GESTION 2 Postitulo Gesti N Educativa M2

2015
“Diplomatura Superior
en Gestión Estratégica
para Instituciones
Educativas”
Planeamiento Estratégico
Módulo 2
Prof. Gustavo Romero
Se prohíbe el uso y reproducción del

material sin autorización de CEDSa
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CEDSa- CENTRO DE ESTUDIOS A DISTANCIA DE SALTA.
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DIPLOMATURA SUPERIOR EN GESTION ESTRATEGICA
PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS.
Módulo 2: Planeamiento Estratégico
ORIENTACIONES PARA EL CURSADO
El cursado de este espacio se estructura en instancias no presenciales y una

presencial, ambas de carácter obligatorio.
Las instancias no presenciales constan de: la lectura del módulo, de la

bibliografía obligatoria, de resolución de las actividades obligatorias, y de la
participación en un foro también obligatorio.
El encuentro presencial tiene por objeto la integración de contenidos y propuestas

metodológicas. Recuerde que en caso de no poder realizarlo en la fecha prevista,
deberá justificar la inasistencia y acordar una nueva fecha.
Se requiere que las actividades se remitan al tutor en los plazos por él indicados.
Encontrará una guía en la planilla de temporalización así como en la agenda del
campus.
Importante: En el módulo se incluyen links a la bibliografía como a videos. Los

consignamos a modo ilustrativo para que disponga de la fuente.
Usted puede acceder a ellos a través de:
El campus de CEDSA donde se encontrarán colgados.
Puede solicitar un anexo impreso o un DVD donde se hallan todos los materiales y
videos. De esta manera no requiere la conexión a internet por períodos prolongados.
Para aprobar el espacio usted deberá contar:
i) Con las actividades obligatorias aprobadas por el docente tutor,

ii) la participación y entrega de actividades propuestas en el foro de cumplimiento
obligatorio y
iii) la participación en el encuentro presencial
Estas instancias lo habilitaran a rendir el examen final presencial.
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En este módulo encontrará una serie de actividades denominadas “Caja de
Herramientas”. Las mismas no son de resolución obligatoria porque requieren del
contexto y el desempeño en equipo de conducción. Las incluimos a modo de ejemplo
y aporte para su futura actuación. Por otra parte las mismas se trabajarán en el
Encuentro Presencial Obligatoria desde una perspectiva articulada.
Recomendaciones Importantes para el cursado:
Para facilitar su aprendizaje en esta opción pedagógica, usted cuenta con:
 Tutorías optativas a distancia, a las que puede recurrir cuántas veces sea
necesario. Las mismas le permiten interactuar con su tutor en los espacios
de la plataforma, o también vía: telefónica, correo electrónico. Desde allí,
podrá plantear sus dudas, inquietudes y necesidades pedagógicas que les
surjan al trabajar con el material teórico y al resolver las actividades.
 Tutorías optativas presenciales que deberán ser coordinadas con el
docente tutor. Durante el desarrollo de este espacio el tutor tendrá CEDSA
dos horas semanales, para atender consultas presenciales. No son
obligatorias pero sugerimos que las aproveche
Estas tutorías le permitirán resolver todas las dudas que se le presenten en el

abordaje conceptual del módulo y la bibliografía, en la resolución de las actividades
y en todo aquello que usted necesite para poder avanzar en el estudio del espacio.
¿Cómo aprovechar mejor el espacio de tutorías?
 Si le es factible puede generar un grupo de estudio y trabajo con colegas, en el

cual puedan intercambiar miradas sobre las temáticas trabajadas en los
diferentes módulos. Considere que el espacio del foro hace posible este tipo de
trabajo colaborativo. Si necesita ayuda solicite indicaciones al tutor.
 Construya un listado con todas las dudas que a lo largo del módulo le surjan para
poder expresarlas durante la o las consultas optimizando sus tiempos.
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 Registre las dificultades con las que se encuentren en la integración de los
distintos aportes teóricos al interior del módulo o inter módulos.
 Señalando las ideas que les parezcan importantes, relevantes.
 Asistiendo a la tutoría presencial con las actividades resueltas para cotejarlas
con otros colegas cursantes o el tutor.
 Por otra parte, se les ofrece la oportunidad de participar de los foros de debate.
Uno de ellos es obligatorio. Allí podrá debatir con sus compañeros, compartir
ideas, opiniones y el desarrollo de las actividades tanto grupales como
individuales. El módulo tiene varias propuestas para participar en este espacio.
Se le indica cuál puede ser elegida como participación obligatoria (una por
módulos).
Acerca de las actividades

Al realizar las actividades, le aconsejo que considere los siguientes criterios
generales:
 Claridad en la presentación de los argumentos.
 Fundamentación que contenga aspectos de la propia experiencia y del marco
teórico trabajado en el módulo.
 Pertinencia en el análisis de las fuentes bibliográficas.
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Íconos indicativos de diferentes actividades
MC I
Material Complementario Ideas Principales

de Lectura Obligatoria
Videos obligatorios. Están Actividad para participar

disponibles en el campus. en Foro Obligatorio
También los encontrará en el
DVD.
Actividad de Reflexión y ACOTACIÓN DEL

Profundización Obligatoria PROFESOR al margen del
desarrollo del módulo.
AUTOEVALUACION
Son actividades obligatorias que se realizan en

Plataforma. Su resolución es obligatoria.
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Índice General
Bienvenida………………………………………………………………………………. 7
Presentacion del tutor………………………………………………………………….. 8
Modalidad de estudio…………………………………………………………………... 9
Temporalización……………………………………………………………………….. 11
Formas de evaluación…………………………………………………………………. 12
Fundamentación del espacio………………………………………………………… 12
Objetivos del módulo………………………………………………………………….. 13
Esquema de contenido del módulo…………………………………………………. 14
Eje I: “La relevancia de la Planificación en el ámbito educativo”…………. 16
1.1 La planificación estratégica. Consideraciones generales y específicas

de la planificación………………………………………………………………. 16
1.2 Elementos de una planificación estratégica………………………………… 17
1.3 Planificación normativa y estratégica………………………………………… 21
1.4 Planificación estratégica: claves para una implementación exitosa…….. 23
1.5 La administración de la educación y su relevancia cultural………………. 25
1.6 Las cuatro construcciones de la administración en la educación………. 26
Eje II: “La gestión como un proceso de intervención en

la dinámica institucional”……………………………………………………. 29
2.1 Bases conceptuales de la gestión en el ámbito escolar………………….. 29
2.2 Los modelos de gestión educativa…………………………………………… 35
2.3 PEI: construcción del proyecto educativo institucional…………………. 41

Glosario.......................................................................................................... 50
Bibliografía……………………………………………………………………………. 52
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1. Bienvenida
Estimados colegas:
En esta oportunidad nos encontramos nuevamente para construir un espacio de

intercambio entre el saber y la práctica misma de nuestra profesión. Si bien sabemos
sobre la importancia de generar nuevas competencias significativas en nuestra
profesión, es oportuno también reconocer que las mismas son un pilar relevante para
garantizar un proceso de enseñanza y aprendizaje de calidad en la práctica educativa
cotidiana.
De este modo en el presente módulo tendremos la posibilidad de analizar y reflexionar

acerca de la planificación estratégica en el ámbito educativo, con el fin de brindar las
herramientas oportunas para responder a ciertas problemáticas sociales y educativas
que se generan en la comunidad educativa.
Comenzamos!!!
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2. Presentación
Mediante esta presentación daremos a conocer el primer módulo de la Diplomatura

Superior en Gestión Estratégicas para Instituciones Educativa, denominado:
Planeamiento Estratégico.
Dentro de mis funciones como tutor está el compromiso de guiarlos durante el
transcurso de esta Diplomatura para que puedan interiorizar los componentes
necesarios en la elaboración de una planificación estratégica relacionada con el
contexto social y educativo de la institución en la cual desarrollan sus funciones.
Debe señalarse que la plataforma virtual brindada por el instituto CEDSa nos
permitirá interactuar e intercambiar opiniones y construir saberes a partir de la
lectura y de la participación de todos en los foros del presente módulo.
Refiriendo a lo mencionado el compromiso de adquirir ciertas competencias
educativas nace desde el interés personal de todos por responder a una necesidad
de planificar ciertos contendidos, generando de esta manera nuevos paradigmas
que permitan concretar verdaderos cambios culturales y sociales en la comunidad
educativa.
Con el objetivo de superación nos proponemos a transitar en este proceso de
aprendizaje mediante el compromiso, la responsabilidad y la comunicación entre
todos los participantes de este módulo.
Gracias por asumir este desafío.

Tutor
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3. Modalidad de estudio
La propuesta de capacitación a distancia, en la que Uds. participan, se presenta como

una propuesta alternativa porque:
 Promueve el ejercicio autónomo de la producción del propio aprendizaje.
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 Posibilita el análisis de sus saberes práctico – profesionales desde las nuevas
corrientes teóricas.
 Facilita el acceso a la capacitación a los destinatarios que se encuentran en
zonas alejadas.
 Respeta los tiempos y espacios de cada participante.
 Potencia el desarrollo de múltiples vías de aprendizaje a partir de la
incorporación de nuevas estrategias de capacitación.
A estos efectos, esta propuesta se organiza a través de distintos soportes:
 Un Sistema Tutorial que contempla dos tipos de tutorías:
a) Tutorías No Presenciales: donde podrán comunicarse con el tutor a través
de: teléfono, correo electrónico, correo tradicional, etc., por medio de los
cuales Uds. podrán plantear sus dudas, inquietudes, necesidades que les
surjan al trabajar con el material teórico y al resolver las actividades.
b) Tutorías virtuales: las mismas implican un contacto con su tutor a través de
la plataforma ya sea por medio del correo electrónico o chat. En ellas se
pretende un contacto más personal para poder conocer las dificultades que
pueden ir surgiendo en el proceso de aprendizaje. Recuerde que es
obligatoria por lo menos un contacto por mes con su tutor a través de este
medio
c) Tutorías Presenciales: las instancias presenciales son una buena
oportunidad para favorecer el intercambio grupal, plantear dudas, compartir
criterios. La finalidad de los mismos es asesorarlos y orientarlos en su
itinerario formativo, atender sus posibles dificultades, desarrollar el trabajo en
equipo y atender todas sus inquietudes. De allí, la importancia de que asistan
a dichos encuentros, que son una invitación para enriquecer sus procesos de
aprendizaje.
Consulte sobre el Horario de Tutoría de su

tutor por plataforma.
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¿Cómo aprovechar mejor el espacio de tutorías?
 Conformando un grupo de estudio con sus colegas para intercambiar miradas
sobre las temáticas de la formación.
 Realizando un listado de las dudas.
 Registrando las dificultades con las que se encuentren en la integración de los
distintos aportes.
 Señalando las ideas que les parezcan importantes, relevantes.
 Asistiendo a la tutoría presencial con las actividades resueltas para cotejarlas
con otros colegas cursantes o el tutor.
 Por otra parte, se les ofrece la oportunidad de participar de un Foro donde podrá
debatir con sus compañeros, compartir ideas, opiniones y el desarrollo de las
actividades tanto grupales como individuales.
4. Temporalización
Semana Acciones específicas a realizar

En la primera y segunda semana abordaremos los temas
1º y 2º centrales del eje Nº I, donde podrán analizar los diferentes
Semana conceptos de una Planificación estratégica y establecer una
relación con el ámbito educativo en el cual se desempeñan.
Asimismo las consultas y las actividades serán socializadas en
los foros correspondientes a la Diplomatura.
En la tercera semana continuaremos con la lectura del material

3º bibliográfico del Eje nº II. En esta oportunidad deberán plantear
una concepción sobre la planificación e identificar los elementos
Semana de una planificación estratégica en el ámbito institucional. La
actividad será socializada en los foros correspondientes
En la cuarta semana se dará continuidad a la lectura del material

4º y participación en los foros donde se interiorizara la relación
Semana diagnóstico-planificación.
En esta semana abordaremos la relevancia de la gestión en el

5° ámbito institucional como así también el reconocimiento de los
actores institucionales en el proceso de gestión. Las actividades
Semana
será socializada en los foros correspondientes
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En la sexta y última semana analizaremos el PEI como acción
6° estratégica y estableceremos el reconocimiento del proceso de
construcción del mismo. Las actividades será socializada en los
Semana
foros correspondientes
5. Formas y tipos de evaluación a implementar
En líneas generales la evaluación será implementada como un medio para medir el

alcance de los objetivos propuestos en el transcurso del módulo. Estas razones
permitirán determinar el grado de participación e interiorización de los saberes en el
alumno. Por lo tanto la evaluación es un recurso relevante para el tutor de este
módulo ya que permite analizar el aprendizaje sistemático del alumno a lo largo de
la cursada.
Entre los criterios de evaluación se tendrá en cuenta:

 Vinculación de bibliografía con los contenidos de la clase.
 Capacidad de analizar la realidad institucional.
 Relación de la planificación estratégica con la realidad institucional.
Se valorara:
 Intervención en los foros
 Capacidad de análisis contextual.
 Implementación de recursos.
 Implementación de programas de acción.
6. Fundamentación del espacio
El presente modulo representa una oportunidad para la adquisición de herramientas

relevantes para el análisis situacional y contextual de una institución educativa.
A este respeto los elementos de una planificación estratégica así como también la
identificación de los diferentes modelos de gestión institucional, permitirán generar en
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el docente las competencias situacionales necesarias para atenuar una realidad
cambiante en el contexto educativo.
Con esta finalidad el docente podrá afrontar los grandes desafíos que se le exigen en
una gestión institucional y formular las estrategias oportunas para vincular la metas y
las habilidades institucionales con el entorno que lo rodea.
I
En el presente modulo se desarrollaran las diferentes
conceptualizaciones de los elementos de una planificación estratégica.
Durante el transcurso de la Diplomatura podrán relacionar tales elementos con
la gestión institucional.
7. Objetivos del modulo
 Adquirir conceptos específicos del planeamiento aplicado a la educación
.
 Comprender los distintos modelos de gestión y planificación según propósitos
institucionales.
 Desarrollar una mirada crítica en relación a las prácticas de gestión en las

instituciones.
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8. Esquema de contenidos del modulo
MODULO: Planeamiento estratégico
EJE I: La relevancia de la EJE II: La gestión como un

planificación en el ámbito proceso de intervención en la
educativo dinámica institucional.
La planificación estratégica. Elementos de una Bases conceptuales de la gestión en

planificación estratégica. Planificación normativa el ámbito escolar.
y estratégica.
Planificación estratégica. Claves para una Los modelos de gestión educativa.

implementación exitosa.
Administración de la educación y su relevancia PEI: construcción del PEI.

cultural.
Las cuatro construcciones de la administración

en la educación.
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EJE I: “La relevancia de la Planificación en el ámbito educativo”
1.1 La planificación estratégica. Consideraciones generales y específicas de la

planificación.
1.2 Elementos de una planificación estratégica.
1.3 Planificación normativa y estratégica.
1.4 Planificación estratégica: claves para una implementación exitosa.
1.5 La administración de la educación y su relevancia cultural.
1.6 Las cuatro construcciones de la administración en la educación.
EJE II: “La gestión como un proceso de intervención en la dinámica institucional”.
2.1 Bases conceptuales de la gestión en el ámbito escolar.

2.2 Los modelos de gestión educativa: normativo, prospectivo, estratégico, estratégico
situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional.
2.3 PEI: ¿Qué es el PEI? Componentes del PEI. Importancia y características del PEI.
Proceso de construcción del Proyecto Educativo Institucional.
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EJE I
La relevancia de la Planificación en el ámbito educativo
1.1 La planificación estratégica. Consideraciones generales y específicas.
Dentro de la tarea docente la planificación

irrumpe como un elemento incondicional en
la organización de contenidos y en la
búsqueda de respuestas a las necesidades
situacionales y educativas que emergen en
el ámbito educativo.
Atendiendo a estas consideraciones es

necesario primeramente definir la
planificación estratégica en el ámbito educativo. A este respecto el autor y especialista
en planificación Ezequiel Ander-Egg 1 (1993) cita un documento de las Naciones
Unidas donde define la planificación como “el proceso de elección y selección entre
recursos alternativos de acción con vistas a la asignación de escasos recursos, con el
fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnostico preliminar que
cubre todos los factores relevantes que pueden ser identificados”. Asimismo el autor
complementa esta definición con la conceptualización clásica de planificación
propuesta en el Seminario sobre Planeamiento Integral de la Educación (Washington)
donde establece que “el planeamiento integral de la educación es un proceso continuo
y sistemático en el cual se aplican y coordinan los métodos de la investigación social,
1
Ander-Egg, Ezequiel. La planificación educativa. Editorial Magisterio del Rio de la Plata. Buenos Aires, 1993.
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los principios y las técnicas de educación, de la administración, de la economía y de las
finanzas, con la participación y el apoyo de la opinión pública, tanto en el campo de las
actividades estatales como de las privadas, a fin de garantizar una educación adecuada
a la población, con metas y en etapas bien determinadas, facilitando a cada individuo
la realización de sus potencialidades y su contribución más eficaz al desarrollo social,
cultural y económico”.
La planificación estratégica es un proceso que evalúa las

oportunidades y amenazas del afuera, como las fortalezas y las
debilidades del adentro, articulando una visión, misión, metas y objetivos
institucionales acordes con las expectativas educativas de la comunidad,
para desarrollar estrategias y tácticas que en el marco de un plan, se
orienten en satisfacer las necesidades de los individuos y de las
organizaciones.
Actividad
De acuerdo con sus palabras y sin utilizar un marco teórico como referencia defina o
establezca que entiende por planificación. Esta actividad será socializada con sus pares
y Tutor durante el encuentro.
1.2 Elementos de una planificación estratégica

Con el objetivo de diseñar una planificación estratégica acorde a la realidad institucional
es oportuno mencionar a los elementos que
conforman tal planificación, los cuales deben ser
implementados de manera sistemática y en
relación a la base de un diagnóstico preliminar.
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De esta manera en una planificación estratégica educativa es imprescindible contar con
un conjunto de elementos instituidos e información de base de fuentes primarias y
secundarias (diagnóstico). Por esto tales elementos se conformar en:
a) Evaluación del entorno:

Existen diferentes metodologías de análisis del entorno. Entre las más eficaces
se encuentra la matriz FODA, que evalúa:
 las oportunidades y amenazas del afuera por medio de indicadores o
fuentes secundarias de información, incluso también las primarias por
medio de investigación ad hoc, realizadas en la comunidad amplia.
 las fortalezas y debilidades del adentro investigando las expectativas y
percepciones de la comunidad educativa.
Considero que es evidente, ante la matriz FODA, que se establecen las condiciones
necesarias para evaluar los aspectos internos de la cultura de la institución educativa,
por lo que permite establecer un diagnóstico desde la óptica metodológica del análisis
institucional.
b) Visión
En líneas generales podemos definirla como
una percepción posible, deseable, realista y
creíble del futuro de la institución educativa
(proceso a largo plazo).
La visión como elementos de la planificación
requiere de un liderazgo directivo que pueda
asumir el desafío y adquirir una inspiración y
una motivación oportuna sobre el modelo
deseable a construir. Por eso una visión se pierde cuando no se comunica ni se
comparte con todos los miembros de la comunidad educativa. Dicho de otro modo un
líder directivo debe tener claro que espera de la institución en el periodo de un año, en
cinco o en diez años y esa expectativa debe compartirla y consensuarla con los
verdaderos actores institucionales. Cuando estos aspectos se concretan en una
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comunidad educativa, la visión se convierte entonces en una firme creencia y
compromiso hacia el futuro de la institución.
c) Misión
Podemos definirla como el estado básico de la existencia y relacionarla los objetivos
generales y específicos de una institución educativa. Por entonces la misión de una
institución educativa se manifiesta en los principios fundacionales, en el ideario, en el
lema, en el himno y en todos aquellos elementos que la distinguen y le otorgan identidad
propia. Dada la realidad cambiante considero oportuno que la misión institucional debe
ser revisada con el transcurso del tiempo, procurando que responda a las necesidades
de la comunidad donde se inserta la institución educativa.
d) Metas y objetivos
En esta oportunidad nos centramos en
un espacio que requiere establecer una
estrecha relación con el diagnóstico
previo de la planificación, por lo que
necesario interiorizar las ventajas y
desventajas de posicionamiento de la
institución en la comunidad. En este
sentido se comprende que las metas y
los objetivos son definidos como
enunciados cuantificables, con un plazo y un responsable de su cumplimiento.
Asimismo el desarrollo de los objetivos debe responder a metas claras y consensuadas.
Los objetivos se relacionan con las áreas claves de resultados, por lo tanto deben ser
formulados con precisión para quienes sean responsables de su cumplimiento se
comprometan con los mismos.
Material Complementario “Análisis FODA”
MC
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e) Estrategias y acciones: La estrategia la
podemos definir como un método de
pensamiento para clasificar y jerarquizar los
acontecimientos, con la finalidad de diseñar e
implementar procesos institucionales más
efectivos. Por entonces para generar una
estrategias previamente tenemos que disponer
de un objetivo a cumplir .De esta manera la estrategia representa un conjunto de
ideas que buscan alcanzar un objetivo planificado, donde la creatividad y el
cocimiento contextual son claves para su concreción.
f) Organización y sistemas de control

La planificación como proceso De este modo el trabajo en equipo es un
sistemático requiere de un análisis y de medio para garantizar la articulación de
una evaluación para determinar la las diferentes disciplinas que se
concreción de los objetivos planificados. presentan en la Institución Educativa.
Podemos decir entonces que en el trabajo por equipo los resultados favorables son
mayoritariamente más amplios en relación a una problemática o a una situación
institucional.
.
Actividad de reflexión: Luego de observar el siguiente video basado en el
libro “A todo vapor” responder:¿Cuáles son los puntos claves de una visión
en una organización?
 ¿Están presentes estos puntos claves en su
institución?
 ¿En su institución educativa como se
comunica la visión institucional?
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Recuerde que esta actividad será socializada con sus pares y Tutor durante el
encuentro.
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=gzrEcigV_yA
1.3 Planificación normativa y estratégica
La definición del
objetivo resulta del
diagnóstico.
Básicamente es un Los planes, programas
problema técnico. y proyectos expresan
lo deseable. Importan las
decisiones del
sujeto planificador
Centrado en la que esta fuera de la
lógica de la realidad.
formulación
El punto de
El punto de partida es el modelo llegada es el
analítico que explica la situación del modelo
problema, expresada en un normativo, que
diagnóstico. expresa el diseño
del deber ser.
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Enfatiza lo tecno gráfico, haciendo

de la planificación una tecnología
que orienta las formas de
intervención social.
PLANIFICACION ESTRATEGICA
La definición de
Centrada objetivos resulta del
Básicamente es un en la consenso de los
problema entre lógica de actores sociales
personas. la implicados.
realización
.
Importa la
Los planes, programas y
confluencia
proyectos expresan lo
de las
posible.
decisiones de
los actores
sociales.
El punto de partida es la
situación inicial que explica la El punto de
situación problema, expresada llegada es la
en un diagnóstico. situación 21
objetivo que
expresa la
realización en
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Destaca la importancia de
la política y la
intervención de los
diferentes actores
sociales.
La incorporación de los elementos de una planificación estratégica en la

dinámica institucional es imprescindible para responder a las necesidades y
a las problemáticas que las instituciones educativas deben afrontar.
1.4 Planificación estratégica educativa: claves para una implementación exitosa

En algunas instituciones educativas de nuestro país la implementación de la
planificación estratégica se encuentra excluida en el proceso de gestión de dirección.
Sin embargo la planificación es considerada como una tarea institucional perteneciente
al docente y sobre todo del directivo.
Comúnmente en la gestión
institucional encontramos
estrategias pedagógicas que
focalizan sus objetivos en las
enseñanzas y en los aprendizajes
de los educandos. Ante estas
consecuencias las instituciones
educativas no están acostumbradas
en pensar y en actuar estratégicamente ante un diagnóstico preliminar. Por entonces la
planificación estratégica debe asumir un papel protagónico, de intervención y de
reconocimiento de la realidad institucional. En ese mismo contexto el autor Juan
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Manuel Manes2 (2011) platea que las instituciones educativas que implementan una
planificación estratégica son:
a) Las que satisfacen mejor las necesidades de su comunidad educativa: solo de

una investigación formal sobre expectativas de la comunidad educativa pueden
desarrollar estrategias concretas para su satisfacción en el marco de una
planificación institucional.
b) Las más recomendadas por la calidad de sus servicios: el factor de
recomendación constituye la herramienta promocional más valiosa a la hora de
la elección de un colegio.
c) Las que obtienen estabilidad y crecimiento en base a objetivos realistas en una
planificación: pensar en crecer significa analizar las tendencias. Establecer
objetivos de crecimientos significa analizar el mercado educativo, las macro y
micro tendencias, la oferta y demanda educativa.
d) Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia: en la actualidad el secreto
de la supervivencia de la institución educativa se centra en la capacidad de saber
administrar los recursos: dimensiones de la planta funcional, capacidad ociosa,
control de costos y seguimiento de deudores morosos.
e) Las mejor preparadas para enfrentar contingencias o situaciones inesperadas:
la planificación contingente forma parte de la estrategia, asumiendo que las
situaciones inesperadas pueden afectar a la institución educativa.
f) Las que aceptan sus debilidades como desafío y sus fortalezas como ventajas:
identificar las debilidades permite diseñar acciones que permitan la superación
a nivel institucional (calidad educativa, servicio académico).
2
Juan Manuel Manes. Gestión Estratégica para Instituciones educativas. Editorial Garnica. Buenos Aires, 2011.
23
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Resulta claro decir que la planificación estratégica constituye ser una herramienta
relevante y practica en la gestión institucional, no obstante encontramos directivos
que no reconocen a la planificación como un paradigma superlativo en la dinámica
institucional.
Actividad:
En el siguiente enlace te invito a

visualizar los puntos claves de
una planificación estratégica.
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=MwFUG80hSiU
El autor Manes asevera que: “la evaluación del entorno se constituye como un punto
de partida en una planificación estratégica”. Ante esta afirmación: ¿cuáles podrían ser
los parámetros de su institución que justifiquen una planificación estratégica?
Recuerde que esta actividad será compartida con sus pares y Tutor durante el
encuentro.
1.5 Administración de la educación y su relevancia cultural
Tratando de profundizar la construcción del conocimiento científico en el área

administrativa de la educación en América Latina y establecer un análisis sobre el
paradigma multidisciplinar de la gestión educativa en América Latina se abordara el
material de investigación del autor Sander Benno (1996) en el cual revela que la
administración de la educación latinoamericana sigue los pasos de la evolución de las
teorías pedagógicas y administrativas desarrolladas en Europa y en los Estados Unidos
de América. Después de la orientación jurídica, esencialmente normativa y
estrechamente vinculada a la tradición del derecho administrativo romano que
caracterizó la gestión educativa a lo largo de la historia colonial, los países de América
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Latina pasan a adoptar, a partir de las primeras décadas del siglo XX, un enfoque
tecnocrático, fundado en los principios de la escuela clásica de administración
defendidos por Taylor, Fayol y sus seguidores e intérpretes. En esa época, los
estudiosos y directivos de la educación latinoamericana, siguiendo los caminos teóricos
trazados en Europa y los Estados Unidos de América, rinden culto predominante a la
eficiencia y la productividad económica, con reducida preocupación por la dimensión
humana y las consideraciones de naturaleza cultural y política de la gestión educativa.
Después de la Segunda Guerra Mundial, con el creciente prestigio de las ciencias de la
conducta humana, la administración de la educación en América Latina, influenciada
por las teorías funcionalistas de la escuela psicosociológica de la administración
norteamericana, pasa a adoptar un enfoque conductista. En esa época, la eficacia en
la consecución de los fines y objetivos pedagógicos de las instituciones y sistemas
educativos se convierte en la principal preocupación administrativa de los pensadores
y directivos de la educación latinoamericana. Para los protagonistas de la construcción
conductista, el concepto de eficiencia económica está subsumido por el de eficacia
institucional como criterio de desempeño administrativo.
A partir de los años sesenta, se observa en América Latina una creciente utilización de
las Ciencias Sociales en la gestión educativa en la línea de la tradición teórica de la
escuela contemporánea de administración. Dos construcciones disputan el espacio
académico: el desarrollismo de los autores extranjeros y la perspectiva sociológica de
los autores latinoamericanos. En los enfoques contemporáneos de administración, los
criterios técnicos e instrumentales de eficiencia y eficacia de la administración
tradicional están subsumidos por el criterio político de efectividad. Los educadores
pasan a preocuparse, predominantemente, con la responsabilidad social de la gestión
educativa y con su capacidad de responder efectivamente a las demandas y
necesidades de la ciudadanía.
Finalmente, algunos de los recientes desarrollos teóricos de vanguardia ensayan un
enfoque cultural, destacando la relevancia como el principal criterio orientador en el
estudio y la práctica de la gestión educativa. En consecuencia, los conceptos de
eficiencia, eficacia y efectividad utilizados en la administración de la educación
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latinoamericana son analizados y utilizados a la luz del concepto de relevancia como
criterio cultural de gestión educativa. La importancia del enfoque cultural se acentúa
hoy ante la necesidad de rescatar, a la luz de la relevancia humana, el verdadero valor
instrumental de la eficiencia y la eficacia que se reafirman como criterios definitorios de
la lógica productivista y competitiva que caracterizan la sociedad actual. La estrategia
para lograr elevados niveles de relevancia, capaz de rescatar el verdadero valor de los
demás criterios de desempeño administrativo en la gestión educativa, es la
participación ciudadana en el contexto de la democracia como forma de gobierno.
1.6 Las cuatro construcciones de la administración en la educación
Eficiencia
Efectividad
Eficacia
A partir de esa perspectiva histórica de la teoría administrativa y de su presencia en la

educación latinoamericana, es posible delinear cuatro construcciones distintas de
gestión educativa:
 administración eficiente.
 administración eficaz.
 administración efectiva.
 administración relevante.
Las cuatro construcciones son definidas y delimitadas en función de los cuatro criterios
adoptados históricamente para evaluar y orientar el desempeño administrativo:
eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia. Uno de los caminos para delinear los
contornos teóricos de cada una de las cuatro construcciones es definir la naturaleza de
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los respectivos criterios de desempeño administrativo que determinan su existencia. Se
trata de un tema controvertible, pues la literatura especializada sobre la materia revela
una indefinición terminológica y semántica generalizada. En efecto, es común confundir
eficiencia con eficacia; eficacia con efectividad; efectividad con relevancia.
Reconocidos diccionarios afirman que eficaz es sinónimo de eficiente, al mismo tiempo
que aseguran que efectivo equivale a eficaz. Traductores de textos especializados
traducen “effectiveness” por efectividad, mientras otros lo traducen por eficacia. Los
propios protagonistas de las teorías de administración no se entienden en este punto.
Divergen los significados de eficiencia y eficacia entre los autores clásicos -como
Taylor, Emerson y Callahan- y entre los conductistas -como Barnard, Simon y Getzels.
Por su parte, los autores contemporáneos no muestran un camino claro para diferenciar
los conceptos de efectividad y relevancia en sus teorías de administración.
Por lo tanto estas indefiniciones conceptuales imponen la necesidad de hacer un nuevo
esfuerzo para definir los criterios administrativos adoptados en la administración de la
educación, con el objetivo de posibilitar su adecuada utilización como instrumentos
analíticos y praxiológicos. Esa definición es particularmente necesaria para caracterizar
la naturaleza de la acción de los administradores educacionales en su práctica
cotidiana.
A su entender la planificación estratégica ¿debe formar parte del

aspecto instituido o del aspecto instituyente en una institución educativa?
Exponga su postura.
27
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R
La planificación estratégica constituye un proceso que accede a evaluar las
oportunidades y amenazas del afuera como así también las fortalezas y las debilidades del
adentro donde el conjunto de elementos instituidos permiten coordinar dicho proceso de
manera continua y sistemática tratando de alcanzar las metas y objetivos institucionales a
través de las estrategias aplicadas. Asimismo la planificación estratégica es diferenciada de la
planificación normativa desde un paradigma vanguardista basado en lo lógica de la
realización y por la intervención de los actores institucionales. Es también relevante destacar
que las instituciones educativas que implementan una planificación estratégica son aquellas
las que buscan satisfacer la necesidad de la comunidad educativa, establecer un crecimiento
y una estabilidad en base de objetivos realistas, lograr una capacidad de administrar los
recursos, preparar un plan de contingencia y lograr una superación a nivel institucional.
Considerando a la administración en el campo educativo la misma establece históricamente
cuatro criterios que permiten su realización: administración eficiente, administración eficaz,
administración efectiva y administración relevante.
Actividad
1. Una vez realizada la lectura de los contendidos abordados en el módulo de la

Diplomatura deberán realizar un diagnóstico situacional (Matriz FODA) de alguna institución u
organización en la cual desarrollen sus funciones como educadores.
2. Continuamente deberán identificar la misión, la visión, las metas, los objetivos, las
estrategias y los sistemas de control de dicha institución.
3. Finalmente deberán manifestar los datos obtenidos mediante una red conceptual.
Recurso digital recomendado: Cmap Tools.
Recuerde que esta actividad será compartida con sus pares y Tutor durante el encuentro.
“El proceso de planificación estratégica adquirirá su verdadero valor cuando

quede institucionalizado y signifique un trabajo en equipo interactivo entre
directivos y docentes en el que se articula el pasado, se revaloriza el presente
y se proyecta el futuro”.
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Juan Manuel Manes
EJE II
La gestión como un proceso de intervención en la dinámica institucional
2.1 Bases conceptuales de la gestión en el ámbito escolar
En el segundo tramo de este módulo abordaremos las diferentes concepciones de la

gestión en el ámbito escolar como así también las dimensiones que abarcan el análisis
y la implementación de una gestión como un sistema organizacional.
Por entonces la gestión puede ser definida como el conjunto de acciones que se llevan
a cabo en una escuela con la finalidad de facilitar la movilización de todos los elementos
de su organización en vistas a la concreción de metas y propósitos establecidos.
Citamos algunos ejemplos:
 Favorecer los procesos comunicativos y la circulación de información.

 Orientar el proceso de reflexión acerca de la vida institucional.
 Identificar los conflictos e implementar instancia de resolución necesaria.
La situación descrita establece que las acciones de gobierno que suponen la gestión
adquieren presencia en las dimensiones de la institución (organizativo, administrativa,
pedagógica y comunitaria).Ante estas consideraciones la autora Inés Aguerrondo 3
(2001) establece que “el campo de la gestión es el campo de gerencia, es decir aquel
que se ocupa de poner en práctica y resguardar el cumplimiento de los mecanismos
necesarios para lograr los objetivos de la institución.”
En líneas generales la gestión es una intervención en doble sentido que tiene en latín
interventio (venir entre, interponerse). En el lenguaje corriente, esta palabra es sinónimo
3
Inés. Aguerrondo Buscando la nueva escuela para el siglo XXI. Documento en Mimeo. M.C y E. 2001.
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de mediación, buenos oficios, ayuda, pero también en otros contextos significa
intromisión e injerencia. En efecto toda intervención provoca un quiebre en la
transparencia de una institución escolar, en algunas ocasiones para una nueva

articulación en otras para quebrar una cristalización del sistema.
Según el estudio gestionar implica afrontar los retos que supone una transformación
educativa en la cual exige trabajar desde un modelo integral que articule lo institucional,
lo curricular y lo administrativo. Visto desde las perspectivas históricas la gestión
educativa puede ser entendida como “el conjunto de procesos necesarios para tomar
decisiones acerca de las acciones que potencian evaluarlas. No se orientará a
administrar lo dado, sino más bien a generar proceso de transformación de la realidad.
Para ello se sabe operar conjuntamente en las distintas dimensiones institucionales”.4
Por consiguiente la gestión educativa comprende:
 una gestión escolar la cual abarca los aspectos organizativos, los procesos
legislados con las sociales que se establecen en la escuela, la distribución del
poder, la comunicación y los vínculos interpersonales o lo comunitario.
 una gestión curricular encargada de establecer un conjunto de procesos
necesarios para cumplir con los objetivos específicos de la escuela en relación
con el enseñar y el aprender.
 una gestión administrativa dirigida en la planificación de un conjunto de
estrategias que tengan que ver con la producción, el procesamiento y la
circulación de información necesaria para el desarrollo de la tarea educativa.
Por su parte el autor Bernardo Blejmar5 (2009) afirma que “la idea de gestión está
asociada al direccionamiento y a los resultados, distinción relativamente nueva en el
lenguaje de la comunidad educativa”.
Necesariamente cuando hablamos de gestión tenemos que relacionar el termino con la
autoridad de gobierno porque la gestión es un proceso organizacional que requiere
4
Revista zona educativa, pagina 16.año:1997
5
Bernardo Blejmar. Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Editorial Noveduc, 2009.
30
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legalidad, la que da el cargo, y legitimidad, la que le adjudican los dirigidos, avalando a
quien ocupa ese mismo cargo.
Así como se gestiona un ministerio desde el cargo de ministro, se gestiona una escuela
desde el cargo de director y un departamento desde el cargo de coordinador. Gestionar
la escuela es la responsabilidad (accountability, por lo que se rinde cuenta desde el rol)
del director. Él se hace cargo del rol y desde allí se transforma en diseñador de
situaciones con el fin de que todos los actores operen desplegando su máximo potencial
en término de competencias y emocionalidad.
Si el campo es la totalidad de la escuela, la responsabilidad es del director, con su
equipo directivo docente, los colectivos de padres y la comunidad; si el campo es un
área, la responsabilidad es del coordinador y su equipo docente; y si el campo es el
aula, la responsabilidad es de los docentes.
De esta manera la gestión responde a propósitos explícitos, expresados en forma de
visión, metas, objetivos. Según el nivel de alcance que quiera darse, éstos integran y
dan dirección al proyecto institucional. Precisamente, la explicitación de esos propósitos
es lo que permite la evaluación de los resultados obtenidos.
De no mediar estos resultados, hablaríamos de efectos y no de resultados, dado que
todo hacer o no hacer genera efectos en un campo determinado. Sin embargo, los
resultados sólo operan en relación con la intencionalidad de los actores. Pero cabría
señalar que toda gestión, como movimiento en un territorio (materialidad) que se desliza
en distintos espacios (virtualidad), se encuentra y gatilla eventos, efectos,
oportunidades, problemas no previstos. Tal es el límite de la racionalidad de la
planificación y la formulación de políticas.
En ese sentido, el tratamiento de estos imprevistos emergentes, abre el panorama para
escucharlos y transformar los propósitos ex en los ex post. En otras palabras: algunos
de los propósitos de la gestión los descubrimos después de que operamos y no antes
en la planificación.
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En épocas de incertidumbre y turbulencia del contexto, una mirada amplia y una
escucha profunda abren y cuestionan la racionalidad lineal de los procesos.
Por ejemplo, el enfoque de escuelas solidarias, traducido en estrategias, planes y
dispositivos educativos de acercamiento de la escuela a las necesidades insatisfechas
de habitantes de una comunidad, surgió como una oferta que se desarrolló en el
encuentro con la exclusión, más que en un análisis previo de escenarios y propósitos
explícitos.
Sólo en una etapa posterior la escuela lo incorporará en el diseño regular de su gestión.
Actividad:
Defina el término gestión con tres palabras e incorpore una imagen la cual refleje las
palabras asignadas. Esta actividad será socializada con sus pares y Tutor durante el
encuentro.
En el siguiente video los invito a escuchar el análisis objetivo y subjetivo que

realiza el licenciado Bernardo Blejmar sobre la gestión institucional.
https://www.youtube.com/watch?v=YtYLgf2KsWs
2.1.1 ¿Quién y qué gestiona?

Los dos protagonistas de la gestión son los sujetos-actores (es decir, los individuos que
operan desde un rol o posición organizacional: director, coordinador, entre otros) y los
sistemas organizacionales que diseñan y operar (escuelas, comunidades, sociedades).
Si bien son los actores los que gobiernan, es fácil advertir que no todo depende de
ellos. La gestión se entiende también desde los límites y posibilidades que otorga el
sistema. Por ejemplo, le piden a un director que se haga cargo de los resultados de su
escuela, pero no le dan la posibilidad de elegir a su equipo docente. Y aún más. Los
sistemas, desde su característica de auto-organización, adquieren "vida propia", más
32
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allá de los intentos de eventuales gobernantes. Todo aquel que pasó por alguna
estructura pública (y no sólo pública), se dará cuenta de que la cultura instalada, la
historia, las recurrencias de comportamientos, las coaliciones instaladas en grupos de
interés y la materialidad de los recursos, impartan profundamente en el devenir de la
gestión. En este contexto, no deja de llamar la atención la recurrencia de "todo empieza
conmigo y lo de la anterior gestión no sirve" en el inicio de nuevas ad-ministraciones,
despreciando experiencias, inversión de recursos materiales, energía y entusiasmo
dela gente, sólo porque lo hizo el que se fue.
También es cierto, por otro lado, que una cultura institucional de solidaridad transmite
un cierto "código genético" que se reproduce en los nuevos integrantes. Las prácticas
de reconocimiento a los logros estimulan el hacer y la aceptación de nuevos desafíos.
En muchos casos es el clima institucional el que empuja a los actores a su mejor
desempeño.
Las percepciones de transparencia en la circulación de informaciones se encuentran
en directa relación con la confianza en el sistema. Aquí también es el sistema el que
gestiona. De ahí que el diseño e intervención sobre las condiciones del sistema son, en
sí mismos, un primer y potente desafío de la gestión, diseño restringido e inacabado
por el carácter interdependiente de los sistemas.
Así, la escuela como sistema reconoce un sistema de mayor porte: el sistema escolar.
Éste se incorpora asimismo al sistema socio económico del país.
2.1.2 ¿Sobre qué y desde donde se gestiona?

Las ideas expuestas con anterioridad nos permiten decir que gestionar una
organización es intervenir en las diferentes dimensiones y meta-dimensiones. Por
entonces nos preguntamos ¿desde dónde los sujetos actores gestionan? El siguiente
triangulo permitirá graficar los puntos centrales:
IDEAS
33
LENGUAJE
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EMOCIONES PRÁCTICAS
Desde las ideas: los conceptos, los esquemas referenciales pedagógicos didácticos,
la lectura y visión de mundo predominante en los equipos educativos.
Desde las emociones o estados de ánimo circulantes en la escuela: las ganas, el
deseo, la frustración, la resignación, entre otros, como impulsores o vallados del
horizonte de posibilidades de una organización en un momento determinado.
Desde la práctica en términos de metodología: las herramientas de intervención
especifica del doble estándar pedagógico-organizacional (planificación, negociación,
evaluación, supervisión, coordinación, desarrollo de equipos de investigación, etc.)
Asimismo es necesario destacar una herramienta privilegiada en la gestión. Es el
lenguaje, la conversación, el poder de la palabra, que se despliega en las ideas, los
estados de ánimo y las prácticas en acción .Así, el director, el coordinador y el maestro
gestionan desde el lenguaje la trasmisión de sus ideas, el reconocimiento e intervención
sobre los estados de ánimo de la institución. Y en el pasaje a la acción, gestionan las
prácticas de estas ideas y estado de ánimo. Por ello establecer compromisos, ofertar
posibilidades, realizar pedidos, demandar, juzgar con fundamentos, colectar, utilizar y
distribuir información, afirmaciones verdaderas, decidir, declarar, son actos de habla.
Por tal efecto gestionar será una melodía que se ejecutara en dos
movimientos simultáneos, tan simples como complejos: escuchar más allá de
oír, comprender y decir, más allá de hablar.
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Actividad:
En el siguiente video el autor Bernardo Blejmar establece un análisis contextual de la
gestión en ámbito educativo. De acuerdo a lo formulado por Blejmar responda: ¿Cuáles
son los dos protagonistas de la gestión? ¿Cuáles son las competencias que hace
referencia el autor en el video? ¿De qué manera plantea el autor a la observación desde
el ámbito de la gestión? Esta actividad será compartida con sus pares y Tutor durante
el encuentro.
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=IJxL49oG_ME
2.2 Modelos de gestión educativa estratégica
Cabe preguntarnos entonces ¿qué es el modelo de gestión educativa estratégica? Un

modelo es un conjunto de representaciones de la realidad, elaborado para facilitar su
comprensión y estudiar su comportamiento, asociado con el conocimiento previo y la
experiencia. Johnson – Laird (2007) señala que “nuestro conocimiento del mundo
depende de nuestra habilidad para construir representaciones mentales acerca del
mismo. Los modelos tienen como finalidad comprender y explicar sistemas físicos y
sociales con los que interaccionamos continuamente y de esta manera, anticipar y
35
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predecir sus comportamientos; no representa todos los elementos de la realidad, el
sujeto sólo incorpora a éste los aspectos de los sistemas que son objeto de interés”.
Un modelo educativo es, entonces, una representación de carácter conceptual de la
compleja realidad educativa, que surge a partir de aproximaciones sucesivas a las
interacciones y prácticas que ocurren en ésta; permite comprender una parte de esta
muy diversa esfera, por lo tanto, requiere de un esfuerzo de clasificación, cualificación
y recuperación de elementos comunes en un grupo altamente representativo, que
pueda ser trasladado para su aplicación en escenarios similares, dada su naturaleza
genérica. En este sentido la noción que subyace a la gestión estratégica, constituye el
hilo conductor del proceso de formación y desarrollo de competencias en educación.
Se parte de la certeza de que la gestión estratégica es una competencia en sí misma y
al mismo tiempo una meta competencia.
Al hablar de gestión educativa estratégica, se hace referencia a múltiples aspectos del
sistema educativo; para efectos de facilitar su exposición, se despliegan componentes
que la integran, en lo general; donde en cada uno subyacen una serie de factores y
competencias fundamentales, en particular.
Este análisis conlleva a establecer a la gestión como un proceso de aprendizaje
orientado a la supervivencia de una organización mediante una articulación constante
con el entorno, por lo tanto la gestión implica un proceso de aprendizaje continuo.
36
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“Gestionar es hacer que las cosas sucedan”
Bernardo Blejmar
Podríamos resumir a continuación los modelos de gestión en los últimos años en

Latinoamérica:
MODELOS DE GESTION
MODELO
NORMATIVO MODELO
COMUNICACIONAL
MODELO ESTRATEGICO MODELO 37
SITUACIONAL REINGENIERIA
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MODELO
PROSPECTIVO
MODELO MODELO DE
ESTRATEGICO CALIDAD
TOTAL
Lo anteriormente expuesto nos permite analizar las características más relevantes de

los modelos de gestión en los últimos 25 años:
 Modelo normativo:
 Busca la mayor racionalidad.
 En el ámbito educativo fue una planificación orientada al crecimiento cuantitativo.
 Se dio en los años 50/60 e inicio de los 70
 Expresa una visión lineal del futuro.
 La dinámica propia de la sociedad estaba ausente.
 Se ensambla con la cultura verticalista del sistema educativo tradicional
 Modelo prospectivo:
 La crisis por el aumento del petróleo (73) marco un quiebre en las técnicas de
previsión clásica expresada en la visión normativa.
 El futuro no sólo se explica por el pasado. Las imágenes del futuro que se
imponen en el presente también orientan.
 Aparece la idea de futuros alternativos lo que podría considerarse la
flexibilización del futuro en la planificación.
 Predomina, desde el punto de vista metodológico, el criterio tecnológico del
análisis costo-beneficio.
38
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 Modelo estratégico:
 Aparece en la década del 80 (sus máximos representantes Ackoff, Porter,
Steiner)
 La gestión estratégica consiste en la capacidad de articular los recursos que
posee una organización (humanos, técnicos, materiales, financiero, etc.)
 Fomenta el desarrollo de las organizaciones a través del análisis FODA (misión,
visión, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas).
 El pensamiento estratégico tiene en su base un pensamiento de tipo militar. Se
reconocen las identidades organizacionales pero su visión de la acción humana
se sitúa en una perspectiva de organizaciones y personas que se constituyen en
aliados o enemigos.
 Modelo estratégico situacional:
 La crisis petrolera de los 70 repercutió tardíamente en América Latina bajo la
forma más grave de crisis financiera. A inicios de los 80, la crisis se transformó
en una crisis estructural generando una situación social inestable.
 A la planificación estratégica se le suma el tema situacional o el de la viabilidad
de las políticas (Carlos Matus)
 Reconoce el antagonismo de intereses entre los actores en la sociedad y da
fuerza al tema de la viabilidad técnico, económico, organizativo e institucional.
 Modelo de la calidad total:
 Se preocupa por el proceso y los resultados.
 Aparece la emergencia del juicio del usuario hacia el resultado.
 A nivel educativo procura: disminuir los costos, la burocracia, ser creativo en los
procesos y fomentar el aprendizaje continuo.
 Modelo de la reingeniería:
 Reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de competencia
global.
 Debido a los cambios en el contexto no se trata de mejorar lo que existe, sino
que se requiere de reconciliar como está concebido el proceso.
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 La acción humana es percibida básicamente como un proceso de
cuestionamiento radical que conduce a la acción.
 Modelo Comunicacional:
 La gestión aparece como el desarrollo de compromisos de acción obtenidos de
conversaciones para la acción.
 El gestor es visto como un coordinador de acciones que resultan de las
conversaciones para la acción.
 La gestión es la capacidad de formular previsiones y obtener promesas.
 Los instrumentos de la gestión comunicacional son el manejo de las destrezas
comunicacionales, definidos en los actos de habla, es decir, el manejo de las
afirmaciones, las declaraciones, las peticiones (aparece la emergencia del
sujeto), las ofertas y promesas.
I
En los modelos interpretativos tradicionales o clásicos había una
separación entre la planificación y la administración. La acción del diseño tenía
que ver con la planificación y la acción de la ejecución con la administración.
Hoy la gestión integra ambos conceptos.
En la actualidad debemos pensar en una gestión que integre la acción del
diseño de una planificación y la acción de la ejecución de una
administración
Actividad de Foro
1. Teniendo en cuenta la realidad institucional y las características de los
modelos de gestión identifique: ¿cuál o cuáles son los modelos de
gestión que considera que se asemeja a su concepción de gestión?
2. De acuerdo al análisis situacional de su institución ¿Qué modelo de
gestión considera que sería el apropiado para su implementación?
40
¿Por qué? Espero sus aportes en el Foro.
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2.3 PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI)
2.3.1 ¿Qué es el PEI?
 Un proceso de reflexión y acción estratégica de la comunidad educativa.

 Un instrumento de gestión centrado en el estudiante.
 Una memoria que explicita y orienta las decisiones.
 Un documento público de planificación estratégica institucional en el que constan
acciones a mediano y largo plazo, dirigidas a asegurar la calidad de los aprendizajes
y una vinculación propositiva con el entorno escolar
 Un conjunto articulado de reflexiones, decisiones y estrategias, que ayudan a la
comunidad educativa a imaginar y diseñar el futuro deseado, considerando la
41
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definición de estrategias flexibles y la búsqueda de consensos para lograr un mismo
objetivo, con proyección de cinco años aproximadamente.
2.3.2 Importancia y características del PEI
Importancia del PEI
Eje de la gestión institucional
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Intervención y participación de
toda la comunidad educativa.
Establecimiento de líneas de
comunicación efectiva.
Coherencia entre las practica institucional

y las políticas educativas
Vinculación de las características del entorno
Caracteristicas del PEI
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Practico
Inclusivo Generador
PEI
Integrador Flexible
Los directivos conformaron un equipo de gestión, con representantes de la comunidad

educativa, que ha generado espacios de reflexión sobre el contexto local, las políticas
y los lineamientos del Ministerio de Educación y ha logrado que todos se comprometan
con el proceso que requiere la institución.
Actividad:
Reconociendo que el PEI es un instrumento de gestión de la institución educativa a
mediano y largo plazo, enmarcado dentro del proyecto educativo nacional, mencione 5
razones por la que considere que es un beneficio elaborar el PEI. Seguidamente, de las 44
características del PEI señaladas anteriormente, ¿cuáles identifica en el PEI de su
institución educativa? y ¿cuáles tendría que incorporar? Recuerda que esta actividad
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2.3.3 Proceso de construcción del PEI
Sistematización Acompañamiento Seguimiento
¿Por qué es importante la

co Sensibilización construcción participativa del
1
PEI?
Identidad ¿Cómo queremos que sea

2 nuestra Institución Educativa?
¿Cuál es la realidad de
Autoevaluación
3 nuestra Institución Educativa?
institucional
¿Cómo planificamos el
4 Plan de mejora cambio de nuestra
Institución educativa?
5 Evaluación y monitoreo ¿Cómo monitoreamos la
45
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ejecución del PEI?
 La sensibilización
En la sensibilización se recogen elementos vivenciales que motivan la participación y
el compromiso con la construcción del PEI.
Las reuniones de sensibilización comprometen a la comunidad educativa (padres,
madres, autoridades, docentes y estudiantes) con los procesos que están en
construcción, haciéndola participante activa.
La sensibilización constituye una condición y, a la vez, el eje transversal que acompaña
y anima todo el camino de la construcción del PEI.
 Es un proceso continuo que contempla momentos de información, motivación,
participación y toma de decisiones.
 Es un requisito indispensable para que los distintos actores se sientan
comprometidos con los procesos de la institución.
 La información que se recoge, mediante la participación de los diversos actores,
debe partir de procesos motivadores que permitan la reflexión para la toma de
decisiones.
 Mientras más amplia y abierta sea la participación en la construcción del PEI, mayor
compromiso se generará en toda la comunidad educativa.
 Identidad institucional
Es el paso necesario para que la institución educativa se oriente hacia procesos de
calidad en todos los ámbitos. La identidad institucional se construye, en forma colectiva,
entre los actores quienes identifican las características actuales de la institución
educativa y aquellas peculiaridades que la hacen diferente a las demás: la historia, el
contexto, la cultura, la lengua, la población, la visión, la misión y su ideario. Además,
aquellas instituciones que construyeron su identidad (misión, visión e ideario) deberán
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evaluarla para redefinirla, en función de los requerimientos del contexto y de los
lineamientos y las políticas educativas.
 Autoevaluación institucional
La autoevaluación institucional es un proceso de mirarse y ser mirado; de recibir y dar
apoyo. Lograr su práctica en la cultura escolar es un reto, un compromiso, un desafío y
una responsabilidad compartida por la comunidad
educativa; con miras a reconocer aciertos que deben ser
fortalecidos y falencias que deben ser superadas, para
mejorar la calidad del servicio educativo. La
autoevaluación es un proceso de análisis y de reflexión,
que se realiza para luego proponer un plan de mejora. Es un proceso que dirige la
gestión de los actores de la comunidad educativa y les brinda herramientas que facilitan
la toma de decisiones para mejorar la calidad de su servicio.
¿Por qué es importante la autoevaluación?
 Motiva a reflexionar sobre lo que se hace.
 Facilita la coordinación vertical y horizontal.
 Ayuda a comprender lo que sucede.
 Impulsa el diálogo y la participación.
 Permite tomar decisiones razonadas.
 Ayuda a incidir sobre lo que se considera sustancial.
 Permite corregir errores.
 Motiva a identificar el esfuerzo en lo esencial.
 Promueve aprender nuevas cosas.
 Se convierte en un ejemplo para todos los
 actores de la comunidad educativa.
 Plan de mejora
El plan de mejora es un instrumento para identificar y organizar las respuestas de
cambio ante las debilidades encontradas en la autoevaluación institucional. Es
fundamental enfocarse en los aprendizajes de los estudiantes y apoyarse en las
47
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fortalezas de la institución. Al identificar y priorizar los problemas, es necesario escoger
aquellos que se puedan solucionar (poca preparación académica de docentes,
problemas de comprensión de textos escritos en el estudiantado, bajo rendimiento
académico, subutilización de tecnología, abuso escolar, entre otros), y no confundirlos
con aquellos que son producto de factores externos en los cuales no se puede incidir
(características estructurales de la población como desempleo de los padres y madres
de familia, migración, analfabetismo, etc.).Otro tema importante es poder priorizar los
conflictos encontrados. Toda institución tiene problemas que resolver. En el momento
de escoger las acciones de cambio, es fundamental tomar en cuenta las que mayor
incidencia y posibilidad de ejecución tendrán en el proceso pedagógico curricular. Así,
se concentrarán los esfuerzos para solucionar las situaciones negativas.
Componentes del plan de mejora:
• Los problemas priorizados
• Las metas: contienen las nuevas
situaciones de cambio que se
espera alcanzar.
• Las acciones concretas: ayudan a
caminar hacia cada una de las
metas, con plazos definidos. Lo
importante es que, al momento de
definirlas, se tenga claro cómo, por
qué y para qué las ejecutaremos.
• Recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos; se recomienda buscar aliados,
por ejemplo los gobiernos locales, a fin de obtener algunos de estos para ejecutar el
plan.
• Responsable: es el actor que toma iniciativa, decide y rinde cuentas. Se define quiénes
participarán y cuáles serán sus responsabilidades.
• El seguimiento permanente: permite realizar los ajustes necesarios.
• Los resultados: evidencian las situaciones de cambio en los actores educativos, en
función de las metas planteadas.
48
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 El monitoreo y la evaluación del PEI

El monitoreo del proceso de ejecución del PEI es una oportunidad para que todos los
actores de la comunidad educativa evalúen el logro de las metas propuestas. El PEI es
un proceso en constante construcción, por lo que el monitoreo y la evaluación son una
oportunidad para realizar preguntas fundamentales que permitan continuar con un
nuevo ciclo de su construcción. La evaluación debe ser tomada como parte del proceso
de rendición de cuentas de los actores. El equipo gestor es el encargado de coordinar
acciones de seguimiento-monitoreo de las distintas acciones establecidas en el PEI y
en los planes de mejora. Es importante recordar que la ejecución del PEI debe contar
con acciones de seguimiento-monitoreo de las acciones, las metas y los indicadores-
no solo para verificar su cumplimiento, sino para identificar los logros conseguidos, los
aprendizajes obtenidos, las dificultades encontradas, los ajustes o cambios requeridos
y, fundamentalmente, cómo está logrando el PEI que todos los niños y las niñas
accedan a una educación de calidad, permanezcan educándose y logren aprendizajes
efectivos y significativos para sus vidas. La evaluación tiene que realizarse teniendo en
cuenta procesos, pertinencia, impacto, entre otros. Esta herramienta puede ser útil para
el aprendizaje organizacional, así el enfoque punitivo de la evaluación cambia por un
enfoque de aprendizaje.
¿Cómo se hace?
De acuerdo con el tamaño de la institución educativa,
se puede conformar un equipo responsable de la
coordinación para el seguimiento
y/o la evaluación.
Las principales responsabilidades del equipo serán las
siguientes:
 Identificar el avance del PEI en su conjunto, por
ejemplo: si la visión, la misión y el ideario continúan apoyando las acciones
acordadas.
 Elaborar fichas de seguimiento bimestrales o quimestrales, según sea necesario.
49
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 Apoyar la realización de actividades.
 Proponer cambios y recomendaciones para aquellas actividades que no
hubieren realizado o estén atrasadas en su ejecución.
 Elaborar un informe final de resultados obtenidos en el año y socializarlo a toda
la comunidad educativa.
El monitoreo constituye una actividad permanente, por tanto, no deberá estar
restringido simplemente a reuniones formales. Serán necesarios intercambios y
encuentros continuos, de acuerdo con la necesidad y los compromisos de cada
institución. Esta acción es responsabilidad de todos, pues cada miembro de la
institución tiene un rol en este proceso de cambio. Además considerarán las
sugerencias y observaciones de los asesores educativos. Para contar con registros de
los avances y las realizaciones, se sugiere el uso del portafolio. También se pueden
utilizar, entre otras herramientas, fichas que se llenen bimestralmente (en un lado
especificar los logros y en el otro, las dificultades).
I Recuerde que el PEI, no es un documento. Es un proceso de

reflexión y acción. Es el eje de la gestión institucional.
Material Complementario: “Etapas del Diagnóstico”.

MC
50
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R
Por entonces la gestión puede ser definida como el conjunto de acciones que se
llevan a cabo en una escuela con la finalidad de facilitar la movilización de todos los elementos
de una organización en vistas a la concreción de metas y propósitos establecidos. A este
respecto gestionar implica afrontar los retos que supone una transformación educativa en la
cual exige trabajar desde un modelo integral que articule lo institucional, lo curricular y lo
administrativo. Por tal efecto la idea de gestión está asociada al direccionamiento y a los
resultados, distinción relativamente nueva en el lenguaje de la comunidad educativa. Las
afirmaciones anteriores permiten destacar que los verdaderos protagonistas de gestión son
los sujetos-actores, es decir los individuos que operan desde un rol o posición organizacional:
director, coordinador, entre otros) y los sistemas organizacionales que diseñan y operar
(escuelas, comunidades, sociedades).Cabe destacar que un modelo de gestión educativa
estratégica constituye un conjunto de representaciones de la realidad, elaborado para
facilitar su comprensión y estudiar su comportamiento, asociado con el conocimiento previo
y la experiencia. De esta manera la gestión responde a propósitos explícitos, expresados en
forma de visión, metas, objetivos. Según el nivel de alcance que quiera darse, éstos integran
y dan dirección al proyecto institucional el cual se comprende como un conjunto articulado
de reflexiones, decisiones y estrategias, que ayudan a la comunidad educativa a imaginar y
diseñar el futuro deseado, considerando la definición de estrategias flexibles y la búsqueda
de consensos para lograr un mismo objetivo institucional.
 Hemos llegado al final del Módulo. Te invito a realizar las actividades de

Autoevaluación obligatorias que se encuentran en nuestra plataforma. ¡¡Éxitos!!
TRABAJO FINAL INTEGRADOR
Has finalizado el estudio del módulo. Estás en condiciones

de realizar el Trabajo Integrador. En él se abordan las
ideas clave estudiadas durante el módulo y se proponen
actividades. Una vez que lo hayas completado, debes
enviárselo al tutor para ser evaluado.
Recuerda que este trabajo es obligatorio.
51
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G Glosario:
 Administración: disciplina que se encarga de realizar una gestión de los

recursos (ya sean materiales o humanos) en base a criterios científicos y
orientada a satisfacer un objetivo concreto.
 Ámbito educativo: espacio diseñado para la concreción de un proceso de
enseñanza-aprendizaje.
 Diagnóstico: análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles
son las tendencias. Esta determinación se realiza sobre la base de datos y
hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué
es lo que está pasando.
 Estrategia: conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
 Evaluación: es la determinación sistemática del mérito, el valor y el significado
de algo o alguien en función de unos criterios respecto a un conjunto de normas
(examen).
 FODA: una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello,
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
 Gestión: es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es
decir, sobre un conjunto de actividades) lo que incluye la preocupación por la
disposición de los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar y la
coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones).
 Gestión educativa: conjunto de procesos necesarios para tomar decisiones
acerca de las acciones que potencian evaluarlas. No se orientará a administrar
lo dado, sino más bien a generar proceso de transformación de la realidad.
 Institución: cuerpos normativos, jurídicos y culturales, conformados por un
conjunto de ideas, creencias, valores y reglas que condicionan las formas de
intercambio social.
 Metas: indican la cuantificación de los objetivos, es decir los resultados
concretos y mensurables que se quieren conseguir con los objetivos.
 Modelos de gestión educativa estratégica: conjunto de representaciones de
la realidad, elaborado para facilitar su comprensión y estudiar su
comportamiento, asociado con el conocimiento previo y la experiencia.
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 Objetivos: Expresan el propósito central o especifico del proyecto o la
declaración de la intención del proyecto.
 Organización: sistema social conformado por individuos y grupos de individuos,
que dotados de recursos y dentro de un determinado contexto, desarrolla
regularmente un conjunto de tareas orientadas por valores comunes hacia la
obtención de un determinado fin.
 Planificación: proceso de elección y selección entre recursos alternativos de
acción con vistas a la asignación de escasos recursos, con el fin de obtener
objetivos específicos sobre la base de un diagnostico preliminar que cubre todos
los factores relevantes que pueden ser identificados
 Planificación estratégica: proceso que evalúa las oportunidades y amenazas
del afuera, como las fortalezas y las debilidades del adentro, articulando una
visión, misión, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas
educativas de la comunidad, para desarrollar estrategias y tácticas que en el
marco de un plan, se orienten en satisfacer las necesidades de los individuos y
de las organizaciones.
 Planificación normativa: proceso sistemático que trata de plantear una
solución a un problema técnico, donde los planes, programas y proyecto
expresan lo deseable partiendo de un modelo analítico (diagnostico) y llegando
a un modelo normativo (deber ser).
 PEI: documento público de planificación estratégica institucional en el que
constan acciones a mediano y largo plazo, dirigidas a asegurar la calidad de los
aprendizajes y una vinculación propositiva con el entorno escolar
 Proyecto: planificación que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas.
 Teorías funcionalistas: La teoría funcionalista se basa en la teoría de sistemas.
Establece que la sociedad se organiza como un sistema social que debe resolver
cuatro imperativos fundamentales para subsistir: adaptación al ambiente,
conservación del modelo y control de tensiones, persecución de la finalidad,
integración.
 Teorías pedagógicas: conjunto de conceptos, definiciones, preposiciones,
enunciados, principios que interrelacionados permiten explicar y comprender lo
pedagógico, es decir, todo lo relacionado a la formación, la enseñanza, el
aprendizaje, el currículo y la organización escolar.
 Teorías administrativas: Corrientes o enfoques a través de los cuales se
conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras
tienden a la especialización. En un campo de estudio tan nuevo y dinámico como
este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha
ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de
53
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carácter universal. Estas son algunas de las teorías administrativas: TEORIA
CLASICA, TEORIA NEOCLASICA, TEORIA DE LA BUROCRACIA, TEORIA
ESTRUCTURALISTA.
Bibliografía:
 Aguerrondo, I. (2001).Buscando la nueva escuela para el siglo XXI.
Documento de Mimeo. M.C y E.
 Blejmar, B. (2009).Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Competencias
actitudes y dispositivos para diseñar instituciones. Editorial Noveduc.
 Chávez, Patricio. (2002).Gestión de las instituciones educativas: un enfoque
estratégico participativo. Documento en Mimeo. MCE.
 Manes, Juan Manuel (2011). Gestión Estratégica para Instituciones
Educativas. Guía para planificar estrategias de gerenciamiento institucional.
Editorial Granica. Argentina.
 Guía metodológica para la construcción participativa del proyecto educativo
institucional. (2013).Ministerio de educación de Ecuador.
 Sander, B. (1984).Administración de la educación: el concepto de relevancia
cultural en revista La educación, nº96, OEA, Washington. D.C
54

GESTION 2 Postitulo Gesti N Educativa M2

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2015

Prof. Gustavo Romero

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ORIENTACIONES PARA EL CURSADO

El cursado de este espacio se estructura en instancias no presenciales y una

Las instancias no presenciales constan de: la lectura del módulo, de la

El encuentro presencial tiene por objeto la integración de contenidos y propuestas

Importante: En el módulo se incluyen links a la bibliografía como a videos. Los

Usted puede acceder a ellos a través de:

El campus de CEDSA donde se encontrarán colgados.

Para aprobar el espacio usted deberá contar:

i) Con las actividades obligatorias aprobadas por el docente tutor,

Recomendaciones Importantes para el cursado:

Para facilitar su aprendizaje en esta opción pedagógica, usted cuenta con:

Estas tutorías le permitirán resolver todas las dudas que se le presenten en el

¿Cómo aprovechar mejor el espacio de tutorías?

 Si le es factible puede generar un grupo de estudio y trabajo con colegas, en el

Acerca de las actividades

Material Complementario Ideas Principales

Videos obligatorios. Están Actividad para participar

Actividad de Reflexión y ACOTACIÓN DEL

Son actividades obligatorias que se realizan en

Presentacion del tutor………………………………………………………………….. 8

Fundamentación del espacio………………………………………………………… 12

Objetivos del módulo………………………………………………………………….. 13

Esquema de contenido del módulo…………………………………………………. 14

Eje I: “La relevancia de la Planificación en el ámbito educativo”…………. 16

1.1 La planificación estratégica. Consideraciones generales y específicas

1.2 Elementos de una planificación estratégica………………………………… 17

1.3 Planificación normativa y estratégica………………………………………… 21

1.4 Planificación estratégica: claves para una implementación exitosa…….. 23

1.5 La administración de la educación y su relevancia cultural………………. 25

1.6 Las cuatro construcciones de la administración en la educación………. 26

Eje II: “La gestión como un proceso de intervención en

2.1 Bases conceptuales de la gestión en el ámbito escolar………………….. 29

2.2 Los modelos de gestión educativa…………………………………………… 35

2.3 PEI: construcción del proyecto educativo institucional…………………. 41

En esta oportunidad nos encontramos nuevamente para construir un espacio de

De este modo en el presente módulo tendremos la posibilidad de analizar y reflexionar

Mediante esta presentación daremos a conocer el primer módulo de la Diplomatura

Gracias por asumir este desafío.

La propuesta de capacitación a distancia, en la que Uds. participan, se presenta como

 Promueve el ejercicio autónomo de la producción del propio aprendizaje.

Consulte sobre el Horario de Tutoría de su

Semana Acciones específicas a realizar

En la tercera semana continuaremos con la lectura del material

En la cuarta semana se dará continuidad a la lectura del material

En esta semana abordaremos la relevancia de la gestión en el

5. Formas y tipos de evaluación a implementar

En líneas generales la evaluación será implementada como un medio para medir el

Entre los criterios de evaluación se tendrá en cuenta:

6. Fundamentación del espacio

El presente modulo representa una oportunidad para la adquisición de herramientas

7. Objetivos del modulo

 Adquirir conceptos específicos del planeamiento aplicado a la educación

 Desarrollar una mirada crítica en relación a las prácticas de gestión en las

8. Esquema de contenidos del modulo

MODULO: Planeamiento estratégico

EJE I: La relevancia de la EJE II: La gestión como un

La planificación estratégica. Elementos de una Bases conceptuales de la gestión en

Planificación estratégica. Claves para una Los modelos de gestión educativa.

Administración de la educación y su relevancia PEI: construcción del PEI.

Las cuatro construcciones de la administración