UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

KATARINE LARA SILVA DE SOUZA

APLICAÇÃO DO MÉTODO FMEA NO RESTAURANTE SUPERPERTO

GOURMET

NATAL
2014
 KATARINE LARA SILVA DE SOUZA

APLICAÇÃO DO MÉTODO FMEA NO RESTAURANTE SUPERPERTO GOURMET

Trabalho de conclusão de curso

apresentado à Coordenação do Curso de
Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, como requisito parcial da obtenção
do Título de Bacharel em Administração.

Orientador: Carlos Alberto Freire

Medeiros, Ph.D.

NATAL
2014
 Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Souza, Katarine Lara Silva de.

Aplicação do método FMEA no Restaurante Superperto Gourmet/
Katarine Lara Silva de Souza. – Natal, RN, 2014.
82f.

Orientador: Prof. Ph. D. Carlos Alberto Freire Medeiros.

Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
de Ciências Administrativas.

1. Administração – Monografia. 2. Qualidade nos serviços –

Monografia. 3. Serviço ao consumidor – Monografia. I. Medeiros, Carlos
Alberto Freire. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/BS/CCSA CDU 658.818

 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

APLICAÇÃO DO MÉTODO FMEA NO RESTAURANTE SUPERPERTO GOURMET

KATARINE LARA SILVA DE SOUZA

Monografia apresentada e aprovada em 09 de Junho de 2014, pela banca

examinadora composta pelos seguintes membros:

______________________________________
Ph.D Carlos Alberto Freire Medeiros - UFRN
Orientador

______________________________________
Prof. M.Sc - Antônio Carlos Ferreira - UFRN
Examinador

______________________________________
Prof. Leandro Trigueiro Fernandes- UFRN
Examinador

Natal, 09 de Junho de 2014.

Dedico este trabalho aos meus queridos pais,
Sandra de Souza Nóbrega de Assis e José Antônio
de Assis, cuja presença e força jamais deixaram-me
desistir de alcançar meus objetivos. Que plantaram a
semente da busca do conhecimento e não mediram
esforços para que eu realizasse meus sonhos e
viesse alcançar todo o sucesso, pois sempre
dedicaram amor e confiança para comigo.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, porque Sua Palavra mais uma vez se cumpriu e se fez verdadeira em
minha vida.
Aos meus familiares por estarem junto a mim em todos os grandes momentos
de minha vida.. De forma presente, apoiando-me e enriquecendo-me com sábios
conselhos. Em especial aos meus pais Sandra e José Antônio, minha querida avó
Francisca, meu namorado, e meu tio Hilton os quais se fizeram mais presentes e
partilharam este momento tão importante de minha vida, lembrando-me sempre de
jamais desistir de meus objetivos.
Ao meu Professor Orientador Carlos Alberto Freire Medeiros, pela paciência,
dedicação ao me orientar, visto que sua contribuição foi de suma importância para a
realização deste trabalho.
À todos os meus professores do curso de Administração da UFRN, que se
fizeram presentes e de alguma forma me ajudaram a alcançar este sonho,
lembrando-me sempre de meu potencial.
Aos amigos que sempre me incentivaram com tamanho companheirismo em
todos os momentos.
Agradecimento a todas as pessoas que, de uma forma direta ou indireta,
através de um simples sorriso, ou mesmo um bom dia, a troca de informações e
discussões, contribuíram com o enriquecimento deste trabalho.
Podemos escolher recuar em direção à
segurança ou avançar em direção ao
crescimento. A opção pelo crescimento tem que
ser feita repetidas vezes. E o medo tem que ser
superado a cada momento.

Abraham Maslow
 RESUMO

Com um mercado extremamente competitivo e com clientes cada vez mais exigentes, as empresas
procuram, constantemente, a inovação em seus processos de fabricação, buscando, neste aspecto,
maior qualidade e confiabilidade em seus produtos, através de sistemas de prevenção de falhas.
Uma das ferramentas da Gestão da Qualidade que atende a estes requisitos é o método da FMEA
(Análise de Modo e Efeitos de Falha), utilizado para indicar os possíveis modos de falha em um
determinado processo, agindo preventivamente para eliminação dos mesmos. O presente trabalho
apresenta estudos realizados em um restaurante, com base no método mencionado anteriormente.
Logo, procura-se passar uma visão clara e eficiente sobre os conceitos de Qualidade, características
da metodologia FMEA e sua aplicabilidade prática no desenvolvimento do trabalho em questão. Por
oportuno, tal estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória descritiva, subtipo como estudo
de caso. Esta análise contemplou uma pesquisa interna de modo a identificar as falhas pertinentes ao
local estudado, objetivando avaliar os resultados e, posteriormente, criar ações que pudessem
preveni-las e/ou evitá-las, procurando mostrar que a FMEA pode ser uma opção inovadora para a
garantia da qualidade, segurança e sucesso de empresas que estão voltadas para o ramo
alimentício, sendo tão eficaz quanto outras metodologias existentes. Portanto, graças aos resultados
obtidos, através das análises desta pesquisa, foi possível confirmar a eficácia do método, propondo,
assim, melhorias significativas ao restaurante, de modo a contribuir para uma eficiente prestação de
serviço e fornecimento de alimentos submetidos a um rígido controle de qualidade, tornando-o um
diferencial com relação as empresas deste ramo.

Palavras-chave: FMEA, Qualidade, Serviço, Produto, Modo de Falha, Controle.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Método FMEA para a priorização de ações de melhoria .......................... 23

Figura 2 - Etapas do método FMEA ........................................................................... 26

Figura 3 - Tabela do FMEA ......................................................................................... 27

Figura 4 - Critério para pontuação da severidade da falha do produto..................... 29

Figura 5 - Relação entre causa da falha produto e modo de falha processo .......... 31

Figura 6 - Critério para pontuação da probalidade da ocorrência da falha do produto

...................................................................................................................................... 32

Figura 7 - Critério para atribuição da nota detecção ................................................. 33

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Tabela 1 - Modo de falha: Falta de mercadoria base na hora da produção ............. 41

Tabela 2 - Modo de falha: Comida produzida fora do padrão ................................... 44

Tabela 3 - Modo de falha: Folhagens, frutas e verduras consideravelmente sujas e

murchas ....................................................................................................................... 46

Tabela 4 - Modo de falha: Prato montado fora das especificações .......................... 49

Tabela 5 - Modo de falha: Demora na montagem do prato ...................................... 51

Tabela 6 - Modo de falha: Envio do produto errado pelo setor de montagem ......... 52

Tabela 7 - Modo de falha: Mesas sujas .................................................................... 54

Tabela 8 - Modo de falha: Troca do produto .............................................................. 56

Tabela 9 - Modo de falha: Comanda eletrônica em aberto ...................................... 57

Tabela 10 - Modo de falha: Suco fora do padrão ...................................................... 59

Tabela 11 - Modo de falha: Demora em servir o prato .............................................. 60

Tabela 12 - Modo de falha: Falta de cordialidade no atendimento ........................... 61

Tabela 13 - Modo de falha: Esquecimento de produto ............................................. 63

Tabela 14 - Modo de falha: Troca do produto na entrega ......................................... 65

Tabela 15 - Modo de falha: Troco errado e/ou falta do troco ................................... 66

Tabela 16 - Modo de falha: Atraso no pedido ............................................................ 68

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Plano de ação: Setor Produção/ Higienização ....................................... 69

Quadro 2 - Plano de ação: Setor Montagem ............................................................. 71

Quadro 3 - Plano de ação: Setor Salão/ Delivery ..................................................... 72

Quadro 4 - Plano de ação: Setor Salão/ Delivery 2 .................................................. 73

 LISTA DE SIGLAS

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

APQP Advanced Product Quality Planning
CCSA Centro de Ciências Sociais Aplicadas
COVISA Coordenação de Vigilância Sanitária
FMEA Análise do Modo e Efeito da Falha
KDS Kitchen Display System
NASA National Aeronautics and Space Administration
RPN Número de Prioridade de Risco
TQM Gerenciamento Total da Qualidade
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13

1.1 CARATERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................... 14

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ................................................................ 15

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 17

1.3.1 Geral.................................................................................................................... 17

1.3.2 Específicos ........................................................................................................ 17

1.4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 18

2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 19

2.1 QUALIDADE .......................................................................................................... 19

2.1.1 Conceitos de Qualidade ................................................................................... 20

2.1.2 Necessidade de garantir a qualidade no produto/serviço oferecido......... 20

2.1.3 Importância e benefícios de se oferecer produtos de qualidade ............... 21

2.2 ANÁLISE DO MODO E EFEITO DA FALHA (FMEA)................................................

2.2.1 Tipos de FMEA ...................................................................................................24

2.2.2 Etapas do método FMEA ..................................................................................26

2.2.3 Tabela FMEA e como realizá-la ........................................................................27

2.2.4 Benefícios e dificuldades da aplicação do FMEA ........................................ 34

3. METODOLOGIA ...................................................................................................... 37

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 37

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA .................................................................................. 37

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ........................................................ 37

3.4 TRATAMENTO ESTATÍSTICO E FORMA DE ANÁLISE.................................... 38

4. ANÁLISES E RESULTADOS ................................................................................. 39

4.1 IDENTIFICAÇÃO DE FALHAS E DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES.................... 39

4.1.1 Setor Produção ................................................................................................. 39

4.1.2 Setor Montagem ................................................................................................ 47

4.1.3 Setor Salão ......................................................................................................... 53

4.2 PLANO DE AÇÃO .................................................................................................. 68

4.2.1 Setor Produção/ Higienização ......................................................................... 69

4.2.2 Setor Montagem ................................................................................................ 70

4.2.3 Setor Salão/ Delivery ........................................................................................ 71

5. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 75

REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 78
 13

1. INTRODUÇÃO

Inicialmente, vale mencionar que a globalização elevou a competitividade

das empresas, onde, naturalmente, os consumidores passaram a exigir mais
qualidade nos produtos e nos serviços oferecidos pelas mesmas. Logo, os
consumidores passaram a receber diversas ofertas, sendo agraciados com centenas
de opções, motivo pela qual tornaram-se mais rigorosos na escolha dos
produtos/serviços que outrora. Diante desse cenário mercadológico e avassalador,
os consumidores devem ser o principal foco das empresas, sendo necessário
compreendê-los com intuito de desenvolver políticas atrativas, a fim de conquistar e
encantar, buscando transformar os consumidores em clientes e, consequentemente,
conseguir sua fidelidade.
Sabe-se que a qualidade numa empresa é uma arma estratégica, sendo um
diferenciador com relação aos concorrentes, principalmente com relação aos
produtos e serviços que são direcionados aos mais variados tipos de clientes, com
necessidades peculiares e distintas. Portanto, é necessário que as empresas se
qualifiquem a fim de manter um elevado padrão de qualidade, de forma que este
seja notado pelo seu público alvo.
Assim, o presente trabalho busca identificar a importância da Gestão da
Qualidade no desempenho do restaurante em tela. Destarte, a ideia primordial é
focar na análise do modo e do efeito da falha em todas as áreas que o abrangem,
permitindo, de imediato, observar os pontos mais críticos e, posteriormente, focar no
desenvolvimento de possíveis ações de melhorias, corretivas/preventivas a partir da
determinação dos mesmos, sendo possível, diante desta análise, a priorização para
a escolhas de ações que sejam capazes de eliminar, ao máximo, as falhas.
Conforme se verificará a seguir, o estudo está dividido em cinco partes.
Primeiramente será abordado a caracterização da empresa, a contextualização e
problema, os objetivos e a justificativa. Já o segundo capítulo busca compreender o
referencial teórico que descreve o que é qualidade e sua importância, e os conceitos
da FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), assim como sua aplicabilidade, etapas
de análise, critérios para pontuação dos índices analisados e, por fim, seus
benefícios e dificuldades de aplicação do método. No terceira parte, será
apresentada a metodologia que especifica o tipo de pesquisa, com a caracterização
desta, população e amostra, dados e instrumentos de coleta e forma de análise. Na
 14

sequência, por meio da quarta etapa, os resultados irão abranger as análises do

método e, posteriormente, a elaboração de um plano de ação. Por fim, a conclusão
do presente trabalho e as referências bibliográficas.

1.1 CARATERIZAÇÃO DA EMPRESA

Em meados de 2010 o restaurante SuperPerto foi fundado. A princípio, o

citado estabelecimento era uma frutaria que fornecia aos clientes frutas
diferenciadas, tendo uma proposta distinta dos demais concorrentes. Porém, a
inexistência de ramos análogos fez com que surgisse a ideia de incrementar o mix
de produtos. Sendo assim, saladas dos mais variados gostos, sanduíches e sucos
naturais, tal como saladas de frutas, começaram a serem vendidos para agregar
valor e prestar um novo tipo de serviço ao consumidor. No decorrer do primeiro
semestre de 2011, o SuperPerto, foi aos poucos passando por uma reformulação à
medida que fora surgindo, naturalmente, uma crescente demanda pelos novos
produtos, reduzindo assim o espaço destinado à frutaria, possibilitando uma maior
abertura para o que viria a surgir em pouco tempo.
Em pouco tempo, houve uma leve alteração no nome do estabelecimento
objeto de estudo, passando a denominar: SuperPerto Gourmet. Tornando-se um
restaurante destinado à alimentação saudável, sendo oferecido aos clientes desde
saladas de verduras/legumes e saladas de frutas, sucos naturais, sanduíches, açaís
e pratos quentes. Vale mencionar que o grande diferencial da casa é a praticidade e
simplicidade dos produtos oferecidos, com qualidade e rapidez no atendimento. É
possível consumir os produtos na própria loja, pedi-los pelo delivery ou, se preferir,
comprar os produtos e levá-los para "viagem".
O restaurante, inicialmente, localizava-se perto do Shopping Midway Mall, na
Rua Clóvis Beviláqua 730, esquina com a Rua Alberto Silva,Lagoa Seca – Natal/RN,
lugar estratégico e de fácil acesso, pois encontrava-se em área comercial.
O crescimento da empresa foi tão expressivo que em pouco tempo houve a
necessidade da procura de um espaço maior para comportar o crescente quadro de
funcionários e de novos clientes que passaram a surgir. Por oportuno, a empresa
encontrou um novo espaço para funcionamento localizada próxima ao antigo
estabelecimento, na rua deste, tornando o restaurante mais acessível e visível para
seus atuais e futuros clientes. Revela-se que o novo espaço conta aumentou
 15

consideravelmente o número de mesas e cadeiras, além de contar com uma equipe

mais qualificada. O novo espaço do Super Perto Gourmet encontra-se localizada na
Rua Alberto Silva, n. 1266, sentido shopping Midway Mall, Lagoa Seca. O antigo
espaço, no momento, encontra-se desativado, porém, os planos para o ano de 2015
é de reabri-lo com uma proposta diferente, que ainda está sendo desenvolvido.
O restaurante não é um local destinado especificamente para dietas,
portanto, o seu público alvo são pessoas que buscam se alimentar melhor, e fazer
refeições mais rápidas. Pelo fato de possuir um mix de produtos bastante
abrangente - tornando um diferencial - não está restrito a um público específico, pois
o ambiente é frequentado por crianças até idosos, por homens e mulheres. Sendo o
foco principal de seus clientes a busca por uma melhor qualidade de vida.
O SuperPerto Gourmet, tem por missão fornecer aos clientes novas
possibilidades para uma melhor alimentação de forma prática, simples e saudável,
visando além da satisfação dos clientes e a motivação de seus colaboradores, a
manutenção do padrão de qualidade.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

A Gestão da Qualidade surgiu em meados da década de 50 quando o mundo

sentiu a necessidade da melhora de seus elementos em todos os âmbitos. Com
essa mudança, trouxe a carência de organização e estruturação.
Com o passar das décadas, vieram às produções em massa, as indústrias
cresceram e viram o nível de exigência dos consumidores aumentarem. Por isso,
houve uma reorientação das organizações com fundamento na resolução dos
problemas e na busca da perfeição. O foco passou a ser na Gestão de Qualidade
Total por tratar-se de uma gestão com pensamentos estratégicos que antecedem o
agir e o produzir. Sendo importante também para a mudança de postura gerencial e
a forma de entender o sucesso de uma organização. Então, a gestão de qualidade
vem tão somente para a total eficiência e sucesso das instituições. A valorização do
cliente está em primeiro lugar.
Ao longo desses anos, as mudanças que ocorreram contribuíram para que
nos dias atuais fosse possível haver um maior controle da qualidade dentro das
organizações, sejam elas de pequeno, médio e grande porte e seja qual for seu
ramo de atividade.
 16

A gestão da qualidade e seus respectivos métodos de controle passaram a

ser mais presentes dentro das organizações, e a medida que a sociedade evoluiu
seus gostos também mudaram. No que diz respeito mais especificamente ao ramo
alimentício, atualmente para abrir um negócio neste segmento é preciso estar
preparado para realizar alguns investimentos que serão necessários no
cumprimento das normas exigidas pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância
Sanitária), de modo a garantir a qualidade dos alimentos oferecidos e manipulação
correta dos mesmos.
Sendo assim, o controle e fiscalização da qualidade dos produtos que são
vendidos neste segmento veio aumentando ao longo dos anos, juntamente com a
criação de novas leis e normas para regulamentar este tipo de atividade. A
Coordenação de Vigilância Sanitária de cada município (COVISA) é responsável por
desenvolver atividades que visam o controle da qualidade dos alimentos e dos
serviços a eles relacionados, tendo em vista a preservação e promoção da saúde da
população. Para receber o certificado da COVISA é preciso que o estabelecimento
esteja de acordo com o cumprimento de todas as normas exigidas, para que a
saúde do consumidor esteja segura e que o mesmo tenha mais confiança ao
consumir o alimento do local escolhido.
A busca no ramo alimentício por comidas mais saudáveis passou a ser algo
intrínseco da mesma. Há alguns anos pessoas que eram vegetarianas ou que
buscavam uma alimentação mais saudável fora de casa eram minoria, tanto que os
grandes fast-foods eram os que mais lucravam. De uns anos para cá esta realidade
vem mudando, e agora o mercado está voltado para estas pessoas que buscam se
alimentar bem, tornando este tipo de negócio bastante lucrativo para quem souber
como atuar nele.
Apesar de ter ocorrido mudanças no mercado alimentício, o consumidor
continua a buscar por coisa similares, porém com maiores exigências. Ele, por
conhecer mais seus direitos acaba por exigir mais dos estabelecimentos, além de
qualidade e preço justo, ele busca por lugares que sejam confiáveis no quesito
higiene. As redes sociais passaram a ser utilizadas com mais afinco com intuito de
buscar e dar referências dos estabelecimentos. A divulgação dos mesmos também
está mais presente, trazendo a tona aqueles clientes mais expressivos que gostam
de elogiar e criticar perante as redes sociais, cujos são mais antenados com as
novidades e por isso está cada vez mais difícil fidelizá-los, justamente por haver
 17

tantas opções, entretanto poucas com a qualidade que é exigida pelos órgãos
fiscalizadores.
Desta forma, ao tratar deste segmento, muito está em jogo, além da
prestação de um serviço de qualidade, alimentos dentro das especificações que são
exigidas, manipuladores capacitados, clientes adentrando neste novo mercado e sua
expansão, é preciso que haja uma fiscalização contínua. Assim como consta na
cartilha da ANVISA, ao lidar com alimentos e água, consequentemente se não
houver um trabalho cem por cento sério corre o risco da saúde do cliente ser
prejudicada, chegando até mesmo ao óbito em casos mais extremos. Quando um
estabelecimento trabalha de forma séria, além de realizar os procedimentos de
manipulação dos alimentos de forma correta, existe uma forte fiscalização
justamente para que falhas não cheguem até o consumidor final de modo a evitar
que a imagem da empresa seja afetada mas sobretudo para evitar qualquer ameaça
à saúde de seus clientes.
Visto isto, o presente trabalho insere-se neste contexto. Através do método
FMEA é possível identificar os modos e efeitos da falha no restaurante em estudo e
posteriormente sugerir melhorias e ações preventivas, provando assim sua eficácia?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

O objetivo geral deste trabalho é implantar e analisar o método FMEA no

estabelecimento estudado de modo a prover ações de melhorias, e uma conduta
preventiva em relação à falhas por parte da organização.

1.3.2 Específicos

a)Identificar falhas e definir as prioridades para realizar a etapa seguinte;

b)Elaborar um plano de ação para eliminar as falhas;
 18

1.4 JUSTIFICATIVA

A empresa escolhida foi o Restaurante SuperPerto Gourmet por trabalhar

com seriedade, estar sempre em busca de melhorias em seus processos, de forma a
reduzir desperdícios, prestar um serviço e oferecer produtos de qualidade, visando
satisfazer os seus clientes.
O tema gestão da qualidade e a análise do método FMEA dentro da
organização foi escolhido por ser um ponto central da administração e por focar
exaustivamente na qualidade através da identificação das falhas e posteriormente
no auxílio da elaboração de ações de melhorias e/ou preventivas, dando ênfase na
satisfação dos clientes para com a empresa, além de estar vinculado neste caso
mesmo que de forma indireta, à segurança alimentar tornando o estudo de caso
mais interessante e preciso.
Dessa forma, espera-se com esta pesquisa fermentar o conhecimento sobre
a qualidade, o controle das falhas dentro de uma organização através do método de
análise sugerido, sendo este trabalho mais uma etapa do caminho que é
desenvolvido durante toda a vida, qual seja: o caminho do conhecimento. Assim,
espera-se contribuir indiretamente com a sociedade, e diretamente com a empresa,
possibilitando uma visão mais especifica dos seus pontos críticos e auxiliando-a a
descobrir novas formas de melhorias que venham a contribuir para seu sucesso.
 19

2. REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico da presente pesquisa foi estruturado em dois grandes

tópicos, a saber: Qualidade - onde foi explicitado seus conceitos perante alguns
estudiosos; a necessidade de garantir a qualidade no produto/serviço oferecido;
importância e benefícios de se oferecer produtos de qualidade -, e Análise do Modo
e Efeito da falha (FMEA) - onde também foi explicitado seu conceito; tipos de FMEA,
etapas do método; tabela FMEA e por fim seus benefícios e dificuldades de
aplicação do método.

2.1 QUALIDADE

Atualmente, fornecer produtos de qualidade tornou-se um costume, ou

melhor, uma necessidade. Hoje, já não é o valor do produto que define a compra, se
possível, busca-se a qualidade e a segurança do produto, e para isso é preciso
conhecê-lo para assim decidir a compra por um determinado produto e não pelo do
concorrente (TROGIANI et al., 2006, p.10 e 14).
Portanto, conhecer o seu cliente é de suma importante para que seja
possível atender às suas necessidades e para isto é preciso saber a real definição
de um produto ou serviço de qualidade. Campos (1992, p.229) define um produto ou
serviço de qualidade como sendo “aquele que atenda perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades
do cliente.”
Para que seja possível garantir a satisfação do consumidor é preciso buscar
formas de atende-lo de maneira mais ágil, segura, de forma a conhecer suas
preferências, analisando assim sua satisfação em promoções, preço, qualidade,
atendimento e fidelidade. Deve-se estar atento ao que mais impacta na decisão de
compra e o que se espera do produto quando se decide comprá-lo
(MONTEBELLER, 2002, p.17 apud FRAZELLE; GOELZER, 1999).
Com o crescimento do marketing boca a boca, as empresas passaram a se
empenhar mais para prestar um serviço e vender produtos com uma maior
qualidade.
 20

2.1.1 Conceitos de Qualidade

Pode-se considerar qualidade como sendo algo fundamental ao produto

visto que a mesma visa acima de tudo atender às necessidades dos clientes ou
usuários, ao ponto que são estes que fazem com que os produtos permaneçam no
mercado. Ademais, ter qualidade ao vender um produto ou ao prestar um serviço é o
estopim para o sucesso, pois força o cliente, de forma positiva, a acreditar que sua
empresa possui um diferencial de mercado justamente por satisfazer às suas
necessidades e por criar um provável desejo de fidelidade.
De forma mais explicativa, segue logo abaixo alguns das várias definições
para este tema:
a) Para Feingenbaum (1994),“Qualidade é a composição total das
características de marketing, engenharia, produção e manutenção de um produto ou
serviço, através das quais o mesmo produto ou serviço em uso, atenderá as
expectativas do cliente”.
b) Para Juran (1991), “Qualidade é o nível de satisfação alcançado por um
determinado produto, no atendimento aos objetivos do usuário, durante a sua
utilização, chamado de adequação ao uso”.
c) Para Deming (1990), “Qualidade é o controle estatístico do processo
(redução da variabilidade)”.
Apesar de existir diferentes definições para este tema, é possível verificar
que a sua essência acaba por criar a mesma ideia, onde necessidade, satisfação,
cliente, produto, serviço e controle tornam-se diretrizes a serem seguidas para
chegar até a Qualidade Total.

2.1.2 Necessidade de garantir a qualidade no produto/serviço oferecido

É preciso saber conciliar a necessidade de oferecer produtos e serviços com

qualidades e ao mesmo tempo saber como reduzir o desperdício, esperas e
atividades que não agregam valor, evitando produzir “sucatas” e diminuir os custos
de produção. Para que estes objetivos sejam alcançados busca-se a padronização
dos produtos, assim a empresa reduz gastos supérfluos, gerando um retorno
positivo, ou seja, a baixa de preço dos produtos e qualidade na produção final
 21

aumentando, consequentemente a satisfação dos clientes (MOURA, MARTINS e

DUARTE, 2002, p.01).
Para garantir a qualidade dos seus produtos, as empresas aderem ao TQM
– Gerenciamento Total da Qualidade / Total Quality Manager.
Para Feigenbaum (1994, p.63)

O conceito “Controle da Qualidade Total” deve ser visto como um sistema

abrangente e extensivo a todas as empresas que visam atender plenamente
a todas as exigências do consumidor. Controle da Qualidade Total é um
sistema eficiente que visa integrar esforços para o desenvolvimento, a
manutenção e o aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa
organização, de forma a permitir marketing, engenharia, produção e
assistência, dentro dos níveis mais econômicos e que possibilitem
satisfação integral do consumidor.

Redução de despesas, erros e desperdícios são também uma das principais

necessidades da gestão da qualidade, afinal de contas ao reduzir custos torna-se
mais viável o investimento no produto e/ou serviço que será oferecido ao cliente
sendo mais fácil agradá-lo por oferecer algo com qualidade. Mesmo que de forma
indireta, ao averiguar que aquele produto e/ou serviço atende às suas necessidades
e têm grandes chances de tornar-se um diferencial no mercado competitivo, é
possível que a empresa passe a enxergar mais as necessidades de seus próprios
funcionários. Inclui-se neste raciocínio a valorização, o reconhecimento e a
motivação dos funcionários dentro da empresa, visto que, quando estes têm orgulho
em realizar suas atividades diárias, os mesmo produzem com mais qualidade e
satisfação, agradando os clientes internos e externos (MARQUES, 2007, p.01).

2.1.3 Importância e benefícios de se oferecer produtos de qualidade

Atualmente, as organizações estão mais preocupadas com a busca da

qualidade total e contínua, pois sabem que para os clientes a qualidade é essencial,
algo que exige o aumento da eficiência nas produções visando assim, oferecer um
produto de alta qualidade que satisfaça o desejo de cada cliente.
Os benefícios de se oferecer produtos de qualidade são fundamentais para o
conhecimento do mesmo no mercado, garantindo com que a empresa sobreviva no
mercado competitivo devido à excelente qualidade do produto final e a valorização e
apreço dos clientes, deixando para trás a concorrência (MARQUES, 2007, p.01).
 22

Segundo Deming (1990, p.77)

Qualidade não significa luxúria. Qualidade é um grau previsível de

uniformidade e dependência, baixo custo, satisfação do mercado. Em outras
palavras, qualidade é aquilo de que sempre o cliente necessita e quer. E já
que as necessidades e os desejos dos clientes estão sempre mudando, a
solução para definir qualidade em termos do cliente é redefinir as
especificações constantemente.

A qualidade nada mais é que a satisfação total dos clientes ou usuários, e

para esta satisfação total deve-se oferecer produtos com qualidade total. Segundo
Zacharias (2009, p.01) para que isso aconteça, todos os clientes internos da
empresa devem estar comprometidos e não só envolvidos, pois não são somente os
operários da linha de produção que fazem a qualidade e são responsáveis por ela,
mas sim todos os funcionários da empresa, desde os responsáveis pela
higienização da empresa até o mais alto nível hierárquico, todos devem estar
conscientes dessas responsabilidades e envolvidos com todo o processo.
Os benefícios trazidos pela qualidade dentro da empresa são de suma
importância, visto que se tem a satisfação dos clientes o que faz com que a
organização continue no mercado competitivo, não ficando para trás dos seus
concorrentes (SANTOS, 2002, p.82).
Em suma, investir na empresa e na qualidade dos seus produtos/serviços é
fundamental e pode definir o futuro da mesma, visto que, a qualidade dos mesmos é
o que agrada e fideliza os clientes - e são eles que vão dizer quais produtos
permanecem ou não no mercado e em suas casas - mostrando assim que a
necessidade da qualidade cada dia mais se faz presente, tornando os clientes peças
cada vez mais importantes neste jogo de oferta e demanda.

2.2 ANÁLISE DO MODO E EFEITO DA FALHA (FMEA)

A ferramenta Análise do Modo e Efeito de Falha – FMEA foi desenvolvida

em 1949 por militares americanos, e a partir de 1988 começou a ser utilizada em
empresas como a Chrysler, Ford e General Motors, como parte dos chamados
programas avançados de planejamento da qualidade em projetos e processos.
 23

O FMEA, do inglês Failure Mode and Effect Analysis, é um método usado

no desenvolvimento de produto e processo para o desenvolvimento de
ações de melhoria para a minimização ou eliminação de falhas
consideradas mais críticas segundo alguns critérios. Pode ser aplicado tanto
na melhoria de produto quanto na melhoria de processo de fabricação. Em
caso de novos produtos ou processos, o FMEA pode ser usado para
desenvolver ações que visem minimizar a chance de ocorrência de uma
falha potencial. (CARPINETTI, 2012, p.125)

Sendo assim, se o método FMEA for aplicado ao produto ou processo o foco

estará direcionado ao desenvolvimento de possíveis ações de melhoria, corretivas e
preventivas a partir do conhecimento de todos os possíveis modos de falhas; seus
efeitos sobre o desempenho do produto ou processo; e suas respectivas causas. De
acordo com Carpinetti. (2012, p. 125) a partir da análise do modo de falha “a
priorização para a tomada de ações para a eliminação/minimização de falhas é feita
com base nos critérios de:

 Gravidade (severidade) do efeito: qual a severidade do efeito da falha no

cliente;
 Ocorrência de falha: a partir da análise da causa e de outras evidências,
qual a frequência de ocorrência da falha;
 Detecção da falha: qual a chance de se detectar a ocorrência da falha
antes que ela gere o efeito indesejável no cliente.”
A partir da quantificação do risco baseado na combinação desses três
fatores, as ações são priorizadas e implementadas. A Figura 1 ilustra esse processo.

Figura 1 – Método FMEA para a priorização de ações de melhoria

Modo de
falha

Efeito Causa Controle

Severidade Ocorrência Detecção

(S) (O) (D)

Risco =
SxOxD

Ações de
melhoria

Fonte: CARPINETTI (2012, p.126)

 24

Um dos objetivos básicos deste método é justamente detectar falhas antes

que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, está
sendo possível diminuir as chances do produto ou processo falhar, buscando assim
aumentar sua confiabilidade.
Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais
importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que
prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por
termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo
do uso do produto por determinado tempo. Além disto, são lançados cada vez mais,
produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequências drásticas
para o consumidor, tais como aviões e equipamentos hospitalares nos quais o mal
funcionamento pode significar até mesmo um risco de vida ao usuário, sem falar no
consumo de alimentos estragados que podem vir a causar danos à saúde do cliente.
Para Toledo e Amaral (2006, p.02)

Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos

produtos e processos, a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade,
passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente é
utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para
diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido
empregada também em aplicações específicas tais como análises de fontes
de risco em engenharia de segurança e na indústria de alimentos.

2.2.1 Tipos de FMEA

Para Toledo e Amaral (2006, p.02) a FMEA pode ser aplicada tanto no
desenvolvimento do projeto do produto como no projeto do processo. As etapas e a
maneira de realizar a análise são as mesmas, ambas diferenciam-se somente
quanto ao objetivo. Assim as FMEA’s são classificadas em dois tipos:

2.2.1.1 FMEA de Produto

Em uma FMEA de produto, são consideradas as falhas que poderão ocorrer

com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar
a falha no produto ou no processo decorrente do projeto. É denominada também de
FMEA de projeto (TOLEDO e AMARAL, 2006, p.02).
 25

De forma mais precisa, uma FMEA é um resumo dos pensamentos da

equipe de como um componente, subsistema ou sistema é projetado. Segundo
Moura (2000, p.08), uma FMEA de projeto é uma técnica analítica utilizada pela
equipe responsável pelo projeto com a finalidade de assegurar que, na medida do
possível, os modos de falha potencias e suas causas associadas sejam
considerados e endereçados. Deve-se avaliar os produtos finais, subsistemas,
componentes e sistemas relacionados. Esta abordagem sistemática acompanha,
formaliza e documenta a linha de pensamento que é normalmente percorrida
durante o desenvolvimento do projeto.

2.2.1.2 FMEA de Processo

Segundo Toledo e Amaral (2006, p.02)

Em uma FMEA de processo são consideradas as falhas no planejamento e

execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do
processo, tendo como base as não conformidades do produto com as
especificações do projeto.

De acordo com Moura (2000, p.25) uma FMEA de processo é uma técnica
analítica utilizada pelo engenheiro e a equipe responsável pela manufatura com a
finalidade de assegurar que, na medida do possível, os modos de falha potenciais e
suas causas sejam avaliadas. De forma mais precisa, uma FMEA é um resumo dos
pensamentos da equipe durante o desenvolvimento de um processo e inclui a
análise de itens que poderiam falhar baseados na experiência e nos problemas
passados. Esta abordagem sistemática acompanha, formaliza e documenta a linha
de pensamento que é normalmente percorrida durante o processo de planejamento
da manufatura.
Para Toledo e Amaral (2006, p.02)

Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentos

administrativos. Nele analisa-se as falhas potenciais de cada etapa do
processo com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja,
diminuir os riscos de falha.
 26

2.2.2 Etapas do método FMEA

As etapas de um método servem para auxiliar na eficiência de sua utilização,

dando um direcionamento para seu executor. De acordo com Carpinetti (2012,
p.126) o método FMEA inclui três etapas, conforme segue abaixo e é ilustrado na
Figura 2:
 Etapa I: responsável pela identificação das falhas, suas possíveis
causas e os meios existentes de detecção da mesma. Em detrimento desta análise,
notas para severidade, ocorrência e detecção são definidas para em seguida definir
as falhas de solução prioritária, com base no indicador RPN (Número de Prioridade
de Risco);
 Etapa II: responsável por definir planos de ação para eliminar ou
minimizar as falhas prioritárias. Esta etapa só é possível após a análise de causas
de falhas e meios de detecção existentes e tendo em vista a ordem de prioridade de
resolução das falhas.
 Etapa III: responsável por reanalisar as falhas, ocorrências e detecção,
para avaliar se as ações propostas na etapa anterior eliminaram ou minimizaram a
ocorrência das causas das falhas.

Figura 2 – Etapas do método FMEA

Etapa III
Etapa I Etapa II
Análise das falhas
Identificação de Planos de ação
após
falhas e definição para eliminação de
implementação
de prioridades falhas
dos planos

Fonte: CARPINETTI (2012, p.127)

Segundo Carpinetti (2012, p.127):

A aplicação de FMEA em um produto ou em um componente desse produto

normalmente leva à aplicação do FMEA também nos processos de
fabricação desse produto, pois normalmente existe uma interligação entre o
FMEA de um produto/componente e de seus processos. Portanto, a
aplicação do FMEA deve ser feita considerando a árvore do produto e o
fluxograma de processos de fabricação do produto.
 27

O desenvolvimento e a documentação do FMEA são feitos por meio de

tabelas padronizadas, conforme ilustrado na Figura 3.

Figura 3 – Tabela do FMEA

Resultados das ações

Função do Causa/ Controle
Modo de Efeito Ações
produto ou S/ Mecanism s atuais R/ Responsável
falha potencial O D recomen Ação Índices revistos
requisitos do G o potencial do NPR e prazo
potencial de falha dadas tomad
processo da falha processo
a S/G O D RPN

Etapa I Etapa II Etapa III

Fonte: CARPINETTI (2012, p.127)

2.2.3 Tabela FMEA e como realizá-la

As unidades de análise do FMEA são os sistemas, subsistemas e

componentes, assim divididas a fim de sistematizar todo o projeto. Deve-se definir
bem a abrangência dessas unidades, não somente ao nível de descriminação das
funções e desempenhos individuais, mas também no nível de interações entre todas
elas. Isso se faz necessário porque alterações em um subsistema podem vir a
causar alterações no funcionamento de outro subsistema. O fato de dois
subsistemas não estarem em contato direto não significa que não possa haver
interação entre eles.
Tendo como base a Figura 3, referente à Tabela FMEA o campo superior é
um cabeçalho, cujo deve ser preenchido com informações sobre o item ou processo
a serem analisados.
Conforme descrito por Carpinetti (2012, p.128), os demais campos que
constam na tabela são detalhados individualmente para um melhor esclarecimento a
respeito de sua funcionalidade, sendo assim, detalha-se a seguir.
 28

2.2.3.1 Campo item e função/requisito

No FMEA do produto, a primeira coluna à esquerda indica qual o item sendo

analisado. A segunda coluna, função, tem por objetivo caracterizar qual é a função
do item, incluindo especificação técnica.
No que diz respeito ao FMEA de processo, o campo seria a etapa do
processo de fabricação. O campo função é substituído por requisito e o objetivo é
especificar o processo de forma mais completa possível.

2.2.3.2 Campo modo de falha

É listado os modos de falha, nesse campo. Os eventos que causam uma

diminuição parcial ou total da função do produto ou processo e de suas metas de
desempenho são entendidos por modo de falha. Sendo no caso o produto, seu
modo de falha é o defeito, o problema que o mesmo apresenta. Já no caso do
processo, seu modo de falha corresponde às não conformidades que o processo
gera. Existem cinco tipos de modo de falhas: Falha completa; falha parcial; falha
intermitente; falha devido ao excesso da função; falha indesejada.

2.2.3.3 Campo efeito potencial da falha

Este campo está ligado diretamente ao que o consumidor final ou cliente

intermediário observa, pois neste campo será descrito os efeitos dos modos de falha
no desempenho do produto ou resultado do processo. Neste momento, indaga-se: o
que acontecerá se ocorrer o tipo de falha descrito? Quais consequências poderão
sofre o cliente? No caso do processo, o cliente pode ser o próximo processo ou o
cliente final. E a descrição deve incluir o efeito nos próximos processos e no
consumidor final. (CARPINETTI, 2012, p.129)
Os efeitos devem incluir: segurança/ corpo regulador; cliente final; clientes
internos - manufatura, montagem e serviços.
 29

2.2.3.4 Campo severidade

Este campo é responsável por avaliar a gravidade para o cliente do efeito da

falha. A severidade ou gravidade da falha deve ser traduzida em uma escala de 1 a
10. Segundo Carpinetti (2012, p.129) a Figura 4 “apresenta uma orientação sugerida
no manual APQP 1 para pontuação da severidade de produto ou processo, adotada
pela indústria automobilística.”
Figura 4 – Critério para pontuação da severidade da falha do produto.
Índice de Severidade
Índice de
Efeito (Efeitos no cliente) (Efeito na manufatura/montagem)
Severidade

Severidade muito alta quando a falha

Perigoso afeta a segurança na operação do
sem produto e/ou envolve não conformidade Ou pode pôr em perigo o operador
10
aviso com a legislação governamental sem (máquina ou montagem) sem aviso prévio.
prévio aviso prévio.

Severidade muito alta quando a falha

Perigoso
afeta a segurança na operação do
com Ou pode pôr em perigo o operador
produto e /ou envolve não conformidade 9
aviso (máquina ou montagem) com aviso prévio.
com a legislação governamental com
prévio
aviso prévio.
100% do produto possivelmente deverá
ser jogado fora, ou produto deverá ser
Muito Produto/item sem operação (perda das
reparado no departamento devido com 8
Alto funções primárias)
tempo de reparo maior que uma hora.

Produto/item em operação, mas com O produto deverá ser desmontado e

Alto níveis de desempenho reduzido. Cliente classificado e uma porção dele jogada 7
muito insatisfeito fora ou produto deverá ser reparado no
departamento devido, com um tempo
entre 0,5 hora a 1 hora.

Continua

1
APQP – AdvancedProductQuality Planning – Manual da QS 9000:1994
 30

Continuação
Índice de Severidade
Índice de
Efeito (Efeitos no cliente) (Efeito na manufatura/montagem)
Severidade

Uma porção do produto deverá ser jogada

Sistema operável, porém com itens de fora sem necessidade de desmontá-lo e
Moderado conforto/conveniência inoperáveis. classificá-lo ou produto deverá ser 6
Cliente insatisfeito reparado no departamento devido, com
um tempo menor que 0,5 hora.
Sistema operável, porém com itens de
100% do produto deverá ser retrabalhado
conforto/conveniência operáveis em um
ou o produto deverá ser reparado fora da
Baixo nível reduzido de desempenho. Cliente 5
linha de produção, mas não precisa ir para
um pouco insatisfeito.
o departamento de reparos

Sistema produz barulhos e chiados;

Muito encaixes não estão de acordo. Defeito Um produto deverá ser desmontado e
baixo notado pela maioria dos clientes (mais classificado e uma porção dele deverá ser 4
que 75%). retrabalhado.

Sistema produz barulhos e chiados; Uma porção do produto deverá ser

Mínimo encaixes não estão de acordo. Defeito retrabalhada dentro da linha, mas fora da 3
notado pela metade dos clientes. estação.

Sistema produz barulhos e chiados; Uma porção do produto deverá ser

Quase encaixes não estão de acordo. Defeito retrabalhada dentro da linha, mas dentro 2
nulo notado por poucos clientes (menos que da estação.
25%).
Nenhum efeito ou pequenos
Nulo Nenhum efeito 1
inconvenientes para o operador.

Fonte: CARPINETTI (2012, p.130)

2.2.3.5 Campo causa potencial da falha

Todas as possíveis causas para ocorrências da falha são enumeradas nesse

campo. No caso de FMEA de produto, as respectivas falhas podem estar
relacionadas à engenharia do processo ou do produto, sem contar com o fato das
 31

causas de produto poder ser decorrente de falhas de processo. Esta inter-relação é

ilustrada na Figura 5.

Figura 5 – Relação entre causa da falha de produto e modo de falha de processo.

FMEA de produto

Modo de falha Efeito Causa

O problema: ruptura do quadro
Acidente quando em uso Quebra da solda
da bicicleta

FMEA de processo

Modo de falha Efeito Causa

O problema: quebra da solda Acidente quando em uso Cordão fora da especificação

Fonte: CARPINETTI (2012, p.131)

2.2.3.6 Campo ocorrência

A ocorrência de falhas é avaliada com uma nota de 1 a 10, onde após serem
identificadas as possíveis causas das falhas, deve-se avaliar qual chance dessas
causas levarem à ocorrência de falha. Conforme, Figura 6 é possível visualizar o
critério sugerido pelo APQP para a pontuação da probabilidade de ocorrência da
causa da falha. Os índices de ocorrência para o FMEA de projeto são baseados na
probabilidade que uma causa pode ocorrer, de acordo com falhas passadas,
performances de sistemas similares em aplicações similares.
 32

Figura 6 –Critério para pontuação da probabilidade da ocorrencia da falha do produto.

Probabilidade Probabilidade de falha Índice

> 100 por mil peças 10

Muito Alta: falhas persistentes 50 por mil peças
9

20 por mil peças 8

Alta: falhas frequentes 10 por mil peças
7

5 por mil peças 6

2 por mil peças 5
Moderada: falhas ocasionais
1 por mil peças
4

0,5 por mil peças 3

Baixa: relativamente poucas falhas
0,1 por mil peças 2
Remota: A falha é improvável de
< 0,010 por mil peças 1
ocorrer

Fonte: CARPINETTI (2012, p. 132)

2.2.3.7 Campo Controles atuais

Segundo Carpinetti (2012, p.132) são listados neste campo “os mecanismos
de controle atuais que têm potencial para detectar as falhas decorrentes das causas
ou possíveis causas identificadas.” É justamente o controle, o meio capaz de
diminuir a probabilidade da ocorrência de falha e caso ela venha a ocorre também
será responsável por detectá-la. Os mecanismos de controle podem ser dos
seguintes tipos, como consta em Carpinetti (2012, p.132):

Prevenir que a causa e efeito ocorram, consequentemente minimizando a

ocorrência. Em FMEA de produto, esse controle pode ser feito por meio de
procedimentos de verificação a fase de projeto de produto. Em FMEA de
processo, esse controle pode ser feito por um dispositivo à prova de erro;
detectar a causa da falha e iniciar ação corretiva. Em FMEA de produto
esse tipo de controle corresponde aos testes de laboratório em protótipos,
antes de liberação do produto para produção. No caso de FMEA de
processo, esse controle seria feito por meio de monitoramento de
parâmetros do processo; detectar a falha. Em FMEA de produto, este último
tipo de controle também é feito por meio de testes no desenvolvimento do
produto. Já em FMEA de processos, esse controle corresponde aos
 33

procedimentos de inspeção, após produção e antes de o produto ser

consumido ou usado no próximo processo.

2.2.3.8 Campo Detecção

É preciso atribuir uma nota que identifique a chance deste controle detectar
a falha antes que ela ocorra, isto só é possível após a identificação do tipo de
controle em uso. A escala deste parâmetro também irá variar de 1 a 10. Porém,
quanto maior for a chance de detecção da falha, menor será a nota atribuída. Assim,
como consta na tabela abaixo.

Figura 7 – Critério para atribuição da nota detecção

Índice Detecção Critério
1
Muito grande Certamente será detectado
2
3
Grande Grande probabilidade de ser detectado
4
5
Moderada Provavelmente será detectado
6
7
Pequena Provavelmente não será detectado
8
9
Muito pequena Certamente não será detectado
10

FONTE: CARPINETTI (2012, p.133)

2.2.3.9 Campo RPN

Este campo é o último a ser preenchido, pois o mesmo é calculado somente

após a atribuição das notas de severidade, ocorrência e detecção. Chamado por
Helman e Andery de Índice de Risco, registra o produto dos Índices de Severidade
(Gravidade), Ocorrência e Detecção. Para “Número de prioridade de risco” (RPN, do
inglês Risk Priority Number) segue abaixo o cálculo:

RPN= S x O x D (Índice de Risco = Severidade x Ocorrência x Detecção)

 34

O preenchimento deste campo corresponde à última atividade da primeira

etapa do processo de FMEA. Após finalizar esta atividade, é possível dar
continuidade na etapa II, onde na mesma será proposto e implementado mudanças
em produtos e processos que possam levar à redução ou eliminação da causa da
falha e/ou a controles que permitem evitar ou minimizar a chance de ocorrência da
causa da falha. É sugerido em Carpinetti (2012, p. 134) a utilização da ferramenta
5W2H para a implementação e acompanhamento de ações de melhoria. Segue
abaixo tais informações:

 O quê (What): breve descrição da ação a ser implementada;

 Por quê (Why):justificativa para implementação da ação;
 Onde (Where): em que unidade, processo ou área a ação será
implementada;
 Quem (Who): quem será responsável pela implementação da ação;
 Quando (When): quais são as datas de início e fim da ação;
 Como (How): breve descrição sobre a ação que será implementada;
 Custo (Howmuch): indicação dos custos envolvidos.

2.2.4 Benefícios e dificuldades da aplicação do FMEA

Assim como todos os métodos da gestão da qualidade, o FMEA busca

reduzir falhas e preveni-las, como ilustrado na figura 3. Sendo assim, o principal
benefício deste método é o fato do mesmo avaliar as falhas reais e potencias
através de uma sistemática, identificando ademais as suas causas e o meio em que
ocorre, justamente para que se torne possível evitar ou detectar estas falhas a
tempo. Por ser um método mais completo, ele ainda estabelece um critério objetivo
de priorização, o RPN, a partir da qual as ações de melhorias futuras serão
priorizadas.
Alguns estudos criticam essa forma de se calcular o indicador do RPN, como
ressalta Carpinetti (2012, p. 135), pelo mesmo apontar problemas como por
exemplo: “o fato do indicador ser o mesmo para diferentes combinações de
severidade, ocorrência e detecção, situações em que possivelmente a prioridade
seria diferente. Foi proposto por Franceschini e Galetto (2001) apud Carpinetti
 35

(2012, p.135) “o uso de variáveis linguísticas e teoria de conjuntos fuzzy para o

cálculo do indicador de prioridade.
É de fundamental importância que a identificação das falhas seja feita por
uma equipe realmente comprometida com a qualidade, realizando uma identificação
mais precisa de falhas de produto e/ou processo, suas causas e meios empregados
para a detecção, pois somente assim a eficácia do método FMEA estará garantido.
Outro benefício que é ao mesmo tempo uma dificuldade, é a necessidade de
documentação das análises efetuadas. O FMEA é construído a partir de informações
registradas em tabelas, cujo é um grande benefício para as empresas, já que o
registro dessas análises das falhas e ações tomadas estabelece um histórico de
ações, cria memória e torna o conhecimento mais explícito. Além do grande esforço
de registro das informações, soma-se pressão do tempo e tendência de equipes
técnicas em fugir da burocracia, tendo como resultado a dificuldade e resistência em
utilizar o método FMEA, tornando o preenchimento da tabela um ato puramente
burocrático, para atendimento de exigências contratuais ou requisitos de sistemas
da qualidade. Sem contar com o fato de que em muitas situações as tabelas são
preenchidas de modo incorreto acarretando no comprometimento do potencial de
reutilização das informações registradas e com isso comprometer o principal
benefício desse esforço de documentação.
De acordo com Carpinetti (2012, p. 136)

Outra crítica comum ao FMEA é a subjetividade das notas de severidade,

ocorrência e detecção e as distorções que essa subjetividade pode causar
na definição de prioridades (...) No entanto, essas distorções de forma
alguma comprometem os avanços e benefícios que podem ser obtidos com
a sistemática de identificação das falhas, análise de causas e meios de
detecção. No máximo, irão inverter a ordem de prioridades entre duas ou
mais ações de melhorias cuja avaliação de prioridade, com base nos
critérios definidos pelo FMEA, sejam próximas.

Para Palady (2007) o desenvolvimento e manutenção de FMEA's resultam

em alguns benefícios, entre eles:

 Gerar economia nos custos e tempo de desenvolvimento;

 Servir como guia para planejamento de teste mais eficientes;
 36

 Fornecer uma referência rápida para resolução de problemas;

 Reduzir mudanças de engenharia;
 Aumentar a satisfação do cliente;
 Capturar e manter o conhecimento do produto e do processo na
organização;
 Reduzir eventos não previstos durante o planejamento de um
processo;
 Identificar as preocupações de segurança a serem abordadas, entre
outros.
 37

3. METODOLOGIA

A apresentação da metodologia é composta pelos procedimentos e intenção

do estudo, expondo o método utilizado para a pesquisa ser viabilizada.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O presente trabalho pretende analisar o modo e o efeito das falhas no

restaurante estudado. Portanto, trata-se de uma pesquisa exploratória descritiva,
subtipo caracterizada como estudo de caso.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população desta pesquisa compreende os responsáveis pelo

gerenciamento da empresa e de seus respectivos setores, em um total de 7
pessoas, incluindo os coordenadores de setor, e os três donos do restaurante.
Devido ao reduzido número de entrevistados todos serão pesquisados para obter o
maior número de informação possível.

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Os dados primários foram levantados através da observação participante,

analisado pela própria pesquisadora uma vez que a mesma é uma as responsáveis
pelo gerenciamento da empresa estudada.
Os dados secundários foram obtidos junto ao setor de qualidade da empresa,
para identificar conjuntamente com os demais responsáveis os modos e efeitos das
falhas. Onde em um segundo momento fosse possível realizar ações preventivas
e/ou de melhorias de forma a contribuir com a empresa afetando positivamente seu
cliente.
O levantamento dos dados foram realizados durante os meses de abril e maio
de 2014.
 38

3.4 TRATAMENTO ESTATÍSTICO E FORMA DE ANÁLISE

Para análise quantitativa, foi utilizado apenas o RPN onde foi calculado o
número de prioridade de risco, no mais, não foram utilizadas técnicas estatísticas,
pela pesquisa se caracterizar como exploratória descritiva.
Na análise qualitativa (interpretação dos dados), far-se-á o elo entre a teoria e
os dados (resultados).
 39

4. ANÁLISES E RESULTADOS

Conforme informações obtidas através da pesquisa, espera-se atender aos

objetivos do presente estudo que são: identificar falhas e definir as prioridades, e
elaborar um plano de ação para eliminar as falhas.

4.1 IDENTIFICAÇÃO DE FALHAS E DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES

A coordenação do restaurante é dividida em três setores, cada um possui

um coordenador responsável por identificar problemas e falhas antes que cheguem
ao cliente. Ademais, é conferido a responsabilidade de manter o padrão de
qualidade e atendimento que a empresa exige, avaliar o trabalho de seus
funcionários do setor, realizar pedidos de compra, entre outras atribuições. Sendo
assim, este tópico será divido de acordo com os setores da empresa, onde cada um
fará referência as suas falhas específicas.

4.1.1 Setor Produção

Este setor engloba desde o recebimento das mercadorias que vem de

fornecedores da Ceasa, até o momento que passam pela área de higienização de
folhas, verduras e frutas, finalizando na produção dos alimentos em si. Neste
sentido, foram analisadas algumas das principais e possíveis falhas deste setor:

a) Falta de mercadoria base (entregue pela Ceasa) na hora da

produção

O restaurante recebe todos os dias produtos frescos oriundo de

fornecedores da Ceasa. Eles trabalham desta forma para assegurar a qualidade no
fornecimento dos alimentos produzidos pela empresa para seu consumidor.
Porém, é comum ocorrer no momento do recebimento da mercadoria a falta
de algum produto, ou então esta falta só ser perceptível na hora de produzir algum
alimento, cujo fosse necessário utilizar o produto em questão. Esta falha na entrega
ou no recebimento, pode ser causada pela:
 40

a. Falta do produto no mercado (Ceasa), como ocorre no caso de

algumas frutas que estão fora da safra, assim como graviola, morango,
etc. ;
b. Esquecimento da mercadoria no momento da entrega, sendo de
responsabilidade do fornecedor;
c. Realização do pedido em quantidade inferior ao que será utilizado no
dia seguinte;
d. Envio incorreto do pedido das mercadorias por parte da auxiliar
administrativa do restaurante;
e. Conferência incorreta na hora do recebimento.

É importante enfatizar que a falta de determinadas mercadorias chaves pode

acarretar na insatisfação do cliente, pelo fato do restaurante naquele momento não
poder fornecê-la, ou por fornecê-la com algumas modificações. Neste sentido, a
depender do produto em falta a empresa entra em contato com o fornecedor para
identificar de onde a falha partiu, em alguns casos o produto é enviado logo em
seguida, ou um dos motoqueiros terceirizados pela empresa se dirige até o
fornecedor para buscá-lo, e/ou em último caso, sendo um produto base para a
produção e/ou montagem dos pratos se faz necessário providenciá-lo em outros
pontos de venda, porém com preço superior ao praticado pelos fornecedores.
Desta forma, ao avaliar o índice de severidade em casos de falta de produto,
foi visto que seu efeito é alto, pois na maioria das vezes é responsável por gerar
muita insatisfação ao cliente pelo fato do mesmo dirigir-se ao estabelecimento para
consumir determinado produto que se encontra em falta.
No campo ocorrência estes tipos de causas da falha foram consideradas de
moderadas a baixas por levarem a ocorrências ocasionais e poucas relativamente,
pois a empresa já busca combater este tipo de problema há um certo tempo.
No que diz respeito ao campo controles atuais, a empresa busca prevenir
este tipo de falha desde o envio do pedido ao fornecedor de modo a repassar item
por item para que o pedido seja realizado de forma correta até a hora do
recebimento onde a mercadoria é vistoriada uma a uma através de uma folha de
verificação, cuja é anexada a folha de pedido preenchida pelos coordenadores com
as quantidades de cada item de cada setor, e à folha impressa com o pedido
enviado para o fornecedor pela auxiliar administrativa, justamente para possibilitar
 41

uma conferência precisa e no caso da ocorrência de falhas que sejam identificadas

de onde partiram. As falhas que não são identificadas na hora do recebimento por
falta de conferência cuidadosa por parte da funcionária, serão somente detectadas
no momento que for preciso utilizar o produto dito em falta, sendo logo em seguida
providenciado para que não haja possíveis transtornos para os clientes. Em
ocasiões de falhas por parte da empresa, a rigorosidade sobre o envio do pedido e
sua conferência se tornam redobrada, justamente para evitar desperdício, maiores
custos e evitar que o erro chegue até o cliente. Este tipo de controle que a empresa
utiliza tem grande chance de detectar a falha antes que ela ocorre, simplesmente
por conferir e repassar tudo que está sendo feito, seja o pedido ou o recebimento da
mercadoria, quando estas são as causas da falha.
Realizada a análise desta falha e seus respectivos índices, consta na tabela
1 de forma objetiva as informações citadas acima e seus respectivos RPN.

Tabela 1 – Modo de falha: Falta de mercadoria base na hora da produção

Efeito de
Modo de falha Causa/mecanismo Controles atuais do
falha S/G O D RPN
potencial potencial da falha processo
potencial

Compra da mercadoria em
Produto em falta na Agente
6 outro ponto de venda para X
Ceasa externo
prevenir seu efeito negativo
Falta de
mercadoria
Produto não
base Contacta-s o fornecedor,
Insatisfação entregue devido
(entregue 7 5 envio da mercadoria em 2 70
do cliente esquecimento
pela Ceasa) seguida
na hora da
Pedido realizado
produção
inferior à Verificação de estoque e
necessidade de 6 controle do uso diário das 4 168
produção mercadorias

Continua
 42

Continuação
Efeito de
Modo de falha Causa/mecanismo Controles atuais do
falha S/G O D RPN
potencial potencial da falha processo
potencial

Falta de Conferência antes de

Envio incorreto do
mercadoria 3 enviar pedido. 2 42
pedido ao fornecedor
base
Insatisfação
(entregue 7
do cliente
pela Ceasa)
Conferência Conferência através de
na hora da
incorreta no folhas de verificação com
produção 5 2 70
recebimento da pedidos realizado e pedidos
mercadoria enviados

b) Comida produzida fora do padrão

O restaurante além de manter um padrão de qualidade busca manter o

padrão de produção e montagem dos pratos, dessa forma todo tempero e suas
respectivas quantidades são padronizadas, possibilitando assim uma confiabilidade
por parte do cliente em saber que seu alimento estará sempre da mesma forma.
Apesar do restaurante em análise não ter registrado muitas falhas como esta, este
tipo de erro já ocorreu mediante funcionários do setor.
A falha para o cliente não terá uma boa repercussão, pois muitos deles são
frequentadores assíduos da casa e por isso já conhecem o tempero e padronização
dos pratos, podendo este tipo de falha gerar grande insatisfação, desistência do
produto, mudança de ideia sobre o padrão de qualidade do restaurante. Para
aqueles que o visitam pela primeira vez é mais difícil reverter a falha, afinal de
contas eles não tem conhecimento sobre a qualidade dos produtos por não terem
parâmetros em que se basear, nem sequer saberem o cuidado rigoroso que o
restaurante procura ter para que este tipo de falha não ocorra. Para estes clientes,
além de insatisfação, é provável a devolução do produto em casos de alimentos
muito salgados ou sem gosto algum, podendo haver a criação de uma visão
negativa por parte do cliente sem ao menos experimentar outros pratos do
estabelecimento, a depender do grau da falha por parte dos cozinheiros. Neste
sentido esta potencial falha foi classificada com índice de severidade 10, apesar de
 43

na maioria das vezes ser uma falha considerada pequena caso seja descoberta
antes de chegar ao cliente, mas por lidar com alimentos o cuidado tem que ser
redobrado, e por se tratar de um restaurante cuja política é trabalhar voltada para
alimentação saudável muitos de seus frequentadores podem ser pessoas com
pressão alta, tolerância a lactose, diabéticos, e outros, caracterizando nestes casos
específicos este tipo de falha com maior grau de severidade chegando a ser
perigoso para a saúde de seus clientes.
Dentre as causas que podem acarretar este tipo de falha, estão:
a. Não cumprimento das etapas do processo de produção;
b. Uso incorreto do tempero;
c. Tempo de cozimento incorreto;
d. Funcionária em treinamento.

No que diz respeito ao campo ocorrência foi classificado com probabilidade

de falha entre baixa e moderada, pelas suas causas serem consideradas
relativamente poucas e ocasionais.
Os mecanismos de controles atuais que tem potencial para detectá-la
decorrente das causas citadas acima é de extrema importância nesta situação. São
utilizadas as fichas técnicas dos alimentos, contendo o modo de preparo,
quantidade, e suas respectivas especificações, de modo a auxiliar na produção
estando este manual sob a responsabilidade dos donos do restaurante e
disponibilizado quando necessário, sendo o coordenador do setor responsável por
ele. Ademais, todos os temperos utilizados na produção do alimento é preparado,
etiquetado e colocado em recipientes unitários, onde não seja possível alterar a
quantidade e identidade do conteúdo no recipiente, tal processo também fica a cargo
da coordenadora de setor. O terceiro tipo de controle utilizado para evitar estas
falhas é a prova do alimento após preparado, assim é possível identificar se houve
alguma mudança de sabor, consistência e qualidade do produto antes que o mesmo
chegue ao cliente e ocorra efetivamente a falha indesejada. E para a última provável
causa da falha, é realizada a supervisão da funcionária em treinamento por parte do
coordenador para evitar qualquer tipo de equivoco por parte da mesma.
Tais controles utilizados pela empresa para tentar manter um padrão
rigoroso de qualidade, possui grande chance de detectar a falha antes que ela
ocorra, mostrando que apesar de sua gravidade ser considerada muito alta as
 44

chances de evitar falhas como estas são enormes, ficando apenas a cargo da
utilização assídua dos processos propostos pela empresa.
Neste sentido, segue abaixo de forma objetiva a tabela 2 referente à esta
falha e seus respectivos RPN.

Tabela 2 – Modo de falha: Comida produzida fora do padrão

Modo de Efeito de
Causa/mecanismo Controles atuais do
falha falha S/G O D RPN
potencial da falha processo
potencial potencial
Manual de preparação, com
Não cumprimento das especificações. Sob
etapas do processo de 5 responsabilidade do 2 100
Insatisfação
produção coordenador.
do cliente

Temperos padronizados em
recipientes e etiquetados de
Comida Uso incorreto do 4 2 80
Devolução do acordo com seus
produzida tempero
produto respectivos alimentos.
fora do 10
padrão
Contribuição
para mal Tempo de cozimento Descrito no manual. Prova
3 2 80
estar do incorreto do alimento após pronto.
cliente

Visão
Funcionária em Supervisão por parte do
negativa do 5 2 100
treinamento coordenador de setor
restaurante

c) Folhagens, frutas e verduras consideravelmente sujas e murchas

O setor responsável pela higienização de todas as folhagens, frutas e

verduras fica sob supervisão do coordenador de produção. Após o recebimento da
Ceasa e transferência da mercadoria para caixas da empresa, é feita a lavagem de
todos os produtos e somente após este processo os produtos são distribuídos para
os demais setores. A empresa busca sempre cortar a falha antes que a mesma
chegue até o cliente, ou seja, se ocorrer algum tipo de erro que passe despercebido
pelo setor responsável, o setor seguinte deve identificá-lo e evitar problemas futuros.
 45

Já ocorreu o fato de algumas folhagens não terem sido lavadas de forma

correta, e ao chegar no setor de montagem a falha foi percebida, evitando assim que
o erro fosse repassado para o cliente, assim como o fato de algumas folhagens
terem murchado com facilidade. Se este tipo de falha não tivesse sido evitada, os
possíveis efeitos sob o cliente seriam parecidos com o do item anterior, neste caso:
medo de consumir o produto; devolução do mesmo; possível sensação de mal est ar,
desconfiança da higiene dos alimentos; insatisfação. Por este tipo de falha potencial
lidar diretamente com a saúde do consumidor seu índice de severidade também
seria igual ao do item anterior. As causas deste ocorrido poderiam ser:
a. Não realização correta do processo de higienização das folhas, verduras
e frutas;
b. Falta de produto específico para higienização e possível utilização de
produto similar que não contém as mesma propriedades;
c. Falta de supervisão de funcionárias em treinamento.

Com base nas possíveis causas citadas acima a probabilidade de ocorrência

de falhas ficou classificada entre baixa e alta, por ser duas entre as três causas de
grande contribuição para que fosse possível ocorrer este tipo de erro. Neste sentido,
os controles atuais utilizados pela empresa para evitá-los é baseado em supervisão
de funcionárias em treinamento sob responsabilidade do coordenador de setor,
transformando o controle mais efetivo, tornando possível uma detecção moderada
deste tipo de falha. Outro controle utilizado é o de estoque, disponibilizando ademais
um estoque de segurança em caso de atrasos na entrega por parte do fornecedor.
Este tipo de controle, neste caso específico, é referente à produtos utilizados para a
higienização das folhagens, cuja consistência é em pó por ser um produto com
maior eficiência de acordo com a vigilância sanitária e manual de boas práticas de
fabricação. Dado este tipo de controle, a detecção de falhas através de sua
utilização foi considerada em grande possibilidade. Por fim, a causa que teve maior
índice de RPN, e a com maiores probabilidades de ocorrência foi a possibilidade do
funcionário não realizar o processo de trabalho de forma correta como está
designado no manual de boas práticas que a empresa possui. Desta forma, para
que o controle seja mais efetivo existe uma supervisão do trabalho e como já citado,
um manual que explica passo a passo como funciona todo o processo desde a
triagem das folhagens, até a lavagem em água corrente de folha por folha, imersão
 46

das folhagens em água limpa contendo o produto higienizador, imersão em água

filtrada, secagem em máquina industrial, após sua retirada é feita a seleção e
supervisão de folha por folha, embaladas de forma padronizada e etiquetada, até a
finalização do processo ao acondicionar em local específico. Parte deste processo é
referente à lavagem de folhagens, pois a lavagem de frutas e verduras se resumem
à água corrente, secagem e a depender do produto, é feito sua embalagem e
acondicionamento em local apropriado.
Este tipo de critério de controle por ser efetivo no que diz respeito à
informação do processo como um todo, possui uma grande detecção sobre este tipo
de falha e, se realmente utilizado de forma correta é possível haver uma maior
detecção e maiores chances de evitá-la. Os demais controles foram caracterizados
como sendo de uma detecção muito grande.
Neste sentido, segue abaixo de forma objetiva a tabela 3 referente à esta
falha e seus respectivos RPN.

Tabela 3 – Modo de Falha: Folhagens, frutas e verduras consideravelmente sujas e

murchas

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais do

S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha processo

Não realização do
Medo de processo correto de
consumir o higienização e Ficha técnica do
8 4 320
Folhagem, fruta produto armazenagem das processo de trabalho
e verdura folhas, verduras e
consideravelme frutas
10
nte suja e Devolução do
murcha produto
Falta de produto
Controle de estoque,
específico para 3 2 60
Sensação de mal pedidos regulares
higienização
estar

Continua
 47

Continuação

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais do

S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha processo

Desconfiança da
higienização dos
alimentos
Folhagem, 10 Falta de supervisão de 6 Supervisão do 2 120
fruta e verdura funcionárias em Coordenador de
consideravelm treinamento setor
Insatisfação
ente suja e
murcha

4.1.2 Setor Montagem

Este setor é responsável pela montagem dos pratos do restaurante. Sendo,

diariamente realizado o pedido do que deve ser montado e ao longo do dia são
feitas reposições para que a máquina esteja sempre bem abastecida para atender
de forma rápida o cliente. Neste sentido, este é o segundo setor a manipular de
forma direta os alimentos, sendo ele responsável por ter o cuidado redobrado ao
montar os pratos de modo a não conter nada fora das especificações nutricionais e,
por não deixar passar nenhuma falha do setor de produção e higienização. Todos os
funcionários são devidamente equipados com toucas, máscaras, roupas e botas
específicas e os cuidados de higiene pessoal estão sendo sempre fiscalizados pelo
coordenador de setor.
Dando sequência a pesquisa, segue abaixo a análise realizada juntamente
com o coordenador de setor de modo a identificar quais as falhas mais corriqueiras e
prováveis que por ventura podem vir a ocorrer no setor de montagem.

a)Prato montado fora das especificações

Assim como as demais áreas da empresa, e principalmente neste setor, a

padronização dos pratos é imprescindível para a manutenção da qualidade. É uma
 48

das formas que a empresa busca para atender o cliente de maneira satisfatória,
visando a prática da confiabilidade em seus produtos por parte do mesmo.
Neste sentido, ao realizar a montagem dos pratos, se as quantidades dos
ingredientes não seguirem o padrão que é exigido, sendo utilizado mais ou até
menos ingredientes em sua montagem, além de falta de zelo por parte do
funcionário, esta ação torna-se uma prática um tanto ofensiva para o cliente, seja
para os que conhecem ou não como a empresa trabalha, cuja forma séria busca ao
máximo evitar tais falhas. Sendo assim, seus possíveis efeitos na visão do cliente
seria de insatisfação, uma sutil desconfiança a depender do cliente, pelo mesmo
acreditar que possa estar sendo enganado por não ser aquele o padrão do
estabelecimento - em caso de redução nos ingredientes que compõe o prato, e em
casos de produtos muito acima do peso, caracterizando como excesso de
ingrediente em sua montagem - ou então, o cliente que nunca houvera
experimentado tal prato iria crer que aquele seria o padrão do estabelecimento e em
uma futura visita e escolha do mesmo prato, poderia se decepcionar por acreditar
que não está dentro das especificações de qualidade da empresa.
Nem todos os clientes optam por tal atitude, porém seria provável que
alguns fizessem a devolução do prato, optando pela troca de outro igual porém com
as especificações corretas, ou por algum outro tipo de prato. Desta forma, seu índice
de severidade foi classificado como alto. Dentre as causas desta falha, estão:
a. Falta de atenção por parte do funcionário;
b. Esquecimento da gramatura dos pratos;
c. Funcionária em treinamento.

Visto as causas potenciais, o índice de ocorrência ficou classificado entre

moderado e alto, por se caracterizar como sendo falhas ocasionais, no caso do
esquecimento da gramatura dos pratos e da funcionária em treinamento, e em falhas
frequentes no que diz respeito a falta de atenção por parte da funcionária no
momento da montagem do prato, seja por causa de conversa paralela ou falta de
concentração no trabalho. Neste sentido, os controles atuais utilizados para tentar
evitar tais falhas são: ficha técnica de todos os pratos, sendo fácil verificar as
especificações dos produtos em caso de dúvidas; e supervisão da funcionária em
treinamento por parte do coordenador , além de ser responsabilidade do
 49

coordenador manter um ambiente de trabalho fora de conversas paralelas e cobrar

dos funcionários concentração e atenção.
Com isto, os índices de detecção de acordo com estes controles foram
classificados como muito grande e grande, por possuírem um bom nível de eficácia.
Desta forma, segue abaixo de modo objetivo a tabela 4 referente à esta falha e seus
respectivos RPN.

Tabela 4 – Modo de Falha: Prato montado fora das especificações

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo

Supervisão após
Falta de atenção 7 4 196
Insatisfação erro frequente

Prato montado Esquecimento da

Ficha técnica de
fora das gramatura dos 4 1 28
Desconfiança 7 todos os pratos
especificações pratos

Supervisão e
Devolução do Funcionária em
5 acompanhamento 3 105
prato treinamento
do coordenador

b) Demora na montagem do prato

A empresa trabalha de forma toda automatizada, sendo os pedidos dos

clientes realizados através de comandas eletrônicas. Após a realização do pedido,
ele sai impresso em uma impressora não fiscal onde a partir daí será feito a
separação. Ao identificar que tal produto não tem na máquina ou em casos de
pedidos com restrição, é realizado um pedido via computador onde sairá no KDS 2 da
cozinha, tornando o processo mais ágil e seguro. Antigamente este processo de
pedidos e reposição era viabilizado através de comunicação via rádio, pelo fato da
cozinha se localizar no piso superior do restaurante.
Nesta linha de raciocínio, ocorre de em algumas situações o pedido do
cliente demorar para ser enviado a linha de expedição, atrasando assim sua

2
O Kitchen Display System (KDS) é como ter uma segunda expedição em sua cozinha. Ele fornece informações
altamente visíveis, em tempo real, para gerenciar a eficiência de controle da cozinha que impulsiona a satisfação
do cliente.
 50

liberação. Visto isto, é indiscutível a insatisfação gerada no cliente por hoje em dia
não dispor mais de tanto tempo para esperar. Sem contar, que em algumas
situações poderá haver desistência do produto, ou então sua troca. Junto ao
sentimento de insatisfação pode ser gerado irritação, pelo fato do cliente ter
esperado bastante tempo pelo produto. Portanto, o seu índice de severidade ficou
classificado como sendo muito alto.
Foram identificadas como sendo causas mais determinantes para esta falha
potencial as que seguem abaixo:
a. Grande quantidade de pedidos a serem preparados;
b. Falta de funcionário;
c. Problema no software de pedidos;
d. Aguardando produto ser liberado pela produção;
e. Lentidão do funcionário.

A ocorrência destas causas potenciais foram classificadas como sendo alta,

moderada e baixa, por se tratar de causas que se vierem a ocorrer podem provocar
falhas frequentes, ocasionais, ou relativamente poucas como no caso da falta de
funcionários.
Portanto, para evitar estes problemas a empresa utiliza uma programaç ão
de pedido a ser produzido diariamente pelo setor de produção, porém se houver a
necessidade de acréscimo o setor de montagem é responsável por informar a
necessidade de produção, havendo sempre uma comunicação efetiva entre os dois
setores.
Outro tipo de controle existente para que seja evitado este tipo de falha é a
divisão de funções entre os funcionários, pois assim cada um saberá qual prato que
ficará responsável por montar, tornando mais eficaz o processo independente da
grande demanda, e em casos de não haver pedidos de sua linha de montagem irá
auxiliar o colega.
No que diz respeito à problemas com o software é feito diariamente
verificações antes de utilizá-lo pelos coordenadores de setor, e em caso de
problemas maiores o técnico é contactado para solucioná-lo, e a realização dos
pedidos é feita via rápido até o problema ter sido resolvido. Ao tratar de controles
voltados para os funcionários, ao ser informado de sua falta ao trabalho, seja qual
for o motivo, a coordenadora de setor é responsável por remanejar o pessoal de
 51

acordo com o horário mais conveniente de modo a não atrapalhar o funcionamento

do restaurante, sendo o problema resolvido em parte, pois haverá a falta de um
funcionário de qualquer forma, porém ao remanejar o horário dos demais é possível
deixar a máquina bastante abastecida e trabalhar com mais tranquilidade na hora do
movimento. Segundo controle voltado aos funcionários, se refere àquela pessoa que
não se adéqua a função, por não possuir o ritmo que este tipo de negócio exige,
sendo preciso trocar o funcionário por este motivo, caracterizando isto como uma
mudança e não necessariamente um tipo de controle.
Visto isto, a detecção por parte destes controles em relação às falhas foram
consideradas como sendo entre muito grande e moderada. Desta forma, segue
abaixo de modo objetivo a tabela 5 referente à esta falha e seus respectivos RPN.

Tabela 5 – Modo de Falha: Demora na montagem do prato

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo
Divisão das
atividades de
Grande quantidade
4 cada funcionário 3 96
Insatisfação de pedido
dentro do setor

Remanejamento
de horário dos
Falta de funcionário 3 4 96
demais

Desistência do
produto Verificação do
Demora 8 sistema antes de
Problema no
5 utilizá-lo e 3 120
software de pedido
durante seu uso

Programação de
Aguardando produto pedido a ser
Irritação ser liberado pela 6 produzido 3 144
produção diariamente

Lentidão do Troca de
7 1 80
funcionário funcionário
 52

c) Envio errado do pedido pelo setor de montagem

Este tipo de falha, diga-se de passagem, é um tanto comum em alguns

restaurantes. Apesar de não ser uma falha persistente no Super Perto Gourmet,
ainda sim é frequente em dadas situações. Portanto, seu grau de severidade foi
classificado como alto por causar certos efeitos no cliente que atrapalham a boa
imagem do restaurante perante os mesmos. Sendo eles: a insatisfação pelo erro em
si; acreditar que o prato está demorando dado o fato do cliente não ter conhecimento
da falha pela mesma ter sido descoberta antes de chegar até ele, sendo preciso
mais tempo para reenviar o pedido correto; e na maioria dos casos a devolução do
produto errado, quando ocorre do prato passar pelo setor de expedição de pedido
mesmo estando incorreto, simplesmente pela falta de conferência.
Foi visto que o principal motivo para que este tipo de falha ocorra é nada
mais nada menos que a falta de atenção ao pegar o pedido e montar o prato. Em
casos como este é bem provável que este tipo de causa leve à ocorrências altas e
consequentemente falhas frequentes.
Sendo assim, o principal controle utilizado é apenas uma das etapas da
inicialização e finalização do pedido, ou seja, a conferência junto ao pedido r ealizado
pelo salão para que não seja feito o prato errado - de modo a prevenir a falha - e em
casos de montagem errada que a falha seja identificada o mais rápido possível
antes que chegue ao setor de expedição, sendo preciso mais agilidade para a
montagem do prato correto. Portanto, este tipo de controle se seguido corretamente
possui grandes chances de detectar esta falha.
Desta forma, segue abaixo de modo objetivo a tabela 6 referente à esta falha
e seus respectivos RPN.

Tabela 6 – Modo de Falha: Envio do produto errado pelo setor de montagem

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo

Envio errado do Demora

Conferência
pedido pelo Insatisfação
7 Falta de atenção 7 antes de enviar o 2 98
setor de Devolução do
pedido
montagem prato
 53

4.1.3 Setor Salão

O setor de salão conta com duas coordenadoras responsáveis por manter a

frente de loja sempre abastecida, de modo a cumprir com a proposta do restaurante.
A realização de pedidos diários, coordenação e fiscalização do salão, balcão e
serviço de delivery oferecido pela empresa, também fazem parte de suas
atribuições.
Este setor é o único que está ligado diretamente ao cliente, justamente por
lidar com o atendimento e frente de loja, sendo seus funcionários responsáveis por
passar o ideal da empresa através do ótimo atendimento, utilizando da cordialidade
e amabilidade para atender, sendo compreensivos e atenciosos ao ouvir sugestões,
críticas e elogios dos clientes para que os mesmos se sintam à vontade.
Apesar do esforço conjunto para evitar ao máximo as falhas e insatisfação
por parte do cliente, nenhum local está livre cem por cento de cometer erros. Sendo
assim, segue abaixo algumas potenciais falhas deste setor.

a) Mesas sujas

No horário de maior movimento do restaurante, a rotatividade de clientes é

grande, sendo preciso agilidade para atender, enviar pedido, levar o produto até o
cliente e limpar as mesas que se encontram sujas após sua saída. No entanto,
ocorre em algumas situações, a chegada do próximo cliente e a mesa ainda se
encontrar suja, sendo esta um tipo de falha que irá afetar diretamente o cliente.
Por ser um tipo de falha que de certo modo não irá prejudicar diretamente o
cliente, seu índice de severidade foi classificado como moderado, sendo seu efeito
principal identificado através da percepção do cliente em achar uma falta de cuidado
e desleixo por parte dos funcionários e consequentemente da empresa. Para que
isto ocorra, as mais prováveis causas identificadas foram:
a. Falta de atenção;
b. Falta de iniciativa.

A ocorrência destas causas que podem levar à falha em questão foi

classificada como muito alta, por se caracterizarem e levarem a persistência das
mesmas. Assim sendo, para que seja possível evitá-las a empresa deixou cada
 54

atendente responsável por uma área do salão, tendo conhecimento de suas

atribuições e obrigações de modo a evitar a falta de atenção já que o espaço é
restrito, porém buscando trabalhar na funcionária o espírito de ajuda mútua e
consequentemente iniciativa. Neste sentido, através dessa delimitação de espaço a
probabilidade de detecção da falha é muito grande pois certamente será visualizado.
Desta forma, segue abaixo de modo objetivo a tabela 7 referente à esta falha
e seus respectivos RPN.

Tabela 7– Modo de Falha:Mesas sujas

Modo de Efeito de
Causa/mecanismo
falha falha S/G O Controles atuais do processo D RPN
potencial da falha
potencial potencial

Falta de atenção
Definição da área de
Mesas sujas Falta de 6 9 2 98
responsabilidade de cada
cuidado Falta de iniciativa
funcionário em atendimento

b) Troca do produto

Ao trocar o produto do cliente, todo e qualquer restaurante acaba por gerar

insatisfação ao mesmo. Ademais, causa na maioria das vezes a devolução do
produto, onde alguns deles não poderão ser servidos para outros clientes, causando
assim um prejuízo também à empresa. Sem contar a imagem negativa que o seu
cliente cria do restaurante por crer que houve desleixo por parte do funcionário ao
descobrir que seu prato fora trocado. Sendo assim, seu índice de severidade foi
classificado como moderado, por nesta situação específica o restaurante conseguir
fazer a troca do produto de forma rápida, pelo fato de possuir um estoque de reserva
da maioria dos produtos. As causas potenciais para à devida falha foram
identificadas como sendo:
a. Funcionária em treinamento;
b. Falta de conferência;
c. Liberação do pedido para mesa errada;
d. Troca de mesa por parte do cliente sem aviso;
e. Falha na comunicação com o cliente.
 55

De acordo com as causas listadas acima, a probabilidade de ocorrência

ficou classificada como sendo alta e muito alta, justamente por se caracterizarem
como causas que podem levar à falhas frequentes e/ou persistentes em casos mais
severos. Deste modo, o restaurante utiliza alguns controles para evitar tais falhas,
como: o acompanhamento de funcionárias em treinamento por outra mais experiente
e se houver a necessidade podendo ser acompanhada pela coordenadora de setor;
comanda impressa com os pedidos para evitar que não seja feita uma conferência
efetiva; envio da comanda junto ao prato para que não haja troca de mesa na hora
da liberação; e conferência do pedido antes de enviá-lo à cozinha para evitar
ocorrência de falhas de comunicação entre o cliente e funcionária de modo a realizar
o pedido correto.
Apenas para uma das causas a empresa não possui um controle efetivo,
seria ela a troca de mesa por parte do cliente sem avisar à atendente causando
assim a falha da troca do produto, e em algumas situações a mesa que houvera sido
desocupada pelo cliente do pedido é ocupada imediatamente por outros clientes e
ao ser servido o prato por outra funcionária que não o realizou, alguns clientes
iniciam a consumação e só percebem depois a falha que ocorreu causando assim
também prejuízo para o restaurante.
Visto isto, a detecção desta falha através destes controles foi classificada
entre muito grande e moderada, esta mais especificamente na troca de mesa por
parte do cliente sem aviso, mesmo não existindo um controle para esta potencial
causa da falha ainda sim é possível identificar se o pedido é ou não do cliente em
questão, através da conferência do pedido de acordo com o número do cartão que
se encontra na mesa.
Desta forma, segue abaixo de modo objetivo a tabela 8 referente à esta falha
e seus respectivos RPN.
 56

Tabela 8 – Modo de Falha:Troca do produto

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo
Acompanhada
pela funcionária
Funcionária em
7 mais experiente 2 84
Insatisfação treinamento
no atendimento

Comanda
impressa com os
Falta de conferência 9 3 135
pedidos
Devolução do
prato 5
Troca do produto Envio da
Liberação do pedido
10 comanda junto ao 1 60
para mesa errada
prato

Troca de mesa por

parte do cliente sem 9 Nenhum 5 270
Desleixo da
aviso
funcionária
Falha na Conferência após
comunicação com o 9 realização do 3 162
cliente pedido

c) Comanda eletrônica em aberto

O restaurante utiliza o software Mister Chef da Bematech para a realização

da venda, para tirar pedidos, controle de estoque, relatórios diários e para controlar
o financeiro da empresa. São muitos os clientes que apenas passam no restaurante
e levem suas refeições, mas pelo fato do espaço físico ter aumentado desde
fevereiro com a mudança de endereço, muitos optam por comer lá mesmo e para
estes são entregues comandas eletrônicas (cartões) com numeração onde será
lançado os produtos que serão consumidos.
Ocorre que, alguns clientes ao se dirigirem ao caixa e entregarem o cartão
de consumo é verificado que alguns produtos não foram consumidos pelos mesmos,
percebendo que o cartão em questão não houvera sido fechado, tornando assim
esta falha com efeitos considerados moderados pelo fato de na hora do pagamento
o caixa sempre repassar com o cliente o que ele consumiu. Porém, apesar de ter um
 57

efeito moderado ele pode sair com uma leve desconfiança sobre a conduta do
restaurante, e óbvio que isto não cria uma imagem positiva.
Desta forma foram relacionadas as possíveis causas abaixo:
a. Liberação da comanda antes de encerrá-la;
b. Esquecimento do cartão na mesa pelo cliente.

De acordo com as causas citadas acima, a probabilidade de ocorrência foi

classificada como moderada. No que se refere aos controles atuais do processo, é
feita a separação dos cartões fechados e dos que acabaram de serem fechados
após pagamento, porém se no fechamento do caixa realizado na noite anterior a
funcionária não verificou quais cartões constavam em aberto este erro irá repercutir
no dia seguinte ao entregá-los as atendentes de salão. Outro tipo de controle
utilizado pelo restaurante é a verificação da mesa após saída do cliente, pois é
comum ocorrer o esquecimento tanto do cartão eletrônico quanto de alguns
pertences pessoais, e ao chegar no caixa sem o cartão a funcionária questiona o
cliente sobre o cartão eletrônico e alguns nem sequer recordam de tê-lo recebido,
informando qual o produto fora consumido porém ficando o cartão em aberto. Já
aconteceu algumas vezes de após seu recolhimento não ser realizada a devida
verificação da situação do cartão em questão, causando assim este tipo de falha.
Desta forma, segue abaixo de modo objetivo a tabela 9 referente à esta falha e seus
respectivos RPN.

Tabela 9– Modo de Falha:Comanda eletrônica em aberto

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais do
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha processo

Separação das
Liberação da comanda comandas fechadas
6 5 150
Comanda antes de encerrá-la e abertas
eletrônica em Desconfiança 5
aberto Esquecimento do Verificação das
cartão na mesa pelo 4 mesas após saída 2 40
cliente do cliente
 58

d) Suco fora do padrão

Assim como os demais produtos, os sucos servidos pela casa são todos
padronizados desde a quantidade de fruta, água, gelo e etc, tornando-o um produto
de qualidade.
Este tipo de falha que mexe com o padrão que é servido pela casa, como já
visto anteriormente em outras falhas, é capaz de criar uma visão negativa da
qualidade do produto, acaba por gerar insatisfação no cliente pelo mesmo estar
acostumado a ter um suco com qualidade e para aqueles que não conhecem deixam
de criar uma empatia pelo restaurante devido ao erro, ocorrendo em sua grande
maioria a devolução do suco. Visto tais efeitos, a severidade dos mesmos foram
classificadas como alta.
Desta forma, as causas mais prováveis para a devida falha são:
a. Funcionária em treinamento;
b. Quantidade incorreta da porção de fruta;
c. Não seguir o padrão determinado.

Após a identificação destas causas, foi visto que a probabilidade de

ocorrência das mesmas foi classificada entre moderada e alta, esta última devido ao
não seguimento do padrão determinado. Para que seja possível evitá-las a
coordenadora de setor coloca uma funcionária mais experiente na preparação dos
sucos tanto para ensinar quanto para acompanhar o trabalho de quem está em
treinamento para que assim seja mantido o padrão de qualidade da casa. Outro
controle utilizado é a ficha técnica com as especificações de cada suco, contendo a
quantidade de fruta porcionada, gelo, água ou leite, açúcar ou adoçante e demais
ingredientes a depender do suco. Por fim, foi visto que a detecção deste tipo de
falha ao utilizar controles citados acima é muito grande por ser algo que certamente
será detectado evitando assim a falha potencial.
Desta forma, segue abaixo de modo objetivo a tabela 10 referente à esta
falha e seus respectivos RPN.
 59

Tabela 10 – Modo de Falha:Suco fora do padrão

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo

Funcionária em Supervisão pela

6 2 84
Insatisfação treinamento funcionária com
mais experiência

Suco fora do Quantidade incorreta 5 70

Devolução do 7
padrão da porção de fruta Ficha técnica
produto
com as
2
quantidades de
Visão negativa Não seguir o padrão
8 cada suco 112
da qualidade determinado
do produto

e) Demora em servir o prato

Avaliando este tipo de falha foi visto os efeitos que ela pode gerar no cliente.
Como na maioria das falhas já avaliadas a insatisfação é um sentimento contínuo,
presente em quase todos os tipos de falhas potenciais. Ademais a demora do prato
pode ocasionar ao cliente impaciência e um possível cancelamento do mesmo, a
depender de sua disponibilidade de tempo. Sendo assim, estes efeitos possuem
uma severidade alta pois geram como já dito anteriormente, muita insatisfação. As
causas responsáveis para que falhas como estas ocorram foram:
a. Demora na montagem do prato;
b. Não envio na sequência;
c. Máquina desabastecida.

De acordo com as causas citadas acima a probabilidade de ocorrência das

mesmas foram classificadas entre moderada e alta. Sendo assim, para evitar a
demora na montagem dos pratos é utilizado o mesmo controle que em falhas
anteriores voltadas para o setor de montagem, cuja seria a divisão das atividades de
cada funcionário dentro do setor de modo a agilizar o processo de montagem e não
ultrapassar o tempo considerável de espera pelo produto. Outro controle utilizado é
a supervisão de uma das coordenadoras de setor na parte de liberação de pedido
 60

para verificar se a ordem está sendo seguida, para que desta forma seja possível
evitar esta falha. E por último, para evitar que na hora de maior movimento a
máquina esteja desabastecida é realizado pedidos de reposição durante todo o dia
para que na chegada do cliente ele seja atendido de forma mais rápida e já receba
seu pedido imediatamente.
Desta forma, a detecção de falha através dos controles citados acima foram
classificados como grande e muito grande. Assim, segue abaixo de modo objetivo a
tabela 11 referente à esta falha e seus respectivos RPN.

Tabela 11 – Modo de Falha:Demora em servir o prato

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo
Divisão das
atividades de
Demora na
8 cada funcionário 3 168
Insatisfação montagem do prato
dentro do setor

Demora em Coordenadora
7 Não seguir a
servir o prato 6 supervisiona 2 84
sequência
Impaciência
Pedidos de
Máquina reabastecimento
Cancelamento 8 3 168
desabastecida à medida que
do prato
necessitar

f) Falta de cordialidade no atendimento

Além de ter um produto de qualidade e preço justo, os clientes estão cada

vez mais exigentes no que diz respeito ao bom atendimento. Frequentar um lugar
aconchegante e uma comida gostosa é muito bom, mas ser bem atendimento é
melhor ainda. Portanto, a falta de cordialidade no atendimento do restaurante pode
levar todo o resto do trabalho por água abaixo, pois este tipo de falha além de gerar
insatisfação, acaba por criar uma visão negativa do estabelecimento já que a
funcionária transmite a imagem do restaurante, além de servir em alguns casos
como motivo para o cliente não retornar mais por causa do atendimento ruim. Visto
 61

isto, o grau de severidade para estes efeitos foi classificado como sendo muito alto.
Para tais efeitos, segue abaixo suas possíveis causas:
a. Funcionária não se adéqua a função;
b. Falta de treinamento.

De acordo com as causas listadas acima, a probabilidade de ocorrência foi

classificada como moderada por levar a possíveis falhas ocasionais. Sendo assim,
foi identificado que os controles utilizados pela empresa para evitar tais falhas são:
treinamento de funcionárias trimestralmente de modo a agregar melhores maneiras
e novas formas de servir e atender; e a troca de funcionária que não se adéqua a
função por outra que possa realizar um melhor atendimento. Tais controles podem
parecer simples porém eficazes, colocar pessoas em funções que melhor se
adéquam ao seu perfil além de gerar satisfação interna acaba por melhorar o serviço
da empresa como um todo. Portanto, a detecção de tal falha através destes
controles foi considerada grande e muito grande pois certamente será detectada.
Assim, segue abaixo de modo objetivo a tabela 12 referente à esta falha e seus
respectivos RPN.

Tabela 12 – Modo de Falha:Falta de cordialidade no atendimento

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo

Insatisfação
Funcionária não se Troca de função
5 2 80
adéqua a função e/ou funcionária
Falta de Visão negativa
cordialidade do
8
no estabelecimento
Treinamentos
atendimento Falta de treinamento 5 4 160
trimestralmente
Não retorno ao
estabelecimento

4.1.3.1 Delivery

O Restaurante Super Perto Gourmet presta o serviço de Delivery para seus

clientes, onde busca atingir o público que procura por comodidade e que em muitas
 62

situações se encontram no trabalho e não podem se ausentar do mesmo. O

restaurante presta um serviço rápido - onde conta com dez motoqueiros
terceirizados -, preço justo e pratos com qualidade. Além do valor do produto o
cliente paga um taxa de acordo com o bairro de entrega, variando entre os preços
de R$3,50 à R$12,00 reais, atingindo as zonas leste, oeste e sul de Natal e a cidade
de Parnamirim, com pretensões de atender também a zona norte da cidade
Assim como as demais áreas do restaurante, o serviço de Delivery não
deixaria de estar sujeito à falhas, neste sentido as análises abaixo são referentes às
principais falhas cometidas por este setor.

a) Esquecimento de produto

Ao realizar um pedido através do serviço de devilery o cliente deseja ser

atendido com um produto de qualidade, de forma rápida e sem transtornos. Parece
porém ser inevitável que falhas não ocorram, mas elas podem ser minimizadas se o
funcionário realizar seu trabalho da forma correta.
Foi visto que uma das maiores falhas que ocorre neste setor do restaurante
é o esquecimento de produtos, sejam eles os próprios produtos ou seus
acompanhamentos como molhos e talheres, gerando assim insatisfação no cliente e
gastos extras para a empresa que precisa pagar outra taxa ao motoqueiro para que
ele retorne ao cliente e deixe o produto esquecido.
Desta forma, além de gerar um sentimento de insatisfação no cliente, o
restaurante ainda está sujeito à desconfianças pela ausência do produto na entrega
do cliente, consequentemente perda da credibilidade e uma possível desistência do
pedido, tendo que enviar um motoqueiro para realizar a devolução do dinheiro
referente ao produto esquecido. Visto isto, seu efeito de severidade foi caracterizado
como alto por gerar muita insatisfação.
Para melhor entender as possíveis causas para esta falha, seguem as
mesmas listadas abaixo:
a. Falta de atenção ao liberar a entrega;
b. Funcionária em treinamento;
c. Iniciar separação e não finalizar;
d. Falha de comunicação da atendente com o cliente.
 63

De acordo com as causas citadas acima a probabilidade de ocorrência de tal

falha ficou classificada entre moderada e alta podendo ocorrer falhas ocasionais e
persistentes, respectivamente. Sendo assim, o restaurante busca utilizar alguns
controles para que isto não ocorra e se vier a ocorrer que seja em mínimas
proporções. Controles estes como: conferência do pedido via KDS e no momento da
liberação também; acompanhamento de funcionárias em treinamento por outra mais
antiga e experiente no trabalhado; definição da responsabilidade de um pedido por
funcionária, ou seja, cada uma cuida da separação de um pedido por completo para
evitar esquecimento e a não finalização do mesmo; além da conferência de item por
item com o cliente para evitar falha de comunicação e lançamento de produto errado
por parte das atendentes de tele-entrega.
Visto os controles atuais utilizados pela empresa, foi identificado que a
detecção de tais controles se encontra entre níveis muito grande e grande, por
existir grande probabilidade da falha ser detectada através dos mesmos.
Assim, segue abaixo de modo objetivo a tabela 13 referente à esta falha e
seus respectivos RPN.

Tabela 13 – Modo de Falha: Esquecimento de produto

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais do

S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha processo

Conferência do
pedido pelo KDS e
Falta de atenção ao
8 no momento da 3 168
Insatisfação liberar a entrega
liberação
Esquecimento
de 7
Produto Acompanhamento
Funcionária em pela funcionária
Desconfiança 5 2 70
treinamento mais antiga e
experiente

Continua
 64

Continuação
Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais do
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha processo

Cada funcionária
Perda de Iniciar separação e não 6 responsável por 2 84
credibilidade finalizar um pedido

Esquecimento Antes de finalizar o

Falha de comunicação
de pedido conferir
Desistência do da atendente com o 5 3 105
Produto 7 item a item com o
produto cliente
cliente

b) Troca de produto

A troca do produto é outra falha que pode vir a ocorrer na prestação deste
serviço, gerando no cliente - assim como na falha anterior - insatisfação, perda de
credibilidade e neste caso, a devolução do produto cuja a empresa não fará mais
uso do mesmo por ser perecível em sua grande maioria. Desta forma, seu efeito de
severidade fora caracterizado como sendo alto por gerar muita insatisfação.
As causas mais prováveis para sua ocorrência são:
a. Falta de atenção por parte do motoqueiro ao entregar o produto;
b. Etiqueta de identificação colocada no produto errado.

De acordo com as causas citadas acima, a probabilidade de ocorrência

deste tipo de falha fora classificada entre moderada e alta por se caracterizar como
falhas ocasionais e frequentes, respectivamente.
Para evitá-las o restaurante utiliza etiquetas com os nomes dos clientes,
cujas são colocadas em cada produto embalado, e para que não haja erro é feita
uma conferência após a separação para não haver troca de nomes nos produtos.
Apesar de ser um controle, não se torna efetivo caso o funcionário não o realize,
pois é preciso além da conferência ter bastante atenção para não haver a troca e
consequentemente a falha. Portanto, a detecção da mesma através destes controles
fora considerada muito grande, por ser algo que certamente será detectado caso
 65

este controle seja realmente realizado. Assim, segue abaixo de modo objetivo a
tabela 14 referente à esta falha e seus respectivos RPN.

Tabela 14 – Modo de Falha: Troca do produto na entrega

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo

Uso de etiquetas
Insatisfação Falta de atenção por com os nomes
parte do motoqueiro 6 dos clientes nos 2 84
ao entregar produto produtos

Perda de
Troca de produto 7 Conferência do
credibilidade
pedido e do nome
Etiqueta de
do cliente, em
identificação colocada 8 2 112
Devolução do seguida realização
no produto errado
produto de etiquetagem do
pedido

c) Troco errado e/ou falta do troco

O esquecimento do troco do cliente ou o envio do troco incorreto gera além

de insatisfação, uma desconfiança por parte do cliente. Sendo esta desconfiança a
razão da criação de uma imagem negativa do restaurante. Desta forma, a
severidade desta falha foi caracterizada como sendo moderada. As causas
potenciais para sua ocorrência foram:
a. Falta de atenção na conferência do dinheiro;
b. Falha de comunicação com o cliente;
c. Perda do troco pelo motoqueiro.

Visto acima suas causas, a probabilidade de ocorrência de tal falha fora

classificada como moderada por se caracterizar relativamente como poucas e
ocasionais falhas, respectivamente. Para que seja possível evitá-las, o restaurante
utiliza uma embalagem específica para colocar o troco sendo mais difícil que ocorra
a perda por parte do motoqueiro, além de haver uma conferência do troco tanto pelo
caixa quanto pela pessoa que está realizando a liberação do pedido. No que se
 66

refere à falha de comunicação, as atendentes de tele-entrega após a conferência do

pedido diz ao cliente o valor do total e em seguida é lançado o troco solicitado pelo
cliente. Desta forma, a detecção através destes controles fora classificada grande e
muito grande, por haver uma grande probabilidade de detecção.
Assim, segue abaixo de modo objetivo a tabela 15 referente à esta falha e
seus respectivos RPN.

Tabela 15 – Modo de Falha: Troco errado e/ou falta do troco

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha do processo

Conferência do
troco repassado
Falta de atenção 5 2 60
Desconfiança pelo caixa

Conferência do
Troco troco com o
errado/Falta do Falha de comunicação 4 cliente após dizer 3 72
6
troco o total do pedido
Insatisfação
Dinheiro
Perda do troco pelo embalado e
4 2 48
motoqueiro grampeado junto
ao cupom fiscal

d) Atraso no pedido

Atrasar com o pedido do cliente chega a ser pior que o esquecimento de

algum produto, em certas situações. Afinal de contas, na correria dos dias atuais a
maioria tem horário reduzido para realizar as refeições, ainda mais quando os
pedidos são entregues no local de trabalho. Portanto, além de gerar grande
insatisfação ao cliente, pode causa o cancelamento do pedido e consequentemente
a perda de credibilidade no serviço prestado. Sendo assim, a severidade desta falha
fora considerada como sendo muito alta. Visto seu efeito acima, segue abaixo as
causas potenciais desta falha:
a. Falta de agilidade na separação;
 67

b. Demora da cozinha na preparação do prato;

c. Motoqueiro não seguiu a rota;
d. Falta de motoqueiro na hora da liberação.

De acordo com as causas citadas acima, a probabilidade de ocorrência de

tal falha foi classificada entre baixa e moderada por serem falhas consideradas
relativamente poucas e ocasionais. Para tanto, foi visto que o restaurante utiliza
alguns controles que são possíveis evitar e prevenir que atrasos nas entregas
venham a ocorrer. Para que não haja demora da cozinha na preparação dos
pedidos, foi designada uma pessoa para montar os pratos do Delivery em horário de
maior pico dando assim uma maior agilidade para que falhas como esta seja
evitada. Além da contratação de mais motoqueiros ao verificar sua necessidade, e
explicação da rota e limitação de no máximos duas entregas por vez para que não
ocorra o atraso e nem estrague o produto enviado, mesmo sendo utilizado bolsas
térmicas específicas para seu transporte. Em situações onde a funcionária não se
adéqua a função se faz necessário a contratação de alguém que esteja mais apto
para realizar a função proposta com mais agilidade e atenção.
Sendo assim, com o uso de tais controles a detecção da falha foi
considerada muito grande, apenas no caso de troca de funcionária não houve uma
classificação do índice por não se tratar necessariamente de um controle mas sim
de uma mudança.
Assim, segue abaixo de modo objetivo a tabela 16 referente à esta falha e
seus respectivos RPN.
 68

Tabela 16 – Modo de Falha: Atraso no pedido

Modo de falha Efeito de falha Causa/mecanismo Controles atuais do
S/G O D RPN
potencial potencial potencial da falha processo

Falta de agilidade na
4 Troca de funcionária X X
Insatisfação separação

Uma pessoa
responsável pela
Demora da cozinha na montagem dos pedidos
5 2 80
preparação do prato do delivery em horário
Atraso no Cancelamento
8 de pico
pedido de pedido

Enviou de no máximo
Motoqueiro não seguiu dois pedido por
5 2 80
a rota motoqueiro, com
Perda de
numeração de rota
credibilidade
Falta de motoqueiro na
6 Nenhum 2 96
hora da liberação

4.2 PLANO DE AÇÃO

Nesta etapa do trabalho foi implementado um Plano de Ação, cujo foi

realizado o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado
desejado. Foi um momento importante para que os coordenadores e donos do
restaurante pudessem pensar sobre a sua missão, identificando e relacionando as
atividades prioritárias, tendo em vista os resultados esperados.
Em relação as falhas cometidas por cada setor do restaurante em estudo, a
prioridade foi centralizada em ações que garantiriam a prevenção das mesmas
possibilitando uma melhor qualidade no produto e serviço oferecido. Um bom Plano
de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e quando, para o
cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execução envolver mais de
uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação, para evitar
possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização de cada ação e
onde serão feitas.
 69

Neste sentido, o plano de ação foi dividido de acordo com os setores do

restaurante, assim com as análises dos modos de falha. Para que houvesse uma
priorização das ações a serem realizadas foi definido que apenas os modos de
falhas com RPN igual e/ou superior à 120 seriam incluídos no plano de ação, pois
foram considerados de maior relevância e precisavam de uma atenção especial.
Desta forma, foi utilizada a ferramenta 5W2H para facilitar a implementação
do plano de ação, cujo é um mapeamento de atividades a serem executadas dentro
de um projeto, onde ficam determinados com muita clareza, etapas, justificativas,
locais, prazos, responsáveis, métodos e custos.
Para que fosse possível utilizar esta ferramenta se fez necessário que a
estratégia de ação já estivesse definida, uma análise mais detalhada foi bastante útil
para chegar a um ponto comum, definindo responsabilidades, prazos, etc. Sendo
assim, possível a conclusão do plano de ação, como consta abaixo.

4.2.1 Setor Produção/ Higienização

O plano de ação abaixo é referente ao setor de Produção e Higienização,

cujos modos de falhas principais a serem combatidos foram: Folhagens, frutas e
verduras consideravelmente sujas e murchas e a falta de mercadoria base na hora
da produção. Consta na tabela apenas as causas com RPN igual e/ou superior à
120, seguindo uma ordem do maior para o menor índice.

QUADRO 1 - Plano de ação: Setor Produção/ Higienização

Orçament
R Medida Procedimento Responsável Prazo Local Razão
o
Ordem (Causa) P
N O que será Quando Onde será Por que será Quanto
Como será feito Quem fará
feito será feito feito feito custará
Renovar o curso
de manipulação e Julho No R$
Nutricionista
higienização de 2014 restaurante 1500,00
alimentos. Evitar que as
folhagens,
Realização Utilizar a ficha Funcionárias
Não realização Junho verduras e
correta do técnica de responsáveis pelo No setor Nada
do processo 2014 frutas não
processo de higienização trabalho
correto de 3 sejam
higienização e No
higienização e 2 higienizadas
conservação restaurante
armazenagem 0 corretamente,
das folhas,
das folhas, Regular a evitando
verduras e
verduras e frutas transtornos
frutas. temperatura da Coordenador de Junho
para os Nada
geladeira de setor 2014
armazenagem clientes

Continua

C
 70

Continuação
Coordenador do Setores de
Verificar o estoque Junho
setor se Produção Produção e Evitar a falta Nada
de produtos diário 2014
e Montagem Montagem de mercadoria
Pedido realizado Realização
1 base -
inferior à correta do Implantar tabela Coordenador do Setores de
6 Junho entregue pela
necessidade de pedido da de uso diário de setor de Produção Produção e Nada
8 2014 Ceasa - na
produção Ceasa cada produto e Montagem Montagem
hora da
Setores de
Supervisionar o Coordenador de Junho produção
Produção e Nada
pedido realizado cada setor 2014
Montagem

Supervisão de Evitar que as

funcionárias Acompanhar o Na folhagens,
Falta de
1 em trabalho até estar entrada de verduras e
supervisão de Coordenador do
2 treinamento apta para exercer novas No setor frutas não Nada
funcionárias em setor
0 no setor de a função de forma funcionária sejam
treinamento
Produção/ adequada s higienizadas
Higienização corretamente

Visto no plano de ação acima, o único custo que a empresa teria que arcar
seria com a renovação do curso de manipulação de alimentos e processos de
higienização de folhagens, verduras e frutas. Este curso já foi realizado no ano de
2012, porém é preciso haver uma frequência anual, por motivos de segurança e
qualidade alimentar e por haver rotatividade de pessoal dentro da empresa. As
demais proposta são baseados mais na supervisão por parte do coordenador de
setor, e implementação de novas e atuais folhas de controle tanto de estoque quanto
de realização de pedidos.

4.2.2 Setor Montagem

O plano de ação abaixo é referente ao setor de Montagem, cujos modos de

falha principais a serem combatidos foram: Prato montado fora das especificações e
demora na montagem dos pratos. Consta na tabela apenas as causas com RPN
igual e/ou superior à 120, seguindo uma ordem do maior para o menor índice.
 71

QUADRO 2 - Plano de ação: Setor Montagem

R Medida Procedimento Responsável Prazo Local Razão Orçamento
Ordem
P O que será Quando Onde Por que será Quanto
(causa) Como será feito Quem fará
N feito será feito será feito feito custará
Colocar sequência Evitar a falta de
Sequência de de montagem de atenção do
1 montagem cada prato em funcionário e
Falta de Coordenador de Junho
9 dos pratos frente a bancada No setor consequenteme Nada
atenção setor 2014
6 melhor que é realizada a nte a montagem
visualizadas montagem do incorreta dos
mesmo pratos

Evitar a falta de
Programar pedido produto na hora
Coordenador do Junho
Aguardando Produção de diário ao setor de No setor da montagem Nada
1 setor 2014
produto ser acordo com a produção dos pratos,
4
liberado pela necessidade evitando a
4
produção diária demora do envio
Preencher tabela do prato ao
Coordenador do Junho
de consumo diário No setor Nada
setor 2014 salão
da montagem
Evitar problemas
Realizar verificação Coordenadores do
Junho no software
diária no setor de Montagem Nos setores Nada
Verificação do 2014 durante
1 computador e Salão
Problema no software de realização de
2
software pedidos salão- Realizar pedidos, evitando
0
montagem manutenção Junho No demora na R$375,00
Técnico montagem dos
trimestral e suporte 2014 restaurante trimestral
mensal pratos

De acordo com a tabela acima, foi visto que o único custo que a empresa terá
de arcar será com a manutenção e suporte técnico do software de pedidos que está
interligado à dois setores da empresa. Evitando assim, que pequenos problemas
afetem em grandes proporções o funcionamento do processo de trabalho de modo
que a imagem da empresa não seja prejudicada mas sobretudo que não afete seus
clientes.
Assim, como no plano de ação do setor de produção, neste também será
necessário realizar um controle de pedidos diários utilizando novas tabelas para que
exista um maior controle de montagem e do que deverá ser produzido, havendo
assim uma forte ligação de dependência de um setor para com o outro, exigindo um
bom relacionamento interpessoal entre seus coordenadores, visando de forma geral
satisfazer da melhor forma possível às necessidades e expectativas dos clientes.

4.2.3 Setor Salão/ Delivery

O plano de ação abaixo é referente ao setor de Salão/Delivery, cujos modos

de falha principais a serem combatidos foram: Troca do produto; comanda eletrônica
em aberto; demora em servir o prato; falta de cordialidade no atendimento;
esquecimento de produto no serviço de Delivery. Consta na tabela apenas as
 72

causas com RPN igual e/ou superior à 120, seguindo uma ordem do maior para o
menor índice.

QUADRO 3 - Plano de ação: Setor Salão/ Delivery

Medida Procedimento Responsável Prazo Local Razão Orçamento

R
Ordem
P
(Causa)
N Quando Onde será Por que Quanto
O que será feito Como será feito Quem fará
será feito feito será feito custará

Ter conhecimento Dividir a área de Coordenador e

quando o cliente atendimento de salão atendente de Evitar a
trocar de mesa por funcionária salão troca do
Troca de pedido do
mesa por 2 cliente,
Junho
parte do 7 Salão quando o Nada
2014
cliente sem 0 Conferir no pedido mesmo
aviso impresso a mesa de trocar de
Entrega do pedido entrega junto com o Atendentes de mesa sem
na mesa correta número do cartão que salão avisar
se encontra com o
cliente

Coordenador do
Dividir a montagem de setor de
Junho
cada linha de produto montagem e Evitar Nada
Montagem dos 2014
Demora na 1 por funcionário seus demora em
pratos com funcionários Setor de
montagem 6 servir o
rapidez e envio ao montagem
do pratos 8 prato para
salão
Não liberar funcionário o cliente
Coordenador do
para horário de Junho
setor de Nada
almoço no horário de 2014
montagem
pico
Realizar pedidos de Funcionárias
reposição à medida que liberam e Junho
Nada
que produto for vendem os 2014
vendido produtos
Implantar sistema de Evitar
Máquina 1 reabastecimento de demora em
Manter máquina
desabasteci 6 máquina automático, Salão servir o
abastecida
da 8 sendo possível saber prato para
quais produtos ainda Técnico 2015 o cliente R$ 5.000,00
estão disponíveis na
máquina, para agilizar
reposição de acordo
com pedido diário

Conferir pedido junto Separador do Junho

Falta de ao KDS e computador Delivery 2014 Evitar
1 Liberação correta
atenção ao esquecime
6 do pedido de Delivery Nada
liberar a Implantar check list ao nto e troca
8 Delivery Funcionária que
entrega liberar pedido com Junho de produto
realiza a
itens a serem 2014
liberação
verificados.

De acordo com a primeira tabela referente as ações do setor do salão, o

único custo que a empresa terá que arcar será com a implantação de um programa
básico de estoque, onde será possível interligar o sistema atual com um novo a
 73

ponto de identificar quais produtos ainda permanecem na máquina e quais já foram

vendidos, para que o abastecimento da máquina seja feito de forma automática pelo
setor de montagem sem haver uma grande necessidade que as funcionárias do
salão passem os pedidos de reposição, ganhando assim mais tempo para focar no
atendimento ao cliente.
Apesar do abastecimento de máquina estar diretamente relacionado ao setor
de montagem, foi no modo de falha caracterizado como demora em servir o produto
ao cliente que ele foi mencionado, portanto é preciso que exista assim como no
plano de ação anterior, um bom relacionamento interpessoal entre os funcionários
dos dois setores envolvidos, tornado este processo mais fácil e eficiente.
No que se refere ao serviço de Delivery, a conferência contínua na hora da
liberação das entregas é algo fundamental, portanto é preciso que além de ações
voltadas para um maior controle deste quesito, o funcionário em exercício esteja
apto e disposto a trabalhar com muita atenção e dedicação ao que foi proposto a
fazer.

QUADRO 4 - Plano de ação: Setor Salão/ Delivery 2

Medida Procedimento Responsável Prazo Local Razão Orçamento
Ordem (Causa) RPN O que será Quando será Onde será Por que será Quanto
Como será feito Quem fará
feito feito feito feito custará

Conferir pedido
junto ao cliente
Realização
Falha na após realizá-lo, Evitar a trocar
correta do Atendentes de Junho
comunicação 162 tanto no que diz Salão do produto do Nada
pedido do salão 2014
com o cliente respeito ao cliente
cliente
produto quanto a
quantidade

Evitar a falta de
Treinar cordialidade ao
funcionárias que atender o
Falta de Treinamento Donos da Na própria
160 lidam com Mensalmente cliente. E saber Nada
treinamento pessoal empresa empresa
atendimento lidar com ele
diário em diversas
situações.
Evitar que o
cliente pague
Conferir as
Fechamento por um produto
Liberação da comandas Diariamente
das que não
comanda eletrônicas Coordenador do no
150 comandas Salão consumiu, por Nada
eletrônica antes abertas e setor fechamento
eletrônicas causa do uso
de encerrá-la realizar o seu de loja
após seu uso de comandas
fechamento
eletrônicas em
aberto

Continua

C
 74

Continuação

Evitar a
insatisfação do
Enviar pedido
Conferência Separador e cliente por
Falta de correto ao Junho
120 junto a comanda atendentes de Salão causa do envio Nada
conferência cliente do 2014
impressa salão do produto
salão
incorreto à
mesa

Diferentemente das demais tabelas de plano de ação, nesta não foram

sugeridas ações que gerem custos adicionais à empresa. Porém, o foco na
conferência foi mais expressiva nesta tabela, tanto no momento de tirar o pedido do
cliente, ao levar seu pedido a mesa, quanto o que se refere ao uso de comandas
eletrônicas em aberto.
O maior objetivo ao conferir quase todos as etapas do processo é prestar um
serviço com destreza e atenção, de modo que aos olhos do cliente a empresa seja
considerada um diferencial de mercado e ao sair de lá sinta-se satisfeito com a
qualidade do produto e do serviço, com o desejo de retornar mais vezes.
Treinamentos para funcionários são realizados trimestralmente, porém foi
sugerido um treinamento mensal, criando novos métodos para explorar os
conhecimentos dos funcionários, repassando através de formas mais claras e
subconscientes como se portar, lidar e atender o cliente.
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5. CONCLUSÃO

Para manter-se competitivo no mercado, garantindo que os produtos sejam

bem aceitos pelos consumidores/clientes, uma empresa deve assegurar a qualidade
de seus processos e/ou serviços prestados. Desta maneira, um sistema de gestão
da qualidade sólido, deverá preocupar-se-á com a atualização de sua metodologia
de controle de qualidade, pois, tal ponto é primordial para que qualquer empresa
permaneça em vantagem frente aos seus concorrentes.
Ademais, metodologias como a FMEA asseguram que falhas no decorrer do
processo de fabricação sejam detectadas, impedindo possíveis erros antes não
previstos na fase de desenvolvimento de produtos, decorrente da ausência de
técnicas como as apresentadas não serem empregadas. Revela-se que a FMEA
proporcionou confiabilidade ao processo, atuando de maneira eficiente na prevenção
e eliminação de erros, onde, desta maneira, deve-se empregar nas empresas tal
método.
O presente estudo de caso teve como objetivo geral a implantação e análise
do método FMEA no restaurante SuperPerto Gourmet, de modo que fosse possível
prover ações de melhorias, e, uma conduta preventiva em relação à falhas por parte
da organização. Conforme analisado ao longo desta pesquisa, foi possível visualizar
a prática do método no desenvolvimento do processo produtivo e na prestação de
serviço por causa da elaboração e preenchimento de seu formulário, documento
essencial para a implementação de ações preventivas e de melhorias. Haja vista
que este objetivo foi alcançado graças a execução das etapas do método,
permitindo também o alcance dos objetivos específicos citados mais abaixo.
O primeiro objetivo específico realizado foi a identificação dos modos de
falhas e suas respectivas análises. Ao observar cada setor do restaurante, foi
identificado que os motivos que mais causam as falhas são, em muitas situações, a
falta de conferência e atenção, seja ligada ao recebimento de mercadorias, seja na
realização do pedido junto ao cliente, ou em seu envio - inclusive no serviço de
delivery - , e até mesmo na preparação do produto. Outro fator relevante é o não
cumprimento das etapas de trabalho, assim como foi visto em alguns modos de
falha, acarretando em sua maioria deslizes voltados para a área direta de
manipulação dos alimentos, ou seja, sendo causas de falhas potenciais mais
presentes no setor de produção e montagem.
 76

O segundo objetivo específico foi a elaboração de um plano de ação que

fosse diretamente ligado às análises realizadas. Portanto, fora usado como critério
para definir prioridades um RPN igual e/ou superior a 120, identificando, deste
modo, as falhas que precisavam ter uma maior atenção e, consequentemente,
necessitavam de ações de melhorias para evitá-las ao máximo. Destaque-se que,
alguns tipos de falhas, apesar de possuírem índices de severidades maior e
aparentemente surtirem grandes efeitos, e até possíveis danos a saúde, foram
classificados com um RPN inferior à outros tipos de falhas pelo fato desta ocorrência
não ser tão expressiva e, também, sua detecção ser mais eficiente através dos
controles utilizados atualmente pela empresa.
Consta aclarar que a realização do plano de ação possibilitou a visualização
geral do que a empresa terá que investir e quais ações mais relevantes para
modificar o cenário atual. Apesar de serem ações consideradas simples, sua eficácia
pode surpreender, afinal de contas, foi visto, anteriormente, que os maiores
problemas enfrentados são a falta de conferência e a não realização das etapas de
trabalho, vindo a prejudicar todo o processo da empresa. Esta etapa foi de suma
importância ao expor para a empresa objeto de estudo quais pontos críticos devem
ser melhorados e suas respectivas ações, tornando este o caminho para a busca de
uma qualidade integral.
Menciona-se que, através da metodologia da FMEA, os modos de falha foram
eliminados do processo, solucionando preventivamente problemas que afetavam
tanto o processo produtivo do restaurante quanto o serviço que ele presta ao cliente
por meio do atendimento direto e serviço de Delivery, diminuindo, automaticamente,
possíveis custos com produtos perecíveis que não poderiam mais ser utilizados
após alguns tipos de falhas, atrasos na produção, produtos fora das especificações,
insatisfação dos clientes com demoras, trocas e atrasos de pedidos, etc.
Não há o que se olvidar, perante todo o processo que, sem uma análise
preliminar com a equipe de coordenadores responsáveis pelo controle e
manutenção da qualidade dentro do restaurante estudado, a probabilidade de
ocorrência dos modos de falha detectados na elaboração da FMEA seria
significativa, portanto, é indispensável o uso da técnica para que o processo/produto
tenha qualidade assegurada, satisfazendo, desta maneira, as necessidades e
expectativas dos clientes/consumidos, principalmente por se tratar de um setor cujo
 77

risco de falhas pode afetar diretamente a saúde dos mesmos, tornando este tipo de
controle fundamental para todo o processo de produção.
Posta assim a questão, a utilização desta ferramenta no estudo de caso foi de
suma importância para conseguir avaliar de forma minuciosa os principais modos de
falhas, muito embora seja uma ferramenta simples, esta requer bastante atenção ao
classificar os índices para que não haja uma disparidade de informações e que não
atrapalhe a elaboração do plano de ação. Em síntese, conclui-se que a eficácia do
método foi devidamente testada e aprovada nesta árdua pesquisa.
 78

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