este momento el departamento
de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos
generados por los grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y
habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la práctica
las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad
del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del programa TPM
en los diversos departamentos de la empresa.

3.5 MANUFACTURA DE FLUJO CONTINUO

Una gran parte del éxito de Lean manufacturing ha venido de la industria automotriz, especialmente
de líneas armadoras. Otras compañías de manufactura discreta como de electrónica siguen los
pasos de la industria automotriz a través de la implementación de conceptos de Lean.

La mayoría de esas compañías tienen también éxito en la implementación del Lean, el reto actual
es adaptar las ideas de Lean e implementarlas en un ambiente de proceso de manufactura continuo.

Alto volumen, baja variabilidad de productos y procesos inflexibles caracterizan el ambiente de

proceso continuo de manufactura. Los gerentes han sido lentos en adaptar las ideas de lean en estos
procesos.

El miedo viene de la inflexibilidad en el proceso, cuando el más difícil reducir el número de lote. Por
ejemplo la industria de procesos continuos se establecen tiempos como normalmente largos y es
muy costoso para el proceso por un cambio imprevisto. La gran confrontación es no dejarse sacudir
por las distintas características del proceso industrial (Sandra 1992). Ultimadamente sin embargo
con un ambiente de proceso de manufactura continuo, casi siempre partes discretas son
producidas, el concepto de lean manufacturing pueden ser aplicados a estos procesos cuando partes
discretas son producidas (Billescach, 1994). La idea es tomar esas prácticas que son usadas para
eliminar desperdicio en manufactura discreta y aplicar los limitantes que son comunes en el proceso
industrial

El flujo del proceso de producción se define como una apropiada producción con la minima
interrupción en el procesamiento actual en cualquier línea de producción o entre estaciones de
productos similares. El tiempo de espera es virtualmente eliminado por la integración del
movimiento del producto en la operación de los recursos que hacen el trabajo.

FLUJO CONTINUO

La preocupación acerca de la calidad de las piezas/material y la seguridad del funcionamiento del

proceso de las estaciones de trabajo, llevan a muchas plantas de manufactura a un proceso de lotes
(empuje).

Establecer programas en la manufactura resulta en órdenes de trabajo para las cantidades de piezas
o sub-ensambles. Entonces el producto es programado en lotes o sumas. Los materiales son
recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, basados en el programa predeterminado.

Estos mismos materiales, en la forma de su sub-ensamble se almacenan de nuevo. Si hay

defectuosos o las piezas no específicas son utilizadas u ocurren errores en ensamble, grandes
cantidades de piezas o sub-piezas son producidas y almacenadas, quizá por días o semanas. Si el
equipo de prueba no funciona bien, el resultado es el mismo, muchas de las piezas pueden ser
manufacturadas. Los lotes de procesos mantienen a la gente ocupada, pero impide la tarea de
resolver los problemas como ocurren, (o deben ser prevenidos antes de que ocurran).

Con el Flujo Continuo se elimina o minimiza el trabajo sin valor agregado. El personal en línea se da
cuenta pronto y debe encontrar la manera para rápidamente responder al mal funcionamiento y
restaurar las operaciones.

La preparación utiliza menos de todo lo comparado con la producción masiva menos de la mitad: el
esfuerzo humano, espacio, inversión en equipo, y mucho menos de la mitad del lugar para el
inventario.

La preparación de manufactura envuelve un principio de "mucho espacio no es bueno". La

comunicación uno a uno (frente a frente) junto con los trabajadores, y sin lugar para almacenar
inventario, es la regla. Un ahorro drástico en el costo refleja un proceso de producción mas enfocado
y menos manejo de materiales.

Este sistema acorta el tiempo entre el recibo de la orden y el envío del producto, y al mismo tiempo
reduce desperdicio en el proceso.

Las metas son continuamente declinar el costo, cero defectos y la interminable variedad de
producto.

3.6 CAMBIOS RAPIDOS DE FABRICACION (SMED)

El sistema (Single Minute Exchange of Die) SMED Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas
diseñadas para realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos.

“Es importante señalar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos para
todo tipo de preparaciones de máquinas, pero el SMED reduce dramáticamente los tiempos de
cambio y preparación en casi todos los casos. La reducción de los tiempos de estas operaciones
beneficia considerablemente a las empresas”

Antecedentes de SMED

El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno de las piedras
angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño (Esto significa que pueden
satisfacer las necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con rápidas
entregas sin los costos de stocks excesivos). Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo
Shingo, las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de
producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las
herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción, se hizo posible
reducir a su mínima expresión los niveles de inventario, volviendo más flexibles los proceso
productivos, reduciendo enormemente los costos e incrementando los niveles de productividad.
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de herramientas estadísticas,
métodos de análisis e investigación, sistemas para la resolución de problemas y, la creatividad
aplicada; generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos
productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de
preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. Esta nueva óptica o
forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los
procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas
las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio
en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time).

SMED como herramienta para reducir los tiempos de preparación.

Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo cuenta el efecto que
ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas específicas, los tiempos muertos de producción,
el tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados,
los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios, aumentar la
cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva. Tanto si se trata de
mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro, cómo
en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y
la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atención dada
la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes /
consumidores, como en la rentabilidad del negocio.

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló que
tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de herramientas, se han
dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de
mejora del propio método de cambio.

El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de cambios de
matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de
fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad,
o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de
los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de los costos. Esta técnica
está ampliamente validada y su implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de
las máquinas e instalaciones industriales.

En el pasado, muchas empresas lograron vivir por décadas fabricando siempre el mismo artículo,
en el mercado actual, hoy por hoy, demanda productos con un nivel de complejidad cada vez mayor,
y se ve caracterizado por lotes pequeños de producción, menor tiempo de respuesta y reducción de
costos. Es aquí donde SMED juega un papel muy importante, ya que permite hacer ajustes y cambios
de herramientas en tiempos que en el pasado se antojaban imposibles.

Los clientes tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de una misma parte, sino con
variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la confirmación del pedido hasta su entrega
debe ser cada vez más corto.

En cuestión de costos, los productores no pueden reducir sus precios bajo un esquema de guerra
de precios sin afectar o poner en riesgo la estabilidad del negocio. Por el contrario, se debe ofrecer
una disminución de precios con base en las reducciones en los costos de operación, sin alterar el
equilibro y el retorno de la inversión, peso por peso, de la compañía. Esto implica trabajar con mayor
productividad y fabricar productos al nivel más económico posible, sin afectar las especificaciones
ni estándares de diseño y producción.

Ahora bien, partiendo de que la flexibilidad de operación depende, en gran medida, de la capacidad
que tiene el sistema de producir, de una manera ágil y económica, productos y servicios en el menor
tiempo de respuesta posible, existen tres alternativas para lograrlo: Cantidad económica a
manufacturar, lote económico y SMED.

En la primera de ellas, para que el costo de producción disminuya, se debe elaborar una gran
cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el caso de la técnica del lote económico,
es necesario determinar el punto de equilibrio “económico” entre una corrida larga de producción
y los costos asociados, como el costo total de inventario y el costo total de set up.

La tercera y última alternativa, denominada SMED, reduce drásticamente el tiempo total de set up,
por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se vuelve mínimo. Bajo esta perspectiva, podemos
concluir que mientras el costo de preparación sea más bajo (tendiente a cero), la implicación de
cambios de trabajo no tendrá impacto en el sistema de operación; es por ello que al SMED se le
considera un factor de esencial competencia.

Las condiciones para implementar SMED Existe una serie de condiciones fundamentales a los
efectos de poder disminuir los tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:

1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución
de los tiempos de preparación.
 2. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos mediante la
capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costos
mediante la reducción en los tiempos de preparación.

3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de

disminuir radicalmente los tiempos de preparación.

4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios
para el análisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya
construidos, para pasar a crear sus propios métodos. Cada actividad, cada máquina, cada
instrumento, tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes, razón
por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a
los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de
preparación.

Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparación, cómo de proceso global
de la operación productiva, dado sus notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento
de plazos y niveles de satisfacción. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de
carácter estratégico.

Cambio de utillaje o herramienta en una máquina

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan por los operadores desde que se detiene la
máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad
del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo
correspondiente es el tiempo de cambio.

La misma gente que realiza el trabajo y los operadores que por vez primera se ven involucrados en
el proceso son los que en realidad encuentran soluciones simples, lógicas y alcanzables para reducir
el tiempo de paro en los equipos. Se buscan las oportunidades y se aplican remedios, generalmente
de bajo costo, que contribuyen a abreviar el proceso.

Un aspecto muy importante en esta reducción de tiempos es nunca sacrificar la seguridad personal
de los trabajadores, la seguridad de funcionamiento de la máquina ni la calidad del producto.
También se vuelve indispensable asegurar que todas las personas que han de participar en el set up,
y que por cierto deben incluir al menos un operador del equipo, reciban toda la información y
entrenamiento necesarios. Los casos se repiten una y otra vez, por lo tanto, es vital hacer énfasis en
la importancia de permanecer competitivos. El increíble poder de estas herramientas está a nuestro
alcance.

Aplicación de SMED

Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones debido al
cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los
beneficios que aporta esta herramienta son:

• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

• Reducir el tamaño del inventario.

• Reducir el tamaño de los lotes de producción.

• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción. Esta mejora
en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan sólo
existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los
cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que
al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.

Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la
siguiente forma:

• Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

• El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.

• Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de funcionamiento.

• Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está funcionando.

• Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.

• El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición. El SMED, asociado al

proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.

Herramientas a utilizar en SMED.

El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son utilizadas e
interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Además son necesarias tanto
disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de
observación y análisis, creatividad y voluntad de cambio.

Las herramientas son:

• Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones más pequeñas

• Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de actividades
descritas para un período determinado.

• Cursógrama / fluxograma: Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones secuenciales de

un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio.

• Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la carga de trabajo de un proceso.

• Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un proceso para el análisis y
mejora del mismo.

• Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la frecuencia para un conjunto

de causas ordenadas desde la más significativa hasta la menos significativa.
• Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del
proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el
camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del
proyecto.

• Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten

recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones
encaminadas a la mejora de los mismos.

• Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra, en forma de barras,
donde la altura o eje vertical es proporcional a los valores producidos, y la anchura o eje horizontal
a los intervalos o valores de la clasificación.

• Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más usuales a) media
aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el valor central. c) moda, el valor más frecuente.

• Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas,

relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

• Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del resultado u objetivo al
cual se quiere llegar, procede a analizar cuáles son los factores o causas de las cuales depende dicho
resultado.

• Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas que emplean símbolos gráficos para representar
los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o
etapas y su interacción.

• Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y métodos

con respecto al competidor más fuerte o aquellas compañías consideradas líderes. Cómo se dijo al
principio, no hay secretos, el único secreto está en la manera de combinar los componentes para
lograr los objetivos.

Funcionamiento de SMED

Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en
nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehículo en 15 minutos es
aceptable, sin embargo la elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha
llevado a los preparadores de Fórmula uno a hacer ese cambio en siete segundos. Como caso
genérico partiremos de la base de que con esta técnica puede reducirse el tiempo de cambio un
50% sin inversiones importantes. Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de
operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns:

• Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.

• Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha. El objetivo es analizar todas
estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a externas, estudiando
también la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversión posible. Una vez parada
la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es
estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer
rápidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del
proceso de mejora continua de la empresa.

La aplicación de sistemas de cambio rápido de herramienta se convierte en una técnica de carácter

obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de referencias.
Tradicionalmente el tamaño de los lotes ha sido el siguiente:

– Lote pequeño: 500 piezas o menos.

– Lote medio: 501-5000 piezas.

– Lote grande: Más de 5000 piezas.

Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor. En ocasiones se

produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los inventarios.

Metodología de aplicación de SMED

Etapas conceptuales

La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

ETAPAS ACTUACIÓN

1.-Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio

2.-Primera etapa Separar tareas internas y externas

3.-Segunda etapa Convertir tareas internas en externas

4.-Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas

1.- Etapa preliminar

Lo que no se conoce no se puede mejorar, si puede filmar el procedimiento hágalo, y se dará cuenta
del sinnúmero de movimientos inútiles, paseos, distracciones, etcétera, en que incurren los
operarios. Pueden tomar hasta 40 minutos buscando por toda la planta una llave Allen, otro tanto
localizando los tornillos en el almacén o hasta un troquel en los racks, afilando las piezas necesarias
o llenando formatos de calidad y producción.

Todo esto mientras el equipo permanece detenido esperando a que el operador se decida a
empezar el desmontaje de las herramientas usadas por el artículo anterior y el acoplamiento de las
que se necesitan para el que viene. Por ello en esta etapa se realiza un análisis detallado del proceso
inicial de cambio con las siguientes actividades:

• Registrar los tiempos de cambio:

- Conocer la media y la variabilidad.

- Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.

• Estudiar las condiciones actuales del cambio:

- Análisis con cronómetro.

- Entrevistas con operarios (y con el preparador).

- Grabar en vídeo.

- Mostrarlo después a los trabajadores.

- Sacar fotografías.

Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su estudio puede evitar
posteriores modificaciones del método al no haber descrito la dinámica de cambio inicial de forma
correcta.

Primera etapa: Separar las tareas internas y externas

En esta fase. Primero será necesario realizar un listado de las actividades secuenciales realizadas
durante el set up, para poder identificar cuáles son internas (realizadas durante un paro de máquina)
y externas (ejecutadas durante la operación normal de la máquina).

Se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo:

- Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la máquina
parada, pero se hace.

- Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas.

Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos necesarios para una
operación, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parámetros de la máquina, etc. A
partir de esa lista realizaremos una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las
condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.

Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas

La idea es que al tiempo en el cual el sistema no está produciendo, es decir, no agrega valor, se le
considera como desperdicio; por lo tanto, se requiere de su eliminación. En esta etapa es necesario
hacer una revisión minuciosa de las actividades internas, para poder hacer la conversión pertinente
y así ganar más tiempo productivo es decir, hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices,
punzones, etc, fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare se haga el
cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.

• Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado como interno.

• Prerreglaje de herramientas.
• Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de
preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total
de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la
nueva especificación requerida.

Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez
hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama
ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material).

Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez. Como muchos
ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes
precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por
lo que requiere espacios standar.

Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación, incluyendo

todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).

La optimización de las operaciones internas y externas restantes, aun las reducciones obtenidas en
las etapas previas pueden ser mejoradas. Esta labor es de alto nivel de detalle y, aunque también
requiere de mucha imaginación y del diseño de dispositivos y elementos de sujeción novedosos. De
hecho, la mayor parte de los equipos con los que se logra esta mejora se encuentran estandarizados
en el mercado.

En este paso, las mínimas actividades internas que quedan pueden ser aminoradas y las demás,
aunque sean externas, también pueden mejorar.
El SMED cambia el supuesto de que los cambios de útiles / preparaciones requieren mucho tiempo.
El concepto consiste en conocer las actividades de “Setup” interno y Set-up” Externo. Cuando los
cambios de útiles pueden hacerse rápidamente, se hacen si es necesario. Esto significa que las
empresas pueden producir en pequeños lotes, lo que tiene muchas ventajas:

Flexibilidad: las empresas pueden satisfacer cambiantes demandas de clientes sin necesidad de
mantener grandes stocks.

Entregas rápidas: la producción en pequeños lotes significa plazos de fabricación más cortos, y
menos tiempo de espera para los clientes. Productividad más elevada: tiempos de preparación y
cambios de útiles más cortos reducen los tiempos de parada de los equipos, lo que eleva las tasas
de productividad.

Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas más utilizadas por el
sistema SMED son:

• Implementación de operaciones en paralelo: Estas operaciones que necesitan más de un operario

ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operación que llevaba doce
minutos no será completada en seis, sino quizás en cuatro, gracias a los ahorros de movimiento que
se obtienen. El tema más importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad

• Utilización de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos
fijos en un sitio con un esfuerzo mínimo.

Todas estas etapas culminan en la elaboración de un procedimiento de cambio que pasa a formar
parte de la dinámica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de acuerdo al
siguiente esquema iterativo de trabajo:

1. Elegir la instalación sobre la que actuar.

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros).

3. Analizar el modo actual de cambio de herramienta. Filmar un cambio.

4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual. 5. Reunión del equipo de
trabajo para determinar mejoras en el cambio:

• Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.

• Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario al lado de máquina.

• Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.

• Facilitar útiles y herramientas que faciliten el cambio.

• Secuenciar mejor las órdenes de producción.

• Definir operaciones en paralelo.

• Simplificar al máximo los ajustes.

6. Definir un nuevo modo de cambio.

7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.

8. Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento.

9. Extender al resto de máquinas del mismo tipo. (Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de
cambio se puede ir acortando por fases).

3.7 CALIDAD CERO DEFECTOS / MECANISMOS POKA YOKE

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”

Los Poka-yokes fueron creados por el ingeniero japonés Shigeo Shingo, como una herramienta del
aseguramiento de la calidad. Para él, la principal fuente de defectos son los errores humanos, razón
por la cual se precisa de un control en la operación de transformación de los productos, haciendo
uso de elementos de detección (recursos de apoyo), como medida proactiva.

Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los procesos se materialicen
en defectos. Su principal ventaja consiste en que puede considerarse como un recurso de inspección
al 100% de las unidades del proceso, lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de forma
inmediata, incluso, dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida
correctiva.

La palabra Poka-yoke proviene de los términos japoneses:

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Acción de evitar

Su significado literal puede considerarse como "evitar errores inadvertidos"; sin embargo, por
muchos años se ha considerado como "mecanismo a prueba de tontos", una definición muy poco
ortodoxa.

En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser considerado como un

mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar la producción de una buena unidad todo el tiempo,
o simplemente un mecanismo libre de fallas, dependiendo del contexto.

La eliminación de defectos mediante el uso de Poka-yokes es parte fundamental del Lean

Manufacturing, ya que para esta filosofía es de vital importancia que ninguna operación envié
productos defectuosos a la operación siguiente, ya que se vería afectado el flujo continuo del
proceso. Así entonces, los Poka-yokes mejoran la calidad, reduciendo la tasa de defectos y
mejorando el OEE.
Ventajas de utilizar Poka-yokes

Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde las operaciones, pasando por los
procesos productivos o administrativos, servicios, inclusive en la experiencia del usuario o la
usabilidad de un producto. Dependiendo del contexto se pueden percibir las ventajas de su
implementación, algunas de las cuales son:

a) Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los operarios o para los
usuarios).
b) Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
c) Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
d) Evita accidentes causados por fallas humanas.
e) Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la memoria de las personas.
f) Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la cual los operarios del
proceso pueden contribuir significativamente en ella.
g) Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos de instalar, ensamblar
y usar.
h) Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los productos o la integridad de
las personas.

Tipos de Poka-yokes

Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas Stewart, clasifican a los
Poka-yokes de acuerdo a cuatro tipos:

a) Poka-Yokes Físicos

Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la prevención de
errores en operaciones y productos, mediante la identificación de inconsistencias de tipo físico.

b) Poka-Yokes Secuenciales

Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados para preservar un orden o
una secuencia en particular; es decir que el orden es importante en el proceso, y una omisión del
mismo consiste en un error. El siguiente ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una secuencia de
uso que restringe la operación de la máquina a menos de que el operario tenga sus manos en los
mandos de control, ¿el objetivo? La seguridad del operario.

c) Poka-Yokes De Agrupamiento

Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits prealistados, ya sea de
herramientas o de componentes, con el propósito de no olvidar ningún elemento que impida una
correcta operación.

d) Poka-Yokes De Información

Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al operador o al usuario en

tiempo real con información clara y sencilla que permita prevenir errores.
3.8 TRABAJO ESTANDARIZADO

En la organización Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente, procesos, materiales,
y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. Es la forma más eficiente de fabricar productos
o realizar actividades sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Los estándares de trabajo pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y
actividades de mejora continua.
Al dividir las tareas, es fácil identificar donde se tiene muda, para que los empleados tomen acciones
y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. Los estándares tienen un alto impacto en la calidad
de los productos y servicios.

Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:

1. Establecer equipos de mejora

2. Determinar el takt time Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día /
3. Determinar el tiempo de ciclo. Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o
parte de él.
4. Determinar la secuencia de trabajo
5. Determinar el estándar de actividades de la estación
6. Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar
7. Preparar una hoja de estándares
8. Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas

Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo, los métodos
totalmente estandarizados, documentados y visibles. El material está colocado siempre en el mismo
lugar.
Estándar de trabajo
Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por:
 Takt time
 Ergonomía
 Flujo de partes o actividades
 Procedimientos de mantenimiento
 Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea
específica.
Elementos de los estándares de trabajo operativos:
 Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time
 Secuencia de trabajo: para producir una actividad. Tomar, mover, sostener, etc. incluyen
tiempos, layout y tabla de capacidades.
 Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo
continuo.
 4.- PULL SYSTEM

4.1 CONCEPTOS DE JALAR Y EMPUJAR

Los conceptos de Push y Pull han dejado de ser exclusivos de los procesos de producción. Ahora,
pueden ser aplicados en distintos ámbitos de la gestión empresarial.

Las estrategias Push y Pull son utilizadas en ámbitos tan variados como el marketing, la logística y la
gestión de servicios. No obstante, en un inicio, fueron concebidas como sistemas de producción con
enfoques contrapuestos.

En el sistema Push (empujar), las empresas conciben la fabricación de los productos en función de
un pronóstico de la demanda o de un itinerario determinado de trabajo. El principal problema de
este sistema radica en que no siempre los pronósticos son correctos y a menudo se cae en una
sobreproducción, lo que a la larga conlleva a las empresas a desembolsar grandes sumas de dinero
de forma innecesaria.

Por otro lado, el sistema Pull (jalar) limita la producción en función a una necesidad del consumidor.
Cuando un producto es adquirido, se activan los mecanismos para reemplazarlo. Este sistema
permite a las empresas reducir costos en producción e inventarios, así como estructurar los
procedimientos de fabricación mediante el uso de carteles o tarjetas, las cuales ayudan a dividir el
proceso en fases determinadas y ordenadas de forma secuencial. En el sistema Pull, el enfoque
principal son los consumidores y sus necesidades. No obstante, si bien se trata de un modelo que
ofrece grandes ventajas, no produce los mismos resultados en todo tipo de empresas.

Actualmente, estos conceptos son utilizados en varios ámbitos de la actividad empresarial, como el
marketing. En este caso, una estrategia Push consiste en llevar a cabo acciones destinadas a generar
audiencia para una marca determinada. La publicidad se enfoca en un público masivo. Esto no
ocurre en una estrategia Pull, donde la comunicación se realiza directamente al target o público
objetivo de la marca.

4.2 FLUJO CONTINUO

Es una estrategia de fabricación que produce una parte a través de un justo a tiempo y el enfoque
de la producción Kanban, y exige un examen en curso y los esfuerzos de mejora que en última
instancia, requiere la integración de todos los elementos del sistema de producción. El objetivo es
una línea de producción equilibradas con un desperdicio mínimo, al menor costo posible, en el
tiempo y la producción libre de defectos.

Esta estrategia se aplica normalmente en la fabricación discreta como un intento de manejar los
volúmenes de producción que comprende unidades discretas de producto en un flujo que es más
natural en el proceso de fabricación. El hecho básico es que en la mayoría de los casos, las unidades
discretas de un producto sólido no puede ser manejado de la misma manera como cantidades
continuas de líquidos, gases o polvos.
Fabricación discreta es más probable que se realiza en lotes de unidades de producto que se dirigen
de un proceso a la fábrica. Cada proceso puede aportar un valor añadido a la mezcla durante un
tiempo de ejecución o tiempo de trabajo. Generalmente hay algo de tiempo de espera para el
proceso en una cola de medio tiempo o tiempo de espera. Cuanto mayor sea el lote, el más largo
cada unidad tiene que esperar a que el resto de los lotes que se completó, antes de que pueda
seguir adelante con el proceso siguiente. Esta cola de tiempo es un residuo, Muda (término
japonés), y representa el tiempo perdido que no es un valor añadido a los ojos del cliente. Este tipo
de residuos es uno de los elementos más importantes dirigidos a la reducción y eliminación en la
manufactura esbelta.

Reducir el tamaño del lote de fabricación discreta, por lo tanto, es un objetivo deseable, ya que
mejora la velocidad de respuesta al cliente, al tiempo que mejora la proporción de valor añadido al
trabajo que no agrega valor. Sin embargo, debe ser equilibrada con la capacidad finita de los
recursos en los procesos de valor añadido. La capacidad es consumida por el cambio cuando un
proceso es necesario para realizar el trabajo en una parte diferente o modelo de producto que el
anterior. Tiempo empleado en el cambio también es considerado como residuo, y se reduce la
cantidad de capacidad de recursos que está disponible para realizar el trabajo de valor añadido. [1]
La reducción de tamaño de los lotes también puede aumentar el tiempo de manipulación, el riesgo
y la complejidad en la planificación y control de la producción.

El objetivo es alcanzar el paradigma de una sola pieza del flujo en una sola unidad discreta de los
flujos de producto de un proceso a otro. En efecto, la cantidad de lote es uno. Si no hay ningún
cambio en parte o modelo de producto, a continuación, este objetivo tiene que ser equilibrado
contra el tiempo adicional de manejo, y los centros de trabajo que llevan a cabo el proceso por lo
general se tienen que arreglar en las proximidades de uno al otro en una línea de flujo . Esto es a
menudo una característica de la manufactura de flujo continuo y la mayoría de los trabajos de
montaje manual se realiza de esta manera en la fábrica moderna.

Si hay un cambio en una parte o modelo de producto, el ingeniero de proceso debe considerar
también para equilibrar el tiempo de cambio con el tiempo de ejecución. Si el tiempo de cambio es
largo, ya que podría ser en una máquina, la reducción del tamaño del lote es generalmente
precedido por las técnicas de reducción de configuración, como Exchange solo minuto de morir.

Una metodología para la fabricación de flujo continuo es la tecnología de flujo de demanda, que
combina los principios de flujo continuo y la fabricación de la demanda. La planificación de la
producción y el control está vinculado a una señal de atracción que se desencadena a partir de un
pedido del cliente o el consumo de las existencias de productos terminados. Una señal de tirar
También puede vincular un proceso al corriente abajo, y sincronizar el flujo a la demanda del
cliente.

4.3 LEAD TIME

Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente

Tipos de Lead Time (LT):

  El LT de cadena de suministros
 Manufacturing LT o Production LT

Lead time de cadena suministro:

El lead time es una variable que es usada en otras áreas fuera de producción, por ejemplo el lead
time es mencionado para la planeación de productos, cuando se planea por punto de re-orden este
considera el tiempo de producción y entrega (Lead time) para determinar el inventario de seguridad
necesario y cantidad a ordenar a producción. El lead time es también usado en departamento de
logística para analizar el tiempo promedio transcurrido de los productos y poder pronosticar fechas
de llegada.

Tipos de Lead time más usados en cadena de suministros:

- Order Lead Time.- Tiempo desde que se reciben los pedidos de clientes hasta la entrega
del pedido al cliente.
- Order Handling Time.- Tiempo desde que se reciben las ordenes de los clientes hasta la
que la venta es realizada.
- Delivery Lead Time.- Tiempo desde que termina la producción hasta que la orden es
entregada al cliente.

Manufacturing Lead time o Production Lead time:

Este indicador de Productión lead Time, es el tiempo que un producto requiere para ser producido.
Puede decirse que desde que genera la orden de fabricación hasta que esté terminado. Esta métrica
contempla tiempo de actividades sin valor agregado como por ejemplo tiempo que estuvo en
inventario en proceso.

¿Cómo medimos el Manufacturing Lead Time para el lean process?

Para medir recomendamos hacerlo en forma diaria sacando un promedio de fabricación de todos
los productos. De esta forma tendrás una referencia y podrás tomar acciones en el día a día.

El segundo paso que hicimos fue descomponerlo por área dándonos cuenta que el tiempo de espera
de los productos (trabajo en proceso o WIP) era el mayor tiempo de valor no agregado, por lo que
requerimos hacer modificaciones a los reportes para observar el tiempo de duración de los
inventarios en proceso y además debimos hacer sentir al personal la urgencia y la importancia de
productos respetando el FIFO (firs in. first out) o también llamado PEPS (primero en entrar primero
en salir)

Como tercer paso luego de mejorar el WIP (work in process) fue modificar los subprocesos mediante
herramientas de lean con equipo kaizen para mejorar la capacidad y así reducir el Lead time.

Importancia de Lead time en Lean process

Repasemos el lean process brevemente, el cual es un método para identificar actividades que
agregan valor y además la eliminación de desperdicios en nuestros procesos ya sea de manufactura
o de servicio. Si deseamos tener un lean process en nuestra organización debemos contar con
métricas desde el inicio para ir mejorando. El Lead Time es primordial para nuestro éxito, ya que si
reducimos el lead time, obtendremos rapidez para realizar los productos y lograremos una mejora
en el nivel de servicio.

TIPOS DE KANBAN

Kanban de Producción

 Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior.

 Es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a
cero. Para su aplicación en líneas de producción, la tarjeta debería estar puesta delante de
la primera pieza de trabajo.
 El Kanban de Producción puede ser usado acumulando las tarjetas en una caja, de manera
de comenzar la producción cuando se haya recolectado una cierta cantidad de tarjetas.

Kanban Señalador

 Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles máximos y mínimos de partes
o materiales de producción, sólo con una tarjeta.
 Es una especie de señal para especificar el lote de fabricación. Este Kanban acompaña a la
caja que contiene el lote. Cuando los pedidos retirados llegan a la posición señalada por el
Kanban (como el punto de reorden), habrá que poner en marcha la orden de producción en
el proceso anterior.

Kanban de Transporte entre Procesos

 Especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.

 Esta tarjeta debe ser utilizada para retirar de la estación de trabajo anterior los elementos
necesarios para fabricar los productos en el proceso posterior.

Kanban de Proveedores

 Es utilizado para realizar pedidos a un proveedor y contiene instrucciones a seguir para

entregar las piezas o materiales.

4.5 SEIS REGLAS DE PULL TIME

Cómo todo en la vida, es necesario tener algunas reglas. A continuación podemos ver una serie de
reglas que nos marcarán las pautas de avance de las distintas tareas.

 Regla 1:

El proceso posterior recogerá del anterior los procesos necesarios en las cantidades precisas del
lugar y momento oportuno.
  Regla 2:

El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso
siguiente.

 Regla 3:

Los productos/procesos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

 Regla 4:

El número de Kanban debe minimizarse.

Tener en cuenta que el lead time es el tiempo de retraso.

 Regla 5:

El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.

 Regla 6:

Equilibrar la producción. Hay que tener en cuenta los componentes básicos del sistema kanban:

- Equilibrio, sincronización y flujo.

- Calidad: “hacerlo bien desde el principio”.
- Participación de los empleados.

Ejemplo de Pull system:

El sistema Pull es diferente en varios aspectos, por ejemplo:

El sistema incentiva en fabricar los productos únicamente requeridos y en la cantidad justa para la
siguiente etapa de manufactura.

Pull system no utiliza una demanda para su producción, utiliza el mismo pedido del cliente para
saber que producir. Por ende podemos decir que las ordenes nos dice cuanto producir y que
producir.

Un ejemplo de pull system podemos ver como se crean las hamburguesas en McDonald.
Anteriormente se utilizaba sistema push y se observaba inventario de hamburguesas listas para
consumo, por ende su mayor problema era cuando el cliente cambiaba un ingrediente y debían
hacerlo esperar. Actualmente todo esto cambió con pull system al no haber inventarios y ahora
puedes variar el producto como quieras dándole al cliente una mayor satisfacción.
5.8 SISTEMA TRADICIONAL Y SISTEMA KANBAN

Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar

información entre los diferentes operarios y sistemas de una línea de producción, de una empresa,
o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando
errores producidos por falta de información.

El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos mientras
son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse o qué
características tiene.

Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé
información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayoría de grandes empresas industriales y logísticas se han automatizado

los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras
o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los
localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.

¿QUE CON SEGUIMOS CON ESTA FORMA DE TRABAJAR?

¿COMO EMPEZAMOS?