Mode

Universitatea Tehnică ”Gheorghe Asachi” din Iaşi
Facultatea de Textile – Pielărie şi Management Industrial
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Suport de curs
Moto: ”Un bun management al proiectelor nu garantează succesul fiecărui

proiect, dar aplicarea necorespunzătoare a managementului proiectelor
garantează, de obicei, eşecul.”
C. Chatfield, T. Johnnson, ”Microsoft Office Project 2003”, Microsoft Press, 2004
Titular: Şef lucr. dr. ing. Liliana Buhu
Iaşi
2018 – 2019
Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

I. GENERALITĂŢI DESPRE PROIECTE
Ce este un proiect?
Pentru a putea discuta despre managementul proiectelor, este necesară o
familiarizare cu conceptul de proiect.
Un proiect este o serie temporară de activităţi planificate, organizate și coordonate şi
controlate cu un început şi sfârşit bine definite, activităţi ce sunt limitate de timp, resurse şi
buget, în scopul obţinerii unui scop unic. Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat
specific, dorit; un termen de predare sau o dată limită la care proiectul trebuie să fie gata; un
buget care limitează numărul de oameni, materiale şi bani care poate fi folosit pentru
terminarea proiectului.
Pentru înţelegerea conceptului de proiect este util ca acesta să fie perceput ca un
instrument de schimbare, întrucât după finalizarea cu succes, proiectul va avea un impact
asupra oamenilor prin schimbarea modului de viaţă al acestora sau prin schimbarea mediului.
Proiectul ideal este acela care se termină la timp, nu depăşeşte bugetul alocat şi ale
cărui specificaţii iniţiale sunt întocmai respectate. Proiectul ideal se întâlneşte foarte rar în
viaţa reală.
Conceptul de proiect are următoarele caracteristici:

1. Proiectul are un scop unic şi precis – fiecare proiect trebuie să aibă un obiectiv bine
definit.
2. Proiectul este temporar – fiecare proiect are un început şi un sfârşit clar definite.
3. Proiectul utilizează resurse – resurse ce includ resurse umane, materiale, de timp şi
bani. Resursele umane au la bază o serie de calităţi, specializări/calificări şi abilităţi personale.
4. Proiectul ar trebui să aibă întotdeauna un sponsor sau client principal – majoritatea
proiectelor implică mai multe părţi interesate în finalizarea lor cu succes.
5. Proiectul implică (aproape) întotdeauna riscuri – pentru că fiecare proiect este unic,
este dificil de stabilit foarte clar care sunt obiectivele, de estimat termenul de finalizare sau de
estimat costurile cu mare exactitate.
Succesul unui proiect este rezultatul echilibrului între timp, aria de acoperire şi costul
proiectului. Orice proiect presupune restricţii în ceea ce priveşte aria de acoperire, timp şi
costuri. Aceste trei elemente principale alcătuiesc restricţia triplă a proiectului sau triunghiul
proiectului.
Cu privire la timp, proiectul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

 Care este data de începere a proiectului?
 Care este durata de finalizare a proiectului?
 Care este planul detaliat al proiectului (pe zile, săptămâni, luni)?
Cu privire la aria de acoperire, proiectul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Care este scopul principal al proiectului?
 Ce se doreşte să se obţină prin proiect?
 Care este rezultatul proiectului (produsul sau serviciul unic) pe care
sponsorul sau clientul principal îl aşteaptă?
Cu privire la cost apare întrebarea:
 Care sunt costurile de realizare a proiectului?

Din punct de vedere al sponsorului sau clientului, la sfârşitul proiectului apare un al
patrulea factor: satisfacţia clientului din punct de vedere al calităţii. De cele mai multe ori,
calitatea este un factor cheie în proiecte. În literatura de specialitate se vorbeşte despre
restricţia cvadruplă, calitatea fiind cea de-a patra dimensiune a proiectului alături de timp, arie
de acoperire şi cost.
Problemele apărute datorită celor trei restricţii principale sau calităţii produsului /
serviciului rezultat pot fi evaluate numai cu ajutorul metodelor şi tehnicilor de management de
proiect.
Ce este managementul proiectelor?
Pentru a asigura succesul unui proiect, acesta trebuie planificat, monitorizat, evaluat şi
corectate devierile. Fără management, atingerea în întregime a tuturor obiectivelor proiectului
este improbabilă, dacă nu imposibilă.
Managementul proiectelor implică: planificarea, organizarea, conducerea,
coordonarea şi controlul activităţilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv
definit, de obicei în limitele unui anumit timp şi buget. Managementul proiectelor poate fi
perceput ca o ştiinţă, ca o artă sau ca o tehnică, prin care se realizează un anumit scop.
Ce este un program?
Unele proiecte sunt, pur şi simplu, prea mari pentru a putea fi conduse de o singură
etnitate şi ca urmare, de multe ori este mai convenabil ca munca necesară să fie definită ca o
succesiune de proiecte strâns legate între ele. Un program este ciclul sau setul de activităţi
care este planificat şi controlat, cu un aspect dinamic, în general fără un termen de încheiere
precis delimitat, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi
obiectivelor organizaţiei.
Astfel, spre deosebire de proiect, un program:
• vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
• nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
• are o durată în general mai mare;
• un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Între proiect şi program există şi asemănări, cum ar fi:
• ambele sunt utilizate pentru a sprijini scopuri bine definite;
• atât proiectele, cât şi programele sunt generatoare de schimbare.
O analiză comparativă între program şi proiect poate fi urmărită în tabelul 1.
Tabelul 1: Analiza comparativă între program şi proiect

Program Proiect
Spaţiul unde se desfăşoară Naţional / Internaţional Local
Instrumente de aplicare a
Poziţionarea în ansamblul
strategiei naţionale / Componente ale programelor
investiţiilor
internaţionale
Buget Global şi ajustabil Fix
Durată Nedefinită (câţiva ani) Definită (luni, ani)
Planificare, coordonare,
Rolul echipei Implementare directă
supervizare (Management)
Elementele esenţiale ale unui proiect sunt:

- a. problema;
- b. scopul;
- c. obiectivele proiectului;

- d. activităţile;
- e. bugetul;
- f. rezultatele.
a. Problema este o situaţie (stare) negativă care afectează la un moment dat un anumit
grup de persoane şi care, odată identificată conduce la iniţierea unui proiect. Are o serie de
caracteristici: este concretă, reală, orientată către nevoia grupului ţintă, rezolvabilă şi are
efecte negative serioase.
Exemple de enunţuri ale problemei:
 număr redus de locuri de muncă în domeniu;
 disponibilitate redusă a absolvenţilor de a părăsi localitatea de domiciliu.
Etapele întâlnite în identificarea problemei sunt:
- listarea problemelor pe care le are grupul ţintă;
- alegerea uneia dintre aceste probleme, cea pe care o va rezolva / îmbunătăţi proiectul;
- enunţarea concretă a problemei;
- găsirea cauzelor şi efectelor problemei alese.
Identificarea, analiza şi justificarea problemei este cel mai important punct al unui
proiect, şi, implicit al unei propuneri de finanţare.
b. Scopul reprezintă:
o beneficiile obţinute de grupul ţintă;
o rezultatul final al proiectului;
o stadiul la care ajunge problema prin intervenţia proiectului;
Orice proiect are ca scop o schimbare a mediului în care acţionează grupul ţintă.
Exemple de enunţuri ale scopului problemei:
 număr ridicat de locuri de muncă în domeniu;
 disponibilitate ridicată a absolvenţilor de a părăsi localitatea de domiciliu.
c. Obiectivele proiectului sunt paşii intermediari ce trebuie făcuţi de la problemă la

scop, fiind rezultatele aşteptate care trebuie obţinute în efortul de atingere a scopului (fig.1).
Pe măsură ce obiectivele sunt atinse, diferenţa dintre problemă şi scop se reduce. Obiectivele
trebuie căutate întotdeauna printre cauzele problemei.
O O
b b
Situaţia iniţială i i Situaţia dorită
e e
c c
t t
i i
Problema v v Scopul
e e
Fig.1. De la problemă la scop
Obiectivele trebuie să fie SMART:

S – Specific;
M – Măsurabil;
A – Abordabil;
R – Realist;
T – încadrat în Timp.

Exemplu:
 Informarea a 30 de absolvenţi ai studiilor de licenţă cu privire la studiile
masterale oferite de facultate, timp de o lună.
d. Activităţile
Uneori, activităţile pot fi confundate cu obiectivele, deşi activităţile descriu modul în
care se îndeplinesc obiectivele. Cea mai bună metodă de deosebire a lor este următoarea:
Dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunţat, atunci probabil că enunţul de fapt
este o activitate. Activităţile pe care le presupune fiecare obiectiv se descriu într-o ordine
logică şi pentru fiecare dintre ele, se estimează durata şi resursele necesare.
e. Bugetul – exprimă activităţile în bani şi presupune estimarea costurilor pentru

fiecare activitate în parte, grupând costurile pe categorii de cheltuieli.
Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri :
1. buget pe categorii de cheltuieli;
2. buget pe activităţi;
3. buget pe surse de venit;
4. o combinaţie între acestea.
Exemple de tipuri de cheltuieli care sunt incluse în buget

Articol de buget Exemple tipuri de cheltuieli
- salarii angajaţi;
Personal - salarii colaboratori;
- taxe consultanţă;
- bilete de avion, tren, autobuz;
- diurnă;
Deplasări şi transport - cazare;
- închiriere autovehicule;
- transport materiale;
- includ de obicei bunuri;
Echipamente - software;
- accesorii mai scumpe (cabluri, piese etc);
- cazare;
Alte costuri legate direct de
- masă;
proiect
- materiale;
- chirie spaţiu;
- telefon / fax;
- taxe poştale;
Costuri indirecte - utilităţi (electricitate, apă, încălzire etc)
- salarii personal administrativ;
- întreţinerea echipamentului;
- asigurări.
Tipuri de bugete
1. Buget pe categorii de cheltuieli

Număr de Cost / Costuri
Categorie de cheltuieli Unitate
unităţi unitate totale
Resurse umane:
Transport:
Echipamente / bunuri:
Alte costuri legate direct de
proiect:
Costuri indirecte (… % din
cheltuielile directe
Total
2. Buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi

Grupează cheltuielile pe categorii şi activităţi în cadrul aceluiaşi proiect şi este tipul de
buget cu care se operează atunci când se elaborează bugetul proiectului..
Total costuri
Categorie de cheltuieli Activitatea A Activitatea B Activitatea C
/ categorie
Cheltuieli directe
Cheltuieli de personal
Deplasări
Echipamente
Cheltuieli indirecte
Total
3. Buget pe surse
Grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri şi
este forma sub care se prezintă bugetul finanţatorului căruia i se solicită fonduri, având în
vedere faptul că orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere financiar
proiectul respectiv şi în ce măsură.
Contribuţia
Total costuri
Categorie de cheltuieli Finanţator A Finanţator B organizaţiei
/ categorie
(Cofinanţare)
Cheltuieli directe
Cheltuieli de personal
Deplasări
Echipamente
Cheltuieli indirecte
Total

f. Rezultatele
Rezultate imediate (“output) sunt produse şi servicii concrete care rezultă ca urmare a desfăşurării
activităţilor;
Rezultate sau beneficii (“result”) sunt beneficiile obţinute, efecte imediate;
Impact (“impact”) reprezintă schimbarea produsă, efecte pe termen mediu şi lung; se măsoară la
sfârşitul proiectului.
Exemplu:
• Output – 60 pliante de informare pentru studiile masterale; 10 afişe; 50 de
absolvenţi ai studiilor de licenţă informaţi;
• Result – grad de informare crescut cu 50% a absolvenţilor de studii de licenţă în
următorul an;
• Impact – cel puţin 20 de absolvenţi de studii de licenţă vor urma cursurile
masterale.
Beneficiile se referă la obiective, în timp ce impactul se adresează scopului proiectului.
Ciclul de viaţă al proiectului
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viaţă similar, trecând prin mai
multe faze, şi anume:
- concepţia (iniţierea) – în care se stabileşte necesitatea şi scopul proiectului;
- planificarea – în care se stabileşte planul in conformitate cu obiectivele, stabilind bugetul şi
resursele;
- implementarea (execuţia) – în care sunt se execută proiectul, având asigurate resursele
necesare şi se verifică performanţele realizate;
- închiderea.- se face evaluarea proiectului, are loc transferul spre beneficiar, redirecţionarea
resurselor şi a personalului.
Fig.2. Fazele proiectului

II. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, organizaţiile moderne au realizat din ce în ce

mai mult faptul că, pentru a avea succes este foarte util să folosească tehnici moderne de
management al proiectelor.
Funcţiile managementului general sunt:

 planificare – gândirea anticipată privind etapele ce trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor;
 organizare – alocarea resurselor proiectului, stabilirea şi delimitarea proceselor, ţinând cont de
planificarea făcută;
 conducere – direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi
comunicarea lor;
 implementare / coordonare – punerea în practică a celor planificate şi armonizarea deciziilor
şi acţiunilor;
 control – aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor.
Fiecare funcţie a managementului presupune câteva activităţi principale:

Planificarea
• stabilirea scopului şi obiectivelor;
• dezvoltarea strategiei proiectului;
• stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare;
• dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activităţile proiectului şi
punctele critice;
• realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
• realizarea unui plan de atragere a resurselor proiectului;
• realizarea de planuri de contingenţă pentru situaţiile în care riscul poate fi prevăzut.
Organizarea
• stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
• stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect;
• identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului;
• definirea politicilor şi procedurilor de lucru;
• alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi;
• armonizarea activităţilor pe care le presupune proiectul cu alte activităţi ale organizaţiei.
Conducerea
• cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale postului său
privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului;
• stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru fiecare
activitate a proiectului;
• realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ în conducerea echipei
de proiect;
• dezvoltarea tehnicilor de luare a deciziilor de către echipa de proiect.
Implementarea / coordonarea
• pregătirea şi derularea activităţilor proiectului;
• instruirea personalului;
• supervizarea;
• armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale;
• monitorizarea resurselor şi activităţilor;
• corectarea eventualelor devieri.

Controlul
• stabilirea aspectelor ce se monitorizează - legate de resurse, activităţi, rezultate, impact;
• stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă;
• stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp etc.);
• stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului organizaţiei în
direcţia dorită - integrată în planificare;
• stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi restul
organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi;
• planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării;
• controlul reprezintă o funcţie care trebuie îndeplinită pe toată durata derulării proiectului.
Concepte şi principii ale managementului proiectelor
Sarcinile principale ale managementului proiectelor includ:

 stabilirea obiectivelor;
 împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite;
 urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame;
 stabilirea unui grafic de timp;
 stabilirea unui buget;
 coordonarea echipei şi raportarea;
 comunicarea permanentă.
Managementul proiectelor reprezintă un domeniu complex, care apelează la cunoştinţele

teoretice şi practice din diverse alte domenii: management general, statistică şi teoria
probabilităţilor, drept, economic, politic şi etic, informatic etc. În principal, managerii de proiect au
nevoie, pe lângă cunoştinţe specifice managementului de proiect, de cunoştinţe din domeniul
managementului general, dar şi de cunoştinţe din domeniul în care se desfăşoară proiectul (fig.3).
Fig.3. Relaţia dintre managementul proiectelor şi alte discipline

Pentru a înţelege mai bine cadrul conceptual al managementului de proiect, în fig.4 sunt
prezentate elementele cheie care includ stakeholderii proiectului, ariile de expertiză fundamentale şi
instrumentele utilizate în managementul proiectului.

Fig.4. Cadrul conceptual al managementului de proiect
Stakeholderii proiectului (factorii interesaţi) sunt persoane, grupuri sau instituţii implicate
sau afectate de activităţile proiectului sau care pot să afecteze proiectul. Aceştia includ: sponsorul,
echipa de proiect, personalul auxiliar, clienţii, furnizorii, utilizatorii şi chiar acele persoane, grupuri
sau instituţii care se opun realizării proiectului.
Ariile de expertiză de bază conduc la atingerea obiectivelor specifice ale proiectului şi pot
fi descrise astfel:
- managementul ariei de acoperire a proiectului implică definirea şi gestionarea muncii
pentru finalizarea cu succes a proiectului;
- managementul timpului presupune estimarea timpului necesar pentru finalizarea muncii
impuse de proiect, dezvoltarea planului proiectului şi asigurarea finalizării la timp a
proiectului, va răspunde la următoarele întrebări: Care sunt activităţile ce trebuie realizate în
cadrul proiectului şi cât durează fiecare? Cum vor fi aceste ordonate?;
- managementul costurilor reprezintă planificarea şi estimarea resurselor ce urmează a fi
utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor;
- managementul calităţii proiectului planifică atingerea unui anumit nivel al calităţii şi
controlul calităţii.
Există şi patru arii de expertiză facilitatoare sau de suport:
- managementul resurselor umane se ocupă cu formarea echipei proiectului, alegerea
managerului de proiect şi a celorlalte persoane implicate în proiect, delegarea sarcinilor şi
aflarea modalităţilor de utilizare eficientă a persoanelor implicate în proiect;
- managementul comunicaţiilor include generarea, colectarea, stocarea şi diseminarea
informaţiilor între diferite persoane participante la proiect, modalităţile de comunicare legate
de proiect;
- managementul riscului în proiect se ocupă cu identificarea, analiza şi luarea măsurilor
împotriva riscurilor; va răspunde la următoarele întrebări: Care sunt riscurile ce pot apărea şi
cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi măsurile ce trebuie întreprinse în cazul apariţiei
acestora?
- managementul achiziţiilor include aprovizionarea cu bunurile sau serviciile necesare
proiectului.
Managementul integrării, o funcţie de nivel superior, este cea de-a noua arie de expertiză a
proiectului şi se referă atât la integrarea proiectului în strategia programului sau a instituţiei care îl
lansează, cât şi la integrarea scopului proiectului în misiunea instituţiei care realizează proiectul, a
integrării scopului proiectului cu obiectivele sale; influenţează şi este influenţată de toate celelalte
arii de expertiză.
Instrumentele şi tehnicile de management al proiectelor ajută echipele de proiect să realizeze
proiectul în condiţiile impuse privind aria de acoperire, timp, cost şi calitate. Instrumentele şi
tehnicile adiţionale ajută echipele de proiect să satisfacă cerinţele legate de managementul
resurselor umane, al comunicaţiilor, al riscului şi al achiziţiilor.

Structuri organizatorice utilizate în managementul proiectelor
Structurile organizatorice sunt de trei categorii, şi anume:

- structura organizaţională de tip funcţional – este aceea în care directorii executivi din
domeniile financiar, de producţie, resurse umane sau tehnologia informaţiei raportează
managerului general, personalul acestora fiind specializat în domeniile respective (fig. 5).
DIRECTOR
Director resurse Director tehno-

Director financiar Director producţie
umane logia informaţiei
Personal Personal Personal Personal
Fig.5. Structura organizaţională de tip funcţional

- structura organizatorică de tip proiect – reprezintă o structură ierarhică în care managerii
de proiect raportează managerului general (fig. 6).
DIRECTOR
Managerul Managerul Managerul

proiectului A proiectului B proiectului C
Personal Personal Personal
Fig.6. Structura organizaţională de tip proiect

- structura organizatorică de tip matrice – reprezintă o structură combinată între structura de
tip funcţional şi cea de tip proiect, personalul implicat raportând atât managerului general,
cât şi managerului de proiect (fig.7).
DIRECTOR
Managerul Director Director resurse

programului Director producţie
proiectare umane
Personal Personal Personal Personal
Managerul proiectului A 2 produse 2 proiecte 3 persoane

Managerul proiectului B 3 produse 2 proiecte 4 persoane
Managerul proiectului C 1 produs 1 proiect 2 persoane
Fig.7. Structura organizaţională de tip matrice

Managementul calităţii proiectului
Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul

va satisface cerinţele pentru care a fost lansat şi toate funcţiile de management care determină
politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin
«planificarea calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul calităţii», «creşterea calităţii», cuprinse în
«sistemul calităţii».
Managementul calităţii proiectului prezintă trei componente distincte, fiecare dintre acestea
fiind structurate pe:
- date de intrare;
- instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective;
- rezultatele finale prezentate sub forma unor date de ieşire.
Fiecare dintre aceste etape prezintă următoarea structură:

1. Planificarea calităţii proiectului – identifică standardele de calitate de referinţă pentru
proiect şi determină modalităţile de satisfacere a acestora şi cuprinde:
A. Intrări: politica de calitate; obiectivele stabilite; descrierea produsului; standarde şi
reglementări; ieşirile altor procese.
B. Instrumente şi tehnici: analize cost – beneficiu; analiza comparativă şi adaptivă a pieţei;
diagrame de flux; simulări; costul calităţii.
C. Ieşiri: planul de management al calităţii; definirea specificaţiilor de calitate; liste de
control; intrări pentru alte procese.
2. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale proiectului

pentru asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă şi reglementările de
calitate, cuprinzând:
A. Intrări: planul de management al calităţii; rezultatele controlului calităţii; definirea
specificaţiilor de calitate.
B. Instrumente şi tehnici: instrumente şi tehnici de planificare a calităţii; audituri ale calităţii.
C. Ieşiri: creşterea calităţii.
3. Controlul calităţii proiectului – monitorizează rezultatele specifice ale proiectului în

vederea măsurării conformităţii cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi
identificarea căilor de eliminare a cauzelor de necoformitate; cuprinde:
A. Intrări: rezultatele activităţilor; planul de management al calităţii; definirea specificaţiilor
de calitate; liste de control.
B. Instrumente şi tehnici: inspecţii; diagrame de control; diagrame Pareto; eşantionare
statistică; diagrame de flux; analize privind politica de viitor.
C. Ieşiri: creşterea calităţii; elaborarea deciziilor; corecţii; completarea listelor de control;
procese de ajustare.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului
proiectului.
Aceste trei procese interacţionează atât între ele, cât şi cu celelalte procese ale
managementului proiectului.
Structura de bază a managementului calităţii proiectului este realizată astfel încât asigură
compatibilitatea cu seria de standarde internaţionale ISO 9000 şi ISO 10000, cu recomandările
iniţiatorilor proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi alţii) precum şi cu
dezvoltările ulterioare (TQM – managementul calităţii totale, creşterea continuă a calităţii).

Caracteristicile unui proiect
Caracteristicile unui proiect sunt următoarele:

 limitat în timp (data de început şi de sfârşit bine stabilite) şi spaţiu;
 are anumite obiective bine definite şi un scop care trebuie îndeplinite ca răspuns la o
problemă pe care ne-am propus să o rezolvăm;
 are prevăzut un buget aprobat în care trebuie să se încadreze;
 trece prin mai multe faze (concepţie, planificare, execuţie, control, încheiere);
 consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la începutul
activităţilor);
 este o activitate complexă, care implică riscuri specifice;
 are un responsabil – managerul de proiect, iar responsabilităţile fiecărui membru din echipa
de proiect sunt bine definite;
 are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul să se realizeze în
continuare;
 creează produs / serviciu / idee / structură unice şi cu un grad ridicat de noutate;
 necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale;
Proiectele pot dura câteva zile/luni/ani în funcţie de complexitatea lor. În cazul proiectelor
mari, de anvergură, aceste vor fi divizate în componente mai uşor de coordonat, numite subproiecte.
Premise pentru derularea proiectelor
Pentru ca un proiect să aibă rezultatul dorit, sunt necesare următoarele cerinţe din partea
celor implicaţi:
 concepţie comună asupra problemei de rezolvat pentru toţi participanţii la proiect;
 clarificarea poziţiilor celor implicaţi şi definirea clară a temei de proiect, premisă de bază pentru
demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaborează strategia, se planifică
mijloacele, instrumentele şi etapele necesare);
 accesul la informaţii şi asigurarea unor informaţii de calitate şi în timp util la cei care le folosesc
în luarea unor decizii sau pentru derularea unor activităţi;
 circuitul informaţional standardizat urmează de regulă structura organizaţiei, contribuind într-o
mare măsură la acceptarea sau la respingerea proiectului de către angajaţii organizaţiei;
 evaluarea realistă la începutul proiectului asupra resurselor şi tehnicilor de care dispune
organizaţia.

III. FAZELE ŞI PROCESELE PROIECTULUI
Pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului se desfăşoară mai multe procese. Derularea

proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguranţă, creşte controlul
modului de desfăşurare a proiectului şi permite luarea deciziilor după fiecare fază.
În fiecare fază se urmăreşte obţinerea unor rezultate clare intermediare sau finale; de ex.:
specificarea cerinţelor pentru un produs, realizarea unui prototip, a unei baze de date etc. Aceste
rezultate vor fi analizate la sfârşitul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obţine şi se
va determina continuarea sau terminarea proiectului.
Proiectul se desfăşoară după următoarele faze strâns intercorelate:

• concepţia (iniţierea);
• planificarea;
• implementarea (execuţia);
• controlul;
• încheierea (închiderea).
Procesul de concepţie (iniţiere) include activităţi care trebuie realizate pentru a începe
proiectul sau etapa/faza de proiect.
Activităţile manageriale care se desfăşoară în faza de concepţie sunt:
• se identifică şi se analizează problema căreia proiectul îşi propune să se adreseze;
• se determină dacă proiectul este necesar atât grupului ţintă, cât şi organizaţiei;
• se stabilesc scopul şi obiectivele proiectului;
• se defineşte abordarea organizaţională a proiectului, în funcţie de strategia organizaţiei, de
experienţa şi aria de expertiză a organizaţiei, de nevoile şi priorităţile grupului ţintă, de resursele
existente şi cele posibil de a fi atrase;
• se obţine acordul forului de decizie al instituţiei pentru realizarea unei propuneri de proiect care
are aceste elemente (scop, obiective şi o anumită abordare).
Principalele rezultate ale iniţierii unui proiect în faza de început a acestuia sunt crearea unei
descrieri a proiectului (document scris anterior) şi selectarea unui manager de proiect.
Specificaţiile iniţiale care se stabilesc în faza de concepţie definesc rezultatele proiectului,
dar nu se ocupă şi de modalitatea prin care echipa va obţine aceste rezultate. Realizarea unei bune
specificaţii de proiect este primul pas în executarea proiectului. Versiunea iniţială a specificaţiei de
proiect este apoi supusă aprobării factorilor interesaţi şi va fi revizuită până când toţi factorii
interesaţi sunt de acord cu specificaţia proiectului.
Procesul de planificare este deosebit de important pentru orice proiect şi include crearea
unei discipline de lucru pentru a îndeplini încadrarea proiectului în tripla sa restricţie: arie de
acoperire, timp şi cost.
Activităţile manageriale care se desfăşoară în faza de planificare sunt:
• se programează etapele de execuţie şi activităţile proiectului, inclusiv planul de evaluare a
proiectului, care va fi inclus în propunerea de proiect şi realizat în etapa de implementare;
• se planifică echipa de proiect, ţinând cont de abilităţile şi cunoştinţele necesare realizării
activităţilor şi atingerii obiectivelor;
• se stabilesc parteneriatele necesare implementării proiectului;
• se programează alocarea resurselor – umane, materiale, informaţionale, de timp şi financiare;
• se realizează propunerea de proiect, care conţine toate specificaţiile definitive ale proiectului,
inclusiv din punctul de vedere al costurilor acestuia;
• se înaintează propunerea de proiect spre aprobarea forului de decizie al instituţiei şi apoi
finanţatorului ales.

Rezultatele proceselor de planificare cuprind realizarea planurilor de lucru, a programului
proiectului şi specificarea proiectului.
Faza de planificare are următoarele nouă componente de bază:

 obiectivul: un scop sau o ţintă care trebuie atinsă până la un moment dat în timp;
 programul: strategia care trebuie urmată sau acţiunile majore care trebuie luate în considerare
pentru a atinge obiectivele;
 planul: arată activităţile individuale sau de grup împreună cu momentele în care acestea vor fi
începute, respectiv terminate;
 bugetul: cheltuielile planificate, necesare pentru a atinge obiectivele;
 previziunile: o predicţie a ceea ce se va întâmpla în viitor la un moment dat;
 organizarea: proiectarea numărului şi tipului poziţiilor în cadrul proiectului, împreună cu
responsabilităţile şi îndatoririle aferente, necesare pentru a atinge obiectivele;
 politicile: un ghid general pentru luarea deciziilor şi pentru acţiunile individuale;
 procedurile: o metodă detaliată pentru îndeplinirea unei politici;
 standardul: un nivel de performanţă individuală sau de grup, definit ca fiind adecvat sau
acceptabil.
Dintre toate fazele unui proiect faza de planificare are asociate cele mai mici riscuri.
Resursele implicate sunt doar cele care fac planificarea şi modul în care vor fi folosite resursele este
incert până în momentul în care planificarea va fi finalizată.
Planificarea necesită şi o analiză SWOT, care presupune înţelegerea punctelor tari şi a
punctelor slabe:
SWOT înseamnă:
Strengths (puncte tari) - resurse, abilităţi, ce merge bine în organizaţie, cu ce se poate mândri
organizaţia, care sunt atuurile proiectului.
Weaknesses (puncte slabe) - ce lipseşte, ce merge prost în organizaţie, ce aspecte ar trebui
îmbunătăţit, care sunt lipsurile proiectului.
Opportunities (oportunităţi) - evenimente sau resurse externe care pot afecta pozitiv
activitatea organizaţiei, chestiuni de care organizaţia se poate folosi în contextul proiectului.
Threats (obstacole, ameninţări) - evenimente externe care pot afecta negativ activitatea
organizaţiei sau impactul proiectului
Punctele tari şi punctele slabe se referă la mediul intern, la organizaţie sau la proiect.
Ameninţările şi oportunităţile se referă la mediul în care operează organizaţia.
Scopul analizei SWOT nu se rezumă la un inventar al punctelor tari şi slabe, respectiv al
oportunităţilor şi ameninţărilor, ci trebuie căutat răspuns la următoarele întrebări:
- cum se pot folosi punctele tari în aşa fel încât să se beneficieze cât mai bine de oportunităţile
identificate?
- cum se pot folosi punctele tari pentru a depăşi obstacolele identificate?
- cum se pot înlătura punctele slabe sau să fie transformate în puncte tari?
- cum se pot minimiza punctele slabe pentru a depăşi ameninţările?
Pozitiv Negativ
Intern Strengths (Puncte tari) Weaknesses (Puncte slabe)
Extern Opportunities (Oportunităţi) Threats (Ameninţări)

Ex. Analiză SWOT
Pozitiv Negativ
Puncte tari:
Puncte slabe:
- imagine bună
Intern - echipa proiectului este bine pregătită
- staff nemotivat
- calendarul proiectului este foarte strict
Oportunităţi:
Ameninţări:
- preocuparea autorităţilor locale pentru
Extern problema abordată de proiect
- lipsa de interes a mass media pentru
problema abordată
- alegerile locale
Procesul de implementare (execuţie) include coordonarea oamenilor şi a altor resurse

(materiale, financiare etc.) cu scopul de a realiza activităţile necesare în aplicarea planurilor pentru a
obţine produsele/serviciile preconizate în proiect.
Activităţile manageriale care se desfăşoară în faza de implementare sunt:
• se încheie toate contractele necesare implementării proiectului – contractul de finanţare,
contractele de parteneriat, uneori chiar contractele de muncă / prestări servicii ale echipei de
proiect;
• se formează echipa de lucru şi se alocă sarcinile;
• sunt pregătite activităţile, inclusiv din punctul de vedere al familiarizării echipei cu proiectul şi
specificaţiile lui, actualizarea şi armonizarea informaţiilor din planificare cu cele din momentul
implementării;
• se realizează instruirea echipei;
• se implementează activităţile, cu supervizare;
• se monitorizează proiectul pe toată durata implementării, inclusiv prin ţinerea unui jurnal al
proiectului;
• are loc evaluarea periodică şi reconsiderarea felului în care se implementează activităţile
proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5 funcţii manageriale;
• sunt identificate procedurile învechite şi orice alte modificări care trebuie făcute pentru a
implementa proiectul mai eficient şi mai eficace;
• sunt realizate rapoarte periodice, inclusiv rapoarte financiare, atât pentru uz intern, cât şi pentru
finanţatori.
Principalul rezultat al acestui proces este furnizarea muncii efective necesare proiectului.
În faza de implementare (execuţie) a unui proiect, resursele implicate sunt la cel mai înalt
nivel, iar cheltuielile şi riscurile sunt maxime, deoarece în această fază sunt cele mai multe activităţi
în desfăşurare.
În această fază se desfăşoară activităţile de revizuire, materializate prin întâlniri între echipa
de proiect şi stakeholderii unde se rediscută pe scurt aspectele principale ale proiectului, fiind
analizaţi principalii indicatori de performanţă ai proiectului şi principalii factori de risc. Aceste
întâlniri sunt programate în momente – cheie (de regulă la sfârşitul unei etape), în care planul
proiectului a progresat şi au fost terminate o serie de sarcini. În urma acestor întâlniri, proiectul
poate fi continuat sau poate fi oprit; oprirea unui proiect nu înseamnă neapărat că proiectul a fost un
eşec.
Fazele de planificare şi implementare sunt strâns legate între ele, fiind dependente una de
cealaltă şi de multe ori suprapuse în cadrul proiectelor.
Care dintre acestea este mai importantă însă? Este mai important să existe o planificare
foarte bună sau este mai important ca în faza de execuţie sarcinile să fie realizate la timp, fără
întârzieri, conform planului? Răspunsul în astfel de situaţii nu este unul tranşant. Dacă managerul
de proiect este doar un foarte bun planificator al activităţilor, fără a fi şi un bun executant, atunci
problemele pot să apară în faza de execuţie, deoarece direcţia de urmat va fi mai puţin clară şi

soluţiile la problemele apărute pe parcurs pot să fie mai puţin evidente. În acelaşi timp, chiar dacă
planificarea nu a fost făcută excelent, un proiect poate fi salvat în faza de execuţie.
Procesul de control ne asigură că se ating obiectivele proiectului, fiind monitorizate şi

măsurate evoluţia, comparând-o cu planul şi adoptând corecţiile atunci când este necesar. se
desfăşoară pe toată durata derulării proiectului.
Activităţile manageriale care se desfăşoară în faza de control sunt:
• se stabilesc aspectele ce se monitorizează;
• se măsoară evoluţia către atingerea obiectivelor proiectului;
• se stabilesc criteriile şi indicatorii de performanţă;
• se stabilesc indicatorii (standardele) de performanţă;
• se adoptă schimbări (acţiuni de corecţie) pentru redresarea proiectului în raport cu planul iniţial.
Rezultatul ideal al controlului este finalizarea cu succes a proiectului, atingându-se
obiectivele proiectului, în ceea ce priveşte aria de acoperire, timp şi cost.
Dacă fazele de planificare şi implementare (execuţie) sunt strâns legate între ele, fazele de
implementare şi control sunt practic inseparabile. Ele sunt de fapt simultane, controlul fiind o
funcţie majoră care are loc pe toată durata unui proiect.
Deoarece este aproape imposibil de condus un proiect fără a apărea schimbări faţă de planul
iniţial, este necesar ca la demararea proiectului să fie stabilit şi un comitet de control al schimbărilor
din care vor face parte managerul de proiect, sponsorul (sau un reprezentant al acestuia) şi persoane
tehnice. Schimbarea presupune de fiecare dată adăugarea de timp şi de costuri proiectului.
Indicatorii de performanţă ai proiectului controlaţi pe parcursul derulării proiectului sunt
următorii:
- valoarea realizată (VR) reprezintă valoarea muncii care a fost terminată până la momentul
- valoarea planificată (VP) reprezintă valoarea muncii care ar fi trebuit să fie efectuată până
la momentul când se face analiza;
- costul real (CR) reprezintă suma cheltuită în realitate în proiect pe parcursul perioadei de
timp analizate;
- variaţia costurilor (VC) reprezintă indicatorul care arată evoluţia proiectului relativ la
costurile planificate şi se determină cu relaţia:
VC  VR  CR
Dacă VC este negativ înseamnă că proiectul a depăşit bugetul, iar dacă VC este pozitiv
înseamnă că proiectul este în limitele bugetului alocat;
- indicele cost / performanţă (ICP) este folosit pentru a determina eficienţa proiectului din
punct de vedere al costurilor şi se calculează cu relaţia:
VR
ICP 
CR
Dacă ICP este un număr supraunitar proiectul a evoluat mai bine din punct de vedere al
costurilor decât s-a planificat, iar dacă ICP este subunitar proiectul a evoluat mai slab decât s-a
planificat.
Din punct de vedere al performanţelor proiectului, analiza valorii realizate reprezintă
instrumentul cel mai la îndemână, putându-se determina abaterile de la plan în termeni de realizări
şi costuri.
Procesul de încheiere implică finalizarea tuturor activităţilor proiectului astfel încât în toate
grupurile de lucru procesele să fie închise.
Activităţile manageriale care se desfăşoară în faza de încheiere sunt:
• se finalizează toate angajamentele şi contractele legate de proiect;
• are loc evaluarea finală;
• se apreciază utilitatea continuării proiectului şi în ce mod;
• se realizează rapoartele finale pentru organizaţie şi finanţatori;

• sunt recompensaţi cei implicaţi, marcând activitatea pe care ei au desfăşurat-o în timpul
proiectului.
La fel cum fazele precedente s-a suprapus, şi fazele de control şi încheiere sunt foarte greu
de delimitat. Rezultatele procesului de încheiere (închidere) sunt acceptarea formală a muncii şi
crearea documentelor de închidere, arhivarea documentelor, precum şi auditul şi raportul final al
proiectului.
Încheierea unui proiect ridică o serie de probleme, fiind destul de întâlnit faptul că un
proiect, chiar dacă este încheiat din punctul de vedere al echipei de proiect, să nu fie încheiat şi din
punctul de vedere al clientului şi fiind absolut necesar ca un proiect să fie închis şi contractual, nu
doar administrativ. Pentru a realiza încheierea contractuală este important ca odată ce proiectul a
fost finalizat să se demonstreze atingerea obiectivelor şi obţinerea rezultatului preconizat într-o
manieră bine planificată şi controlată, pentru a nu exista dubii cu privire la aceste aspecte.
După încheierea proiectului este important ca, pe lângă rapoartele finale care trebuie să
ajungă la sponsor, la client sau să fie arhivate, să fie sintetizate şi păstrate învăţămintele ce pot fi
desprinse din proiect sub forma unei arhive a lecţiilor învăţate.
Există şi situaţii în care proiectele se pot termina în mod anormal. Cauzele care stau la baza
acestor eşecuri sunt:
 planificarea iniţială greşită;
 resursele alocate insuficiente;
 schimbările survenite în strategia şi interesele instituţiei;
 plecarea unor oameni cheie din proiect;
 depăşirea timpului prevăzut.
Comunicarea în proiect
Comunicarea este un concept foarte important în managementul proiectelor, echipele bine

informate sunt şi cele care funcţionează bine.
Pentru fiecare proiect trebuie stabilit şi un plan de comunicare, lucru care se face în faza de
planificare. Canalul de comunicare reprezintă mediul folosit pentru a transmite informaţia de la un
emiţător la un receptor şi poate fi:
 un circuit electric;
 documente în formă printată;
 un mesaj de poştă electronică;
 comunicarea pe cale orală;
 un apel telefonic;
 un mesaj prin fax;
 mesaje instantanee (mesaje pe Yahoo Messenger sau Skype).
Rolul unui plan de comunicare este acela de a reduce şi de a structura numărul de canale de
comunicare dintr-un proiect.
Complexitatea comunicării în proiecte reprezintă un factor de risc şi este dependentă de
numărul de canale de comunicare care se pot stabili între doi sau mai mulţi participanţi în proiect.
Numărul de canale de comunicare se determină cu relaţia:
Nrpers  ( Nrpers  1)
Nrcanale 
2
unde:
Nrcanale – numărul posibil de canale de comunicare;
Nrpers – numărul de persoane implicate în comunicare.

IV. CONCEPTELE UNUI PROIECT
Proiectele utilizează o serie de concepte: activităţi (tasks), jaloane (milestones), drum critic,
diagramele PERT şi Gantt, elemente care sunt folosite în reprezentarea planului de derulare /
desfăşurare a unui proiect.
Planul este reprezentarea grafică care rezultă în urma estimării, a ordonării logice şi a
analizei temporale a tuturor activităţilor într-un proiect.
Activităţile
Activităţile reprezintă mijloacele prin care se atinge un obiectiv.

Au o anumită durată de desfăşurare (zile / săptămâni / luni / trimestre / ani), în funcţie de
complexitatea proiectului. Momentul începutului unei activităţi se va preciza printr-o dată sau sub
formă de rapoarte m/n, în care m şi n au semnificaţii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea însemna
că activitatea respectivă va începe în prima săptămână a primei luni de finanţare).
Se consideră că este bine ca orice proiect, indiferent de mărimea lui, să conţină cel mult 20
– 30 de activităţi. În cazul proiectelor de dimensiuni mari, activităţile vor fi descompuse în
subactivităţi.
Activităţile pot fi dependente între ele (fig. 8) sau independente, având o anumită dată de
început indiferent de derularea altor activităţi. Relaţiile dintre activităţi sunt clasificate astfel:
a – de la final la start: o activitate trebuie finalizată înainte ca a doua să înceapă;
b – de la final la final: o activitate trebuie finalizată înainte ca a doua să se termine;
c – de la start la start: o activitate trebuie începută înainte celei de-a doua;
d – de la start la final: o activitate trebuie începută înainte ca a doua să se fi încheiat.
(1) (1)
(2) (2)
a b
(1) (1)
(2) (2)
c d
Fig.8. Relaţii posibile între activităţi
Atunci când se stabilesc activităţile unui proiect, trebuie avute în vedere următoarele:
 formularea cât mai simplă a numelui activităţii, separat pentru fiecare activitate;
 numele fiecărei activităţi trebuie să înceapă cu un verb de acţiune (ex. dotare
laborator, instruire personal, achiziţionare de aparatură tehnică);
 încadrarea fiecărei activităţi într-un interval de execuţie de 2 –10 zile, chiar şi
pentru activităţi foarte complexe;
 numerotarea activităţilor într-un format general;
 folosirea indentărilor dacă o activitate se descompune în subactivităţi (1.1, 1.2,
1.3….);
 precizarea resurselor necesare şi a profesiilor cerute;
 evidenţierea activităţilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.

Jaloanele (milestones)
Arată elementele obţinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. Ele nu
reprezintă sarcini, ci indică realizarea cu succes a unei etape din viaţa proiectului. Ex.: crearea de
filiale în întreaga ţară, monitorizarea activităţii.
3. Structura descompunerii activităţilor
Structura descompunerii activităţilor (Work Breakdone Structure = WBS) conţine

prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activităţilor şi subactivităţilor (fig.9).
Scopul proiectului
Jalon Jalon
Activitate Activitate
Subactivităţi
Fig. 9. Structura descompunerii activităţilor (WBS)
Ea oferă un cadru global, prin prisma căruia întregul program poate fi descris ca suma
elementelor componente.
Drumul critic
În domeniul proiectelor, drumul reprezintă o succesiune de activităţi adiacente între jaloane;

este marcat printr-o serie de linii, care îşi au originea în punctul de start al proiectului şi se
finalizează în punctul de sfârşit.
Drumul critic reprezintă drumul cel mai lung (ca durată) din proiect şi orice întârziere care
apare pe acest traseu, va conduce la întârzierea proiectului. El este determinat de o serie de activităţi
critice (care trebuie terminate conform programării, astfel încât proiectul să se termine conform
datei stabilite iniţial). Necesitatea acordării unui atenţii sporite acestor activităţi prin studierea
riscurilor care pot apărea presupune un management al drumului critic.
Drumul critic este abordat în contextul folosirii diagramei reţelelor proiectelor, acestea fiind
formate dintr-o serie de activităţi care conduc la finalizarea cea mai rapidă a proiectului.
Metoda drumului critic (Critical Path Method) se foloseşte pentru:
 calcularea duratei totale a unui proiect, luând în considerare data de început a
proiectului, durata fiecărei activităţi şi relaţiile între acestea;
 determinarea întârzierii unei activităţi astfel încât să nu afecteze alte activităţi sau
termenul planificat de finalizare a proiectului, cât şi a datei cele mai timpurii la care poate să
înceapă / să se termine o activitate sau se termină proiectul;
 determinarea activităţilor critice.

Este o metodă deterministă care permite controlul timpului şi al costului de execuţie al
proiectului.
Conceptele acestei metode sunt:
 dependenţa unei activităţi (fig. 8);
 activitate predecesoare – activitate al cărei start sau final influenţează startul sau
finalul alteia;
 activitate succesoare – o activitate care nu poate să înceapă sau să se finalizeze
pană când o alta nu începe sau se finalizează;
 activitate critică / drum critic;
 startul cel mai devreme al unei activităţi, ţinând cont de datele cele mai timpurii de
start ale activităţilor predecesoare şi succesoare şi de alte restricţii;
 startul cel mai târziu al unei activităţi – data cea mai târzie la care poate începe o
activitate astfel încât să nu afecteze întârzierea proiectului;
 finalul cel mai devreme pentru o activitate;
 finalul cel mai târziu – se bazează pe data de start cel mai târziu pentru o activitate,
pe datele cele mai târziu de start şi finalizare ale activităţilor predecesoare şi succesoare;
 timp devansat – exprimă întârzierea dintre activităţi între care se stabilesc
dependenţe;
 stagnarea sau lucrul în gol – se referă la timpul cu care o activitate poate fi stagnată
sau încetinită fără a afecta datele de finalizare pentru alte activităţi sau pentru întregul
proiect;
 stagnarea liberă – marchează timpul cu care o activitate poate fi stagnată înainte de
a întârzia o altă activitate;
 stagnarea totală – specifică timpul cu care o activitate poate fi stagnată înainte de a
întârzia data de finalizare a proiectului
Diagramele PERT
Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a căror dezvoltare a luat
amploare după 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare şi descriere a unui plan sunt:
 tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare;
 tehnica reţelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique),
tehnica evaluării repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence
Diagram Method), metoda diagramelor de precedenţă.
Metodele PERT şi CPM au apărut în perioada 1958 – 1959, când, datorită programelor
complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt (apărută la începutul secolului al
XX-lea) nu mai corespundea.
O reţea de activităţi este o dispunere orizontală a fluxului activităţilor unui proiect.
O diagramă PERT reprezintă modelarea grafică a unui proiect, de la stânga la dreapta, prin
intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile componente. Constituie totodată un
element de planificare şi control al conducerii proiectului.
Diagrama PERT poate fi reprezentată în mod diferit, în funcţie de ceea ce se doreşte a se
evidenţia: activităţile sau jaloanele. Cea mai utilizată diagramă este cea orientată pe activităţi.
Aceasta stă la baza metodelor de planificare PERT şi CPM.
Reţeaua este formată din activităţi şi jaloane (nodurile sau evenimentele reţelei în această
situaţie). Evenimentul reprezintă terminarea uneia sau mai multor activităţi la un anumit moment de
timp.

Componentele de bază ale unei activităţi sunt:
- denumirea activităţii şi codul acesteia;
- durata, startul / finalul cel mai devreme / cel mai târziu;
- resursele implicate (umane, materiale, echipamente);
- costurile asociate.
Reprezentarea lor se face de regulă prin litere (a, b, c…) sau prin cifre. Dacă se utilizează
soft specializat pentru managementul proiectelor, se pot crea foarte uşor diverse reţele ale
activităţilor. Nodurile pot conţine multe informaţii: numele activităţii, codul din structura
descompunerii activităţilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu, persoana responsabilă.
Mărimea unei reţele depinde de realizatorii proiectului şi de mărimea acestuia.
Există şi activităţi fictive, care se introduc în mod artificial în construirea reţelei pentru a
asigura o relaţie de precedenţă / secvenţialitate firească a activităţilor anterioare şi următoare. Nu au
durată şi nu necesită resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o săgeată punctată între două
evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reală.
2
a d
4
1 c
b e
3
Fig.10. Activitate fictivă (c) arată că activităţile d şi e nu pot începe

decât după terminarea activităţilor a şi b
Jaloanele se notează în general prin cifre, nu au durată în sine, ci doar delimitează

activităţile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activităţile vor fi mijloacele de atingere a
acestor scopuri.
Construirea unei reţele începe cu jalonul 1 (începutul proiectului), iar activităţile sunt
reprezentate prin litere. Durata activităţii se notează fie sus, lângă denumire, fie sub săgeată.
Lungimea săgeţii nu are legătură cu durata de timp a activităţii.
4 e
a b c g
1 2 3 6 7
d f
5
Fig.11. Diagrama PERT orientată pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g – activităţi)
Metoda PERT ia în considerare riscul şi foloseşte trei durate de timp asociate fiecărei
activităţi:
- timpul cel mai optimist, To;
- timpul cel mai probabil, Tp;
- timpul cel mai pesimist, Tr.

Durata PERT va fi media ponderată a variabilelor introduse mai sus, după formula:
To  4  Tp  Tr
Durata PERT se determină cu relaţia: PERT 
6
Metoda PERT este aşadar o metodă probabilistică.
Metodele PERT şi CPM sunt asemănătoare şi oferă soluţii la întrebări de genul: Cum va fi
afectată terminarea proiectului de o întârziere la unele activităţi? Care sunt activităţile critice? Care
sunt relaţiile între activităţi? Ce se întâmplă dacă…? Datorită asemănărilor, varianta combinată
dintre ele este PERT/CPM.
Există însă şi deosebiri între ele, după cum se observă în tabelul 2.
Tabelul 2. Deosebiri dintre metodele PERT şi CPM

Criterii Metoda PERT Metoda CPM
1. Tipul metodei în funcţie de
Probabilistică Deterministă
estimarea timpului
Nu permite calcularea
2. Studierea riscurilor Permite calcularea riscurilor
riscurilor
Proiecte de cercetare –
3. Utilitatea metodei Proiecte de construcţii
dezvoltare
Avantajele utilizării acestor metode sunt:

 controlul şi monitorizarea eficiente prin depistarea activităţilor critice şi acordarea
unei atenţii sporite acestora;
 utilizarea adecvată a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot apărea
probleme;
 replanificarea prin depistarea şi corectarea abaterilor de la planificarea iniţială;
 existenţa unei viziuni de ansamblu asupra întregului proiect;
 posibilitatea implementării pe calculator;
 comunicarea eficientă între participanţii la proiect, delegarea clară a
responsabilităţilor;
Dezavantajele metodelor PERT şi CPM sunt următoarele:

 efort mare pentru aplicarea lor;
 lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor;
 reducerea posibilităţii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.
Metoda PDM este asemănătoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe săgeată), cu
deosebirea că timpul necesar derulării unei activităţi se reprezintă pe nod, nu pe linie. Sistemul
este cunoscut şi sub denumirea de activitate pe nod.
Pentru analiza dependenţelor între activităţi şi pentru identificarea activităţilor predecesoare

şi succesoare, se folosesc următoarele tehnici de lucru:
 soft specializat pentru managementul proiectelor;
 bileţele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjează
activităţile pe o suprafaţă plană (tablă, masă, perete);
 tabele de calcul pentru analiza dependenţelor, care se vor utiliza ulterior într-un
soft de managementul proiectelor.

Diagramele Gantt
Diagramele Gantt, cunoscute şi sub denumirea de diagrame bară, se folosesc în special

pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura descompunerii activităţilor.
Ele reprezintă reţele în care activităţile sunt transpuse calendaristic pe o axă orizontală a timpului.
Unei activităţi i se va asocia o bară de lungime direct proporţională cu durata estimată.
Graficele Gantt au dezavantajul că nu arată interdependenţele între activităţi. Cu ajutorul
unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica însă şi aceste relaţii între activităţi. În
această situaţie, vom obţine următoarele informaţii:
 relaţiile între activităţi;
 timpul de terminare a proiectului;
 consecinţele derulării precoce / târzii a unei activităţi;
 evaluarea performanţelor.
Tabelul 3. Diagramă Gantt

Săptămâna 1 2 3 4 5 6 7
Activitate
1
2
3
4
Activităţi critice
Timp de stagnare
Instrumentele de planificare ale unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura
descompunerii activităţilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi întotdeauna adecvate realităţii, pe care
adesea o simplifică. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite.
Schema logică de construire a programului proiectului
Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge următoarele
etape:
 listarea activităţilor care se doresc a fi realizate;
 ordonarea activităţilor;
 estimarea duratei pentru fiecare activitate;
 construirea diagramei logice;
 calculul drumului critic.
După parcurgerea acestor etape, va trebui să analizăm dacă metoda aleasă pentru
îndeplinirea proiectului, respectă constrângerile impuse de cele 4 elemente de bază ale unui proiect:
- arie de acoperire;
- timp;
- cost;
- calitate.
Dacă în urma analizei efectuate, nu se respectă toate aceste criterii, trebuie căutate alte
variante şi de asemenea, trebuie analizate găsirea şi a altor metode de realizare a proiectului, dar
care să se termine mai repede, să aibă o eficacitate sporită sau să consume resurse mai puţine.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE NECESAR ASIGURĂRII CALITĂŢII
PROIECTULUI
Categorii de persoane antrenate în proiecte
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor

(diagrame reţea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii fiecărei
faze, dar implică şi participarea unor persoane individuale, cât şi a unor organizaţii, care formează
structura organizatorică internă a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol
decizional, operaţional sau consultativ într-un proiect). Cunoaşterea tuturor persoanelor implicate
este foarte importantă, deoarece acestea pot influenţa în mod pozitiv sau negativ derularea
proiectului.
Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va depinde de următorii
factori:
 mărimea proiectului;
 perioada de derulare a proiectului (dacă proiectul trebuie finalizat într-un timp
scurt, numărul persoanelor implicate va fi mare);
 importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va creşte
numărul participanţilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte);
 necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui personal de o anumită
specialitate.
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
a. Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă
Din categoria beneficiari fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul şi
le-a propus, în mod direct sau indirect. Beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă respectiv, iar
beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile cărora le aparţin.
Beneficiarii reprezintă un grup de persoane bine definit: persoane cu anumite probleme
sociale, persoane cu handicap, copii orfani, organizaţii nonguvernamentale care doresc sa realizeze
proiecte finanţate de Uniunea Europeană, persoane care suferă de tuberculoză etc. Cu cât un proiect
reuşeşte să ofere soluţii / alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi
realizat şi de a atrage resurse rambursabile / nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea,
participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor
consorţii pentru realizarea unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe
şanse de realizare. În cazul găsirii unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor, aceasta
va constitui un element în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect.
b. Sponsorii / finanţatorii
Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect / program din care face parte
proiectul respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-
uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finanţărilor nerambursabile
primite de la organismele internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu
realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.

c. Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie unei
instituţii care va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea
numărului de absolvenţi angajaţi pe piaţa muncii).
Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte complexe, care au un impact social
deosebit sau cu un puternic efect de raţionalizare (promovarea unei pregătiri foarte bune a
absolvenţilor).
d. Stakeholder-ii
Cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiţi stakeholder-i şi pot fi:
 interni:
- angajaţii instituţiei care realizează proiectul;
- angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă;
- acţionarii;
 externi:
- organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului);
- organisme guvernamentale.
e. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect, iar
numărul acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de
specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună
comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi asume
responsabilitatea. Întrebările la care membrii trebuie să cunoască răspunsurile sunt:
- ce se aşteaptă de la mine?
- care este rolul meu în cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?
- cum mă voi descurca, având în vedere că nu am mai făcut niciodată această muncă?
f. Realizatorul sau project designer

Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau
juridică, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la organizaţii
specializate în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă.
Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui proiect este mare, dintre acestea
doar una având rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune şi încheierea de
contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le
vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate în trecut şi pe cele din
prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat, intenţia de participare.
g. Comitetul de coordonare a proiectului

Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului,
supervizează îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii implicaţi în
proiect: stakeholder-i, conducerea organizaţiei care realizează proiectul, beneficiari, toţi cu putere
decizională.
h. Directorul / Managerul de proiect

Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului, de
îndeplinirea obiectivelor, a calităţii cerute şi a termenelor din proiect. De personalitatea acestuia, de

calificările şi capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte
succesul unui proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care concepe proiectul.
Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui
îi revine funcţia de moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să asigure, în plus, o
comunicare eficientă între toţi membrii. Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de
caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.
Competenţele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt următoarele:
- competenţe de specialitate (în domeniul de bază, în managementul proiectelor,
multidisciplinaritate, cunoştinţe de management general);
- competenţe metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv – gândire strategică,
experienţă în activitatea pe bază de proiecte, aptitudini didactice);
- competenţe sociale (capacităţi de conducere, motivare, delegare de competenţe);
- competenţe în comunicare (aptitudini de comunicare şi negociere, siguranţă în exprimare,
soluţionarea conflictelor);
- competenţe ale personalităţii (autocontrol, creativitate, dorinţă de schimbare, rezistenţă la
stres, iniţiativă şi răspundere, adaptabilitate, disciplină, gestiunea riscului, integritate,
atitudine pozitivă faţă de oameni: eu sunt ok, tu eşti ok, concept întâlnit în analiza
tranzacţională, leadership).
Aceste competenţe ale managerului de proiect nu trebuie să fie neapărat native, ele putând fi
dobândite. Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili,
prin prezentarea calităţilor care se cer astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie
minime.
Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialişti în domeniile lor, ei pot fi
superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care
trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.
Managerul de proiect are la dispoziţie următoarele resurse:
 bani;
 personal;
 echipamente;
 materiale;
 tehnologii;
 informaţii.
În legătură cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variază în funcţie de
situaţie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele
care fac parte din echipa de proiect (tabelul 4). Performanţa unui manager de proiect se măsoară în
primul rând în funcţie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea
sarcinilor din proiect. Totuşi, se preferă un stil cooperant faţă de unul autoritar când se derulează un
proiect.
Tabelul 4. Stiluri de conducere
Stil de conducere Caracteristici
Autoritar Managerul de proiect decide totul.
Managerul decide totul, dar înainte de luarea deciziilor, încearcă să
Patriarhal
convingă membrii.
Consultativ Managerul decide, dar se consultă cu membrii înainte de a lua decizii.
Este informată echipa, care îşi va expune punctul de vedere înainte de
Cooperativ
luarea deciziei.
Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea mai bună
Participativ
variantă.
Echipa decide după ce s-au stabilit limitele decizionale; managerul
Democratic
este coordonator.

Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficientă între membrii proiectului depinde,
de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie să intervină în special atunci când nu se
reuşeşte atingerea rezultatelor dorite, atunci când apar conflicte. În rest, ar trebui ca echipa de
proiect să se poată autoregla şi acest lucru este posibil mai ales când sunt respectate următoarele
condiţii:
 competenţele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect;
 gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare;
 există o bună motivare a membrilor;
 sunt bine definite sarcinile şi responsabilităţile fiecărui membru;
 gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare;
 nu există concurenţă distructivă între membri.
Responsabilităţile unui manager de proiect sunt:

a) la începutul proiectului: definirea scopului şi a obiectivelor; întocmirea planului
proiectului; selectarea personalului;
b) în timpul proiectului: identificarea şi soluţionarea problemelor apărute;
monitorizarea activităţilor; luarea deciziilor; studierea pieţei; comunicarea cu
ceilalţi participanţi la proiect; efectuarea analizelor de buget, timp şi resurse;
posibilitatea implicării în alte proiecte;
c) la sfârşitul proiectului: analiza finală a bugetului şi a situaţiei efective;
consemnarea lecţiilor învăţate în timpul proiectului; plasarea membrilor echipei
în noi proiecte.
Managerul intuitiv (liderul modern)
În condiţiile în care societăţile au evoluat, cunoscând schimbări în ceea ce priveşte structura

organizatorică internă, relaţiile între angajaţi, informatizarea şi integralitatea, se impune tot mai
mult formarea unui manager de altă natură (nu raţional), managerul intuitiv. Acesta reuşeşte să
armonizeze intuiţia cu raţionalismul său, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai
accentuat şi deci o eficienţă sporită.
Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul şi obiectivele urmărite, cât şi pe atitudinea sa
interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalţi membri. Stilul de conducere pe care şi-l alege este cel
participativ, încercând să evidenţieze calităţile fiecărui membru şi să creeze o viziune de ansamblu
comună, necesară reuşitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorinţa de progres, ştiind în
acelaşi timp să controleze modul de derulare a activităţilor.
Calităţile managerului intuitiv sunt:
- intuiţie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise faţă de
membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu;
- creativitate: stimularea creativităţii membrilor, idei proprii inovatoare;
- acţiune: implicare, coordonarea echipei;
- viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, viziune strategică;
- formare: dezvoltarea competenţelor proprii, învăţarea celorlalţi membri din experienţele
sale;
- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încredere;
- rigoare: metode şi structuri specifice, urmărirea rezultatelor obţinute.
Fiecare dintre participanţii la proiect (fig.12) trebuie să îşi cunoască bine sarcinile pe care
trebuie să le realizeze şi pentru ca proiectul să îşi îndeplinească obiectivele, este necesar un consens
în ceea ce priveşte rezultatele (calitate, cantitate, eficacitate), metodele şi tehnicile utilizate, ca şi
termenele până la care trebuie finalizat proiectul.

Comitet de
SPONSORI coordonare
Managerul / GRUPUL
STAKEHOLDER-I realizatorul de proiect
ŢINTĂ
Echipa de
PROMOTORI proiect
Alcătuirea şi conducerea unei echipe de proiect
Alcătuirea şi conducerea unei echipe de proiect reprezintă factori esenţiali pentru finalizarea
cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuţiile unui manager de proiect.
Echipa unui proiect este formată din membri care au diferite personalităţi, cunoştinţe,
calificări şi calităţi. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul înainte de a-şi alege
personalul, pentru a construi o echipă care să fie avantajată de calităţile fiecărui membru. La
formarea echipei, este necesar să se cunoască activităţile care trebuie realizate, cunoştinţele şi
aptitudinile necesare pentru a desfăşura acea activitate, riscurile care pot apărea, posibilele persoane
care pot fi implicate în proiect. Deseori, selectarea membrilor echipei debutează cu discuţii
informale, privind eventuala disponibilitate şi dorinţa de implicare în proiect. De asemenea, s-a
dovedit că nucleul de bază al echipei de proiect trebuie să conţină doar 2 – 4 persoane, pentru o
mai bună coordonare a tuturor membrilor din echipă.
Pentru alcătuirea unei echipe eficiente, trebuie avute în vedere următoarele sugestii:
- căutaţi persoane cu experienţă în managementul proiectelor;
- încurajaţi învăţarea celor mai puţin iniţiaţi în managementul proiectelor de la cei cu mai multă
experienţă;
- căutaţi persoane capabile;
- ţineţi cont de realizările până la momentul de faţă ale membrilor;
- daţi toate informaţiile necesare celor care fac parte din echipă, pentru a cunoaşte care este
situaţia în momentul de faţă şi unde se doreşte să se ajungă, care sunt resursele de care se
dispune şi riscurile care pot apărea;
- desemnaţi responsabilităţi şi lăsaţi libertate fiecărui membru de a-şi defini propriile metode de
lucru pentru atingerea obiectivelor;
- evitaţi să lăsaţi nerezolvate problemele care apar;
- căutaţi să găsiţi căi de popularizare a meritelor individuale;
- stimulaţi lucrul în echipă, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune;
- nu conduceţi proiectul prin stări emoţionale;
- definiţi clar ceea ce nu trebuie făcut în proiect.
Etapele pe care le parcurge o echipă până la transformarea ei într-una eficientă sunt:

 formare;
 confruntare (învolburare) – pot apărea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau
metodelor de lucru alese;

 normalizare – membrii încep să capete o viziune comună;
 realizare – echipa începe să devină eficientă;
 transformare – echipa îşi poate redefini scopul comun, comunicarea între membrii echipei este
mare, responsabilităţile fiecărui membru sunt înţelese şi acceptate.
Condiţiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se referă la 4 elemente de bază:
- simţul scopului: viziune comună asupra scopului şi obiectivelor urmărite;
- alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate;
- resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, întâlniri eficiente, documentare,
managementul timpului, managementul conflictelor;
- caracteristici proprii: o bună comunicare, flexibilitate, motivare.
În ceea ce priveşte conducerea echipei, este necesară mai întâi o bună identificare a
problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului, pentru a putea alege dacă acestea pot fi
rezolvate de către o singură persoană sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face în
cadrul întâlnirilor ce vor urma.

VI. INSTRUMENTE FOLOSITE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul proiectelor utilizează diferite instrumente, specifice fiecăruia dintre cele 5

procese ale oricărui proiect: concepţie (iniţiere), planificare, implementare (execuţie), control şi
încheiere (închidere). Folosirea acestora poate fi opţională, însă ele pot oferi soluţii viabile la
problemele care pot apărea pe parcursul derulării proiectului.
Instrumentele utilizate sunt:
1. în procesul de concepţie (iniţiere):

- demonstrarea necesităţii şi fezabilităţii proiectului
Va fi necesară abordarea următoarelor probleme:
 descrierea scopului proiectului – trebuie făcută în termeni clari;
 prezentarea rezultatelor se doresc a fi obţinute;
 metodele care se vor aplica în vederea obţinerii rezultatelor dorite;
 o estimare iniţială a resurselor necesare;
 beneficiile care se vor obţine la terminarea proiectului;
 lista posibililor sponsori şi stakeholder-i;
 capacitatea de finanţare din partea celor implicaţi în proiect;
 găsirea momentului, a locului şi a celor interesaţi pentru prezentarea propunerii de proiect
- obţinerea aprobării proiectului din partea finanţatorului
Va fi ales managerul de proiect, care va primi autorizaţia din partea finanţatorilor pentru
utilizarea resurselor (financiare, materiale) necesare în desfăşurarea activităţilor.
Datele obţinute vor fi reprezentate în figura 13.
Titlul proiectului:_____________
Data:_______________
Justificarea proiectului: _____________________________
Rezultate estimate a se obţine:_________________________
Principalii stakeholder-i şi rolul acestora:_________________
Fig. 13. Diagrama proiectului la finalul procesului de iniţiere
2. în procesul de planificare
- descrierea scopului proiectului
Vor fi prezentate:
 scopul proiectului şi justificarea acestuia;
 principalele rezultate dorite;
 obiectivele proiectului (în care vor fi incluse criterii arie de acoperire, de timp, de cost şi de
calitate);
 WBS – care va defini scopul final al proiectului
- definirea şi ordonarea activităţilor
Rezultatele obţinute în urma utilizării acestui instrument sunt:
 lista cu activităţile care se vor realiza pe parcursul proiectului;
 diagrama de reţea care prezintă şi relaţiile dintre activităţi;
- estimarea duratei pentru fiecare activitate şi a resurselor necesare
Care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate?

Evaluarea duratei pentru fiecare activitate se va face în funcţie de duratele pentru activităţi
similare sau în funcţie de estimările specialiştilor din echipa de proiect.
Tabel 5. Estimarea duratei şi a resurselor pentru fiecare activitate

Fază şi activitate Durata Resursele necesare
…..
…..
Durata totală
- prezentarea programului proiectului (diagrame Gantt, diagrame PERT)

- estimarea costurilor
Există trei metode de estimare a costurilor:
 estimarea costurilor pentru fiecare activitate şi determinarea costurilor totale ale proiectului;
 prin utilizarea costurilor dintr-un proiect similar;
 printr-un buget fix (se porneşte de la suma totală care a fost acordată proiectului şi în funcţie de
aceasta, se distribuie pe activităţi)
- prezentarea bugetului
- atingerea unui anumit grad al calităţii
Atingerea anumitor standarde de calitate depinde de politica de calitate a organizaţiei, de
scopul proiectului, de anumite standarde.
- specificarea anumitor metode de comunicare
Se vor discuta modurile de diseminare a informaţiei, tehnologiile disponibile pentru
comunicare, metode de îmbunătăţire a comunicării. Astfel: se va răspunde la întrebările: ce se
comunică? cum se comunică? când şi cui se comunică?
- formarea şi coordonarea echipei de proiect
Se va pleca de la descrierea activităţilor care vor fi realizate în proiect, stabilirea ulterioară a
cerinţelor pentru îndeplinirea activităţilor, alegerea membrilor din echipă.
- identificarea riscurilor
Se vor analiza:
 sursele de risc;
 riscurile potenţiale;
 consecinţele riscurilor prevăzute;
 modalităţile de eliminare sau diminuare a riscurilor;
 realizarea unui plan de management al riscului;
 prezentarea resurselor suplimentare necesare în cazul manifestării riscurilor
- obţinerea unor resurse (bunuri/servicii) suplimentare – prin identificarea unor potenţiali
contractori
- realizarea planului proiectului
Reprezintă o sinteză a tuturor datelor prezentate până la acest moment. Planul proiectului va
cuprinde: scopul, WBS, milestones, echipa de proiect, riscurile, costurile.
- terminarea etapei de planificare
Presupune aprobarea planului proiectului de către finanţator şi principalii stakeholder-i.
- reanalizarea planului proiectului şi modificarea lui ulterioară dacă aceasta este necesară
Se va verifica dacă planul realizat conduce la atingerea scopului propus de proiect, dacă
respectă criteriile de cost, de calitate şi aşteptările celor implicaţi în proiect.
3. în procesul de execuţie
- execuţia activităţilor proiectului

Pe parcursul execuţiei proiectului, se vor realiza raportări periodice asupra activităţilor care
s-au efectuat.
4. în procesul de control
- controlul activităţilor proiectului
Efectuarea periodică a controlului proiectului va permite verificarea modului în care se va
atinge scopul propus de proiect, rezultatele, a respectării termenelor prevăzute, care sunt
modificările care apar şi activităţile care trebuie întreprinse ulterior astfel încât să se obţină
rezultatele propuse la timpul la care acestea au fost prevăzute.
5. în procesul de închidere
- terminarea activităţilor din proiect
Planul proiectului (Lientz, Rea)
Conform autorilor Lientz şi Rea, realizarea planului unui proiect va fi făcută în mai multe
etape:
1. fixarea obiectivelor şi a ariei de întindere a proiectului
Stabilirea obiectivelor este etapa cea mai importantă într-un proiect, deoarece ele constituie
măsuri / tactici de realizare a unor strategii organizaţionale, locale, naţionale sau internaţionale.
Îndeplinirea acestora trebuie să corespundă rezolvării unor probleme identificate în prealabil.
2. descrierea sumară a condiţiilor în care se va implementa proiectul pentru a justifica necesitatea
acestuia
Autorii au alcătuit o listă cu factorii care au impact asupra unui proiect: tehnologiile
existente la momentul respectiv, concurenţa, anumite reglementări guvernamentale, politici.
3. conceperea strategiei proiectului
Presupune abordarea modului în care va fi organizat proiectul, gestionarea riscurilor ,
selecţia echipei de proiect şi a coordonatorului.
4. prezentarea jaloanelor esenţiale ale proiectului, planificarea calendaristică a acestora
Dacă se lucrează pe subproiecte, se recomandă utilizarea a 10-20 de jaloane pentru fiecare
subproiect, urmând să fie evidenţiate ulterior legăturile dintre jaloane ce aparţin unor subproiecte
diferite.
5. definirea bugetului iniţial, etapă în care se va pune din nou problema fezabilităţii obiectivelor
Pentru fiecare jalon, se stabilesc resursele necesare; în proiectele cu un grad mare de
incertitudine, se va aloca 5-10 % din valoarea totală a proiectului pentru cheltuieli neprevăzute.
6. identificarea principalilor actori implicaţi în realizarea proiectului şi rolul acestora
7. stabilirea metodelor şi a instrumentelor de lucru
Indiferent de metodele de lucru alese, este necesar ca acestea să aibă următoarele
caracteristici:
 scalabilitate (posibilitatea aplicării acestuia în orice proiect);
 colaborarea – pentru stimularea lucrului în echipă;
 modernismul;
 măsurabilitatea – posibilitatea evaluării metodelor;
 popularizarea lecţiilor învăţate pe parcursul proiectului pentru îmbunătăţirea managementului
proiectelor viitoare;
8. identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul
9. reanalizarea planului calendaristic şi a bugetului
10. identificarea coordonatorului de proiect
11. identificarea şi stabilirea echipei de proiect
12. realizarea planului detaliat al proiectului (stabilirea jaloanelor, realizarea WBS, stabilirea
dependenţelor între activităţi, alocarea resurselor pentru fiecare activitate, estimarea duratei).

MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE
Managementul unui proiect implică, pe lângă altele, şi un management al riscului, deoarece

proiectele se derulează într-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de
noutate şi unicitate al proiectului), putând conduce la neîndeplinirea totală sau parţială a
obiectivelor propuse.
Scopul unui manager de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la
care este supus un proiect sau să minimizeze efectele acestora.
Riscul - măsura probabilităţii şi a consecinţelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului; implică

noţiunea de incertitudine şi are întotdeauna asociat un cost;
- un eveniment care are efecte negative (în acest context, un eveniment care va avea efecte
pozitive asupra unui proiect reprezintă o oportunitate);
- o problemă care nu primeşte răspuns (o problemă = o întrebare fără răspuns);
- o apariţie posibilă a unei situaţii, de regulă nefavorabilă, pentru care nu se cunosc cu certitudine
caracteristicile, dar căreia îi pot fi asociate:
o Un număr de variante posibile;
o Valorile posibile pentru fiecare variantă;
o Posibilităţile de apariţie a fiecărei valori.
A preciza toate valorile probabile înseamnă:
 a enumera stările posibile prin care proiectul trec succesiv;
 a stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibilă;
 a estima probabilitatea apariţiei fiecărei stări şi a fiecărei valori.
Riscurile se concretizează cel mai frecvent prin: nerespectarea termenelor; depăşirea

bugetului aprobat; neîncadrarea în parametri (cantitativi sau calitativi) de performanţă şi calitate
stabiliţi.
Apariţia unui risc poate determina apariţia unui alt risc, acestea fiind intercondiţionate (ex.
depăşirea perioadei de finalizare pentru o anumită fază va duce la necesitatea angajării unei forţe de
muncă suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depăşire a bugetului).
Probabilitatea de manifestare a riscurilor în ceea ce priveşte termenele de timp poate creşte:
- cu atât mai mult cu cât termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt;
- dacă subproiectele din componenţa unui proiect au termene critice (în această situaţie trebuie să
le fie alocată o atenţie sporită subproiectelor respective, ca şi modului de intercondiţionare între
acestea);
- dacă proiectele au o durată lungă de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca după
o anumită perioadă, structura organizatorică stabilită la începutul proiectului să nu mai fie
valabilă după un timp.
Componentele principale ale unui risc sunt:

 evenimentul nedorit şi cauzele care determină apariţia acestuia;
 probabilitatea apariţiei acelui eveniment;
 efectul pe care îl are evenimentul asupra derulării proiectului.
Probabilitatea de apariţie a unui risc şi efectul pe care îl produce în cazul în care riscul este
prezent sunt variabile independente. Astfel, există:
- riscuri cu impact mare şi cu probabilitate mare;
- riscuri cu impact mare şi cu probabilitate mică;
- riscuri cu impact mic şi cu probabilitate mare;
analiza lor fiind efectuată în această ordine.

Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei cauză – efect
(“os de peşte” a lui Ishikawa) (fig.14). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat în proiecte
anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie cauzală majoră
(personal, metode, tehnică, timp etc.), mergând progresiv până la aflarea cauzelor de bază. În acest
fel, vor putea fi identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru a găsi soluţii de rezolvare a lor
pentru proiectele ulterioare.
Cauze: Timp Metode Personal
Efectul nedorit
Fig.14. Diagrama cauză – efect
Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:

a) planul proiectului:
- obiective nefezabile;
- inexistenţa unui plan detaliat care să ia în considerare toate cele 4 elemente caracteristice unui
proiect (arie de acoperire, timp, buget, calitate);
- nu există planuri de contingenţă (acţiunile care vor fi întreprinse în cazul de manifestare a unor
evenimente nedorite);
- nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate.
b) echipa de proiect
- lipsa unor abilităţi personale şi profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfăşurare a
proiectului;
- lipsa unei motivaţii suficiente;
- lipsa unei informări corespunzătoare în legătură cu scopul, obiectivele, responsabilitatea şi rolul
fiecărui membru în cadrul proiectului;
- lipsa unei comunicări eficiente între membri participanţi la proiect.
c) organizarea
- alocarea nejudicioasă a resurselor necesare pentru diferite activităţi;
- inexistenţa unor controale şi evaluări riguroase pe parcursul derulării proiectului;
- insuficienta definire a metodelor de lucru dorite în proiect.
d) clientul
- nu s-a făcut analiza nevoilor clientului;
- specificaţiile dorite nu sunt clare;
- clientul este ţinut în afara fluxului informaţional;
e) suportul managerial
- managerii de top nu susţin proiectul;
- este încurajată munca individuală, nu cea în echipă;
- nu au fost definite clar priorităţile organizaţiei.
Rolul unui manager de proiect în ceea ce priveşte managementul riscurilor este:
- de a analiza, identifica şi evalua riscurile;
- de a găsi metodele de diminuare a riscurilor sau a acţiunilor care trebuie realizate pentru ca
proiectul să poată fi derulat în continuare (managementul riscurilor ca atare).

1. Identificarea şi analiza riscurilor
Riscul este o caracteristică inerentă şi inevitabilă a unui proiect, deşi gradul de risc poate
varia foarte mult. Definiţia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaţie favorabilă sau o
pierdere, este o definiţie foarte generală. Cum se poate recunoaşte un risc când se planifică şi se
estimează un proiect?
Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie să îşi pună următoarele
întrebări:
 ce reprezintă riscul pentru proiectul în curs?
 ce reprezintă riscul pentru o anumită activitate a proiectului?
 care sunt riscurile care pot apărea?
 care este probabilitatea lor de manifestare?
Se spune că un proiect este sensibil la risc dacă atunci când în cazul producerii riscului
respectiv pot fi periclitate aspectele esenţiale ale proiectului.
Ex.: O persoană care lucrează într-un post cheie, cu acces larg la informaţii cu circulaţie
limitată asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat
nemulţumită şi părăseşte firma. Luând cu ea cunoştinţele dobândite, persoana respectivă, se
angajează la o altă firmă, care este principalul concurent al celei pe care a părăsit-o.
Această situaţie periclitează întregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru că devine
clar că firma concurentă îşi va dezvolta ea însăşi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare
un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunoştinţe specializate către o firmă
rivală.
Riscurile pot fi: interne (se referă la organizaţia care realizează proiectul – membri echipei,
resurse etc.) sau externe (schimbări ale pieţei, acţiuni guvernamentale).
Modalităţile de identificare a riscurilor depind într-o mare parte de caracteristicile specifice
proiectului în derulare, cât şi de cerinţele finanţatorului, a celorlalţi participanţi la proiect, a
clientului.
Identificarea riscurilor ne dă o imagine de ansamblu asupra probabilităţii de manifestare a
lor, a activităţilor care trebuie realizate, a impactului acestora asupra bugetului, a programării
activităţilor proiectului. Orice risc trebuie analizat şi prevăzut, iar în situaţia în care impactul pe care
l-ar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare, trebuie luate măsuri suplimentare.
2. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora, inclusiv stabilirea importanţei
riscului pentru proiect, cât de severă ar deveni situaţia dacă s-ar produce, cât de sensibil este
proiectul şi probabilitatea materializării lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune:
 identificarea riscurilor;
 analiza riscurilor în ceea ce priveşte impactul lor asupra performanţelor, costurilor,
programării lucrărilor şi a calităţii lucrărilor;
 estimarea probabilităţii producerii riscului în timpul desfăşurării proiectului, adică
ceea ce se numeşte gradul de expunere a proiectului;
 stabilirea ordinii de priorităţi a riscurilor, în funcţie de gradul de expunere, efectul
potenţial şi problemele asociate riscurilor proiectului.

WBS Identificarea
riscurilor
Probabilitate de Determinarea efectelor
producere a asupra estimărilor şi
riscurilor planurilor
Lista
operativă
pentru Evaluarea
evaluarea riscurilor IERARHIZAREA
riscurilor RISCURILOR
Măsuri luate
(strategie)
Impactul posibil
al riscului
Plan de contingenţă /
rezerve
Fig.15. Evaluarea riscului într-un proiect
Evaluarea riscurilor se va face după prezentarea WBS şi a fiecărei activităţi.

Conform studiului lui Chicken privind practica evaluării riscurilor, nu există metode
universal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgându-se adesea la experienţele proprii sau la
cunoştinţele unui expert. Pentru evaluarea riscurilor mai pot fi utilizate metode statistice, cantitative
(care exprimă relaţiile între factori prin termeni matematici), simulări computerizate (utile când
toate riscurile trebuie analizate în detaliu, fiind bazate de regulă pe un sistem expert), sisteme soft,
arbori de decizie. O formă de simulare adesea folosită (în ceea ce priveşte termenele activităţilor din
proiect) se bazează pe analiza Monte Carlo, care foloseşte diagrama de reţea a proiectului.
Probabilitatea
cumulată (%)
100
50
25
10
75 125 130 135 140 145 Durata proiectului (zile)
Fig. 16. Analiza Monte Carlo (curba arată care este probabilitatea ca proiectul să se termine la o
anumită dată; ex. şansa ca proiectul să se finalizeze în 75 de zile este de 25 %)
Lista operativă reprezintă o formă de reprezentare a evaluării riscurilor. Ea se realizează fie

în cadrul organizaţiilor cu o experienţă bogată în managementul proiectelor sau de către un manager
de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software pentru un
proiect. Dacă o astfel de listă nu există, se recomandă alcătuirea unui registru în care să fie precizate

riscurile identificate iniţial, acţiunile întreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv şi cu
măsurile care au fost luate pentru fiecare risc în parte. O astfel de listă nu poate fi exhaustivă; ea se
completează odată cu identificarea riscurilor.
Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme:
- precizarea riscului, a probabilităţii de producere, a efectelor pe care le generează
Tabel 6. Listă de evaluare a riscurilor

Descrierea riscului Probabilitate de producere Impact
- clasificarea riscurilor în funcţie de impactul produs (mare, mediu, mic);

- ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili
riscurile cele mai importante, dacă ele sunt acceptabile şi măsurile care trebuie luate.
O altă formă de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezintă matricea de criticitate.
Tabelul 7. Matricea de criticitate
Sursa de risc Impact
Depăşire Costuri de
Categorie Tip Depăşire buget
termene funcţionare
Riscuri Inflaţie X
financiare Asigurări X
Mentenanţă X
Riscuri tehnice
Construcţie X X
3. Managementul riscurilor
Managementul riscurilor presupune identificarea măsurilor care trebuie luate pentru a
preveni şi diminua efectele riscurilor identificate.
Presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) identificarea riscurilor posibile;
b) analizarea riscurilor;
c) luarea deciziei asupra acţiunilor ce trebuie întreprinse;
d) identificarea măsurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
e) estimarea costurilor necesare implementării acestor măsuri.
Măsurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:
- evitarea riscului (prin înlăturarea cauzelor de apariţie a lor, care pot fi identificate prin diagrama
cauză – efect, dar poate fi imposibilă uneori);
- diminuarea probabilităţii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa
infrastructurii tehnice => închirierea sau achiziţionarea de echipamente sau se prevede o durată
mai mare pentru proiect);
- transferarea riscurilor (ex. prin asigurări).
Transferarea riscului nu garantează însă că proiectul se va finaliza cu succes sau că protecţia
din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurări poate să reprezinte
doar asigurarea unei anumite protecţii financiare în cazul producerii riscurilor.
- planuri de contingenţă
Identificarea unui risc trebuie să fie urmată de elaborarea unor scenarii/opţiuni alternative,
care să conţină activităţile care vor fi derulate în cazul apariţiei evenimentului nedorit (pentru
reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opţiune, se stabilesc care sunt
avantajele şi dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bună. De asemenea, trebuie
analizat împreună cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventuală obţinere de resurse suplimentare
sau a unor facilităţi.

- acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul
derulării proiectului.
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoaşte dacă unul dintre riscurile prevăzute
poate deveni critic sau au apărut altele noi, care necesită noi planuri de contingenţă. De asemenea,
trebuie luate în considerare şi progresele tehnologice (în cazul în care proiectele au o durată mai
mare de un an, căci se consideră că ciclul de viaţă în domeniul tehnologiei informaţiei este de sub 2
ani), în special pentru proiectele de informatizare.
Împărţirea proiectului în subproiecte şi controlul rezultatelor obţinute la sfârşitul fiecărei
faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor şi analiza modului în care rezultatele
prevăzute a se obţine la sfârşitul fiecărei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc trebuie
să fie făcut mai des la începutul proiectului.
Nu există rezolvări standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de
proiect, în funcţie de cunoştinţele, abilităţile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea
detaliilor, perseverenţă), experienţa, instrumentele generale de management (gândire strategică,
previziune) pe care le deţine şi toleranţa la risc va gestiona în mod eficient sau nu riscurile care se
pot manifesta pe parcursul derulării unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune însă prelucrarea rapidă a tuturor informaţiilor
la un moment dat în legătură cu derularea proiectului, necesare în luarea deciziilor care trebuie luate
pentru ca proiectul să poată fi finalizat.
Timpul este o componentă de bază a unui proiect, care trebuie bine administrată.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare internă a activităţilor, ci
şi de metodele de lucru proprii fiecărui membru din echipă. Pot apărea adesea activităţi neprevăzute
(şedinţe, necesitatea rezolvării unor conflicte, rezolvarea unor situaţii de urgenţă), care pot prelungi
termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, în cazul în care nu se iau în considerare
aceste probleme.
Dintre factorii consideraţi a fi “hoţi de timp”, fac parte următorii:
 schimbări neaşteptate;
 incompetenţă în delegarea responsabilităţilor;
 o activitate administrativă excesivă;
 amânarea hotărârilor;
 implicarea prea multor persoane în actul de decizie;
 un spaţiu de lucru prost organizat;
 lipsa cunoştinţelor de specialitate.
Evidenţierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin diagramele de reţea
sau diagramele Gantt.
MARKETING DE PROIECT
Marketing-ul de proiect reprezintă un ansamblu de măsuri şi metode care determină

acceptarea şi înţelegerea unui proiect de către opinia publică şi publicul de specialitate.
Marketingul de proiect este valabil totodată şi pentru cei direct implicaţi în proiect
(stakeholder-i). Există uneori, mai ales în cazul proiectelor complexe şi cu un impact mare asupra
societăţii, promotori ai proiectelor, care îndeplinesc acest rol. Activitatea de marketing poate
presupune o muncă orientată spre piaţă şi spre client, metode de cunoaştere a celor implicaţi în
proiect, metode de prezentare favorabilă a proiectului opiniei publice (mese rotunde, prezentări
etc.), cât şi a organizaţiei realizatoare a proiectului.

EVALUAREA PROIECTULUI
Evaluarea proiectului se concentrează pe un singur proiect definit printr-un set legat de

activităţi pe o anumită perioadă de timp. Evaluarea furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea
proiectului care se dezvoltă şi progresează. Informaţiile sunt colectate pentru a se putea stabili dacă
el se desfăşoară aşa cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în
conformitate cu limita de timp propusă. Constatările evaluării sunt folosite şi pentru a se stabili dacă
proiectul trebuie să continue aşa cum se desfăşoară acum sau sunt necesare modificări. În
„evaluarea proiectului”, proiectarea evaluării şi strângerea datelor încep atunci când începe şi
proiectul. Strângerea datelor se face conform unei scheme stabilite (de exemplu, la fiecare 6 luni, o
dată pe an etc.) şi oferă informaţii pentru a sprijini continuarea recomandărilor, modificarea şi / sau
anularea unor activităţi şi strategii ale proiectului. Adesea, dar nu întotdeauna, Evaluatorul de
Proiect este un membru al personalului de proiect.
Evaluările pot servi în multe feluri şi pot furniza date critice pentru luarea deciziei în toate
fazele elaborării şi implementării proiectului. Deşi unii oameni au sentimentul că evaluarea este o
activitate împotriva proiectului, dacă este făcută bine, ea este în realitate în favoarea proiectului.
Este important să reţinem că evaluarea este un proces, nu un singur lucru. Atunci când este bine
făcută, evaluarea poate să ajute la informarea managerilor cu privire la progresul proiectului, poate
servi la clarificarea scopurilor şi a obiectivelor, poate oferi informaţii importante cu privire la ceea
ce merge bine şi la ceea ce merge prost şi de ce.
În secţiunea următoare se descriu trei tipuri generale de studii de evaluare: (1) Evaluarea
Planificării, (2) Evaluarea formativă (implementare şi progres) şi (3) Evaluarea sumativă.
I. Evaluarea planificării
Scopul Evaluării Planificării este de a examina scopurile, obiectivele, strategiile şi termenele

limită ale proiectului. Evaluarea Planificării va examina dacă scopurile şi obiectivele
proiectului sunt exprimate clar, dacă sunt legate de situaţia sau problema centrală şi va
analiza procedurile propuse pentru a vedea dacă sunt solide şi relevante ca metode. Evaluarea
Planificării va oferi tuturor – personalului, participanţilor, factorilor de decizie şi publicului – o
înţelegere a ceea ce trebuie să facă proiectul şi a termenelor de timp şi strategiilor utilizate.
Pentru a efectua o Evaluare a Planificării, evaluatorul trebuie să fie prezent atunci când
proiectul este în faza de elaborare. Evaluarea Planificării este în mod tipic destinată să răspundă la
întrebări ca:
De ce a fost elaborat proiectul? Care este problema pe care încearcă s-o rezolve?
Cine sunt factorii implicaţi în proiect (cei care au credibilitate, putere sau alt tip de capital
implicat în proiect)?
Ce doresc să ştie factorii interesaţi? Care sunt chestiunile cele mai importante pentru fiecare
factor interesat? Care probleme sunt de importanţă secundară? Unde coincid preocupările? Unde
sunt în conflict?
Care sunt participanţii care urmează să fie serviţi?
Care sunt activităţile şi strategiile care vor rezolva problema sau necesitatea identificată? Care
este intervenţia? Cum vor beneficia participanţii? Care sunt rezultatele scontate?
Unde va fi localizat programul (nivelul serviciului de sănătate, o zonă geografică)?
Câte luni din anul calendaristic va opera programul? Când va începe şi când se va încheia
programul?
Cât costă? Care este bugetul pentru program? Ce resurse instituţionale, umane sau materiale sunt
necesare? De cât este nevoie pentru evaluare? Pentru diseminare?

Care sunt rezultatele măsurabile pe care doreşte să le realizeze proiectul? Care este impactul
scontat al proiectului pe termen scurt? Pe termen lung?
Ce aranjamente au fost făcute pentru strângerea de date? Care sunt înţelegerile în legătură cu
ţinerea evidenţelor, răspunsurile la chestionare, participarea la testare?
Astfel de întrebări pot constitui o listă de verificare pentru a se determina dacă toate
elementele relevante sunt incluse în planul de proiect. Evaluarea Planificării examinează înţelegerea
scopurilor proiectului, a obiectivelor, strategiilor şi termenelor limită.
II. Evaluarea formativă
Scopul Evaluării Formative este să examineze proiectele în derulare. Evaluarea formativă

începe o dată cu inaugurarea proiectului şi continuă pe tot parcursul acestuia. Intenţia sa este să
ofere informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului. Pentru multe proiecte, Evaluarea Formativă
constă în două segmente: Evaluarea implementării şi Evaluarea progresului.
II.1. Evaluarea implementării
Scopul Evaluării Implementării este să se examineze dacă proiectul se desfăşoară după plan.
Ea se poate efectua o dată sau de mai multe ori pe parcursul desfăşurării unui proiect. Înainte de a se
evalua rezultatele unui proiect, trebuie să se ştie dacă proiectul este într-adevăr operaţional şi dacă
funcţionează în conformitate cu planul sau descrierea sa. Evaluarea Implementării strânge
informaţii pentru a se stabili dacă programul sau proiectul este realizat aşa cum a fost planificat.
Este nevoie de o serie de întrebări referitoare la implementare pentru a ghida Evaluarea
Implementării. Iată câteva exemple:
Au fost selectaţi şi implicaţi participanţii corespunzători pentru activităţile planificate?
Activităţile şi strategiile sunt cele descrise în plan? Dacă nu, schimbările din activităţi sunt
justificate şi descrise?
Au fost angajaţi membrii corespunzători pentru personal, au fost instruiţi, lucrează în
conformitate cu planul propus?
Au fost obţinute materialele şi echipamentul corespunzător?
Activităţile efectuate au fost în concordanţă cu limitele de timp propuse?
Aceste activităţi au fost conduse de personal corespunzător?
A fost elaborat şi respectat un plan de management?
II.2. Evaluarea progresului
Scopul Evaluării Progresului este să se examineze progresul în realizarea scopurilor

proiectului. Ea cuprinde strângerea informaţiilor pentru a se afla dacă reperele progresului au fost
atinse şi pentru a se sublinia evoluţiile neaşteptate. Evaluarea Progresului strânge informaţii pentru
a stabili care este impactul activităţilor şi strategiilor asupra participanţilor în diverse stadii de
intervenţie. Prin măsurarea rezultatelor interimare, personalul proiectului elimină riscul de a aştepta
până când participanţii vor cunoaşte întregul tratament pentru evaluarea rezultatelor. Dacă datele
colectate ca parte a Evaluării Progresului nu arată schimbările scontate, aceste informaţii pot fi
folosite pentru finalizarea sau încheierea proiectului. Datele strânse ca parte a Evaluării Progresului
pot contribui sau pot forma baza pentru studiul de Evaluare Sumativă efectuat cândva în viitor. Într-
o Evaluare de Progres se pot pune următoarele întrebări:
Participanţii se îndreaptă spre scopurile anticipate ale proiectului? Care activităţi şi strategii
îi ajută pe participanţi să meargă în direcţia scopurilor?

III. Evaluarea Sumativă
Scopul Evaluării Sumative este să examineze succesul unui proiect. Evaluarea Sumativă are
loc după ce au fost efectuate schimbările, după ce proiectul s-a stabilizat şi după ce se poate măsura
impactul proiectului. Evaluarea Sumativă răspunde la următoarele întrebări fundamentale:
A avut proiectul succes? Care sunt punctele lui forte şi slabe?
În ce măsură proiectul sau programul au îndeplinit scopurile generale?
Au beneficiat participanţii de proiect? În ce fel?
Ce componente au fost cele mai eficace?
Rezultatele justifică costurile proiectului?
Proiectul poate fi replicat şi transpus în altă parte?
Evaluarea Sumativă strânge informaţii despre procese, impact şi rezultate. Evaluarea

Impactului este aprecierea schimbărilor imediate aduse de proiect, în timp ce Evaluarea Rezultatelor
măsoară atingerea obiectivelor pe termen mediu.
Evaluarea Sumativă este de regulă o apreciere externă a valorii, a meritelor şi realizărilor
proiectului. De regulă, acest tip de evaluare este necesar pentru luarea deciziei. Decizia poate
include următoarele:
Diseminarea intervenţiei în alte locuri şi agenţii;
Continuarea finanţării;
Creşterea finanţării;
Continuarea cu statut de probă. Încheierea.
O idee importantă care trebuie reţinută atunci când se efectuează o Evaluare Sumativă este
ceea ce se numeşte „rezultate neanticipate”. Acestea sunt constatări care ies la lumină în timpul
strângerii datelor sau a analizei datelor care nu au fost niciodată anticipate atunci când a fost
elaborat studiul.
Evaluarea de Monitorizare
Monitorizarea este o formă de evaluare continuă sau intermitentă a proiectului efectuată de

cineva din afara acestuia. Monitorul poate veni de la agenţia de finanţare pentru a stabili progresul
proiectului şi respectarea contractului sau a grantului. Monitorul investighează utilizarea corectă a
fondurilor, observă progresul şi furnizează informaţii agenţiei finanţatoare în legătură cu proiectul.
Uneori se face confuzie între termenii „Evaluarea Implementării” şi „Evaluarea de
monitorizare”. În timp ce Implementarea Evaluării este o verificare internă timpurie efectuată de
personalul proiectului pentru a vedea dacă elementele esenţiale ale proiectului sunt prezente şi
operaţionale, monitorizarea este o verificare externă şi de regulă vine după Evaluarea
Implementării. Deşi cele două diferă, Evaluarea Implementării, dacă este eficace, poate facilita
progresul şi ne poate asigura că nu există surprize nedorite în timpul monitorizării.
Sumarul paşilor pentru evaluarea proiectului
1. Elaborarea întrebărilor de evaluare

Clarificarea scopurilor şi a obiectivelor evaluării;
Identificarea şi implicarea factorilor cheie şi a publicului;
Descrierea intervenţiei care trebuie evaluată;
Formularea întrebărilor potenţiale pentru evaluare care prezintă interes pentru factorii
interesaţi şi public,
Stabilirea surselor disponibile,
Stabilirea priorităţilor şi eliminarea unor întrebări;

2. Corelarea întrebărilor cu tehnicile corespunzătoare de strângere a informaţiilor
Selectarea abordării metodologice generale;
Stabilirea surselor de date care vor furniza informaţiile necesare;
Selectarea tehnicilor de strângere a informaţiilor care vor obţine datele dorite de la sursele
identificate;
3. Strângerea datelor
Obţinerea acordurilor şi a permiselor necesare;
Luarea în considerare a nevoilor şi sensibilităţilor respondenţilor;
Verificarea dacă cei care strâng datele sunt instruiţi şi vor opera într-un mod obiectiv,
nedeformat;
Provocarea de cât mai puţine perturbări ale efortului continuu;
4. Analiza datelor
Verificarea datelor brute şi pregătirea lor pentru analiză;
Efectuarea analizei iniţiale pe baza planului de evaluare;
Efectuarea analizelor adiţionale pe baza rezultatelor iniţiale;
Integrarea şi sintetizarea constatărilor;
5. Furnizarea de informaţii către categoriile de public interesat
Furnizarea de informaţii pentru publicul ţintă;
Înaintarea rapoartelor şi a celorlalte prezentări în timp util pentru a fi folositoare;
Personalizarea rapoartelor şi a celorlalte prezentări;
BIBLIOGRAFIE CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. Manoliu Mihai, Managementul proiectelor – note de curs.
2. Opran Constantin, ş.a., Managementul proiectelor – curs Şcoala Naţională de Studii Politice
şi Administrative.
3. Bulearcă Marius, Managementul asigurării calităţii, suport de curs.
4. xxx, Manager de proiect – curs EUROCOR.
5. xxx, Mangementul proiectelor – curs FDSC.

Mode

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mode

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universitatea Tehnică ”Gheorghe Asachi” din Iaşi

Facultatea de Textile – Pielărie şi Management Industrial

Moto: ”Un bun management al proiectelor nu garantează succesul fiecărui

Titular: Şef lucr. dr. ing. Liliana Buhu

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Conceptul de proiect are următoarele caracteristici:

Cu privire la timp, proiectul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Tabelul 1: Analiza comparativă între program şi proiect

Elementele esenţiale ale unui proiect sunt:

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

c. Obiectivele proiectului sunt paşii intermediari ce trebuie făcuţi de la problemă la

Fig.1. De la problemă la scop

Obiectivele trebuie să fie SMART:

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

e. Bugetul – exprimă activităţile în bani şi presupune estimarea costurilor pentru

Exemple de tipuri de cheltuieli care sunt incluse în buget

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

2. Buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Ciclul de viaţă al proiectului

Fig.2. Fazele proiectului

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, organizaţiile moderne au realizat din ce în ce

Funcţiile managementului general sunt:

Fiecare funcţie a managementului presupune câteva activităţi principale:

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Concepte şi principii ale managementului proiectelor

Sarcinile principale ale managementului proiectelor includ:

Managementul proiectelor reprezintă un domeniu complex, care apelează la cunoştinţele

Fig.3. Relaţia dintre managementul proiectelor şi alte discipline

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Structurile organizatorice sunt de trei categorii, şi anume:

Director resurse Director tehno-

Personal Personal Personal Personal

Fig.5. Structura organizaţională de tip funcţional

Managerul Managerul Managerul

Personal Personal Personal

Fig.6. Structura organizaţională de tip proiect

Managerul Director Director resurse

Personal Personal Personal Personal

Managerul proiectului A 2 produse 2 proiecte 3 persoane

Fig.7. Structura organizaţională de tip matrice

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul

Fiecare dintre aceste etape prezintă următoarea structură:

2. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale proiectului

3. Controlul calităţii proiectului – monitorizează rezultatele specifice ale proiectului în

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Caracteristicile unui proiect sunt următoarele:

Premise pentru derularea proiectelor

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului se desfăşoară mai multe procese. Derularea

Proiectul se desfăşoară după următoarele faze strâns intercorelate:

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Faza de planificare are următoarele nouă componente de bază:

Intern Strengths (Puncte tari) Weaknesses (Puncte slabe)

Extern Opportunities (Oportunităţi) Threats (Ameninţări)

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Procesul de implementare (execuţie) include coordonarea oamenilor şi a altor resurse

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019

Procesul de control ne asigură că se ating obiectivele proiectului, fiind monitorizate şi

Liliana Buhu – Curs – Managementul proiectelor – Master 2018 – 2019