CÓMO COMPARAR SIX SIGMA, LEAN Y LA TEORÍA DE LAS

RESTRICCIONES

Dentro de la comunidad de negocios americana, una multitud de campeones

de mejora de procesos compiten por la atención del liderazgo. Cada campeón
aboga por la adopción de su metodología de mejora en su organización. Casi
todos alegan que si adopta sus herramientas específicas o sigue Una forma
específica de pensar, todos sus problemas de negocio serán resueltos.
Después de escuchar a varios campeones que defienden su metodología
especial, ¿cómo elige cuál será la mejor para su situación? ¿Qué metodología
se ajusta a la cultura de su organización? Muchas metodologías de mejora de
procesos parecen entrar en conflicto entre sí o al menos restan importancia a la
contribución de otras metodologías. Este montaje de herramientas y filosofías
crea la ilusión de estrategias conflictivas. En este artículo, discutiré los
conceptos básicos de las tres metodologías de mejora y presentaré un modelo
para ayudarlo a comprender sus conceptos y efectos y similitudes y diferencias.
La tabla 1 describe La esencia de cada metodología.

SIX SIGMA

Six Sigma afirma que centrarse en la reducción de la variación resolverá los

problemas de los procesos y los negocios. Mediante el uso de un conjunto de
herramientas estadísticas para comprender la fluctuación de un proceso, la
gerencia puede comenzar a predecir el resultado esperado de ese proceso. Si
el resultado no es satisfactorio, se pueden usar herramientas asociadas para
comprender mejor los elementos que influyen en ese proceso.

A través de una metodología de investigación rígida y estructurada, los

elementos del proceso se entienden más completamente. El supuesto es que
el resultado de todo el proceso se mejorará al reducir la variación de múltiples
elementos. Six Sigma incluye cinco pasos: definir, medir, analizar, mejorar y
controlar (comúnmente conocido como DMAIC):
• Definir. Los practicantes comienzan definiendo el proceso. Preguntan
quiénes son los clientes y cuáles son sus problemas. Identifican las
características clave importantes para el cliente junto con los procesos que
respaldan esas características clave. Luego identifican las condiciones de
salida existentes junto con los elementos del proceso.

• Medida. A continuación, el enfoque está en medir el proceso. Las

características clave se categorizan, los sistemas de medición se verifican y los
datos se recopilan.

• Analizar. Una vez recopilados los datos, se analizan. La intención es convertir

los datos sin procesar en información que proporcione información sobre el
proceso. Estas ideas incluyen la identificación de las causas fundamentales y
más importantes de los defectos o problemas.

• Mejorar. El cuarto paso es mejorar el proceso. Se desarrollan soluciones al

problema y se realizan cambios en el proceso. Resultados del proceso

Se observan cambios en las medidas. En este paso, la empresa puede juzgar

si los cambios son beneficiosos o si es necesario otro conjunto de cambios.

• Control. Si el proceso se está realizando en un nivel deseado y predecible, se

pone bajo control. Este último paso es la parte sostenida de la metodología Six
Sigma. El proceso es monitoreado para asegurar que no ocurran cambios
inesperados.

Centrarse en el área principal de reducción de la variación también produce

otros efectos secundarios. Se mejora la calidad. La investigación de procesos
produce la reevaluación del estado de valor agregado de muchos elementos.
Algunos elementos son modificados, mientras que otros son discontinuados.
Los elementos son refinados y mejorados. Se reducen los errores y las
oportunidades de errores.

Algunos elementos descubiertos durante la investigación de Six Sigma

restringen el flujo de productos o servicios a través del sistema. El flujo se
define como el tiempo desde la entrada de la materia prima hasta la salida de
un artículo vendible. La mejora de un proceso que restringía los resultados de
flujo en una variación reducida, mejor calidad y mejora en el volumen de la
salida del proceso. Por lo tanto, la organización tiene menos dinero atado en el
inventario en proceso. El tiempo que transcurre desde que se paga el material
de entrada hasta que se obtiene una ganancia se reduce, y la organización
puede responder a las necesidades del cliente con mayor rapidez.
Six Sigma se funda en dos suposiciones principales. Primero, las personas en
una organización comprenden y aprecian el hecho de que los números pueden
representar características y características de un proceso. Aprecian que se
puede utilizar una comprensión más profunda de los datos y el análisis de
datos para producir mejoras, y las representaciones gráficas de los datos
pueden proporcionar perspectivas nuevas y diferentes del proceso. Los tipos
analíticos, como los ingenieros y los científicos, generalmente respetan este
enfoque.

Otro supuesto es que a través de la reducción de la variación de todos los

procesos, se mejorará el rendimiento general de la organización. Pero si bien
es difícil argumentar en contra de la mejora, la realidad económica de las
empresas es que queremos la mayor mejora para la menor inversión. Mejorar
todos los procesos individuales de una organización podría tener un efecto
perjudicial en la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades del
cliente y proporcionar productos y servicios en el momento adecuado al menor
costo. Los ahorros realizados en el sistema pueden ser menores que el costo
de todas las mejoras. Entonces, una organización que mejora las cosas solo
porque puede estar mejorando las cosas equivocadas para el negocio.

LEAN THINKING

El pensamiento magro a veces se llama manufactura esbelta, el sistema de

producción de Toyota u otros nombres. “Lean” se centra en la eliminación de
residuos, que se define como algo que no es necesario para producir el
producto o servicio.

Una medida común es el tiempo de toque: la cantidad de tiempo que el

trabajador está trabajando o tocando el producto. Con frecuencia, el enfoque
de Lean se manifiesta en un énfasis en el flujo.

Hay cinco pasos esenciales en lean:

1. Identifica qué características crean valor.

2. Identificar la secuencia de actividades llamada el flujo de valor.
3. Hacer que las actividades fluyan.
4. Deje que el cliente tire del producto o servicio a través del proceso.
5. Perfeccionar el proceso.
Identificar el valor: La determinación de qué características crean valor en el
producto se realiza desde el punto de vista interno y externo del cliente. El valor
se expresa en términos de cómo el producto específico satisface las
necesidades del cliente, a un precio específico, en un momento específico. Se
evalúan productos o servicios específicos en los que las características
agregan valor. La determinación del valor puede ser desde la perspectiva del
cliente final o un proceso posterior.

Identificar el flujo de valor: Una vez que se identifica el valor, se identifican

las actividades que aportan valor. La secuencia completa de actividades se
denomina flujo de valor. Luego, se determina si las actividades que no aportan
valor al producto o servicio son necesarias. Las operaciones necesarias se
definen como un requisito previo para otras actividades de valor agregado o
una parte esencial del negocio. Un ejemplo de un proceso sin valor agregado
pero necesario es la nómina. Después de todo, la gente necesita ser pagada.
Finalmente, el impacto necesario que las actividades sin valor agregado tienen
en el proceso se reduce al mínimo. Todas las demás actividades sin valor
agregado se eliminan del proceso.

Mejorar el flujo. Una vez que se identifican las actividades de valor agregado y
las actividades necesarias que no son de valor, los esfuerzos de mejora se
dirigen a hacer que las actividades fluyan. El flujo es el movimiento
ininterrumpido de producto o servicio a través del sistema al cliente. Los
principales inhibidores del flujo son el trabajo en cola, procesamiento por lotes y
transporte. Estos buffers ralentizan el tiempo desde la iniciación del producto o
servicio hasta la entrega. Los buffers también atan el dinero que se puede usar
en otros lugares de la organización y cubren los efectos de las restricciones del
sistema y otras actividades desperdiciadas.

Permitir que el cliente tire. Una vez que se eliminan los desechos y se
establece el flujo, los esfuerzos se centran en permitir que el cliente extraiga el
producto o servicio a través del proceso. La empresa debe hacer que el
proceso responda a la provisión del producto o servicio solo cuando el cliente lo
necesita, no antes, ni después.
Trabajar hacia la perfección. Este esfuerzo es el intento repetido y constante
de eliminar la actividad sin valor, mejorar el flujo y satisfacer las necesidades
de entrega del cliente.
Mientras que Lean se enfoca en eliminar los desperdicios y mejorar el flujo,
también tiene algunos efectos secundarios. Se mejora la calidad. El producto
pasa menos tiempo en el proceso, lo que reduce las posibilidades de daños u
obsolescencia. La simplificación de los procesos da como resultado la
reducción de la variación. A medida que la empresa observa todas las
actividades en la cadena de valor, se elimina la restricción del sistema y se
mejora el rendimiento.
La metodología lean también hace algunas suposiciones:
• Las personas valoran el efecto visual del flujo.
• El desperdicio es la principal restricción a la rentabilidad.
• Muchas pequeñas mejoras en la sucesión rápida son más beneficiosas que
un estudio analítico.
• Los efectos de la interacción del proceso se resolverán mediante refinamiento
de la cadena de valor.
Las personas en operaciones aprecian este enfoque. Lean involucra a muchas
personas en el flujo de valor. La transición al pensamiento fluido causa
enormes cambios en la forma en que las personas perciben sus roles en la
organización y sus relaciones con el producto.

THEORY OF CONSTRAINTS (TOC) / TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

(TOC)
TOC se centra en la mejora del sistema. Un sistema se define como una serie
de procesos interdependientes. Una analogía para un sistema es la cadena: un
grupo de enlaces interdependientes que trabajan juntos hacia el objetivo
general. La restricción es un eslabón débil.
El rendimiento de toda la cadena está limitado por la fuerza del eslabón más
débil. En los procesos de fabricación, TOC.se concentra en el proceso que
reduce la velocidad del producto a través del sistema.
TOC consta de cinco pasos:
1. Identificar la restricción.
2. Aprovechar la restricción.
3. Subordinar otros procesos a la restricción.
4. Elevar la restricción.
5. Repita el ciclo.
Identificar. La restricción se identifica a través de varios métodos. La cantidad
de trabajo en cola antes de una operación de proceso es un indicador clásico.
Otro ejemplo es donde los productos se procesan en lotes.

Explotar. Una vez que se identifica la restricción, el proceso se mejora o se

respalda para lograr su máxima capacidad sin importantes actualizaciones o
cambios costosos. En otras palabras, la restricción es explotada.

Subordinar. Cuando el proceso de restricción funciona a su máxima

capacidad, las velocidades de otros procesos subordinados se ajustan a la
velocidad o capacidad de la restricción. Algunos procesos sacrificarán la
productividad individual en beneficio de todo el sistema. Los procesos
subordinados generalmente se encuentran antes de la restricción en el flujo de
valor. Los procesos posteriores a la restricción no son una preocupación
importante: probablemente ya están produciendo bajo capacidad porque tienen
que esperar en el proceso de restricción.

Elevar. Si la salida del sistema en general no es satisfactoria, mejora adicional

es requerido. La compañía ahora puede contemplar cambios importantes en la
restricción. Los cambios pueden incluir mejoras de capital, reorganizaciones u
otros gastos importantes de tiempo o dinero. Esto se llama elevar la restricción
o tomar la acción que sea necesaria para eliminarla.

Repetir. Una vez que se rompe la primera restricción, otra parte de la cadena
del sistema o proceso se convierte en la nueva restricción. Ahora es el
momento de repetir el ciclo de mejora. El rendimiento de todo el sistema se
reevalúa buscando el nuevo proceso de restricción, explotando el proceso,
subordinando y elevando.
Al centrarse en las restricciones, esta metodología produce efectos positivos en
el tiempo de flujo del producto o servicio a través del sistema. La reducción de
los residuos en la restricción aumenta el rendimiento y mejora el tiempo de
rendimiento. Cuando se mejora la restricción, se reduce la variación y se
mejora la calidad.
El enfoque de restricción no requiere un conocimiento íntimo del análisis de
datos o que una gran cantidad de personas entiendan los elementos del
sistema. La comprensión por parte de unas pocas personas con el poder de
cambiar las cosas es todo lo que se necesita. El esfuerzo puede ser localizado
con la mínima participación de la fuerza laboral.
TOC supera una crítica de la mayoría de los programas de mejora de procesos:
que muchos programas utilizan un enfoque de mejora masivo y de talla única.
Con el enfoque masivo, una compañía espera que al refinar y mejorar cada
proceso de forma individual e independiente para obtener el máximo
rendimiento, la salida del sistema completo mejore.
La metodología TOC opera bajo varios supuestos:
• Como en el caso de Lean, la organización valora la velocidad a la que su
producto o servicio viaja a través del sistema. La velocidad y el volumen son los
principales determinantes del éxito.
• Los procesos actuales son esenciales para producir el resultado deseado.
• El diseño del producto o servicio es estable.
Los trabajadores de valor agregado no necesitan tener un conocimiento
profundo de esta metodología de mejora. Las sugerencias de la fuerza laboral
no se consideran vitales para la implementación exitosa de la teoría de las
restricciones. Las organizaciones con estructura jerárquica y conocimiento
centralizado valoran este enfoque.
COMPARANDO LOS TRES MÉTODOS
Hay algunos puntos en común y críticas generales de todos los modelos de
mejora. Además, todas las teorías y metodologías de mejora de procesos
hacen algunas de las mismas suposiciones. Los puntos principales de cada
metodología se resumen en la Tabla 2.

Las metodologías de mejora comienzan tomando la configuración del producto

o servicio a su valor nominal y mejorando los procesos o el sistema. Ellos
asumen lo siguiente:
• El diseño del producto o servicio es esencialmente correcto.
• El diseño del producto o servicio es el más económico.
• Las necesidades del cliente están satisfechas con ese diseño.
• La configuración actual del producto cumple con los requisitos funcionales del
mercado y del cliente.
• La estructura de gestión apoya y nutre el cambio.
Estas suposiciones pueden no ser válidas y requerir exploración.

Después de un extenso refinamiento de los procesos o sistemas existentes,

muchas metodologías de mejora comienzan a considerar el diseño del
producto o servicio. Sin embargo, cada uno ve el diseño a través de su teoría y
herramientas.
El despliegue de la función de calidad y la administración de valor son dos
técnicas que se utilizan para ayudar a conectar el diseño del producto o
servicio a las necesidades del cliente. Ambos reúnen marketing, finanzas,
operaciones, diseño, clientes y proveedores para explorar sistemáticamente
cómo el producto cumple la función que el cliente necesita.

Una parte interesante de esta investigación es que el costo puede estar

asociado con la función. Cuando el marketing y los clientes conocen el costo de
las características específicas, toman decisiones informadas sobre la
configuración del producto o servicio.

LOS PRINCIPALES OBSTÁCULOS PARA LA MEJORA

Existen importantes obstáculos a las metodologías de mejora:
• Abordan la teoría de la gestión como una cuestión secundaria o terciaria.
• No abordan políticas, ya sean formales o informales.
• No abordan cómo se miden y recompensan los gerentes por las mejoras de
los procesos.
• No abordan la teoría general de la gestión utilizada por la organización.
• No abordan los valores de la organización.
En cualquier organización, muchas actividades están impulsadas por políticas
cuyo propósito se ha perdido en el tiempo. Todos los programas de cambio
desafían las formas existentes de hacer las cosas. Esto requiere preguntarse a
qué sirve una política específica y si ese propósito sigue siendo válido en el
entorno actual.
Una técnica para evaluar la teoría de la administración de una organización es
buscar los supuestos subyacentes que respaldan cada política. Un desafío de
suposiciones proporciona un punto de partida para determinar si la política
actual todavía está respaldando algo de valor en la actualidad.
Las teorías de gestión de W. Edwards Deming pueden ayudar a las
organizaciones a desafiar las prácticas y suposiciones de gestión actuales, no
sugiriendo mejoras incrementales sino apuntando a una nueva forma de
administrar. A través de esta línea de estudio, los líderes logran una mayor
comprensión de la forma en que pueden influir en el bienestar social y
económico de su organización.
Debajo de una teoría de la gestión hay un sistema de valores organizacionales.
¿El propósito de la organización es únicamente aumentar la riqueza de los
accionistas? ¿O es la existencia de la organización en beneficio de la sociedad,
la nación o algún otro grupo? No se deje atrapar en la trampa de pensar que el
único propósito de una organización es ganar dinero. El dinero, o la ganancia,
es el resultado de una buena gestión para satisfacer una necesidad social.
Además, tenga en cuenta que algunas organizaciones se crean para no
obtener un beneficio.

Los problemas de la teoría de la gestión y la ética y los valores de la

organización están más allá del alcance de este artículo, pero se han planteado
para apuntar a otras áreas que necesitan consideración al analizar programas
de mejora de procesos o sistemas.
Los campeones de cada uno de estos métodos dicen que pueden superar
estos inconvenientes porque la implementación de su metodología particular y
el enfoque en sus herramientas, métodos y teorías permitirán que surja una
mejor teoría de la gestión y la estrategia empresarial.

COMO ESCOGER
Para ayudar a resolver los conflictos aparentes de diferentes programas de
mejora, use un modelo que identifique una jerarquía de relaciones de causa y
efecto.
En primer lugar, identificar la teoría primaria. ¿Cuál es el énfasis central del
programa o metodología? Este énfasis central suele ser unas pocas palabras o
una frase corta: Six Sigma es reducción de variación, lean es reducción de
desperdicios y TOC es reducción de restricciones.
Luego identifique la relación entre la teoría primaria y el enfoque principal de
las herramientas y la metodología. Esta relación indica cómo la teoría primaria
se manifiesta en resultados tangibles, lo que yo llamo el efecto primario. Este
es un tipo de relación si / entonces:
• Para Six Sigma: "Si nos centramos en reducir la variación, tendremos una
salida de proceso más uniforme".
• Para lean: "Si nos centramos en la eliminación de desechos, el tiempo de flujo
mejorará".
• Para TOC: "Si nos centramos en las restricciones, el volumen de rendimiento
mejorará".
El siguiente al último nivel del modelo en la Tabla 2 (p. 77) identifica los efectos
secundarios. Los efectos secundarios se pueden describir utilizando una
declaración de tipo si / teoría y de efecto primario / resultados. Si bien la
relación entre la teoría primaria y el efecto primario suele ser de uno a uno, los
efectos secundarios son de varios a muchos, que incluyen:
• Para Six Sigma, enfóquese en reducir la variación y lograr un proceso
uniforme que resulte en menos desperdicio, menos tiempo de procesamiento y
menos inventario.
• Para un pensamiento ágil, centrarse en el desperdicio y en el tiempo de flujo
se traduce en menos variación, producción uniforme y menos inventario.
• Para TOC, concéntrese en las restricciones y en el aumento del rendimiento
en menos inventario y en un sistema de contabilidad diferente.
Cada metodología de mejora parece estar conduciendo hacia herramientas y
conceptos comunes. Sin embargo, diferentes metodologías comienzan el viaje
desde diferentes perspectivas. En el nivel de efectos secundarios del modelo,
los resultados de cada metodología comienzan a parecer similares. Muchos de
los efectos secundarios de una metodología se parecen al efecto primario o al
enfoque de otra metodología.

Cada metodología de mejora parece estar conduciendo hacia herramientas y

conceptos comunes. Sin embargo, diferentes metodologías comienzan el viaje
desde diferentes perspectivas. En el nivel de efectos secundarios del modelo,
los resultados de cada metodología comienzan a parecer similares. Muchos de
los efectos secundarios de una metodología se parecen al efecto primario o al
enfoque de otra metodología.

Extendiendo la filosofía fundamental a través de los efectos primarios,

secundarios y terciarios de cada metodología, puede concluir que cada método
se esfuerza por lograr resultados similares. Incluso a lo largo del viaje, cada
metodología incorpora los efectos primarios de otros programas de mejora.
¿Podemos inferir que después de un tiempo y esfuerzo extensos en la
implementación de una metodología única, el resultado final será similar sin
importar qué camino tomemos? ¿Dónde nos deja eso? Como gerente, ¿cómo
selecciona una metodología o programa de mejora para superar sus
obstáculos?
La selección de una metodología de mejora de procesos depende de la cultura
de su organización. Si muchos programas populares parecen terminar en el
mismo lugar que abordan los mismos problemas después de varios años de
uso, el principal problema que queda por explorar es la velocidad con la que se
aceptará un método en una organización:
• Si su organización valora los estudios analíticos y las relaciones de datos,
gráficos y análisis, Six Sigma es un programa perfecto para comenzar.
• Si su organización valora el cambio visual y el tiempo actual, entonces el
pensamiento lean podría ser el camino a seguir.
• Si su organización valora un enfoque de sistemas donde no se desea la
participación total y si valora la separación entre el trabajador y la gerencia,
entonces el TOC podría ser una buena manera de comenzar.

Cada vez más organizaciones intentan determinar qué método de mejora

funcionará mejor y se ajustará mejor a su cultura. Cuando está trabajando con
los reclamos aparentemente conflictivos de los programas de mejora del
rendimiento, mi consejo es que se concentre en los efectos primarios y
secundarios de sus filosofías. Una vez que se identifican los valores de un
programa de mejora específico, la comparación de esos valores con los valores
de la organización puede hacer que el método de selección sea más fácil, si no
obvio.
Nunca dejes de aprender. Cada metodología de mejora aporta conceptos,
ideas y técnicas valiosas a su organización. Su desafío es utilizar las fortalezas
que posee la metodología para ayudar a mejorar su organización.

BIBLIOGRAFÍA
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