Unidad 1 / Escenario 1

Lectura Fundamental

La evolución y el impacto de la
cadena de suministros en la industria

Contenido

1 Introducción

2 Cadena de suministro

3 Conclusiones

Palabras clave: Cadena de suministros (supply chain), cadena de valor, logística, stakeholders
o partes interesadas, administración, globalización.
1. Introducción

Desde que se inició con el comercio y el intercambio de bienes y servicios ha existido, de manera
implícita, el concepto de Cadena de suministros (o Supply Chain como se le conoce en inglés).
Dicho concepto ha evolucionado y en los últimos años su desarrollo ha crecido, brindando
herramientas para la toma de decisiones a las personas encargadas de la cadena de valor; a través
de la cual los bienes o servicios ofrecidos por una determinada unidad de negocio son enriquecidos.

Es importante tener en cuenta que la cadena de suministros, a pesar de que es liderada desde
un área de la compañía, está compuesta por diferentes actores que pueden pertenecer a
áreas de una misma organización o incluso pueden corresponder a diferentes empresas; más
adelante se describirán todas estas interacciones. Dichas áreas o empresas seguramente tienen
un vínculo que las motiva a estar enfocadas en la producción de un bien o la prestación de un
servicio que va adquiriendo valor a medida que pasa por cada uno de los diferentes actores.

A lo largo de esta unidad se presentarán diferentes componentes de la Cadena de Suministros,

así como los posibles Stakeholders (o partes interesadas, por su traducción del inglés) los
cuales están conformados por “eslabones de la cadena” que van desde el proveedor del
proveedor, pasando por la planta, hasta llegar al cliente del cliente.

2. Cadena de suministro

La cadena de suministro, en muchos casos a cargo del departamento de logística de una

compañía, hoy en día tiene una gran importancia en las organizaciones. Dicha área se encuentra
al nivel de departamentos como el financiero, el comercial o el de producción. Un nivel
jerárquico como estos se adquiere teniendo en cuenta que las decisiones que se toman por el
encargado de la cadena de suministros tienen impacto en el costo, tiempo de producción, la
calidad y el precio de venta del bien o servicio de una determinada entidad.

SABÍAS QUE...
Una cadena de suministros se puede interpretar como la unión de varios "eslabones" los cuales
son constituidos por las partes que conforman la cadena. Es decir, un "eslabón" puede ser una
pequeña área de la compañía un proveedor o un proceso que cobra sentido relevante al interior
de la cadena. A modo de ejemplo, un eslabón de la cadena es el inventario; un eslabón puede ser
también el proveedor que transporta de un punto A a un punto B.

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Algunos autores hacen pensar que la excelente administración de la cadena de suministros
depende de una buena relación entre diferentes actores y empresas que permite el flujo
adecuado de factores como: información, producto, servicio, conocimiento y financiero. Estos
factores se han clasificado en tres tipos los cuales son: bien o servicio, dinero e información.
Frente a estos factores existen una serie de principios fundamentales que deben ser claros por
todas las partes interesadas en la cadena, para lograr la armonía deseada en la interacción entre
partes. Estos principios fundamentales como lo son: la administración integral, la capacidad
de respuesta, aspectos financieros, la globalización y la transformación digital; se describen a
continuación.

2.1 Administración integral

La administración integral procura ver todas las partes del proceso para la toma asertiva de
decisiones. Así, entre quienes se administra, se toman decisiones desde los proveedores hasta
el consumidor final manteniendo principios como la calidad y el costo total bajo control.

Como se dijo previamente, un buen administrador de la cadena de suministros tendrá como

premisa mantener costos óptimos asegurando la mejor calidad. Para esto, no necesariamente
decidirá irse por las opciones más económicas a lo largo de toda la cadena. Por el contrario,
realizará un análisis detallado que le permita seleccionar proveedores que brinden calidad
a precios justos y, de ser necesario, compensará dichos factores entre sí. En un siguiente
escenario, cuando se profundice sobre los componentes que integran la cadena de valor,
se profundizará en los análisis que se pueden realizar. Por lo pronto, a modo de ejemplo: un
administrador de la cadena de suministros podrá decidir no importar materia prima económica,
sino comprarla a un proveedor de excelente calidad de la región en la que se encuentra. El
beneficio por adquirir materia prima de excelente calidad a un costo más alto, en este caso,
podrá verse compensado por los costos logísticos de la importación, los cuales dejan de
asumirse.

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Algunos expertos consideran al menos tres facetas importantes para el manejo de la
Administración Integral. Estas facetas se describen a continuación:

2.1.1 Colaboración

En muchos casos, diferentes empresas de un mismo sector deciden actuar de manera

conjunta y compartir información que, sin poner en riesgo sus cifras, permita trabajar en pro de
legislaciones y decretos a favor de la industria.

Adicional a esto, es común que los proveedores de un bien o servicio requieran conocer
proyecciones de sus clientes para así mismo realizar sus planeaciones de trabajo. Vale la pena
mencionar que las industrias tienen proveedores y clientes internos, así como proveedores y
clientes externos. Entre ambos tipos de proveedores y clientes la colaboración es fundamental
para favorecer los resultados tales como proyecciones, aprovisionamiento, contratación, entre
otros, que deben ser administrados a lo largo de toda la cadena de suministros.

2.1.2 Extensión de la empresa

La extensión de la empresa se basa en dos paradigmas: (i) la información compartida y (ii) la

especialización de los procesos.

Con respecto al primer paradigma, ya se había mencionado la importancia que tiene involucrar a
proveedores internos o externos en la toma de decisiones. Así, ambas partes pueden planear de
manera asertiva sus proyecciones. Por ejemplo, cuando un hospital planea un incremento en la
demanda (tal vez por un virus que se viene propagando), valdría la pena que comparta este tipo
de información con sus operadores logísticos como las ambulancias; esto con el fin de que se
programen recursos suficientes no solo para la capacidad instalada del hospital sino también
para el operador que transporta a los pacientes.

Con la especialización de procesos, se busca fomentar el desarrollo de aptitudes especiales en

cada uno de los eslabones de la cadena, de manera que se maximicen los resultados generales.
Volviendo al caso del hospital, donde es muy importante contar con el personal ampliamente
capacitado y enfocado en la atención de los pacientes; vale la pena tener un colaborador
logístico que se especialice en el transporte de los pacientes y se encargue de conducir las
ambulancias. Así se logra una mejor atención, con procesos especializados.

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 2.1.3 Proveedores de servicios integrados

Los proveedores de servicios integrados permiten facilitar las transacciones a medida que
se concentra la toma de decisiones en un único proveedor. Esto, adicionalmente, mejora el
rendimiento de operaciones logísticas disminuyendo transportes de los bienes o servicios
contratados a otros proveedores. Adicionalmente, en muchos casos, contar con proveedores
de servicios integrados, facilita la especialización de los procesos pues los operarios tendrán la
oportunidad de capacitarse mejor y más rápidamente en el manejo de ciertas materias primas.

EN SÍNTESIS...
Un proveedor de servicios integrados impulsa la formación de una cadena de
suministros al consolidar, rápidamente, varios eslabones de la cadena.

2.2 Capacidad de respuesta

Anteriormente, las industrias no contaban con la información ni suministros requeridos para

brindar una rápida respuesta a sus clientes. Hoy en día, con la evolución de la tecnología, las
industrias han avanzado y así mismo lo han hecho sus capacidades de respuesta.

Las capacidades de respuesta de las organizaciones dependen, además de las necesidades del
cliente y el mercado, de las estrategias corporativas de cada institución. Es por esto que existen
diferentes modelos enfocados a orientar a las industrias en cómo administrar sus capacidades
de respuesta a lo largo de la cadena de suministros.

Un caso práctico de evolución y capacidad de respuesta son los softwares enfocados al MRP
(Plan de Requerimiento de Materiales, por sus siglas en inglés). Estas herramientas ayudan
a pronosticar la demanda, organizar datos históricos de materiales, entre otras cosas, que
permiten ajustar la capacidad de respuesta. Ajustes como la capacidad de producción o el
inventario, se realizan con el fin de tener capacidades suficientes para el cumplimiento de los
requerimientos o pronósticos.

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 2.2.1 Modelo predictivo

Es un modelo basado en datos históricos donde se realiza planeación de la demanda futura,

requiere de una estructura muy sólida, donde la información fluya de manera apropiada y con
análisis profundos de los comportamientos futuros de los clientes. Sus beneficios incluyen
tener todo a disposición del cliente, sus desventajas se perciben en elevados costos de
inventarios o producto perecedero que se sale de control.

Hoy en día, este modelo es poco utilizado y sigue una secuencia del tipo: Predicción > Compra de
materia prima > Fabricación > Almacenamiento > Venta > Entrega. La entrega se realiza después de
que existió una demanda que originalmente fue un supuesto estimado a través de la proyección.

Figura 1. Modelo predictivo

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2017)

2.2.2 Modelo reactivo

Es un modelo basado en el flujo de información oportuno. Depende de que todos los actores
estén involucrados de manera sincronizada, lo cual se logra a través de la tecnología. Así,
cada uno de los actores puede intervenir de manera oportuna, sin permitir que la cadena de
suministros se vea afectada.

Este modelo forja la reducción de los tiempos de procesamiento en cada uno de los eslabones
en la cadena, su uso es más común en la actualidad y su secuencia es del tipo: Venta > Compra
de materia prima > Fabricación > Entrega. Para que este modelo sea efectivo, la integración a
lo largo de toda la cadena debe ser de estándares óptimos, pues no hay mucho tiempo para la
planeación una vez se genera la demanda.

Figura 2. Modelo reactivo

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2017)

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En el siguiente escenario se complementará la información sobre estos modelos y qué otros
existen al respecto.

2.3 Aspectos financieros

Cuando se logra interpretar un inventario como un monto de dinero que tiene gastos y costos
asociados, teniendo en cuenta que dicho inventario no está produciendo rentabilidad, se
evidencia la necesidad de que este producto se mueva rápidamente. Es por esto que, en la
cadena de abastecimiento, los aspectos financieros son sumamente importantes. De allí
nacen conceptos como (i) la conversión de efectivo a efectivo, para referirse al tiempo que
tarda la materia prima o los inventarios en convertirse en ingresos por ventas; o (ii) la rotación
del efectivo, término utilizado para describir los beneficios de reducir los activos a través de la
cadena de suministros.

Un administrador de la cadena de suministros es consciente de que cada unidad monetaria

que se pueda retirar del inventario hace parte del capital a re-invertir o invertir en otro tipo de
proyectos. Es por esto que siempre está atento a la búsqueda de oportunidades que le permitan
agilizar la rotación del inventario o disminuir la cantidad de tiempos muertos a lo largo de la
cadena de suministros.

2.4 Globalización

En algunos casos llega un punto en el que las cadenas de suministros deben buscar alternativas
que permitan mejorar la rentabilidad, reducir los tiempos de procesamiento, diversificar
sus productos o incluso cambiar los estándares de calidad manejados. Hoy en día los
administradores de la cadena de suministros son más conscientes de las oportunidades que
tienen a través de la globalización.

La globalización, así como el desarrollo de las comunicaciones, ha impulsado el desarrollo

de las cadenas de suministros y el mercado. A partir de este principio, los administradores
de la cadena de suministros han evidenciado ventajas como (i) oportunidad para contratar
proveedores estratégicos, (ii) contratación o subcontratación de mano de obra con diferenciales
económicos o de calidad, e incluso (iii) beneficios tributarios de acuerdo con los países entre los
que se interactúa.

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Vale la pena tener en cuenta que el aprovechamiento de la globalización puede tener costos
asociados a la distancia, la documentación requerida, la diversidad cultural o de idiomas e
incluso los modelos de demanda que siguen los consumidores.

2.5 Transformación digital

La transformación digital de las empresas, como principio que guía la cadena de suministros, ha
permitido que todos los actores involucrados tengan acceso a la información y el conocimiento.
Para esto, este principio ha enfrentado grandes retos los cuales han permitido la transición de la
era industrial a la era informática, logrando integrar toda la cadena.

Una transformación digital en las organizaciones debe ser impulsada por un líder que mantenga
presentes diferentes principios que se encuentran anidados a la cadena de suministros como:
(i) Administración basada en hechos, (ii) Flexibilidad, (iii) Atención al dinero en efectivo y (iv)
Recuperación de la inversión. Vale la pena tener en cuenta que estos cuatro principios deben
ser analizados de manera íntegra y consciente al momento de gestionar o administrar una
transformación digital que permita robustecer los resultados de la cadena de suministros.

2.6 Riesgo
Durante cada eslabón de la cadena de suministros, se debe tener en cuenta que siempre hay un
riesgo, el cual se puede disminuir o aumentar dependiendo del manejo que se le dé a la misma.
En cuanto a la cantidad de proveedores con la que se cuenta, hay que entender que entre menos
proveedores se tenga, mayor dependencia en toda la cadena y, entre más dependencia haya,
significa que hay mayor riesgo. Por ejemplo, si se tiene una fábrica de celulares y únicamente
se cuenta con un proveedor para las baterías al cual se le incendia la fábrica, la producción de
celulares se va a ver afectada por falta de baterías. Por otra parte, al tener más de un proveedor,
en caso de incendio o siniestro en alguno de los proveedores, se puede negociar con los otros
proveedores para que ellos suplan la demanda que no podrá suplir el proveedor siniestrado.

Otro factor de riesgo muy importante es la situación política y de la moneda de los diferentes
países con los que se quiere negociar. Cabe notar que cuando se tienen situaciones políticas
difíciles o devaluación de la moneda, hacer negocios con alguna empresa con sede en países que
cuentan con economías altamente flotantes es extremadamente riesgoso. Adicionalmente, es
posible que otros factores logísticos propios de estos países generen retrasos en la producción,
dando como resultado incumplimientos a las partes interesadas (clientes y/o proveedores).

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2.7 Integración horizontal

La integración horizontal es agregar nuevas actividades del negocio en algún eslabón de

la cadena de suministro, por ejemplo, cuando Claro México deseaba entrar al mercado
colombiano, compró la empresa Telmex Colombia y Comcel SA para poder entrar a competir en
un sector que ellos ya conocían, solamente que es un mercado nuevo.

Algunas de las ventajas de la integración horizontal es que generan economías de alcance

ya que se intercambian recursos comunes en diferentes productos, generando una sinergia
entre las diferentes compañías, además de esto, a largo plazo se puede generar una reducción
de costos. Como desventajas, es fácil notar que se necesita hacer una gran inversión al
comienzo, la empresa que hace la adquisición de la nueva área o compañía tiene aún mayor
responsabilidad en la cadena de suministro que antes, aumentando el riesgo de la misma.

2.8 Integración vertical

La integración vertical es adquirir empresas que son responsables de fabricar materias primas o
empresas que hacen la distribución de los productos que se vienen desarrollando en una planta
de producción. Hay tres tipos:

• Vertical hacia atrás: se compra una empresa que provee materia prima

• Vertical hacia adelante: se compra una empresa que distribuye el producto

• Vertical balanceado: se hace integración tanto hacia adelante como hacia atrás

Entre sus principales ventajas se encuentra: que mejora la coordinación de la cadena de

suministro, aumenta las ganancias de la compañía y, además, reduce los costos de transporte.
Entre sus principales desventajas se considera que la cadena de suministro se vuelve menos
flexible porque al adquirir una empresa que produce la materia prima, ya no puede cambiar de
proveedor de esa materia prima.

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3. Conclusiones

A tener en cuenta; lo visto hasta ahora nos lleva a concluir:

a. La creación de valor en la cadena de suministros ocurre bajo la integración de dos

escenarios empresariales: (i) el individual y (ii) el cooperativo, entre los diferentes
actores involucrados.

b. La interacción entre la mayor cantidad de empresas de extremo a extremo de la cadena

(proveedores de proveedores hasta clientes de clientes) es vital para la mejora integral
de la productividad en la logística.

c. Los diferentes actores de la cadena deben actuar de manera dinámica y estar abiertos
a las nuevas alternativas. No todo lo que funciona hoy funcionará el día de mañana,
ni todo lo que fracasa hoy fracasará el día de mañana. Así las cosas, la interacción
dinámica permitirá consolidar alianzas estratégicas, ideales para el beneficio de los
diferentes eslabones de la cadena.

d. Existen diferentes modelos de integración que permiten hacer que la cadena de

suministros se extienda, permitiendo a la empresa tener nuevos frentes de negocio o
mayor control frente a su proceso productivo. Es de notar que ampliar los diferentes
frentes de la cadena de suministro genera mayor trabajo o riesgo para las empresas.

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Referencias
Bowersox, D. J. C., Cooper, D. J., Bowersox, M. B. J., Closs, D. J., & Cooper, M. B. (2007). Administración
y logística en la cadena de suministros. McGraw-Hill

Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y
operación, 3.
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Introducción a la logística

Unidad 1: Estrategia de la cadena de suministro

Escenario 1: Cadena de suministros

Autor: Juan Pablo Gutiérrez

Asesor Pedagógico: Heidy Moncada

Diseñador Gráfico: Santiago Rodriguez

Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

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