GC-Asignatura 1 2017 - Rev

Especialización en Gestión de Producción y Ambiente
Facultad de Ingeniería
1 CONCEPTOS GENERALES DE
CALIDAD
1.1 INTRODUCCIÓN
La preocupación por la Calidad es tan antigua como la

propia humanidad: desde que el hombre es tal, ha desarrollado un
interés por hacer bien sus cosas.
Sin embargo, el significado de Calidad no ha sido constante a

lo largo del tiempo: en diversas situaciones las organizaciones han
privilegiado los costos, o el volumen de ventas, o el
procesamiento por sobre la Calidad de sus productos (bienes y
servicios).
No existe una fecha exacta, pero es hacia finales de la década

del ´50 cuando la Calidad comenzó a jugar un papel protagónico
Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 1

dentro de los atributos de las empresas competitivas. Muchas

organizaciones que desde aquel momento no prestaron suficiente
atención al tema, hoy ya no existen.
En este cambio tuvo mucho que ver el impacto que en el

mercado internacional significó la presencia de los productos
(bienes y servicios)1 de origen japonés que rompieron con la ley por
todos aceptada hasta entonces (incluso hasta hoy muy común en
nuestro medio) de que “a mayor Calidad, mayor precio”. El éxito
japonés se basó en ofrecer: mayor Calidad a mejor precio y
disponibilidad (oferta ilimitada ).
¿Cómo se pudo lograr esto? Aplicando rigurosa y

sistemáticamente a sus procesos los principios de la Calidad Total.
1.2 HISTORIA DE LA CALIDAD
1.2.1 LOS PRINCIPALES DESENCADENANTES
Nuestros ancestros –hasta donde sabemos- ya estaban

conscientes que la Calidad es importante. La metrología
(mediciones), las especificaciones, la inspección, se vienen
1
Nota: Es importante aclarar que en este apunte utilizaremos el término producto tal como lo
utiliza la Norma ISO, es decir, como el resultado de actividades o procesos, incluyendo por lo
tanto el servicio, el material, los productos resultantes de procesos continuos, el soporte lógico o
una combinación de éstos. Los productos pueden ser tangibles o intangibles, o una combinación de
éstos; pueden ser intencionales o no intencionales.
Se realiza esta aclaración ya que muchos autores utilizan la palabra producto como sinónimo de un
resultado de un proceso productivo (un bien), por lo que tratan de productos y servicios.
Recuérdase entonces, que cuando en este apunte se utiliza la palabra producto, se lo utiliza en un
sentido amplio, es decir, nos referimos a un bien y/o servicio.

aplicando desde hace muchos siglos. En tiempos más modernos, el

anticuado enfoque de calidad basado en la inspección ha
comenzado a fallar y ha sido necesario encarar un nuevo enfoque.
Entrado ya el siglo XX se aceleró el paso con una serie de

ideas y actividades “nuevas” tales como: control de calidad,
planeación de la calidad, mejoramiento continuo de la calidad,
prevención de defectos, control estadístico de procesos, ingeniería
de confiabilidad, análisis de costos de la calidad, cero defectos,
control total de la calidad, certificación del proveedor, círculos de la
calidad, auditoria de la calidad, aseguramiento de la calidad,
función despliegue de calidad, métodos de Taguchi, comparación
competitiva y tantos otros nombres más o menos conocidos en
función de su autor o de su éxito como método, pero siempre con
una base más o menos común.
Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos

corrientes importantes que han tenido un profundo impacto en los
sistemas de calidad:
- La primera es la revolución japonesa de la calidad. Antes

de la Segunda Guerra Mundial la calidad de los productos se
percibía, en todo el mundo, como muy baja. Para ayudar a vender
sus productos en mercados internacionales, los japoneses dieron
algunos pasos revolucionarios para mejorar la calidad:
- La alta administración se hizo cargo personalmente de

llevar a cabo los cambios.

- Todos los niveles y funciones recibían entrenamiento en

las disciplinas de calidad.
- Los proyectos de mejoramiento de la calidad se pusieron
en marcha como un proceso continuo, a un paso
revolucionario.
El éxito japonés fue legendario y de alguna manera se sigue

asociando a ese país con la paternidad de los conceptos modernos
de calidad.
- La segunda corriente fue la asimilación del concepto de

calidad en la mente del público. Varios factores incidieron para que
esto sea así: las leyes de responsabilidad civil por los productos,
muchos casos judiciales de demandas por problemas con algún
producto, la preocupación por el medio ambiente, algunos
desastres y otros casi desastres, las organizaciones de
consumidores, la carrera armamentista, la competencia
internacional, etc.
Todo esto generó una serie de cuestiones que desembocaron

o contribuyeron en la actualidad –por cuestiones mas bien
preventivas- a una mayor calidad de los productos.
1.2.2 LOS HITOS MÁS IMPORTANTES
 Entre 1949 y 1951 Deming y Juran fueron enviados al Japón

para reorganizar la industria de ese país después de la
destrucción casi total sufrida a finales de la guerra.
Especialmente Deming, llevó en forma personal los conceptos de

calidad que cayeron en un terreno muy fértil y desencadenó la

revolución japonesa de la calidad. Es reconocido por los
japoneses como el “Padre de la Calidad”.
 En la década del ’80 los japoneses ya habían invadido

sustancialmente el mercado norteamericano, especialmente con
artículos electrónicos y automóviles, los cuales se compraban
masivamente ya que eran más funcionales, tenían mayor
confiabilidad, poseían innovaciones interesantes, eran más
durables, y adicionalmente a todo ello, más baratos y
disponibles en todas partes.
Ante esta situación, la industria de EE.UU. primero y la europea
después, enviaron en forma masiva a sus especialistas a Japón
para descubrir el “secreto del milagro japonés”, encontrándose
con la sorpresa que no había nada raro y que el tan mentado
“secreto” se basaba en aplicar metódicamente los conceptos de
la calidad que todos en mayor o menor medida ya conocían.
 En 1987 se instrumenta en EE.UU. el Premio M. Baldrige de la

Calidad, en honor a Malcolm Baldrige, un ministro del gobierno
de ese país que a través de sus acciones rápidas y eficaces en el
campo de la aplicación de Sistemas de Gestión de la Calidad en
las industrias, fue capaz de salvar a la industria de su país y
recuperar lentamente parte del mercado perdido.
 Posteriormente a esto se suman muchos otros Premios

Nacionales, cuya principal función es fomentar la aplicación
eficaz de Sistemas de Gestión de la Calidad en las diferentes
empresas (privadas y públicas, de producción y de servicio) con

el fin de aumentar su competitividad en el mercado interno y

especialmente en el externo.
En nuestro país se ha instituido el Premio Nacional a la Calidad,

cuyas bases resultan una interesante guía para realizar un
autocontrol de cómo está posicionada nuestra empresa respecto a
lo que se considera óptimo al momento2
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD
1949- 1951
U.S.A. JAPON
Deming - Juran
1980
JAPON U.S.A.
Calidad – Disponibilidad - Precios
1987: U.S.A. PREMIO M. BALDRIGE
1992: EUROPA PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD
1994: ARGENTINA PREMIO NACIONAL A LA

CALIDAD (Ley 24.127)
2
Las Bases del Premio Nacional de la Calidad se publican anualmente como guía para aquellas
empresas que quieran participar del Premio. Es editada por la Fundación Premio Nacional a la
Calidad, creada por ley 24.127, el 15 de marzo de 1993.
Frecuentemente las empresas que están aplicando o implementando Sistemas de Calidad, se
presentan al Premio Nacional, no necesariamente con el fin de competir, sino de conocer cuál es su
verdadera posición y que tan bueno es su sistema. Representa una forma relativamente económica
de obtener una calificación que pueda servir para detectar puntos débiles y avanzar en la aplicación
de mejoras continuas.

1.2.3 LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD A

TRAVÉS DE SUS PRINCIPALES GURÚES
 Frederick W. Taylor y Frank B. Gilberth (Métodos y Tiempos)

inician el estudio científico del trabajo a principios del siglo XX.
Esta etapa se caracteriza por demasiadas partes mal hechas
que se acumulan al final de la línea, demasiados conjuntos y
partes que se rompen durante las pruebas, demasiados
productos, en período de garantía, que retornan a las fábricas y
demasiadas ventas perdidas.
 G.S. Radford (Inspección - 1922)

Establece en su libro The Control of Quality in Manufacturing, el
rol clave del Inspector3 para el control de la calidad,
convirtiéndolo en una especie de “red de seguridad” para la
industria.
 Walter Shewart (SPC – Statistical Process Control – 1931)

En su libro Economic Control of Quality of Manufacturing
Products, presenta a los profesionales de la calidad los primeros
métodos científicos. Shewart fue el líder del “Dream Team de
Calidad” de los Laboratorios Bell y que diseñaron técnicas que
mejoraron la estandarización de sus productos. (Integrantes: W.
Shewart, W. E. Deming, H. Dodge, H. Roming, G.D. Edwards y
J. Juran).4
3
Nota: Un Inspector de Calidad nunca agrega valor a un producto
4
Nota: EE.UU. no los aprovechó inteligentemente porque les iba bien en ese momento (post-
guerra y actividades de reconstrucción), cuestión que muchos años después permitió que un
pequeño país, con pocos recursos como Japón, desequilibrara totalmente el mercado mundial.

 Harold Dodge y Harry Roming (Técnicas de Muestreo)

Desarrollan técnicas de muestreo que evitan inspeccionar la
totalidad de los ítem. El Laboratorio Bell, aplicando SPC
(Control estadístico de Procesos) y técnicas de muestreo llevó al
control de calidad a un nuevo e importante nivel.
 W. Edwards Deming (Su Síntesis)

Deming, a partir de 1950, es designado por el Laboratorio Bell,
y a pedido del Gobierno de EE.UU., para formar ingenieros
japoneses en técnicas estadísticas. En reconocimiento a su
labor, Japón crea en 1951 su Premio Nacional de la Calidad que
lo denominan “Premio Deming”.
Deming es también muy conocido por Los Catorce Puntos, un
conjunto de profundos principios de calidad; el Ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Act), un enfoque sistemático para la solución
de problemas; y las Siete Enfermedades Mortales, que plantea
los obstáculos más comunes para la mejora de la calidad.
 Joseph Juran (un significativo avance)

Juran publica en 1951 su libro The Quality Control Handbook y
en él indica que la calidad no debe verse como un gasto sino
como una inversión.
 Armand Feigenbaum (Total Quality Control)
Feigenbaum es el primero que propone el Control de Calidad
Total. Su visión es que la calidad es un tema demasiado
importante como para encargárselo a un grupo de inspectores.

 Karou Ishikawa (Total Quality Control)

Crea una importante herramienta de la calidad, el “Diagrama
Causa-Efecto”, también conocido como “Espina de Pescado” o
“Diagrama de Ishikawa”.
 Philip Crosby (La popularización de la Calidad – 1980)

Crosby, en su libro acuñó la frase La Calidad es Gratis y
popularizó el Aseguramiento de la Calidad como nadie antes lo
hizo. Con la cruzada de “La Calidad es Gratis” se popularizó el
concepto de que los beneficios de mejorar la calidad son reales y
mensurables.
 J. James Harrington (Gestión de Procesos – 1991)

Harrington es considerado actualmente como el gurú en la
gestión de procesos. Entre sus libros más importantes se
pueden citar: The Improvement Process (1987) y Business
Process Improvement (1991).
Cuadro 1: Evolución del concepto de calidad (Contador,
1997)
Concepto de Directrices Líneas Maestras

Calidad
1. Adecuación a Definir la calidad como un Normalización atendiendo los
patrones producto que haga lo que los intereses del producto y el control
proyectistas pretenden del producto
2. Adecuación al Definir la calidad como un Normalización atendiendo los
uso producto que puede ser intereses del consumidor y el control
usado exactamente como los del producto
clientes quieren utilizarlo
3. Adecuación al Aumentar la adecuación del Desplazamiento del control del
costo producto para obtener costos producto mediante la inspección
competitivos hacia el control de procesos.
Eliminación de las barreras
funcionales y jerárquicas
4. Adecuación a Atender las necesidades de Integración con los clientes a través

las necesidades los clientes antes de que ellos de una sistemática revisión, análisis
latentes sean concientes de estas y crítica de sus necesidades
necesidades
5. Adecuación a
las expectativas Satisfacer al cliente a través Desarrollo de planes de calidad
de los accionistas del reconocimiento del valor orientados por el planeamiento
y de mercados del producto, con mejor estratégico
maduros y utilización de las ventajas
saturados competitivas
1.3 ¿QUE SE ENTIENDE POR CALIDAD?
Es importante clarificar el término Calidad bajo su nueva

concepción. La mayoría de nosotros tiene una idea propia de lo que
es Calidad. Por otra parte, está de moda hablar de ello y muchos se
refieren a ella como si fuera algo “familiar”. Sin embargo pocos la
practican en la cotidianeidad de sus funciones y muchas son las
discusiones filosóficas, así como también de interpretación
alrededor de ella.
Es necesario reflexionar sobre ella para que todos la veamos
bajo la misma mirada (al menos en este curso) y hablemos un
lenguaje común de lo que significa “hacer las cosas con Calidad”,
abandonando el tradicional concepto que sigue ligando “Calidad”
con “Control”.
Actualmente, cuando hablamos de controlar ya no se refiere
al control final de un producto, sino en intentar por todos los
medios de “mantener bajo control” el proceso que lo genera a fin
de obtener la calidad como consecuencia.
1.3.1 ALGUNAS DEFINICIONES DE CALIDAD

Definición de Crosby:
CALIDAD ES EL CUMPLIMIENTO
DE LAS ESPECIFICACIONES*
* Especificación: “Documento que establece requisitos” (IRAM-IACC-ISO

9000:2000). Es decir, que las especificaciones son documentos que dicen
claramente como debe ser un determinado bien (dimensiones, materiales, grado
de terminación, color, etc.) o cómo debe ser un determinado servicio.
En un sistema donde hay Calidad y por lo tanto se cumplen

las especificaciones, cada persona sabe perfectamente qué, cómo,
cuando, donde y con quien hacer su trabajo, y esto permite
obtener un resultado predecible (saber de antemano como será) y,
por lo tanto, controlable. Cuando uno se equivoca, todo el sistema
se resiente.
Las exigencias actuales de los clientes obliga a estructurar

el trabajo de tal manera que sea posible coordinarlo, controlar las
cuestiones que intervienen (que pueden ser cambiantes), con el fin
de que el resultado que se obtenga sea predecible y siempre el
mismo.
El diccionario tiene muchas definiciones de “Calidad”. Una

definición breve que tiene mucha aceptación es:
ADECUADO PARA EL USO
Una buena definición alternativa es:

LA CALIDAD ES LA SATISFACCION DEL CLIENTE
Esta última definición debe tener una base para la acción.

Esta base es la palabra “Cliente”. Un cliente es aquel a quien un
producto o proceso impacta.
Jacques Horovitz, en relación a la Calidad, dice:
LA CALIDAD ES EL NIVEL DE EXCELENCIA QUE LA

EMPRESA HA ESCOGIDO ALCANZAR PARA
SATISFACER A SU CLIENTELA CLAVE.
Se entiende por “clientela clave” aquellos clientes que por

sus expectativas y necesidades impone a la empresa un
determinado nivel de producto o servicio que debe alcanzar (y que,
por las razones que fuera, no puede darse el lujo de perderlos).
La Norma ISO-IRAM 8402 (1994)5 define la Calidad como:
LA TOTALIDAD DE LAS CARACTERÍSTICAS

DE UNA ENTIDAD, QUE LE CONFIEREN LA
APTITUD PARA SATISFACER LAS NECESIDADES
ESTABLECIDAS E IMPLÍCITAS*
* Necesidades establecidas son aquellas que se escriben taxativamente,

las necesidades implícitas son todas aquellas que de hecho se espera que
el bien o servicio cumpla (que se dan por hecho y no se discuten).
Ej: En un automóvil:
Necesidades establecidas: potencia del motor, tipo (diesel o nafta),
cilindrada, capacidad de carga, tipo de freno, tamaño de las ruedas, etc.
Necesidades implícitas: comodidad, seguridad, confiabilidad, buen
frenado, que funcione adecuadamente, que arranque en cualquier clima,
etc.
5
La Norma ISO-8402 (Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad – Vocabulario) era la
Norma de la versión 1994 que indicaba los términos (vocabulario) relativos a la calidad.
Actualmente es reemplazada por la ISO-9000:2000.

La Norma IRAM-ISO-9000:20006 define a la calidad como:
GRADO EN QUE UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS

INHERENTES CUMPLE CON UNOS REQUISITOS
Referencias:
- El término “Calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos tales
como pobre, buena o excelente.
- “inherentes” significa que existe en algo, especialmente como
característica permanente.
- “Requisito”: es una necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria.
- “implícita” significa que es habitual o una práctica común para la
empresa (organización), sus clientes y otras partes interesadas.
Podríamos concluir remarcando que es posible lograr
CALIDAD si conocemos perfectamente qué quieren nuestros
clientes, llevar esto a especificaciones y mantener bajo control el
proceso para lograrlo.
1.3.2. CALIDAD TOTAL:
Merece especial atención el término Calidad Total , muy

utilizado como si fuera un concepto para referirnos a un nivel
especial de Calidad, lo cual puede ser cierto desde el punto de vista
del cliente donde la calidad implica: producto, servicio, entrega,
precio, prestigio, pertenencia, satisfacción y más últimamente
fascinación y sorpresa.
Sin embargo desde el punto de vista de la empresa en
realidad se refiere a una forma de gestionar la Calidad para lograr
la satisfacción del cliente y esto implica: prevención, mejores
procesos, rigor y participación, mejora continua y sistemática,
6
Norma que indica Fundamentos y Vocabulario de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Corresponde a la versión 2000 vigente.

compromiso, comunicación, motivación y capacitación de todos y

de cada uno de los integrantes de la organización.
Con lo cual, para hablar de Calidad Total debemos pensar en
que los niveles de decisión estén verdaderamente comprometidos y
convencidos de lo que ello implica. Esto se traduce en una
estrategia que, vinculando una Filosofía de trabajo con Técnicas
aplicadas, permite a la empresa sobrevivir y progresar en
mercados cada vez más competitivos.
La Calidad Total es por lo tanto mucho más que la calidad
del producto o del sistema productivo. Nuestro producto puede ser
el mejor del mundo, pero si lo complementario (servicio de post-
venta, atención, información, garantía, etc.) es malo, de nada sirve
todo el esfuerzo.
1.3.3. LA CALIDAD ES LA PERCIBIDA POR EL CLIENTE:
Los requisitos a los que alude este título, son ni más ni

menos los requisitos del cliente; en la medida que se alcance la
satisfacción de los mismos, se asegura nuestra supervivencia y
crecimiento en el mercado.
Queda claro entonces que el éxito de la empresa estará dado
por la aceptación, por parte de los clientes, de sus productos. Si
sus esfuerzos no guardan relación con las expectativas del cliente,
el bien ofrecido o servicio no será, para ese cliente, suficientemente
bueno y por lo tanto no lo comprará.
EL CLIENTE PERCIBE LA CALIDAD

EN SUS PROPIOS TERMINOS

De nada vale cualquiera de los estándares con que una

empresa en general, o cada una de sus áreas en particular, definen
si algo está bien o mal hecho, en tanto y en cuanto ello no quede
convalidado con el acuerdo y la aceptación del cliente.
¿Quien convalida la calidad en nuestra empresa: el Director,

el Propietario, el Gerente o el Cliente?
Cualquier indicador de Calidad elaborado al margen

del cliente es, cuando menos, irrelevante.
1.3.4. ¿CÓMO SE EXPRESA LA CALIDAD?
Una vez determinadas las características de calidad reales,

queda por escogerse el lenguaje que emplearemos para
expresarlas: Los requisitos de los consumidores no siempre se
pueden expresar de una forma que se preste para su aplicación por
parte de la fábrica. Siempre hay distintas interpretaciones y
cuando las interpretaciones difieren, los métodos de producción
también pueden variar.
Algunas ideas de cómo expresar la Calidad:
a. Determinar la unidad de garantía.
Algunos productos suelen clasificarse por unidad y existen

otros que no pueden contarse uno por uno.
Si no se establece claramente la unidad de garantía, será imposible
dar la garantía segura, aunque se desee hacerlo.

b. Determinar el método de medición
Cuando queremos dar una definición exacta de la calidad, si

el método de medición es vago, nada se logrará. Empero las
características de calidad reales son muy difíciles de medir. Por
ejemplo “el papel prensa se rompe mientras se imprime” ¿Cómo
medir esta característica.? Algunas veces se harán por pruebas
físicas o químicas, otras tantas a través de percepciones
sensoriales humanas.
Las empresas ganadoras en el mercado son aquellas que
hayan aprendido a medir esas características.
c. Determinar la importancia relativa de las características

de Calidad
Es difícil encontrar productos con una sola característica de

calidad. En general los productos presentan muchas. Un automóvil
debe tener varias, tales como: confortabilidad, facilidad de manejo,
sencillez en el uso de los elementos, etc. Es necesario reflexionar
acerca de la importancia relativa de las diversas características de
calidad de un producto. Se puede realizar una clasificación como la
siguiente:
- Defecto crítico: aquellas características que se relacionan con la

vida y la seguridad de las personas. Por ejemplo el sistema de gas
de una cocina o en una empresa de servicios un ómnibus con
cubiertas en mal estado

- Defecto grande: aquella característica que afecta la funcionalidad

de un producto. La tecla de avance o retroceso de un equipo de
música. En un hotel los colchones de las camas son viejos y
gastados
- Defecto menor: aquella característica que no afecta la

funcionalidad de un producto, pero que no le gusta a los clientes,
por ejemplo el color de una silla. En un restaurante el modo de
preparar las mesas.
Asignar la importancia relativa o pensar en las prioridades es uno
de los conceptos importantes en calidad.
d. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas
Las opiniones sobre los defectos y las fallas varían de persona

a persona, ya sea que se hable de proveedores, fabricantes o
clientes.
Esto es fácilmente discernible cuando se emplean los cinco
sentidos para fines de inspección (sensoriales).
Algunos consideran una mancha pequeña en un tapizado
una falla, otros opinan que no. La calidad del sonido de un equipo
reproductor puede dar lugar a diferencias de opinión muy
extremas. En muchas oportunidades es difícil fijar por escrito y
dentro de normas las fallas o grado de la falla.
En este sentido es muy común encontrarse con problemas
dentro de los sectores de una empresa, por ejemplo, para fabricar
un producto correctamente, la gente de producción puede cometer
un error involuntario si solamente se guían por los planos de

diseño ya que muchas veces las tolerancias de diseño que no

coinciden con las tolerancias de producción. Es necesario
establecer el consenso entre los empleados, o entre fabricantes y
clientes, etc. para ajustarse a lo que se puede hacer.
e. Revelar los defectos latentes
En muchos casos los defectos encontrados representan

apenas un porcentaje de los defectos totales. Para muchos, un
producto es defectuoso solamente cuando es inutilizable. Es
necesario rever este concepto. Los productos corregidos, los de
aceptación especial y los ajustados son también defectuosos. A
veces se utiliza el término productos de aceptación especial o de
segunda cuando en realidad, para que existan, se ha bajado un
nivel en los requerimientos de los clientes.
Si se observa con atención existen muchos defectos latentes.
f. Observar la calidad estadísticamente
La calidad por unidad es importante, pero en muchos casos

en la práctica se considera la calidad por grupos de productos
(tantos centenares). Un foco considerado en forma individual puede
tener una vida de entre 100 a 2000 h. Considerando por lotes
puede tener un promedio de entre 900 a 1100 h. Los consumidores
preferirán esto último donde el grado de dispersión es menor.
g. Calidad de Diseño y Calidad de aceptación.

La Calidad de diseño es la Calidad objetivo dentro de una

empresa.
La Calidad de aceptación también se llama Calidad
compatible. Representa una indicación de la medida en la que los
productos se ciñen a la Calidad de Diseño.
Si existen discrepancias entre ambas, esto significa que hay
defectos o correcciones. Cuando la calidad de aceptación sube, el
costo baja.
Si la Calidad de diseño está a la altura de los requisitos del
consumidor, las ventas aumentarán. Los controles de proceso
permiten mejorar la calidad de aceptación.
1.4 LOS NUEVOS PARADIGMAS
Generalmente nuestra vida, en más o en menos, la dirigimos

en el marco de paradigmas aceptados por la mayoría o impuestos
por alguien y aceptados por nosotros (consciente- o
inconscientemente).
Nunca antes los paradigmas cambiaron tanto y tan
rápidamente como en los últimos tiempos, pareciera que cuando
nos estamos acostumbrando a uno ya aparece otro nuevo.
1.4.1 LOS CAMBIOS EN LA INDUSTRIA, EL COMERCIO Y EL

SERVICIO
En el mundo del servicio y de la producción, hasta hace unos

años el fabricante o el vendedor era el rey; actualmente el rey
indiscutido –y por el que todos nos peleamos- es el cliente.

Pero no solo los clientes son la “vedet” en el paradigma

actual, existen una serie de otros factores que hasta hace unos
años no eran motivo de discusión, pero que actualmente no
pueden ser obviados en ningún análisis serio que pretenda aportar
ideas y decisiones para el futuro de cualquier empresa:
Sectores involucrados en las empresas de hoy:
A fin de tener una visión global que permita realizar un

análisis integral de las características de las organizaciones
actuales, es necesario conocer con precisión quienes participan en
ella y de qué manera incide esta participación.
Actualmente también se denominan “socios de parte” de
nuestra organización, ellos son:
- los clientes
- los empleados
- los propietarios (la organización)
- los proveedores
- la sociedad
Los clientes:
Los sistemas de calidad consideran dos categorías de

clientes:
- Clientes internos y
- Clientes externos
Cuando hablamos de clientes en términos generales nos

referimos a aquellos que reciben o consumen el producto (bien o

servicio) de nuestra organización; son la parte más importante de

los cinco sectores involucrados, ya que en la situación del mercado
actual, el cliente es el que decide y es el que tiene la última
palabra. Por lo tanto, la satisfacción del cliente debe ser el
objetivo clave de la organización a fin de mantenerse en el mercado
y de posicionarse lo mejor posible frente a la competencia.
Los sistemas de calidad implementados en cualquier
empresa u organización deben apuntar primordialmente a este
objetivo.
Más que nunca en toda la historia, la industria, el comercio y

el servicio dependen de los favores de los clientes, quienes para
colmo, vienen cada vez más programados para ser exigentes y
saben que a la vuelta de la esquina pueden conseguir un producto
o servicio igual o alternativo, de la misma calidad y a igual o mejor
precio.
A medida que avanzamos en la época actual, nuestros

clientes y accionistas no buscan solo buena calidad, sino que
desean la perfección.
Según el Presidente de Westinghouse Broadcasting Co., Bert

Staniar:
“El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que

nunca. Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y
simplemente ingobernable. Se le ha enseñado que debe exigir
calidad, servicio y grandeza. El escucha estas palabras una y otra

vez en cualquier parte y ha tomado esta actitud como su derecho de

nacimiento”.
Esta es una nueva raza de clientes que evalúa su contacto

total con la organización (los diferentes “momentos de verdad”) y no
simplemente el producto que recibe.
Estos clientes se fijan en la manera que atienden los
vendedores, la forma como se empacan los productos, la
publicidad, la rapidez de respuesta, los artículos que se publican
en los diarios locales acerca de la empresa, las facturas que se les
presentan, cómo los técnicos de reparaciones se comunican con
ellos y cada vez más por la posición política que asume la
organización.
La percepción que los clientes tienen acerca de la
organización orienta sus hábitos de compra.
Un estudio de la Forum Corporation, indica que los clientes
de hoy son cinco veces más propensos a cambiar de proveedor
debido a un servicio mediocre, y no tanto por una mala calidad del
producto o a aspectos variables de precios.
Los empleados:
En las empresas tradicionales que funcionan bajo el viejo

concepto de empresa, es típico encontrar por un lado la cúpula de
la organización (dueños, directivos, gerentes, etc.) y por el otro, en
la vereda de enfrente, a los empleados generalmente agrupados en
gremios.
En el actual concepto de empresa en todo el mundo, esto ya
no es posible si se quiere sobrevivir. Ambas partes deben entender

que son parte de una misma cosa y que se necesitan mutuamente

y que el lugar de trabajo es, en definitiva, de cada cual y es su
propia fuente de ingresos y de subsistencia. Es por ello que debe
haber un acercamiento por ambas partes y deben encontrarse
mecanismos horizontales de trabajo en común, en beneficio de
toda la organización (y en consecuencia de cada uno de sus
integrantes).
Hoy como nunca, gremios y directivos tienen un problema en
común: la supervivencia de la empresa. Es por lo tanto
absolutamente necesario un profundo cambio de actitud que
permita trabajar en conjunto por una misma causa, esta es una de
las claves del “milagro japonés”
En el concepto de Calidad se considera fundamental el rol

del empleado en la empresa, ya que se toma conciencia que:
Nadie sabe hacer mejor las cosas que el que las hace
es decir, quien mejor conoce un determinado trabajo o proceso y

todos sus problemas es aquel que todos los días realiza dicho
trabajo.
Por más raro que pueda sonar para muchos, los empleados
son uno de los tesoros más importantes con los que cuenta una
empresa. En países avanzados, donde los sistemas de calidad se
aplican desde hace años, se ha demostrado que las ideas y
sugerencias que surgen de los empleados y que son analizados y
discutidos, resultan como las principales fuentes para las mejoras
continuas y por lo tanto se constituyen en bases de sistemas de
calidad.

Por una parte es necesario dar al empleado un rol mucho

más protagónico; por la otra es necesario que el empleado se vea
incentivado a hacerlo, que se sienta identificado plenamente con la
empresa (la camiseta puesta), que tenga espíritu de colaboración,
que se comprometa y se integre en el proceso de cambio para la
mejora continua.
La organización (la dirección, los propietarios):
El nivel directivo debe participar activamente del proceso de

cambio indicado en el punto anterior. Tiene responsabilidades
fundamentales en la implementación del Sistema de Calidad, debe
asumir un claro compromiso con el sistema, debe ser su impulsor
y sostén (La Norma ISO 9000 lo indica taxativamente). Predicar con
el ejemplo es de vital importancia también en este caso. Puede
mencionarse aquí una máxima de Albert Schweizer:
“El ejemplo no es la mejor manera de demostrar algo ....

es la única manera”
En el proceso de cambio que involucra la implementación de

un sistema de calidad se busca horizontalizar la estructura
directiva, esto significa dar mayor grado de participación a niveles
inferiores, hasta el nivel de operarios. Existen técnicas y
herramientas para ello que se verán a lo largo del desarrollo del
curso.

Los proveedores:
Son socios de parte fundamentales en nuestra organización.

Toda organización tiene algún tipo de proveedores. Tener
proveedores malos, que proveen productos no confiables, que no
respetan los plazos, que no garantizan calidad de sus productos,
que no mantienen los acuerdos, etc., afecta cada vez más
seriamente a nuestras organizaciones. En muchos casos son
problemas que no podemos resolver con un determinado proveedor
y nos cuesta mucho esfuerzo adicional en un tema que no es de
nuestra responsabilidad. En lugar de aportar soluciones nos
generan nuevos y más problemas a los muchos que de por sí ya
tenemos.
Es por lo tanto fundamental contar con muy buenos
proveedores. Debe imaginarse el alivio que significa tener un
proveedor verdaderamente confiable, que nos garantice: entrega en
los plazos acordados, los mejores precios, la mejor calidad,
seguridad en la entrega, productos de calidad probada y
garantizada, buena atención, disponibilidad, etc.
Los sistemas de calidad apuntan también a “formar”
proveedores de este tipo, para lo cual en ocasiones se realiza la
capacitación a los mismos, se formaliza una calificación de
proveedores y se lleva un registro actualizado de proveedores
calificados. En muchos casos, cuando la calidad del proveedor
como tal queda demostrada, la empresa puede realizar alianzas
estratégicas con algunos de ellos, en beneficio de ambos.
La sociedad:
La participación de la sociedad como sector involucrado es

un concepto relativamente nuevo pero que va aumentando en

forma permanente. En empresas típicamente sociales, tales como

cooperativas, juega un rol fundamental. Pero también incide en
mayor o menor medida en cualquier empresa. Esta incidencia irá
en aumento a medida que la sociedad se involucre más en los
problemas que la afectan o le interesan.
Los requisitos de la sociedad, se están tornando más
estrictos en todo el mundo. Adicionalmente, las expectativas y las
necesidades se hacen más explícitas especialmente en temas como
la salud y la seguridad en los lugares de trabajo; la protección del
medio ambiente (incluida la conservación de la energía y de los
recursos naturales, ej: discusión sobre el Proyecto de la Represa
Corpus) y la seguridad personal.
Si se acepta que las normas de la familia ISO 9000 nos
proporcionan una base ampliamente usada para los sistemas de
gestión, que pueden cumplir con requisitos para la calidad, estos
principios de gestión pueden ser útiles también para otros
intereses de la sociedad.
Compatibilizar este sistema básico de gestión de la calidad
con otras áreas de interés para la sociedad puede mejorar mucho
la efectividad de un organismo y lo puede posicionar en forma
preferencial frente a otras instituciones que compiten en el mismo
rubro.
1.4.2 LOS CAMBIOS Y EXIGENCIAS SOBRE LOS RECURSOS

HUMANOS
También en el campo individual y de los recursos humanos

en general, los cambios son igualmente dramáticos y traumáticos,
especialmente para todos aquellos que tienen un cierto nivel de

capacitación o ejercen funciones de responsabilidad. Antes, tener

un título secundario, ser técnico, tener un título universitario, etc.
aseguraba un cierto nivel económico y social. Esto ya no es así y en
contraposición entramos en una etapa donde la necesidad de
formación se hace permanente y sin existencia de límites
previsibles.
Desde los dirigentes hasta los empleados en general que
actualmente se buscan, deben reunir un perfil totalmente distinto
del que debían reunir años atrás y esta tendencia se irá
acentuando. Todavía la identidad de la gente se “construye” por
aspectos externos (ropa, aspecto, casa, auto, etc.), pero cada vez
más la identidad se volverá a medir en términos de cultura,
capacidad, flexibilidad, conocimientos y conceptos que se acuñaron
recientemente como “empleabilidad”, “emprendedorismo”,
“generación de competencia”, “proactividad”, etc.
Nuestra sociedad pos-moderna, pos-industrial, de tele-

información tiene algunas características que valen la pena indicar
para posicionarnos mentalmente en el nuevo escenario:
- Teleinformación: cambios en los patrones de espacio y tiempo,

dependencia de la red electrónica como medio de información y
de comunicación.
- Rápida circulación de sujetos y objetos: descartabilidad,
destradicionalización, dependencia de símbolos, el diseño
agrega valor fundamental a las mercaderías.
- Emociones: egocentrismo, placer y liberación de impulsos.
- La frontera más importante es el conocimiento: las decisiones se
mueven hacia donde está el conocimiento.

- Disminución del trabajo manual: “dejobing”. Tareas y oficios en

extinción (relojeros, zapateros, sastres, etc.)
- Las redes como sistemas de información: la tele-educación.
- El debilitamiento de la familia nuclear (muy serio porque no
existe otra institución alternativa que la reemplace igual o mejor
en la contención y la educación de los niños y jóvenes).
- Debilidad: Somos una sociedad débil por el cambio.
- El crecimiento de los grupos de interés (cada vez reemplazan
más a los partidos políticos)
- Las contradicciones: hay que asumir las contradicciones de una
singularización y de una masificación simultánea.
Las siguientes son algunas de las variables que constituyen
este escenario y la presión que ejercen:
 Competitividad relacionada a clientes más exigentes y

mercados más fragmentados (más modelos de un mismo
producto; ej: modelos de autos) (el capital intelectual).
 Continua incorporación de capital financiero, tecnología y
conocimientos en los negocios (cambios, inversiones y
dependencia de sistemas de información).
 Eventos complejos que generan incertidumbres y
ambigüedades (ej: Efecto Tequila, Arroz, Vodka y tantos
otros que no alcanzamos a comprender porqué y de qué
manera nos afectan a nosotros) (dificultades para
identificar e interpretar las variables que afectan a los
negocios – la oportunidad es siempre un riesgo).
 La aparición de la empresa sin fronteras y sin dueños
visibles (fusiones, alianzas y redes generando conexiones –
no necesariamente integración- a centros de excelencia.

Los agentes económicos interactúan más dependientes de

valores que de estructuras y normas).
 El surgimiento del empleo “just-in-time” y de la carrera
sin fronteras (la nueva estructura ocupacional).
 Cambios en las relaciones entre los dos géneros
(feminización de la mano de obra).
 La reciprocidad como criterio entre agentes económicos
(la empresabilidad reemplazando el rol de los sindicatos). 7
Todo este nuevo escenario obviamente exige un nuevo perfil

de las personas que se encuentran involucradas en él o que
pretenden entrar en el mismo. Algunas de las competencias
actuales exigidas para el trabajo con calidad son:
 La adquisición y el manejo de la información: el dominio

del procesamiento de la información a través de su
análisis y de la elaboración de escenarios.
Fundamentalmente tener la información y manejarla.
 Conocimientos Conceptuales: El dominio de referencias
para la comprensión de eventos complejos.
 Conocimientos Técnicos: El dominio de las propiedades de
los eventos para la solución de problemas.
 Conocimientos Concensuales: La internalización compar-
tida de valores, significados y principios para la acción
conjunta.
 Conocimientos Prácticos: El dominio de procedimientos
para el manejo de los eventos. El tiempo, el movimiento y
el espacio.
7
Nota: este es un punto clave: la base no es la autoridad sino la reciprocidad.

 La responsabilidad sobre el resultado: La autoregulación y

el compromiso. Desarrollar el autocontrol.
 La madurez social: Las habilidades sociales y de
comunicación. Cada vez más las cosas pasan por la
negociación.
Individualmente debemos buscar la mejor manera de adaptarnos a

estas nuevas exigencias. Es importante plantearse un “Proyecto
Personal” y generar competencias en función de ello.
2 SISTEMAS DE CALIDAD
2.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Para conducir y operar una organización (empresa,
institución, etc.) en forma exitosa, es necesario que ésta se maneje
en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un Sistema de Gestión configurado
para evaluar y mejorar continuamente el desempeño de la
organización teniendo siempre en cuenta las necesidades de todas
las partes interesadas.

La gestión de una organización debería incluir a la Gestión

de la Calidad entre otras actividades de gestión (comercial,
financiera, etc.)
Gestión de la calidad
Los Sistemas de Gestión de la Calidad pueden ayudar a las

organizaciones a alcanzar la satisfacción del cliente.
Los clientes necesitan productos (bienes y/o servicios) con
características que satisfagan sus necesidades y expectativas.
Estas necesidades y expectativas se transforman en las
especificaciones del producto y son generalmente denominadas
“requisitos del cliente” (ej: la necesidad del cliente es yerba con
hierbas, luego en acuerdo con el cliente la empresa transforma esta
necesidad en una especificación como por ejemplo: yerba mate 95
%, cedrón 1,8 %, peperina 1,2 %, manzanilla 0,9 %, salvia 1,1 %)
El enfoque del Sistema de Gestión de la Calidad anima a las

organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los
procesos que proporcionan productos aceptables para el
cliente y mantener estos procesos bajo control.
Un Sistema de Gestión de la Calidad debe proporcionar el

marco para la mejora continua con el objeto de aumentar la
posibilidad de alcanzar la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como
a sus clientes, de su propia capacidad para fabricar productos que
satisfagan los requisitos de forma adecuada.

La Norma ISO-IRAM 9000:2000 define el Sistema de Gestión

de la Calidad como:
SISTEMA DE GESTIÓN PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA

ORGANIZACIÓN CON RESPECTO A LA CALIDAD
La propia Norma nos aclara los distintos términos:

REFERIR A LA NORMA ISO 9000.2015
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados
o que actúan entre sí (ej: el conjunto procesos, documentos,
recursos humanos, materia prima, etc.; interactuando como un
sistema global y propio de la empresa)
Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y

los objetivos y para el logro de dichos objetivos. ¿cómo funciona
esto en la práctica? La dirección de la empresa establece la política
de calidad y ésta debe llegar a los empleados en forma de objetivos
claros y relacionados con esta política.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con

una disposición determinada de responsabilidades, autoridades y
relaciones.
Calidad: Grado en que un conjunto de características

inherentes cumple con unos requisitos
Gestión de la Calidad: Es el conjunto de las actividades de

la función empresaria (dirección, gerenciamiento, etc.) que

determina la política de la calidad, los objetivos de la calidad y

las responsabilidades y las implementa por medios tales como:
- la planificación de la Calidad,
- el control de la Calidad,
- el aseguramiento de la Calidad y
- el mejoramiento de la Calidad, en el marco del
Sistema de Calidad.
Por lo indicado es responsabilidad de los niveles de dirección.
Estructura y
Responsabilidad
de la Org.
Sistema Procesos y
Los Procedimiento
Recursos de
Calidad s
OJO: ver si el sistema

Documental no sostiene
Sistema
Todo!!!!!!!!!!!!!!!!!! Documental

2.2 GENERALIDADES
Un Sistema de Calidad implica definir un método de trabajo

estándar que esté acorde a las posibilidades y necesidades de la
empresa8.
El método de trabajo se decide y luego se debe reflejar en la
redacción de los procedimientos, que son los documentos escritos
que sostienen el Sistema de Calidad.
Establecer un sistema de documentos donde se reflejen los
métodos de trabajo es posiblemente la tarea más difícil en esta
etapa, y en muchos casos se lo ignora porque no se comprende la
utilidad de dejar por escrito la metodología. Se debería considerar
esta redacción como una de las herramientas que posteriormente
permitirán introducir mejoras en los procesos, ya que si no se tiene
el procedimiento por escrito, será mucho más difícil prever de
donde pueden surgir los errores.
Como ejemplo vale considerar lo que ocurrió con la filosofía. Durante

muchos años y de generación en generación, se transmitían verbalmente los
mitos de cómo los dioses habían creado la naturaleza. Al principio había una
profunda fe en ello y nadie se animaba a cuestionar estos mitos ya que
explicaban una serie de cosas que no se entendían. Pero, alrededor del año 700
a.C., Homero y Hesíodo pusieron por escrito todos estos mitos. Esto creó una
situación totalmente nueva: como a partir de allí los mitos estaban escritos, fue
posible comenzar a discutirlos. Surgieron muchas opiniones, a favor y en contra,
pero lo importante es que la existencia de esos documentos escritos posibilitó
que la gente pudiera discutir lo que le parecía posible o no, y se pasó de un
pensamiento mítico a un razonamiento basado en la experiencia real y la razón.
8
Es como fabricar un traje a medida, debe responder a las características propias y a las
posibilidades existentes.

De la misma manera, cuando en una empresa se comienzan

a escribir los procedimientos y se da participación a todos los
empleados, es posible discutir y decidir cuál es la mejor manera de
realizar una tarea.
Escribir un Método de Trabajo es el primer paso para mejorarlo
2.3 PASOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD

4.2. Consideraciones de la organización al implementar un SGC
2.3.1 Determinación de las necesidades del cliente
Todo sistema de calidad verdaderamente orientado a las

necesidades del cliente tiene como objetivo principal la
satisfacción del cliente. Como ya se ha indicado anteriormente,
en un mercado cada día más exigente, donde la oferta es mayor
que la demanda, es imprescindible adaptarse a las exigencias que
son cada vez mayores.
Todos los procesos deben tener inicio y fin en el cliente, y por

lo tanto deben añadir valor al servicio que recibirá. Para que esto
sea posible, es necesario saber si realmente se conocen las
necesidades del cliente, por lo que este punto se transforma en el
principio de la cuestión misma.

Si no se conoce con seguridad lo que requiere el cliente, es

muy común seguir caminos tradicionales y que con mucha
frecuencia son erróneos ya que las suposiciones se basan en
argumentos tales como “siempre lo hicimos así”, o suponemos que
tal cosa o la otra “convienen al cliente” sin conocer realmente su
opinión; con lo cual el verdadero interesado es simplemente un
espectador externo.
Los requerimientos de los clientes son cambiantes, las
exigencias son crecientes y muchas veces las necesidades de los
clientes van en dirección opuesta a la que se ha imaginado y
planificado.
Nuestro Sistema de Calidad debe tener “orejas” para
escuchar efectivamente qué es lo que quiere el cliente, “olfato” para
oler las oportunidades de la empresa para dárselo (frecuentemente
intangibles que hacen la diferencia cuando los productos son
similares) y también “ojos” para ver lo que el cliente puede
necesitar en un futuro aunque en este momento aún no lo sepa
conscientemente.
Es importante en este sentido aplicar las “tres reglas de oro”:
- Escuchar al cliente
Diseño: Importante el concepto de QFD (características del

cliente a características internas)

La segunda cuestión importante es la Calidad que resulta de

diseñar el producto (bien o servicio) estableciendo las
características que le permiten cumplir con los requisitos y las
oportunidades del mercado y proveer valor (valor esperado) a los
clientes y a los otros sectores involucrados.
Proceso:
Para poder definir correctamente los métodos de trabajo, es

importante contar con un claro concepto de lo que son y lo que
deberían ser los procesos que existen en la empresa. A partir de
aquí, estos procesos se deben organizar de forma tal que su
funcionamiento sea eficaz y predecible.
Proceso:
Serie de actividades que ejecutadas conjuntamente

producen un resultado valioso para la empresa
Ejemplos:
- Transportar un paquete de una ciudad a otra en un intervalo de tiempo
establecido.
- Transformación de una materia prima en un producto según especificaciones
establecidas.
Para implementar un Sistema de Calidad se deben definir

claramente las tareas de la empresa. Esto es conveniente analizarlo
considerando que los procesos atraviesan los departamentos y que
terminan en el cliente, y por lo tanto están pensados para
satisfacer las necesidades de ese cliente.

Importante: Seleccionar cuales son los procesos relevantes

Análisis de recursos:
Cuando se define un método de trabajo es de suma

importancia analizar si en nuestra empresa existen los recursos
(materiales, económicos y humanos) necesarios para poder
ejecutar los procedimientos diseñados.
Si tomamos por ejemplo una empresa cuyo principal proceso es la
recolección de basura y se quiere garantizar su éxito, algunas condiciones
importantes son, en recursos materiales: que los camiones funcionen bien, que
los contenedores estén en buen estado y que se encuentren en el lugar que
correspondan, que los empleados utilicen prendas o indicativos fluorescentes
para reducir el riesgo de ser atropellados, etc.
Igualmente importante son los recursos humanos: que el conductor
conozca la ruta de recorrida, que sea capaz de reparar los problemas mecánicos
más frecuentes a fin de no tener que cambiar de vehículo a mitad del recorrido,
que todos los integrantes del equipo conozcan las responsabilidades civiles del
servicio y lo que su violación pueda generar para la empresa a través de los
desperfectos o descuidos que se puedan producir durante el recorrido; la
importancia que tiene su trabajo para la convivencia en sociedad, etc. Es decir,
que cada empleado esté plenamente capacitado y preparado para el trabajo que
debe desempeñar.
Es por lo tanto sumamente importante que cuando se va a

aplicar un método para la implantación de un Sistema de la
Calidad, se tenga conocimiento previo de nuestra situación frente a
los recursos. Se deben definir con precisión:
- los recursos técnicos necesarios para la ejecución de las tareas

y en caso de no poseerlos, ver cómo se pueden incorporar;

- los recursos humanos necesarios, no sólo en cantidad sino en

calidad, estableciendo el nivel de capacitación y entrenamiento
requerido; y
- finalmente, analizar que recursos económicos se requieren (y
de donde provendrán) para implementar el sistema propiamente
dicho (realizar las capacitaciones requeridas y actualizar o
completar la tecnología necesaria para la ejecución eficiente del
método).
Aplicaciones del Método:
Una vez asegurada la existencia de los recursos, tanto

humanos como materiales, se puede ejecutar el proceso diseñado,
para lo cual se utilizarán una serie de herramientas específicas que
limiten las posibilidades de cometer errores (ver Herramientas de la
Calidad).
Por ejemplo, empleados de mantenimiento de una determinada empresa

utilizan procedimientos que les indican cuales son los puntos que deben
revisar, cuando, cómo hacerlo, qué requisitos deben cumplir, elementos que
deben usar, etc. y además apuntan (escriben) en estas indicaciones los datos de
interés (registros de calidad) que luego servirán para contrastar, asegurar y
certificar la calidad del mantenimiento.
Con esta pauta se puede lograr que:
- los operarios realicen su tarea con mayor facilidad

- obtener datos para su posterior evaluación y para la mejora,
lo que implica, asegurar la calidad requerida por los clientes.

Aseguramiento de la Calidad:
El aseguramiento9 de la calidad es fundamental en un

Sistema de Calidad y se debe tener en cuenta durante la ejecución
del método de trabajo. A lo largo de esta ejecución se deben utilizar
estructuras que demuestren (aseguren) que un producto o servicio
satisface los requisitos y por lo tanto tiene la calidad adecuada
conforme a lo establecido. Se trata de una evidencia objetiva.
Por ejemplo, registrar fehacientemente las horas en que un ómnibus pasa

por determinadas paradas, da constancia de un factor importante que influye en
la calidad como lo es, la puntualidad.
El cumplimiento de las especificaciones:
Este es otro punto clave en el Sistema de la Calidad. En el

sector de los servicios reviste un interés especial debido a lo difícil
que suele ser determinar por escrito los requisitos concretos que
debe cumplir el servicio para que sea de calidad, porque suelen ser
en gran medida intangibles (no medibles, cuantificables).
En el sector de la producción es más fácil plasmar por escrito
cuales son las especificaciones que un producto debe cumplir, pero
no por ello necesariamente más fácil para cumplirlos
¿ Qué se entiende por una especificación de Calidad?
9
Según ISO 9000: Aseguramiento: parte de la gestión enfocada a proporcionar confianza de que se
cumplen los requisitos de la calidad.

Según ISO 9000:2000, una Especificación es un
documento que establece requisitos
es decir, las especificaciones son documentos en los que se indican

en forma escrita lo que debe hacerse, en qué medida, en qué
momento, de qué manera, etc.
Ejemplos:
- Tiempo de espera en la cola: 1 a 20 minutos
- Frecuencia máxima de limpieza exterior: 12 horas
- Frecuencia mínima de limpieza de baños: 3 horas
- Distancia entre góndolas: 1,30m a 1,50m
- Tiempo máximo de respuesta a un reclamo de corte urbano: 3 horas
- Volumen de música funcional: 50 db
- Tipo de música: instrumental
- Dimensiones de un producto
- Material a utilizar
- Grado de acabado
- Etc.
De esta manera se establecerán las especificaciones que sean

necesarias a fin de poder asegurar que el proceso cumpla con el
porcentaje de satisfacción establecido.
Una vez que se tiene constancia escrita de estas
especificaciones, se debe verificar cómo se cumplen; en caso
contrario, el método de trabajo o los medios utilizados son
inadecuados y deberán revisarse y/o actualizarse para adecuarlos
a los requerimientos.
Satisfacción del cliente:

Por último, otro factor de suma importancia en un Sistema

de Calidad es medir (establecer un modo de verificar) : La
satisfacción del cliente.
Para ello se hace imprescindible establecer la realimentación,
a través de la información obtenida del cliente sobre la
“percepción” de la calidad del producto recibido.
Una pregunta constante que debemos plantearnos es: ¿Cómo
evolucionan las necesidades y aspiraciones de nuestros clientes en
cuanto a la calidad del producto (bien o servicio)?
En función de las respuestas obtenidas se debe actuar sobre
el Sistema a fin de adecuarlo a los últimos requerimientos. Este
mecanismo debe estar diseñado como un sistema automático de
mejora, como un objetivo singular de la mejora continua.
2.4 LA DOCUMENTACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Preparar y utilizar efectivamente la documentación en la

organización, son actividades con alto valor agregado
(particularmente en el marco de las ISO 9000).
Los roles más importantes de la documentación son:
 Obtener la calidad requerida del producto o servicio

 Permitir la evaluación de un Sistema de Calidad
 Mejorar la Calidad
 Mantener la mejora.
 La evidencia objetiva

2.4.1 LA DOCUMENTACIÓN Y LOS PROCESOS
Necesidades
Feed back
Cliente Proveedor
Bienes/Servicios
Entre ambos actores fluye información, la que es posible

visualizar mediante datos y cifras . En calidad, para que esta
información tenga valor agregado efectivamente debe ser
documentada de manera apropiada, y en su justa medida.
¿ Qué se documenta?
Se documentan:
- Los requisitos del producto o servicio
- Características del producto o servicio
- Datos obtenidos de mediciones
- Quejas de los clientes
- Feed-back sobre el desempeño del producto o servicio
Documentar los requisitos de un producto o servicio permite

contrastarlos con su desempeño y con ello mantener y mejorar la
Calidad .
2.4.2 EL SISTEMA DOCUMENTAL
Concepto:

Un Sistema de Calidad se apoya en el Sistema Documental

para poder alcanzar los niveles deseados de calidad.
El Sistema de los Documentos de la Organización es una

estructura que refleja los métodos de trabajo de las empresas.
En relación a los empleados, se puede decir que el

cumplimiento de la documentación, está íntimamente relacionado
con el nivel de compromiso que tienen con la organización.
Estructura
Este Sistema Documental se divide en dos grupos, según el

objetivo a cumplir:
Manuales: Son documentos que describen los métodos de trabajo
de la empresa.
Estos a su vez contienen distintos niveles de documentación,
los que se podría decir tienen estrecha relación con las funciones
del personal.
Registros de la Calidad: Son los que se generan durante la

realización de los trabajos.
Los Manuales tienen que ver con dejar establecido lo que se

pretende de los procesos y su modo de llevarlos a cabo para
alcanzar la Calidad.

Los Registros tienen que ver con dejar asentado lo que se

hizo, con el objeto de mantener bajo control la Calidad y ofrecer
evidencias objetivas de lo realizado como también proporcionar
datos para analizar estadísticamente el funcionamiento de la
organización.
Los Niveles de la Documentación:
Los documentos de un Sistema de Calidad se estructuran en

tres niveles :
- Primer Nivel : Manual de la Calidad
Se trata del documento madre, donde se indican los

principios que sigue la empresa con respecto a los procesos y
elementos que influyen en la calidad de los productos y servicios
prestados.
Es la carta de presentación de la filosofía de la empresa ante
los Clientes, los Auditores Externos, los proveedores y personal de
la empresa.
Expresan la estrategia de la empresa y por lo tanto, su
redacción constituye una oportunidad para la dirección de analizar
si los objetivos están acordes con la posibilidad de la empresa de
llevarlos a cabo.
En el caso particular de las Normas ISO, el contenido del

Manual de la Calidad está definido en las mismas.

El Manual de la Calidad se relaciona con el segundo nivel,

cuando hace referencia a los procedimientos que se deben llevar a
cabo para lograr un requisito o elemento de la Calidad enunciado
en el mismo. A veces los procedimientos aparecen como Anexos del
manual.
La responsabilidad de prepararlos, corresponde a un cuerpo
coordinado delegado por la dirección y debe ser necesaria y
explícitamente aprobado por ésta.
-Segundo Nivel: Los Procedimientos Generales
Un procedimiento general describe como se llevan a cabo las

acciones que conforman los puntos o procesos del Manual de la
Calidad.
Los procedimientos son interdepartamentales, ya que
describen procesos de un modo global y deben definirse desde que
el proceso empieza hasta que llega al Cliente (interno o externo).
Un tema importante es que muchas veces el proceso corre
por vías separadas del cliente, sin embargo el procedimiento
debería reflejar lo que el Cliente necesita. Esto significa que,
cuando se elabora un procedimiento debe estar íntimamente
relacionado con los requisitos que establece para dicho proceso el
manual de la Calidad.
Un ejemplo: En la atención en un restaurante la gente tiene mayores

expectativas sobre la provisión de un servicio. Si actualmente los clientes se
inclinan en un 80% por comida vegetariana, y si el Manual de la Calidad
expresa como uno de los objetivos “El cliente es nuestro foco permanente de
atención” y describo en los procedimientos mayoritariamente procesos de
ejecución de comidas con base en la carne, significa que no existe relación entre

los enunciados para alcanzar la Calidad y los procesos prácticos para llevarlos a
cabo.
¿ Qué debe contener un procedimiento?
 Objeto
 Alcance
 Responsabilidades
 Definiciones
 Ejecución
 Referencias
 Anexos
 Registros
Los procedimientos especifican quién hace qué, cuándo se

hace y qué documentación se usa para verificar que las
actividades de calidad son ejecutadas como se exige.
Los procedimientos, por lo tanto, describen los pasos que

cada persona seguirá para cumplir con las responsabilidades
definidas en el manual de la calidad
- Tercer Nivel: Procedimientos específicos
Una de las mayores “fuentes de no calidad” se encuentra en

el desconocimiento del modo de ejecutar una actividad tal como se
espera que se haga.
Las razones son varias: desconocer el modo de realizar la
actividad, el sentido del porqué realizarlas de tal manera, la

importancia de ejecutarlas en tiempo y forma, la relación entre la

tarea y el cliente, etc.
Este problema puede evitarse en gran medida, si describimos
“Instrucciones de Trabajo”, las que deberían redactarse con todos
los sectores involucrados, o que efectivamente pudieran aportar
datos para su correcta redacción.
Estas Instrucciones deben contener cómo se lleva a cabo una
tarea determinada, de un modo concreto y claro, posible de ser
interpretada aún por alguien que nunca haya trabajado en ella.
Para realizar una instrucción debemos ser muy objetivos,
eliminando viejos vicios que tenemos para ejecutar las tareas
específicas que se desean describir.
¿Quiénes redactan los tres niveles?
- Dirección
Manual de la Calidad - Cuerpo Delegado
- Mandos Medios
Procedimientos Generales - Equipos Interdisciplinarios e
interdependientes
Procedimientos Específicos - Personal de base
Capacitación para la documentación:
Para documentar correctamente, el personal que lo diseña,

desarrolla y pone en práctica debe estar capacitado para
documentar.

Se debe buscar un equilibrio entre la extensión del

documento, la aptitud y la capacitación del personal.
Es fundamental no perder de vista que la documentación

debe ser lo más simple y corta posible, pero muy práctica para ser
eficaz.
Representa una buena medida preventiva que antes de poner

en práctica una determinada documentación, la misma sea
contrastada con la experiencia de las personas involucradas,
permitiendo así un período de prueba y dejando en claro que ello
no signifique el descrédito del esfuerzo.
2.4.2.1 LOS MANUALES DE LA CALIDAD
Propósitos:
Los organismos pueden desarrollar y usar manuales de la

calidad, para propósitos tales como:
a) Comunicar la política, los procedimientos y los requisitos de la

calidad del organismo.
b) Describir e implementar un Sistema de la Calidad efectivo.
c) Proporcionar un elemento que permita un mejor control de las
prácticas y el aseguramiento de la calidad.
d) Proporcionar continuidad al Sistema de la Calidad , aunque las
situaciones cambien.
e) Capacitar al personal en los requisitos del Sistema de la Calidad
y en el modo de cumplirlos.

f) Presentar el manual para fines externos, demostrar el

cumplimiento de las normas (IRAM-IACC-ISO 9001).
g) Demostrar que el Sistema se adecua a los requisitos de la
Calidad, en el caso que una situación contractual lo establezca
como condición.
2.4.2.2 LOS REGISTROS DE LA CALIDAD
Representan la documentación probatoria de una actividad.
Según la ISO 9000 :
Documento que proporciona resultados conseguidos o

evidencia de actividades efectuadas
Nota: Los registros pueden utilizarse para documentar la trazabilidad y
para proporcionar evidencia de verificaciones, acciones preventivas y
acciones correctivas
Resumidamente podemos decir, que para asegurar la

Calidad necesitamos comprobantes que certifiquen que se realiza
lo que se dice en los Procedimientos, las “evidencias objetivas”.
La documentación como evidencia objetiva:
La documentación finalmente constituye una evidencia objetiva

de que:
 El proceso ha sido definido

 Los procedimientos están aprobados

 Los cambios de los procedimientos están bajo control.
Con todo ello se puede evaluar si la implementación de las

actividades es adecuada a los requisitos del Sistema de la Calidad.
La documentación como herramienta para mejorar la Calidad:
Si los procedimientos están documentados , desarrollados y

puestos en práctica, podemos determinar con confianza cómo se
hacen las cosas en la empresa, es decir, medirlas y contrastarlas.
Esto permite tener más confianza en intentar cambios, ya
que es posible medir el efecto del cambio.
2.5. NORMATIVAS DE CALIDAD ISO 9000
La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una

federación mundial de organismos nacionales de normalización
(organismos miembros de ISO). En la Argentina los organismos
nacionales son: IACC (Instituto de Argentino de Control de Calidad)
e IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales).
Las Normas son revisadas cada 5 años para asegurar que

sean actuales y satisfagan a los usuarios
Fueron publicadas por primer vez en 1987, revisadas en
1994 y por segunda vez en el año 2000.
2.5.1. La familia de normas ISO 9000: 2000

La serie ISO 9000 consta de cuatro normas básicas

respaldadas por otros documentos:
- ISO 9000: 2000: Sistemas de gestión de Calidad. Fundamentos

y vocabulario.
Describe los conceptos de un Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC) y define los términos fundamentales usados en la
familia de la ISO 9000. Esta norma reemplaza a las normas:
 ISO 8402: 1994
 ISO 9000-1: 1994
- ISO 9001: 2000 : Sistemas de gestión de la Calidad. Requisitos.

Esta norma especifica los requisitos de un SGC, con el cual
una organización busca evaluar y demostrar su capacidad para
suministrar productos que cumplan con los requisitos de los
clientes y los reglamentarios aplicables, y con ello aumentar la
satisfacción de sus clientes. En el esquema actual, es la única
norma certificable. Esta norma reemplaza a las anteriores:
 ISO 9001: 1994
 ISO 9002: 1994
 ISO 9003: 1994
- ISO 9004: 2000: Sistemas de Gestión de Calidad. Directrices

para la mejora del desempeño.
Esta norma proporciona orientación para la mejora continua
y se puede usar para mejorar el desempeño de una organización.
Mientras que la ISO 9001 busca brindar aseguramiento de la
Calidad a los procesos de fabricación de productos y aumentar la
satisfacción de los clientes, la ISO 9004 asume una perspectiva

mas amplia de gestión de la Calidad y brinda orientación para

mejoras futuras.
La ISO 9001 y la ISO 9004 son un par coherente de normas
que relacionan la gestión de la Calidad moderna con los procesos y
actividades de una organización y enfatizan en la promoción de la
mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente.
Esta norma reemplaza a la norma

 ISO 9004-1: 1994
Contiene un Anexo que le permite a las organizaciones

evaluar el grado relativo a la madurez de su sistema de SGC e
identificar las principales áreas de mejora.
- ISO/DIS 19011: Directrices sobre auditorias de sistemas de

gestión de la Calidad y/o ambiental.
Esta norma internacional, brinda orientación sobre la
realización de auditorias de sistemas de gestión de Calidad y/o
ambientales, internas o externas, para verificar la capacidad de un
sistema para cumplir con los objetivos previstos.
Su publicación reemplazará a tres directrices sobre auditorias de

sistemas:
 ISO 10011-1
 ISO 10011-2
 ISO 10011-3
Y las tres directrices sobre auditorias de gestión ambiental:

 ISO 14010
 ISO 14011
 ISO 14012
Además de lo anterior la familia ISO 9000:2000 incluye

directrices, reportes técnicos (TR) y especificaciones técnicas (TS).
2.5.2. ¿Cuando aplicar una Certificación ISO 9001:2000?
Una Certificación otorga una evidencia objetiva de que una

organización tiene implementado un Sistema de Gestión de la
Calidad eficazmente.
La Certificación la otorga un ente reconocido
internacionalmente y para ello, realiza auditorias externas que le
permiten certificar las condiciones requeridas. Algunos entes
certificadores que se desempeñan en nuestro país son: IRAM, SGS,
BVQi, TüV, DNV, etc.
En muchos casos no es necesario contar con una
certificación para realizar las actividades que aseguren la Calidad
de los productos (bienes y servicios).
Por otra parte una empresa puede contar con un SGC y no
necesariamente certificar bajo ISO 9000.
2.5.3. ¿Cuál es la diferencia con otras normas?
La ISO 9001:2000 especifica lo que se requiere que haga

una organización, pero no indica cómo se debería hacer. Esto
confiere por un lado una gran flexibilidad a las empresas para

elaborar su propio sistema, pero por el otro, no hay reglas

sistemáticas a seguir. Por ejemplo, dos secaderos de té pueden
tener sistemas de Calidad configurados de manera distinta pero
igualmente eficaces para cada uno de ellos. De alguna manera se
trata de fomentar que cada empresa desarrolle su SGC en función
de sus propias características (cultura, producto, complejidad,
tamaño, idiosincrasia, mercado, etc). La Norma dice que debe ser
“acorde a las necesidades y posibilidades”.
Es importante y fundamental destacar que las Normas ISO
9000, no certifican productos, por lo tanto no puede decirse que
tal o cual producto cumple Norma ISO 9000. Unicamente puede
decirse que tal o cual producto fue fabricado en un proceso
certificado por ISO 9001
Existen normas que operan de otra manera, como algunas

Normas IRAM que establecen cómo se debe tratar con tal o cual
producto. Ejemplo, para la Yerba Mate, la IRAM 20550-2: Buenas
prácticas de manufactura. Recomendaciones sobre la materia prima.
Indica específicamente cuales pasos hay que seguir y cumplir para
mantener la calidad de la materia prima. Es decir, son normas de
producto que establecen cómo se debe hacer una determinada
actividad y qué requisitos se deben cumplir.

3 HERRAMIENTAS DE LA
CALIDAD
3.1 GENERALIDADES
Cuando queremos implementar mejoras u optimizar

procesos en nuestra organización es necesario buscar, identificar y
solucionar los problemas que en ella existen. Es aconsejable seguir
una metodología ya probada, que consiste en:
 Definir el problema
 Analizar el problema
 Generar posibles soluciones potenciales y seleccionar una
 Planificar la solución y realizar una prueba piloto
 Implementar y generalizar la solución
Existen una serie de técnicas o herramientas muy útiles para

elevar y/o asegurar la calidad de un organismo. Estas

herramientas pueden ser aplicadas por las empresas que desean

mejorar su nivel de calidad actual, lo desean mantener (en caso
que éste sea aceptable) o, en el caso ideal, desean implementar
sistemas de mejora continua tendientes a un concepto de “Calidad
Total” o “Gestión Total de la Calidad” (Total Quality Management).
3.2 LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Hay diferentes tipos de Herramientas que son útiles para ser

utilizadas en sistemas tendientes al Aseguramiento de la Calidad,
de las cuales se han seleccionado las más conocidas y de mayor
aplicación. Estas herramientas constituyen la base para llegar a
reconocer los problemas y analizarlos en forma eficiente.
De esta manera se puede tener una visión completa sobre las
posibles causas de los problemas, asignar prioridades y tomar
decisiones en base a hechos concretos. Finalmente posibilita el
control de la solución adoptada.
Las “Herramientas de la Calidad” se pueden aplicar en forma
eficaz en todos los ámbitos de la organización. Las más conocidas
son:
1 Brainstorming
2 Diagrama de Bloques
3 Diagrama de Flujo
4 Diagrama de Causa-Efecto
5 Hoja de Recolección de Datos (o Lista de Inspección)
6 Diagrama de Pareto
7 Tarjeta de Control (o Tarjeta de regulación de la calidad)

8 Histogramas
9 Diagrama de Correlación (o Diagrama de dispersión)
10 AMFE (Análisis del Modo de Falla y de sus Efectos)
11 Matríz FODA
Guía de selección de las principales herramientas:
La siguiente es una guía general, práctica, útil para

seleccionar las herramientas adecuadas en función del punto de
análisis en que nos encontremos respecto de la resolución de un
determinado problema:
Tabla 3.1
Tarea a realizar Herramientas recomendadas

- Diagrama de Pareto
- Histograma
- Definir el Problema
- Diagrama de Bloques
- Diagrama de Flujos
- Brainstorming
- Diagrama de Causa-Efecto
- Análisis de Campo de Fuerza
- Analizar el Problema - Diagrama de Pareto
- Diagrama de Dispersión
- Diagrama de Flujo
- Matríz FODA
- Brainstorming
- Diagrama de Campos de F.
- Generar soluciones potenciales - Diagrama de Bloques
y seleccionar una. - Diagrama de Flujo
- Matríz FODA
- Gráfico de Control
- Planificar la solución y realizar - Encuestas de Satisfacción de
una prueba piloto Clientes Internos y de Clientes
Externos

Algunas de estas herramientas se analizarán en forma

general, en tanto que aquellas de mayor aplicación se explicarán
más detalladamente.
3.2.1 BRAINSTORMING
Alex Osborn, de la Universidad de Búfalo (EE.UU), ideó un

método para atenuar los bloqueos que frenan la creatividad en
muchas personas, lo llamó “Tormenta de Ideas” (Brainstorming).
Osborn mantenía la hipótesis de que todas las personas tienen
capacidad creativa y clasificó la mente pensante en dos
componentes: la mente enjuiciadora que analiza, compara y elige; y
la mente creadora que visualiza y genera ideas.
Osborn decía que aunque nacemos con capacidad creativa,
ésta puede menguar cuando con la edad nos vamos haciendo más
enjuiciadores, dado que la mayoría de las situaciones no requieren
creatividad sino capacidad crítica.
En la técnica de Brainstorming se debe posponer el juicio
crítico para favorecer al máximo la producción de ideas aunque
algunas parezcan absurdas.
El Brainstorming es –sobre todas las cosas- una técnica de
dinámica grupal. Constituye una forma de conseguir que un grupo
genere un gran número de ideas en un tiempo no demasiado
prolongado.
En la aplicación de la técnica se deben respetar cuatro
consignas fundamentales:
- No se permite la crítica
- Libre imaginación

- La cantidad se privilegia sobre la calidad

- Inspirarse en las ideas de los demás para mejorarlas.
También es importante tener en cuenta las siguientes

recomendaciones:
- Se requiere un coordinador (elegido entre los integrantes)

- Grupos ideales de 6 a 10 personas
- Evitar jerarquías (homogéneo en cuanto a jerarquía y
heterogéneo en cuanto a todo lo demás: sexo, edad,
especialidades, etc.)
- El tema debe ser específico y único
- Duración ideal de una sesión: 30 a 45 minutos.
- Todo debe quedar registrado para su evaluación posterior.
3.2.2 DIAGRAMAS DE BLOQUE
Un proverbio dice: “Una imagen vale más que mil palabras”

ampliando este concepto a los procesos de una empresa podríamos
decir “Un diagrama de flujo vale más que mil descripciones”
El Diagrama de Bloques (que puede ser interpretado como
un diagrama de flujo simplificado) nos permite una visión rápida o
macro del proceso. En él es suficiente utilizar como único símbolo
un cuadrado o rectángulo.
Estos diagramas son útiles para entender como se relacionan

los distintos departamentos, áreas, unidades operativas, etc. ante
un determinado proceso. Fig. 3.1.

INICIO
Actividad 1
Actividad 2
Actividad N
FIN
Figura 3.1
3.2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO
Los Diagramas de Flujo tienen por objetivo hacer

transparente algunas secuencias complicadas con sus respectivas
tareas e incumbencias. Su origen reside en la presentación en
forma clara y unificada de las tareas relacionadas con el
procesamiento de la información.
Para muchos productos y servicios, lo más útil es construir
un diagrama de flujo, ya que estos diagramas muestran la
transformación de un producto o de un servicio de acuerdo a cómo
estos van pasando por las diferentes etapas de su producción.

Del diagrama de flujo resulta posible que las personas

identifiquen su propia tarea. Por lo general es más difícil apreciar
el desarrollo global de un proceso cuando solamente está en forma
escrita.
En general, para la confección de los diagramas de flujo se
utilizan una serie de símbolos normalizados (especialmente en
ingeniería industrial), sin embargo, para resolver problemas no es
requisito su empleo estricto.
A diferencia de los Diagramas de Bloque, en éstos diagramas
aparecen símbolos de decisión que permiten tomar diferentes
caminos.
INICIO
si
no
si
no
FIN
Figura 3.2

Para construir un buen diagrama de Flujo es importante

seguir los siguientes consejos:
- Definir claramente los límites del proceso (inicio y fin del
proceso que se desea representar)
- Utilizar los símbolos más simples posibles 10
- Asegurarse que cada ciclo de retroalimentación tenga una
salida de escape.
Ver ejemplo en Anexo 1
Es importante destacar que existen diferentes Diagramas de

Flujo aplicables a distintos análisis, tales como:
- Diagrama de Flujo Funcional
- Diagrama de Flujo Funcional de la Línea de Tiempo
- Diagrama de Flujo Geográfico
3.2.4 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
El diagrama de Causa-Efecto, también denominado

Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado, es una
representación gráfica que muestra en forma compacta las causas
(de un modo lógico y ordenado) que son o pueden ser posibles
responsables de un determinado efecto (falla o problema
detectado).
Para elaborar un diagrama de este tipo se selecciona el efecto
que se desea analizar y se lo ubica a la derecha, al final de la línea
horizontal.
10
Nota: en nuestras computadoras (Word) suelen aparecer en la barra de herramientas inferior un
indicador que permite acceder a “autoformas” en la que, entre otras cosas, están los símbolos
propios de un diagrama de flujo habitual.

Los grupos de causas principales se ramifican como espinas

de pez y sobre ellas apuntan a su vez las causas individuales (con
flechas hacia cada causa principal).
Para la consideración de las causas principales suele
considerarse la “Regla de las 5 emes (M)”, más la consideración
actual de una sexta M que se agregaría a las anteriores, éstas son:
- Mano de obra
- Materia prima
- Método
- Mediciones
- Máquinas
- Medio ambiente (de incorporación reciente)
No obstante esto no tiene porque ser así, pero en la práctica

esta forma de proceder facilita su memorización y aplicación.
Materiales Métodos Mano de Obra
Medio Amb. Máquinas Mediciones
CAUSAS EFECTO
Figura 3.3

Los Diagramas Causa-Efecto sirven asimismo para analizar

efectos negativos como positivos, pero en general es una
herramienta muy útil para determinar las posibles causas que
pudieron haber provocado una determinada insatisfacción (efecto).
El primer problema para construir un diagrama de Ishikawa
consiste en la identificación por parte del grupo a cargo del
estudio, del efecto o problema de calidad que interese analizar.
Luego se procede a determinar las posibles causas principales
(categoría o agrupación, ej: Mano de Obra) que pueden haber
tenido influencia, las que se incluyen al diagrama en forma de
flechas principales (ramas principales).
Luego, para la determinación de las causas puntuales es
conveniente realizar un “Brainstorming” o tormenta de ideas. Con
ello se aprovecha la capacidad creativa del grupo. Estas causas
puntuales se ubican en el grupo de causas principales que le
corresponden. Grupalmente se evalúan estas causas individuales y
se trata de determinar cuales de ellas pueden ser las más
importantes. Estas causas más importantes se encierran en un
círculo para remarcarlos. Al fin se habrá logrado un conjunto de
probables causas individuales o puntuales que pudieron haber
provocado el efecto (problema, insatisfacción, etc.) estudiado.
Determinadas estas posibles causas se puede comenzar a
buscar soluciones para corregir tales problemas (causas) y mejorar
el proceso.
Los criterios que se deben emplear en la evaluación de
posibles soluciones son: el costo, la factibilidad, la resistencia al
cambio, las consecuencias, la capacitación (existente y/o
requerida), etc.

Las aplicaciones del diagrama de Ishikawa son

prácticamente infinitas en las áreas de investigación, fabricación,
mercadotecnia, trabajo de oficina, organizaciones, servicios, etc.
Una de sus mayores ventajas es la participación y
contribución de todos los que intervienen en la tormenta de ideas.
El diagrama es útil para:
 Analizar las condiciones que existen para mejorar la calidad de

un producto o de un servicio; para un mejor aprovechamiento
de los recursos y para disminuir costos.
 Eliminar las condiciones que causan el rechazo de un producto
y las quejas de los clientes.
 Estandarización de las operaciones en curso y de las que se
propongan.
 Educación y capacitación del personal en las áreas de toma de
decisión y de acciones correctivas.
En el Anexo 2 se muestra un diagrama C-E, en el que el

efecto estudiado es el hecho que en un ensayo visual que se hace
de un determinado producto se escapan excesivos errores (fallas).
Se han elegido cuatro causas principales que pueden ser las que
aglutinen las causas menores.
3.2.5 HOJAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
También conocida como “Check-list”, Lista de Marcas, Lista

de Inspección. Básicamente es una hoja que facilita la adquisición
sistemática de datos y también el reconocimiento de repeticiones o
regularidades que sigan una cierta ley.

Interesan fundamentalmente tres cosas: Cifras, Datos y

Hechos.
Semana Nr.. Sumatoria

Defecto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Por tipo
Alineación //// /// ///// /// //// 19

Peso / // // / 6
Profundidad / / // / 5
Espesor ///// //// /// //// ////// 22
Superficie / // / // / 7
Total Diario 12 12 11 12 12 59
Figura 3.4
De la planilla del ejemplo rápidamente se puede determinar

cuales son los defectos más frecuentes y sus particularidades.
Básicamente sirve para obtener datos de la producción o del
servicio que ayude a la posterior toma de decisiones.
3.2.6 DIAGRAMA DE PARETO
Un diagrama de Pareto (también denominado Diagrama ABC

ó Diagrama 80-20) es una gráfica en la cual se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha, como se observa en las figuras 3.5 y 3.6
Estos diagramas permiten separar
Los pocos importantes de los muchos triviales

Las clasificaciones de datos pueden corresponder a tipos de

fallas, productos rechazados, las causas de ello y diversos tipos de
rechazos, éstos se ubican por categorías en la escala horizontal. En
la escala vertical se indican los costos, frecuencia o porcentajes.
En el ejemplo se indica una tabla (tabla 3.2) en cuya primer

columna se registra el tipo de falla (identificados por una letra), en
la segunda la frecuencia con que aparecen, en la tercera los costos
individuales (es decir, cuánto cuesta cada falla) y en la cuarta, el
costo total que implica cada falla (frecuencia por costo individual).
Realizando un Diagrama de Pareto por tipo y frecuencia de

falla (1º y 2º columnas), en grado descendente tenemos los valores
según indica la figura 3.5:
Tabla 3.2
Falla Frecuencia Costos por Costos totales por
Evento tipos de fallas
A 10 2 20
B 42 1 42
C 7 10 70
D 10 5 50
E 4 2 8
F 16 4 64
G 5 25 125
H 3 4 12
I 35 1 35
J 8 3 24
Total 140

50
40
30
20
10
0
B I F D A J C G E H
Figura 3.5
Si en cambio realizamos el Diagrama de Pareto por tipo de

falla y costo que implica cada falla (1º y 4º columnas), tenemos el
siguiente diagrama:
140
120
100
80
60
40
20
0
G C F D B I J A H E
Figura 3.6

Nótese que los diagramas difieren en función de lo que

vamos a priorizar en nuestro análisis (frecuencia o costos).
Es posible que existan muchas fallas de un determinado
tipo, pero su incidencia económica directa es relativamente
reducida (ver falla I). Sin embargo existen otras fallas que a
primera vista no son tan importantes desde el punto de vista de su
frecuencia, pero su costo asociado es elevado (ver falla G)
En el Diagrama de Pareto puede trazarse una línea

acumulativa, como se indica en la figura del Anexo 3. Esta línea
representa la suma de los datos, conforme éstos se van sumando
al avanzar hacia la derecha (la suma de las fallas F más las fallas C
mas las fallas A, etc.). En este caso se usa otra escala adicional,
ubicada a la derecha, que representa porcentajes.
Mediante los Diagramas de Pareto se pueden detectar los

problemas que tienen más importancia. Por lo general, cerca del
80% de los resultados totales se origina en el 20% de los elementos
(de allí Diagrama 80-20). Esto se puede apreciar en la Figura del
Anexo 3, donde los tipos F y C de fallas producidas son
responsables de casi el 80% de las fallas totales.
Este diagrama es muy útil ya que permite identificar
rápidamente a qué minorías vitales hay que prestar mayor
atención y allí concentrar la mayoría de los recursos para llevar a
cabo una acción correctiva.
Algunos ejemplos de minorías vitales:

- La minoría de los clientes que representa la mayoría de las
ventas.

- La minoría de los productos, procesos o características de la

calidad que son causantes de la mayor cantidad de
desperdicios, retrabajados o costos.
- La minoría de las causas de rechazos representa la mayoría
de las quejas de los clientes.
- La minoría de problemas, causantes del grueso de las
demoras
- La minoría de los productos que representan la mayoría de
las ganancias
Para construir un Diagrama de Pareto deben seguirse 6

pasos:
1. Definir qué método se empleará para clasificar los datos: por

problema, por causa, por costo expresado en unidad
monetaria o la frecuencia.
2. Definir si para clasificar el grado de las características se va a
emplear el costo expresado en unidad monetaria (preferible) o
la frecuencia.
3. Reunir los datos correspondientes a determinado período.
4. Resumir los datos y disponer las categorías, de la mayor a la
más pequeña.
5. En caso de que se desee emplearlo, calcular el porcentaje
acumulativo.
6. Construir el diagrama y determinar la minoría vital.
En caso de emplear la escala de porcentaje acumulativo, ésta

deberá coincidir con la escala de costo o de frecuencia, de manera

que el punto correspondiente al 100% coincida con la suma total

acumulada.
El diagrama de Pareto se puede usar en forma continua.

Supongamos que se realizan esfuerzos correctivos en un programa
de Mejora de la Calidad y que un diagrama de Pareto nos indique
que el punto C es el más crítico. Se actúa sobre él (se realizan las
mejoras necesarias). La siguiente vez que se realiza un análisis de
Pareto, puede aparecer el punto F como el de mayor importancia
relativa (ya que el C ha mejorado mucho). Esta vez el punto F sería
objeto de corrección. De esta forma se puede lograr un proceso de
Mejora Continua hasta poder lograr que los problemas investigados
se transformen en insignificantes en el contexto general de la
preocupación por lograr la Calidad.
El Diagrama de Pareto es una poderosa herramienta para la

elevación de la calidad. Sirve para detectar problemas y para
evaluar las mejoras logradas en un proceso.
3.2.7 TARJETAS DE CONTROL
Los Gráficos de Control, también denominados Tarjetas de

Regulación de la Calidad son hojas configuradas para representar
gráficamente valores que se van obteniendo al ensayar con
continuidad una serie de muestras, los cuales una vez ingresados,
son comparados con límites de advertencia o de intervención, a
efectos de guiar la calidad hacia el objetivo deseado.
En la fig. 3.7 se muestra una gráfica de control para
representar la mejora obtenida en la calidad. La gráfica de control

es una excelente herramienta para la resolución de problemas y

para la consecuente mejora de la calidad.
Figura 3.7 Fuente: Control de Calidad - Besterfield
Cuando se usa por primera vez la gráfica de control, por lo

general el proceso todavía es inestable. Pero de acuerdo a como se
van identificando causas que hacen que un determinado proceso
se salga de control, se emprenden acciones correctivas, el proceso
se va volviendo estable (se encausa) y de ello va resultando una
mejor calidad.
X o corresponde al valor promedio, al que se desea llegar en forma

permanente (el objetivo)
UCL: Línea de Control Superior
LCL: Línea de Control Inferior.
A medida que el proceso se encausa se deben ajustar los
límites y aumentar las exigencias. Los resultados se monitorean

con nuevos gráficos de control. Es una herramienta sumamente

importante para tener bajo control un proceso continuo y para
introducir en él cambios que lleven a una mejora continua de la
Calidad.
3.2.8 HISTOGRAMAS
El histograma muestra gráficamente la capacidad de un

proceso. También da una idea de la magnitud de elementos y
muestra las discontinuidades que se producen en los datos.
Figura 3.8 Fuente: DGQ
La figura 3.8 muestra un histograma realizado a partir de

mediciones realizadas sobre una cierta cantidad de piezas, cuyo
diámetro nominal debería ser de 25 mm. La escala horizontal se

divide en partes iguales (en este caso facciones de milímetros) y se

cuenta la cantidad de piezas que hay en cada intervalo de valor.
Luego se grafica la frecuencia relativa (cantidad de piezas sobre el
total) que tienen su diámetro en el correspondiente intervalo.
3.2.9 DIAGRAMAS DE CORRELACIÓN
Los diagramas de Correlación o de Dispersión, ofrecen la

forma más sencilla de identificar si existe una relación causa-efecto
entre dos variables (pares de valores). Con ello se puede investigar
que relación existe entre ellos y si es que la hay.
La fig. 3.9 muestra diferentes rendimientos de combustible
(cantidad de kilómetros por litro) para diferentes velocidades de un
automóvil. La velocidad se grafica en uno de los ejes y el
rendimiento en el otro. Se obtiene una serie de puntos que
muestran una clara tendencia a responder a una recta (llamada
recta de correlación).

Del gráfico se pueden obtener dos conclusiones:

1) Existe una relación entre la velocidad del automóvil y el
consumo de combustible por km.
2) Esta relación es lineal y negativa, es decir, a mayor velocidad
del automóvil, menor es el rendimiento del combustible
(lts/km).
Una vez terminado el diagrama de dispersión, ya se puede

evaluar la relación o correlación existente entre ambas variables.
La Fig. 3.10 muestra diversos gráficos y su respectiva
interpretación.
En la fig. a) existe una correlación positiva entre ambas
variables, ya que cuando “x” aumenta “y” también lo hace.
En la fig. b) hay una correlación negativa entre ambas
variables, ya que cuando aumenta “x” disminuye “y”.
En la fig. c) no existe correlación alguna y puede decirse que
la dispersión es tipo escopeta.
Los tres anteriores son muy claros y no cabe duda. Pero en
los tres siguientes d) y e), las correlaciones son dudosas, es decir
que puede ser que exista efectivamente una correlación pero nada
lo garantiza.
En el caso f) existe una relación curvilínea en vez de una
relación lineal.
Cuando todos los puntos graficados quedan dentro de una

línea recta es porque tenemos una correlación perfecta. Debido a

variaciones durante la realización del experimento y en la

medición, esta situación perfecta raramente se presenta.
3.2.10 AMFE – ANÁLISIS DE MODOS DE FALLA Y DE SUS

EFECTOS
AMFE o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) provee un

procedimiento disciplinado mediante el cual el Dueño del Proceso
puede evaluar productos, servicios o procesos a fin de asegurar
que la mayoría de las formas o modos de fallas posibles han sido
contempladas.
Esta herramienta permite evaluar la probabilidad de
ocurrencia de una falla y los efectos de la misma.
Es conveniente efectuar este análisis lo antes posible, ya en
la etapa de diseño, e ir actualizándolo durante la vida del proceso.

AMFE nos ayudará a reducir posibles Costos de la Calidad

en un nuevo proceso y nos permitirá minimizar y hacer más
efectivos los programas de inspección.
Los pasos que secuencialmente se recomiendan seguir son:
- Describir el modo de falla anticipadamente (¿cómo podría fallar

este proceso?).
- Describir el efecto de la falla (¿que puede ocurrir en el

producto como consecuencia de la falla?).
- Describir las causas de la falla (¿que condiciones permitirían

que esto ocurra?, la causa raíz del diagrama de Causa-Efecto)
- Estimar la frecuencia de ocurrencia de la falla (¿que tan

frecuente sería la ocurrencia de la falla?) Cuantificar de 1 a 10.
1 = Baja probabilidad de ocurrencia

10 = Alta probabilidad de ocurrencia
- Estimar la severidad de la falla (¿que magnitud de daño

ocasionará?). Cuantificar de 1 a 10
1 = Molestias menores
10 = Severas consecuencias
- Estimar la detección de la falla (¿podría este error ser

fácilmente detectado?). Cuantificar de 1 a 10
1 = Detectado antes de llegar al cliente
10 = Recién detectado cuando ocurrió el problema.

- Calcular el índice de riesgo (¿que tan seria es la falla?). Este

índice de riesgo (IR) será el producto de la frecuencia de
ocurrencia (F), severidad (S) y detección (D):
IR = F x S x D
Figura 3.11 Fuente: Herramientas para la Calidad – A. Irace.

Importante: si AMFE no se implementa en forma rigurosa,

siguiendo los pasos indicados, además de inconveniente resultará
inefectivo.
La figura 3.11 indica un formulario típico utilizado en esta

herramienta.
3.2.11 MATRÍZ FODA
Esta herramienta es muy importante y recibe su nombre por

las siglas de los cuatro campos de análisis que se incluyen en la
matríz. F: Fortalezas. O: Oportunidades. D: Debilidades. A:
Amenazas.
Para aplicar esta matríz se deben tener en cuenta los siguientes

pasos:
1 Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2 Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3 Hacer una lista de las oportunidades externas
importantes.
4 Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5 Comparar las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias en FO resultantes en la
casilla apropiada.
6 Cotejar las debilidades internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias resultantes en DO.
7 Comparar las fortalezas internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias FA resultantes.

8 Comparar las debilidades internas con las amenazas

externas y registrar las estrategias resultantes en DA.
En la figura 3.12 se indica el esquema de la Matríz

FODA con sus respectivos casilleros.
Figura 3.12 Fuente: Calidad en Empresas de Servicio – A. Irace
En el Anexo 4 se indica un ejemplo de Matríz FODA realizada

por Levi Strauss & Co.

4 FOCOS: Proceso / Cliente
4.1 FOCO EN EL PROCESO
Actualmente se puede apreciar a nivel mundial una clara

tendencia de las empresas a buscar organizaciones basadas en los
procesos en lugar de funcionar por departamentos estancos, como
regían (y muchas veces todavía rigen) en empresas tradicionales.
Clásicamente se desarrolló la idea de que, si el trabajo era
dividido en pequeñas tareas que se realizaban secuencialmente (en
cadena) por diferentes personas, el resultado sería un mejor
aprovechamiento del tiempo. Esto se demostró como válido en
muchos procesos, ya que por ejemplo se podían producir muchos
más alfileres cuando se realizaba un trabajo en cadena, ejecutando
pequeñas tareas secuenciales, que si cada persona se dedicaba a
fabricar el alfiler entero. Esto derivó automáticamente en una
organización departamental de las empresas, pero que hoy ya no

es tan eficaz como entonces, o por lo menos es así en muchas de

las empresas actuales.
En las nuevas formas de organización los departamentos

tienen responsabilidades concretas, pero simultáneamente se tiene
un encargado (coordinador) de proceso, que puede ser una persona
totalmente distinta del responsable del departamento. Con ello se
suprimen muchos de los problemas que provoca la organización
por departamentos, entre los que se destacan:
- Falta de comunicación entre los departamentos

- Falta de flexibilidad
- Repetición de los trabajos
- Trabajos no realizados pensando que “otro lo tiene que hacer”
- Pérdida de globalización del proceso en su totalidad
- Formación de departamentos estancos y aislados
- Lucha por objetivos propios y no por los de la empresa.
4.1.1 PROCESOS
¿Qué se entiende por proceso?
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a
un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los
recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos
Los procesos pueden ser :

 De producción: se trata de cualquier proceso que entre en

contacto físico con aquello que se entregará al cliente
externo desde el principio (que puede estar en un punto
cualquiera) hasta el punto en el cual el producto se empaca
(fabricación de productos alimenticios, papel, computadoras,
etc). No incluye la distribución.
 De la empresa: se trata de aquellos procesos de servicios y

los que respaldan a los de producción (pedidos, diseño del
proceso de manufactura, compras, post-venta, manteni-
miento, etc.).
En el Anexo 5 se presenta una lista de procesos típicos de la

empresa, que ayuda a visualizar los propios procesos.
4.1.2 VISIÓN GENERAL DE UN PROCESO
Una vez que se tiene el diagrama de flujo establecido y que

además se conocen los límites del proceso (inicio y fin del proceso
en análisis), es valioso reunir otros datos que ayudan a entender
más el proceso y sus necesidades.
INPUTS o
Proceso OUTPUTS o
ENTRADAS SALIDAS11
Ejemplo:
11
Salidas: Productos fabricados, Servicios Obtenidos, Documentos

Entradas Proceso Salidas

Madera, clavos, cola, Fabricación de Sillas
etc. sillas
Documentos (planos, Documentos Documentos
notas de pedido, etc.) internos (memos, (remitos, facturas)
Informes)
Para hacer Calidad necesitamos averiguar:
 Quienes son los proveedores de INPUTS o ENTRADAS del

proceso
 Quienes son los clientes de los OUTPUTS o SALIDAS del
proceso
 Con que otros procesos interactúa.
Puede haber varios proveedores para una misma entrada.
Los proveedores pueden ser :
- Departamentos de la empresa (proveedores internos)

- Clientes (Cuando me proveen materia para fabricación de
alguno de sus productos)
- Instituciones Públicas
- Otras empresas (provisión para fabricación propia o fabricación
conjunta con la empresa proveedora, o un mismo proveedor
para dos empresas que fabrican en conjunto, etc.)
Puede haber varios clientes para una misma salida.

Los clientes pueden ser:
- Otras empresas
- Departamentos de la empresa (clientes internos)
- Instituciones públicas
- Particulares
- Otros
Para identificar a los clientes se puede formular esta

pregunta:
¿Quién recibe o quién se beneficia con la salida de un

proceso?
Otras preguntas con el mismo objetivo:
1. ¿ Qué esperan los clientes del proceso?
2. ¿ Cómo utilizan el resultado del proceso?
3. ¿ Qué impacto reciben si hay error?
4. ¿Si hay un error en la salida, cómo se entera la empresa?
5. ¿Más allá del cliente primario, hasta qué punto los errores
de la salida afectarán a la eficiencia y efectividad de la
operación?
¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?
 Ayuda a la organización a centrarse en el cliente

 Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio

 Aumenta la capacidad de la empresa para competir,

mejorando el uso de los recursos disponibles.
 Suministra los medios para realizar, en forma rápida,
cambios importantes en actividades muy complejas.
 Apoya a la organización para manejar de forma efectiva sus
interrelaciones.
 Ofrece una visión sistemática de las actividades de la
organización.
 Mantiene a la organización centrada en cada proceso.
 Previene posibles errores.
 Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los
insumos en productos.
 Le suministra a la organización una medida de los costos de
mala calidad (desperdicios).
 Indica cómo ocurren los errores y la manera de corregirlos.
 Desarrolla un sistema de evaluación para las áreas de la
empresa.
 Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización
y define el modo de lograr el objetivo.
Centrarse en los procesos

Suministra a la organización un método que le permite
prepararse a fin de cumplir con sus desafíos futuros.

4.1.3 LOS PROCESOS Y LAS ORGANIZACIONES VERTICALES 12
En general las empresas se organizan en grupos de

operación vertical, con personal de experiencia similar que se
agrupan para formar un paquete de conocimientos y tareas que los
hace capaces de ejecutar sus actividades dentro de su área o
departamento.
Esto los convierte en grupos vigorosos y eficaces, que
funcionan muy bien como equipo.
¿Qué ocurre con los procesos en este tipo de estructuras?
Los procesos, por su naturaleza, corren horizontalmente,

atravesando sectores, sin embargo los análisis de los problemas y
sus mejoras se realizan en grupos cerrados (un solo sector).
Entonces, lo que se tiene como resultado cuando se

superpone una organización vertical con un proceso de flujo
horizontal es un grupo de “pequeñas empresas” preocupadas por
su objetivo particular y que no están muchas veces en
concordancia con las necesidades totales de la organización. Esto
conduce a la suboptimización.
Un ejemplo : tomemos una secuencia de lo que acontece en muchas empresas

1. Los departamentos solicitan mediante Ordenes de Pedido determinados
insumos, equipos, servicio de terceros; en la mayoría de los casos se
piden explícitamente determinadas marcas o nombres de empresas de
servicio (en función de la buena experiencia del departamento
solicitante)
12
Más sobre este tema en “Las Organizaciones”

2. Lo elevan al departamento de Compras y éste solicita a diferentes

proveedores, el bien o servicio requerido (pero no necesariamente la
marca, característica específica o proveedor solicitado).
3. Compras evalúa la situación económico- financiera de la empresa y las
ofertas de los proveedores
4. Frecuentemente opta por aquellas ofertas de menor costo, que no
necesariamente cumplen con los requerimientos solicitados
originalmente.
¿Qué puede ocurrir entonces?
5. Que se adquirieran productos o se contraten servicios con ventajas a
nivel de costos, pero muy alejadas de las ventajas de carácter técnico
como pueden ser: durabilidad, versatilidad, adaptabilidad, confiabilidad,
etc.
Es el típico caso de análisis bajo esquemas verticales dónde

seguramente en la decisión haya participado “todo el sector
Compras” lo que aparenta ser muy consensual, sin embargo es
tratado con una visión parcial (minimizar costos a corto plazo) y no
involucra a la totalidad de los factores y actores que pueden incidir
en una decisión de tal naturaleza.
4.1.4 MARCANDO LAS DIFERENCIAS ENTRE MEJORA DE

PROCESOS Y REINGENIERÍA
- La mejora de procesos apunta al incremento de mejoras

continuamente, se refiere a pequeños “Ongoings” (cambios de
las actividades día a día). El resultado de la mejora de procesos
no es un cambio radical de un nuevo sistema en poco tiempo y
propone la medición a intervalos regulares para identificar

continuamente la evolución y consecuentemente la necesidad

de la mejora.
- Por el contrario, la reingeniería trata el redimensionamiento de

la funciones dentro de la organización; se refiere a cambios
radicales (de la noche a la mañana), avances importantes,
“Revolución en la organización”.
- La reingeniería se detiene en lo que se desea obtener, o sea en

el resultado o beneficio del producto o servicio y trabaja hacia
atrás para alcanzar lo deseado (a menudo requiere eliminar
viejos métodos y empezar de nuevo). Es importante considerar
que sin un sistema de mediciones implementado (cualitativo y/o
cuantitativo) es difícil identificar la necesidad para incorporar
mejoras.
- La mejora de procesos es fácilmente entendible por la mayoría

de la gente, sin embargo la reingeniería es un proceso complejo
comprendido por pocos y que puede requerir la asistencia
profesional.
En la mejora de procesos se mide y se trabaja sobre

objetivos parciales para llegar al objetivo final, en
reingeniería se conoce el objetivo final
y se apunta hacia él con todas las armas.

Figura 4.1 Fuente: Calidad en Empresas de Servicio – A. Irace
4.1.5 MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
4.1.5.1 PRINCIPALES CONCEPTOS
El proceso de producción está compuesto por: diseño,

compra de materiales y actividades de manufactura.
Si el proceso se extiende hasta el cliente, aparecen
actividades adicionales como transporte, promoción de ventas y
otras.
Cada actividad a su vez es un proceso que contiene varias
actividades.
Aquellas actividades que no agregan valor al proceso son
pérdidas de recursos, por lo tanto un proceso se optimiza por la
eliminación de actividades que no agregan valor (entre otros).

Algunas actividades que no agregan valor:
 Hacer dos o más veces algo que debió ser hecho una sola vez.
 No archivar adecuadamente (no se categoriza lo que se archiva,
no se identifica lo que se archiva, etc.)
 “Papelizar” lo que no hace falta (excesiva cantidad de
documentos innecesarios “por las dudas y para cubrirse”).
 No saber utilizar los recursos disponibles (las herramientas, la
computadora, el sistema informático, etc.) adecuadamente.
 Discutir sin métodos, ni objetivos.
 Volver a aprobar algo ya aprobado (implica muchas veces
escasez de autonomía).
 Duplicar información o actividades
Lo citado anteriormente no figura en el historial de un
producto, pero si están presentes durante el proceso, contribuyen
a los costos de la “no calidad”.
Al analizar las actividades que no agregan valor se debe
poner énfasis especial en despojarse de esquemas tradicionales de
búsqueda de errores y aplicar métodos que nos desvinculen del
modo habitual de análisis y nos permitan explorar otros puntos de
vista.
“hacer las cosas bien de la manera correcta es el

principio fundamental de la mejora de procesos” .......tan obvio
como difícil.
Para ello es necesario focalizar la atención en:
 Reducción del tiempo de ciclo

 Participación de los empleados
Reducción del tiempo del ciclo
Representa una de las herramientas más importantes del

mejoramiento de procesos, ya que al eliminar aquellas actividades
que no agregan valor, automáticamente disminuye el tiempo del
ciclo, con la subsecuente disminución de costos y aumento de la
productividad.
Participación de los empleados
Los programas de mejoramiento de procesos son altamente

satisfactorios cuando cuentan con el apoyo gerencial.
Cuando los más altos niveles apoyan, los recursos son
apuntados a estos proyectos y se eleva la moral de los empleados,
generándose un ambiente de trabajo más ameno.
Las actividades de mejoramiento de procesos atraviesa los
sectores; tratando conjuntamente procesos administrativos y
procesos de manufactura que traspasan los límites de los
departamentos. Es necesario conformar entonces equipos de
proyecto de funciones cruzadas para analizar procesos en busca
de la mejora.
Además es vital incorporar al personal que está cerca del
trabajo y aquellos que poseen mayores conocimientos (ejemplo:
en el caso de procesos de planta se deben integrar a aquellos
empleados quienes operan regularmente los equipos y procesos

para implementar las mejoras). No incorporarlos constituye un

grave error.
Los miembros de los equipos deberían involucrar a personal
de otras áreas de la empresa, ya que el resultado de la mejora
frecuentemente beneficia a más de un departamento. Esto requiere
un exhaustivo análisis para identificar la participación real de
todos los departamentos en un proceso.
Tanto los líderes, como los miembros del equipo deben ser
entrenados suficientemente a fin de entender correctamente como
funciona la mejora de procesos. Así mismo deben establecerse
herramientas claras y mensurables.
Los gerentes y los equipos deben comunicar si estos
conceptos han sido entendidos, ya que de esto depende el éxito de
la aplicación de la modalidad.
4.1.5.2 LAS ACTIVIDADES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

DE PROCESOS
1. Preparación para la mejora
La preparación para la mejora consta de distintas etapas:
a) Lograr el apoyo de la alta gerencia o al menos de quién

permita implementarlo y apoye el esfuerzo. Con lo último se
logra un paso importante, ya que es probable involucrar mas
tarde a la gerencia cuando vea los resultados. Probablemente
este sea uno de los problemas más importantes de los países
subdesarrollados, donde frecuentemente, quienes ocupan

altos cargos, no están consustanciados con este tipo de

análisis.
b) Formar un equipo que pueda llevar adelante el mejoramiento
c) Identificar los procesos críticos de la empresa. Para ello se

debe dar repuesta a dos preguntas: ¿Qué es lo que hacemos?
Y ¿cómo lo hacemos?
d) Seleccionar los procesos para el mejoramiento. Se debería

tener en cuenta:
- problemas de los clientes externos

- problema con los clientes internos
- procesos de alto costo
- procesos con tiempos de ciclos prolongados
- procesos con problemas técnicos
- procesos con descarte importante o retrabajo
- comparando con otros ¿existe una mejor forma de hacerlo?
(benchmarking)
Y no puede dejar de considerarse el:
- Impacto en el cliente
- Índice de cambio, o sea, las posibilidades reales de cambio
- Condición de rendimiento, o sea, el grado de deterioro.
- Impacto sobre la empresa. ¿Es importante para la empresa?
- Impacto sobre el trabajo. ¿Cuáles son los recursos disponibles?

e) Establecer los objetivos y cuantificarlos (por ejemplo

reducción del tiempo del ciclo en un 10 %).
f) Comunicar claramente (mensajes, e-mails, circulares, etc) el

compromiso que se haya logrado de la dirección, gerencia,
etc.
g) Seleccionar el responsable del proceso.
2. Organización para la mejora
Es el paso siguiente a la preparación y consiste en la

organización formal de todas las actividades del mejoramiento:
a) Formar y organizar un equipo de mejoramiento de procesos
b) Definir los límites de cada proceso
c) Establecer el sistema de medidas del proceso
3. Conocimiento del proceso
Definidos los procesos críticos y sus límites, es preciso

conocer al proceso a través de preguntas como:
- ¿Qué recursos utiliza el proceso y cómo los utiliza?

- ¿Cómo funciona?
- ¿A qué departamentos internos involucra?
- ¿A qué proveedores y clientes involucra?
- ¿Cuáles son los puntos críticos?

Una buena manera de conocer un proceso es imaginar que

fuéramos el producto que atraviesa el proceso ¿que veríamos desde
allí?
4. El empleado y el proceso:
Hasta ahora hemos hablado del proceso como algo frío

(procedimientos, equipos, etc.). Las personas le dan vida al
proceso, necesitamos, por lo tanto, entender lo que sienten acerca
del proceso las personas que participan en él. ¿Que obstaculiza su
camino?, ¿que partes del proceso le agradan?, ¿que les causa
molestia?.
Solo existe una forma de lograr la comprensión que se
requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y
limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en
involucrarse en el ambiente laboral. Es importante hablar con
ellos, solicitar sus opiniones e ideas y poner en práctica sus
sugerencias.
5. Actualización del proceso
La actualización tiene que ver con la implementación de

medidas a través de la identificación de métodos que generen un
cambio positivo en lo que se refiere a : Efectividad, eficiencia y
adaptabilidad
Para llevar a cabo esta actualización o mejoramiento cuyo

destino es la satisfacción del cliente, debemos :

Modernizar el proceso: aplicar las herramientas básicas

para iniciar los cambios primarios.
Prevenir los errores (Mejora Proactiva): pensar en los

errores a fin de que no lleguen al cliente (interno o
externo). Una herramienta muy útil para ello lo constituye
el AMFE (ver 3.10).
Corregir los errores (Mejora Reactiva): si la prevención no

funcionó intentar corregir, o sea, detener el flujo de
errores.
Mejora continua: una vez logrado el proceso satisfactorio

(estable y que satisface al cliente) seguir pensando en
como agregar mayor valor al proceso (levantar la meta).
El que se detiene (lo que es frecuente) en la etapa anterior
corre el riesgo de que el esfuerzo realizado para superar
los errores se estanque de nuevo en un proceso que irá en
decadencia, con la consiguiente pérdida de recursos ya
invertidos.
6. Medición, retroalimentación y acción
¿Alguien tiene dudas de la necesidad de la

retroalimentación?
Todo jefe experimentado debería saber que suministrar la

posibilidad de retroalimentación a sus subalternos sobre su
desempeño es esencial en cualquier proceso de mejoramiento, ya

que es imposible corregir lo que se desconoce. Es importante

realizar mediciones para conocer el desempeño del proceso y
consecuentemente tenerlo bajo control. A partir de allí proyectar
nuevas metas.
Las mediciones del proceso son las ventanas a través de las

cuales se lo puede observar y controlar
Las mediciones son importantes para:

- Evaluar la necesidad del cambio
- Evaluar el impacto del cambio
- Corregir las condiciones que se salen de control
- Establecer prioridades
- Determinar la necesidad de entrenamiento
- Planificar para satisfacer las expectativas del cliente
- Establecer programas realistas
Tipos de datos que se miden
- Datos de atributos
- Datos de variables
Los primeros se cuentan pero no se miden, se recolectan

cuando se necesita saber si es: si o no, aceptar o rechazar, proceder
o no proceder.
Los datos de variables son datos de medición, incluye la

recolección de valores numéricos que cuantifican la medición.

Ejemplos:
Medidas de Atributos Medidas de Variables
- ¿El informe fue entregado a - Número de informes

término? elaborados por mes
- ¿Determinada persona - Número de personas que
realizó tal tarea? desarrollaron determinada
tarea
- ¿El cliente recibió el - Número de clientes que
producto? recibieron el producto en
término.
Otras Mediciones:
- De efectividad: son los resultados que se obtienen de los

recursos empleados. Frecuentemente esto está relacionado con
los clientes internos y/o externos, e indican el grado de acierto
con que el resultado de un proceso satisface las expectativas del
cliente. Un proceso efectivo es aquel que genera productos que
satisfacen o sobrepasan las expectativas del cliente con baja
variabilidad.
- Mediciones de eficiencia: reflejan los recursos que un proceso

consume para generar un resultado que satisfaga las
expectativas de un cliente interno o externo (ej: minutos de
máquina por cada 100 transacciones)
- Mediciones de adaptabilidad: reflejan cuan bien reaccionan el

proceso y las personas frente a pedidos especiales de los
clientes o a condiciones cambiantes del ámbito de trabajo. La
adaptabilidad es difícil de medir, pero no debe pasarse por alto.
Introducción a la Gestión de la Calidad Pag.

100
Muchas veces los clientes (internos o externos) se acuerdan

muy bien de esto.
Ejemplo: Se ha averiado una pieza sin existencias, el personal de

mantenimiento adapta una de stock, se evitan 12 horas de parada de
producción, ¿Ud. lo olvidaría fácilmente?.
Otro: Post-venta no reparará su electrodoméstico porque Ud. no trajo la
garantía, sin embargo se sabe que el modelo tiene solo un año en el mercado
y la garantía prevé dos años.
4.2 FOCO EN EL CLIENTE
La insatisfacción del cliente es un aspecto binario:

los clientes están satisfechos o insatisfechos .
Hoy día existen muchos métodos y sistemas para determinar

la verdadera necesidad del cliente, de lo único que debemos
asegurarnos es que el método que se aplique sea representativo y
objetivo y que no se manipulen los datos obtenidos
“acomodándolos” a las propias condiciones o necesidades de la
empresa.
Un objetivo importante de una organización es dar
satisfacción a sus clientes. Volverán si encuentran lo que ellos
esperan, no lo que nosotros creemos que debería gustarles o que
deberíamos darles.
Las empresas suelen prejuzgar la motivación del cliente.

101
Muchas veces las organizaciones están demasiado preocupadas

por los aspectos técnicos y desconocen la motivación de sus
clientes, con lo cual establecen políticas inadecuadas.
Para mantener el nivel de excelencia es preciso saber ¿qué
compra o requiere un cliente de nuestro producto (bien o servicio)?
El cliente no es especialista en calidad, pero sabe lo que
quiere y en este sentido es muy consciente de su propio concepto
de calidad. Se puede decir que el cliente es el máximo juez de la
Calidad y que la Calidad la percibe en sus propios términos.
Poner foco en el cliente significa:
Creación de experiencias predeciblemente

positivas para el cliente, con esfuerzo
continuo para superar sus expectativas
La expresión “predeciblemente positivas” implica que las

empresas, en general, no logran satisfacer a sus clientes por
casualidad, sino como resultado de un trabajo muy específico
sobre la materia.
Poner foco en el cliente es una estrategia de competencia y
no solo una postura filosófica frente a los mismos.
4.2.1 ¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES?
El cliente ya no es solamente el destinatario de un

producto (bien o servicio), sino el destinatario de varias fases
intermedias y posteriores.

102
Se tienen así:
 Clientes Internos: son aquellos que están dentro de la

organización y vinculados con nuestra actividad. La
operación siguiente en una cadena productiva o el sector
siguiente en una cadena de servicios (Ej: en una fábrica de
ropa, “costura” es cliente de “corte de tela”)
 Clientes Intermedios: distribuidores o mayoristas de los
productos o servicios (ej: empresa mayorista de turismo)
 Clientes externos: Son aquellos fuera de la organización y
vinculados con nuestra actividad.
 Clientes finales: el destinatario final del producto (ej:
comprador, viajero, etc.).
 La Sociedad.
4.2.2 ¿QUÉ EXPECTATIVAS TIENE EL CLIENTE?
Algunas de las expectativas más comunes de los clientes

podrían ser:
 Calidad del bien y/o servicio ofrecido
 Calidad y precio (precio accesible y buena calidad)
 Cumplimiento de las condiciones implícitas y básicas (no se
especifican pero deben estar, ej: buenos frenos en un
automóvil)
 Confiabilidad
 Disponibilidad

103
 Aspectos formales (entorno y ambiente agradable, uniformes

del personal, etc.)
 Empatía del personal
 Receptividad personal (hacia las inquietudes del cliente)
 Experiencia positiva (seguridad de tener una experiencia
global positiva en la compra)
El futuro: expectativas ocultas (un misterio a develar

constantemente)
4.2.3 ¿CÓMO SE MODIFICAN LAS EXPECTATIVAS DEL

CLIENTE?
Las expectativas de los clientes muchas veces son cualquier

cosa menos constantes. Existen factores modificadores de las
expectativas de los clientes. Algunos de ellos son:
 Publicidad (propia de la empresa)
 Experiencia anterior con el producto o servicio (ya sea en la
empresa o en otra)
 Relatos cercanos (parientes, amigos, etc.)
 Voz de la competencia (promociones, publicidad, etc.)
 Opiniones y preconceptos
El futuro: Motores ocultos (otro misterio a develar)
4.2.4 ¿CÓMO SE CONTACTA AL CLIENTE?

104
Es fundamental para la empresa conocer “la voz del cliente”

si quiere alinear sus operaciones enfocándose en el cliente.
No se debe olvidar que las empresas que no escuchan la voz
del cliente, en realidad escuchan su propia voz, y se alejan del
mercado gradualmente.
Existen varias formas para entrar efectivamente en contacto
con los clientes con el fin de sondear y conocer sus expectativas y
necesidades. Las más comunes son:
 Grupos enfocados (grupos formados por personal de la
empresa de áreas estratégicas y clientes seleccionados)
 Encuestas de satisfacción entre los clientes
 Consultas con los clientes
 Quejas, reclamos, 0-800....
 Visitas al cliente
 Observación del mercado
 Benchmarking del cliente
 Voz transmitida por personal interno en contacto con el
cliente.
Algunas de estas técnicas son más eficientes que otras (ej:

estadísticamente se sabe que solo entre el 5 y el 7% de los clientes
insatisfechos efectivamente formaliza su queja), pero su aplicación
depende de motivos presupuestarios, tipo de bien o servicio,
modalidades de la empresa, etc.
De una sola cosa se puede estar seguros, que la técnica no
sea manipulada o sus resultados interpretados de la manera que
desearía la empresa. Representaría la forma más costosa de
autoengaño.

105
4.2.5 ¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE BUSCA EL CLIENTE?
- Los clientes desean VALOR a cambio de su dinero.

- Las empresas buscan UTILIDADES del precio.
¿Cómo se compatibilizan estos aspectos?
En realidad, cada vez que un cliente está pagando un precio,

está pagando por el valor que está recibiendo en el bien o servicio
y a la vez está cargando con un cierto grado de ineficiencia del ente
prestador13
Las empresas buscan supervivencia identificando los

requerimientos de los clientes y ofreciendo productos y servicios
que los superen, pero en las condiciones de competencia actuales,
es casi imposible lograr una ventaja competitiva sostenible en base
solamente a un producto tangible, dado que cualquier competidor
podría lograr una imitación casi instantánea.
Es por eso que la forma en que las empresas deben ofrecer
sus bienes/servicios, es como un “paquete de valor”
Según K. Albrecht, se entiende como paquete de valor completo:
“Una combinación de hechos tangibles, intangibles, experiencias

y resultados destinados a obtener la aprobación del cliente y
ganar el derecho a sobrevivir y prosperar en nuestro mercado”
13
Más sobre este tema en “Precio y Valor” en el capítulo 6
106
4.2.6 ¿ES SUFICIENTE SATISFACER AL CLIENTE?
En las actuales condiciones de competencia, pareciera que

satisfacer los requisitos del cliente, no resulta suficiente para
lograr un factor diferenciador en el mercado, por lo que se ha
desarrollado el concepto de fascinación del cliente.
La fascinación consiste en entregarle más de lo que espera,

ofreciéndole elementos adicionales que no esperaba, y seguramente
le agradarán. Otra forma de fascinar es adelantarnos a sus propios
deseos, muchas veces aún inconscientes.
Lo que se debe buscar es sorprenderlo,

y por lo general las sorpresas
no tienen que ver con grandes costos.
4.2.7 ¿QUÉ ACTITUDES DEBEN TENER LAS EMPRESAS HACIA

EL CLIENTE Y HACIA LA SOCIEDAD?
En el entorno del TQM, las empresas deben concentrar sus

esfuerzos no solo en mejorar sus procesos y su eficiencia interna
para ofrecer mejores condiciones a sus clientes, sino que deben
nutrirse del mercado para ofrecer calidad, precio y servicio.

107
Esto implica concebir bienes y servicios para los clientes y no

buscar clientes para nuestros productos o servicios.
Adicionalmente, la sociedad crecientemente espera conocer
las posiciones filosóficas de la empresa frente a ciertos aspectos
bastante sensibles, como por ejemplo, la ecología y el medio
ambiente, las necesidades e inquietudes sociales, etc., por lo que
las empresas deben mostrar a la sociedad qué posturas han
tomado para permanecer en el mercado.

108
5. LAS ORGANIZACIONES
Las Organizaciones son el

producto de nuestro pensamiento
y de nuestra interacción
¿Puede imaginarse cómo funcionaría su empresa sin la

gente?
¿Puede imaginarse cómo funcionaría su empresa con otra
gente, más o menos creativa, mas o menos agresiva, más o menos
colaboradora?
Es difícil imaginar estas situaciones ya que la organización

es un todo, donde la gente interactúa bajo combinaciones no
siempre predecibles y manejables.

109
Lo que sí es posible imaginar es que nuestra empresa, con la

misma gente, puede funcionar mejor.
Es preciso entonces, conocer en profundidad a qué tipo de
empresa pertenecemos, cómo funcionamos, que alternativas
existen, cual sería la mejor para nuestro caso, etc, para finalmente
tomar las decisiones necesarias para el cambio.
5.1 LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
5.1.1 ALTA ADMINISTRACIÓN
El estilo directivo acorde con los principios de la Calidad

debería consistir en un estilo de dirección participativo; por
ejemplo a través de MbO (managment by objectives o
Gerenciamiento por objetivos).
Se trata de una dirección activa, por objetivos convenidos,
con el fin de mejorar continuamente los resultados.
Estilo Tradicional Estilo MbO

De orientación basada en tareas a orientación basada en
Objetivos
Desactivar las actitudes sectoriales Reforzar la forma de

pensar en equipo y por
proyectos.
Establecer políticas y misiones Traducidos como metas

de Calidad para el personal.

Para ello la dirección debe:
 Proporcionar recursos para el cumplimiento de las metas.

 Estimular el mejoramiento.
 Proporcionar entrenamiento adecuado para resolver los
problemas.
 Proporcionar recompensas y reconocimientos.
5.1.2 ADMINISTRACIÓN MEDIA
Los administradores medios son los que ejecutan las

estrategias de calidad establecidas por la alta administración.
A ellos le corresponde:
 Identificar los problemas de calidad.

 Participar como líderes o miembros en los grupos de calidad.
 Guiar las actividades de calidad en sus propias áreas.
 Identificar los clientes y proveedores. Traducir sus
necesidades en objetivos de la organización.
La administración media debe mantener bajo control los

problemas de la Calidad.
5.1.3 LA FUERZA DEL TRABAJO
Se entiende por fuerza de trabajo a todos los empleados

excepto los profesionales especializados.

Algunos papeles que desempeñan los empleados en este marco:

- Señalar los problemas de la calidad.
- Participar como miembros de los equipos de trabajo.
- Identificar los elementos que necesitan para el “autocontrol”.
- Preocuparse por las necesidades de sus clientes.
- Proponer el rediseño de sus tareas.
5.2 LOS PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIÓN
Los problemas se pueden clasificar en dos grandes tipos:

- Los problemas crónicos
- Los problemas esporádicos
Los esporádicos se atacan mediante el control de procesos y

los crónicos mediante el mejoramiento del proceso.
Los problemas esporádicos son dramáticos (ej: un cliente
irritado por un defecto del producto) y deben recibir atención
inmediata.
Los problemas crónicos no son tan dramáticos pero son mas
difíciles de solucionar, más aún si consideramos que ocupamos
muchos recursos en resolver los esporádicos.
Establecer los problemas crónicos abre el camino a un
proceso de mejora continua, y un enfoque que trate “proyecto por
proyecto” es una buena manera para lograrlo.
En el enfoque “proyecto por proyecto” se selecciona un
problema crónico para darle solución. Para efectuar este análisis se
conforman “Grupos por Proyecto”, que son grupos inter-

disciplinarios e interdepartamentales orientados específicamente a

la resolución de un problema en particular.
A diferencia, los “Círculos de Calidad” son grupos estables y

voluntarios que discuten temas generales de la calidad de la
organización y no son a término. Este es un mecanismo de
participación para los trabajadores en los problemas de la calidad.
En este caso, los miembros del grupo eligen y priorizan los
problemas que quieren tratar.
El beneficio más importante de los Círculos de Calidad es el
efecto que tiene sobre el comportamiento y las actitudes de las
personas.
La reacción entusiasta de los trabajadores dentro de los círculos

de calidad se basa en la participación personal para la
resolución de los problemas.
Debe diferenciarse entonces que “grupos por proyecto” no es lo

mismo que “círculos de la calidad”
Trabajar en grupo satisface una serie de factores motivantes:
- Ampliar experiencia e información.

- Cultivar las relaciones con los superiores, con los colegas, con
otros sectores de la empresa.
- Ofrecer y cosechar capacidades no utilizadas.
- Inclusión en procesos de conformación de objetivos y toma de
decisiones.
- Reconocimiento dentro del grupo.
- Identificación con el grupo y con la firma.

5.3 ELEMENTOS DE LA CALIDAD EN EL CICLO

ADMINISTRATIVO DE LA ORGANIZACIÓN
Dentro del ciclo administrativo, los elementos que la

organización debe considerar en la definición de un Sistema de
Calidad son:
- Políticas de la Calidad
- Metas de la Calidad
- Organización de metas
- Planes para cumplir las metas (planes de la Calidad)
- Estructura organizacional
- Recursos
- Medición de retroalimentación
- Revisión del avance
- Incentivos basados en el desempeño según las metas
- Capacitación
Analizaremos dos de estos puntos (el resto se trata en otros

capítulos), sin los cuales no tiene mayor sentido realizar esfuerzos
tendientes a avanzar en la implementación de sistemas de calidad.
5.3.1 POLÍTICAS DE LA CALIDAD
Según ISO 9000, la Política de la Calidad es:

Intenciones y dirección global de una organización
relativas a la calidad tal como se expresa formalmente por la
alta dirección.14
14
Nota: la Política de la Calidad es un elemento de la Política General de la organización y es
aprobada por el mas alto nivel de la dirección.

Una política es una guía general para la acción. Es el

establecimiento de los principios. Una política difiere de un
procedimiento, el cual detalla como debe lograrse una actividad
dada.
Todos los aspectos de la política de la Calidad deben estar
diseñados a la medida y posibilidades de cada organización. Sin
embargo algunos aspectos son fundamentales y comunes y
cualquier organización que quiera escribir su política de Calidad
debe tomarlos en cuenta:
- ¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la organiza-

ción?
- ¿Debe la compañía luchar por el liderazgo de la calidad, la
competitividad o la suficiencia?
- ¿Vende la compañía bienes estandarizados, o está vendiendo un
servicio para el cual el bien es un ingrediente de la venta?.
- ¿La organización comercializa sus productos sobre la base de
una alta confiabilidad a un precio inicial mayor o menor
confiabilidad a un precio menor?
- ¿Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o
los costos de manufactura?
- ¿Quien debe hacer la planeación de la calidad, el personal
administrativo o el personal de línea?
- ¿Debe incluirse al proveedor en el equipo?
- ¿Debe la alta administración participar de manera activa en la
planeación y aseguramiento de la calidad, o puede delegar parte
de ello ?
En el Anexo 6 se indican una serie de puntos propuestos para
establecer políticas en una empresa.

5.3.2 METAS DE LA CALIDAD
Una meta u objetivo es un enunciado del resultado deseado

que debe lograrse dentro de un tiempo específico (es un blanco al
que se apunta).
Estas metas después forman la base de la planeación
detallada de las actividades.
Las metas pueden ser:
- Tácticas: que son metas a corto plazo (aprox. 1 año)

- Estratégicas: que son aquellas a mediano y largo plazo (aprox.
5 años)
Las metas se pueden establecer para innovación o para

control.
Las metas para innovación no están limitadas a
herramientas o cosas que se puedan contar, como ingreso o costo.
Pueden incluir proyectos tales como: un programa de
entrenamiento de confiabilidad para diseñadores, un plan de
evaluación para proveedores, un manual de reclamos, una
reorganización del personal de control de la calidad, etc.
Sin embargo, los administradores tienen muchas razones
para evitar la innovación. En estos casos suelen establecerse metas
para mantener el control de los niveles actuales. Las razones mas
usuales para elegir el control son:

 Los administrativos piensan que el mejoramiento no es

económico.
 El desempeño actual es competitivo.
 Existen pocas señales de alarma (pocos reclamos
internos) que señalen la necesidad de innovación.
 Existe la necesidad de innovación, pero no es el
momento porque se está trabajando en proyectos
específicos o el clima no es favorable.
Las metas de control mas comunes incluyen: mantener los

materiales, los procesos y los productos dentro de especificaciones;
mantener las fallas de operación, las reclamaciones y otras
medidas de desempeño externas en los niveles actuales; mantener
los costos de inspección, de pruebas, de desperdicios, de retrabajo
y otros costos internos, etc.
En el Anexo 7 se indican algunos ejemplos de Metas de la Calidad.
5.4 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Una vez establecidas la misión, las metas y estrategias de la

organización, los gerentes deben necesariamente desarrollar una
efectiva y eficiente estructura que acompañe estos objetivos.
La estructura organizacional representa la estructura formal
de la organización y el sistema de comunicación y autoridad.
Una estructura de la organización puede ser descripta a
través de tres componentes: Complejidad, formalización y
centralización.

 La complejidad organizacional se refiere al grado de

diferenciación que existe en una organización. Cuando
hay división de labor en una organización, la jerarquía
contiene muchos niveles verticales. En una organización
con sectores geográficamente dispersos resulta más
difícil coordinar a la gente y sus actividades.
 La formalización organizacional se refiere al grado en

que la organización se apoya en reglas y procedimientos
para direccionar la conducta de sus empleados. Algunas
organizaciones operan con pocos lineamientos y escasa
formalidad, mientras que otras poseen incontables reglas
y regulaciones para instruir a sus empleados en el
desempeño adecuado.
A mayor cantidad de reglas y regulaciones, más
formalizada estará la estructura de la organización.
 La centralización organizacional se refiere al lugar

donde se ubica la autoridad que toma las decisiones. En
organizaciones donde la toma de decisiones está muy
centralizada en los niveles mas altos, los problemas
ascienden y son resueltos por ejecutivos con experiencia.
En otras organizaciones, la toma de decisiones se delega a
niveles mas bajos del gerenciamiento, en un proceso
conocido como “descentralización”.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de

la organización, se ocupan del diseño organizacional. El proceso de

diseño involucra decisiones acerca del grado de complejidad,

formalización y centralización a ser usados. Estos tres aspectos
pueden ser combinados en una gran variedad de opciones para
crear diferentes diseños organizacionales.
Dentro de esta variedad de opciones, lo importante es que los
gerentes deben diseñar una estructura organizacional que permita
un efectivo y eficiente acompañamiento de los objetivos y metas de
la empresa.
Cuando diseñamos una estructura organizacional debemos
tener en cuenta que se orienta a:
 Dividir el trabajo a ser realizado en departamentos y

trabajos específicos.
 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con trabajos
individuales.
 Coordinar diversas tareas
 Agrupar tareas en sectores
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos
 Establecer líneas formales de autoridad
 Asignar y utilizar recursos organizacionales
Finalmente, para diseñar una estructura apropiada, los

gerentes deben decidir como coordinar las actividades laborales y
esfuerzos vertical y horizontalmente.
5.4.1 ORGANIZACIONES VERTICALES

En estas organizaciones, los empleados están típicamente

categorizados en Gerentes generales, gerentes, subgerentes y
empleados operativos.
Los aspectos de una organización vertical incluyen la
determinación de esas categorías organizacionales y la definición
entre los niveles, decidiendo quien reporta a quien y quien tiene la
autoridad para tomar decisiones.
Principales características:
- Unidad de mando: un subordinado reporta a un solo jefe

- Autoridad y responsabilidad: define claramente el tipo y
magnitud de la autoridad y responsabilidad que cada individuo
debe tener (conforme a su posición jerárquica)
- Alcance de control: se refiere a cuántos subordinados un gerente
puede supervisar efectiva y eficientemente.
- Centralización/Descentralización: Se refiere al grado de
centralización. Tiene que ver con la mayor o menor cantidad de
autoridad delegada a niveles inferiores.
Un aspecto de la descentralización que recibió mucha

atención últimamente es el concepto de Empowerment
(emprendedorismo).
En el anexo 8 se ejemplifica un organigrama de una

organización vertical.

120
5.4.2 ORGANIZACIONES HORIZONTALES
Son aquellas que se focalizan en la integración y coordina-

ción de actividades laborales entre los niveles organizacionales,
además examina cómo las actividades se organizan en cada nivel
especifico de la organización.
Establecer medidas en estructuras horizontales implica
responder a preguntas tales como: ¿Cómo se dividirán las
actividades laborales?, ¿Qué tipo de división departamental será la
mejor?
En el Anexo 9 se indican esquemas de organigramas de
organizaciones horizontales
Principales Características:
- División del trabajo: Se refiere a que un trabajo puede ser

optimizado si se lo divide en varios pasos, separados
completamente entre sí.
- División por departamentos : Cada organización tiene una forma

particular de clasificar y agrupar sus actividades laborales. El
proceso de agrupar las actividades individuales en
departamentos, se denomina Departamentalización.
El modo de departamentalizar debe ser tal que contribuya de

la mejor manera al cumplimiento de los objetivos, tanto de la
organización como del grupo individual (departamento).
Los departamentos generalmente se agrupan según el
siguiente esquema:

121
a) Funcional: En este caso las actividades están agrupadas por

funciones: ingeniería, contable, manufactura, recursos
humanos, especialistas en compras.
b) Producto o servicio ofrecido: En este caso cada área de
producto principal en la organización está bajo la autoridad
de un ejecutivo, especialista en el tema, quien es responsable
por todos los aspectos de la línea.
c) Clientes : En este caso existen tipos de clientes particulares
que permiten que pueda existir una división de
departamentos por clientes (organizaciones públicas,
particulares, empresas)
d) Geográficas: Para este caso está divido en función de la
geografía (Ej: Universidad Nacional de Misiones, dividida en
Rectorado, Regional Posadas, Oberá y Eldorado).
e) Procesos: Cada departamento se especializa en una fase del
proceso global. Se focaliza en los procesos de trabajo y se
puede usar tanto para servicios como para bienes.
Las grandes empresas utilizan algunas o todas estas

agrupaciones departamentales en su estructura.
5.4.3 APLICACIONES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
A continuación se analizan varios diseños organizacionales:
Estructuras simples:
Es típica de pequeñas organizaciones con un dueño (o

gerente) y sus empleados. Es riesgosa, ya que todo recae en una

122
sola persona, con lo que si algo le sucediera al responsable, la

información y el eje de las decisiones se pierden.
Por otra parte, suele encontrarse cuando estas
organizaciones crecen y no modifican la estructura original bajo la
cual han sido concebidas.
Burocráticas:
Son organizaciones que en muchos casos provienen de
estructuras originales simples, que fueron evolucionando en
volumen de ventas y agregaron sistemáticamente mas empleados.
Se caracterizan por: introducir reglas y reglamentaciones, creación
de departamentos, agregado de niveles gerenciales , especialización
de los trabajos; lo que conlleva a un aumento de la burocracia.
Nota ilustrativa: “El Burócrata”

Una frase conocida es: “El juego es al niño como el trabajo al adulto”
En el juego se dan dos situaciones :
Sensación de poder: Cuando un niño juega con una madera y un charco cree
que tiene poder porque dice “la madera es un barco y el charco un océano”.
Convocar a “otro”: El niño llama a otro para jugar, sea real o imaginario.
Este niño cuando grande traslada esta situación al trabajo y le resulta
gratificante convocar a otros.
Cuando por alguna razón este proceso de juego en el niño es interrumpido, como
por ejemplo la rigidez en la escuela donde se genera un lenguaje “unívoco” (la
madera es madera y no barco), se frena a la creatividad. Esto genera conflictos
de aprendizaje y se traslada a la vida produciéndose la inversión del juego y
aparece “el burócrata” .
El burócrata “convoca” a las cosas (grandes escritorios, cortinados
extravagantes, etc.”) y ejerce “el poder” sobre las personas.
Estructuras funcionales:

123
Son aquellas que expanden el concepto de departamentaliza-

ción funcional a toda la organización.
Los gerentes diseñan la organización por grupos de similitud
o especialidades relacionadas. Las ventajas son: economía de
escala, se minimiza la duplicación de funciones y hace que el
trabajo sea confortable porque todos hablan el mismo idioma.
La dificultad es que se defienden los intereses
departamentales por encima de los de la empresa (Ej: en una
empresa de producción los departamentos de producción están
enfrentados con los de mantenimiento, como si pertenecieran a
empresas que compitieran). Pero no debe olvidarse que ningún
departamento es enteramente dueño de los resultados finales.
5.5 LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS
5.5.1 EQUIPOS DE FUNCIONES CRUZADAS
En los últimos tiempos, las organizaciones han reconocido la

importancia del servicio al cliente, y a fin de satisfacerlo se han
generado, en consecuencia, departamentalizaciones por clientes.
Muchas organizaciones han cambiado su foco para encontrar
las necesidades del cliente y lo han hecho reorganizando la
estructura que soporte estos nuevos objetivos.
Por otra parte, últimamente aparecen los “equipos” para
acompañar el cumplimiento de los objetivos. Las departamentaliza-
ciones rígidas son reemplazadas por agrupaciones híbridas,
conformadas por expertos en varias especialidades y que trabajan

124
en una disposición organizacional denominada “equipos de

funcionamiento transversal”.
Estos equipos tienen la particularidad de juntar a aquellos
especialistas que nunca habrían cruzado las fronteras en las
estructuras tradicionales, aunque su trabajo pudiera ser
“altamente interdependiente”
Cada equipo atraviesa la tradicional línea departamental y
frecuentemente esto se utiliza para armar las bases de una
estructura matricial de la organización.
5.5.2 LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS
¿ Cuáles son los límites tradicionales?
En las horizontales los límites están impuestos por la

“departamentalización”.
En las verticales, los límites están dados por la separación
provocada por la división de niveles y también existen límites
externos que separan la organización de sus proveedores
importantes, clientes, etc.
El diseño de una organización sin fronteras (tanto referido a
organizaciones en red, corporaciones modulares o virtuales) no
está definido o atado a límites impuestos por una estructura
predeterminada.
La estructura ideal es no tener una estructura predefinida,
es más, requieren una estructura que les permita satisfacer las
demandas de cada situación, tal como aparece.

125
5.5.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Se trata de organizaciones con alta adaptabilidad

organizacional en contextos de alta complejidad y variabilidad.
Para ello la organización debe contar con equipos
inteligentes, los que obviamente están conformados por individuos
inteligentes, es decir, individuos abiertos al aprendizaje continuo.
¿ Cuál es el resultado de un aprendizaje continuo?
El resultado de un aprendizaje continuo es la

permanente innovación.
Ante la aparición de cuestiones de difícil resolución, podría

surgir la pregunta: ¿como lograrlo con la estructura actual?. Para
ello, en primera instancia debemos disponer la mente para la
creatividad organizacional, o sea, generar nuevas alternativas con
los recursos disponibles.
5.5.4 HACIA UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
“Nos preparábamos muy fuerte , pero parecía que cada vez

que estábamos empezando a formarnos en algún tema , debíamos
reorganizarnos. He aprendido mas tarde, con la experiencia, que
intentábamos encontrar alguna nueva situación a través de la
reorganización. Un maravilloso método puede estar creando la
ilusión de progreso mientras produce confusión, ineficiencia y
desmoralización”.

126
Gaius Petronius, Autor romano, 70 a.C.
Existen pasos para generar cambios, para lo cual es preciso

reflexionar sobre situaciones como:
1. El Estado Mental de la Organización
La organización suele estar fuertemente influenciada por los

prejuicios taylorianos, con altas dosis de:
 Desconfianza en la iniciativa del otro

 Sospecha creciente en la autonomía de los individuos
 Incremento innecesario del control
En atmósferas de esta naturaleza es sumamente difícil lograr

el trabajo en equipo, la gente se encuentra habitualmente
“ocupada” (lo que no significa necesariamente trabajando) y en este
escenario es imposible que alguien sea capaz de “crear”.
2. Organizaciones enfermas
Una organización enferma se evidencia a través de:

 Excesiva sistematización
 Pensamiento calculativo
 Orden rígido
 Alta indiferencia axiológica (ausencia de valores como:
solidaridad, compromiso, respeto, etc).

127
 Ley del emparejamiento15 (igualar a través de la

mediocridad)
¿Cómo se ven lo integrantes de este tipo de

organizaciones?
 Fuertemente aburridos
 Solos
 Juntos, pero no unidos
 Se ve agitación, pero no movimientos eficientes (la gallina
o el águila).
 Todos se sienten perdedores (síndrome del perdedor)
 Mucha ocupación, escaso pensamiento
 Como “Sobrevivientes”, ya que permanecen sin vivir
En estas organizaciones los que se “destacan” suelen

sentirse muy incómodos. Frente a este panorama, lo importante es:
3. Darse cuenta
Es el primer paso de la convalecencia y para esta

reanimación podemos reflexionar a través de varias preguntas:
- ¿Qué sienten los que hacen las cosas mientras las hacen?
- ¿trabajamos o estamos ocupados?
15
“En el país de los ciegos el tuerto es rey” o Ley del Ligustro: “El gajito que sobresale hay que
cortar” (todos mal. pero parejito....!)
128
- ¿Ya no “duele” o estamos aumentando cada vez mas el umbral

del dolor?
Esto último es muy grave y tal vez sea una de las cosas que mas
afecten al cambio si no logramos darnos cuenta. Esto quiere decir
que el problema está, pero puedo “soportarlo”, ya que tengo el
ejercicio de aumentar el umbral del dolor. Cada vez peleo menos
por lo que quiero. Esto sume a las organizaciones en posturas
“viejas, gruñonas y aletargadas”.
4. Aceptar lo obvio
El hecho de darse cuenta de algo que es obvio provoca una

crisis en el individuo con manifestaciones como:
 Lo veo claro pero no puedo actuar

 Rechazo lo obvio (porque me obliga a decidir, me compromete a
hacer, hay que decidir el cambio).
La conciencia de lo obvio nos compromete a la acción.
5. Adaptación al cambio
Debemos buscar nuevas herramientas, ya que está

comprobado que las que tenemos no han sido efectivas.
Es necesario
 Orientación creativa para el trabajo en bienestar (que se sienta

bien).

129
 Buscar el equilibrio entre la rigidez burocrática y la anarquía

del “vale todo”.
 Buscar los métodos que nos informen fehacientemente (feed-
back) si los cambios realizados son acertados y en qué grado.
La creatividad no pone en peligro a la organización, sino que

la eleva conservando su identidad. La creatividad incluye
fundamentalmente habilidad y talento. Se ubica entre los extremos
de la pasividad rutinaria y de la improvisación anárquica.
Finalmente, una vez logrado todo esto, entramos en la etapa

más peligrosa, la de haber logrado el respeto:
Cuando procuramos generar cambios en nuestras

sociedades, se nos responde primero con
indiferencia, luego con sorna, luego con agravios y al
fin, con opresión. Por último, se nos presenta el
mayor desafío, se nos trata con respeto. Esta es la
etapa más peligrosa.
Mahatma Gandhi

130
6 COSTOS DE LA CALIDAD
6.1 PRECIO Y VALOR
6.1.1 EL PRECIO DE UN PRODUCTO
El precio de un producto o servicio se compone de los

siguientes conceptos: el Costo, las Utilidades y los Impuestos
tal como se indica en la figura 6.1.
Desde el punto de vista de la empresa, nos interesa mucho
analizar el costo. Toda actividad empresaria para la cual se
requiere la utilización de recursos lleva implícita necesariamente
un costo. Ningún proceso es ajeno a la ponderación económica de
los recursos en juego para llevarlo adelante.

131
Todo dentro de una organización implica un costo
Costo Técnico de Producción o

Servicio
P Costo de la ineficiencia:
R COSTO
- Retrabajos
- Tecnología Atrasada
E - Scrap (desperdicios)
- Lay-out deficiente
C - Mal uso de la mano de obra
- Stock
I - Mal Managing, etc.
O
IMPUESTOS Diferentes impuestos que afectan
directamente al precio
Margen de ganancia establecida por

UTILIDADES la empresa
Figura 6.1
Como puede observarse, el precio está determinado por más

cosas que las que generalmente se tienen en cuenta, particular-
mente los referidos a los “costos de la ineficiencia”; generalmente
no cuantificados y a los que podríamos denominar “costos de la no
calidad”.
Los costos de la ineficiencia abarcan todos aquellos aspectos
en los que la empresa no realiza bien su trabajo ofreciendo un
producto más costoso o de menor valor.
Un análisis rápido permite determinar que en la medida que
la empresa es capaz de reducir los costos de la ineficiencia (o no
calidad) pueden darse dos casos:

132
- disminuir el precio de venta al público

- aumentar el margen de ganancias
ambas alternativas son muy interesantes, incluso la combinación

de las mismas. Permite por otra parte, posicionar mejor a la
empresa en el ámbito de la competencia.
Nótese también que frecuentemente la empresa se ve

obligada –por la razón que fuere- a reducir su precio de venta o el
costo de su servicio. Lo primero que suele hacerse es reducir el
margen de ganancia, luego sigue el paso de ingeniarse, hasta el
extremo, de cómo reducir los costos técnicos. Cuando lo logramos
nos sentimos orgullosos de nuestro logro y hacemos alarde con
términos como “eficientización”, “reingeniería”, etc.
Cuando observamos el cuadro de composición del precio
aparece, como más que obvio, que lo primero que deberíamos tocar
son los costos de la ineficiencia.
¿Porqué entonces, siendo tan obvio, en la práctica no se da

esta situación?
La respuesta puede estar en algunos de los siguientes puntos:

- Desconocimiento de que estos costos realmente existen en la
empresa
- No se sabe dónde están escondidos
- No se conoce su magnitud
- No se conoce su incidencia real
- Es de difícil reconocimiento, por lo que es preferible
ignorarlos

133
- No se tiene mucha idea de cómo encarar el problema

- Se cree que la solución pasa por la eficientización de los
costos técnicos (estamos más formados para eso)
- Se utilizan métodos contables obsoletos (no aparecen en la
contabilidad tradicional)
- Otros
Es por lo tanto fundamental tomar conciencia que cada

empresa o emprendimiento tiene en mayor o menor medida costos
atribuibles a la ineficiencia o no calidad. Consecuentemente,
deberán buscarse sus causas para tomar medidas con ellos.
Este tipo de costos se aloja en los lugares más insólitos, por
lo que es necesario buscarlos en todos los rincones, incluso en los
lugares más visibles y menos imaginados. Es muy importante
detectarlos y cuantificarlos: puede resultar una sorpresa ver la
importancia e incidencia que tienen!
6.1.2 EFICACIA Y EFICIENCIA
La eficiencia operativa exige que cada costo tenga la

contrapartida de un valor agregado.
Frecuentemente confundimos eficiencia con efectividad o se
los toma como sinónimos. Es vital diferenciarlos para tenerlo en
cuenta en cada análisis situacional y poder responder a la
pregunta ¿la medida es eficiente, es eficaz o es ambas?
Podemos decir que un proceso es efectivo “cuando genera
un bien o servicio que cumple consistentemente con los

134
requisitos del cliente (interno o externo) logrando su plena

satisfacción”.
Un proceso es eficiente “cuando genera un bien o servicio
haciendo la mejor utilización posible de los recursos”.
Se puede decir entonces que primero debemos asegurar que
un proceso sea efectivo y luego abocarnos a hacerlo cada día más
eficiente.
Ejemplo: Un aviso de corte de energía enviado a un consumidor tiene el

objetivo de que el mismo cancele su deuda. Este proceso significó:
 Una información previa que indicó que tal cliente debía efectuar un pago.
 La confección del aviso de corte (personal administrativo y computadora)
 Entrega del aviso
El valor agregado se manifiesta en el hecho de que el cliente está
notificado de su obligación. La efectividad se demuestra en la seguridad de que
el aviso le llegue en tiempo y forma, lo que le permitiría que el cliente se acerque
a cancelar su deuda sin incurrir en posteriores gastos de reconexión.
La eficiencia se manifiesta en la optimización de los recursos utilizados
para tal fin (menor costo, menor tiempo, etc.).
¿Qué pasaría si el aviso de corte se hubiera extraviado o

perdido?
El costo es el mismo, sin embargo no solo no agrega valor
sino que genera nuevos problemas y por lo tanto nuevos costos.
No todo lo que genera costo agrega valor
Una gran cantidad de costos se generan como consecuencia

de incumplimientos. Existen muchas de estas actividades, tales
como: reparaciones, conflictos, transporte, mala comunicación,

135
falta de participación, desperdicios, retrabajos, tecnología

atrasada, mal uso de la mano de obra, lay-out deficiente, stock,
etc.
El precio de la ineficiencia “es el precio de hacer cosas que
solo generan costo pero que no agregan valor”
Se analizan medidas de mejora desde distintos puntos de

vista, por ejemplo un Diagrama de Pareto de frecuencia de
aparición de un problema, o desde el punto de vista de los costos
explícitos, como si el análisis de costo fuera función exclusiva del
área contable y/o planificación.
Es muy importante en la organización buscar la manera de
cuantificar mejor la verdadera magnitud de los costos que no
agregan valor, pues su importancia reside en el resultado de un
fenómeno de acumulación y no en el impacto de uno en
particular. En realidad, se trata de la suma de una infinidad de
situaciones consideradas irrelevantes que incrementan
sustancialmente el área del “no valor”
Como si fuera una actividad más, es necesario detectar y
calcular el costo de las situaciones y acciones que no generan valor
para:
 Dar prioridad a los problemas

 Decidir dónde se requiere acción correctiva
 Saber si se está mejorando

136
La experiencia indica :
El costo que no agrega valor ha sido estimado entre

un 15 % y un 40% en empresas de producción y servicios
A pesar de la contundencia de estos indicadores, difícilmente

se encontrarán organizaciones que ataquen de manera sistemática
y rigurosa los costos que no agregan valor.
6.1.3 COSTOS VISIBLES E INVISIBLES
En muchos casos la tarea de encontrar costos que no

generan valor es difícil, ya que buena parte de los componentes no
son visibles, a pesar de ello, están presentes.
Los costos visibles son aquellos que se registran en los libros

contables de la empresa
Los costos invisibles, por el contrario, no son relevados por

ningún sistema contable, por lo cual no queda historia de
ellos aunque impacten fuertemente en los resultados
económicos de la empresa
Resumiendo: Detectar fehacientemente los costos de

ineficiencia o no calidad en la empresa y actuar sobre ellos, puede
representar un interesante e inesperado “recurso” para mejorar la
situación comercial (eficientización, aumento del margen de

137
ganancias, posible disminución de precios sin que afecte el margen

de ganancia, etc.)
Los costos de la no calidad son como un iceberg, algunos
pueden llegar a verse, pero muchos permanecen ocultos a la vista.
Reprocesado
Rechazos Inspección por Muestreo
Regreso de Mercadería Producto Perecedero
Gastos de garantía
Ventas Horas extras para

Perdidas corregir errores
Descomposturas Errores en documentos

en el proceso
Pérdida de buena
Inventario Adicional voluntad
Descuentos perdidos Inventario obsoleto
Costos de Flete Retrasos
Embarques incorrectos Concesiones a clientes
Mano de Obra mal utilizada Rediseño
Desperdicios innecesarios Mal gerenciamiento
Discusiones estériles Tecnología atrasada
Muchos otros.......
6.1.4 COSTOS DE LA CALIDAD Y COSTOS DE LA EMPRESA
Cuando se trata de reducir los costos de la calidad se debe

tener cuidado de no aumentar los costos totales. Esto puede
suceder cuando los costos no relacionados con la calidad
aumentan desproporcionadamente para reducir los costos de la no

138
calidad. En todos los proyectos se debe tener presente el conjunto

total de los costos.
Reducir los costos de la no calidad no es un fin en sí mismo;

es un medio para mejorar la economía general de la empresa.
Por ejemplo, un operario puede ser, desde el punto de vista de los costos
visibles, “mas caro” que otro que realiza la misma tarea (por ser mas lento), sin
embargo, comete pocos errores (el costo de retrabajo disminuye) por lo que el
efecto de ahorro debido a su mayor precisión puede superar su deficiencia de
velocidad. Es por ello necesario ponderar diversos factores antes de tomar
cualquier decisión.
6.2 CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
Todas las organizaciones utilizan el concepto de la

identificación de los costos necesarios para llevar a cabo las
distintas funciones (desarrollo del producto, comercialización,
personal, producción, etc.).
Durante mucho tiempo este concepto no se había extendido

a la función de la calidad excepto en las actividades propias de los
departamentos de inspección y ensayos.
Había, por supuesto, muchos otros costos relacionados con
la calidad, pero se encontraban dispersos entre las distintas
partidas, en especial en las de “costos generales”.
Durante la década de los años ’50, en el siglo pasado, surgió

el concepto de “costos de la calidad”. Cada persona asignó un
significado diferente a este término. Algunos igualaron los costos

139
de la calidad con los costos de lograr la calidad; otros igualaron el

término con los costos en que se incurre al tener baja calidad.
Lo apropiado sería separar los costos de la calidad en cuatro
categorías, que permita realizar una importante evaluación para la
reducción de costos:
6.2.1 COSTOS PREVENTIVOS
La experiencia que se obtiene al detectar y eliminar causas

de costos ocasionados por fallas, sirven para evitar que se vuelvan
a producir fallas semejantes en otros productos o servicios.
La prevención se logra analizando tales experiencias y

emprendiendo actividades concretas que se incorporan al sistema
de administración.
Por lo tanto los costos de prevención, son todos aquellos
costos involucrados en las actividades realizadas para prevenir
fallas o errores.
Ejemplos:
- Revisión de nuevos productos o servicios
- Planificación de la calidad
- Control de procesos
- Auditorias de calidad
- Evaluación de la calidad del proveedor
- Entrenamiento

140
6.2.2 COSTOS POR EVALUACIÓN O ENSAYOS
La responsabilidad más importante en un sistema

administrado bajo conceptos de Calidad, consiste en garantizar la
aceptación de un bien o servicio.
Esto significa evaluar un bien o un servicio desde su diseño
hasta la entrega al cliente.
Las compañías no aceptarán como único inspector al cliente,

de allí la importancia de la evaluación.
Los costos de evaluación de calidad son los que incluyen los
costos ocasionados por las evaluaciones planeadas de bienes o
servicios para determinar si cumplen con los requisitos
establecidos. Determinan en grado de conformidad respecto de los
requerimientos de calidad establecidos.
Costos típicos:
- Costos por evaluación de compras (verificar lo que se
adquiere)
- Costos por valoración de operaciones (inspección y prueba
en proceso)
- Costos por valoraciones externas (auditorias de calidad)
- Inspección y prueba final
- Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba
(calibración)
- Inspección y prueba de materiales y servicios
- Evaluación del inventario

141
6.2.3 COSTOS POR FALLAS INTERNAS
Siempre que se realiza un ensayo de la calidad, existe

obviamente la posibilidad de detectar una falla. En estos casos se
incurre en gastos no programados y muy probablemente no
presupuestados.
Estos son los costos asociados con los defectos (errores, no
conformidades, fallas, etc.) que se encuentran antes de entregar el
producto al cliente. Son costos que se podrían evitar si no
existieran defectos en los productos antes de la entrega.
Por ejemplo, si un producto no cumple con las
especificaciones establecidas, puede:
- eliminarse
- re-elaborarse
- re-destinar (otro destino)
- bajar de categoría (2º o 3º calidad), etc.
Para decidir entre estas alternativas, debe compararse sus

costos para determinar si es conveniente seguir utilizándolo o
descartarlo.
Los costos de evaluación, toma de decisión y de emprender
acciones, son costos por falla interna.
Los gastos por material y mano de obra que se han perdido o
desperdiciado por culpa de un trabajo no conforme o inaceptable
que afecta la calidad se incluyen en estos costos internos.
Costos internos típicos:
- Costos por fallas en el diseño del bien o servicio
- Costos por fallas en las compras

142
- Costos por fallas en las operaciones

- Desperdicios
- Retrabajo
- Investigación y/o análisis de fallas
- Materiales de desperdicio y retrabajo
- Inspección total (100%)
- Reinspección y volver a probar
- Rebajas (para poder vender algo que no es de primera)
6.2.4 COSTOS POR FALLAS EXTERNAS
Son todos los costos generados por bienes o servicios no

conformes, o que se sospecha que no son conformes.
Costos externos típicos:
- Investigación de quejas por bienes o servicios
- Artículos devueltos
- Costos por readaptación y devolución
- Reclamos por garantía
- Costos por responsabilidad
- Multas
- Satisfacción del cliente (conciliación de quejas)
- Ventas que se pierden
Como definición estricta, el costo de la baja calidad es en

realidad la suma de los costos en las categorías de Fallas Internas
y Fallas Externas.

143
En la práctica, muchos utilizan el término de “costos de la

calidad” para las cuatro grandes categorías arriba indicadas.
6.3 EL VALOR DE UN PRODUCTO
Es importante reconocer que un mismo producto tiene al

menos dos valores:
- el valor para el fabricante o vendedor
- el valor para el cliente o valor percibido
ambos pueden ser totalmente distintos.
Desde el punto de vista de la empresa, el valor se manifiesta

a través de un precio. Este precio tiene dos límites, el límite
inferior y el límite superior.
El límite inferior es el precio mínimo que se debe percibir
para seguir funcionando normalmente en la situación en la que la
organización se encuentre en ese momento. En la mayoría de los
casos no lo podemos modificar en el corto plazo.
El límite superior se encuentra en el máximo posible de
cobrarle al cliente en determinadas condiciones.
Es evidente que para cualquier empresa comercial este
concepto es muy importante y es necesario saber cual es ese
máximo, sin correr el riesgo de perder al cliente, e incluso con la
fuerte perspectiva de poder incorporar a otros nuevos.
Este precio máximo o límite superior depende
fundamentalmente de la percepción del valor que tiene el cliente
del producto.

144
- La situación más grave se presenta cuando el valor percibido

por el cliente respecto del producto es inferior al límite inferior
del mismo.
- Una situación de equilibrio se presenta cuando el valor
percibido y el precio de venta están mas o menos equilibrados,
esto permite al menos seguir en el mercado por un tiempo.
- Lo ideal, obviamente, se presenta cuando se logra que la
percepción del valor por parte del cliente hacia el producto y la
empresa sea superior al precio del producto, esta es la situación
ideal a la que cualquier empresa debe aspirar.
Existen muchos productos para los cuales el valor percibido

es menor que el valor cobrado. Esto genera descontento cuando el
bien o servicio es imprescindible y genera el alejamiento del cliente
cuando existen alternativas.
Ejemplo: Un caso típico en nuestra Provincia se presenta con el agua

potable. Se trata de un servicio del cual la mayoría de la gente se queja por su
“elevado costo” (¿elevado respecto de qué o de quién?). Esta situación se ve
condicionada social e históricamente. El agua fue siempre en nuestra Provincia
un recurso aparentemente sobreabundante y solamente unos pocos años atrás,
era un bien gratuito, ya que cada casa tenía su pozo del cual sacaba la cantidad
de agua que quisiera.
Hoy día esta situación cambió, el agua de los pozos ya no es potable y la
alternativa es mucho más costosa.
La mayoría de la gente no tiene conciencia ,o ni siquiera conocimiento,
que el hecho de tener en su casa agua corriente, abundante, potable y segura,
significa un proceso largo y costoso y que requiere de una infraestructura muy
importante y cara.
El agua que llega a la casa fue tomada cruda de un arroyo o río, debió ser
bombeada a una planta de tratamiento, debió ser tratada (insumos, energía,
mano de obra, pérdidas, etc.), debió ser clorada y fluorada, luego almacenada en

145
cantidad suficiente y distribuida con presión suficiente en toda la red. Requirió

de una importante obra de infraestructura que debe mantenerse y ampliarse
permanentemente, debe responder adecuadamente en los momentos de
abundancia pero también en los de escasez. Para peor, el cliente esto no lo tiene
a la vista, las tomas de agua, las estaciones de bombeo y las plantas de
tratamiento están fuera de la ciudad y pocos la vieron en su vida; lo demás, los
aljibes, los acueductos y los caños están enterrados, y por lo tanto, tampoco se
ven.
En consecuencia no hay, ni puede haber en el cliente, por sí mismo,
conciencia de todo lo que significa tener agua potable en la canilla de su casa.
En consecuencia, a su vez, el valor percibido del servicio es muy bajo; siendo
para el usuario casi lo mismo que el agua le llegue por un caño de la prestadora
del servicio o que provenga de una vertiente que mágicamente brota en el patio
de su casa.
¿Quién tiene la “culpa” de esta situación?
¿El cliente por no percibir naturalmente el valor de un

producto que históricamente fue gratuito y sobreabundante, o la
empresa que no se detuvo a pensar que la cosa no es tan obvia
para el cliente como para ella y que por lo tanto debería generar
valor para su producto a través de la información?
Es interesante analizar la misma situación en otro entorno

como lo puede ser la Provincia de Mendoza, donde el recurso agua
es un bien naturalmente escaso y de mucho valor. Allí las quejas
por el costo del agua potable prácticamente no existen.
Seguramente existirán otros problemas, pero no los mismos, lo que
demuestra que cada actividad y cada empresa tiene su
particularidad y que por lo tanto merece un análisis individual y
personalizado.

146
Volviendo al tema principal, una de las estrategias más

importantes para el éxito de la empresa es entonces Generar Valor
para su producto.
La Percepción de Valor que tiene el cliente con respecto a
nuestro producto no solamente depende del producto en sí mismo,
sino del posicionamiento que tiene tanto el producto como la
empresa en la mente del cliente. De nada vale un buen producto
cuando el valor conceptual de la empresa es malo y viceversa.
El posicionamiento de una empresa en la mente del cliente
no tiene que ver entonces solamente con la calidad y precio del
producto, sino también con la imagen general que tiene de la
empresa. Esto tiene que ver con la historia, con la confiabilidad,
con el aspecto, la presencia en el medio y en el mercado, los
vehículos, la indumentaria, de los edificios o de la oficina, del trato
que se le da, de la disposición a solucionar sus problemas y
deseos, etc., etc.
Resumiendo: Cuanto más alta es la percepción del valor por

parte del cliente hacia el producto y la empresa, tanto más
fácilmente estará dispuesto a pagar por el producto.
Es importante entonces detenerse a analizar estrategias de cómo
generar este valor.
Lo mismo es válido en nuestra vida personal, especialmente
si somos parte de una mediana o gran empresa o si somos
profesionales independientes. En este caso la pregunta es: ¿cómo
genero percepción de valor en mis superiores o en quien me
interesa?.

147
7 RECURSOS HUMANOS
Gestión de las personas en el marco de la ISO-9001 y del PNC

CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivo del Tema: Generar reflexiones respecto de la cultura del
trabajo con el fin de que cada individuo incorpore nuevas
herramientas que coadyuven a gestionar su propia tarea, dentro de
un estilo integrador.
Justificación: Los factores externos imperantes como

globalización, competencia, especialización, etc. marcan nuevas
pautas en el modo de desenvolvernos en nuestras tareas
cotidianas. Impera la necesidad de operar en el nuevo contexto y
dejar de lado las particularidades del trabajo en soledad. Para ello
debemos aprender algunas cosas y desterrar otras, en otras

148
palabras, desafiarnos a nosotros mismos para lograr la excelencia

en nuestras tareas e integrarnos a un objetivo común: “El
aprendizaje organizacional”.
7.1 EFECTOS DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA
GESTIÓN DE LOS NEGOCIOS
Los siguientes son algunos efectos que se presentan actualmente

como consecuencia de la globalización:
Las actividades económicas aumentan en complejidad,
diversidad, incertidumbre y ambigüedad. La dependencia de las
estructuras políticas, sociales y culturales dificultan su medición.
Desagregación de la burocracia y debilitamiento de los
instrumentos de autoridad gerencial.
El conocimiento adquiere el status del principal instrumento
de poder (el poder se aglutina donde está el conocimiento).
La profunda necesidad de acceder a mayores recursos y a
mayores escalas (a través de alianzas)
Creciente dependencia del “Capital Intelectual” (la empresa
es la transformación del Capital Intelectual en valor económico).
Creciente dependencia del Capital Social (la evaluación e
intervención dependen del acceso a las múltiples fuentes de
información).
La reciprocidad como criterio entre agentes económicos
La empresabilidad16 reemplazando el papel de los sindicatos.
Como consecuencia de todos estos efectos aparece una
nueva forma de gestionar :
16
Empresabilidad : Definida mas adelante en “El desafío de la doble gestión”
149
La gestión globalizada, que consiste en la creación de

capacidades a través de la combinación del Capital Intelectual y del
Capital Social , generando un instrumento de poder.
7.2 ADAPTACIÓN AL NUEVO ESCENARIO
Las siguientes son algunas de las características típicas del

nuevo escenario, a las cuales debemos adaptarnos:
 A pesar de que es necesario cada vez mayor automatización

(economía de recursos) y estandarización, las decisiones son
cada vez mas artesanales, que es la manera de resolver
problemas en escenarios ambiguos e inciertos. Se trata de
“decisiones únicas” (y por ello artesanales). Es preciso
entonces asociar, la automatización con
entrepreneurship”17
 La búsqueda del aprendizaje organizacional. Significa la
creación y utilización “compartida” del conocimiento a través
de la absorción de las innovaciones individuales. El
resultado debe manifestarse como un cambio en el
desempeño de la organización (de lo contrario algo no
funcionó)
“El individuo debe aprender y socializar la información”
 La realización de alianzas para el acceso a recursos y a

escalas (el concepto de frontera evoluciona de criterios
17
Entrepreneurship : espíritu emprendedor que es capaz de tomar decisiones “únicas”
150
físicos, geográficos y políticos hacia la competencia y el

conocimiento).
“La frontera es el conocimiento”
 Es preciso conocer lo que valoriza el cliente. Cuanto más

lleguemos a conocerlo aumentan nuestras posibilidades de
permanecer en el mercado.
 La búsqueda de modelos gerenciales que presupongan la
corresponsabilidad. Esto implica, que los miembros de una
empresa lleguen a compartir las estrategias y los resultados.
 La adaptación también requiere la coordinación de
competencias (la gestión del capital social e intelectual).
 La búsqueda de la reflexividad (la capacitación de las
personas y equipos para actuar distantes de estructuras
sociales; no está limitado en su acción por reglas y
estructuras formales, pero es capaz de re-crear los recursos).
Ampliar la frontera del conocimiento de los individuos
contribuye a la reflexividad
7.3 LA GESTIÓN ACTUAL
7.3.1 INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN ACTUAL
En el marco de estas nuevas formas de gerenciar podemos

indicar algunos de los instrumentos utilizados:

151
 “Empowerment”18 y aprendizaje (el control externo, o sea la

autoridad, es sustituido por el control interno, es decir, la
autoregulación).
 La gestión por proyectos (equipos interdependientes, autónomos
y flexibles, orientados a metas delimitadas por plazos que
operan a través del empleo just-in-time).
 La gestión por participación (responsabilidad compartida en la
estrategia y en los resultados).
 La interface (legitimización de las metas y normas, validar lo
que de hecho existe). Es necesario producir interfaces ya que el
trabajo de un grupo afecta siempre a otro.
 La evaluación del desempeño, es el estímulo al desarrollo
profesional. Implica la creación de un espejo.
Un gran riesgo es evaluar a todos los individuos

a través de un único criterio
 La reciprocidad (el estímulo al crecimiento psicológico). La

tendencia es que la autoridad sea reemplazada por la
reciprocidad.
7.3.2 EL DOBLE DESAFÍO DE LA GESTIÓN
Desafío para la empresa (empresabilidad): Continua

oferta de oportunidades reales de participación en proyectos mas
desafiantes y mejor remunerados.
18
Empowerment: “ Fuerte sentimiento de autoridad, poder y pertenencia en toda la empresa”
.Significa “dar poder a las personas”
152
Desafío para el empleado (empleabilidad): Se refiere al

continuo desarrollo de su propia competencia y de la confianza de
la empresa en su compromiso.
En este sentido caben las preguntas:

¿En qué soy distinto a otros?
¿En qué soy igual?
7.4 EL DESARROLLO DE LA CARRERA
7.4.1 LA IDENTIDAD PROFESIONAL
Es la potencialidad profesional que puede ser desarrollada a

través de:
 La variedad y calidad de los recursos personales

 La energía aplicada en el trabajo y el sentido de su aplicación
 Una historia de realizaciones
¿Qué incorporé de un año a otro?, ¿como estoy respecto del

estándar profesional de la región, o del país? ¿como me siento con
lo que incorporé?
El mayor obstáculo que tenemos es nuestro propio espejo,
muy condicionado a la cultura del Capital Simbólico.
7.4.2 LA TRANSICIÓN DE LA CARRERA

153
Para la construcción de la Identidad Profesional el individuo

debe considerar que la carrera es la mobilidad entre actividades
profesionales dependientes de la inserción del individuo en los
negocios (empresas) y en el territorio social, por el sentido
atribuido a los eventos y por el proyecto de vida.
7.4.3 LA CARRERA TRADICIONAL
La carrera tradicional transcurría bajo una mobilidad lineal,

planeada, ascendente en la escala jerárquica o en el status
profesional.
El trayecto era muy dependiente de la empresa,

crecientemente complejo, marcado por señales visibles,
diferenciadas e inequívocas de progreso (crecimiento por
promociones dentro de la empresa hasta llegar al máximo
escalafón y finalmente jubilarse en la misma empresa)
¿ Cuál es la exigencia actual para los individuos en relación a la

construcción de su carrera?
7.4.4 UNA CARRERA SIN FRONTERAS (BOUNDARYLESS

CARREER)
La carrera sin fronteras transcurre con una mobilidad

irregular, imprevisible, entre actividades emprendedoras y
profesionales, bajo distintos grados de desafío y remuneración,
entre diversas empresas y el trabajo autónomo.

154
Sus resultados, avalados por señales ambiguas de progreso,

dependiente de las competencias individuales y manejada por el
individuo a través de los contratos psicológicos 19.
7.4.5 UN PERFIL NECESARIO PARA LA GESTIÓN ACTUAL
Las competencias del individuo fueron evolucionando

partiendo del artesano, al obrero, pasando al gerente/supervisor
para llegar actualmente al emprendedor.
El emprendedor
Es el individuo que :
1 Produce crecimiento económico, cambios políticos y
evolución cultural.
2 Está orientado para la acción
3 Necesita de realizaciones
4 Cataliza el poder en los negocios.
Las características encontradas en los emprendedores:
Cuando nos encontramos con un individuo emprendedor

presenta señales claras de desempeño tales como:
- Autoconfianza
- Tolerancia
- Aprendizaje
- Placer en la realización de los retos
- Ideales
19
Contratos sicológicos: Contrato no escrito, en el que uno es consciente de lo que el otro espera
de él y recíprocamente y que funciona con todo detalle.
155
- Búsqueda de mejores resultados

- Apoyo a las alianzas
- Enfrentamiento de riesgos
- Intenciones cristalinas
- Pluralismo cultural
- Compromiso con el desarrollo del equipo
7.5 MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
¿Qué se espera de un gerente actual?

Que cumpla una función facilitadora, gestionando
continuamente la disponibilidad de los recursos y las condiciones
para el desarrollo del desempeño individual y del equipo,
requeridos por el negocio y para la realización profesional.
Debe ser un facilitador para el cambio.
Los capitales de la nueva gestión son:
7.5.1 EL CAPITAL SOCIAL. LA LÓGICA DE LAS REDES

(NETWORKING)
 Es la propiedad compartida de fuentes de información que

agregan valor a través del tiempo y de la referencia
 Es una comunidad de aprendizaje
 Funciona a través de la confianza y reciprocidad
 Es la extensión del control (de un individuo a través de otros)
y de fuentes de información.
 Las redes funcionan a través de la complementariedad

156
 Es una herramienta de coordinación a través de la

producción de información y de controles sociales que
buscan, filtran, legitiman y direccionan las informaciones
(cada uno transmite información filtrada a otro)
 La inserción en redes agrega valor a los individuos porque
ellos representan la estructura social de su grupo.
En la red graficada a continuación D representa una

estructura mayor que X
I
E M
D
A W V
F
X T
Una red es un grupo informal, que en el pasado fueron

considerados obstáculos por causa de su poder de influencia en
los canales de comunicación y distorsión de la información... hoy
son consideradas una necesidad.
El mercado no es un hecho aislado de la estructura política,
social y de la cultura.

157
La red funciona como oportunidad de emprendedorismo.

La cooperación a través de redes es una alternativa a la
autoridad20, ya que asegura una mayor autonomía.
La inserción en redes sociales diferencia el desempeño de
individuos con idéntica capacidad profesional
La evaluación económica depende del acceso a múltiples
fuentes de información.
7.5.2 EL CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual es el recurso que las empresas

movilizan cuando se sienten presionadas por sus competidores.
Se refiere al conocimiento disponible en una empresa, la
velocidad con la cual incorpora nuevos conocimientos y la manera
como aplica sus conocimientos en la gestión.
Las empresas desarrollan su capital intelectual a través del
aprendizaje de sus colaboradores, combinando los nuevos
conocimientos en sistemas mas complejos (capacidad de
combinación).
20
AUTORIDAD: es la posesión legítima del instrumento de poder (ej. La policía). La autoridad solo
existe a través de la legitimación y esta puede ser formal o no formal. Legitimación formal :
gobierno elegido por el pueblo. Legitimación informal: MAHATMA GANDHI.

158
Esta capacidad de combinación es la intersección de diversos

tipos de conocimiento (información, Know-how, conocimiento
tácito21, etc.) para explotar las potencialidades de innovación,
creación de nuevas oportunidades y solución de problemas.
La combinación de capacidades se materializa a través del
conocimiento social, significados y aprendizajes compartidos
(redes, identidad colectiva, normas compartidas, conocimiento
tácito) potencializando el poder de agregar valor a los productos.
Contribuciones del Capital intelectual
- La capacidad de crear conocimientos (capital intelectual) a

partir de sus propias experiencias y de la socialización del
mismo contribuye al desarrollo del aprendizaje organizacional
- Las empresas dependen del desarrollo y de la utilización del
capital intelectual, en este sentido podemos hacer las siguientes
consideraciones:
- Las empresas son medios de transformación del conocimiento
en bienes o servicios que implican un valor económico.
- Los nuevos productos son el resultado de aperturas en el
mercado o nuevas posibilidades funcionales.
- La gestión por TQM fue desarrollada en base al conocimiento
(capital intelectual) de como funcionan las cosas y cuales serían
las alternativas para un funcionamiento mejor.
- La competitividad depende de un mejor conocimiento de las
demandas de los clientes y de como atenderlas a través de una
diferenciación con los competidores
21
Conocimiento tácito: es el conocimiento que poseemos pero no somos conscientes del mismo.
Tiene que ver con la experiencia y/o la intuición.
159
7.6 LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
7.6.1 CONCEPTOS
El desempeño de las organizaciones es el desempeño de sus

individuos y por lo tanto, conocer lo que los afecta permite
modificar su comportamiento en beneficio de la eficiencia.
A raíz de ello, es importante reflexionar sobre el concepto de
motivación que ayude a incorporar nuevos elementos de análisis.
Muchas veces hemos escuchado o inclusive expresado “hoy
estoy motivado para arreglar el jardín”, “no tengo motivos para
estar contento” “nunca me dio motivos para desconfiar”.
Son frases presentes en nuestra vida, a veces estimulantes, a veces
frustrantes.
Motivo representa el móvil que provoca a comportarnos de
una determinada manera, por ejemplo, cuando grito porque una
espina me hincó. El móvil que me motivó a gritar fue el dolor que
me produjo la espina.
Cuando me siento mal al ejecutar mis tareas, sin duda existe
un móvil para que ello ocurra. Lo grave que nos puede suceder
(con el tiempo) es que nos sentimos mal, pero asumimos que ese
es “el modo” de vivir en nuestro trabajo.
Si observamos un animal en un zoológico, éste se ha
acostumbrado a estar encerrado a tal punto que si se le propone la
libertad, no la quiere porque ya no sabe que hacer con la ansiada
libertad, y cabría la pregunta ¿es eso lo natural?.
Sin dudas esto conduce a la alienación (en el caso de
individuos sensibles) o a la hipocresía.
160
Generalmente son muchos los motivos que conducen a un

determinado modo de comportamiento.
La motivación es el juego combinado de todos los

motivos en una situación concreta
No todas las personas se motivan de la misma manera. Esto

es porque cada uno tiene un carácter, una personalidad y
vivencias diferentes.
Para poder motivar es preciso conocer más sobre el
individuo, debemos averiguar sobre los deseos, necesidades,
temores y defensas que presenta cada uno.
En nuestro trabajo podemos motivarnos entre pares o ser
motivados desde diversas acciones por nuestros superiores
¿ Cómo se motiva a alguien?
Es posible motivar a alguien de diversas maneras:
 Disminuir el motivo que frena el comportamiento deseado

Esto significa, ir eliminando los elementos bloqueantes. Para
ello podemos informar al personal, lograr confianza, demostrarle
que la comunicación de un error seguramente será tomada como
una oportunidad para mejorar.
 El temor como motivo para lograr el comportamiento de

alguien

161
Si este método es utilizado mucho tiempo, genera fuertes

tensiones entre los involucrados, naturalmente el miedo atenta
contra nuestro libre accionar y aumenta la probabilidad de fallas,
lo que constituye un verdadero círculo vicioso. Muchos fallan
constantemente por miedo.
Un ejemplo de temor actual es el fantasma del desempleo, en
virtud del cual nos destruye mucho antes el estrés. Es muy
utilizado para atemorizar y lograr que alguien trabaje más
(¿mejor?).
Se puede provocar miedo a un individuo y motivar un
determinado comportamiento simplemente mostrando la parte
desagradable de la personalidad de quien lo provoca.
Se puede provocar temor muchas veces cuando se conocen
los miedos de alguien y se los utiliza para ese fin, en muchas
oportunidades es tan sutil que ni siquiera se percibe el uso del
recurso.
Muchas veces, gente que aparentemente resulta “incapaz”
(como consecuencia del miedo) en algunos ámbitos , no lo es en
otros.
De hecho no se trabaja mejor simplemente se trabaja más.

No tiene nada que ver con “Calidad” en el trabajo.
 El reconocimiento como motivo

Cuando nos sentimos motivados por este mecanismo,
sentimos que nos consultan, nos consideran, nos permiten
analizar problemas y prevenirlos .

162
Se basa en conocer los deseos y las necesidades de alguien,

hacerles saber que las conocemos (dar confianza) y lograr un
trabajo mas eficiente desde el reconocimiento de la tarea.
El reconocimiento es intangible, no se trata de mercantilismo
como puede ser el trueque de lograr mayor trabajo por mayor
cantidad de dinero, o menor trabajo por concesiones especiales .
El reconocimiento es un bien muy estimado, pero igualmente
escaso en los lugares de trabajo.
7.6.2 FACTORES VINCULADOS CON LA MOTIVACIÓN
- Motivación y creatividad:
La creatividad que otorga la motivación es muy importante porque la

mayoría de las personas creativas extraen su creatividad de esta fuente
Estar motivados implica, entre otras cosas:
- Contar con disponibilidad de tiempo para dedicarlo a la

búsqueda de una nueva manera de hacer.
- Seguir buscando nuevas alternativas cuando todos los demás
se conforman con las conocidas.
- Ser suficientemente curiosos para buscar explicaciones.
- Prestar atención a hechos que nadie se ha preocupado por

observar.

163
El resultado de esto en el tiempo se presenta en forma de

ideas nuevas y creativas.
Muchas veces lo que aparece como talento creativo no es
más que motivación creativa.
22
Es de destacar que existen diversos métodos que ayudan a
fomentar “ideas creativas”, fundamentalmente aplicados para el
diseño de nuevos bienes y servicios (entiéndase por nuevo, una
innovación total o parcial).
Se puede concluir que, con una motivación adecuada y un

entrenamiento suficiente en la aplicación de métodos para la
creatividad, es posible generar la aptitud necesaria para lograr un
individuo creativo.
- Motivación y rendimiento
Sin embargo, no solamente los motivos son los responsables

de nuestro comportamiento, ya que, aunque estemos muy
motivados, es fundamental contar con la capacidad de “poder
hacer” para lograr un comportamiento exitoso.
Comportamiento productivo = Motivación x (capacidades 

Destrezas)
QUERER Estar motivado, saber ser
PODER Saber hacer
22
Nota : “El Pensamiento Creativo”, “El Pensamiento Lateral”, Edward de Bono.
“Creatividad”, Mihaly Csikszentmihalyi
164
La motivación puede ser interna o externa. La interna tiene

que ver con modificar nuestra manera de pensar.
La motivación externa se manifiesta cuando se modifica el

comportamiento de alguien.
Algunos opinan que es preciso cambiar el modo de pensar de

alguien para que se modifique su comportamiento (Ej. Alguien
agresivo encuentra el motivo de su agresividad y
consecuentemente puede modificar su modo de pensar, por lo
tanto, luego, se “comporta” menos agresivamente) otros opinan lo
contrario (Ej: en los colegios muy estrictos la obligatoriedad de
cumplimiento de determinadas reglas es tan fuerte que “se hace
carne” en la persona, tal que termina condicionando su modo de
pensar).
¿Cómo se puede modificar el modo de pensar de alguien sobre

alguna cuestión?:
 Comunicando
 Informando
 Participando
 Dando el ejemplo
La motivación para el rendimiento puede caer por:

 Dificultades en lo privado
 Dificultades con superiores o colegas
 Ninguna perspectiva de desarrollo
 Mala retribución
165
 Falta de reconocimiento (ej. No hay ninguna reacción ante

propuestas de mejoras, o ante rendimientos que salen de lo
común)
Estos factores influyen sobre la satisfacción en el trabajo.

Sin satisfacción es difícil lograr altos rendimientos a largo
plazo.
Sin satisfacción no hay rendimiento y sin rendimiento

no hay satisfacción.
Satisfacción rendimiento
La satisfacción y el rendimiento influyen uno sobre otro. Se

puede decir entonces que uno de los motivos más importantes para
estar motivados y así ejecutar las tareas con rendimiento es
sentir el deseo de realizar con éxito nuestras actividades
La frecuente frase utilizada por los superiores “Juan no

quiere.......” , en realidad muchas veces significa: No está motivado
para realizar sus tareas eficientemente, o sea, existen motivos más
fuertes que bloquean la motivación para el rendimiento.
Como resultado aparecen las fallas (consecuencia nefasta

para la empresa). Cuando aparecen las fallas ¿ Qué ocurre?
En estos casos se recrea el viejo mecanismo:

166
No se reconoce la falla Por miedo a represalias
Se encubre el error cometido Con la esperanza que no pase

nada
¿el error NO Se calla por un tiempo

fue
percibido?
SI
Justificaciones, le transfiero la culpa a otro
Imposible eliminar la falla
Se intenta racionalizar con cosas como:

Errar es humano, no tengo tiempo, no es justo, estoy
sobrecargado
- Integración y motivación:
La empresa con estilo integrador se refleja en orientaciones
valorativas y comportamientos como:

167
 interés por la atmósfera de trabajo

 conducta comunicativa y de cooperación
 propicia el trabajo en grupo, la autonomía y la participación.
7.7 LA ORGANIZACIÓN Y EL ESTILO INTEGRADOR
El nuevo concepto de Calidad en las empresas se basa en el

concepto de mejoramiento continuo. Esto significa plantear un
objetivo, y una vez alcanzado este objetivo levantar la meta hacia
uno más alto.
Esto es imposible de llevar a cabo sin contar con la
cooperación y el compromiso de todas las personas que integran la
organización.
Para avanzar hacia la meta es necesario lograr un estilo de
vida integrador en nuestro trabajo, lo cual implica una manera de
vivir diferente en la organización.
La única forma de lograrlo es cambiar nuestro modo de
pensar, abandonando las viejas y aplastantes ideas de:
lograrlo todo por uno y para uno mismo para tender de a poco
a pensar entre todos y para el logro de un objetivo común.
Debemos ser mejores cada vez, es una frase ya trillada. Sin

embargo, llevarlo a cabo parece un emprendimiento imposible sin
nuestros compañeros. Algunas razones:
 las exigencias son mayores (muchas veces sin sentido)
 las organizaciones y sus directivos no están preparadas

168
 la competencia es feroz
 No estamos capacitados suficientemente
 No contamos con tiempo
 No contamos con recursos económicos
 Somos solo un número (un C.U.I.L., D.N.I., Nr. de Legajo, Nr. de
Empleado, Nr. de Cuenta, etc.)
Si nos juntamos y operamos en equipo :
 Es más fácil luchar contra la “verdadera competencia” (externa)

 Organizamos el uso del tiempo de manera racional
 Resulta menos oneroso capacitarnos
 No somos un número dentro de nuestra organización (mayor
identidad)
 Contamos con alguien para cubrirnos las espaldas
 Podemos presentar a los directivos nuevas ideas mejoradoras y
contribuir al éxito de la organización
La atmósfera de trabajo en una empresa con estilo

integrador:
Está determinada por el trato entre las personas, tanto en

dirección vertical como horizontal. Las actitudes valorativas en el
trato entre las personas constituyen la expresión del clima que
reina en la empresa.
Las mejoras del rendimiento y la aptitud para la calidad no
son solamente alcanzables mediante medidas económicas o
técnicas. Muchos de los problemas específicos en la empresa

169
encubren problemas de relaciones entre personas, jefe-empleado o

pares.
Varios estudios indican que en la mayoría de las empresas
los problemas son un 20% de carácter técnico, mientras que un
80% reconocen causas humanas.
Cuando se deben resolver problemas específicos se debería

involucrar a los colaboradores en la búsqueda de la mejor solución
y cuánto antes se comience con ello, mayores serán las
posibilidades para la organización, de reaccionar a tiempo en un
ámbito cada vez más difícil y competitivo.

170
BIBLIOGRAFÍA
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(1994). Tercera Edición. Edit. McGraw-Hill.
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SENGE, Peter M.; La Quinta Disciplina en la Práctica. (1994).

Edit. Granica.
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S.A.
ARTHUR, Michael B. Y ROUSSEAU, Denise M.; The Boundaryless

Career. (1996). Edit.: Oxford University Press.
DANISHEWSKY, Rodolfo H. y LOPEZ, Marcelo J.; Calidad Total y

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Calidad, UTN.

171
MALVEZZI, Sigmar; Calidad en Recursos Humanos. (1998).

Apunte Maestría en Ingeniería en Calidad, UTN.
BARCAGLIONI, Augusto; Organizaciones Inteligentes. (1999).
Apunte Maestría en Ingeniería en Calidad, UTN.
IRACE, Antonio; Herramientas para la Calidad”. (1999). Apunte

Maestría en Ingeniería en Calidad, UTN.
LOPEZ, Marcelo; Desarrollo Organizacional. (1999). Apunte

Maestría en Ingeniería en Calidad, UTN.
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BENHAYON, J.M. y Asociados; Confiabilidad de la Planta Entera.

HSB Reliability Technologies.
ADELCO; Todos Somos Consumidores. (1995). Acción del

Consumidor.
ISHIKAWA, Kaoru; ¿Que es el Control Total de Calidad?. (1992).

Editorial Norma.
ARENDT, Hannah; The Human Condition. (1998). Segunda

Edición.
MORRISEY, George L.; Planeación a Largo Plazo. (1996). Edit.

Prentice Hall, Inc.

172
NORMA ISO 9000:2000

NORMA ISO 9001:2000
NORMA ISO 9004:2000

173
ANEXO 1
Ejemplo de Diagrama de Flujo:
INICIO
Realizar Torneado
Según IT. Nr. 7
Realizar la medición del

diámetro del eje
Se ajusta a las Realizar Retrabajo

especificacione
s
ET. Nr. 4?
Perforar según
IT. Nr. 8
Enviar a
Sector Pintura
FIN

174
ANEXO 2
Ejemplo de Diagrama de Causa-Efecto
Fuente: DGQ

175
ANEXO 3
Ejemplo: Diagrama de Pareto con línea que indica el porcentaje de

fallas acumuladas. Nótese que las fallas F y C acumuladas
representan prácticamente el 80% de las fallas existentes.

176
Fuente: DGQ
ANEXO 4
Ejemplo de Matríz Foda realizada para Lewis Strauss Co.

177
ANEXO 5
Función Nombre del Proceso
Desarrollo Manejo de índices
Revisión de diseño y materiales
Coordinación entre divisiones
Divulgación del producto
Análisis de la competencia
Desarrollo de la información
Prueba de diseño
Control de desarrollo del proceso
Desarrollo de producto
Revisión de documentos
Cambios en ingeniería
Calificación de componentes
Lanzamiento
Control de la prestación del servicio
Diseño del servicio
Confiabilidad y utilidad del producto
Diseños de equipos e instrumentos
Distribución Recepción
Embarque
Almacenamiento
Transporte
Vehículos de fuerza motríz
Mercaderías aseguradas y rescatadas
Manejo de inventarios
Desembolsos
Manejo de inventario físico
Contabili- Control del libro mayor
Control financiero
dad
Cuentas por cobrar
financiera Cuentas por pagar
Distribución del trabajo
Contabilidad de costos
Impuestos
Control de Activos Fijos
Contabilidad de ingresos

178
Activos fijos y asignación

Control de efectivo
Contabilidad de gastos por empleados
Fuente: Mejoramiento de los Procesos de la Empresa – H.J. Harrington
Planeación Control de asignaciones
Estimación de costos
financiera
Control de presupuesto
Control de inventario
Gestión de contratos
Control de Manejo de servicios y pedidos del cliente
Planeación y pedidos
Producción
Distribución interna
Planeación de nuevos productos
Control del desarrollo del proceso
Toma de datos, comparación y toma de decisión
Registros del proceso de producción
Análisis de rendimiento del proceso
Proyección de inventario
Compras Modificación y cancelación
Seguimiento
Facturas y pagos
Costos
Despacho
Elección de proveedores
Relación con proveedores
Pago a proveedores
Ordenes de producción
Ordenes de no producción
Transferencia de procesos entre plantas
Personal Beneficios
Compensación
Relaciones con los empleados
Igualdad de oportunidades
Desarrollo gerencial
Servicios médicos
Ubicación
Empleo
Investigación de personal
Desarrollo e investigación administrativa
Evaluación del personal
Programas de personal
Calidad Calificación de nuevos productos

179
Calidad del Proveedor

Capacitación y control de la capacitación
Análisis de costos de la no calidad
Análisis de procesos y mejoras
Control de calidad
ANEXO 6
Ejemplos de puntos a considerar en la formulación de Políticas de
la Calidad en una empresa:
1. El Departamento de control de calidad debe ser independiente

de la función de producción
2. La empresa debe lanzar un nuevo producto al mercado solo si
su calidad global es superior a la de la competencia.
3. Deben definirse por escrito las responsabilidades específicas
de calidad de todas las áreas de la empresa, incluyendo la alta
administración.
4. Las actividades de calidad deben hacer hincapié en la
prevención de problemas de calidad y no solo en la detección y
corrección de los mismos.
5. La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en
términos cuantitativos
6. Debe proporcionarse asistencia técnica a los proveedores para
mejorar su programa de control de calidad.
7. Todos los parámetros y pruebas de calidad deben reflejar las
necesidades de los clientes, las condiciones de uso y los
requerimientos reglamentarios.
8. Los costos totales asociados con el logro de los objetivos de la
calidad deben obtenerse y controlarse periódicamente.
9. Cada año deben definirse los objetivos de calidad para la
empresa en conjunto, las divisiones y actividades en la planta
y deben incluirse tanto los objetivos del producto como los
objetivos sobre las tareas dentro del programa de calidad de la
empresa.
10. Realizar anualmente programas de motivación para la calidad
que involucre a todos los empleados.

180
ANEXO 7
Algunos ejemplos de Metas de la Calidad aplicables a una empresa:
1. Los costos de la calidad de la empresa deben reducirse en ..%
4. Las pérdidas materiales para la empresa no deben exceder $...
5. La tasa de retrabajo debe reducirse de ..... a .....%
6. La empresa debe tener ... responsables especializados en
calidad.
7. Los costos de la calidad deben determinarse por lo menos
para un producto.
8. Deben definirse objetivos numéricos de confiabilidad para al
menos un producto (ej: punto 5 de la política expresada como
meta).
9. En el próximo año debe implementarse de un procedimiento
que asegure que los proveedores acepten todas las
especificaciones antes que el contrato de compra se concrete.
10. El presidente o vicepresidente debe hacer al menos........
visitas a los clientes para revisar la conformidad del mismo.
11. Debe desarrollarse un manual de procedimientos de calidad
en todos los sectores.
12. Reducir en un .....% el tiempo requerido para resolver los
reclamos de los clientes.
13. Crear el producto “X” a un nivel de calidad del “mejor en su
clase” a precio de mercado.

181
ANEXO 8
Ejemplo de Cadena de Mando de una organización vertical:
Consejo Directivo
Vicepresidente Presidente Vicepresidente

Ejecutivo Ejecutivo
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente de Vicepresidente Vicepresidente

De Finanzas De Marketing Operaciones de RR.HH. De Ingeniería
Director
Capatáz
Fuerza de
Trabajo

182
ANEXO 9
Departamentalización por funciones
Gerente de Planta
Gerente de
Recursos Gerente Contable Gerente de Gerente de Gerente de
Humanos Producción Compras Ingeniería
Departamentalización por clientes:
Director de Compras
Gerente Gerente Gerente Contable

Contable de Contable de Relación con el
minoristas
183 Mayoristas Gobierno

184
TRABAJOS PRÁCTICOS
TRABAJO PRACTICO Nº 1-I
Objetivo: Conocer y analizar el estado actual de una organización

tomando en consideración aquellos aspectos esenciales que
conforman un Sistema de Calidad.
Desarrollo:
Tomar una empresa cualquiera o un sector de la misma (en el caso
de empresas de gran estructura)
1. Relevar la estructura organizacional (organigrama) de la

empresa o sector seleccionado.
2. Indicar en una tabla como la siguiente
Cargo Función Responsabilidad
Nota: En caso de responsabilidades especificar detalladamente.
3. Identifique al menos tres procesos que se desarrollen en la

empresa o sector elegido. Establecer los límites.
4. Tome dos de estos procesos e indique uno o más
procedimientos escritos u orales. Transcriba un procedimiento.
5. Establecer los principales recursos involucrados en los procesos
del punto 4.

185
Objetivo: Adquirir el entrenamiento en el análisis de un proceso

con la visión puesta en un Sistema de Calidad.
Desarrollo:
Tomar uno de los procesos del práctico anterior (el más rico en
información) sobre el que deberá realizar las siguientes tareas:
a) Un diagrama de bloque.
b) Identificar los clientes internos y externos de cada actividad
c) Tomar una actividad cualquiera y establecer el nivel de calidad
deseado por los clientes internos y el nivel realmente otorgado
d) Indique los proveedores de cada actividad (posicionándose en la
actividad).
e) Los documentos del proceso:
e-1) Indicar los documentos en los que se hallan plasmadas las
actividades del proceso
e-2) En caso de existir estos documentos, analizarlos críticamente
bajo los criterios considerados para implementar un Sistema de
Calidad.
e-3) En caso de que existan actividades no documentadas (no
escritas) ¿qué tipo de instrucciones rigen tales actividades? ¿cómo
se llevan a la práctica?
f) Indique qué otras actividades relacionadas con la calidad se
realizan habitualmente dentro del proceso.
A continuación, analizar posibles mejoras relacionadas con los

puntos:

186
c) Cómo disminuir la brecha entre ambos niveles (en el caso que el

nivel otorgado fuera inferior al deseado)
d) Analizar si los proveedores (internos y/o externos) introducen
problemas al proceso. En caso afirmativo como subsanarlo.
e) Mejora de los documentos existentes y creación de nuevos
documentos (procedimientos, instrucciones, planes de calidad,
especificaciones, etc.)
Objetivo: Imaginar y describir algunas estrategias realistas de

cómo puede aumentar su propia “imagen de valor percibido” ante
quienes le interese, en especial consideración del nuevo tipo de
profesionales o emprendedores que la sociedad actual requiere.
Desarrollo:
Analizar el estado actual de su carrera profesional y para ello
reflexione sobre los siguientes puntos:
a) ¿De qué manera cree Ud. que se diferencia de sus pares o
colegas en relación a su identidad profesional?
b) ¿Por qué cree Ud. que no sería el elegido para ser despedido en
una situación de emergencia para la empresa, o ser el elegido
para ocupar un cargo superior al actual?
c) ¿Qué competencias ha incorporado en los dos últimos años?
d) ¿Qué características le faltaría incorporar para reunir las
condiciones actuales de un emprendedor?
e) Indique al menos dos redes existentes o a crear de las que
podría formar parte.

187
f) Describir someramente las principales causas que lo

desmotivan en relación al trabajo.
g) Describir someramente los principales factores motivantes en
su actividad laboral.
h) Finalmente, escriba su proyecto personal para el próximo año.
No debería olvidar: actividades laborales, generación de
competencias, actividades privadas (esparcimiento, familia,
negocios, amigos, deporte, artes, etc.).

188

GC-Asignatura 1 2017 - Rev

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Especialización en Gestión de Producción y Ambiente

La preocupación por la Calidad es tan antigua como la

Sin embargo, el significado de Calidad no ha sido constante a

No existe una fecha exacta, pero es hacia finales de la década

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 1

dentro de los atributos de las empresas competitivas. Muchas

En este cambio tuvo mucho que ver el impacto que en el

¿Cómo se pudo lograr esto? Aplicando rigurosa y

1.2 HISTORIA DE LA CALIDAD

1.2.1 LOS PRINCIPALES DESENCADENANTES

Nuestros ancestros –hasta donde sabemos- ya estaban

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 2

aplicando desde hace muchos siglos. En tiempos más modernos, el

Entrado ya el siglo XX se aceleró el paso con una serie de

Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos

- La primera es la revolución japonesa de la calidad. Antes

- La alta administración se hizo cargo personalmente de

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 3

- Todos los niveles y funciones recibían entrenamiento en

El éxito japonés fue legendario y de alguna manera se sigue

- La segunda corriente fue la asimilación del concepto de

Todo esto generó una serie de cuestiones que desembocaron

1.2.2 LOS HITOS MÁS IMPORTANTES

 Entre 1949 y 1951 Deming y Juran fueron enviados al Japón

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 4

calidad que cayeron en un terreno muy fértil y desencadenó la

 En la década del ’80 los japoneses ya habían invadido

 En 1987 se instrumenta en EE.UU. el Premio M. Baldrige de la

 Posteriormente a esto se suman muchos otros Premios

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 5

el fin de aumentar su competitividad en el mercado interno y

En nuestro país se ha instituido el Premio Nacional a la Calidad,

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD

1987: U.S.A. PREMIO M. BALDRIGE

1992: EUROPA PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD

1994: ARGENTINA PREMIO NACIONAL A LA

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 6

1.2.3 LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD A

 Frederick W. Taylor y Frank B. Gilberth (Métodos y Tiempos)

 G.S. Radford (Inspección - 1922)

 Walter Shewart (SPC – Statistical Process Control – 1931)

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 7

 Harold Dodge y Harry Roming (Técnicas de Muestreo)

 W. Edwards Deming (Su Síntesis)

 Joseph Juran (un significativo avance)

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 8

 Karou Ishikawa (Total Quality Control)

 Philip Crosby (La popularización de la Calidad – 1980)

 J. James Harrington (Gestión de Procesos – 1991)

Concepto de Directrices Líneas Maestras

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 9

1.3 ¿QUE SE ENTIENDE POR CALIDAD?

Es importante clarificar el término Calidad bajo su nueva

1.3.1 ALGUNAS DEFINICIONES DE CALIDAD

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 10

* Especificación: “Documento que establece requisitos” (IRAM-IACC-ISO

En un sistema donde hay Calidad y por lo tanto se cumplen

Las exigencias actuales de los clientes obliga a estructurar

El diccionario tiene muchas definiciones de “Calidad”. Una

ADECUADO PARA EL USO

Una buena definición alternativa es:

Introducción a la Gestión de la Calidad Pag. 11

LA CALIDAD ES LA SATISFACCION DEL CLIENTE