3.2. Proceso de control de la actividad comercial.

El control es parte importante de cualquier empres, ya que, aunque se tenga todo lo

básicamente estipulado, siempre será necesario conocer la situación real de la empresa, y esto
solo se logra con informes donde se observe que los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control puede ser muy general, existe una definición de Chiavenato que
engloba los puntos mas relevantes.
“El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador.”

Para ejercer un buen control, es necesario cumplir ciertos requisitos, o procesos, como:
 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal,
las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están
definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
 Medir los resultados: Es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas
o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer que todo está bajo control.
 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeación, organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

El área comercial se reconoce generalmente como un centro de ingresos, cuya misión es

obtener los ingresos por ventas que han sido previamente presupuestados con precios
unitarios, esto para cada uno de los productos y por cada uno de los canales de ventas que se
consideren.

Este control de gestión puede denominarse como interno en el sentido de que se informa
sobre las variaciones producidas por los diferentes productos de la misma empresa a fin de
conseguir un plan especifico de producción y comercialización.
De igual manera, se considera un control de gestión externo, en el cual se explican las
desviaciones en función del mercado de un producto y la relación con el mismo, teniendo en
cuenta la variación que se ha producido en la demanda total de mercado para ese mismo
producto.
3.2.1. Sistema de control de gestión de todas las actividades comerciales.

El sistema de control de gestión de todas las actividades comerciales debe perseguir y

contribuir efectivamente a los objetivos generales y específicos, para esto debe contribuir en:

 Venta de productos que proporcionen beneficio a la empresa:

El objetivo no es controlar solo las ventas y su valor monetario, además deberá
gestionar las cantidades, el precio neto unitario, logística, rentabilidad, entre otros.
 Atraer y mantener a los clientes:
Es importante optimizar el valor del cliente mediante los valores agregados al
producto, por lo tanto, es bueno tener un control de ventas por grupos de clientes y
en su caso de ventas por cliente.
 Desarrollar oportunidades:
Se deben implementar ciertas estrategias para el crecimiento empresarial, como la
captación de nuevos clientes, nuevos canales de distribución, nueva diversificación
de productos.
 Mantener y mejorar la imagen de la empresa:
Se debe priorizar el análisis la relación producto/vendedor y conocer la atención que
se le brinda a los clientes y proveedores, en general la imagen que transmite la
empresa.
 Mantener y mejorar la eficiencia operativa:
El área comercial debe poner atención y se debe tener una gestión para lograr una
reducción en los costos, el aprovechamiento de sinergias, la satisfacción del cliente,
apartados relacionados con los cobros, en general lo necesario para evitar
sobrecostos.
 Gestionar y compartir la información de los clientes:
Se debe gestionar a los clientes, para que puedan ser fuente de conocimiento e
inspiración para el resto de las áreas, obteniendo información de clientes y del
mercado para el desarrollo futuro de estrategias y productos.
3.3. Implementación de las estrategias.

Para implementar una estrategia adecuadamente se debe contar con una actitud estratégica
para adaptarse a la empresa y sus cambios, además de una postura igualmente estratégica
para poder enfrentarse a las problemáticas y responder a los retos internos.

Una estrategia aplicada adecuadamente mejora la gestión empresarial en los siguientes

campos:

1. Ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades.

2. Identificación de problemas y amenazas a largo plazo.
3. Asignación de recursos.
4. Mejora de las funciones de integración, coordinación y control.
3.3.1. Customer Relationship Management (CRM), Balanced scorecard,
Benchmarking, Joint venture, Key Account Management (KAM), y Método Delphi.

Customer Relationship Management (CRM): El Customer Relationship Management

(CRM), es una herramienta en donde se sincronizan los contactos de todos los involucrados
de la empresa tengan con proveedores o clientes, todo lo anterior se almacena en la data
empresarial y esta será accesible para los miembros aptos que gestionen estos apartados.
Estos contactos pueden ser emails, llamadas, reuniones, notas o hasta tareas, todo con
relación a clientes y proveedores.
Algunos beneficios que se pueden aprovechar usando esta estrategia, son:

 Aumento de ventas.
Se puede llevar un seguimiento directo de cada una de las estrategias implementadas
y saber cuales son mas efectivas.
 Gestores productivos.
Las personas encargadas ganaran tiempo al no tener que recopilar información
unitaria, ya que todo se hará automáticamente.
 Mejora comunicación interna y externa.
Dado que la información se encuentra regularmente gestionada por diferentes
personas se puede sabe mas puntualmente los estados de los clientes.

Balanced scorecard (Cuadro de mando integral): Es una herramienta que permite enlazar
estrategias y objetivos con desempeño y resultados a través de cuatro áreas. Desempeño
financiero, Conocimiento del cliente, Procesos internos de negocio, y Aprendizaje y
crecimiento. Las empresas utilizan el Cuadro de mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos, esta generalmente ayuda en:

 Comunicar estrategias a toda una organización

 Plantear objetivos por departamento y personales
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos generales, y además con los
presupuestos anuales de la empresa
 Hacer revisiones periódicas y sistemáticas del avance de la estrategia
 Obtener feedback de los encargados directos

Benchmarking: Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen

nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los
competidores más fuertes del mercado.

Tipos:
 Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos
y/o divisiones, en las que es muy común comparar los niveles alcanzados dentro de
la misma organización.
 Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos
aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un
cierto producto.
  Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma
industria, con esto consigues la ventaja de obtener la información sin problemas, ya
que no se es competencia de la empresa.

Objetivos:
 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y
los costos necesarios para su fabricación y venta.
 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para
obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Joint venture (Empresa conjunta): El Joint venture, es un tipo de contrato entre dos o más
empresas para la consecución de un mismo objetivo. Es la unión con el objetivo de desarrollar
un negocio, con un cierto periodo de tiempo estipulado (temporal). Este tipo de contratos se
caracterizan porque las empresas comparten tanto los objetivos finales, como el control sobre
el proyecto común, y porque comparten los conocimientos, ya sean tecnológicos, sobre el
producto, el mercado, etc.

 Este tipo de contrato generalmente se suele desarrollar cuando un proyecto requiere

una inversión muy alta, como para emprenderlo por cuenta propia.
 En ningún momento las empresas pierden su identidad personal, siempre siguen su
margen, independientemente del proyecto en común que se este realizando.
 Una debilidad a este tipo de unión entre empresas es que cada una de ellas tiene su
propia cultura y eso puede dificultar el trabajo común entre ambas.

Key Account Management (KAM): El Key Account Manager (KAM) es la persona del
generalmente del Departamento de compras o ventas, que tiene la responsabilidad de
gestionar las cuentas claves de la empresa. Una cuenta clave tiene como requisito
indispensable ser una cuenta que facture mucho, estas cuentas se basan en la regla de Pareto
(80% + importante, se divide en A, B, C).

Un Key Account Manager, está estrechamente ligado a la Alta dirección y al Plan de

marketing estratégico. Para llevar a cabo esta labor es preciso desempeñar un gran trabajo
comercial, y es indispensable contar con la formación adecuada, se debe conocer la
metodología de gestión de cuentas claves (Customer Management), así como la gestión del
CRM, además de gestionar un plan detallado a largo plazo (de 12 a 18 meses), finalmente se
asignan indicadores claves de gestión (KPI’s) para crear un cuadro de mando y analizar cada
día la evolución del cliente.

Método Delphi: Es un sistema predictivo que ayuda a conocer cómo va a evolucionar

algún elemento en el futuro mediante una serie de técnicas de prospección, se trata de un
método habitual para realizar predicciones de demanda o análisis de mercado.

Este método se usa mucho para lo que se conoce como forecasting (pronostico o estimación
en situaciones de incertidumbre) y así identificar tendencias en el mercado y poder
adelantarse a ellas. La aplicación de este tipo de métodos permite a las empresas destacar
sobre sus competidores, adelantándose a las necesidades y ofreciendo mejores productos y
servicios para las demandas del público.

Aplicación del método paso a paso

1. Identificación de la problemática
2. Elaboración del cuestionario
3. Definir el panel de expertos
4. Distribuir el cuestionario
5. Analizar resultados
6. Entrega de análisis a expertos y redistribución del cuestionario
7. Segundo análisis

Después de la entrega de los nuevos cuestionarios, se realiza un segundo análisis para

identificar tendencias, patrones, eliminando los datos estadísticos más dispersos.
3.4.
3.4.1. Valor de la funcionalidad de la información. Análisis de los resultados para la
toma de acción

Un buen profesional debe tomar muchas decisiones todos los días, algunas de estas
decisiones podrían involucrar la ganancia o perdida de los objetivos, nuestra capacidad de
tomar decisiones tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas a
problemas o retos aún no existentes. La decisión que tomemos puede ser acertada o errónea,
cualquiera de las dos genera un aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos
esforzarnos por aprender de nuestros errores.

En la toma de decisiones tenemos que tener en cuenta:

 Efectos futuros: Es la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto
plazo puede ser de un nivel inferior.
 Reversibilidad: Es la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión
a un nivel alto, pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
 Impacto: Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si
el impacto es extenso, es indicado tomar la decisión a un nivel alto.
 Calidad: Son las relaciones laborales, valores éticos, principios básicos de conducta,
imagen de la organización, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se
requiere tomar la decisión con precaución.
 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma
frecuentemente o no. Una decisión no frecuente es una decisión mas importante que
una que se toma con frecuencia.
4.1. La organización comercial

El proceso de la organización comercial se aplica desde la producción hasta la entrega del

producto. Este proceso es una de las funciones más importantes de la empresa, que engloba
el proceso de gestión a través de un sistema que consiste en:

 Fijar los objetivos.

 Planificarlos.
 Aplicar métodos de control.

Cada empresa tiene una organización dependiente de sus objetivos, estructura, necesidades,
y actividad. Las formas usuales de organización comercial son:

 Organización por Funciones:

Consiste en separar las actividades de la empresa en diferentes departamentos. En
cada uno de ellos realizan funciones según el principio de especialización y, a su vez,
todos los departamentos están coordinados por la dirección.
 Organización por Productos:
Se aplica en las empresas que comercializan productos muy distintos entre sí, o varias
líneas de productos diferentes. Consiste en asignar un departamento a cada producto
o línea de productos y, a su vez, cada producto se organiza funcionalmente.
 Organización Geográfica:
Consiste en subdividir la empresa en varios departamentos, uno para cada zona
geográfica en que la empresa desarrolla su actividad. Esta forma de organización es
característica de empresas multinacionales, o cuando en un mismo país existe
variedad geográfica, lingüística o cultural.
 Organización por Clientes:
Este tipo de organización se establece cuando la empresa vende productos a grupos
de clientes muy diferenciados. Las políticas de ventas, precios, distribución, etc.,
variará en función del tipo de cliente al que va dirigido el producto, debido a que cada
grupo de clientes tienen peculiaridades en la forma de comprar y habrá que gestionar
la cartera de clientes de forma diferenciada.
 Organización Mixta:
Cuando las empresas alcanzan grandes dimensiones, la organización se va haciendo
cada vez más complicada y surgen las estructuras mixtas. Si desarrollan su actividad
en varios países, pueden adoptar una organización geográfica por zonas y dentro de
cada zona, se pueden organizar por clientes o por productos y a su vez estos se
estructuran de forma funcional.
4.1.1. Funciones de liderazgo: Dirección hard, y soft e internacional