Manual de dinámicas grupales

Ps.
Claudia Lama Maldonado
MANUAL DE DINAMICAS
GRUPALES
1
Ps. Claudia Lama Maldonado
TEMAS MENÚ DE DINÁMICAS

•BIENVENIDA •DESCONGELAMIENTO,
RECREATIVAS
•INTRODUCCIÓN Y DE ACTIVACIÓN
•MARCO TEÓRICO •PRESENTACIÓN Y FORMACIÓN

DE PAREJAS
–LAS DINÁMICAS DE
GRUPO Y SUS CAMPOS DE •AUTOCONOCIMIENTO Y
UTILIZACIÓN AUTOESTIMA
–EL CICLO DE
APRENDIZAJE POR MEDIO •RETROALIMENTACIÓN
DE LAS DINÁMICAS DE
GRUPO •ACTITUD
–DISEÑO DE DINÁMICAS
DE GRUPOS
•SERVICIO Y TRABAJO EN EQUIPO
–CUESTIONARIOS PARA •VENTA Y NEGOCIACIÓN

MEDIR EL POTENCIAL DE
UNA DINÁMICA DE GRUPO
•ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1
–CUESTIONARIOS PARA •LIDERAZGO Y HABILIDADES

MEDIR EL POTENCIAL DE DE SUPERVISIÓN
UNA DINÁMICA DE GRUPO
2
•COMUNICACIÓN VERBAL Y
ESCUCHA
•COMUNICACIÓN NO VERBAL
2
BIENVENIDOS
El presente compendio de Dinámicas de Grupo, tienen por objeto el facilitar la
búsqueda de nuevas formas y recursos para introducir el aprendizaje de nuestros
alumnos.
En primer lugar se comenzará con una pequeño resumen del tipo de dinámicas
existentes, su clasificación general, para luego referirnos al proceso de aprendizaje
y su ciclo vital en las Dinámicas de Grupo. También se ha incluido un artículo
referente al diseño de las mismas y dos cuestionarios para evaluar su potencial.
Finalmente agruparemos varias de ellas de acuerdo a su utilidad práctica, de
manera que este manual sirva como continua fuente de información y guía para los
consultores.
¡¡¡ Te invitamos a ser Mejor Profesional ……… privilegiando la Calidad, desde

nuestras técnicas de manejo grupal, hasta nuestros contenidos más teóricos !!!
Adelante
3
INTRODUCCIÓN
•En todo proceso de capacitación existe una interrelación entre dos factores: el contenido
temático de la enseñanza y las técnicas didácticas a utilizar. Para englobar las diferentes
técnicas para la transmisión de conocimientos, existen dos formas: las técnicas dirigidas al
aprendizaje teórico y las técnicas dirigidas al aprendizaje por medio de la experiencia
vivencial.
•Estas dos tipos de técnicas no se rechazan, por el contrario, su coordinación y complementación es
necesaria para lograr una formación completa e integral sobre cualquiera de las ramas del
conocimiento humano.
•Todas las teorías modernas de aprendizaje están de acuerdo en que la mejor situación para
aprender, resulta ser aquélla en donde la actividad es tan agradable y satisfactoria para el
aprendiz, que éste no puede diferenciar el juego con el aprendizaje. Es decir la considera como
actividad integrada: juego-aprendizaje.
•Las dinámicas para grupos son un “método de enseñanza basado en actividades
estructuradas, con propósito y forma variables, en las que los alumnos aprenden en un
ambiente de alegría y diversión” y se fundamenta en la formación por la experiencia vivencial.
•Si las personas sólo juegan en un grupo, será simplemente un juego; sin embargo, si se les solicita
información y toma de conciencia sobre lo que se "siente y vive", qué emociones tuvieron los
observadores, etc., se transforma en una Dinámica para grupos, que puede arrojar enseñanzas
útiles para analizar el logro, la competencia, la motivación, etc.
•Las Dinámicas para grupos son fruto de la Psicología social experimental, el psicodrama, la
sociometría, la psicoterapia, el trabajo social, la teoría del juego, las ciencias administrativas y
organizacionales y otras disciplinas especializadas.
•Las Dinámicas para Grupos no son juegos en sentido estricto, pero, gracias al sentido didáctico de
juego, se genera un ambiente de alegría y juego, que permite establecer una Dinámica rica en
sentimientos, actitudes y comportamientos.
•La diferencia entre un juego y una Dinámica para Grupos es que en el primero se busca
como fin último la diversión y en las Dinámicas para Grupos se busca el aprendizaje a través
del juego.
•La educación por medio de Dinámicas para grupos permite responder a una didáctica activa que
privilegia la experiencia de las personas, respetando sus auténticas necesidades e intereses, dentro
de un contexto educativo que asume la espontaneidad, la alegría, el sentido de libertad y sus
posibilidades de autoafirmación y que en lo grupal, recupera la cooperación y el equilibrio afectivo
de la persona en el grupo.
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LAS DINÁMICAS DE GRUPO Y SUS CAMPOS DE

UTILIZACIÓN
En general, las Dinámicas para Grupos pueden ser utilizadas para diversos fines; sin embargo,
generalmente proporcionan un contexto adecuado para el aprendizaje en tres terrenos principales:
•El conocimiento y cómo aplicarlo
•El aprendizaje de habilidades y
•El aprendizaje en el plano de los valores y actitudes
Algunas de las aplicaciones más comunes, son las siguientes:

1. REFORZAMIENTO DE CONCEPTOS TEORICOS-MEMORISTICOS. Puede usarse para
estimular el aprendizaje teórico-memorístico de los conceptos más importantes de un determinado
tema o curso. Esta utilización como reforzamiento, facilita el aprendizaje al trabajar el capacitando en
un clima de reto, alegría y diversión.
2. ESTIMULACIÓN DE LA TEMÁTICA PERSEGUIDA. Esta utilización conduce a que los
participantes observen con más detalle o experimenten los conceptos aprendidos durante la fase
teórica.
3. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE. Las Dinámicas para Grupos pueden ser utilizadas para el
control de la eficiencia del aprendizaje, a través de su demostración en una situación practica
vivencial.
4. CONCIENTIZACIÓN DE PROBLEMAS. Las Dinámicas para Grupos pueden ser utilizadas para
que los participantes concienticen y verbalicen “problemas palpables", haciéndolos así accesibles a
una aclaración tanto racional como emocional.
5. GENERALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE. Esta utilización esta relacionada con lograr que los
participantes transfieran y traduzcan los conceptos aprendidos en la sesión teórica a situaciones
reales.
6. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS. Pueden servir para resolver conflictos existentes. A través de crear
un clima más favorable para su solución.
7. DINÁMICA DE GRUPO. Pueden servir para demostrar procesos de dinámicas de grupo y técnicas
de intervención.
8. ENERGETIZACIÓN. Pueden aplicarse para superar el "cansancio" o "estancamiento" de un grupo
en procesos de aprendizaje largos y fatigosos.
9. ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Mediante la utilización de Dinámicas para Grupos
puede hacerse más conciso y efectivo el análisis de problemas que, en trabajo individual, durarían
mucho tiempo.
10. MODELAJE. Pueden aplicarse para dar a conocer, mediante un modelo, pautas de
comportamiento.
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EL CICLO DE APRENDIZAJE POR MEDIO DE

DINÁMICAS PARA GRUPOS.
•Es importante que el instructor o consultor, conserve siempre en mente que la Dinámica no es
una actividad por sí misma, ya que el proceso de análisis y reflexión que le sigue
inmediatamente es lo verdaderamente importante. El instructor debe aceptar la
responsabilidad cuando surjan todos los datos generados por la Dinámica y él hacer que
los capacitandos puedan hablar libremente, con seguridad y en forma integradora.
•La habilidad en el manejo del proceso de la Dinámica, es la capacidad más importante que el
instructor debe tener para el éxito en el manejo de la misma.
•Esta capacidad es muy importante para poder ayudar a los participantes a lograr la
generalización y el aprendizaje producto de la Dinámica. El instructor debe estar preparado
para insertar aspectos teóricos y aplicaciones prácticas.
Existe un ciclo de aprendizaje que puede aplicarse a las Dinámicas para Grupos.
Para identificarlo con mayor facilidad es conveniente partir del ciclo que formalizó David Kolb:
1. El aprendizaje empieza con una experiencia concreta.
2. El individuo piensa sobre esa experiencia y recopila información.
3. El individuo que aprende empieza a hacer generalizaciones y a internalizar lo ocurrido en la
experiencia.
En el caso de las Dinámicas para grupos, este modelo se complementa con unos pasos
más:
1. Experiencia o vivencia
2. Publicación
3. Proceso
4. Generalización
5. Aplicación
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1- FASE EXPERIENCIA O VIVENCIA:

•El primer paso esta constituido por el desarrollo de las actividades indicadas en la Dinámica, y
la información generada por su realización. Este es el paso que frecuentemente es asociado
con "juegos" o "diversión".
•Obviamente que si el proceso se detiene o se limita a este paso, toda la enseñanza se puede
perder y no se dará el aprendizaje.
•Estas actividades pueden ser conducidas de manera individual, por parejas, triadas, pequeños
grupos, grupos arreglados estratégicamente o grandes grupos.
•El aprendizaje se da a través del descubrimiento, y las cosas exactas que pueden ser
aprendidas, no pueden ser especificadas de antemano. Todo lo que se desea en esta etapa del
círculo de aprendizaje, es desarrollar datos comunes que sean la base de futuras discusiones.
Esto significa que cualquier cosa que ocurra en la Dinámica, ya sea esperado o no, dará las
bases para un análisis crítico.
•Algunas veces el instructor invierte gran cantidad de energía planeando la Dinámica pero
permite un desarrollo y evaluación de ella fuera de lo planeado. Como consecuencia, el
aprendizaje no es facilitado. Es axiomático decir que las siguientes 4 etapas del círculo de
aprendizaje son más importantes que la fase de experiencia.
2- FASE PUBLICACIÓN:
•Después de "vivir" la Dinámica, los participantes se encuentran listos para participar con lo que
vieron y percibieron durante el desarrollo de la misma.
•La intención de ésta fase es hacer que el grupo aproveche la experiencia de cada individuo.
Esta etapa involucra el descubrimiento ocurrido dentro del individuo en los dos niveles:
cognoscitivo y/o afectivo, mientras la Dinámica iba desarrollándose.
•Un gran número de métodos puede ayudar al instructor para reafirmar las reacciones y
observaciones individuales de los participantes:
–Registrar los datos durante las etapas de la Dinámica (Anotando los datos para
una discusión futura)
–Llevando un registro de aspectos como productividad, satisfacción, confidencia,
liderazgo, comunicación
–Realizar asociaciones libres, alrededor o sobre varios aspectos concernientes a la
actividad
–Participación de subgrupos
–Generando listas de doble entrada como "Cómo lo vimos/Cómo lo sentimos" ·
–Desarrollo de grados de dimensiones relevantes de la actividad, ajustando y
cotejando estas medidas
–"Entrevistando" a los individuos sistemáticamente acerca de sus experiencias
durante la actividad
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3- FASE PROCESO:
•Esta etapa comprende la forma sistemática de examinar la experiencia por las personas
involucradas.
•El proceso es la fase en la cuál esencialmente los participantes reconstruyen los patrones e
interacciones de la actividad generada en la fase de "publicación". Esta fase es parte crítica
del círculo, y no puede ser ignorada o manejada espontáneamente si se quieren lograr
beneficios de aprendizaje.
•El instructor necesita planear cuidadosamente como será llevado el proceso.
•Algunas de las técnicas que pueden ser usadas en el proceso son las siguientes:
–Proceso de Observación
–Reportes panel de discusión (los observadores están con frecuencia,
indebidamente negativos y necesitan un entrenamiento para desempeñar sus
funciones)
–Temática de Discusión
–Buscando recurrir a temas acerca de los reportes de los individuos
–Oraciones de Complemento
–Escribiendo individualmente acerca de "Liderazgo fue..." "La participación con esta
actividad fue conducida..."
–Cuestionarios
–Escribir respuestas individuales sobre desarrollo particular de la actividad de la
Experiencia Estructurada (por ejemplo, ver "Motivación, retroalimentación,
opiniones").
–Análisis de Datos
–Estudiando la dirección y correlación en grado y adjetivos extraídos durante las
etapas de publicidad de discusión
–Retroalimentación Interpersonal
–Enfocar la atención sobre el efecto de las caracterizaciones y conductas que
representan los miembros en la actividad.
•Esta etapa debe ser enteramente trabajada antes de seguir con la próxima. Los participantes
deben ser conducidos a mirar que sucede en términos de dinámica y no en términos de
"significado". Ya que lo ocurrido fue real, pero fue algo que artificialmente fue ideado por la
estructura de la actividad. Es importante tener presente que un consenso de la dinámica de la
actividad es vital para el aprendizaje.
•Frecuentemente los participantes se anticipan a la siguiente etapa del círculo de aprendizaje y
realizan declaraciones generales prematuras. El instructor necesita lograr que el proceso haya
sido completado antes de continuar.
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4- FASE GENERALIZACIÓN:
•Un problema de llegar de prisa a este paso es el creer que una Dinámica para grupos es la
realidad, en lugar de una actividad extraída de la realidad de cada día y aprovechada para fines
del entrenamiento.
•La clave de la cuestión está en que los participantes estén conscientes de que son conducidos
por un enfoque que provee una situación personal o de su vida de trabajo que es similar a esa, y
que únicamente sirve y es real como parte del proceso de aprendizaje. Su tarea es abstraer del
proceso algo importante que ellos puedan aplicar "afuera".
•Este paso hace prácticas las Dinámicas para grupos, y sí esto se omite o se evita en el proceso
de aprendizaje, la Dinámica se vuelve débil o superficial, aquí hay algunas estrategias generales
para el desarrollo de esta etapa del proceso:
–Fantasías. Guiar a los participantes a imaginar situaciones reales y los "regresa de
la fantasía" para mostrarles que han aprendido en la discusión y que puede ser
aplicado a su vida.
–"Lo verdadero" .Escribiendo declaraciones del proceso de discusión acerca de que
es lo "verdadero" sobre "el mundo real".
–Análisis Individual. Escribiendo "Que he aprendido", "Que estoy comenzando a
aprender", "Que he de aprender".
–Términos Clave. Apostando temas para generalizaciones potenciales, como
liderazgo, comunicación, sentimientos, etc.
–Complexión de la Oración. Escribiendo complexiones de temas, como "La
efectividad de un buen líder depende de ..."
–Generalizaciones que son presentadas no solamente oralmente sino visualmente.
Esta estrategia ayuda a facilitar el aprendizaje entre los participantes.
•El instructor requiere dirigir para evaluar acerca de lo que se aprendió, orientar y complementar
las reacciones de otras generalizaciones que aparecieron incompletas; y separar las
controversias. En la etapa de generalización es posible que el instructor presente teorías y
recursos para argumentar el aprendizaje. Esta práctica provee de una estructura para que el
aprendizaje se produzca inductivamente y encaje con una orientación real del proceso.
•En esta etapa el instructor debe tener cuidado porque esta práctica puede alentar la
dependencia, como dar origen a defensas para adquirir el conocimiento y puede minar la
seguridad de la etapa final del círculo.
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5- ETAPA APLICACIÓN:
•La etapa final del círculo de aprendizaje es el propósito para el cual fueron elaboradas las
Dinámicas para grupos. La cuestión central es ¿Ahora Qué? el instructor ayuda a los
participantes a aplicar generalizaciones a la situación real en la cual ellos están involucrados.
Ignorar esta fase disminuye la probabilidad de que el aprendizaje sea útil. Se debe dar especial
atención para que los participantes apliquen a su realidad el aprendizaje generado durante
la Dinámica, planeando una forma más efectiva de conducta. Las técnicas que pueden ser
incorporadas dentro de esta etapa son:
–Consultado parejas o triadas
–Platicando por turnos ayudándose unos a otros con la situación del problema al
"regresar de la fantasía"
–Aplicando generalizaciones. Escribiendo aplicaciones de acuerdo a los criterios de
los objetivos como especificaciones, ejecución, implicación, realismo, y
observabilidad.
–Contratos y compromisos. Haciendo promesas explícitas unos a otros acerca de
sus aplicaciones, etc.
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SUGERENCIAS PARA EL USO DE DINÁMICAS DE GRUPOS:

• Antes que nada, ninguna Dinámica debe emplearse nunca sin que el Instructor esté
completamente familiarizado con la estructura, los procedimientos, los papeles y la
organización de la Dinámica.
• Una vez decidido a emplear una Dinámica, no debe titubear en adecuarla a su
realidad. ¡Use su creatividad e imaginación!. Sí desea adaptar la Dinámica para
satisfacer objetivos educativos concretos, debe hacerlo.
• Repase sus notas físicas o mentales antes de iniciar la Dinámica y ensáyela
mentalmente para asegurarse de que podrá realizarla de la manera que usted quiere.
• Compruebe que estén dispuestos los materiales o ayudas visuales que hagan falta.
Quizá deba preparar de antemano una hoja de rotafolio para proyectar las
Instrucciones de la Dinámica, ya que nuestra experiencia nos dice que uno de los
errores más graves es dar instrucciones poco precisas o claras. Se sugiere también
que no prepare demasiado a los capacitandos para la acción planteada en la
Dinámica, tan malo es dar poca información como excederse.
• El siguiente paso es que proporcione la información previa para iniciar la actividad; así
como, las reglas o información adicional cuando se requiera.
• El papel del Instructor en muchas Dinámicas está muy bien definido. Si este es el caso,
desempeñe su papel pero no interfiera con los capacitandos más de lo necesario, y sí
no tiene un papel claramente definido, observe y hágase notar lo menos posible.
• Después de realizar la actividad de una Dinámica, resulta esencial para cumplir con el
ciclo de aprendizaje que los capacitandos puedan intercambiar observaciones y
opiniones de lo realizado.
Otros aspectos que deben cuidarse durante la aplicación de las Dinámicas para grupos son los
siguientes:
1. Tener bien definido el objetivo. Se requiere tener siempre presente la necesidad de
aprendizaje y lograr satisfacerla en la mejor medida.
2. Tener un marco teórico y una experiencia práctica de la Dinámica, ya que una equivocación la
hará fracasar.
3. Enfatizar las reglas y limitaciones que deber respetarse en el desarrollo de la Dinámica.
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DISEÑO DE DINÁMICAS PARA GRUPOS
•Para el diseño de Dinámicas se parte del fundamento que para la adquisición de conocimientos
es indispensable una vivencia o experiencia. En las dinámicas, el grupo aprende mediante la
práctica en un entorno seguro. Las buenas dinámicas proporcionan a los alumnos el máximo
aprendizaje en el mayor número posible de niveles
•Para diseñar Dinámicas se puede utilizar la estrategia Disney: Busque ideas y posibilidades,
organícelas en una secuencia de acciones y, a continuación, critique el diseño y trate de
descubrir posibles problemas.
•Al crear una Dinámica deberá estructurar un contexto para aprender o descubrir habilidades,
conocimientos y valores. Por otro lado, debe tener presente que por muy buena que sea la
dinámica, los alumnos no aprenderán mucho si les provoca cansancio o aburrimiento.
•También debe tener presente que es poco probable que los alumnos se vuelvan expertos tras
realizar un sólo ejercicio, pero deberían marcharse con una semilla de habilidad para practicarla y
desarrollarla.
En el diseño de una dinámica pueden distinguirse la siguiente serie de pasos:

a) Establecer objetivos:
Todas las dinámicas deben tener un objetivo de aprendizaje. Si no tiene usted
claros los objetivos del ejercicio, el resultado será aleatorio en el mejor de los casos, y no tendrá
manera de juzgar su éxito. Así pues, debe saber con claridad qué quiere alcanzar con la
dinámica, tanto los descubiertos o explícitos como los encubiertos, implícitos o no formulados.
Una buena dinámica los tendrá de ambas clases. ¿Quiere que los participantes sean
consecuentes de los objetivos encubiertos? En caso contrario, estará usted enseñando a la
mente inconsciente de los miembros del grupo. En la formación, se comunica tanto con la mente
consciente de los alumnos como con la inconsciente. Las nuevas metodologías de aprendizaje
añaden una nueva faceta a las habilidades tradicionales de formación al concentrarse
particularmente en los objetivos encubiertos y la enseñanza a los niveles inconscientes. Así, los
alumnos terminarán la formación habiendo aprendido habilidades de las que no eran conscientes
en el momento de adquirirlas.
b) Establecer la evidencia del éxito:

¿Cómo sabrá que ha alcanzado los objetivos planteados en la dinámica? Usted
necesita tener claro qué verá, oirá y sentirá durante su desarrollo y cuando haya terminado. La
evidencia puede derivarse de sus propias observaciones mientras supervisa el grupo durante la
dinámica, y de las reacciones y el tratamiento del grupo al terminar.
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c) Establecer pasos y actividades específicos:

¿Qué pasos y actividades utilizará para alcanzar el objetivo? ¿Qué marco de
tiempo utilizará? ¿Cuánta gente formará el grupo? ¿Cuáles serán sus papeles? ¿Qué estará
haciendo cada persona?
Puede usted crear situaciones especiales para llevar al límite a los participantes.
d) El proceso de diseño de ejercicios:

•Objetivo principal
•Idea básica
•Esboce aproximadamente los papeles
•Examen de problemas
•Cargue el diseño
•Identifique la evidencia de aprendizaje
•Evaluación posterior
Criterios para el éxito en el diseño de una Dinámica para grupos:

•Que sea posible (adecuadamente dividida en fragmentos y etapas y con un lapso de tiempo
realista)
•Que los alumnos experimenten cierta medida de éxito.
•Que los alumnos aprendan algo.
•Que tenga al menos un objetivo descubierto u ostensible.
•Que tenga al menos un objetivo encubierto.
•Que lleve a los participantes más allá de sus niveles de habilidad habituales (su zona de
comodidad).
•Que sea fácil generalizarlo a otras situaciones fuera de la sala de formación.
•Que todos los papeles y actividades de la Dinámica se utilicen para aprender.
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CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL POTENCIAL DE UNA

DINÁMICA PARA GRUPOS 1
En muchas ocasiones nos enfrentamos a la problemática de evaluar una dinámica de acuerdo a su
valor educativo. A continuación presentamos dos cuestionarios que pueden ser útiles para este fin:
Cuestionario I
Instrucciones: Marque con una cruz la respuesta correcta
De acuerdo a las características que tienen los participantes, la dinámica:

1. Puede ser interesante para todos:
Si No A lo mejor
2. Provocará gozo el vivenciarla:
Si No A lo mejor
3. Participarán todos activamente:
Si No A lo mejor
4. Desarrolla varias habilidades:
Si No A lo mejor
5. Presenta metas retadoras pero alcanzables:
Si No A lo mejor
6. Despierta la imaginación y creatividad:
Si No A lo mejor
7. Desarrolla la inteligencia:
Si No A lo mejor
8. Es segura ( no pone en riesgo) física y emocionalmente:
Si No A lo mejor
9. Es adecuada para la edad o capacidad de los participantes:
Si No A lo mejor
10. El material es atractivo y está en óptimas condiciones:
Si No A lo mejor
Total "Si": Total "No": Total "A lo mejor":
Califique multiplicando:
3 puntos por cada respuesta "Si"
1 puntos por "A lo mejor"
0 Puntos por cada respuesta "No".
Total "Si": Total "No": Total "A lo mejor":

Resultados:
28 a 30 Puntos = Excelente
24 a 27 puntos = buena
18 a 23 puntos = regular
menos de 18 = mala
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CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL POTENCIAL

DE UNA DINÁMICA PARA GRUPOS 2
Cuestionario II
Instrucciones: Marque con una cruz la respuesta correcta
1. Características de la dinámica:
Es innovadora (Diferente a otras experimentadas por los participantes) Si No
Está diseñada específicamente para el objetivo de aprendizaje que pretendo lograr Si No
Requiere de ingenio y creatividad para solucionar el problema Si No
Tiene algún elemento inesperado que debe descubrirse Si No
Comprende actividades diversas más que repetitivas Si No
Es adecuada para las características de los participantes Si No
Provoca una alta motivación y entusiasmo Si No
Requiere de un mínimo de practica, experiencia o conocimientos previos por parte de los Si No

participantes
2. Interacción Social:
Conduce por sí sola a la interacción de los participantes Si No
Favorece sentimientos sociales positivos Si No
Fortalece la autoestima de los participantes Si No
Favorece el juicio crítico Si No
Favorece la sensibilización a trabajar con calidad Si No
Respeta los intereses personales Si No
3. Aprendizaje:
La dinámica por sí misma permite al participante adquirir conocimientos y destrezas Si No
El instructor debe alentar al participante para que adquiera conocimientos y destrezas Si No
El instructor debe guiar al participante para que adquiera conocimientos. Si No
La interacción entre el instructor y el participante es continua y necesaria para que adquiera Si No

conocimientos y destrezas
Total:
Si=1
No=0
Resultados:
15 a 18 Puntos = Excelente
11 a 14 puntos = buena
7 a 10 puntos = regular
menos de 7 = mala
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DINÁMICAS INTRODUCTORIAS, RECREATIVAS Y DE ACTIVACIÓN
• LAS FIRMAS
• TUTI FRUTI DEL SERVICIO O VENTAS
• EL NUDO
• LA CAJA DE SORPRESAS
• EL SABIO DE LA MONTAÑA
• EL CÍRCULO EN EQUIPO
• EL PISTOLERO
• EMPAQUETADOS
• RINOCERONTES Y ELEFANTES
• LOS HERMANOS UNIDOS
• LA TEMPESTAD
• LAS ESPOSAS
• JAULAS Y PÁRAJOS
• LOS BUENOS DESEOS
• A LEVANTARSE
• EL CAMBIO
• PÁSAME LA PELOTA
• EL MONO PORFIADO
• LA FORTALEZA
• APESTADOS POR EL APESTOSO
• TIJERAS ABIERTAS O CERRADAS
• LAS LANCHAS
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• A ORDENARSE
LAS FIRMAS
Instrucciones
•Se reparte una hoja (Quién es…) por participantes
•Se da las siguientes instrucciones: “tienen que buscar al interior de este grupo a las personas que
cumplan con las características de cada pregunta o afirmación, acercándose a la persona y
pidiéndole la firma”. (Ejemplo: se lee la pregunta 1, se busca al compañero y se firma).
•Si la característica corresponde a la propia persona que tiene la hoja, él también tiene que firmar.
•Gana el que termina primero y completa más acertadamente la lista.
•El tiempo depende del número de personas, pero por lo general va de 5 a 10 minutos.
•Terminado el tiempo se revisan en plenario, pregunta por pregunta hasta sacar a la persona que
tiene más completa la lista junto con terminar antes.
•Se premia a la persona
Materiales
•Hojas con afirmaciones por participante y regalo para el ganador
Análisis
•Se analiza la actividad trabajando temas de calidad, cantidad, eficiencia, eficacia, actitud preactiva
versus reactiva, importancia de seguir conociendo al compañero de trabajo.
Quién es…
1. La persona más alta del grupo:
2. La persona con mayor número de hijos:
3. La persona que nació más lejos de Santiago:
4. Una persona que toque guitarra:
5. La persona con más años de matrimonio con la misma pareja:
6. Una persona que tenga una hermana cuyo nombre empiece con “M”:
7. La persona más antigua en la empresa:
8. La persona más baja del grupo:
9. La persona más nueva en la empresa:
10. La persona que se casó más joven:
11. La persona que ha ocupado mayor número de cargos en la empresa:
12. La persona que posea el hijo de menos edad:
13. La persona que lleva más años trabajando:
14. Una persona que haya vivido fuera del país por más de un año:
15. Una persona que tenga un traje de baño con flores verdes:
16. Una persona que conozca Arica y Punta Arenas:
17. Una persona que haya piloteado un avión:
18. Una persona que haya practicado buceo:
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TUTI FRUTI DEL SERVICIO O VENTAS
Instrucciones
•Se sientan en círculo. También pueden estar parados.
•Se juntan en parejas (ojalá mixtas) y se atan las manos para hacerlo más complejo o darle una
variante (mano izquierda con mano derecha), también puede ser de manera individual (sin
ataduras).
•Cada pareja o individuo, recibe un papelito en que aparece una palabra relacionada con el
servicio o la venta.
•Parte una pareja que se pone de pié y cuenta algo relacionado con la palabra que le tocó. Algo
muy breve en donde se mencione esa palabra.
•Todas las personas que tienen esta palabra, deben pararse y cambiar de puesto lo más
rápidamente que puedan.
•Siempre una pareja o alguien queda de pié porque las sillas no alcanzan o si están parados es el
último en llegar a su puesto.
•Es esta pareja o persona la que continúa rápidamente con el juego hablando de su palabra para
volver a comenzar todo de nuevo.
•Cuando se dice la palabra “servicio” o “venta” es el tuti fruti (o palabra clave)… en que todos
deben pararse y cambiar de puesto.
•Palabras:
•Servicio: Cliente, actitud, protocolo, calidad
•Venta: Planificación, manejo de objeciones, negociación, necesidades
Análisis
•Rapidez de las reacciones y movimientos dentro de un ambiente competitivo
•Conectar ideas de manera fluida y ordenada
•Pensar bajo presión, captando ideas con rapidez
Ejemplo:
CLIENTE ACTITUD PROTOCOLO CALIDAD

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EL NUDO
Objetivos
•El objetivo es que el grupo tome conciencia de que el “nudo” que deben desatar lo pueden
desatar en equipo, y que lo que parece como de difícil solución o que enfrenta a sus integrantes,
el grupo lo puede procesar de manera efectiva encontrando soluciones consensuadas.
•El objetivo concreto es desatar un nudo armado por los participantes. Se puede utilizar como
técnica despertador, al comienzo de la sesión, o cuando llega un punto en el que el grupo está
bloqueado y no encuentra una salida.
Instrucciones
•Se pone al grupo en círculo. Se les pide que levanten la mano derecha, y que se las den a un
compañero que no esté al lado. Luego se pide que con la otra mano busquen la mano de otro
compañero que no esté al lado. Queda armado un nudo. Se les pide que lo intenten desatar sin
soltar las manos.
•El resultado es que queda armada una ronda con los participantes mirando para adentro
algunos, y otros para afuera.
Comentarios y recomendaciones
•Si el grupo es numeroso dividirlo en varios grupos. Si el grupo supera los 15 es probable que no
lo puedan resolver.
•Se recomienda el uso de un salón suficientemente grande para que los grupos se puedan reunir
confortablemente.
Alternativa
•Se le puede pedir a un voluntario que salga fuera de la sala, se forma el nudo como
anteriormente fue explicado y se le dice a los participantes que no pueden hablar entre si, pero sí
con el participante que salió. A este se le hace entrar y se le dice que deberá desatar el nudo,
pero que no puede hablar con los que forman el nudo, sólo podrá darles instrucciones de manera
no verbal.
Materiales
•Música instrumental si se desea y esta disponible. Cronómetro para tomar el tiempo si se les
quiere presionar un poco.
Análisis
•Comunicación eficaz: alguno que de instrucciones y otros las sigan, versus el caos de cada
uno hace y dice lo que hay que hacer.
•Habilidades de dirección o liderazgo en la resolución de problemas y la validación del grupo
ante el que dirige la solución.
•El nudo en el sistema empresa o en el trabajo en equipo. La necesidad de la coordinación y la
organización en la resolución de problemas.
•El ánimo y la actitud en la resolución de problemas. Verlos como desafíos motivadores.
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LA CAJA DE SORPRESAS
Objetivos
•Compartir, entretener, romper el hielo en un grupo que se conoce poco.
Instrucciones
•Se prepara una caja (puede ser también una bolsa), con una serie de tiras de papel enrolladas en
las cuales se han escrito algunas tareas (por ejemplo : cantar, bailar, silbar, bostezar, etc., o
actividades relacionadas con los temas tratados en clases que puedan ser llevados a tareas fácil y
rápidas de realizar)
•Los participantes en círculo.
•La caja circulará de mano en mano hasta determinada señal (puede ser una música, que se
detiene súbitamente).
•La persona que tenga la caja en el momento en que se haya dado la señal, o se haya detenido la
música, deberá sacar un tira de papel y ejecutar la tarea indicada.
•El juego continuará hasta cuando se hayan acabado las papeletas.
•El participante que realiza la actividad , seguirá orientando el juego.
Materiales
•Caja o bolsa
•Papel con tareas.
Análisis
•Sentido del humor. La capacidad de divertirse y distenderse sin complejos.
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EL SABIO DE LA MONTAÑA
Objetivos
•Introducir el interés o expectativas del conocimiento y crecimiento personal
•Identificar y explorar los valores, creencias e intereses personales.
Tiempo
•30 Minutos, 20 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador solicita a los participantes que se sienten (o acuesten) en forma cómoda y
relajada, con voz suave les invita a cerrar los ojos y conectarse cada uno con sigo mismo.
II. El Facilitador, con voz baja y lenta, les solicita que presten atención a su respiración, que sean
conscientes de que: Inhalan - exhalan, inhalan - exhalan.
III. El Facilitador pide a los participantes que traten de relajarse. Que cuenten hasta 10 y al contar
tomen todo el aire que puedan.
IV. Les pide retener el aire y contar (con el aire retenido) hasta 10.
V. El Facilitador indica a los participantes que exhalen el aire mientras cuentan hasta 10.
VI. El Facilitador solicita a los participantes que repitan este ejercicio 5 veces.
VII. Mientras los participantes repiten el ejercicio, el Facilitador susurra: "Relájense más,
relájense, más y más relajados"
VIII. El Facilitador invita a los participantes a realizar una excursión imaginaria a la montaña
donde habita un sabio milenario a quien mucha gente consulta.
IX. Les pide que imaginen estar a las faldas de la montaña y como inician su camino hasta llegar
a lo alto, frente a la casa del sabio.
Imaginen que el sabio sale a recibirlos y los invita a pasar a su vivienda; les enseña como vive y
el secreto de su sabiduría, les da una palabra mágica y un talismán o un símbolo para
desempeñar su tarea con placer. ¿Cómo es el sabio? ¿Cómo es su vivienda?.
X. El Facilitador indica a los participantes que se despidan y regresen lentamente a la situación
actual.
XI. El Facilitador pide a los participantes que abran los ojos.
XII. El Facilitador y el grupo en sesión plenaria, comentan las experiencias de este viaje
imaginario. Los participantes comentan que palabra mágica y que talismán se imaginaron cada
uno y por qué los seleccionaron.
XIII. El Facilitador invita a los participantes a reflexionar sobre el aprendizaje que les dejo este
ejercicio.
Análisis
•El conectarse con uno mismo
•Cuánto tiempo nos damos apara escucharnos internamente?
•El inconsciente enviándonos mensajes de crecimiento. El sabio de la montaña es nuestro
inconsciente
•Cuál es el secreto de tu sabiduría? Cuál es la palabra mágica?
•Cuál es el talismán o símbolo que te envía tu inconsciente para enfrentar mejor la vida?
21
EL CÍRCULO EN EQUIPO
Objetivo
•El objetivo es integrar al grupo en un equipo, motivarlo a la solución del problema en conjunto y
ver la comunicación y participación de los miembros.
Instrucciones
•Se coloca al grupo en círculo y se toman de las mano de manera cruzada. Es decir, cruzando
frente a ellos sus propios brazos, dan las manos a los compañeros que también tienen cruzados
los brazos y así todos en un círculo todos mirando hacia adentro.
•Se les pide que sin soltarse de las manos queden con las manos cruzadas (tal como están) pero
mirando hacia fuera.
•Desafiar al grupo, “burlarse” de ellos cuando realicen el baile clásico e invitarlos a provar algo
nuevo.
Análisis
•Aparición de Ideas, cantidad
•Animosidad para probarlas
•Capacidad de escuchar las ideas de otros
•Organización del equipo
•Existencia de líderes
•Capacidad de comunicar las ideas propias, defenderlas
22
EL PISTOLERO
Objetivos
•Desarrollar la atención, integrar y animar a los participantes. Por lo menos para 20 participantes.
Instrucciones
•Se hace un círculo y se le explica al grupo que el instructor es un pistolero forajido muy buscado
en el oeste y que está acá para matar a todo aquel pistolero que sea lento y no logre esquivar sus
balas. Sin embargo cuando el pistolero indica a alguien y este logra esquivar las balas, las dos
personas que están a su lado inevitablemente tiene que dispararse entre sí, y así permitir que
gane el pistolero más rápido.
•El que dirige señala con la mano a un integrante del grupo.
•El señalado se agacha y los participantes de los lados se disparan mutuamente, el primero que
lo haga gana y el otro sale.
•Sucesivamente hasta que sólo queden 2, estos se ponen de espaldas se cuenta hasta tres y se
dispara. Debe haber un ganador.
Análisis
•Sentido del humor. La capacidad de divertirse y distenderse sin complejos.
•Volver a ser niños
•Rapidez y coordinación visomotora
23
EMPAQUETADOS
Objetivos
•Que el alumno se integre con el grupo y sienta una mayor motivación para la realización de las
dinámicas y juegos.
•Desarrollar la agilidad y la atención de cada uno de los integrantes. 20 o más participantes.
Instrucciones
•Se forman dos círculos con todos los integrantes de la dinámica , un círculo dentro del otro, el
círculo de afuera debe ser más amplio que el de adentro, para que cada circulo pueda girar en
forma contraria sin ningún problema de estreches. Cabe anotar que el círculo mayor (el de afuera)
mira a los de adentro y el círculo menor (el de adentro) se miran entre sí. Los del círculo de afuera
se toman las manos entre sí, los del círculo de adentro también se toman las manos entre sí.
•Con la música, el círculo de afuera comienza a girar bien sea al lado izquierdo o derecho y el
círculo de adentro gira siempre al lado contrario.
•El moderador cuando los ve bien concentrados girando y cantando la canción, les grita
"PAQUETES DE … ", cualquier número que éste escoja, Ej.: Instantáneamente se deben formar
paquetes de X personas, se abrazan y agachan lo más pronto posible y el último paquete que se
agache ó el que quede incompleto o que le sobren personas, se elimina. Esta ronda se puede hacer
varias veces hasta quedar un mínimo de personas.
Materiales
•Música
Análisis
•Rapidez versus calidad en la ejecución de la tarea
•Competencia sana versus desesperación por ganar
•Buen humor y disposición jugar
24
RINOCERONTES Y ELEFANTES
Objetivo
•Desarrollar la atención, despertar e integrar. Por lo menos para 20 participantes.
Instrucciones
•A los participantes en círculo el instructor les pregunta como hacer con mímica un elefante y una
jirafa (el elefante es una brazo puesto en la nariz simulando una trompa y la jirafa son los dos
brazos arriba de la cabeza con las palmas juntas simulando un cuello largo).
•A continuación les menciona que iremos por un viaje a la Sabana, en donde el instructor
apuntará a quienes son elefantes o jirafas, este deberá hacer la mímica correspondiente y los
compañeros de ambos lados deberán hacer la mímica del otro animal o mímica contraria.
•Los que se equivoquen de mímica o se demoren demasiado salen del círculo y se continúa con
el resto
Análisis
•Coordinación visomotora
25
LOS HERMANOS UNIDOS
Objetivo
•Que el alumno se integre con el grupo y se active. Realizarlo con personas que se conozcan un
poco. 20 participantes o más.
Instrucciones
•Se forman dos círculos con todos los integrantes de la dinámica , un círculo dentro del otro. Cabe
anotar que los dos círculos deben tener la misma cantidad de participantes. El círculo de afuera
mira a los de adentro y el círculo de adentro miran hacia fuera. Entre los dos círculos deben
identificar quién está al frente de ellos antes de partir, ya que esta persona de ahora en adelante
será su hermano, cosa que después pueda encontrarlo entre la multitud.
•Los del círculo de afuera se toman las manos entre sí, los del círculo de adentro también se toman
las manos entre sí y al son de la música, el círculo de afuera comienza a girar bien sea al lado
izquierdo o derecho y el círculo de adentro gira siempre al lado contrario.
•El moderador detiene la música y se deben formar parejas de hermanos unidos, es decir, se
abrazan lo más pronto posible y la última pareja que se abrace, se elimina.
•Esta ronda se puede hacer varias veces hasta quedar un mínimo número de hermanos unidos y
estos son los ganadores.
Materiales
•Música
•Premio para los ganadores
Análisis
26
LA TEMPESTAD
Objetivos
•Desarrollar la atención y habilidad para seguir rápidamente instrucciones. Por lo menos para 20
participantes.
Instrucciones
•El orientador de la dinámica solicita a los participantes para que formen un circulo sentados en
sus sillas.
•El orientador explica que: Cuando yo diga olas a la izquierda todos nos paramos y nos
cambiamos a la izquierda y se sientan, cuando yo diga olas a la derecha giramos a la derecha y
nos sentamos y cuando diga “Tempestad” todos debemos de cambiar de puesto entrecruzados
(no los que están al lado), quien quede de pie pagará penitencia, ya que el facilitador se sentará
en una de las sillas o la sacará y por lo tanto siempre habrá una menos para el número total de
participantes.
•Nota : El orientador debe repetir varias veces a la izquierda, a la derecha y estar atento al cambio
de orden para lograr el objetivo. El último en sentarse pierde o simplemente el grupo le da una
penitencia.
Análisis
27
LAS ESPOSAS
Objetivos
•Que el alumno busque soluciones creativas y alternativas a las habituales.
•Que los participantes se activen y disfruten de un juego de ingenio.
Instrucciones
•Se juntan en pareja y el instructor procede a mostrar como con un pedazo de cuerda fina o pita,
deberán proceder a amarrarse mutuamente por las muñecas (las amarras deben hacerse con un
nudo ciego pero que las muñecas no queden apretadas) de manera que ambas esposas de cada
uno de los participantes queden unidas por la cuerda.
•Se les dice a los participantes, que están ante un problema de equipo, ya que ambos están
unidos por una esposas que no deben ser violadas, rotas, cortadas o desanudadas y que su
misión es separarse del compañero, no sacarse las esposas personales, sino separarse del
compañero al cual están unidos.
•Después de un tiempo en que lo están intentando, a los alumnos se les da pistas como las
siguientes: “la solución está más cerca de nuestras manos de los que pensamos”, “está claro que
la típica forma de resolver este embrollo no es la solución adecuada, dejemos de hacer más de
los mismo y lanzémonos a soluciones nuevas o creativas”
•La solución de este ejercicio tiene que ver con pasar parte de la cuerda del compañero por entre
la cuerda que está anudando mi muñeca (desde mi hacia fuera).
•Cuando la primera pareja lo logre se le pide que vayan enseñando a los compañeros que lo
requieran.
Materiales
•Pitas o cuerdas finas según número de participantes
•Tijeras.
Análisis
•Soluciones nuevas y creativas
•Cambio de paradigma. Ver más allá de lo evidente
•Muchas veces no vemos la solución a los problemas por estar demasiado involucrados en ellos
•Semejanzas con lo que ocurre en nuestras visa y en el trabajo
•La rutina, etc.
28
JAULAS Y PÁRAJOS
Objetivos
•Despertar, integrar y entretener. 30 persona o más
Instrucciones
•Los participantes en círculo y el instructor les asigna el rol de pájaros y jaulas aleatoriamente.
•El instructor les comenta que últimamente ha habido una tremenda demanda por los pájaros
como mascotas y que por lo tanto tendremos que construir jaulas para atraparlos, pero como la
demanda es tan cambiante deberemos adaptarnos para no fenecer en el negocio.
• Por lo tanto el instructor dará órdenes de este tipo: “Necesito 1 pájaro (persona sola) por jaula
(la jaula la componen dos asignados en jaulas tomados de la mano)”, “dos párajos….” y así, o “3
pájaros en jaulas nuevas” (se deben construir nuevas jaulas y las que estaban formadas se
deberán separar y buscar nuevas jaulas), “o solamente jaulas nuevas con 0 párajos”, etc.
•Los que no cumplen con los requisitos son eliminados y se continúa con el juego hasta
considerar que los participantes están activados.
Análisis
29
LOS BUENOS DESEOS
Objetivo
•Activar e integrar a personas que ya se conocen. No más de 16 personas
Instrucciones
•El instructor pide al grupo que se junte en parejas y que piense que penitencia le daría a la
pareja que tienen en frente, algo específico para que la pareja haga.
•La penitencia puede ser cualquier cosa fácil de realizar dentro de la sala de clases.
•El instructor les pasa una hoja a cada pareja para que anoten la penitencia y una vez que la
tengan escrita las intercambia hacia las pareja que les tocó como contrincante (esto debe hacerse
simultáneamente)
•Una vez que las personas leyeron la penitencia que supuestamente les dieron sus compañeros,
nuevamente el instructor, pide los papeles y los vuelve a intercambiar.
•Cada pareja deberá realizar la penitencia que en un comienzo fue ideada por ellos mismos.
Materiales
•Papel
Análisis
•No desear a otro algo que yo mismo no esté dispuesto a realizar
•Capacidad para reírse de uno mismo
30
A LEVANTARSE
Objetivos
•Fomentar la cooperación a través del contacto físico. El número de participantes es
indeterminado. Esta actividad se puede realizar con todo tipo de grupos adaptándose a sus
necesidades
Tiempo
•10 minutos aproximadamente
Instrucciones
•Se forman parejas en el grupo, cada una de ellas se pondrán espalda contra espalda y con los
brazos entrelazados. Posteriormente pediremos que se sienten en el suelo, deberán levantarse
del mismo modo ayudándose sólo con las piernas y la espalda.
•Una vez que la pareja logra levantarse, pedir que lo intenten entre dos parejas, tres parejas, así
sucesivamente hasta llegar a un máximo de 12 integrantes.
Análisis
•Observaremos si han colaborado los participantes entre ellos, si les ha resultado muy difícil,
estrategias que han seguido para levantarse del suelo, etc... Preguntaremos cómo se lo pasaron,
cómo se han sentido, etc.
31
EL CAMBIO
Objetivos
•Concientizar a los participantes sobre nuestra resistencia y actitud hacia los constantes cambios
que nos exige el entorno.
•Activar y entretener.
Instrucciones
•El instructor solicita a los participantes que se formen en dos filas y que se miren frente a frente a
otro, formando una pareja.
•Pedirá que cuando él lo solicite, cada participante haga 3 cambios en su aspecto físico, de ropa,
de accesorios, etc., para ver si su compañero se da cuenta cuáles cambios son estos.
•El instructor pide que primero se observen por un rato, luego que se den media vuelta y hagan los
cambios y luego nuevamente media vuelta e identifiquen qué cambios se han producido en el
compañero.
•Esto se realiza por lo menos 6 veces seguidas (incluso se pueden exigir 4 o 5 cambios en vez de
3), insistiendo en que los cambios que realicen sean novedosos, que no se repitan. Además cada
vez se dará menos tiempo para realizar los cambios.
•Los participantes irán cada vez más, manifestando su molestia de realizar nuevos cambios. Si
esto no sucede presionar un poco para que esto se de.
Análisis
•Hacer la similitud con la vida moderna, sobre todo en lo laboral.
•Capacidad de adaptación a los cambios del ambiente. Qué es más cómodo quedarse como
estamos o cambiar según las necesidades?
•Si no cambiamos la ola nos deja atrás. Nos enmohecemos como el cuento del Queso.
•Cuál es nuestra actitud hacia los continuos y cada vez más rápidos cambios?
32
PÁSAME LA PELOTA
Objetivos
•Desarrollar la coordinación psicomotriz. Utilizar cierta coordinación en los movimientos.
•Desarrollar un nivel de cooperación básico. Por lo menos 21 participantes.
Instrucciones
•Se colocan todos los participantes en tres filas, a ser posible con los mismos componentes, es
decir, misma cantidad de hombres y mujeres, de manera intercalada.
•El primero de cada fila se coloca la pelota o naranja en la barbilla y debe pasársela al compañero
que está situado a su espalda. El objeto ha de llegar hasta el final sin tocarse con las manos, ni
que la pelota se caiga al suelo; y volver a recorrer el camino de manera que la pelota vuelva al
primer participante.
•Se les da un tiempo determinado para que planeen y vean estrategias posibles.
•El primer grupo en donde todos hayan recibido la pelota dos veces, les indica la penitencia a los
perdedores.
Materiales
•3 pelotas de tenis
Análisis
•Colaboración
•Planificación
•Estrategia
•Comunicación
•Sentido de equipo
•Capacidad para celebrar los triunfos
•Existencia de líderes
•Entusiasmo y sana competencia, etc.
33
EL MONO PORFIADO
Objetivos
•Crear un ambiente de distensión, armonía y confianza dentro del grupo.
•Poner a cada participante en la situación de tener seguridad en sus compañeros.
Instrucciones
•Se realizan grupos de aproximadamente entre 6 a diez personas, todos ellos muy juntos, casi
unidos a la altura de los hombros.
•Seguidamente uno de los participantes se coloca dentro del grupo, en el centro, con los pies
juntos. Poco a poco se va dejando caer, sin mover los pies del suelo, de tal manera que los
integrantes del grupo con delicadeza le empujen de unos hacia otros, sin permitir que se caiga, a
modo de “muñeco porfiado”.
•Así se hará sucesivamente con los demás participantes del grupo.
•Todos deben participar
•Esta es una actividad que resulta perfecta para intercalar entre otras dinámicas más formales.
Análisis
•Cómo nos sentimos al dejarnos caer?
•A quién le resultó mas fácil, más difícil, por qué?
•La confianza en el equipo. En qué elementos nos fijamos para confiar?
•Trasladarlo hacia la vida laboral. Qué nos detiene para confiar en el equipo?, porqué. Qué podría
hacerse para mejorar la confianza en cada uno de los compañeros?
34
LA FORTALEZA
Objetivos
•Formar cohesión del grupo a través del contacto físico.
•Estimular un ambiente distendido.
Instrucciones
•Se forma un grupo entre todos los participantes y se piden dos voluntarios que queden fuera del
grupo.
•Los componentes del grupo se unen de tal forma que no quede ningún hueco, no pueden
entrelazarse, ni tomarse de las manos, etc.
•Los participantes que está fuera del grupo formado debe intentar traspasar “la fortaleza”.
•Tienen tres intentos y deben crear una estrategia que no debe estar basada solamente en la
fuerza
•Si lo consiguen se intercambian los papeles con aquellos por donde los participantes han
entrado, es decir, los que ha dejado el hueco.
•No extender la actividad por mas de 5 minutos
Análisis
•Organización
•Estrategias posibles. Identificación de puntos débiles
•Perseverancia
•Entre todos los integrantes del grupo, se comentará la actividad, reflexionará sobre cómo se
sintieron, si ha gustado, si ha parecido divertido, etc.
35
APESTADOS POR EL APESTOSO
Objetivos
•Estimular un ambiente distendido. Despertar al grupo.
•Formar cohesión en el grupo a través del contacto físico.
Instrucciones
•Se forma un grupo entre todos los participantes, uno de los componentes se queda dentro del
grupo que se ha formado.
•Los participantes que forman parte del grupo y están tomados de las manos, empiezan a tirar a
todo el grupo para uno y otro lado y cuando uno de los integrantes del grupo toca al de adentro,
se colocará dentro junto con el compañero que inició el juego como “el apestoso”. Así
sucesivamente hasta que sean tantos apestosos que el grupo no los pueda abarcar.
•Formar el círculo lo más homogéneo posible de manera que hombres y mujeres estén
intercalados y puedan equilibrar las fuerzas a la hora de tirar.
Análisis
•Entre todos los integrantes del grupo, se comentará la actividad, reflexionará sobre cómo se
sintieron, si ha gustado, si ha parecido divertido, etc.
36
TIJERAS ABIERTAS O CERRADAS
Objetivos
•Juego de ingenio que busca estimular un ambiente distendido y despertar al grupo.
Instrucciones
•Se disponen los jugadores en círculo y una persona hará de director.
•El juego consiste en pasarse las tijeras de unos a otros y de izquierda a derecha diciendo en
cada momento en qué posición se lo pasa al compañero: abiertas, cerradas o cruzadas.
•La mayoría de los participantes creerán que dependiendo de la posición en que entreguen el
instrumento dirán una u otra cosa, pero solamente el director del juego sabrá realmente que
dependiendo de la postura de las piernas del participante que en ese momento tenga las tijeras
se dirá una u otra cosa. Por ejemplo, si el que sostenga las tijeras tiene los pies cruzados (uno
encima del otro), las tijeras estarán cruzadas; si los pies del jugador correspondiente aparecen
juntos, las tijeras en ese momento estarán cerradas; si por el contrario, los pies y las piernas
permanecen separadas, las tijeras estarán abiertas.
•Será el director del juego el que vaya diciendo en cada momento la forma correcta en que se
van pasando las tijeras, pero sin develar en ningún momento el truco. Los jugadores que vayan
descubriendo el secreto se irán retirando del juego y al final sólo permanecerán aquellos que no
se hayan dado cuenta del “ardir“.
•Este juego debe ser conducido con rapidez y el director deberá estimular desde un comienzo el
que el equipo descubra el patrón del pasado de tijeras.
Materiales
•Tijeras
Análisis
•Análisis de patrones relacionales
•Rapidez en la captación de una idea
•Observación acuciosa
37
LAS LANCHAS
Objetivos
•Distenderse, cohesionar al grupo, tomar contacto físico.
•Activar a un grupo cansado
Instrucciones
•Con el grupo caminando por el salón, el instructor plantea que desde hace dos semanas que
estamos en un crucero por el caribe el cuál ha sido increíblemente placentero y descansado. Han
tomado sol, respirado aire marino y hecho un sin fin de actividades muy agradable para cada uno
de ustedes.
•Sin embargo, el mar comienza a rugir, el viento se eleva en demasía y después de dos horas de
andar a la deriva sin timón, ni motor, el crucero naufraga.
•No queda otro remedio que subirse a una balsas que ya están flotando y será el capitán
(instructor) quién dará las instrucciones correspondientes para abordarlas.
•Se tiran en el piso, dispersas, hojas de papel periódico y al grupo se le dice que esas hojas de
papel representan lanchas en el mar y que ser abordadas según la orden que se dé. La orden es
la siguiente: "Las lanchas se salvan con 4..." Los participantes tienen que pararse en las hojas de
papel con exactamente 4 personas, las personas que no hayan encontrado lugar en las "lanchas"
irán saliendo del juego. El número de salvados variará según la orden que dé el que dirige el
juego.
Variante
•Las "lanchas" (hojas de papel) se pueden ir cortando a la mitad o en cuartos cada vez que se da
una nueva orden, a manera de que quepan menos participantes en ellas.
Análisis
•Al final los participantes comentarán cómo se sintieron al no encontrar lugar en la "lancha" o
cómo se sintieron al no poder ayudar a sus compañeros a "salvarse".
•Capacidad para distenderse
•Buen humor
•Rapidez para seguir instrucciones
38
A ORDENARSE
Objetivos
•El conocimiento de los miembros de un grupo, el desarrollo de la expresión corporal y el
cooperación del grupo.
•Activar a un grupo cansado
Instrucciones
•Es un juego cooperativo y de conocimiento. Se trata de ordenarse según diversas órdenes sin
hablar. Ideal un grupo de más de 8 personas hasta 30.
•Se arman dos equipos que competirán
•Todos en fila, adquieren en compromiso de no hablar mientras dure el juego, sólo pueden hacer
señas.
•El objetivo del grupo es ordenarse por fechas de nacimiento por orden descendente, de mayor
a menor, pero sin hablar.
•Ganará el grupo cuando esté ordenado.
•Al final se contrasta el orden conseguido sin hablar, con las fechas reales que cada cual nos
cuente
Variante
•Se pueden ordenar por edades de menos a mayor, por fechas de nacimiento, por altura, por
número de hijos, por RUT, etc.
Análisis
•Capacidad para distenderse
•Buen humor
•Rapidez para seguir instrucciones
•Competencia
•Se realizan diversos comentarios finales sobre las dificultades que han tenido y sobre cómo se
han sentido sin poder hablar.
39
DINÁMICAS DE PRESENTACIÓN Y
FORMACIÓN DE EQUIPOS O PAREJAS
• CONOZCÁMONOS
• PRESENTACIÓN CRUZADA
• MEDIOS CORAZONES
• IDENTIFICACIÓN CON UN ANIMAL
• LA MALETA CON SOMBREROS
• SALUDOS CON PARTES DEL CUERPO
• EL JUEGO DE LAS TARJETAS
• BAILE DE PRESENTACIÓN
• SALUDO EN LA TELARAÑA
• BUSCANDO PAREJA
• EL AMIGO SECRETO
• EL EPITAFIO
• ALTERNATIVAS DE PRESENTACIONES
• A TRAVÉS DE ALGO GRÁFICO
40
CONOZCÁMONOS
Objetivo
•Lograr una integración grupal y motivación al enriquecimiento personal. Grupo numeroso de
más de 25 personas.
Instrucciones
•El coordinador entrega a cada participante una pegatina para que escriba su nombre y apellido
y se lo coloque en su camiseta, solicita formar grupos por la letra del primer nombre.
•Formados los grupos se presentan con intercambios de frases ejemplo: donde viven, en que
trabajan, etc., por un tiempo de 10 minutos.
•Vuelven a sus sillas de trabajo y se les entrega una tarjeta de colores (cartulina) y cada uno
debe escribir que es lo que más le gusta hacer: hobby, oficio etc., en una palabra ej.: trabajar,
escuchar música, dar amistad, etc.
•Se coloca música suave y se les pide a los participantes que caminen por el salón,
observando a los compañeros, teniendo en cuenta la palabra que escribió en su cartulina y que
lleva pegada a su camiseta.
•A la orden del coordinador deben formar grupos por identificación de palabras ej: deportes,
música, aire libre, familia, etc.; se presentan nuevamente pero de manera más concisa y
analizan la expectativa del seminario taller y nombran un moderador, igualmente bautizan el
grupo con un nombre ej.: (los tolerantes, los amistosos)
•Cada grupo organizará una actividad de clausura del seminario taller o se jugará al amigo
secreto para lograr una mayor integración.
Materiales
•Pegatinas, cartulinas, plumones, música.
41
PRESENTACIÓN CRUZADA
Objetivos
•Presentación ágil de un grupo de gente a través de la entrevista.
•Recordar datos del otro.
•Formar parejas de trabajo.
Instrucciones
•Se juntan en parejas, buscando a la persona que menos conozco.
•Se entrevistan mutuamente por 5 minutos cada uno distribuidos al interior de la sala. (este
paso se realiza de manera simultanea entre todas las parejas formadas)
•Primero uno hace de entrevistador por 5 minutos y luego de entrevistado por la misma
cantidad de tiempo. La idea es que no anoten nada, que sólo registren las impresiones y los
hechos que más le llamen la atención del otro (si es necesario anotan, esto no es una cláusula
obligatoria)
•Se forman en plenario, figura de U y se presentan al resto de los participantes
•El entrevistador presenta a su entrevistado por un minuto, presentando los aspectos y hechos
relevantes que registro en la entrevista y viceversa.
•Se pueden hacer preguntas, tanto el relator como los demás participantes.
Alternativas
•Se tiene un set de imágenes variadas o un set de imágenes de animales. Antes de comenzar
a entrevistarse cada participante sale en busca de su imagen y cuando se están presentando,
describen una cualidad personal relacionada con el animal que eligieron
•Otra alternativa es buscar una fortaleza y una debilidad asociada al tema del cuál se tratará el
curso.
Análisis
•Una vez que todos se presentan, se analiza la actividad en base a la importancia de conocer
al otro para establecer mejores relaciones laborales lo que posibilita un funcionamiento más
eficiente entre otras cosas (análisis del relator en conjunto con los participantes)
42
MEDIOS CORAZONES
Objetivos
•Ejercicio rompe hielo al integrar un grupo nuevo. Para un grupo numeroso de más de 30
personas
•Formar parejas de trabajo
Instrucciones
•Preparación: En 20 hojas blancas se dibuja en el centro un corazón, utilizando marcador rojo.
Las hojas con corazones se rasgan en dos. Deben rasgarse de manera que queden sus bordes
irregulares, haciendo así un total de 40 partes, uno para cada participante.
•Reglas:
a- Se colocan los papeles en el centro, (bien mezclados) sobre una mesa
b- Se pide a los participantes que cada uno retire un pedazo de papel
c- Luego, buscan al compañero o compañera que tiene la otra mitad, la que tiene coincidir
exactamente
d- Al encontrarse la pareja, deben conversar por 5 minutos sobre el nombre, datos personales,
gustos, experiencias, etc.
e- Al finalizar el tiempo, vuelven al grupo general, para presentarse mutuamente y exponer sus
experiencias
Alternativa
En vez de corazones se pueden utilizar figuras que tengan que ver con alguno de los temas
tratados en el curso, eso sí, las instrucciones son las mismas, en cuanto a buscar exactamente a
la pareja dependiendo de la figura que nos una.
Análisis
•Integración
•Resistencia a conocer gente nueva
•Capacidad para entregarse al descubrimiento del otro
•Mejor funcionamiento de equipo en la medida del una mayor conocimiento mutuo, etc.
43
IDENTIFICACIÓN CON UN ANIMAL
Objetivos
•Ejercicio rompe hielo para integrar a un grupo que se conoce poco.
Instrucciones
•El animador invita al grupo a observar los dibujos y letreros y comenta: “A veces asociamos a
las personas con animales por su forma de actuar o su aspecto físico. Los animales pueden
ayudarnos a describir un poco lo que somos nosotros. Hoy queremos que cada uno piense en
aquel animal con cuyas características se siente de alguna manera identificado”
•En un momento de silencio, cada uno piensa en el animal con el cual se identifica.
•Se reúnen en equipos si el grupo es muy numeroso. Aquí cada uno se presenta y luego da a
conocer el animal con el cual se siente identificado. Los demás aprovechan la ocasión para
preguntar las razones por las que se sienten identificados con determinado animal.
Materiales
•Dibujos o recortes de revistas con figuras de animales. Se pegan en la pared para ambientar el
lugar. Incluso pueden ir acompañados con algunos letreros con frases como éstas: "Porfiado
como mula", "Lento como tortuga", etc.
Análisis
•El ejercicio se puede hacer apoyándose en estas preguntas: ¿Cómo se sintieron durante la
dinámica? ¿Qué fue lo que les resultó más sorprendente? ¿Qué descubrieron de sus amigos?
¿Qué podrían hacer para seguir integrándose?
44
LA MALETA CON SOMBREROS
Objetivos
•Dinámica rompe hielo de presentación ágil de un grupo de gente a través de la utilización de
artículos de fantasía para apoyarse.
• Formar un grupo - Crear ambiente - Percibir los distintos caracteres de unos y otros.
•Puede ser útil como presentación para un curso que requiera una exposición más profunda de
los participantes.
Instrucciones
•Se pone en medio de un cuarto, una maleta llena de sombreros y pañuelos para la cabeza.
•Cada participante, uno tras otro, sucesivamente, se acerca a la maleta, la abre y hace una
presentación de su persona en función del sombrero o pañuelo que escoja. Con él se cubre la
cabeza.
•La básico en la presentación debe ser nombre y apellido, historia familiar y laboral (cargo,
expectativas) y alguna característica asociada al sombrero que eligió como propio.
•El animador también debe hacer su presentación al medio o al final del juego.
Material
•Una maleta (Valija o bolso) - Sombreros, gorros, pañuelos, gorras, etc., en abundancia que
muestre distintas profesiones o personalidades
Análisis
•El animador deberá apuntar cuidadosamente la forma en que cada cual se expresa y se
presenta ante los demás.
•En este juego, efectivamente, se manifiesta lo que cada uno quiere ser y la facilidad (o la
torpeza) para expresarlo ante los demás.
•También se manifiesta lo que cada uno es y lo que el grupo nos hace o nos obliga a ser.
45
SALUDOS CON PARTES DEL CUERPO
Objetivos
•Dinámica rompe hielo de presentación ágil de un grupo de gente numeroso.
•Fomentar un ambiente distendido
Instrucciones
•El animador invita a formar dos círculos (uno dentro del otro) con igual número de personas y
pide que se miren frente a frente.
•Hace sonar la música y cada círculo rueda para lados contrarios, cuando la música pare se les
pide a los participantes que se presenten con la mano y digan su nombre, qué hace, que le
gusta y que no le gusta.
•Inmediatamente el animador da la señal para que se rueden los círculos o nuevamente la
música comienza, cada uno en sentido contrario, de tal forma que le toque otra persona
enfrente.
•El animador pide que se saluden dándose un abrazo y pregunten a la otra persona las mismas
preguntas que hicieron antes, después vuelven a girar de nuevo y esta vez se saludan con los
pies, posteriormente con los codos, los hombros, etc.
Material
•Es recomendable tener una música de fondo.
46
EL JUEGO DE LAS TARJETAS
Objetivos
•Facilitar la integración de participantes nuevos o equipos nuevos.
•Memorizar los nombres de manera que los participantes desde un comienzo tengan claridad de
quien es quién.
•Fortalecer lazos de un equipo nuevo
Tiempo
•40 minutos
Instrucciones
•Estructura del Ejercicio: Distribución de los Materiales . Explicación y llenado de las tarjetas.
Ejecución de la lectura. Realización del ejercicio de la memorización
•Primero se distribuye a cada participante una tarjeta, un marcador y un alfiler.
•El coordinador de la dinámica solicita a todos que coloquen su nombre o su sobrenombre, en
forma vertical, en el margen izquierdo de la tarjeta. Se indica que busquen para 3 letras del
nombre, 3 adjetivos positivos que reflejen una cualidad positiva personal y las escriban en la
tarjeta a continuación de la letra elegida (ver ejemplo). Luego se les pide que se la coloquen en
un lugar visible, en la ropa.
•Ejemplo:
A
N
G enial
E ntusiasta
L
A migable
•Después de esto, se les invita a desplazarse por el salón para leer los nombres y cualidades de
los otros. Pueden hacerse comentarios entre los participantes y circular libremente. Luego de
unos minutos se les pide formar un círculo para iniciar el ejercicio de memorización.
•Cada persona se presenta (primero con su nombre y luego con uno de los adjetivos escritos.)
•El ejercicio consiste en que cada participante debe comenzar a decir de memoria el nombre y el
adjetivo de los que hablaron anteriormente y luego el suyo.
•Los participantes pueden, si se olvidan, leer las tarjetas, ya que el objetivo principal del juego no
es que memoricen sino que se conozcan y se integren.
•El coordinador puede producir variantes para amenizar, como que cada uno debe recordar uno
o dos, al azar - o que cada uno tenga que recordar a aquel que tenga el mismo color de ropa -
etc.
Material
•1 tarjeta de cartulina, (20x10cm) para cada participante.
•1 marcador para cada participante.
•Alfileres para fijar la tarjeta en la ropa.
•1 tarjeta preparada a modo de ejemplo.
47
BAILE DE PRESENTACIÓN
Objetivos
•Facilitar la integración de equipos que no se conozcan mucho.
•Conocerse individualmente a partir de actividades afines, objetivos comunes o intereses
específicos.
•Fortalecer lazos de un equipo.
•Formar equipos de trabajo.
Instrucciones
•Se plantea una pregunta especifica, como por ejemplo: ¿ Qué es lo que más le gusta del
trabajo que realizan?, la respuesta debe ser breve, por ejemplo: “demostrar todo lo que he
aprendido“, otro: "que estoy en contacto con la gente", otro: "que me permite ser creativo", etc.
•En el papel cada uno escribe su nombre y la respuesta a la pregunta que se dio y se prende
con alfileres en el pecho o en la espalda.
•Se pone la música y al ritmo de ésta se baila, dando tiempo para ir encontrando compañeros
que tengan respuestas semejantes o iguales a las propias.
•Conforme se van encontrando compañeros con respuestas a fines se van cogiendo del brazo y
se continua bailando y buscando nuevos compañeros que puedan integrar al grupo.
•Cuando la música para, se ve cuántos grupos se han formados; si hay muchas personas solas,
se da una segunda oportunidad para que todos encuentren a su grupo.
•Una vez que la mayoría se haya formado en grupos, se para la música. Se da un corto tiempo
para que intercambien entre sí él porque de las respuestas de sus tarjetas.
•Luego el grupo expone en plenario sobre la base de que afinidad que se conformo, cual es la
idea del grupo, porque eso es lo que más les gusta de su trabajo, etc.
Material
•Música
•Una hoja de papel para cada participante.
•Lápices.
•Alfileres o Maskin tape.
48
SALUDO EN LA TELARAÑA
Objetivos
•Dinámica rompe hielo de presentación ágil de un grupo de gente medianamente numeroso.
•Fomentar un ambiente distendido
•Aprender los nombres.
•Iniciar un pequeño conocimiento del grupo.
Instrucciones
•Consiste en presentarse utilizando una bola de estambre o ovillo de lana que se va lanzando
entre las/os participantes del grupo.
•Debe hacerse lo más rápido posible
•Todas las personas formaran un circulo. Se seleccionara alguna persona al azar y esta tomará
el principio del estambre o ovillo de lana y lanzara el resto de estambre a algún participante que
el elija pero antes de lanzarlo deberá decir su nombre, pasatiempos, intereses esto dependerá
de las características que se utilizarán en la presentación o a lo que se le de importancia según
el tema tratado en el curso.
•Al lanzarlo el otro participante debe repetir la presentación de su compañero y la propia y
lanzar el estambre, quedándose también con una parte de él hasta llegar al ultimo participante
y lograr formar una telaraña.
•Luego se procede a deshacer la telaraña siguiendo el mismo orden pero invertido, pero ahora
cada participante mencionará algo positivo sobre la persona a la que le regresará el extremo
del estambre y así se continua hasta llegar a la primera persona que tiene el inicio del
estambre.
Material
•Una bola de estambre o ovillo de lana para lanzar.
49
BUSCANDO PAREJA
Objetivos
•Favorecer el primer contacto entre los miembros de un grupo nuevo
•Romper el hielo
•Formar parejas o grupos de trabajo
Instrucciones
•El animador reparte entre el grupo diferentes objetos (caramelos, piezas geométricas..) La
actividad consiste en que cada persona debe buscar a su pareja que tiene el mismo objeto que
ella y presentarse:
•Cada persona va a coger un objeto de la bolsa sin mirar y no se puede cambiar.
•El animador introduce en una bolsa o caja una serie de parejas de objetos, por ejemplo
caramelos de diferentes colores. Va pasando la caja por todo el grupo para que cada persona
coja una pieza sin mirar.
•Cada persona tiene que buscar a su pareja, por ejemplo los que ha elegido el caramelo de color
rojo, se sientan juntos y hablan entre ellos diciendo el nombre, sus aficiones, que le gusta hacer
en su tiempo libre.
•Se indica al grupo que han de estar muy atentos a lo que les diga el compañero ya que luego
ellos tendrán que presentarlo al resto del grupo.
•Cada miembro de la pareja presenta después a la persona con la que ha estado hablando al
resto del grupo.
Alternativas o variantes
•Objetos iguales. Pareja de famosos. Colores. Familia de animales (Potro, yegua, potrillo. Gallo,
gallina, pollito, etc.), sinónimos, etc.
Material
•Objetos diferentes: caramelos de colores, figuras geométricas de diferentes formas, etc. que se
encuentren de pares o en número tal que se quiera formar los equipos
•Bolso para esconder los objetos
50
EL AMIGO SECRETO
Objetivos
•Fortalecer lazos de un equipo.
•Crear un clima de compañerismo e integración.
Instrucciones
•El primer día del taller o curso, se le pide a los participantes que cada uno de ellos escriba en
un papel su nombre , a que se dedica y alguna característica personal (como cosas que le
gustan, etc.)
•Una vez que todos los participantes hayan escrito su nombre se ponen en una bolsa o algo
similar y se mezclan todos los papeles; luego cada persona saca un papelito a la suerte, sin
mostrarlo a nadie; el nombre que esta escrito corresponde al que va a ser su "amigo secreto".
•Una vez que todos tengan a su amigo secreto, se explica que durante el tiempo que vamos a
trabajar juntos debemos comunicarnos con el amigo secreto de tal forma que este no nos
reconozca. El sentido de esta comunicación es levantar el ánimo de una manera simpática y
fraternal, hacer bromas, (siempre y cuando estas no vayan a perjudicar a ninguna persona ),
reconocer sus aportes, hacer críticas constructivas , etc.
•Esto implica que vamos a observar a nuestro amigo secreto y todos los días debemos
comunicarnos con él, (por lo menos una vez) , enviándole alguna carta o algún obsequio (lo que
la imaginación de cada cual le sugiera), este envío obviamente será anónimo, de manera que no
se entere fehacientemente quién se lo envía.
•Para hacer llegar nuestro mensaje al amigo secreto, lo enviamos con otro compañero del taller ,
o lo colocamos en algún sitio especifico en que sepamos que el compañero lo va a encontrar;
nadie debe delatar quien es el amigo secreto del otro.
•El ultimo día del taller se descubre los amigos secretos. A la suerte, pasa algún compañero y
dicen quien cree él que es su amigo secreto, y porqué ; luego se descubre si acertó o no y el
verdadero amigo secreto se manifiesta y luego a él le toca descubrir a su amigo secreto y así
sucesivamente hasta que todos hayan encontrado el suyo.
Material
•Papeles pequeños.
•Bolso para revolverlos
51
EL EPITAFIO
Objetivos
•Provocar la auto apertura.
•Identificar características compartidas entre los participantes.
Instrucciones
I. El Facilitador muestra a los participantes el dibujo de la lápida haciendo una breve
explicación de lo que son los epitafios.
II. El Facilitador les pide que imaginen su propia tumba ¿Qué les gustaría que dijese su lápida?
Deberán escribir en el formato su epitafio.
III. Al terminar se prenderán al pecho su hoja y circularán por la sala para que todos puedan
leerlo.
IV. Cada uno elegirá a otra persona, en cuyo epitafio encuentren coincidencias y platicarán
durante cuatro minutos.
V. En reunión plenaria, cada uno presenta a la persona con quien conversó.
Material
•Una copia del formato "Epitafio" para cada uno de los participantes.
•Alfileres o cinta adhesiva.
•Marcadores para cada uno de los participantes.
Tiempo
•30 Minutos
52
ALTERNATIVAS DE PRESENTACIONES A TRAVÉS DE ALGO GRÁFICO
A continuación, se enumeran ejercicios estructurados, que ofrecen información para descubrirse a sí

mismos a través de gráficas. Una de las ventajas de estos métodos, es que a los participantes les es
más fácil abrirse a sí mismos, más rápidamente y con menos esfuerzo, que a través de intercambios
verbales. El facilitador debe estar seguro de que cuenta con suficiente tiempo para analizar cada
actividad.
1. EL CAMINO DE LA VIDA. Se le da una hoja de papel y un plumón a cada uno de los participantes.
Estos tienen que poner un punto en el papel, el cual representa su nacimiento y sin levantar el plumón
del papel, representar una serie de incidentes críticos de su vida.
2. DESCRIBIÉNDOSE A SÍ MISMO. Empleando materiales diversos (tales como papel, tijeras,
pegamento, cinta adhesiva, periódicos y recortes de revistas), los participantes crean collage en los que
se describen a sí mismos.
3. ESCUDO DE ARMAS. Después de una breve introducción a la heráldica, los participantes elaboran
escudos de armas que los representen.
4. TIRA CÓMICA. Se da a cada participante, una hoja de papel y lápices, con líneas se divide la hoja en
doce partes iguales. En cada sección deberán dibujar un acontecimiento importante en el cual
estuvieron involucrados (estos acontecimientos deberán limitarse a los ocurridos durante la vida del
grupo).
5. SILUETAS. El Facilitador forma parejas. Los participantes se turnan para dibujar en hojas grandes
siluetas de gran tamaño de la persona que forma su pareja. Estos dibujos se pegan en la pared y se
tratan de identificar. Entonces, los participantes añaden características que asocian con la persona.
6. EL GRUPO Y YO. Al terminar la primera sesión de un grupo, el facilitador reparte cartulinas y
plumones. Se dividen las cartulinas en tantas secciones como reuniones del grupo se vayan a realizar y
se pegan en la pared. Cada participante en forma gráfica representa en ella su relación con el grupo
después de cada sesión.
7. DIBUJOS EN COLABORACIÓN. Se distribuye una hoja de papel y plumones a las parejas. Sin
hablar, todos colaboran en la creación de una pintura.
8. PINTURA DEL GRUPO. Se les proporciona materiales como los señalados en el segundo punto, el
grupo elabora una pintura que lo represente.
9. MURAL. Un grupo grande, como en el caso de un equipo entero, puede hacer un mural que lo
represente. Esto puede hacerse en hojas de rotafolio para evaluar todo el trabajo, en este trabajo se
pueden utilizar recortes de revistas. Se pega en una pared y cada uno da una breve explicación de lo
que hizo. Acá también se pueden ilustrar momentos críticos del equipo: un antes y un después, etc.53
DINÁMICAS PARA EL AUTOCONOCIMIENTO

Y LA AUTOESTIMA
• LOS REFRANES
• LA SILLA CALIENTE
• ACEPTANDO NUESTRAS DEBILIDADES
• LA ALABANZA
• CONCURSO DE BELLEZA
• OJO AL CHARQUI
• EL REGALO DE LA ALEGRÍA
• DOBLE PERSONALIDAD
• UNA ALEGRE Y LARGA VIDA
• EL SABIO DE LA MONTAÑA
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LOS REFRANES
Instrucciones
•Primer Paso. El coordinador entrega a cada uno de los participantes una hoja con copia de
todos los refranes. Pide a los participantes leerlos y tratar de identificarse con uno de ellos. Si
tiene conocimientos de otros refranes, puede escribirlos en el reverso de la hoja. “Busque
algunas(s) razón(es) de su identificación con determinado refrán (porque les hace gracia el
refrán, porque les llama la atención, etc. )”.
•Segundo paso. El coordinador formará varios grupos con los participantes para facilitar el
diálogo. En cada uno de los grupos comentan sobre el refrán elegido en particular por cada
uno; escuchará las razones de su identificación con determinado refrán o dicho. Tratarán de
analizar qué mentalidad hay en el fondo de cada uno de los refranes (racistas - individualista -
egoísta - utilitarista - pesimista - burguesa - manipuladora...), esto sin criticar ni atacar a nadie.
“El hombre se retrata a través de su lenguaje. Cómo? Cuáles son los refranes que más suelo
usar? Qué mentalidad estoy reflejando ante los demás?”
•Tercer Paso. Con un monumento (dramatización de un acontecimiento sin decir palabras)
hecho por cada uno de los grupos, manifestar a los restantes cuál fue el refrán que al grupo
causó mayor impacto durante la reflexión. Los grupos restantes deberán tratar de interpretar el
monumento.
Análisis
• Cada uno de los grupos tratará de buscar cuál es el dicho, refrán o proverbio que está a la
raíz de la mentalidad de la sociedad moderna o del lugar de trabajo. Cuáles son las frases que
los medios de comunicación social (radio - Prensa - T.V. - afiches - etc.) suelen usar para influir
en nosotros? Qué mecanismos de defensa podremos emplear para combatir el automatismo
que crea en nosotros un determinado lenguaje? Realmente deberemos prestar atención al
lenguaje que usamos? Por qué?
Sugerencia
•Anote los refranes presentados por los participantes para enriquecer la colección de dichos;
haga que todos los participantes se informen de ellos para enriquecer el diálogo y la dinámica
Materiales
•Hojas fotocopiadas con la lista de refranes a analizar.
•Lápiz
•Tablero o papelógrafo.
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Refranes Refranes
•No se meta en lo que no le importa •Gratis, hasta puñaladas.

•A pillo,pillo y medio. •A buen sueño, no hay mala cama.
•Viva y deje de vivir. •A buena hambre no hay pan duro
•Se dice... Se hace... •A caballo regalado no se le ve el colmillo.
•Ande yo caliente y ríase la gente. •A cada puerco le llega su sábado.
•Al caído, caerle.. •A camino largo, paso corto.
•De la mentira algo queda. •A chillidos de puerco, oídos de matancero.
•De los bobos viven los vivos. •A Dios rogando y con el mazo dando.
•Del caído todos hacen leña. •A gato viejo, rata tierna.
•El pez grande se come el chico. •A juventud ociosa, vejez trabajosa.
•El infierno está empedrado de buenas intenciones. •A la mejor cocinera, se le ajuma la olla.
•El poder es para poder. •A la sombra de los buenos, viven los malos.
•El rico no pierde sino el alma. •A la suegra hay que sufrirla como a la muela pica.
•Ellos son blancos y se entienden. •A lo que no tiene remedio, oídos sordos.
•En juego largo hay desquite. •A mal tiempo, buena cara.
•Lo que bota el rico lo recoge el pobre. •A mamar, todos nacen sabiendo.
•Amor con celos causa desvelos. •A quien Dios no le da hijos, el diablo le da sobrinos.
•Animales ingratos: las mujeres y los gatos. •A quien madruga, Dios le ayuda.
•Antes que acabes, no te alabes. •¿A quién le dan pan que llore?
•Antes que te cases, mira lo que haces. •A veces el remedio es peor que la enfermedad.
•Antes son mis dientes que mis parientes. •A grandes males grande remedios.
•Aprende bien a callar, para que sepas hablar bien. •Abril lluvioso hace a mayo hermoso.
•Aquellos son ricos que tienen amigos. •Acabándose el dinero, se termina la amistad.
•Aquí, lo único que importa es el cash. •Adonde va el violín, va la bolsa.
•Árbol que nace torcido, nunca su rama endereza. •Adonde va la gente, va Vicente.
•Arrieros somos y en el camino nos encontraremos. •Agua que no has de beber, déjala correr.
•Arrímate a los buenos y serás uno de ellos. •Al buen entendedor, pocas palabras.
•Atáscate que hay lodo. •Al final, la cabra tira para el monte.
•Aunque la mona se vista de seda, mona se queda. •Al hambre de siete días, no hay pan duro.
•Bala que zumba no mata. •No hay mal que dure 100 años ni cristiano que los
•Barco parado no gana flete. aguante.
•Barájamela mas despacio. •Al lo hecho, pecho.
•Barriga llena, corazón contento. •Al hombre que camina no se le paran las moscas
•Bien muere quien bien vive. encima.
•Brilla por su ausencia. •Al mejor cazador se la va la liebre.
•Bueno es el cilantro, pero no tanto. •Al nopal lo van a ver sólo cuando tiene tunas.
•Buen buey no pisa mata, y si pisa no mata. •Al perro más flaco se le cargan las pulgas.
•Cada loco con su tema. •Al que madruga Dios lo ayuda.
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Refranes Refranes
•maestrito tiene su librito. •Al que no le saben, le inventan.

•Cada oveja con su pareja. •Al vago y al pobre, todo les cuesta doble.
•Cada perro con su hueso. •Alcanza quien no cansa.
•Cada quien es dueño de su miedo. •Amigo en la adversidad, amigos de verdad.
•Cada uno en su casa es rey, pero su mujer hace la •Amigos y libros: pocos y buenos.
ley. •Amor con amor se paga.
•Cada uno se rasca donde le pica. •Cuando el gallo canta, la gente se levanta.
•Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente. •Cuando el hambre es de calor, el pan viejo es
•Cara de santo, uñas de gato. fresco.
•Carne que se lleva el gato no vuelve al plato. •A quién le dan pan que llore.
•Chango viejo, no aprende trucos nuevos. •Cuando el sartén chilla, algo hay en la villa.
•Come y bebe, que la vida es breve. •Cuando llueve y hace viento, quédate adentro.
•Comida hecha amistad deshecha. •Cuando no hay carne de lomo, de toda como.
•Como el apóstol 13, come y desaparece. •Cuando se enojan las comadres, se dicen las
•Con amor y aguardiente, nada se siente. verdades.
•Con virtud y bondad se adquiere autoridad. •Cuando uno está de malas, hasta los perros le
•Conozco al viajero por las maletas. ladran.
•Cortesía de boca, mucho consigue y nada cuesta. •De buena semilla, buena cosecha.
•Crea fama y acuéstate a dormir. •De dinero y bondad, siempre la mitad.
•Cría cuervos y te sacarán los ojos. •De esperanzas vive el hombre, y muere de
desilusiones.
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LA SILLA CALIENTE
Objetivos
•Lograr que los participantes emitan una serie de juicios y emociones a través de la palabra
hablada hacia los participantes elegidos, con la intención de comprender los procesos que se
llevan a cabo para el fortalecimiento de las relaciones humanas y de los equipos de trabajo.
Instrucciones
•Cada participante tiene la opción de pasar de manera voluntaria. O en el momento en que es
elegido al azar para sentarse en una silla al centro del salón, pasa sin que evoque ninguna
palabra, simplemente será un buen escucha.
•Rodeado por un círculo de compañeros que le van a dirigir unas breves palabras y que van a
hacer aportaciones con respecto a su persona, con la intención de mejorar su autoestima, de
aclarar malos entendidos, de fortalecer lazos laborales o de amistad, o de iniciar relaciones
humanas nuevas. Todo ello con la firme convicción de aprender a vivir lo más efectivamente
posible con sus compañeros de trabajo y así dar inicio a nuevos proyectos y programas.
•Todas las aportaciones que se le den a las personas elegidas tienen que ir asistidas de una
comunicación cuidadosa, respetuosa, asertiva y plagada de comentarios que fortalezcan esos
lazos, ya que si sucede lo contrario se penalizará haciendo ejercer el código de honor que
firman al inicio de la dinámica.
•La duración de la dinámica está en función de la personalidad de cada participante elegido.
•El cierre de la dinámica termina con la participación del instructor como parte elemental de la
generación ya que él o ella también pasa al centro a ser otro buen escucha.
Características para la retroalimentación de la dinámica
•Llevarla a cabo con un grupo de personas que por lo menos hayan convivido un año.
•El número de participantes no sea mayor de 25.
•Que la dinámica se de en un espacio físico ventilado y silencioso.
•Que sea dirigida por una persona especialista y experta en manejo y control de grupos.
•Que la participación sea libre más que impuesta.
•Que las condiciones bajo las que se da, como es la firma del código de honor, se de al inicio
de la dinámica, no dejarlo para después.
•La retroalimentación que se da a la participación de cada participante se otorgue al término de
cada sesión.
•Nunca dejar a un participante con la sensación de sentirse mal, sino como una apertura al
cambio o modificación de conducta para ser cada día mejor.
58
Resultados Cualitativos
•Apertura a las necesidades psicoafectivas y de comunicación.
•Participación grupal e individual activa y dinámica.
•Consolidación de relaciones afectivas, con la intención de tener sentido de pertenencia a un
grupo.
•Surgimiento de nuevos proyectos.
•Valoración y conceptualización de la personalidad de cada participante.
•Apertura a una gama de emociones propias de todo ser humano, desde el llanto hasta la risa.
Resultados Cuantitativos
•Una forma de comprobar el efecto cuantitativo de la presentación de la dinámica, es a través
de la aplicación de una encuesta auto evaluativa, llevando el propósito de preguntar los
detalles que más apoyaron el objetivo de la misma. Es por esto que los contenidos de la
autoevaluación deben ser diseñados dependiendo del objetivo que se busque establecer con
esta dinámica.
•Las preguntas se establecen a partir de las necesidades vistas en clase, y siendo éstas de
carácter conductual, permiten evaluar comportamientos sobresalientes en el transcurso de la
dinámica, así como establecer conclusiones que abren paso al desenvolvimiento de muchas
otras conductas de carácter socio afectivo.
Análisis
•Conocimiento mutuo
•Percepción de los compañeros de trabajo
•Retroalimentación del desempeño. Fortalezas versus debilidades
•Manejo de conflictos
•Estilos de comunicación
•Manejo de la crítica e incorporación de la retroalimentación, etc.
59
SILLA CALIENTE
Cuestionario de Autoevaluación
Nombre: Cargo:
1. ¿Participaste en la Silla Caliente? Si No
2. ¿Habías participado en otras ocasiones en una dinámica como ésta? Si No
3. ¿Te pareció interesante la dinámica? Si No
4. Tu participación te hizo sentir:
Incómodo (a) Seguro de ti Desafiante
Resignado Todo lo Indiferente
anterior
Otro
5. Consideras que es una dinámica para: (Puedes marcar más de uno)
Integrar al grupo Conocer más acerca de uno
mismo
Conocer más acerca de los demás Mejorar el desempeño personal
Desahogar emociones Iniciar rencillas
Otro: Otro:
6. Tu participación fue al inicio, en medio o al finalizar el proceso de dicha dinámica:
Al inicio En medio Al final
7, ¿Recomendarías esta dinámica a otros Grupos? Si No

8. ¿Volverías a participar en ella? Si No
9. Si tu respuesta anterior fuera afirmativa ¿en qué tiempo lo harías?
Un mes Dos meses Próximo semestre Otro:
10. En términos generales describe tu sentir sobra la dinámica y en especial cómo te sentiste en tu
participación como protagonista:
60
ACEPTANDO NUESTRAS DEBILIDADES
Objetivos
•Acentuar la importancia de aceptar las debilidades y limitaciones como un prerrequisito para
reconstruir la autoestima.
•Demostrar que toda persona tiene puntos fuertes y débiles, y qué éstos no deben hacerlo
sentir menos o devaluados.
•Ayudar a las personas a admitir debilidades y limitaciones sin avergonzarse de ellas.
Tiempo
•35 minutos según tamaño del grupo. Tamaño del grupo ilimitado
Instrucciones
I. El instructor expondrá al grupo lo siguiente: "Todos tenemos debilidades, fallas y limitaciones.
Si el yo ideal está muy lejos del yo real, está distancia provocará una autoestima baja,
frustración y desilusión”. Si la persona pudiera darse cuenta que el ser humano es imperfecto, y
aceptará sus debilidades, sabiendo que se está haciendo lo mejor que se puede por ahora, su
autoestima mejoraría notablemente. Este ejercicio está diseñado para ayudarle a ver algunas
de sus fallas, qué estas no lo hacen menos valioso que ser humano y que gracias a ellas es
como buscará como superarlas. Por ello la frase: "En tu debilidad está tu fuerza".
II. El instructor pedirá que cada participante escriba tres o cuatro cosas que más le molestan de
sí mismo, sus más grandes fallas o debilidades, lo que no le gusta de sí mismo, pero que sin
embargo admite como cierto.
III. Cada participante escogerá un compañero y hablará sobre lo que escribió, tratando de no
tener una actitud defensiva.
IV. Sentados en el suelo en círculo cada participante dirá su debilidad más importante,
empezando con "yo soy…" Ejemplo: "yo soy muy agresivo", "yo soy floja", etc.
V. Que cada persona diga cómo puede transformar esa debilidad en logro, ya que si la
menciona es que le afecta.
VI. El instructor sugerirá que se atrevan a llevarlo a cabo, ya que sólo así se irán dando cuenta
de la fuerza de su yo profundo.
Materiales
•Hoja y lápiz por participante
Análisis
•Develamiento de las debilidades
•Hacernos más expertos de nosotros mismos
•Transformación de lo que somos, auto superación
•Dificultad de hablar de nosotros mismos
•La autoestima y la visión de uno mismo
•Conocimiento interpersonal
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LA ALABANZA
Objetivos
•Desarrollar la conciencia de nuestros propios logros.
•Vivenciar el reconocimiento público de otros.
Tiempo
•60 minutos según tamaño del grupo. Tamaño del grupo ilimitado
Instrucciones
•Se reparte hoja y lápiz por participantes
•Se juntan en pareja con la persona que más los conozca del grupo
•Sentados frente a frente en silencio, escriben todo lo que les gusta de esa persona que tienen
en frente, una serie de “alabanzas”, que deben abarcar tanto el ámbito laboral como personal
•Una vez que se haya completado la lista de alabanzas que cada pareja se hace mutuamente,
sin comentar lo escrito se forma el grupo entero en un círculo
•El instructor deberá hacer una introducción respecto de la importancia de que de vez en cuando
nos demos el tiempo necesario para alabar, reconocer y apreciar públicamente las cualidades
del compañero.
•Se comienza con la ronda de alabanzas, las cuales deberán ser dichas por las parejas. Cada
persona se para detrás de su pareja y con las manos en los hombros relata lo que escribió (es
ideal que no lea, sino que cuente lo que escribió)
•No se aceptan comentarios del elogiado, este sólo deberá escuchar.
•Una vez que hayan pasado todos los participante por dar y recibir alabanzas, el instructor les
pide que opinen acerca de los factores que tienen influencia en dar y recibir elogios.
•Se invita a los miembros del grupo a relacionar esta experiencia de sus relaciones con otros, y
sugerirán aplicaciones prácticas de sus aprendizajes en situaciones de trabajo.
Materiales
•Hoja y lápiz por participante
Análisis
•Develamiento de las cualidades
•Hacernos más expertos de nosotros mismos
•El reconocimiento como fuente de gratificación
•Dificultad de hablar de nosotros mismos
•La autoestima y la visión de uno mismo
62
CONCURSO DE BELLEZA
Objetivos
•Concientizar el nivel de seguridad en sí mismo.
•Descubrir y analizar los temores provocados por nuestra inseguridad.
•Concientizar el nivel de aceptación de nuestro físico.
Instrucciones
I. El Facilitador explica a los participantes que el ejercicio consistirá en que cada uno de ellos
deberá pasar por la pasarela promoviendo y destacando en forma humorística aspectos poco
aceptados de su físico o personalidad.
II. El Facilitador indica que todos los participantes constituirán el jurado ante el cuál desfilarán.
III. Cada uno de los participantes desfila por la pasarela promoviendo y/o destacando en forma
humorística los aspectos poco aceptados de su físico o personalidad.
IV. Se otorgan los premios por votación, de acuerdo a la posibilidad de evidenciar cómicamente
sus defectos.
V. El Facilitador invita a los participantes, en sesión plenaria, que comenten como se sintieron
en el ejercicio.
VI. Al final, el grupo junto con el Facilitador, comentan sobre la experiencia.
Análisis
•Capacidad de reírse de uno mismo
•Mejoramiento de la autoestima al hacer evidente los defectos o aspectos que no nos gustan de
nosotros mismos
63
OJO AL CHARQUI
Objetivos
•Fomentar mediante un pequeño juego el conocimiento más profundo de compañeros de
equipo o trabajo.
•Establecer parejas de trabajo
Instrucciones
•Se reparte a cada jugador una cuartilla. Se divide en cuatro partes iguales con el lápiz, y se
escribe de izquierda a derecha y de arriba abajo, lo siguiente: lo que suele hacer un domingo
por la tarde; su afición favorita; lo que más le gusta encontrar en las personas; el deseo que
pediría a un hada. También se pueden incorporar preguntas relacionados con el taller o curso.
•Una vez rellenas, se recogen y barajan, para ser repartidas de nuevo, sin que a nadie le toque
la suya.
•En este momento, cada jugador deberá encontrar al dueño de la tarjeta sin mostrarla a
ninguno de los otros y sin hacer preguntas directas. Solo sirve la intuición y el conocimiento que
tengamos de los otros.
•Cuando se encuentra al dueño, se escribe el nombre en la cuartilla y se la pega en el pecho
para así establecer un pequeña conversación en parejas o con más personas del grupo.
Materiales
•Cartillas de cartón
•Plumones
•Cinta para pegar o gancho ropa
Análisis
•Tiempo de conocerse mutuamente
•Relevancia de otros aspectos de la vida de la personas
•Unión e integración de un equipo
64
EL REGALO DE LA ALEGRÍA
Objetivos
•Promover un clima de confianza, de valoración de las personas y de estimulo positivo en el
grupo.
•Dar y recibir un « feedback » positivo en ambiente grupal.
Instrucciones
1.- Se forman equipos de 6 a 8 personas.
2.- El animador forma los subgrupos y reparte papel.
3.- Luego, hace una breve presentación: “Muchas veces apreciamos más un regalo pequeño
que uno grande. Otras muchas, estamos más preocupados por no ser capaces de realizar
cosas grandes y dejamos de lado hacer cosas pequeñas aunque tendrían, quizás, un gran
significado. En la experiencia que sigue vamos a poder hacer un pequeño regalo de alegría a
cada miembro del grupo”.
4.- El animador invita a los participante a que escriba cada uno un mensaje de ese tipo a cada
compañero de su subgrupo, mensaje que tienda a despertar en cada persona sentimientos
positivos respecto a si mismo.
5.- El animador presenta sugerencias, procurando animar a todos a que envíen un mensaje a
cada miembro de su subgrupo, incluso a aquellas personas por las que puedan no sentir gran
simpatía.
•Reglas respecto al mensaje:
•Que sea muy concreto, por ejemplo: Me gusta como ríes cuando...; y no, por ejemplo, "Me
gusta tu actitud" , cosas que es demasiado general.
•Que el mensaje sea especifico y bien ajustado a la persona que va, y que no sea válido
para cualquiera.
•Que cada uno envié mensaje a todos, aunque alguno no le conozca a fondo; en toda
persona podrá encontrar algo positivo.
•Procura decir a cada uno algo que hayas observado en el grupo, sus mejores momentos,
sus éxitos; y haz siempre la presentación de tu mensaje de un modo persona: « A mi me
gusta en ti...», « Yo veo que tu...».
•Di al otro lo que tu encuentres en el que te hace ser mas feliz.
6. Los participantes pueden, si quieren, firmar.
7. Escritos los mensajes, se doblan y se reúnen en una caja, dejando los nombres a quienes se
dirigen, hacia fuera. Se da a cada uno sus mensajes.
8. Cuando todos hayan leído sus mensajes, se hace una puesta en común con las reacciones
Materiales
•Papel y lápiz por persona
Análisis
•Unión e integración del equipo
•Feedback positivo respecto a características personales y habilidades laborales
•Sensación al escuchar aspectos positivos de uno mismo. Autoestima
•Abrir la discusión hacia la necesidad de los seres humanos de destacar y reconocer tanto las
cosas positivas como las negativas 65
DOBLE PERSONALIDAD
Objetivos
•Concientizar de la naturaleza cambiante de la autoestima.
•Identificar los propios estados de alta y baja autoestima y las circunstancias o causas que
provocan una y otra.
Instrucciones
I. Explicar a los participantes lo fluctuante de la autoestima, algunas veces dramáticamente
dentro de cada persona y a menudo durante el curso del mismo día. Este ejercicio es para
identificar estas experiencias y obtener control sobre ellas.
II. En una hoja dividida con una línea vertical, escribir en el lado izquierdo cómo se siente,
piensa y actúa cuando se está bien consigo mismo. En el lado derecho, cómo se siente, piensa
y actúa cuándo se está mal consigo mismo.
III. Se les debe pedir a los participantes que observen esos dos estados como parte de ellos
mismos, que con su imaginación den a cada parte un nombre que puedas simbolizarlos.
IV. Compartir en grupos de tres o cuatro lo que se escribió, tratar de identificar el tipo de
situaciones, experiencias, personas o eventos que afectan para elevar o disminuir su
autoestima. Concretizar lo que origina sentirse bien o mal consigo mismo.
V. Al finalizar debe llevar a cabo una " lluvia " de ideas, usando la fantasía para sugerir todas las
formas posibles de elevar la autoestima.
Fantasías
•Fantasías Individuales
Hay sugerencias para que un grupo de participantes pueda crear fantasías en forma individual.
Las fantasías deben provocarse en una sesión de grupo, para que se compartan posteriormente
con los compañeros o con todo el grupo. Generalmente el instructor anuncia que los
participantes deberán cerrar los ojos y tratar de soñar despiertos durante dos o tres minutos.
Después de un breve período de relajación en silencio (la música suave ayuda), el instructor
"establece" el principio de la fantasía. Hay incontables situaciones que la hacen posible, a
continuación señalamos algunas:
1.- Véase a sí mismo en algún lugar, ahora escuche: alguien le llama.
2.- Imagínese en algún lugar y que el resto del grupo se va acercando hacia usted.
3.- En pocos minutos necesitaremos un voluntario para que sea el centro de atención de todo el
grupo. Imagine que en este momento, hay dos personas dentro de usted discutiendo sobre si
usted deberá o no ser el voluntario. Una le dice que usted debe ser el voluntario y la otra
persona dice que no. Ponga atención y escuche; déjelos que lleguen a una conclusión.
4.- Imagínese muy pequeño y que está entrando dentro de su cuerpo. Sea tan cauteloso como
pueda, de lo que ve y de cómo se siente. Realice un inventario de sus sensaciones así como de
los movimientos que realiza dentro de su cuerpo.
5.- Piense que está en una isla, a miles de kilómetros de distancia de cualquier forma de
civilización: ¿cómo se siente?; ¿qué es lo que ve?; ¿qué hace?
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6.- Usted está parado enfrente de una cueva en la ladera de la montaña. Entre.
7.- Está con alguno de los participantes y ambos están paseando en un parque de la Ciudad.
8.- Si usted pudiera ser otra cosa y no una persona ¿qué le gustaría ser?
•Fantasías Individuales dirigidas
Para algunas personas les es difícil desarrollar fantasías y esto puede causarles angustia. Algunas
veces es de gran utilidad, que el instructor le ayude a un miembro del grupo a fantasear, pidiéndole
que cierre los ojos y cuente una historia en voz alta.
Cuando suceda un bloqueo, el instructor puede ayudar usando sugerencias tales como: ¿qué esta
viendo ahora?; ¿qué siente?; ¿puede oler algo?. Acérquese más, ¿qué quisiera hacer ahora?,
"Hágalo".
Las fantasías dirigidas son más emotivas que las individuales, por lo que el instructor debe estar
preparado para ayudar al participante a enfrentarse a las emociones que vayan surgiendo. A
continuación se dan algunas sugerencias:
1- Usted va caminando por la carretera, la cuál tiene una muralla lateral muy alta; ahora llega a una
pesada reja metálica que está ligeramente entornada. Usted pasa a través de esa reja.
2- Se encuentra en un túnel muy largo, se asoma y no alcanza a ver el final porque está muy
oscuro. Se agacha y empieza a arrastrarse por el túnel.
3- Esta usted sentado solo, en medio de una sala, en una tarde otoñal: alguien toca a la puerta.
4- Se encuentra solo, en una playa desierta. Esta oscuro y empieza a sentirse frío. Usted se
encuentra juntando almejas, tiene una cesta llena de ellas, que llevará a su casa.
5- Está en un salón de clases escuchando una conferencia aburrida, junto con otros trescientos
estudiantes. Por una razón desconocida, tiene el fuerte impulso de decirle al profesor que está
perdiendo el tiempo. Con gran esfuerzo se pone de pie.
•Fantasías Estructuradas por el Instructor
Las siguientes dos actividades son ejemplos de fantasías dirigidas por el instructor. Ambas se
pueden llevar a cabo mejor estando acostados en el piso. Se pueden formar grupos menores,
inmediatamente después para analizar el desarrollo.
1- Imagínese dentro de un capullo, siéntalo explore lentamente todo el espacio interior; ¿cómo se
siente? Ahora salga del capullo muy lentamente, esté pendiente de todo lo que siente.
2- Piense que usted es un títere, con hilos unidos a varias partes de su cuerpo. El titiritero
lentamente eleva su mano izquierda arriba, más arriba, más arriba y ahí la mantiene. De repente la
deja caer. Entonces eleva su mano derecha arriba, más arriba, más arriba y la mantiene ahí.
Entonces la deja caer. Lentamente eleva su pierna izquierda, etc.
67
•Fantasías en Grupo
Las más comunes fantasías en grupos, son estas tres variaciones.
1- Todos se sientan en círculo con los ojos cerrados. Alguno empieza a fantasear involucrando
a todo el grupo. Los demás miembros contribuyen a la historia a medida que se sientan parte
de ella.
2- Uno de los miembros se acuesta en el piso y comienza a contar una fantasía, los demás
participantes son libres de participar, para esto deberán acostarse en el piso, para ser parte de
dicha fantasía y contribuir a ella. Las personas pueden salirse de la fantasía, si así lo desean,
levantándose del piso.
3- Los miembros del grupo se acuestan en el piso con las cabezas juntas y sus cuerpos
formando los rayos de una rueda, de forma que todos puedan escuchar los susurros. Alguno
empieza a fantasear, sobre él mismo o sobre los otros miembros del grupo y los demás
participarán a medida que se identifiquen con la historia.
Análisis
•La mayoría de las sugerencias para lograr fantasías individuales servirá para fantasías en
grupo. Cualquier miembro debe sentirse libre de dar por terminada la fantasía.
•La discusión posterior debe centrarse en asuntos como: contenido de la fantasía, cohesión del
grupo, tensiones, formación de subgrupos dentro del equipo, sentimientos experimentados y
los papeles que jugaron en la historia.
68
UNA ALEGRE Y LARGA VIDA
Objetivos
•Concientizar en que la vida es el aquí y ahora.
•Ayudar a planear el futuro e ir en busca de los logros.
•Descubrir que la felicidad y satisfacción así como la paz interna, es una labor del propio
individuo aquí y ahora
Instrucciones
I. El instructor solicita a los participantes que Tomen una hoja de papel y tracen una línea
horizontal que la cruce. Les solicita que coloquen puntos en los dos extremos de la línea. El
punto de la izquierda representa la fecha de nacimiento, y les solicita que escriban abajo del
punto su fecha de nacimiento.
II. El instructor explica a los participantes que el punto del otro extremo (derecha) representa la
fecha de la muerte. Comenta que sobre este punto se debe escribir el año de nuestra muerte,
el cual depende del número de años que se crea se va a vivir. Solicita a los participantes que
debajo de este punto, escriban la fecha estimada de su muerte.
III. Ahora, solicita a los participantes poner un punto que represente donde se está ahora en la
línea entre el nacimiento y la muerte. Después deberán poner la fecha de hoy debajo de este
punto.
Fecha de nacimiento Aquí estoy ahora Fecha de mi muerte
IV. El instructor solicita a los participantes que hacia la izquierda de la fecha de hoy, escribir
sobre la línea una palabra que representen lo que se cree se ha logrado hasta ahora.
V. Terminada la actividad anterior el instructor solicita a los participantes que hacia la derecha
de hoy, indiquen con una o dos palabras algunas cosas que se quieran hacer o experimentar
antes de la muerte.
VI. Este ejercicio se puede llevar al ámbito puramente laboral o profesional, si es así, se podría
complementar con una lista de tareas pendientes (ya sean estudios, cambios de conducta, etc.)
que debo lograr para así poder realizar mis sueños profesionales.
VI. El instructor solicita a los participantes que analicen esta sencilla, pero significativa línea de
la vida. Quizá, como instructor, más tarde quiera referirse a ella nuevamente para que se
asiente en la conciencia.
VII. En sesión plenaria comentan lo que sintieron y pensaron al realizar este ejercicio.
Análisis
•Como vemos nuestra vida y qué estamos dispuestos a hacer para lograr nuestros sueños
•Reconocer que en gran medida somos responsables de lo que somos y hacemos y que cada
día es una nueva oportunidad para darle sentido a lo que hacemos por nosotros, compañeros
de trabajo, familia, etc.
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EL SABIO DE LA MONTAÑA
Objetivos
•Identificar y explorar los valores, creencias e intereses personales.
Tiempo
•30 Minutos, 20 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador solicita a los participantes que se sienten (o acuesten) en forma cómoda y
relajada, con voz suave les invita a cerrar los ojos y conectarse cada uno con sigo mismo.
II. El Facilitador, con voz baja y lenta, les solicita que presten atención a su respiración, que sean
conscientes de que: Inhalan - exhalan, inhalan - exhalan.
III. El Facilitador pide a los participantes que traten de relajarse. Que cuenten hasta 10 y al contar
tomen todo el aire que puedan.
IV. Les pide retener el aire y contar (con el aire retenido) hasta 10.
V. El Facilitador indica a los participantes que exhalen el aire mientras cuentan hasta 10.
VI. El Facilitador solicita a los participantes que repitan este ejercicio 5 veces.
VII. Mientras los participantes repiten el ejercicio, el Facilitador susurra: "Relájense más,
relájense, más y más relajados"
VIII. El Facilitador invita a los participantes a realizar una excursión imaginaria a la montaña
donde habita un sabio milenario a quien mucha gente consulta.
IX. Les pide que imaginen estar a las faldas de la montaña y como inician su camino hasta llegar
a lo alto, frente a la casa del sabio.
Imaginen que el sabio sale a recibirlos y los invita a pasar a su vivienda; les enseña como vive y
el secreto de su sabiduría, les da una palabra mágica y un talismán o un símbolo para
desempeñar su tarea con placer. ¿Cómo es el sabio? ¿Cómo es su vivienda?.
X. El Facilitador indica a los participantes que se despidan y regresen lentamente a la situación
actual.
XI. El Facilitador pide a los participantes que abran los ojos.
XII. El Facilitador y el grupo en sesión plenaria, comentan las experiencias de este viaje
imaginario. Los participantes comentan que palabra mágica y que talismán se imaginaron cada
uno y por qué los seleccionaron.
XIII. El Facilitador invita a los participantes a reflexionar sobre el aprendizaje que les dejo este
ejercicio.
Análisis
•El conectarse con uno mismo
•Cuánto tiempo nos damos apara escucharnos internamente?
•El inconsciente enviándonos mensajes de crecimiento. El sabio de la montaña es nuestro
inconsciente
•Cuál es el secreto de tu sabiduría? Cuál es la palabra mágica?
•Cuál es el talismán o símbolo que te envía tu inconsciente para enfrentar mejor la vida?
70
DINÁMICAS PARA
LA RETROALIMENTACIÓN
• EL FEEDBACK EN UNA REUNIÓN DE EQUIPO
• LAS MIGAS DE PAN
• EQUILIBRANDO
• EL JUEGO DEL RETRATO, RETROALIMENTACIÓN
• FICHAS DE RETROALIMENTACIÓN PERSONAL
• NOMINACIONES
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EL FEEDBACK EN UNA REUNIÓN DE EQUIPO
Objetivo
•Concientizar a los participantes sobre la importancia del feedback, su rol en las reuniones de
equipo y las diversas formas que toma (positivas y negativas) en los asistentes.
Instrucciones
•Desarrollar mediante rol playing u observar una sesión de reunión grupal clásica en un grupo
que trabaja junto continuamente
•Analizar los acontecido mediante la siguiente pauta:
Pauta Teórica para el Análisis
•El feedback es un término anglosajón, introducido en las relaciones vivenciales para definir un
proceso muy importante en la vida del grupo. La traducción no es fácil. Se traduce por
“retroalimentación”, “reprovisión”, “observación interpretativa” o “mecanismo de revisión”. Se
usa principalmente en los sistemas electrónicos, y también en los viajes espaciales para
controlar el mecanismo que regula las naves en el vuelo espacial. La estación terrestre observa
y obtiene información de la nave, que a su vez, envía informaciones a la Tierra, para proseguir
su viaje o para corregir desviaciones de la ruta marcada.
•Nosotros también nos desviamos a veces, en las relaciones interpersonales, de nuestro modo
de proceder y de interactuar. Por eso, es de mucha conveniencia usar nuestro propio
mecanismo de feedback para ponernos nuevamente "en órbita".
•Aplicado a las relaciones interpersonales, se vuelve una forma de ayudar a otra persona o al
grupo, considerando la posibilidad de cambio en la conducta. Consiste en la información verbal
o no verbal, dirigida a otra persona o al grupo, volviéndolo consciente de cómo nos está
afectando su conducta.
•La forma más común para usar este mecanismo correctivo es decir simplemente lo que está
ocurriendo, como por ejemplo. “Me parece que en este momento su conducta es un tanto
agresiva.”
Algunos criterios para volver el Feedback más útil y eficiente:
1.El feedback es más descriptivo que evaluativo. Evitando el lenguaje evaluador, se reduce la
posibilidad de que la otra persona reaccione de una forma defensiva.
2.Debe ser específico y no general. En vez de decir “siempre estás procurando dominar”, sería
mejor especificar el momento en que demuestra tal actitud.
3.Tomar en consideración las necesidades tanto de aquel que recibe el feedback como del que
lo ofrece. El feedback puede ser destructivo cuando sólo responde a las necesidades de aquel
que lo ofrece, sin tomar en cuenta las de la persona que lo recibe.
72
4. Se debe dirigir a los comportamientos que pueden ser modificados: caso contrario
aumentaremos la frustración.
5. Debe ser solicitado y no impuesto.
6. Es necesario ofrecerlo en el momento oportuno. Muchas veces es más eficiente si es
ofrecido enseguida de la ocurrencia de la conducta, dependiendo, naturalmente, de la
preparación de la persona o el grupo.
7. Debe ser verificado para asegurar una buena comunicación.
Funciones desempeñadas en el Grupo:
Los miembros de un grupo pueden desempeñar las siguientes funciones:
Funciones Positivas:
•Ideas:
Esclarecedor: Vuelve a enunciar un problema o una solución a fin de aclararla mejor o
sintetizarla después de una discusión.
Interrogador: Formula preguntas, busca orientación, solicita informaciones o repeticiones para
sí o para el grupo. Es un crítico constructivo.
Opinador: Presenta su opinión sobre algún problema o cuestión y trae su propia experiencia
para ilustrar el tema.
Informador: Trata de ayudar al grupo con informaciones oportunas.
•Emociones:
Alentador: Fortalece y anima al grupo, es amistoso, cordial y diplomático.
Armonizador: Está de acuerdo con el grupo, concilia opiniones opuestas, comprende, cumple,
acepta y no es agresivo.
Reduce tensiones: Ayuda al grupo con ocurrencias graciosas, reduciendo tensiones.
•Decisiones:
Incentivador: Lleva al grupo a tomar decisiones, insiste en el cumplimiento del programa e
induce a la acción.
Con iniciativas: Sugiere procedimientos, problemas y temas de discusión; propone alternativas;
es un hombre de ideas.
Funciones Negativas:
•Ideas:
Oscuro y complicado: Quiere cooperar, pero expone todo de manera complicada.
•Emociones:
Agresor: Lucha por su posición, se exhibe, critica y censura a los demás, buscando llamar la
atención sobre sí mismo. Demuestra hostilidad hacia el grupo, disminuye a los demás.
Dominador: Interrumpe, monologa, es súper afirmativo y dogmático, trata de dirigir al grupo,
afirma la autoridad y es autocrítico.
Negativista (bloqueador): Rechaza ideas, adopta una actitud negativa en relación con las
preguntas, discute en momentos inoportunos, es pesimista y se niega a cooperar.
Desertor: Se retrae de alguna manera, es indiferente y se mantiene apartado. Es
excesivamente formal. Sueña con los ojos abiertos.
Tímido y callado: No habla y es inhibido.
Burlón: Se burla de los demás, usa chistes para abandonar la tarea. 73
Análisis dependiendo qué se quiere evaluar

•Control Emocional:
¿Quién se exaltó más?
¿Quién procuró moderar más?
•Planeamiento:
¿Cuál fue el participante que buscó planear el asunto?
¿El asunto cayó en el vacío?
¿Cuándo?
•Participación:
¿Cuál fue el participante que más habló? ¿Y el que menos habló?
•Descentralización:
¿Quién buscó comprender la idea de los demás?
¿Quién agredió al compañero con palabras?
¿Quién hizo más preguntas?
¿Quién demostró mayor interés?
•Capacidad de Síntesis:
¿Quién expuso su idea con menos palabras?
•Profundidad:
¿Quién demostró conocer el asunto?
¿Cuándo? ¿Cómo?
•Pruebas y Ejemplos:
¿Quién presentó hechos para ilustrar las ideas?
¿Quién dio más ejemplos?
•Relación:
¿Quién fue el “dueño” del grupo?
¿Quién impidió a los demás hablar, o interrumpió asuntos de los compañeros?
¿Quién valorizó más la opinión del compañero?
¿Cuál fue el miembro que mejor se relacionó con los compañeros?
•Capacidad de Expresión:
¿Quién procuró analizar todos los aspectos de los asuntos propuestos?
¿Quién habló con más claridad?
74
LAS MIGAS DE PAN
Objetivos
•Introducir el tema de la retroalimentación efectiva
•Impactar en la dificultad de dar una correcta retroalimentación negativa y que esta sea aceptada
por el otro.
Materiales
•No es imprescindible pero produce más expectación si se tiene una bandeja de desayuno con
pan.
Instrucciones
•Se pide la participación de dos parejas, ojalá mixtas.
•Se les pide a las mujeres que salgan de la sala y a los hombres y al grupo entero se les cuenta
la siguiente historia:
A las Mujeres: “Ustedes están casadas con un hombre que todos los domingos gusta de
quedarse en la cama hasta tarde y tomar desayuno acostado. El problema es que él se despierta
más o menos temprano, se trae el desayuno y comienza a comer y a botar migas de pan por
todos lados mientras ustedes intentan seguir descansando ya que es domingo. Las migas de pan
les resultan sumamente desagradable. Su misión será persuadir sobre lo que está pasando a sus
maridos, e intentar que ellos cambien su conducta”
A los Hombres y grupo en general: “Ustedes son maridos y padres de familia que después de
trabajar duramente toda la semana, gustan de quedarse en cama hasta tarde los domingos y
desayunar. El problema es que a vuestras esposas eso las incomoda, ya que ustedes ensusian
un poco la cama. Ellas tratarán de hacerlos cambiar de conducta, sin embargo para ustedes es
importante este momento de relax y deberán decidir cambiar según cómo se los pidan sus
esposas y la importancia que tenga para ustedes”
•Después de contar la historia a ambos grupos, se hace pasar a la primera pareja y se realiza el
juego de roles
Comentarios
•Si no hay resolución alguna y la pareja se centra en una discusión poco fructífera, el instructor
deberá detener la representación en el momento que lo considere adecuado y no se comentará
nada en absoluto.
•Inmediatamente después se hace pasar a la segunda pareja y se hace lo mismo, para finalmente
proceder al análisis de los dos casos, diferencias, similitudes, grados de éxito, etc.
Análisis
•Elementos comunicacionales que influyen en la retroalimentación
•Grados de éxito, por qué
•Dificultades
•Similitudes y diferencias
•Actitudes, etc.
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EQUILIBRANDO
Objetivos
I. Permitir a los participantes comparar su percepción con la que el grupo tiene de ellos después
de la retroalimentación que recibieron.
II. Legitimar la retroalimentación negativa dentro de un grupo.
III. Desarrollar habilidades para dar retroalimentación negativa.
Materiales
•Papel y lápiz para cada participantes
Tiempo
•90 Minutos en grupos divididos entre 8 a 12 personas
Instrucciones
I. El instructor expone los objetivos del ejercicio.
II. Se distribuye papel y lápiz, se instruye a los participantes para que escriban el nombre de
todos. Esta lista debe empezar con el nombre del instructor y seguir las manecillas del reloj. Los
nombres deben escribirse en forma de lista, al lado izquierdo del papel, con un espacio entre
cada nombre.
III. Se pide a los participantes que individualmente escriban algo corto para una
retroalimentación negativa sobre cada miembro, incluyendo al instructor y a sí mismo.
Comentarios
•Este ejercicio se puede realizar para analizar la vida de un equipo de trabajo, es sí, después de
un período o avance del taller propiamente tal. O se puede realizar para analizar la participación
de cada miembro en el taller mismo.
El instructor señala lo siguiente:
1. La retroalimentación será en forma anónima.
2. La retroalimentación debe consistir de preferencia, en una lista de tres a cinco adjetivos en
lugar de una oración.
3. Cada participante deberá hacer comentarios de cada uno de los demás participantes.
4. Esta tarea tomará quince minutos.
IV. El instructor recoge las hojas.
V. Para la segunda fase del ejercicio, se acomodan las sillas en forma de círculo en donde una
silla será puesta frente al instructor y un poco más apartada del círculo
VI. Si no hay voluntarios para ser el primero en recibir retroalimentación, el instructor designa
uno.
VII. Este paso se divide en cuatro etapas.
•Etapa Uno:
Consiste en que el individuo se anticipe a la retroalimentación negativa que espera recibir y se la
dice al grupo.
•Etapa Dos:
Consiste en la lectura de los comentarios de los demás participantes hacia esa persona.
•Etapa Tres:
Consiste en el grado de comparación individual de la semejanza entre la percepción anterior y la
percepción actual.
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•Etapa Cuatro:
Consiste en explorar los sentimientos y reacciones de la persona a la retroalimentación
negativa. La persona que ha recibido la retroalimentación escoge su sucesor para que pase al
frente y todo se repite de nuevo.
VIII. El instructor lleva a cabo una discusión de todo el ejercicio, centrando el interés, de
acuerdo a objetivos fijados al inicio.
Comentarios
•Se le pedirá al grupo en semicírculo que no reaccione verbal o corporalmente hacia la persona
que recibe la retroalimentación, para evitar que la persona se "sobrecargue" de
retroalimentación
Análisis
•Capacidad del grupo para hacer críticas constructivas
•Capacidad del individuo para recibir críticas
•Madurez del equipo en cuento a la retroalimentación negativa
•Capacidad de los individuo para crecer en torno a los comentarios o percepciones negativas
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EL JUEGO DEL RETRATO, RETROALIMENTACIÓN
Objetivos
I. Permitir a los participantes recibir un retrato, compuesto de retroalimentación de los
participantes de grupo, originado a partir de la retroalimentación individual.
II. Proporcionar una oportunidad a los participantes, de comparar sus percepciones individuales
de cómo el grupo percibe su comportamiento, con la realidad de la experiencia del grupo.
III. Desarrollar en los participantes la habilidad de dar y recibir retroalimentación positiva.
Materiales
•Papelógrafo, plumones y cinta adhesiva para cada participante
Tiempo
•120 Minutos según tamaño del grupo
Instrucciones
I. El Facilitador indica que los participantes del grupo tendrán una oportunidad, para pedir
retroalimentación individual del grupo entero. Pueden decidir realizar la retroalimentación
"profunda" o "superficial", dependiendo de cómo se sientan recibiendo la información de la
retroalimentación, o bien la naturaleza del riesgo que están dispuestos a tomar. No es necesario
que den o reciban la retroalimentación si no lo desean. Sugiere también, que los participantes
tendrán la opción de esperar, hasta que la sesión haya comenzado para tomar su decisión si así
lo desean.
II. El Facilitador escoge un secretario, para que escriba la retroalimentación (tal vez un
participante que no desee recibir la retroalimentación hasta ahora), o tal vez decida realizar esta
función él mismo. Si el secretario más tarde decide participar, podrá hacerse cargo como
secretario, un participante que ya haya recibido su retroalimentación.
III. El Facilitador pide a un participante que ya esté listo a recibir retroalimentación que indique al
grupo, si quiere recibir retroalimentación "profunda" o "superficial" y abandonar el salón. Se le
instruye para que fuera de la sala tome notas sobre lo que espera oír de los demás.
IV. El Facilitador explica al resto del grupo que se concentren en el participante que acaba de
abandonar el salón, y que individualmente expresen la retroalimentación cuando ya estén listos.
Cada declaración será escrita por el secretario (es importante decirle que escriba con letra clara
y sea ordenado). Él Facilitador advierte a los participantes de que no hagan comentarios sobre
lo que los demás dijeron, pero que pueden complementar declaraciones previas o hacer
comentarios oponiéndose a lo que anteriormente han sido expuesto. Esta lluvia de ideas será
detenida por el Facilitador después de diez o quince minutos.
V. El Facilitador entonces invita al participante que abandonó el salón a regresar. Le pide que
lea las declaraciones en voz alta y solicite explicaciones sobre algunas de ellas, si así lo desea.
El Facilitador le indica que puede hacer comentarios acerca de las declaraciones individuales, o
sobre el retrato entero, compartiendo así sus propias opiniones. A esta altura se permiten
intervenciones entre el participante y el grupo.
78
VI. El Facilitador pide a otro participante que indique al grupo sobre qué tipo de
retroalimentación quiere recibir y salga del salón. La sesión termina cuando todos los
participantes han recibido su retroalimentación. El Facilitador encabeza una discusión sobre la
experiencia, enfocando en la diversidad de comentarios recibidos por los participantes en forma
individual, cómo se siente recibir retroalimentación positiva o negativa, u otros conceptos
relevantes al grupo en particular.
Alternativa o Variante
•Otra forma de llevar a acabo esta dinámica de manera de hacerla más fluida es que se
entregue el papelógrafo de retroalimentación individual una vez que todas las personas que
han decidido recibir feedback hayan salido de la sala. Es decir, una vez que todos hayan
pasado se dará un tiempo para que todos los participantes a la vez vean sus
retroalimentaciones y después sentados en círculo pidan aclaraciones si así lo requieren.
Análisis
•Capacidad del grupo para hacer críticas constructivas
•Capacidad del individuo para recibir críticas
•Madurez del equipo en cuento a la retroalimentación negativa
•Capacidad de los individuo para crecer en torno a los comentarios o percepciones negativas
79
FICHAS DE RETROALIMENTACIÓN PERSONAL
Objetivos
I. Alentar el intercambio de retroalimentación personal.
II. Crear en los participantes un clima de confianza.
Materiales
•Cinco tarjetas de 3’’ X 5’’ para cada participante.
•Un lápiz para cada participante.
Tiempo
•120 Minutos según tamaño del grupo, divididos en subgrupos de 5 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador introduce la actividad, y da algunas guías a seguir y beneficios al dar y recibir
retroalimentación personal.
II. Divide a los participantes en subgrupos de cinco personas, y reparte cinco tarjetas y un lápiz a
cada participante.
III. El Facilitador indica a cada participante, que escriba el nombre de cada uno de los miembros
del subgrupo, (incluyendo el nombre del propio participante), en cada tarjeta y que por la parte de
atrás de la tarjeta, escriba una descripción, característica o impresión de esa persona, basada en
cualquiera de los temas siguientes:
1. Una característica positiva de esta persona es...
2. Esta persona es un buen líder porque...
3. Esta persona podría ser un líder más efectivo...
4. Lo que me impresiona más de esta persona es...
5. Yo creo que esta persona debería...
6. Me gustaría conocer de esta persona...
7. Mi primera impresión de esta persona fue...
8. Esta persona desempeña el papel de...
IV. Cada participante completa la tarjeta para cada miembro del subgrupo. En la tarjeta del propio
participante, él escribe algo que piensa o siente que los otros miembros del grupo no saben de él,
y que estaría dispuesto a compartir con el grupo.
V. Las tarjetas de cada grupo son recolectadas (nombres abajo) mezcladas y acomodadas en un
montón. La descripción de la primera tarjeta es leída en voz alta, y los miembros del grupo
deciden por acuerdo general, a quién describe la tarjeta, y ponen la tarjeta (todavía con el nombre
boca abajo) enfrente de la persona que eligieron. Este paso es repetido, hasta que todas las
tarjetas en el grupo han sido asignadas a los miembros del subgrupo.
VI. Cada miembro en turno rápidamente da sus comentarios por cada tarjeta que ha recibido.
VII. Las tarjetas son volteadas y los nombres de las tarjetas son comparados con la persona que
los recibió.
Análisis
El grupo discute: 1. Porqué las tarjetas fueron entregadas a personas equivocadas y 2. Si las
descripciones son precisas para la persona para la cual fueron escritas.
VIII. Los subgrupos se vuelven a integrar al grupo, y el Facilitador extrae comentarios de todo los
participantes acerca de sus reacciones y de sus sentimientos sobre las impresiones que tuvieron 80
los otros participantes sobre ellos.
NOMINACIONES
Objetivos
I. Proporcionar retroalimentación de acuerdo a la forma en que los demás perciben a esa
persona.
II. Analizar el clima y las normas de un grupo, estudiando la conducta de sus integrantes, la
composición del grupo y lo que esperan unos de otros.
Materiales
•Seleccione uno de los siguientes formatos de trabajo para cada participante:
a) Formato del Análisis sobre el Clima de Aprendizaje.
b) Cuestionario del Comportamiento del Grupo.
c) Inventario de Determinaciones y Alternativas
•Lápices.
Tiempo
•60 Minutos, de 6 a 12 participantes
Instrucciones
Cada uno de los formatos enfoca algunos aspectos de la conducta de los miembros del grupo,
el Facilitador puede poner a discusión parte del contenido de los formatos. Este procedimiento
se sugiere para cada una de las formas.
I. El Facilitador discute los objetivos y distribuye el formato seleccionado. Los participantes lo
llenan individualmente.
II. Tan pronto como terminan, deben compartir sus nominaciones con los demás. (Cuando se
usa el formato de Análisis del Clima de Aprendizaje, los participantes tratan de llegar a un
consenso sobre cada nominación). En lo posible, la persona especificará los incidentes que lo
llevaron a hacer tal nominación.
Análisis
III. Los integrantes del grupo discuten el impacto que tuvo en ellos la retroalimentación.
IV. El grupo analiza los efectos que tiene en él, la conducta de sus miembros. Durante esta
fase, el Facilitador puede desear dar algunas teorías relativas al clima, normas y composición
del grupo.
V. Los miembros del grupo son motivados por el Facilitador, a intentar en reuniones
posteriores, nuevas conductas que reflejen los resultados de este ejercicio.
81
Hoja De Trabajo
Formato De Análisis Del Clima De Aprendizaje
Introducción:
Aprender sobre uno mismo, sobre los demás y sobre los grupos es más fácil cuando las personas
integrantes del grupo, se sienten libres de ser ellos mismos; ellos contribuyen más al grupo
cuando son más ellos mismos y ofrecen menos cuando se les encasilla en un sólo papel. La
gente parece más libre de ser ella misma cuando el nivel de confianza dentro del grupo es mayor:
se disminuye la defensa, tienden a desaparecer las estrategias de manipulación y aumenta el
flujo de información. En lugar de esto, cuando el nivel de confianza es bajo, la gente trata de
ponerse a la defensiva y adoptar estrategias manipuladoras y de suspender la información sobre
ellos mismos. Un alto nivel de confianza parece ser el que facilita que haya un aumento en el
conocimiento, en la auto- aceptación, la aceptación de los demás y el enfocarse en un problema.
El propósito de este ejercicio es examinar algunas de las dimensiones de los niveles de confianza
y determinar sus efectos en el grupo.
INSTRUCCIONES:
•Lea cada definición.
•Indique qué persona de su grupo, según su particular punto de vista se parece más a la
descripción.
•Cuando todos hayan terminado, compare con sus compañeros de grupo las nominaciones
efectuadas para cada una de las dimensiones.
•Empleando el consenso del grupo, elija una persona que sea más representativa de cada
dimensión.
•Discuta lo que deberán hacer para aumentar el nivel de confianza.
•DEFINICIONES: SE PUEDE DECIR QUE UNA PERSONA ES O HA DESARROLLADO...
82
1. CONSCIENTE. Cuando su conducta exterior refleja sus sentimientos y pensamientos interiores; reconoce la
manera en que sus sentimientos influyen en su conducta; reconoce y responde a los sentimientos que
experimenta. El que una persona sea consciente puede estar indicado en afirmaciones como: "Siento que algo
nos pierde porque no estamos tocando un tema determinado" (en lugar de "Estamos yendo de un lado a otro sin
adentrarnos en nada") o "No estoy seguro, de lo que siento acerca de ti" (en vez de: "No creo que debamos
intimar")
Su nominación Consenso
2. AUTOACEPTACIÓN: Cuando una persona es capaz de aceptar sus propios sentimientos sin negarlos,
racionalizarlos o hacer una disculpa de ellos. La auto- aceptación puede ser evidente con afirmaciones como: "Me
aburre lo que dices" (en lugar de decir "Es un tema aburrido" o "Estoy molesto conmigo mismo por no ser
eficiente" en vez de "Este grupo no va a llegar a ningún lado")
3. ACEPTACIÓN DE LOS DEMÁS: Cuando una persona es capaz de aceptar los sentimientos y pensamientos
de los demás sin tratar de cambiarlos; es capaz de dejar a los demás como son, aunque sean diferentes a él
(ella). La aceptación de los demás se muestra escuchando para poder entender, oyendo sin tratar de refutar;
tratando de no argumentar; haciendo preguntas para poder comprender y no juzgando a los otros.
4. APOYADOR. Busca la forma de ayudar a que los demás logren los objetivos, que son importantes para ellos;
trata de entender lo que los otros hacen, no obstante que él no esté de acuerdo con sus conclusiones; o anima a
los demás a intentar nuevas conductas. El apoyo puede verse en comentarios tales como: "Podrías decirme
cómo puedo ayudarte a lograr tu objetivo" o "No creo estar de acuerdo con lo que propones pero te apoyo en el
esfuerzo que haces para conseguirlo" o "Déjame ver si entiendo lo que quieres que hagamos.
5. TOMAR RIESGOS: Cuando una persona va "tras lo desconocido" experimentando nuevas conductas; intenta
llevar a cabo algo o apoyar a alguien más a realizarlo en forma segura; está dispuesto a arriesgarse estando
enojado, ansioso, cuidadoso, conducente o retraído aunque lo hagan aparecer tonto, inepto o poco inteligente o
puedan aumentar su ansiedad. El que toma riesgos lo demuestra iniciando la retroalimentación de su conducta o
apoyando a alguien cuando no están claras las consecuencias o dando retroalimentación a otros acerca de su
comportamiento.
6. CENTRADO EN EL PROBLEMA: Enfoca el problema encarándolo en lugar de buscar un control o método;
trata de aprender resolviendo problemas en lugar de usar la solución de otros. Se centra en un problema para
detectar los motivos del bloqueo de un grupo, aumentar la eficacia personal y escudriña más allá de los síntomas.
Los que se centran en el problema, suponen que se hace un mayor trabajo cuando los individuos y los grupos
aprenden a resolver problemas, que cuando mantienen el mismo patrón de método, control, liderazgo o
retroalimentación.
7. SENSATA. Cuando se es capaz de ser abierto en sentimientos y pensamientos, cuando su conducta exterior
refleja la experiencia interior.
83
Cuestionario Del Comportamiento Del Grupo

INSTRUCCIONES: Conteste todas las preguntas con el apellido de dos miembros del grupo. Base su nominación
en las interacciones del grupo, Esté seguro de elegir a dos miembros para cada pregunta. NO SE INCLUYA
USTED.
1. ¿Qué personas del grupo pueden influir más fácilmente para lograr
que los demás cambien su opinión?
2. ¿Quiénes personas considera que son las que menos pueden hacer,
que los demás cambien su opinión?
3. ¿Quiénes han tenido más problemas con los demás durante las
reuniones?
4. ¿Quiénes son las personas más aceptadas en el grupo?
5. ¿Quiénes parecen apoyar más a los demás?
6. ¿Quiénes tratan de robar cámara?
7. ¿Quiénes parecen que antepondrían sus intereses a los del grupo?
8. ¿Quiénes son los que proponen temas u objetivos que no están

directamente relacionados con las tareas del grupo?
9. ¿Quiénes parecen querer evitar los conflictos en una discusión?
10. ¿Quiénes parecen más interesados en lograr algo?
11. ¿Quiénes tienden a retirarse de una discusión cuando aparecen

fuertes diferencias?
12. ¿A quiénes acuden las demás personas para que los ayuden a
resolver un problema?
13. ¿Quiénes quieren que el grupo sea cálido, amigable y agradable?
14. ¿Quiénes compiten con los demás?
15. ¿Quiénes han trabajado más, para que el grupo se mantenga vivo?
16. ¿A quiénes escogería para trabajar?
17. ¿Con cuáles habla menos?
84
Inventario De Determinaciones Y Alternativas

Instrucciones
En los espacios en blanco anote el nombre y apellido de dos personas de su grupo que encajen mejor en las
descripciones. Se puede incluir usted mismo.
Determinaciones
1. Parece conocer sus determinaciones y es capaz de comunicarlas al grupo claramente; los demás pocas veces
dudan de cuáles son sus determinaciones con respecto a un asunto y con el desarrollo del grupo.
2. Sus determinaciones son parcialmente claras, hay algo de ambigüedad; los demás miembros no siempre
conocen lo que intenta esa persona, con respecto a un asunto o al desarrollo del grupo.
3. Sus determinaciones se conocen sólo infiriéndolas; los demás pueden inferir de su conducta lo que intenta
sobre un asunto o el desarrollo del grupo, pero sus determinaciones no son comunicadas.
4. Sus determinaciones no son claras; los demás miembros del grupo no saben cuál es su posición sobre un
asunto o sobre el desarrollo del grupo.
Sección De Alternativas
5. Parece tener una gran variedad de alternativas en diferentes situaciones, no reacciona simplemente a los
estímulos exteriores pero, elige su propio camino.
6. Parece que quiere contar con más alternativas, pero encuentra mayor dificultad en reaccionar cuanto más las
haya.
7. Parece que quiere que los demás seleccionen por él y por el grupo; no introduce sus propias preferencias
hasta que escucha lo que los demás quieren.
8. Parece estar a disgusto acerca de tener que elegir; parece preferir no tener que elegir y él es infeliz cuando
tiene que hacerlo.
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DINÁMICAS PARA LA ACTITUD
• EL CAMPO MINADO
• EL ESCUDO
• EL CÍRCULO DE LAS ACTITUDES
• LA ENTREVISTA A
FERNANDO GONZALES
• EL CAMBIO
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EL CAMPO MINADO
Objetivos
•Observar y fomentar una actitud de apertura hacia los desafíos y el trabajo en equipo
•Estimular mayor conciencia de equipo de trabajo y de errores compartidos
Instrucciones
•Este es un campo minado, en que en algunas áreas hay bombas que pueden explotar.
•Deben partir desde aquí… y llegar hasta aquí, avanzando por las áreas en que no hay minas.
•Cada vez que una persona pise un área minada sonará una alarma que le indica que debe
salir del campo,
•No pueden comunicarse verbalmente
•Entran solos y voluntariamente.
Sugerencias
•Ligar esta actividad con conocimiento personal
Conceptos
•Fortalezas y debilidades personales
•Reflexión y aprendizaje de la experiencia (propia y de otros)
•Apertura a la crítica, a nuevas ideas y al aprendizaje
•Sentido del humor
•Consecuencias de errores: Personales y para otros
•Importancia de estar atento frente a las experiencias
•Apertura a ver alternativas no tradicionales para alcanzar metas
•Toma de decisiones
Análisis que hacen participantes
•Importancia de tener meta clara
•Aprender del error propio y de otros
•Aprender de los otros, valorar su experiencia
•Trabajar coordinados como equipo para alcanzar metas
•Conciencia de que el error personal afecta a todo el equipo
•Aceptar el error como parte del aprendizaje y del proceso y no desmoralizarse ni juzgar a otros
•Buscar alternativas diferentes para lograr las metas
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CAMPO MINADO
ENTRADA
B C D E
A
1 A1 B1 C1 D1 E1
2 A2 B2 C2 D2 E2
3 A3 B3 C3 D3 E3
4 A4 B4 C4 D4 E4
5 A5 C5 D5 E5
B5
6 A6 B6 C6 D6 E6
7 A7 B7 C7 D7 E7
8 A8 B8 C8 D8 E8
SALIDA
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EL ESCUDO
Objetivo
•Materializar y fomentar una actitud positiva para enfrentar los desafíos del mundo laboral.
Materiales
•Cartón
•Tijera
•Pinturas
•Plumones
•Pinceles
•Pegamento
•Papel de colores, etc.
Instrucciones
•Realizar un escudo personal con los materiales de que se disponen.
•El facilitador comenta: “Este escudo tiene la finalidad de representarlo a usted en su lucha por
alcanzar sus propósitos laborales y desarrollar su visión durante este año XXX”
•Elegir un cartón y recortarlo dándole una forma que represente la actitud personal de lucha en el
ámbito laboral. “Este será su escudo personal”.
•Colocar en la parte posterior del escudo un mango, para poder tomar el escudo.
•Inventar un símbolo que lo represente, considerando su visión personal, sus propósitos, sus
fortalezas y debilidades trabajadas en las actividades anteriores.
Para facilitar esta representación, utilizar las siguientes características del símbolo:
•Tamaño. (Visible a una distancia de a lo menos de 5 metros).
•Forma.
•Posición en el frontis del Escudo
•Colores
•Dibujos internos en el símbolo.
•Dibuje el símbolo en la parte frontal de su escudo.
Si se desea pintar además el escudo se puede hacer, pero hay que considerar que sólo se tiene
45 minutos para realizar el total de la actividad.
89
EL CÍRCULO DE LAS ACTITUDES
Objetivos
•Vivenciar el cómo uno se contagia con las actitudes y comportamientos de los que te rodean
•Tomar conciencia de que uno sí pude hacer frente e integrarse a grupos con diferentes
actitudes a través de habilidades comunicacionales
Instrucciones
1. Se forman 4 grupos.
2. De cada grupo se elige una persona la cual se retirarán de la sala.
Un relator da las instrucciones a los grupos de la sala y otro estará fuera con las personas
elegidas.
3. Se dan las consignas fuera y dentro de la sala
Consigna Grupos interior de la sala: Cada grupo tendrá la tarea de comportarse de acuerdo a
una consigna: “ser acepatador”, “ser indiferente”, “ser rechazador”, “ser insistente u hostigador”.
Grupo 1 ->Aceptación: las personas de este grupo deberán demostrar a través de gestos,
palabras y actitudes que aceptan y acogen al nuevo integrante. Son activos en incorporar y
hacer sentir cómodo a esta persona.
Grupo 2 -> Indiferencia: las personas de este grupo están cohesionadas entre sí, mantienen
una conversación fluida entre ellos. No son abiertamente rechazadoras ni confrontacionales, sin
embargo no le manifiestan al nuevo miembro que es aceptado e incorporado a ellos.
Grupo 3 -> Rechazo: las personas de este grupo conversan y discuten con el nuevo integrante
y además manifiestan abiertamente la divergencia con sus opiniones o expresiones. Son activos
en rechazar y no hacer sentir cómodo a la nueva persona.
Grupo 4 -> Insistencia u hostigador: las personas de este grupo dirigen toda su atención al
nuevo integrante y realizan preguntas una tras otra, contrargumentando lo que dice la persona.
Se trata de no respetar los ritmos del nuevo integrante y dudar de todo lo que manifieste.
Consigna a las personas fuera de la sala: se les pide que se incorporen a la conversación de
su grupo, que hagan un esfuerzo por integrarse.
4. Cada uno de ellos rotará por estos 4 grupos estando en ellos por 3-5 minutos aprox.
5. Al finalizar la actividad:
Los grupos: completan una ficha en que deben evaluar la actuación de cada una de las
personas que pasó por el grupo. Para esto, deben considerar si la persona se integró o no y qué
estrategias utilizó para adaptarse.
Personas que pasan por los grupo: completan una ficha respecto de cómo se sintieron en cada
grupo y qué hicieron para poder integrarse.
6. En plenario los grupos comparten su análisis y luego las personas que rotaron por los
diferentes grupos.
Análisis
•Integración de los equipos y los miembros individualmente
•Estrategias de integración, habilidades comunicacionales
•Actitud ante las diferentes actitudes
•Que provocan las diferentes actitudes a enfrentar
90
LA ENTREVISTA A
FERNANDO GONZALES
En grupo, lean la siguiente entrevista de Fernando González “Sueño con llegar a ser Top Ten”,
realizada por el diario La Tercera el 15 de junio del presente año. Analícenla y contesten las
siguientes preguntas:
¿Qué actitudes detectan en este tenista que hacen que tenga logros en su carrera?
¿Qué importancia le asignan ustedes a la actitud v/s el talento para el éxito en la vida y en el
trabajo? Asignen un porcentaje de influencia en el éxito profesional.
¿Qué actitudes consideran que pueden ayudarlos a ustedes a tener logros en su vida
profesional y personal?
Objetivo
•Esta actividad sirve como introductoria a temas relacionados con la actitud
Personal y la motivación de logro.
Comentario
•Bajo este mismo formato se elige a cualquier personaje famoso, motivador e
inspirador del momento y se realiza una pauta de preguntas como las
presentadas en la presente hoja de trabajo grupal.
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EL CAMBIO
Objetivos
•Concientizar a los participantes sobre nuestra resistencia y actitud hacia los constantes
cambios que nos exige el entorno.
•Activar y entretener.
Instrucciones
•El instructor solicita a los participantes que se formen en dos filas y que se miren frente a
frente a otro, formando una pareja.
•Pedirá que cuando él lo solicite, cada participante haga 3 cambios en su aspecto físico, de
ropa, de accesorios, etc., para ver si su compañero se da cuenta cuáles cambios son estos.
•El instructor pide que primero se observen por un rato, luego que se den media vuelta y hagan
los cambios y luego nuevamente media vuelta e identifiquen qué cambios se han producido en
el compañero.
•Esto se realiza por lo menos 6 veces seguidas (incluso se pueden exigir 4 o 5 cambios en vez
de 3), insistiendo en que los cambios que realicen sean novedosos, que no se repitan. Además
cada vez se dará menos tiempo para realizar los cambios.
•Los participantes irán cada vez más, manifestando su molestia de realizar nuevos cambios. Si
esto no sucede presionar un poco para que esto se de.
Análisis
•Hacer la similitud con la vida moderna, sobre todo en lo laboral.
•Capacidad de adaptación a los cambios del ambiente. Qué es más cómodo quedarse como
estamos o cambiar según las necesidades?
•Si no cambiamos la ola nos deja atrás. Nos enmohecemos como el cuento del Queso.
•Cuál es nuestra actitud hacia los continuos y cada vez más rápidos cambios?
92
DINÁMICAS DE SERVICIO Y
TRABAJO EN EQUIPO
• LOS GLOBOS
• LA PELOTA
• MUCHAS PELOTAS, MUCHAS CAÍDAS
• PERDIDOS EN EL PACÍFICO SUR
• EL VIAJE ESPACIAL
• LA FÁBRICA DE AVIONES
• LA CARRERA DE AUTOS
• CUNCUNA CIEGA
• FIGURAS EN CUERDAS
• LOS AROS
• DIBUJANDO A CIEGAS
• BLOQUES DE MADERA
• CUADROS ROTOS
• DEGOSOFIR
• LA MESA DE DIÁLOGO
• LA ALFOMBRA MÁGICA
• EVALÚA LAS CONDICIONES DE TRABAJO
• IDENTIDAD DEL EQUIPO
• UN CUESTIONARIO PARA INTEGRARNOS

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LOS GLOBOS
Objetivo
•Vivenciar la importancia del trabajo en equipo para el logro de las metas
Instrucción
•Se trabaja con el total de participantes.
•El líder del equipo será el líder de esta prueba.
•Cada globo representa una meta del equipo.
•Tienen que mantener todos los globos en el aire al mismo tiempo por un minuto.
•Sólo pueden trabajar con una sola mano, siempre la misma (ninguna parte más del cuerpo)
•Tienen tres minutos para organizarse entre cada intento.
•Tienen tres intentos.
•El relator toma el tiempo.
•El líder no puede participar directamente de la prueba, es decir, el no sostiene ningún globo por
lo que el equipo deberá sostener su globo.
•Cada globo que cae no se recoge.
•El rol del líder es coordinar la actividad y observar y comunicar los puntos de mejora.
Comentarios y sugerencias
•Se comienza la primera prueba sin organización previa. Pasa el minuto y se cuentan los globos
que se mantuvieron en el aire hasta el final.
•Se organizan por tres minutos. Segunda prueba.
•Se organizan por tres minutos. Tercera prueba.
Materiales
•Globos de distintos tamaños, formas y colores
Análisis
•En equipo las metas son más sostenibles.
•En equipo se dan más fáciles las ideas y las estrategias.
•Ejemplificar los distintos procesos del equipo.
•Cambio de enfoque y de metodologías de trabajo.
•Liderazgo
•Comunicación y escucha
•Distribución del trabajo
94
LA PELOTA
Objetivo
•Vivenciar la importancia del trabajo en equipo para el logro de las metas. Aplicable a un grupo
mayor de 6 ó 7 personas que idealmente se encuentren sentados en círculo.
Instrucciones
•Es recomendable comenzar la actividad como si fuera sólo un juego recreativo. Vincularla con
otra circunstancia y mostrarla como una actividad simple y carente de propósito definido.
•Lanzar la pelota a cualquiera de los integrantes del grupo y pedirle que la lance a otro
compañero. Solicitar que continúen de esa manera hasta que todos hayan recibido y lanzado la
pelota una sola vez y sin repetirse.
•El instructor toma nota del orden de los integrantes a los cuales se les ha lanzado la pelota.
•Desafiar al grupo a repetir la secuencia sin equivocarse.
•Volver a desafiar ofreciendo cronometrar el tiempo que demoran en realizar la secuencia.
•Explicitar las reglas: deben repetir la secuencia (es decir, lanzarla a los compañeros en el
mismo orden original) y sólo el primer integrante puede tocar la pelota dos veces......nada más.
•Plantear que el tiempo realizado es mejorable e invitarlos a repetir planteándose una meta que
supere el rendimiento anterior.
•Insistir motivando al grupo hasta que se realicen al menos 5 ó 6 intentos o se llegue a un tiempo
cronometrado de 1 segundo. (registrar siempre en la pizarra la secuencia de intentos)
Materiales
•Pelota de papel y cronómetro.
•Pizarra y plumón para el relator.
Sugerencias y comentarios
•Mostrarse atento al comportamiento individual y grupal. Poner especial énfasis en aquellos que
se desenvuelven como líderes, aquellos que muestran mayor resistencia, los que ofrecen las
soluciones y cambios innovadores, quienes son “followers”, el rompimiento de la jerarquía
laboral, sentido del humor, integración grupal (o no), etc.
Análisis
•Colaboración
•Innovación, flexibilidad
•Liderazgo
•Comunicación
•Orientación y resistencia al cambio
•Motivación
•Dinamismo v/s pasividad, potencial de rendimiento, autoexigencia
•Orientación a la tarea y/o a la relación
•Estrategias metodológicas
•Relevancia del propósito y las metas y su consecuencia en el comportamiento, etc.
95
MUCHAS PELOTAS, MUCHAS CAÍDAS
Objetivos
•Vivenciar la importancia del trabajo en equipo para el logro de las metas.
•Fomentar una actitud de servicio al cliente y calidad.
Aplicable a un grupo mayor de 20 personas
Instrucciones
•Se forma un círculo con los integrantes, lo suficientemente amplio para que cada persona esté cómodo. El
círculo no puede ser modificado ni en su orden ni en su tamaño.
•Lanzar la pelota a cualquiera de los integrantes del grupo y pedirle que la lance a un compañero que por
lo menos esté a dos puesto de él. Solicitar que continúen de esa manera hasta que todos hayan recibido y
lanzado la pelota una sola vez y sin repetirse.
•Desafiar al grupo a repetir la secuencia sin equivocarse. Y volver a desafiar ofreciendo cronometrar el
tiempo que demoran en realizar la secuencia.
•Mostrarles el tiempo que demoraron al realizar la secuencia, pero hacerles ver que esto fue sólo con una
pelota, que de ahora en adelante será vista como un cliente.
•Preguntarles al grupo: “¿Cómo es en la vida real?, ¿Una empresa sólo trabaja con un cliente?”
•Decirles por lo tanto que “se tienen 9 clientes esperando y ustedes deberán decidir cuantos clientes tomar
y en cuanto tiempo” (igual o menor que el que hicieron en primer lugar.)
•El consultor es el que introduce los clientes al grupo en la medida que este los vaya pidiendo.
•“El directorio de la empresa dice que lo más importante es que no se caiga ningún cliente, ya que cliente
caído es cliente perdido y más encima comienza el efecto del rumor del mal servicio”.
•Insistir motivando al grupo hasta que se realicen 3 intentos en donde pueden variar la cantidad de clientes
y el tiempo (no pueden ensayar con las pelotas y si se trabaja con otro grupo paralelo, cada vez que
ensayen deben salir fuera de la sala), de ahí se analiza el ejercicio en plenario.
Materiales
•9 pelotas diferentes, cronómetro, pizarra y plumón
Sugerencias y comentarios
•Los clientes deben ser todos diferentes, en tamaño, calidad y en peso.
•Una variante de la dinámica es formar dos grupos para realizarla. Se lleva igual pero se introduce el tema
de la competencia.
Análisis
•Colaboración y Servicio. Resultados versus calida
•Motivación y Competencia. Innovación, flexibilidad
•Comunicación y Liderazgo. Orientación y resistencia al cambio
•Orientación a la tarea y/o a la relación. Estrategias metodológicas
•Relevancia del propósito y las metas y su consecuencia en el comportamiento, etc.
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PERDIDOS EN EL PACÍFICO SUR
Instrucciones
•Estás perdido en un yate privado en medio del Pacífico Sur. Como resultado de un incendio de
origen desconocido, gran parte del yate y su contenido fue destruido, de hecho el yate se está
hundiendo lentamente. Tu posición es poco clara, como consecuencia de la destrucción del
equipo de navegación, y porque tú y la tripulación estuvieron ocupados luchando contra el
incendio, durante bastante tiempo. La mejor estimación que tienen es que están
aproximadamente a 1.000 millas al Sur-suroeste de la tierra más cercana.
•Más adelante hay una lista de 15 ítems que están intactos, sin daño por el fuego. Además de
estos artículos tienen una balsa de goma, en buen estado, lo suficientemente grande para
transportarlos a todos y a los objetos de la lista. El contenido de los bolsillos de los sobrevivientes
son un cajetilla de cigarrillos, varias cajas de fósforos y cinco billetes de mil pesos.
•Tu tarea es ordenar los quince ítems listados a continuación, en términos de importancia para la
sobrevivencia. Ponga el número 1 al objeto más importante, 2 al segundo más importante y así
sucesivamente hasta el 15 que sería el menos importante.
ARTÍCULOS Elección Elección Experto Diferencias Diferencias

Individual Grupal Individual Grupal
SEXTANTE 15
ESPEJITO DE MANO 1
UN BIDON CON 12 LITROS DE AGUA 3
UN MOSQUITERO (MALLA FINA) 14
UNA CAJA DE RACIONES DE 4

EMERGENCIA
MAPAS DEL PACIFICO SUR 13
COJIN DE ASIENTO (UTIL COMO 9

FLOTADOR)
UN BIDON DE 5 LITROS DE MEZCLA 2

BENCINA/PETROLEO
RECEPTOR DE RADIO PORTATIL 12
REPELENTE PARA TIBURONES 10
UN PLASTICO OPACO DE 6 X 6 METROS 5
UN LITRO DE RON PORTORRIQUEÑO DE 11

80 GRADOS
15 METROS DE SOGA PLASTICA 8
DOS BOLSAS DE BARRAS DE 6

CHOCOLATE
UN EQUIPO DE PESCA 7
PUNTAJE TOTAL 97
HOJA DE RESPUESTAS
De acuerdo a los expertos (ASIREMAR), las vituallas básicas necesarias cuando una persona
está perdida en medio del mar, son artículos para atraer la atención y artículos para sobrevivir
hasta que llegue ayuda. Los equipos para navegación son de poca importancia, además, si
una pequeña balsa de supervivencia fuera capaz de alcanzar la costa, sería imposible guardar
suficiente comida y agua para subsistir durante ese período. En consecuencia, son de primera
importancia el espejito de mano y los 5 litros de bencina-petróleo, ya que pueden ser usados
para hacer señales al rescate aéreo, de segunda importancia son otros ítems como el agua y
comida (las raciones de emergencia).
Una breve explicación se entrega junto al ranking de cada ítem, estas explicaciones
obviamente no representan todo los usos potenciales, sino la importancia relativa de cada uno:
1. ESPEJITO DE MANO, crítico para señales al rescate aéreo.
2. 5 LITROS DE BENCINA-PETROLEO, Crítico para señalizar, la mezcla de bencina-petróleo
flotará en el agua y puede ser encendido con un billete o trozo de ropa y fósforos (obviamente
fuera de la balsa)
3. 12 LITROS DE AGUA, necesaria para evitar la deshidratación.
4. UNA CAJA DE RACIONES DE EMERGENCIA, provee de alimentación básica.
5. PLASTICO DE 6 X 6, puede servir para recoger agua de lluvia o protegerse del sol y/o la
lluvia.
6. BOLSAS DE BARRAS DE CHOCOLATE, una reserva de alimentación.
7. EQUIPO DE PESCA, se ubica después que las barras de chocolate, porque "más vale
pájaro en mano, que cien volando", no hay seguridad de que podrán capturar algún pez.
8. SOGA PLASTICA, puede ser usada para amarrar las cosas y prevenir que se caigan al
agua.
9. COJIN DE ASIENTO, si alguien cae por la borda podría servir de salvavidas.
10. REPELENTE DE TIBURONES, obvio.
11. RON PORTORRIQUEÑO, con 80% de alcohol, podría servir de antiséptico para heridas,
inútil para otras cosas, si se bebe puede causar deshidratación.
12. RADIO TRANSISTOR, inútil porque no transmite y desafortunadamente estás fuera de
alcance de tu estación de radio favorita.
13. MAPAS, inútiles sin equipo de navegación.
14. MOSQUITERO, no hay mosquitos en medio del Pacífico Sur.
15. SEXTANTE, inútil sin tablas y un cronómetro.
La razón básica por poner los equipos de señales sobre los de supervivencia (agua y comida),
está en que sin señales, casi no hay oportunidad de ser avistado y rescatado. Más aún, la
mayoría de los rescates ocurren durante las primeras 36 horas y uno puede sobrevivir sin agua
y comida durante ese período.
Puntaje Calificación
00 a 15 Excelente
16 a 30 Bueno
31 a 45 Regular
46 o mas Q.E.P.D.
(Que en paz descansen) 98
EL VIAJE ESPACIAL
Instrucciones
•Ustedes integran la tripulación de un navío espacial que ha llegado a la superficie iluminada de la luna, pero
con dificultades en el alunizaje.
•Deben reunirse con otro navío, o nave madre, que ha llegado en buenas condiciones pero a una distancia de
200 Km.
•Durante el alunizaje, gran parte de su equipo quedó dañado. Puesto que la supervivencia de la tripulación
depende de poder llegar a la nave madre, sólo deberán escogerse, para ser llevados, aquellos artículos que
resulten más críticos.
•Tienen el listados los artículos que quedaron intactos después del alunizaje. La tarea consiste en ordenarlos
de acuerdo con su importancia y utilidad para ayudarles a llegar al punto de encuentro con la nave madre.
Ponga un uno (1) en el artículo que considere más importante y así sucesivamente hasta el número quince
(15) que es el de menor importancia y utilidad para ayudarles en su viaje.
Comentar Reglas
1. Asigne y anote primero su puntuación en forma individual, sin comentarla con sus compañeros.
2. Luego, discuta con sus compañeros y hagan una puntuación como equipo. Ninguno de los integrantes del
equipo debe cambiar su elección original.
Preguntas y Discusión Grupal
•¿Cómo se obtuvo un mejor rendimiento (puntaje), trabajando individual o grupalmente?. ¿ Qué factores
influyeron para mejorar o bajar el rendimiento al trabajar grupalmente? ¿Hubo gente que obtuvo mejor
rendimiento individual que grupalmente? ¿ Qué habrá pasado en la relación de esa (s) persona (s) con el
grupo?.
Artículos Selección Selección Puntaje Puntaje Puntaje Grupal

Individual Grupal Nasa Individual
Caja de fósforos
Comestible concentrado
20 metros de soga nylon
Tela de paracaídas
Calefactor portátil
Dos pistolas calibre 45

Una caja de leche en polvo
Dos tanques de oxígeno de 50

kg.
Un mapa estelar de la luna
Un bote salvavidas
Una brújula magnética
25 litros de agua
Luces de bengala
Botiquín de primeros auxilios
Un transmisor de energía solar

Puntaje Final
99
HOJA DE RESPUESTAS
Artículos Elección Nasa Puntaje
Caja de fósforos 15
Comestible concentrado 4
20 metros de soga nylon 6
Tela de paracaídas 8
Calefactor portátil 13
Dos pistolas calibre 45 11
Una caja de leche en polvo 12
Dos tanques e oxígeno de 50 kg. 1
Un mapa estelar de la luna 3
Un bote salvavidas 9
Una brújula magnética 14
25 litros de agua 2
Luces de bengala 10
Botiquín de primeros auxilios 7
Un transmisor de energía solar 5
Puntaje Final
Puntaje Calificación
0 a 15 Excelente
16 a 30 Bueno
31 a 45 Regular
46 o más Q.E.P.D. (Que en
paz descansen)
100
LA FÁBRICA DE AVIONES
Objetivos
•Estimular el trabajo en equipo y su redes de coordinaciones
•Observar patrones relacionales y roles dentro de un equipo de trabajo
Instrucciones
•Armar grupos y darles la misión de fabricar aviones de papel que deban volar una distancia
mínima.
•El relator es quien vende y proporciona la materia prima (papel).
Etapa 1:
•De cada grupo se elige una persona que será el líder.
•A esta persona se le da las siguientes instrucciones:
“Ustedes son una fábrica de aviones. El cliente ha pedido el siguiente encargo”:
- Aviones de papel
- Deben volar al menos 3 metros
- 20 unidades
- 10 minutos de tiempo para realizar la tarea
•Luego cada líder vuelve a su grupo y tiene 3 minutos para explicar el encargo y coordinar el
trabajo.
•Una vez transcurridos los 10 minutos, todos los grupos deben detenerse. (verificar que no
sigan trabajando)
•Exposición de los productos: cada grupo muestra sus resultados, se verifica que los aviones
cumplan con los requerimientos y se elige al grupo ganador (calidad y cantidad).
Etapa 2:
•Se elige otra persona líder en cada grupo
•A esta persona se le da las siguientes instrucciones:. “El cliente ha pedido el siguiente
encargo”:
- Aviones de papel
- Deben volar al menos 3 metros
- 20 unidades
- Cada avión debe tener un corte en ala derecha
- Cada avión debe tener 3 líneas negras en la cola
- 10 minutos de tiempo para realizar la tarea
•Seguir los mismos pasos que etapa 1
Alternativa
•Los aviones tienen que pasar por hoyo de papel
Análisis
•¿Cómo fue la coordinación? (proceso tarea),
•¿Qué aspectos de comunicación y relación facilitaron o dificultaron el trabajo? (proceso de
relaciones interpersonales),
•¿Estaba claro el objetivo?(proceso de dar sentido)
•¿Se comunicaron con los demás grupos? (alineación)
•¿Cómo fue el liderazgo? 101
LA CARRERA DE AUTOS
Objetivos
•Demostrar la rapidez en un trabajo de equipo
•Desarrollar agilidad mental y capacidad de raciocinio
•Desarrollar la imaginación y la creatividad
Tiempo
•20 Minutos Aprox.. Tamaño ilimitado, divididos en subgrupos de 5 a 7 miembros cada uno
Materiales
•Copia de Carrera de Autos y lápiz
Instrucciones
•Se lee en voz alta el contenido de la hoja y se forman los diversos grupos
•Obedeciendo la información que consta en la hoja, la solución final deberá presentar el orden
en que los autos están dispuestos, con el color respectivo, de acuerdo con la clave que se
anexa.
Análisis
•Evaluación sobre la participación de los miembros del equipo
•Competencia, coordinación, comunicación, liderazgo, etc.
Carrera de Autos
Ocho autos, de marcas y colores diferentes, están alineados, uno al lado del otro, para una
carrera. Establezca el orden en que los autos están ubicados, basándose en las siguientes
informaciones:
•El Ferrari está entre el auto rojo y el gris
•El auto gris está a la izquierda del Lotus
•El McLaren es el segundo auto a la izquierda del Ferrari y el primero a la derecha del auto azul
•El Tyrrell no tiene ningún auto a su derecha y está después del auto negro
•El auto negro está entre el Tyrrell y el auto amarillo
•El Shadow no tiene ningún auto a la izquierda; está a la izquierda del auto verde
•A la derecha del auto verde está el March
•El Lotus es el segundo auto a la derecha del auto crema y el segundo a la izquierda del auto
marrón
•El Lola es el segundo auto a la izquierda del Iso
Solución
1. El Shadow, color azul
2.El McLaren, color verde
3.El March, color rojo
4.El Ferrari, color crema
5.El Lola, color gris
6.El Lotus, color amarillo
7.El Iso, color negro 102
8.El Tyrrell, color marrón
CUNCUNA CIEGA
Objetivos
•Ver habilidades de dirección y organización de equipos de trabajo.
•Formar cohesión del grupo a través del contacto físico.
•Estimular un ambiente distendido.
•Despertar a un grupo cansado
Instrucciones
•Se forman equipos de +- 7 integrantes, todos con los ojos vendados excepto uno por equipo.
•Cada equipo se forma en fila tomando los hombros del de adelante donde el último es el que no
tiene la vista vendada.
•El objetivo es que los equipos recorran un circuito o camino guiados por el último de la fila, el
que puede dar las instrucciones al que lo sigue.
•El que guía podrá ver el circuito con anterioridad para así crear estrategia de competencia.
•El mensaje lo transmite el último apretando el hombro al de adelante el que le apretará el
mismo hombro al de delante suyo, así sucesivamente hasta llegar al primero. Se aprieta el
hombro del lado hacia el que se debe girar y mientras mas veces se apriete mayor será el giro.
•Deberán inventar otra señales que indiquen acelerar, parar, etc.
•Gana el primer equipo en llegar al final del recorrido.
Materiales
•Vendas por participantes.
•Idear circuito de competencia
Análisis
•Trabajo en equipo, coordinaciones, roles, etc.
•Liderazgo
•Claridad en las técnicas de dirección. Comunicación
•Organización
•Competencia
103
FIGURAS EN CUERDAS
Objetivos
•Estimular el trabajo y la coordinación de los equipos
•Fomentar la búsqueda de estrategias más eficientes de intervención ante una tarea dada
Instrucciones
•Se forman dos grupos de aproximadamente 12 a 20 persona cada uno. Y se eligen dos
voluntarios que estarán a parte de los equipos y que será los que representarán al cliente.
•Se le dice a los equipos, que un cliente ha venido a nuestra fábrica de formas, a buscar algo
que satisfaga sus necesidades. Será el cliente quien determinará si lo que le entrega el equipo
es lo que necesita o lo satisface.
•Con los ojos vendados, cada equipo deberá formar una figura determinada con una cuerda.
•Figuras: Triángulo (3 minutos), cuadrado (5 minutos), corazón o estrella (8 minutos).
•En cada forma, se hará una alto, en dónde el cliente dará retroalimentación respecto de cómo
está quedando su pedido. Al terminar esto (30 segundos aprox.) se continuará realizando la
forma pedida.
•Al finalizar el tiempo, el equipo deberá poner la forma en el suelo y se podrá sacar las vendas
para ver su resultado.
•El cliente deberá decidir si le compra o no la forma al equipo, por lo que el equipo puede sumar
3 o cuatro puntos en total si sus productos (las cuatro formas propuestas) son un éxito.
•Entre forma y forma se le da al equipo tiempo para organizarse, pensar y ensayar estrategias
posibles.
Materiales
•Vendas por participantes
•Cuerda por equipo
•Cronómetro para el instructor.
Análisis
•Colaboración y Servicio
•Resultados versus calidad
•Motivación y Competencia
•Flexibilidad
•Comunicación y Liderazgo
104
LOS AROS
Objetivos
Instrucciones
•Se les pide a los participantes que formen un círculo tomándose todos de las manos.
•El moderador de la dinámica coloca el aro más grande entre dos personas antes de que estas
se tomen de las manos cerrando el círculo (o sea el aro queda alzado por los brazos unidos de
los participantes)
•El moderador dará las siguientes instrucciones: “Cuando yo suelte el aro comenzara a correr el
tiempo
•Tendrán 1 minuto para que ustedes pasen el aro por su cuerpo a manera de que el aro avance
por todo el círculo que ustedes están formando y deberá llegar al punto de partida” (este tiempo
está considerado para un grupo de alrededor de 20 personas, puede aumentar o restar tiempo
dependiendo del tamaño del grupo).
•Las reglas son:
• No deben soltarse.
• No deben meter los dedos para detener o pasar el aro (las manos deben
permanecer completamente unidas),
• Deben hacer todo lo posible por no doblar o maltratar los aros.
• Cada vez que inicien un intento pueden parar el aro en diferentes puntos del círculo,
sobre todo en los lugares donde se ve que se tiene más dificultad para pasar el aro.
• En caso de que los participantes lo soliciten les puedes dar un minuto antes
comenzar el intento para que se pongan de acuerdo.
•Se puede realizar otro intento de manera que pasen la prueba en menos del tiempo marcado.
•Hacer la misma prueba con el mismo tiempo pero ahora con el aro pequeño o se puede pasar
directamente la prueba final.
•Para el aro pequeño se dan las mismas instrucciones y el mismo tiempo límite.
•La prueba final consiste en pasar los dos aros pero en sentido contrario uno de otro: desde el
punto de partida, parten en direcciones opuestas tanto el aro chico como el grande
•El tiempo puede ser un poco más del minuto si así se considera o puede ser el mismo.
105
•Las reglas son las siguientes:

• Los dos aros deben de avanzar al mismo tiempo. Deben ir avanzando uno al parejo
del otro, esto quiere decir que si de un lado va más aventajado tienen que disminuir la
velocidad al pasárselo, para que el que viene más lento se empareje.
• ¡Cuidado!, lo pueden pasar más despacio pero no pueden detenerlo completamente.
• Los dos aros deben llegar al punto de partida al mismo tiempo.
• De la misma manera pueden intentarlo varias veces hasta que logren hacerlo en
menos del tiempo indicado.
Materiales
•Dos aros, uno de 90 centímetros y el otro de 70 centímetros de diámetro aproximadamente, el
material puede ser: alambre, plástico o cualquier otro material que sea flexible.
•Cronómetro para el instructor.
•Análisis
•Trabajo en equipo. Organización. Colaboración versus individualismo
•Resultados versus calidad. Tiempo y estado de los aros
•Comunicación y Liderazgo. Estrategias metodológicas
106
DIBUJANDO A CIEGAS
Objetivos
•Fomentar la búsqueda de estrategias más eficientes de intervención ante una tarea
Instrucciones
1.- El animador invita al grupo a formar espontáneamente equipos de seis personas. Se ponen
un nombre para identificarse.
2.- Escuchan la explicación de la dinámica:
•Todos los integrantes de cada equipo participarán por turno, dibujando con la vista tapada.
•Cada dibujante agregará otros elementos a los dibujados anteriormente, según lo que indique el
animador.
•Mientras participa el primer voluntario, su equipo puede orientarlo con aplausos. Cuando dibuje
en el lugar correcto, los golpes serán fuertes. Si está equivocado, los golpes serán más débiles.
Los equipos contrarios pueden estorbar la ayuda con silbidos o tarareando una canción.
3.- El primer dibujante se cubre con la bolsa de papel o tela oscura y comienza a dibujar lo que
le señala el animador.
Primero: Una casa con dos ventanas y una puerta.
Se entrega la bolsa de papel o tela al segundo participante y así sucesivamente.
Segundo: un árbol junto a la casa.
Tercero: el sol sobre la casa.
Cuarto: una vaca en el jardín de la casa.
Quinto: la cordillera detrás de la casa.
Sexto: el papá, la mamá y su hijo caminando hacia la casa.
4.- Participa el equipo número 2 (o pueden ir en paralelo si es que hay dos facilitadores en sala)
Lo hace de la misma manera que el anterior. La dinámica continúa igual hasta que intervienen
todos los equipos.
•El motivo que se dibuja es siempre el mismo.
• Al final se comparan los papelógrafos. Gana el equipo cuyo dibujo es el mejor logrado (si están
compitiendo al mismo tiempo, gana el grupo que hace menos tiempo y que posee el dibujo
mejor logrado)
Materiales
•Vendas por participantes
•Papelógrafo por equipo
•Cinta de pegar
•Plumones.
•Cronómetro, si estimula la competencia en tiempo
Análisis
•Motivación y Competencia
•Comunicación
•¿Cómo se sintieron durante la experiencia? ¿Qué momento les resultó más difícil? ¿Qué
descubrieron de los demás? ¿Sintieron el apoyo de su equipo? ¿Cómo podría relacionarse la 107
dinámica con la vida de este grupo? ¿Cómo se sienten ahora?
BLOQUES DE MADERA
Objetivos
•Analizar cómo se logra la motivación y las conductas que se presentan en las personas y los
grupos al establecer sus objetivos.
•Estudiar el fenómeno de la competencia entre personas y entre subgrupos.
•Explorar los sentimientos provocados al ganar o al perder.
Instrucciones
I. El Facilitador pone los cubos al azar, alrededor del espacio de trabajo.
II. Le pide a cada participante que estime en silencio, la altura o el número de cubos, que
podría construir colocando un cubo arriba de otro cubo sin que estos se caigan. Cuando todos
han hecho su estimación, el Facilitador les pide que empiecen a ponerlos y determinen si
estimaron de más o de menos su capacidad.
III. El Facilitador les pide que deshagan su columna y les dice que tendrán una segunda
oportunidad. Explica que para esta oportunidad deberán hacer pública su estimación y que será
anotado para que los demás lo vean. También les dice que habrá un premio para el que se
acerque más a su predicción estimada. Anuncia que habrá desempate cuando sea necesario.
IV. Una vez que se tiene un ganador y se le ha dado su premio, el Facilitador forma subgrupos
de igual tamaño (tres o cuatro miembros), dependiendo del número de participantes.
V. Esta vez la tarea será formar tres columnas que se recargarán una en otra. El Facilitador
anuncia que cada subgrupo hará un estimado. Hace hincapié en que los equipos deben tener
una meta realista. Les dice que habrá un premio para el que se acerque más al estimado.
Cuando se han registrado los estimados, les pide que empiecen.
VI. Cuando se tiene al subgrupo ganador y se le ha premiado, el Facilitador conduce una
discusión centrada en la manera de lograr un objetivo, la presión y la competencia en el grupo,
el deseo de tomar riesgos, el valor de la motivación externa (premios) y las restricciones que
ellos mismos se imponen.
Materiales
•20 bloques chicos del mismo tamaño por participante. Tipo de material y colores son
irrelevantes. Los cubos deben medir aproximadamente de 4 cm de cada lado.
•Rotafolio y plumones.
•"Premios", uno individual y uno para el subgrupo.
Tiempo
•60 Minutos. 25 participantes divididos en grupos de 4 a 5 personas
Análisis
•Motivación
•Competencia y manejo de la presión
•Cómo plantear correctamente los objetivos del equipo
•Riesgos calculados, restricciones, organización del equipo
108
CUADROS ROTOS
Objetivos
•Analizar algunos aspectos de cooperación en la solución de problemas de grupo.
•Sensibilizar a los participantes acerca de las conductas que obstaculizan o contribuyen, a la
solución de problemas de grupo.
Materiales
•Un juego de Cuadrados Rotos para cada subgrupo.
•Hoja de Instrucciones de Cuadros Rotos para cada subgrupo.
•Hoja de Instrucciones del Juez / Observador de Cuadros Rotos para cada observador.
Tiempo
•45 Minutos. Tamaño del grupo ilimitado dividido en grupos de 6 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador inicia con una plática sobre el significado de la palabra cooperación; esta plática
deberá llevar a una hipótesis, acerca de lo que es esencial para que el grupo coopere
exitosamente en la solución de problemas. El Facilitador indica que el grupo llevará a cabo un
experimento para probar estas hipótesis. Es posible que surjan puntos semejantes a los
siguientes:
1.- Cada uno en forma individual deberá comprender el problema en su totalidad.
2.- Cada uno en forma individual deberá comprender, la forma en que él puede contribuir para la
solución del problema.
3.- Cada uno en forma individual deberá estar consciente de la posibilidad de que otros
participantes contribuyan.
4.- Existe la necesidad de reconocer los problemas de otras personas y ayudarlos para que
realicen su máxima contribución.
5.- Los subgrupos que ponen atención en sus procesos de solución de problemas
probablemente serán más efectivos, que los grupos que no lo hacen.
II. El Facilitador forma subgrupos de cinco participantes más el juez / observador. A estos
observadores se les proporcionará una copia de la Hoja de Instrucciones para el Juez
/observador. El Facilitador pide a cada uno de los subgrupos que distribuyan entre sus miembros
un juego de cuadrados rotos (dentro de cinco sobres). Los sobres van a permanecer cerrados
hasta que se de la señal de iniciar el juego.
III. El Facilitador da a cada subgrupo una copia de las instrucciones, las lee y pregunta si hay
dudas acerca de las mismas.
IV. Entonces se inicia el trabajo. Es importante que el Facilitador visite todas las mesas durante
el ejercicio para observar que se sigan las reglas establecidas en las instrucciones.
Análisis
V. Cuando todos los subgrupos hayan terminado su tarea, el Facilitador motiva a los subgrupos
para que se discuta acerca del experimento. Se solicita que los jueces/observadores den sus
observaciones. El Facilitador alienta a los participantes para que relaten una experiencia de una
situación real. En sesión plenaria el Facilitador guía al grupo para que analicen como pueden
aplicar lo aprendido en el campo laboral.
109
Hoja De Trabajo
Instrucciones Para Hacer El Ejercicio De Cuadros Rotos
Un juego consiste en 5 sobres que contengan piezas de cartulina cortadas en diferentes formas,
los cuales debidamente acomodados deberán formar 5 cuadrados del mismo tamaño. Un juego
deberá ser entregado por cada grupo de 5 personas.
Para preparar un juego, corte cinco cuadrados de cartulina, cada uno debe medir exactamente 15 x
15 cm. Ponga los cuadrados en una fila y márquelos con letras que deben ser marcadas
ligeramente con lápiz para que posteriormente puedan ser borradas.
Todas las piezas marcadas con la letra A, deberán ser del mismo tamaño, todas las que
correspondan a la letra C serán del mismo tamaño, etc., Es posible que diversas combinaciones
formen uno o dos de los cuadrados, pero solamente una combinación formará los cinco cuadrados,
cada uno de 15 x 15 cm. Después de trazar las líneas en los cuadrados y haber marcado las
secciones con letras, corte cada cuadrado por las líneas señaladas para hacer las partes del
rompecabezas.
Luego marque los cinco sobres de la siguiente forma: el sobre No. 1 contendrá: I, H, E; el 2 tendrá
A, A, A, y C; el 3 tendrá A y J; el 4 tendrá D, F y el 5 tendrá G, B, F, y C.
Borre las letras marcadas con lápices y en su lugar, escriba el número del sobre que contiene las
piezas. Esto facilitará el guardar las piezas nuevamente en los sobres correspondientes.
Cada juego deberá hacerse de cartulina de diferentes colores.
Hoja De Instrucciones Para El Grupo

De Los Cuadros Rotos
Cada uno de ustedes tiene un sobre el cual contiene piezas de cartulina para formar cuadrados.
Cuando el Facilitador de la señal de empezar, la tarea de su grupo será la de formar cinco
cuadrados de igual tamaño. La tarea no terminará hasta que cada uno de los participantes tenga
delante de sí un cuadrado perfecto del mismo tamaño de los que se encuentran frente a los otros
miembros del grupo.
Limitaciones específicas que se imponen al grupo durante la realización de este ejercicio:
1.No está permitido hablar.
2.No está permitido pedir a ningún miembro del grupo piezas, ni hacer señales, signos, etc. para
solicitarlas. (Los miembros podrán voluntariamente darle piezas a los demás)
110
Hoja De Instrucciones Del Juez/Observador

Juego De Los Cuadros Rotos
Su misión es ser parte Observador y parte Juez.
Como Juez, deberá asegurarse de que cada participante observe las siguientes reglas:
1.No se permite hablar, señalar o utilizar cualquier otro tipo de comunicación no verbal.
2.Los participantes pueden dar piezas directamente a otros, pero no pueden tomar piezas de las otras
personas.
3.Los participantes no pueden poner sus piezas en el centro para que los demás las tomen.
4.Se permite que cualquiera de los miembros de todas sus piezas, aún cuando ya haya formado su
cuadrado.
Como Observador, ponga atención a lo siguiente:

1.¿Quién está dispuesto a dar piezas de su rompecabezas?
2.¿Hay alguno que cuando termina "su" rompecabezas se desentiende de los demás integrantes del
grupo?
3.¿Alguno de los participantes lucha con sus piezas, pero no es capaz de dar alguna o todas?
4.¿Cuántas personas se encuentran comprometidas activamente en llevar a cabo su tarea?
5.¿Cuál es el nivel de ansiedad o frustración?
6.¿Hay algún punto en dónde el grupo empieza a cooperar?
7.¿Alguno trata de violar las reglas hablando o señalando para ayudar a alguno de los miembros a
resolver sus problemas?
111
DEGOSOFIR
Objetivos
•Facilitarle a los grupos que están sufriendo los esfuerzos de formar equipos dentro de una
organización, examinar los desarrollos de gerentes y empleados, la efectividad de la
organización y el sistema de recompensas en el trabajo.
•Explorar los diversos puntos de vista de los participantes relacionados con el complejo social
y el fenómeno del comportamiento.
•Examinar los resultados de los problemas de organización e identificar las acciones
correctivas que se pueden tomar para enfrentarlos.
Materiales
•Hoja de los preceptos para el Desarrollo, la Efectividad, el Sistema para cada participante.
•Papel y lápiz para cada participante.
•Rotafolio, maskin tape y plumones.
Tiempo
•150 Minutos. 15 a 35 participantes divididos en grupos de 4 a 5 personas
Instrucciones
I.El Facilitador les dice a los participantes que recibirán tres juegos de "Preceptos" para que
los lean y después se pongan a trabajar.
Explica que Degefosir es un acróstico de:
1. Desarrollo de Gerentes y Empleados.
2. Efectividad de la Organización.
3. Sistema de Recompensar en la organización de trabajo.
Luego les dice que el dominio de los "preceptos" que son guías prácticas para la acción, cae
algunas veces en principios universalmente aplicables al personal y en conceptos altamente
teóricos. Los principios de administración de personal y de relaciones con los empleados caen
a menudo cuando se diagnostican concretamente, ya que es poco lo que se puede aceptar
incondicionalmente en el campo del manejo de personal. Así mismo, muchos conceptos, aún
los más comunes y aquellos con base en la investigación, parecen en extremo generalizados
o bien muy vagos. Los preceptos son útiles y se pueden comunicar al practicante (o gerente)
que los acepta porqué son: juicios toscos sobre los que trabajan en la gerencia. Estos
preceptos, sin embargo, son sujetos a modificación cuando se tiene más experiencia.
II. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de cuatro o cinco participantes cada uno, sea
con base en el interés demostrado en la efectividad de la organización, el desarrollo de
gerentes y empleados o el sistema de recompensas o con otra base (la similitud con el puesto
dentro de su organización o en que antes estuvieron asignados al mismo subgrupo).
112
III. A cada subgrupo le asigna, el Facilitador, para que trabajen en un juego de preceptos:
desarrollo de personal, efectividad de la organización y sistema de recompensas (cada uno de
estos juegos debe ser asignado cuando menos a un subgrupo, dependiendo el número de las
necesidades aparentes y el interés de los subgrupos).
IV. Se le dan a cada subgrupo cuarenta y cinco minutos para alcanzar el consenso y preparar
un informe sobre las siguientes preguntas, empleando el juego de preceptos adecuado como
guía:
1. ¿Cuáles son los problemas principales en la efectividad de la organización (o el desarrollo de
empleados o el sistema de recompensas) en su organización actual?
2. ¿Cómo se propone hacerle frente personalmente, a estos problemas en el puesto actual, en
los próximos doce meses?
3. ¿Qué éxito pronostica y como los va a medir?
El Facilitador explica a los participantes que no deben acusar a las jefaturas de esos problemas
(a la alta gerencia o algunos escalones altos que no están presentes) si no que deben utilizar
los preceptos como un estímulo para prestarle atención al problema y trabajar sobre él.
V. El Facilitador pide a los subgrupos que se vuelvan a juntar y fija a la vista de todos los
informes de los subgrupos en el rotafolio.
VI. El Facilitador conduce una discusión sobre la enseñanza, la nueva información que generó
este ejercicio, las generalizaciones que se pueden hacer y las posibles aplicaciones en las
situaciones de trabajo.
113
Hoja De Trabajo
Hoja De Preceptos Degefosir Para El Desarrollo De Los Empleados
Todos los ejecutivos o gerentes deberían:
1- Tratar a cada empleado como individuo.

•Reconociendo las diferencias individuales.
•Variando los métodos de desarrollo para que se adapten a cada empleado.
2- Reconocer que el desarrollo de cada persona es en definitiva un autodesarrollo.

•Entender que el desarrollo no es algo que se le "da" a una persona
•Evitar el tratar de vivir la vida de otra persona; animar a los empleados a que sean ellos mismo y que
trabajen para lograr los objetivos personales
3- Dejar que los empleados sean ellos mismos en el trabajo no forzándolos a ser un molde.
•Reconocer que hay muchas formas exitosas y aceptables organizacionalmente de hacer la misma
tarea
•Trabajar sobre las cualidades del empleado.
4- Usar el trabajo actual y la labor diaria asignada para desarrollar a los empleados.
•Planear el "estirón" de una persona agotando sus oportunidades de aprendizaje en sus trabajos
actuales.
•No enfatizar en las promociones como única meta del desarrollo.
5- Proporcionar una atmósfera de oportunidades iguales de desarrollo.

•Permitiéndoles desarrollarse a todos
•Evitar barreras artificiales de sexo, raza y edad.
•Reconocer que los valores morales tienen efecto en el desarrollo.
6- Reconocer la distinción "persona" como el que contribuye individualmente y "gerente" como el supervisor
del trabajo de otros.
•Darle oportunidades de desarrollo individual a aquellos que les falta interés o capacidad para
supervisar a otros.
•Permitirle a los gerentes tener amplia discreción en la resolución de problemas y en la toma de
decisiones.
•Tomar riesgos y aceptar algunos errores de los subordinados hasta que hayan aprendido a hacer
bien su trabajo.
7- Mantener la personalidad de los gerentes intermedios en el desarrollo de los empleados que les reportan.
•No dejarle la responsabilidad de desarrollar al personal de oficina
•Indagar en que forma llevan los subordinados las actividades de desarrollo.
8- Proporcionar una retroalimentación abierta y honesta en el trabajo.

•Póngase al nivel de empleados.
•Acepte retroalimentación de los empleados.
114
Formalice la retroalimentación poniéndola por escrito cuando sea posible.
Hoja de Trabajo
Hoja De Preceptos Degefosir Para La Efectividad De La Organización
Todos los gerentes deberían:
1- Establecer y comunicar los objetivos organizacionales.

• Desarrollar objetivos organizacionales que sean compatibles con los de la
organización.
• Comunicar los objetivos a los subordinados.
• Ajustar los objetivos para lograr las necesidades de cambio.
• Establecer criterios para determinar el avance de los subordinados en el logro de
éstos objetivos.
2- Establecer una organización simple en el concepto y que responda a las necesidades, así
como que defina claramente las respuestas individuales.
3- Desarrollar un personal competente.

• Desarrollar la organización con gente capaz, procurando reemplazos para todos los
puestos e iniciar una acción tendiente a cambiar a los empleados que no
descarguen satisfactoriamente las responsabilidades.
• Dar a los empleados la oportunidad de lograr todo su potencial mediante la revisión
regular de los logros, los defectos y la guía para mejorar su funcionamiento.
4- Asegurar la efectividad de la organización.

• Ejecutar un trabajo de apoyo completo y desarrollar y recomendar soluciones a los
problemas.
• Entender las relaciones entre el personal de línea y el de apoyo y usar a éstos
últimos en forma efectiva.
• Alentar la innovación proporcionando una atmósfera en la cual los empleados
contribuyen libremente con sus ideas.
• Mantener los procedimientos administrativos y los controles al mínimo.
• Buscar cambios en las políticas y los procedimientos que den como resultado una
mayor eficiencia.
• Comunicar las actividades de los empleados a los supervisores en la organización
de los empleados, sus productos y/o sus servicios.
• Ser discretos al hacer afirmaciones en público sobre la organización.
• No hacer promesas que no puedan cumplirse.
• Ver que las peticiones y quejas del exterior se manejen bien y rápidamente.
115
Hoja De Trabajo
Hoja De Preceptos Degefosir Sobre El Sistema De Recompensas
Todos ejecutivo o gerente debería:
1- Recompensar a los empleados según sus funciones en el trabajo.

• Empleando el pago como incentivo
• Recomendando cambios en el pago, en el nivel y otras formas de reconocimiento
formal por un buen funcionamiento.
2- Comunicar los resultados del funcionamiento formal e informalmente a todos los empleados.
3- Asegurarse de que todos los empleados estén adecuadamente clasificados y compensados:

• Tomar la iniciativa para buscar los cambios en la clasificación y el pago.
• Mantener actualizadas las descripciones de puesto y aplicarlas correctamente.
4- Determinar si las recompensas financieras, además del sueldo, son justificadas.

• Añadir incentivos a las gerencias clave y a los puestos de profesionistas.
• Restringir las remuneraciones en puestos que tienen compensación base y
prestaciones.
5- Insistir en una política de pagos "excepcionales" y administrarla justamente.

• Buscar excepciones a las políticas y las reglas en las que estén envueltas la equidad
o un funcionamiento notable.
• No extender demasiado la política de excepciones.
6- Ayudar a los que tienen un funcionamiento bajo y tome las acciones correctivas que sean
necesarias.
• Remover a los que tienen un desarrollo débil, el entrenamiento y la asesoría no
ayudan a mejorar el trabajo.
• Use la fuerza para ver y eliminar con cuidado alternativas como la atribución, el
cambio, el retiro temprano, la incapacidad médica, etc.
7- Prepararse a explicar sus decisiones sobre recompensas o castigos a los empleados y obtener
información autorizada y honesta sobre su administración.
116
LA MESA DE DIÁLOGO
Objetivos
•Analizar la cadena de servicio dentro del trabajo en equipo
•Reconocer la importancia de la comunicación y la colaboración en las cadenas de servicio en
el trabajo
•Integrar al consultor/facilitador como parte de esta cadena y la importancia de mantener la
comunicación en etapa de seguimiento
Materiales
•Juego de madera “rompecabezas” de la Mesa de Diálogo
Instrucciones al monitor
•Todos los participantes y algún integrante de la consultora (si hubiera más de uno) se ubican
alrededor de una mesa.
•Sobre la mesa se encuentra un rompecabezas desarmado. Cuando se complete se podrá leer
un mensaje alentador: COMUNICAR!!!!, HABLAR!!!!, COLABORAR!!!! (o algo similar).
•Las piezas que recibirá cada uno contienen sólo un 50% que forman parte de un mismo trozo
del rompecabezas, el resto no le sirve, quedándole espacios vacíos en su parte del trabajo.
•El juego termina cuando todos los rompecabezas están armados, (podría ser dentro de un
plazo predeterminado).
Instrucciones al grupo
Las personas entonces deben recibir las siguientes instrucciones:
•Se le entregarán una cantidad de piezas de este rompecabezas que usted debe armar.
La tarea asignada, la realizará:
• Utilizando sólo su mano izquierda (o derecha para los zurdos). La otra mano
estará detrás.
• No podrá tampoco desplazarse de su lugar.
•Si Ud. No cuenta con las piezas necesarias para completar su tarea, debe ubicar dicha pieza
observando a sus compañeros y utilizar sus habilidades de diálogo y persuasión para que se le
sea entregada. DEBE SOLICITAR, NUNCA EXIGIR, VENDER, QUITAR O EXTORSIONAR.
•Ud. No puede tirar las piezas si quiere entregarlas, debe entregarla a su compañero del lado,
para que vaya de mano en mano y llegue a destino (COMO CADENA DE SERVICIO), por tanto
requiere COMUNICAR DE FORMA CLARA Y ESPECÍFICA.
Análisis
•Trabajo en equipo
•Sentido grupal versus sentido individual en el logro de las metas
•Comunicación
•Organización y estrategia metodológica
•Liderazgo, etc.
117
LA ALFOMBRA MÁGICA
Objetivos
•Estimular el trabajo, coordinación y actitud de los equipos
Materiales
•Pliegos grandes, o alfombras (pedazo de género flexible) por grupo entre 8 a 10 personas.
•Cronómetro si se desea presionar con un tiempo determinado
Instrucciones
1- Se ponen en el suelo dos alfombras de aprox. 1m. x 1m. Una la lado de la otra con una
distancia entre ellas de aprox. 1,30 cm.
2- Los grupos se deben distribuir de manera mixta, es decir, mezclar mujeres y hombres (o si
se está trabajando con diferentes áreas de la empresa mezclarlos), sobre las alfombras (entre
8 a 10 personas por alfombra).
3- El instructor le dice a que “Su misión será dar vuelta la alfombra, es decir, boca arriba con
ustedes sobre ella” (para que la explicación quede clara dibujar sobre el papel o alfombra las
letras A y B en cada lado, cosa que no haya confusiones) y que no podrán salirse de ella ni con
las manos, pies u otra parte del cuerpo, tampoco podrán utilizar otros elementos, a parte de las
alfombras, para apoyarse.
Análisis
•¿Qué representan las alfombras?
•¿Qué representan ellos sobre las alfombras?
•¿Qué se necesita para lograr la misión y cuál seria esta misión dentro de la empresa?
•¿Cómo se logró el objetivo, cuáles fueron las claves del trabajo ?. Cualidades del equipo,
dirección,
•Procesos o cadenas dentro de la empresa (extrapolar), comunicación, etc.
•Si no hay un apoyo correcto no se logran los resultados, el trabajo en conjunto permite una
mayor
•Eficacia, actitud, etc.
Comentarios
En el caso que no se hayan dado cuenta del intercambio entre alfombras:
•Innovar y romper con lo establecido
•No quedarse con la primera impresión. El éxito total involucra que los dos grupos hayan
logrado la misión,
•si lo logra un grupo y el otro no, el éxito es parcial, ya que la empresa gana cuándo todos
ganan.
118
EVALÚA LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Objetivos
•Analizar los diferentes factores que intervienen en la realización de trabajo en las empresas, de
acuerdo a los conceptos sobre motivación de Frederick Hezberg.
•Definir los niveles de motivación de los miembros de un grupo.
•Retroalimentar sobre posibles fallas y acciones que deben tomarse en los grupos de trabajo.
Materiales
•Hojas de evaluación de las condiciones de trabajo.
•Lápices y hojas para notas.
•Pliego de cartulina por grupo
•Cinta de pegar
Tiempo
•40 Minutos. 20 participantes, divididos en 4 subgrupos
Instrucciones
I. El Facilitador distribuye entre los participantes las formas de "Evaluación de las condiciones de
trabajo", y les solicita que contesten con la mayor sinceridad posible.
II. Les solicita que formen cuatro grupos de 5 ó 6 personas para que intercambien sus opiniones
y que hagan un resumen de los problemas encontrados en cartulinas
III. Se expone una conferencia sobre los conceptos de motivación de Frederick Herzberg, de
acuerdo a las necesidades y condiciones del grupo.
IV. Se solicita que dialoguen sobre sus problemas y los aspectos teóricos, para luego exponer
sus conclusiones en plenario
Análisis
•Clima laboral
•Problemas de la organización desde la perspectiva del trabajador
•Capacidad para plantear soluciones desde el campo de acción de los trabajadores
•Capacidad de hacerse cargo de elementos que podrían establecer la diferencia en la
organización, etc.
119
Hoja De Trabajo
Evalúa Las Condiciones De Trabajo
Anota brevemente los problemas que sientes que existen en tu área de trabajo; qué harías
personalmente y lo que te agradaría que hicieran los demás para resolverlos.
FACTOR PROBLEMA QUÉ HARÉ QUÉ TE AGRADARÍA QUE
HICIERAN
Planes de Trabajo.
Reglamento o políticas de
Trabajo.
Manual de Puesto.
Instrucciones de Trabajo.
Procedimientos de Trabajo.
Tiempo (horario) de Trabajo.
Grupos de Trabajo.
Relaciones extralaborales con
compañeros
Reuniones con tus
compañeros.
Calidad de tus subordinados.
Trato con sus jefes.
Sueldo.
Prestaciones ¿Cuál?
Seguridad en el Trabajo.
Prestigio (status).
Privilegios.
Actividades Deportivas.
Comunicación con alto nivel.
120
Hoja de Trabajo
Evalúa La Realización Del Trabajo
Anota brevemente los problemas que sientes que existen en tu trabajo, qué harías personalmente y lo
que te agradaría que hicieran los demás para resolverlos.
FACTOR PROBLEMA QUÉ HARÉ QUÉ TE AGRADARÍA QUE
HICIERAN
Preparación teórica para
realizar el trabajo.
Preparación práctica sobre el
trabajo.
Participación en Cursos y
seminarios Intercambios de
Experiencias.
Orientación en tu trabajo.
Capacidad de tus compañeros.
Capacidad de tu jefe.
Responsabilidades en tu
puesto.
Importancia de las labores.
Tu contribución a los
resultados.
Participación en la elaboración
de los planes
Supervisión de tu trabajo.
Reconocimiento por tus
aciertos.
Información sobre tus errores.
Resultados de tu trabajo.
Objetivos de tu trabajo.
121
IDENTIDAD DEL EQUIPO
Objetivos
•Desarrollar la cohesión dentro de grupos de trabajo establecidos como parte de un gran
entrenamiento de dichos grupos.
•Explorar las dinámicas de un grupo al hacer una tarea.
Materiales
•Hojas de rotafolio y plumones (varios colores).
•Formatos fijables de Identidad del Equipo.
•Guías del Desarrollo de Identidad del Equipo.
•Lápices para cada participante.
•Maskin tape.
Tiempo
•90 Minutos. Tamaño ilimitado en subgrupos de 5 a 7 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador habla sobre la experiencia, explicando los objetivos y dando un repaso breve al
diseño. Se debe dar a los participantes la esperanza de que esta actividad será tanto de
diversión como productiva.
II. Se forman los subgrupos a través de cualquier método apropiado (numerándolos,
escogiéndose entre si, formando subgrupos homogéneos, etc.).
III. El Facilitador explica que esos serán subgrupos de trabajo durante el entrenamiento. Les
indica que habrá una gran diferencia ente SUBGRUPO y EQUIPO y se trata de que la actividad
provoque un sentimiento de identificación con su equipo de trabajo.
IV. El Facilitador distribuye una copia del Formato fijable de identidad a cada participante. Da
instrucciones a los equipos para que se pongan un nombre, un símbolo (logotipo) y un lema.
Tienen treinta minutos para planear y hacer esta tarea. Tan pronto como hayan terminado la
planeación enviarán un representante con el Facilitador para les entregue las hojas de rotafolio y
los marcadores.
V. Al terminar la fase de trabajo, el Facilitador distribuirá una copia de las Guías del Desarrollo a
cada participante y lee las instrucciones ahí escritas. Le da a las personas cinco minutos para
que tomen notas en privado.
VI. Se dan instrucciones para que cada subgrupo discuta los temas de las guías del Desarrollo y
elijan un miembro cada vez para resumir cada uno de los cinco temas.
VII. El Facilitador pide los resúmenes de cada afirmación a todos los equipos. Se le pide a todo
el equipo que escuche para encontrar temas comunes en estos informes. (Quince minutos).
VIII. El Facilitador hace que cada equipo fije en la pared sus formas, apartadas una de la otra.
Cada equipo designa un miembro para que se quede junto a la forma y conteste las preguntas
que los miembros de los otros equipos puedan hacer sobre lo escrito ahí.
122
IX. Se dan instrucciones para que se desintegren los equipos y vayan en forma individual a ver
las formas de los otros equipos. Puede hacerse cualquier pregunta y dar cualquier comentario.
Los miembros designados para permanecer junto a estas "estaciones" (uno en cada formato)
reciben instrucciones de contestar todas las preguntas y recibir todos los comentarios. (Veinte
minutos).
X. Luego que todos han pasado por los carteles, se vuelve a formar los equipos. Luego
escuchan y discuten un resumen de los comentarios que tienen sus representantes que
permanecieron junto a los formatos. (Cinco minutos).
XI. El Facilitador invita a cada equipo a hacer una afirmación sobre si mismo frente a todo el
subgrupo.
XII. Cada equipo discute brevemente lo que aprendió sobre cohesión y sobre el funcionamiento
de un subgrupo trabajando.
Hoja De Trabajo
Identidad del Equipo
Nombre del Subgrupo

(Un acrónimo o cualquier otra designación notable)
Logotipo del Equipo

(Diagrama, pintura, palabras o colores)
Lema del Equipo

(Un lema o dicho relacionado con el propósito, los valores, la composición o
el método preferido del equipo)
Integrantes del subgrupo

(Nombre de los integrantes del equipo)
123
Guías De Desarrollo De Identidad Del Equipo
Ahora que ha terminado la tarea de identidad del equipo, tómese algunos minutos para recordar
lo ocurrido. Cada uno debe escribir algunas notas antes de discutir como trabajó su grupo en la
elaboración del formato. Entonces busque patrones en lo que los demás vieron. El Facilitador
pedirá un informe del equipo sobre cada uno de los siguientes temas. Se darán instrucciones
para que se elija un miembro diferente que resuma cada tema. Primero trabaje individualmente y
luego discuta sus propuestas con su equipo.
1. ORGANIZACIÓN.
A- ¿Cómo se organizó su grupo para desarrollar el trabajo?
B- ¿Cómo se sintió en esta fase de iniciación?
2. COMPROMISOS.
A- ¿Cómo se comprometió con los otros miembros durante la resolución del problema?
B- ¿Cómo se sintió con el compromiso?
3. CREATIVIDAD.
A- ¿Qué procesos creativos se usaron u ocurrieron espontáneamente?
B- ¿Qué pasó con usted durante este período de creatividad?
4. CONFLICTO.
A- Su hubo desacuerdos, ¿cómo los manejo el equipo?
B- ¿Cómo se sintió cuando hubo tensión en el grupo?
5. CIERRE.
A- ¿Cómo decidió el grupo que había terminado el trabajo?
B-¿Cómo se sintió al final de la fase de producción?
124
UN CUESTIONARIO PARA INTEGRARNOS
Objetivo
•Identificar los sentimientos y creencias que fortalecen y debilitan la integración de los
integrantes de un grupo.
Materiales
•Una hoja con el cuestionario y un lápiz por cada participante
Tiempo
•30 Minutos. Tamaño ilimitado en subgrupos de 4 a 5 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador distribuye a los participantes el material, e inicia la dinámica comentando el
encabezado del cuestionario.
II. El Facilitador invita a los participantes a contestar sus cuestionarios en forma individual
III. Una vez que los participantes contestaron sus cuestionarios el Facilitador divide al grupo en
subgrupos de 4 a 6 participantes.
IV. Cuando los participantes se encuentren reunidos en subgrupos, el Facilitador les solicita que
comenten sus respuestas una a una y que obtengan un consenso. No deben empezar a
responder una nueva pregunta del cuestionario mientras todos no hayan respondido la anterior.
V. Al término de la actividad anterior, el Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y pide a un
representante de cada subgrupo que exponga sus conclusiones.
V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice la información obtenida y como
afecta esto a la integración del mismo.
125
Hoja De Trabajo
Un Cuestionario Para Integrarnos
1. Lo que más me gusta de este grupo es:
2. Lo que a mí me hace feliz de este grupo es:
3. Lo que más me hiere en este grupo es:
4. Tengo miedo de que en este grupo:
5. Me molesta que en este grupo:
6. Me pone triste que en este grupo:
7. Confío que en este grupo:
8. Me siento bien en este grupo cuando:
9. Lo que cambiaría en este grupo es:
10. Mi regalo para este grupo es:
126
DINÁMICAS PARA LA VENTA

Y NEGOCIACIÓN
• LA VENTA DEL OBJETO AMBIGUO
• COMO VENDER UN PERRO A QUIEN NO LE GUSTAN LOS PERROS
• CASO SOPAS CAMPBELL
• LA HISTORIA DEL CAMELLO
• EL TERREMOTO
• EL DILEMA DEL PRISIONERO
• CONOCIÉNDOME A MI MISMO EN VENTAS
• BARRERAS PSICOLÓGICAS PARA PROSPECTAR
• BARRERAS PSICOLÓGICAS: LAS EMOCIONES
• EXAMEN DE ESCUCHA ACTIVA EN LA VENTA
• LA INFORMACIÓN EN LA ENTREVISTA DE VENTAS
• LOS CLIENTES NO ESCUCHAN
• OBSERVACIÓN DE LA ENTREVISTA DE VENTAS
127
LA VENTA DEL OBJETO AMBIGUO
Objetivo
•Introducir, diagnosticar y potenciar las habilidades verbales y no verbales del vendedor
Materiales
•Objetos variados y extraños para el común de la gente, uno por participante.
Instrucciones
•Entregar a cada integrante un objeto ambiguo o desconocido, el que debe vender a su grupo a
través de una presentación formal.
•Consigna: “Debe hacer lo mejor posible para vender este objeto a su público. Usted puede
utilizar los medios que estime necesario. Tendrá 1 ½ minuto cronometrado par hacerlo”
•Pedirle al resto del grupo que tome tona de aquellos aspectos de la comunicación verbal y no
verbal que serían una fortaleza del vendedor y una debilidad.
•Se analizan las ventas inmediatamente después de la presentación de cada vendedor.
Comentarios
•El consultor debe estimular a los vendedores a hacer lo mejor posible, facilitando pizarra, u otros
medios de presentación.
•Esta dinámica también puede ser útil para ver habilidades de presentación.
Análisis
•Estructura de la venta
•Claridad del discurso
•Participación del cliente
•Utilización de preguntas abiertas y cerradas
•Venta de características, beneficios y ventajas del producto
•Habilidades verbales y no verbales
•Utilización del espacio
128
COMO VENDER UN PERRO A QUIEN NO LE GUSTAN LOS PERROS
Objetivo
•Analizar el proceso de la venta y el objetivo de venderle al cliente algo que realmente necesita.
Historia
•Un novato vendedor estaba desempleado, sin dinero y, para sobrevivir, intentó vender su
perro, un pastor alemán de altísimo nivel. Buscó un hacendado y le preguntó: - ¿El señor no
desea comprar un perro con pedigrí? La respuesta del hacendado fue no.
•Entonces el vendedor comenzó a sacar del sombrero buenos argumentos: Pero el perro ladra
de una forma que Usted precisa ver, tiene la voz que parece la de Luciano Pavarotti y Plácido
Domingo cantando ópera… El hacendado dijo: - Si… no hay duda, veo que es un buen perro,
pero no lo voy a comprar. El vendedor no desistió: - Pero es joven y corre como un atleta
olímpico, caza ratones mejor que un gato, el padre fue campeón mundial en Alemania y blá,
blá, blá… Pero la respuesta del hacendado era siempre la misma: - Usted tiene razón se ve
que es un perro excelente, pero no estoy interesado. El vendedor, entonces, colocó su perro en
el carro, y condujo con tristeza hasta su casa.
•Cuando llegó se encontró con un primo, un viejo campeón en ventas que escuchó toda la
historia y, compadecido del pariente frustrado, dijo: -¿Quieres apostar a que yo regreso done
ese hacendado y le vendo el perro? –Ah, sí que quiero apostar! Yo agoté todos mis
argumentos. Ese viejo ni siquiera compraría un billete de un peso por cinco centavos. Y
entonces hicieron la apuesta.
•El primo colocó al perro Mastín en el asiento de atrás del carro y se dirigió a la hacienda.
Buscó al hacendado y comenzó el diálogo, hasta que finalmente el granjero aceptó comprar el
perro.
Análisis
a) A su juicio que hizo mal el novato vendedor ?
b) Como cree Ud. que el pariente vendió el perro. Qué hizo?
c) Ud. cree que ser un buen vendedor, garantiza ser un buen negociador? (Fundamente su
respuesta)
129
CASO SOPAS CAMPBELL
Historia
•Durante los años 80´s Sopas Campbell tenía la intención, de comprar una cadena de
restaurantes de comida-menús (rápida) y sopas-menús, en la zona de San Francisco, Estados
Unidos. El dueño era un Italiano (50 años) que contaba con 03 locales, uno central y 02 más
periféricos, pero próximos al acceso de la zona urbana. Los 03 con igual rotación y ventas.
•La afluencia de público era cada vez más notable, y se visualizaba un crecimiento seguro para
los próximos años. La idea del negocio era buena, a lo cual prontamente Campbell, se fue
internando cada vez. La compañía contaba con muchos recursos, para ofertar de buena forma y
enfrentar cualquier tipo de negociación posible.
•Algunos datos de las 03 cadenas llamadas “ El Italiano” al 31 Dic 80´s
- Deuda única de Largo Plazo a 5 años = US$ 320.000
- Patrimonio (exigible) = US$ 3.500.000
- Ventas brutas anules proyectadas = US $ 4.193.700
- Total de costos variables anuales eran un 50% ventas brutas.
- Descuentos promedios a clientes = 14% sobre ventas brutas.
- Acciones emitidas y pagadas = US$ 3.500.000
- Valor libro cada acción US$ 1.0
- Factor presente de 10 años = 0.900901
- Retorno sobre el capital anual = 11%
- Retorno sobre deuda anual = 10%.
- El valor libro de las maquinarias & equipo (recién adquiridas) US$ 320.000
- Depreciación de maquinarias & equipos al cierre del año un 10%.
- Valor libro de Terreno 1 (Norte) = US$ 500.000
- Valor libro de Terreno 2 (Sur) = US$ 500.000
- Valor libro de Terreno 3 (Centro) = US$ 2.500.000
- Valor mercado de Terreno 1 (Norte) = US$ 2.500.000
- Valor mercado de Terreno 2 (Sur) = US$ 2.500.000
- Valor mercado de Terreno 3 (Centro ) = US$ 4.500.000
•La empresa prácticamente no tenía costos fijos, sueldos de los garzones, agua, luz, gas. Todo
era variable en función del consumo, con excepción de la depreciación. Estaba constituida solo
por terrenos y maquinaria & equipos. El mayor gasto variable, lo constituían sus gran dotación
de garzones, con los cuales el dueño tenía mucha afinidad. No se pagan impuestos durante los
próximos 10 años.
•El dueño siempre comentaba a sus clientes lo mucho que se entretenía y que jubilaría a los 60
años. Dejaría el negocio en manos de sus hijos, argumentado la buena marcha de su negocio,
que según sus estimaciones alcanzaría un valor cercano a los US$ 10 millones, tan solo en 10
años.
130
Continuación
•Al poco tiempo Campbell envío a su mejor vendedor, a ofertar donde el abuelo Italiano, con
una suma para adquirir los 03 locales, con la intención de extender la cadenas y recolectar un
buen pozo en utilidades en los próximos años.
•El abuelo cortésmente recibió al ejecutivo en sus restaurante (Centro), y gentilmente le negó la
oferta. El ejecutivo se retiró desconcertado.
•El ejecutivo regresó al poco tiempo, aumentado la oferta y nuevamente, recibió un cortés no.
Al poco tiempo lo intentó nuevamente alzando la suma varias veces, sin mayores resultados y
notando que no ponía mucha atención a los montos ofertados.
•Finalmente el ejecutivo volvió por 4ta vez, solamente a visitar a el abuelo, y dialogó sobre sus
inquietudes, concretando en pocos minutos un acuerdo, que resultó en una suma muy similar a
la anhelada por el abuelo.
Preguntas
1) Por qué cree Ud. que el abuelo se decidió a llegar a un acuerdo, a pesar de ofrecerle un
monto algo similar a el esperado en su jubilación. Qué detectó el ejecutivo de Campbell ?
2) Qué tipo de negociación se acordó ?
3) Cuánto cree que pagó Campbell ?.
Determine lo siguiente
1) Valor contable de las cadenas.
2) Valor de mercado de las 03 cadenas.
3) Valor de aceptación del abuelo.
4) Valor contable de los activos.
5) Rango del valor a negociar.
6) Valor Presente para el abuelo.
7) Margen sobre precio y sobre costo, para el 1er año
8) Rentabilidad sobre los Activos ROI, para el 1er año
9) Rentabilidad sobre Patrimonio ROE, para el 2do año.
10) Con que margen sobre ROI y ROE, le conviene vender a el Abuelo ?
11) Valor Presente Neto de la 03 cadenas, para Campbell.
12) Si VPN es negativo, por que se compró de igual forma las cadenas ?
13) Si VPN es cero, por que se compró de igual forma las cadenas ?
14) Si VPN es positivo, hasta cuanto más gana Campbell que el abuelo ?
131
Respuestas al Caso Sopas Campbell

1) El ejecutivo se dio cuenta que, el abuelo quería seguir participando activamente del negocio,
ya que se entretenía de lleno con su equipo de garzones. Así , el ejecutivo le ofreció
participación como socio (Alianza), con un porcentaje minoritario (20%).
2) Una sociedad (Alianza).
3) A pesar que el valor de mercado de las 03 cadenas totalizaba US$ 9.7 millones, se pagó
US$ 9.0 que era el valor presente de los US$ 10 millones,
que anhelaba el abuelo. El le explicó que le estaba pagando exactamente los US$ 10 millones,
pero que en dinero de hoy era US$ 9.0. Es decir lo convenció y el abuelo quedó contento por
que era la cifra que siempre había anhelado para jubilar.
Soluciones a los valores solicitados.

1) El valor contable de las cadenas = US$ 3.788.000
2) El valor de mercado de las 03 cadenas ? = US$ 9.788.000
3) El valor de aceptación del abuelo ? = US$ 9.900.901
4) El valor contable de los activos = US$ 3.788.000
5) El rango del valor acuerdo = US$ 9.0 y 9.7 millones.
6) Cual es el valor Presente Neto para el abuelo ? = US$ 9.009.009
7) Cual es el margen sobre precio y sobre costo para n1 = 50% y 100%
8) Cual es la rentabilidad sobre los Activos ROI, para n1 = 40%
9) Cual es la rentabilidad sobre Patrimonio, para n1 ROE = 45%
10 Con que margen sobre ROI y ROE, le conviene vender a el Abuelo.
Sobre 11% en el casos de ROI y sobre 1O% en el caso de ROE.
11) Cual es el valor Presente Neto de la 03 cadenas, para Campbell = US$ 422
12) Si VPN es negativo, por que se compró de igual forma las cadenas (NA).
13) Si VPN es cero, por que se compró de igual forma las cadenas (NA).
14) Si VPN es positivo, hasta cuanto más gana Campbell que el abuelo.
Nada, solo gana US$ 456 más que el abuelo. Pero como es una empresa de trayectoria,
pretende reducir costos y algunos descuentos a Clientes no habituales, con lo que el VPN sería
sustancialmente positivo.
132
LA HISTORIA DEL CAMELLO
Analice con atención y responda la siguiente historia:

Un hombre muere y deja a sus tres hijos una herencia de 17 camellos, con la condición de que
los repartan del siguiente modo:
•Para su hijo mayor la mitad de sus camellos.
•Para el hijo del medio, un tercio.
•Y una novena parte para su hijo menor.
•Los tres hijos comenzaron a negociar, pero no lograban ponerse de acuerdo. ¿Cómo dividir 17
camellos con las reglas que imponía la herencia, sin cortar algún animal por la mitad? ¿Para
qué podría servirles un camello muerto y despedazado?
•La discusión comenzó a subir de tono y la relación se puso tensa. En su desesperación, los
hermanos acudieron a una anciana sabia en busca de ayuda. Luego de pensar durante un
tiempo, la anciana les hizo una propuesta.
Imagine que usted es la anciana sabia ¿Cuál sería su propuesta para salvar sin perjudicar a
ninguna de las partes?
133
EL TERREMOTO
Historia
Lunes 27 de Julio, 7:12 p.m.
Usted y cinco compañeros de trabajo están terminando una presentación que deberán hacer
en la reunión de mañana temprano. Usted está en la biblioteca, la cual se encuentra en el
subterráneo del edificio que se halla en el centro de la ciudad.
El edificio se mueve violentamente y luego para. Hay un silencio mortal excepto por el suave
quejido del edificio tratando de acomodarse. Usted comienza a ver qué paso con los demás y
a evaluar el daño.
Encuentran una radio en el armario del auxiliar. Las noticias son una fuente de información
más confiable.
“Interrumpimos nuestro programa para informarles de las ultimas noticias...
Ha habido un terremoto de magnitud. Esta tarde a las 7:12 p.m., Santiago y sus alrededores
fueron sacudidos por un terremoto que los expertos dicen podría tener una magnitud tal que
puede que llegue a 7.5 en la escala de Richter. Se cree que este es uno de los peores
terremotos que ha sufrido esta área. Reportes preliminares, indican que el terremoto tuvo una
duración de aproximadamente 40 segundos y que puede que aún no terminen los peligros del
terremoto. Puede que existan más temblores. La red telefónica de la ciudad se encuentra
totalmente paralizada. Hay cables eléctricos caídos e incendios a través de toda la ciudad. En
todos lados se observan explosiones de gas y tomas de agua rotas. Algunos edificios del área
céntrica de la ciudad parecen que están seriamente dañados. Las autoridades anunciaron que
es posible que corten el suministro de todos los servicios a fin de evitar la propagación de los
incendios. La mayoría de las carreteras y puentes tiene grandes quebraduras y las calles están
llenas de escombros y autos abandonados. No se observa movimiento de aviones en el
aeropuerto internacional.
Extraoficialmente, el intendente de Santiago habría manifestado que pasarán 72 horas o más
antes que puedan ser reparadas las comunicaciones y los servicios básicos. El intendente
también pidió que las personas se mantengan fuera de la calle, excepto por una emergencia,
hasta que se les indique y que estén preparados para mantenerse por sí mismos por lo menos
tres días. Manténgase en nuestra sintonía para mayores informaciones.........”
Dentro de los 10 minutos que siguieron al terremoto, ocurrió una violenta réplica la cual movió
aun más polvo y escombros del subterráneo.
134
En este momento deben buscar las posibilidades de salvarse y mediante lo que tienen a mano
ayudarse en ésta difícil tarea. Luego de buscar entre los escombros ustedes encontraron:
•Una radio a pilas funcionando
•Dos velas
•Artículos de limpieza: trapero, balde, cloro, limpiador de vidrio, destornillador, llave y guantes
de trabajo
•Un botiquín de primeros auxilios: vendas, antiséptico, gasa y aspirinas
•Un paquete de fósforos
•Una máquina de hacer café, medio jarro de café, y tres paquetes de café
•Una linterna con baterías extras
•Cuatro sandwiches de pollo en el refrigerador y dos paquetes de papas fritas (que sobraron de
la reunión almuerzo de ese día)
•Tres platos de cubos de hielo en el freezer
•Seis tarros de coca cola
A continuación, lea las instrucciones y defina los pasos a seguir

•Hay siete pasos que usted debiera seguir para asegurar su supervivencia y el rescate y cinco
pasos que usted no debiera tomar porque ellos son innecesarios o pueden lesionarlo.
•Decida cuales son los 7 pasos que usted elegiría de entre la lista presentada. Asigne un “1” a
aquello que usted haría primero, un “2” a su segundo paso a seguir, etc. (1 – 7).
•Luego continúe el ranking con los 5 pasos que usted no debiera tomar, numerándolos del 8 al
12, siendo 12 reservado par el paso más peligroso o menos útil, 11 para el siguiente paso
menos peligroso, etc.
•Complete el ranking individual, sin discutir la situación con nadie más. Escriba sus respuestas
en la columna A.
•Luego repita el proceso en equipos. Seleccione, por consenso, la secuencia que el equipo
piensa tiene mayor sentido. Ponga las respuestas del equipo en la columna D.
135
S R D Hoja Trabajo El Terremoto R R D

U A I A A I
N F N N F
R K E K K E
A I R I I R
N N E N N E
K G N G G N
I C C
N E I G E I
G X A R X A
P U P
E A P E D
R - A R -
T B L T E
O O
A B C D E C
Tratar de remover los escombros de la entrada al primer
piso
Dividir los sandwiches y establecer una ración para los
próximos días
Prender las velas para que se pueda ver y los equipos de

rescate los puedan localizar
Localizar y asegurar una fuente de agua
Dividir los sandwiches y comerlos hoy mismo
Discutir como grupo las estrategias de supervivencia de

largo plazo
Golpear las cañerías con la llave de metal
Asignar a alguien para que escuche la radio y se entere de

las últimas noticias
Ver si hay alguien herido y administrarle los primeros

auxilios
Cerrar todos los servicios (luz, gas)
Desarrollar técnicas de señalización día y noche,

comenzando inmediatamente
Purificar la fuente de agua
Puntaje Individual Puntaje Grupal
136
EL DILEMA DEL PRISIONERO
Historia
Dos sospechosos son encarcelados y separados el uno con el otro. El abogado está seguro de
que son culpables de un delito determinado, pero no tiene pruebas suficientes para culparles
durante el proceso. A cada prisionero le dice que tiene dos alternativas: confesar o no confesar
el delito; la policía está segura de que lo han cometido. En caso de que ninguno de los dos lo
confiese, él les declararía culpables de algunos delitos menores, como, por ejemplo, robo y
posesión ilícita de armas, y ambos recibirán una pena más corta; si los dos confiesan, se les
sometería a ambos a juicio, pero entonces él no propondría la pena mayor; si uno confiesa y el
otro no, el que confiese recibirá una pena más leve, porque aligera el proceso. El que no
confiese recibirá la pena más alta.
El problema estratégico, expresado en años de cárcel, tendría el siguiente aspecto:
Preso 2
No confiesa confiesa
1 año 3 meses
no confiesa
1 año 10 años
Preso 1
8 años
10 años
confiesa
3 meses 8 años
137
CONOCIÉNDOME A MI MISMO EN VENTAS
Objetivos
•Propiciar el autoconocimiento en cuanto a la forma de comportarse en las actividades de ventas
y en general en todas las actividades frente al cliente
Instrucciones
I. Aplicarlo después de algunos ejercicios que requieran la toma de decisiones y la venta de
ideas.
II. Se aplica el cuestionario al grupo completo.
III. Al terminar se solicita que lo contesten de nuevo, pero anotando aquella evaluación que
consideren ideal.
IV. Se forman grupos de cinco personas y se les solicita que den retroalimentación iniciando con
una persona y en forma consecutiva con cada uno de los miembros del grupo. Se deben evitar
agresiones.
V. Se les solicita en forma individual establezcan sus planes de acción o conexión de aquellos
aspectos en que la diferencia entre el ideal y lo real sea muy amplia, con ayuda de la
retroalimentación y comentarios recibidos.
VI. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido
en su vida.
Materiales
•Forma "El Conocimiento de sí mismo"
•Lápices.
Tiempo
•60 Minutos, 20 participantes divididos en subgrupos de 5 personas
Análisis
•Humor
•Carácter
•Conflicto
•Entusiasmo
•Convicciones
•Decisiones
138
Hoja de trabajo
El conocimiento de sí mismo
(El yo)
De acuerdo a los conceptos del cuadro GRID se ha establecido una auto-evaluación de la actividad del
vendedor, la cuál es de mucha ayuda para que nosotros nos podamos ubicar dentro del cuadro antes
mencionado y tener una visión más amplia de nuestro estilo predominante.
El método auto-evaluación es el siguiente:
Léanse las 5 frases de cada uno de los 6 elementos y asígnele un número a cada una; así, por ejemplo, el
número 5 deberá refleja con mayor exactitud su propia manera de ser, 4 seguirá en orden de exactitud y así
hasta el número 1 que sería el de menor representación de su manera de ser. No puede haber empates
ELEMENTO 1: DECISIONES
A1 Acepto las decisiones de los clientes y de otras personas.
B1 Me interesan mucho las buenas relaciones.
C1 Busco decisiones prácticas.
D1 Doy gran valor a las decisiones firmes
E1 Me importa mucho llegar a decisiones creativas que generan acuerdo y

comprensión.
ELEMENTO 2: CONVICCIONES.
A2 Acepto las decisiones de los clientes y de otras personas.
B2 Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los clientes y no promover

las mías
C2 Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes busco posiciones

intermedias
D3 Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes, aún a costa de otros.
E3 Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mías, tengo

convicciones claras pero cambio de opinión cuando surge una idea sensata.
ELEMENTO 3 ENTUSIASMO:
A3 Me esfuerzo lo suficiente para irla pasando.
B3 Apruebo, aliento y doy mi apoyo a los demás en todo lo que quieren hacer.
C3 Hago sugerencias positivas para lograr que las cosas se lleven a cabo.
D3 Sé lo que quiero y presiono a los demás para que lo aprueben.
E3 Enfoco mi entusiasmo hacia lo que tengo entre manos y los demás reaccionan
a ello con entusiasmo.
139
ELEMENTO 4: CONFLICTO
A4 Cuando surge un conflicto trato de permanecer neutral o eludirlo
B4 Trato de evitar conflictos pero cuando se presenta uno trato de calmar a las
personas e intento que haya armonía.
C4 Si surge un conflicto, trato de ser imparcial, aunque firme, y busco una solución
equitativa.
D4 Cuando se crea un conflicto, trato de cortarlo en seco o imponer mi posición.
E4 Ante un conflicto trato de encontrar los motivos causales y evitar posibles

consecuencias.
ELEMENTO 5: CARÁCTER
A5 Cuando permanezco neutral, raras veces me molesto.
B65 Debido a que un conflicto crea tensiones, mi reacción es afectuosa
C5 Cuando estoy bajo tensión, no acierto a encontrar la manera de provocar un

cambio que disminuya esa tensión.
D5 Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o rebato con argumentos
opuestos.
E5 Cuando me molesto, me controlo, pero se nota mi impaciencia.
ELEMENTO 6: HUMOR
A6 Mi humor es considerado por otros como "si gracia";
B6 Mi sentido del humor tiene por objeto llevar una buena relación y, cuando las
tensiones surgen, procuro restar importancia a los aspectos serios.
C6 Mi sentido del humor trata de ganar la aprobación de mi persona y mis ideas.
D6 Mi sentido del humor es mordaz
E6 Mi sentido del humor se ajusta a la situación y conservo mi buen humor, aún

bajo presión.
140
ESTILO DEL CUADRO (GRID)

ELEMENTO 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9
1.- DECISIONES A1 B1 C1 D1 E1
2.- CONVICCIONES A2 B2 C2 D2 E2
3.- ENTUSIASMO A3 B3 C3 D3 E3
4.- CONFLICTO A4 B4 C4 D4 E4
5.- CARÁCTER A5 B5 C5 D5 E5
6.- HUMOR A6 B6 C6 D6 E6
TOTAL
141
BARRERAS PSICOLÓGICAS PARA PROSPECTAR
Objetivos
•Identificar las principales barreras psicológicas que bloquean al vendedor para prospectar.
•Identificar varias soluciones posibles para vencerlas.
Materiales
•Una copia del Formato Caso "Armando Ruiz" para cada participante.
Tiempo
•60 Minutos. 20 participantes
Instrucciones
•El Facilitador reparte una copia del formato Caso "Armando Ruiz" a cada uno de los
participantes.
•El Facilitador solicita a los participantes que lean el caso y respondan individualmente
cada una de las preguntas que aparecen. Les indica que tiene 15 minutos para realizar
esta actividad.
•Al finalizar el tiempo el Facilitador solicita a los participantes que se reúnan en grupos
de tres personas y con base a las respuestas individuales traten de lograr un consenso.;
Así mismo, les indica que tendrán 15 minutos para realizar esta actividad.
•El Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y solicita que un representante de cada equipo
presente al grupo sus conclusiones. Al termino, el Facilitador guía un proceso para identificar
cuales son las principales barreras psicológicas que bloquean la actividad de prospectar. Una
vez identificadas, guía al grupo en un proceso para identificar varias soluciones posibles.
Análisis
•Barreras y capacidad para buscar nuevos clientes
•Motivación como motor fundamental
•Actitud, visión, etc.
142
Caso "Armando Ruiz"
Armando Ruiz es vendedor de una compañía desde hace 11 años. Trabaja con un salario base más
una comisión sobre sus ventas. Tiene el mismo territorio de ventas que cuando comenzó a trabajar.
Armando es muy trabajador. Durante sus primeros 7 años logró impulsar las ventas en la zona, hasta
llegar a tener un ingreso mayor que la mayoría de sus compañeros.
Esta mañana, Armando se dirige a la sala de juntas donde se llevará a cabo una reunión de ventas.
Mientras camina, piensa en su carrera. En primer lugar, reflexiona en su nivel de ingreso actual que se
mantiene igual durante los últimos cinco años, así como también en la rutina que desarrolló para
atender su territorio de ventas en forma rápida. También piensa en el hecho de que no había logrado
que algunos de sus principales clientes aumentaran la cantidad de compras de artículos de su línea.
Además, le preocupa la observación que hizo uno de sus competidores: "El año pasado logré
aumentar mis ventas en un 35%. Por su parte, Armando sólo logró un aumento del 5%. "Sin embargo",
pensó, "sigo teniendo un buen ingreso. Eso es muy bueno para mí".
Mientras reflexionaba en todo ello, el presidente de su compañía comenzó a caminar a su lado. "Hola
Armando", le dijo. "Veo que nos dirigimos los dos a la reunión de ventas que tendrá lugar esta
mañana". Iniciaron una conversación amistosa y el presidente, que era un antiguo vendedor de la
compañía, le explicó a Armando las dificultades que tuvo en cierta ocasión para venderle a un nuevo
cliente. Eso le recordó a Armando que no había logrado ningún cliente nuevo desde hacía más de un
año.
1- Identifique el verdadero problema:
2- ¿Cuáles son los datos importantes que se deben tomar en consideración en este problema?
3- Indique varias soluciones posibles, desde todos los puntos de vista
4- Evalúe los resultados posibles de cada solución:
5- ¿Qué solución recomienda? ¿Por qué?
143
BARRERAS PSICOLÓGICAS: LAS EMOCIONES

Objetivos
•Analizar como las emociones pueden influir negativamente en la entrevista de ventas.
•Identificar varias soluciones posibles para vencerlas.
Materiales
•Una copia del Formato Caso "Luis Rodríguez" para cada participante.
Tiempo
Instrucciones
I. El Facilitador reparte una copia del formato Caso "Luis Rodríguez" a cada uno de los
participantes.
II. El Facilitador solicita a los participantes que lean el caso y respondan individualmente
cada una de las preguntas que aparecen. Les indica que tiene 15 minutos para realizar
esta actividad.
III. Al finalizar el tiempo el Facilitador solicita a los participantes que se reúnan en grupos
de tres personas y con base a las respuestas individuales traten de lograr un consenso.;
Así mismo, les indica que tendrán 15 minutos para realizar esta actividad.
IV. El Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y solicita que un representante de
cada equipo presente al grupo sus conclusiones. Al termino, el Facilitador guía un
proceso para identificar cuales son las repercusiones de las emociones negativas en la
actividad del vendedor. Una vez identificadas, guía al grupo en un proceso para identificar
varias soluciones posibles.
Análisis
•Control y manejo emocional
•Reacciones posibles en relación a emociones posibles
•La Motivación como motor fundamental
•Actitud y visión de carrera, etc.
144
Caso "Luis Rodríguez"

Luis Rodríguez era vendedor de computadores; cubría el territorio sur de una gran ciudad. Luis llevaba
cerca de dos años en la empresa y comenzaba a cansarse de su empleo. Pensaba que ya no se podía
vender más en su territorio y había pedido que lo transfirieran a otro; sin embargo, aparentemente, su
gerente de ventas no estaba dispuesto a complacerlo. Luis consideraba que su gerente de ventas
estaba en su contra y, asimismo, que la compañía no le importaba su mejoraba o su volumen de
ventas. La semana anterior había enviado un pedido de urgencia a su empresa y el departamento de
entregas lo envío con un día de retraso. Había llamado y protestado ante el gerente. Era la décima vez
que había tenido "fricciones" con ese departamento.
El vendedor estaba convencido de que deberían apresurarse un poco más y hacer los envíos a tiempo.
El gerente le había explicado que otro vendedor había enviado un pedido de urgencia que tenían que
expedir el mismo día. Puesto que no tuvieron tiempo para ocuparse del pedido de Luis ese mismo día,
lo atendieron a la mañana siguiente. Eso hizo que Luis se encolerizara.
Cuando su cliente recibió el pedido, con un día de retraso, le telefoneó a Luis para decirle que estaba
muy descontento por el servicio. El vendedor trató de explicarle que no era culpa suya, que no podía
evitar que, algunas veces, se produjeran retrasos. El cliente canceló el pedido con lo que Luis explotó y
le dijo sus verdades.
Después de esa llamada telefónica tan desagradable, Luis salió a visitar a un cliente prospecto.
Pensaba constantemente en el modo en que había manejado al anterior cliente. Lamentaba su
conducta, pero ya nada podía hacer al respecto. Pensaba en lo que podría hacer el cliente. Su gerente
de ventas recibiría una carta llena de enojo y le llamaría a su oficina. Incluso era posible que lo
despidieran. Reflexionaba tan intensamente en el futuro que casi choco con el automóvil que iba frente
a él. Al llegar a la oficina de su cliente en perspectiva, Luis estaba aún confundido. Su cliente, el señor
Ortiz, se levantó y lo saludo amablemente, ofreciéndole un asiento.
145
Luis puso su computadora personal en el escritorio del cliente y comenzó a hablar con nerviosismo de
su producto. Posteriormente, cuando se disponía a enseñarle la demostración que tenía en la
computadora, el señor Ortiz le dijo: "No creo que sirva para nada su demostración. No nos interesa un
conmutador". Para entonces, Luis se sentía como un boxeador derrotado, al que habían derribado por
última vez. No quería discutir con su cliente, ni tampoco detener su presentación, por lo que dijo: "¿Le
molestaría que de todas formas prendiera el aparato? No he visto funcionar este artefacto desde hace
más de una semana".
El señor Ruiz soltó una carcajada y dijo: "Por supuesto hágalo, ¿Qué podemos perder?" Luis se
tranquilizó inmediatamente y llevó a cabo su demostración. Para sorpresa suya, obtuvo la venta.
1- Identifique el verdadero problema:
2- ¿Cuáles son los hechos importantes que se deben tomar en consideración en este problema?
3- Indique varias soluciones posibles, desde todos los puntos de vista
4- Evalúe los resultados posibles de cada solución:
5- ¿Qué solución recomienda? ¿Por qué?
146
EXAMEN DE ESCUCHA ACTIVA EN LA VENTA

Objetivos
•Sensibilizar a los participantes sobre la poca práctica que se tiene en escuchar correctamente al
cliente.
•Orientar a los participantes sobre algunos detalles importantes que deben tomarse en cuenta
para escuchar mejor a los clientes.
Materiales
•Hojas de Examen del oyente
•Lápices.
Tiempo
•60 Minutos. 20 participantes, divididos en subgrupos de 5 personas
Instrucciones
I.El Facilitador Inicia el ejercicio con una charla previa sobre la Ventana de Johari o alguna otra
información que provoque mayor honestidad para contestar el examen entre los participantes.
II.El Facilitador entrega a cada uno de los participantes una copia del la hoja de "Examen de
escucha activa en la venta".
III.El Facilitador solicita a los participantes que durante 10 minutos como máximo y con la mayor
sinceridad posible se evalúen en la columna de respuesta individuales (RI).
IV.Terminada la actividad anterior, el Facilitador solicita a los participantes se reúnan y formen
grupos que no deben ser mayores a 5 personas.
V.El Facilitador solicita a los grupos se den retroalimentación para corroborar o modificar por
consenso las evaluaciones hechas individualmente por cada uno de los participantes.
VI.El Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y dirige un análisis sobre la experiencia y
conduce al grupo para obtener conclusiones.
VII.El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido
en su desempeño como vendedores.
Análisis
•Concepto de escucha activa, implicancias y demostraciones prácticas a través de la conducta
•Capacidad de examinarse y autoevaluarse objetivamente
•La importancia de la escucha activa en ventas
147
Hoja De Trabajo
"Examen De Escucha Activa En La Venta“
Esta lista de comprobación le ayudará a calificar sus propios hábitos de cómo escucha a sus clientes.
Trate de responder a cada pregunta de modo objetivo con una "X" en la columna correspondiente:
Cuando esta usted con los clientes en una Por lo Algunas

Rara Vez
entrevista de ventas: general veces
1.- ¿Se prepara usted físicamente sentándose
frente al cliente y cerciorándose de que puede oír?
2.- ¿Observa al cliente al mismo tiempo que lo
escucha?
3.- ¿Decide juzgando por la apariencia y modo de
expresarse del cliente si lo que tiene que decir vale
la pena o no?
4.- ¿Escucha buscando primordialmente ideas y
sentimientos subyacentes?
5.- ¿Determina la tendencia propia de usted y trata
de justificarla?
6.- ¿Mantiene su mente en lo que está diciendo el
cliente?
7.- ¿Interrumpe inmediatamente que oye una
manifestación que usted considera está
equivocada?
8.- ¿Se cerciora usted antes de responder que ha
comprendido el punto de vista del cliente?
9.- ¿Trata de decir usted la última palabra?
10.- ¿Hace un esfuerzo consciente para evaluar la

lógica y credibilidad de lo que oye usted del
cliente?
148
LA INFORMACIÓN EN LA ENTREVISTA DE VENTAS

Objetivos
•Vivenciar cómo la información que se maneja en un proceso de ventas se distorsiona a partir
de la interpretación que cada persona le da.
•Poder diferenciar la información entre hechos, creencias y rumores
Materiales
I. Un papel con el mensaje escrito.
II. Una copia del formato de observación para cada participante
Tiempo
Instrucciones
I.El Facilitador guía la grupo en una discusión sobre las dificultades de evaluar la información
que se recibe en una entrevista de ventas. Pregunta a los participantes cómo juzgan la validez
o la confiabilidad de la información.
Luego define tres formas de categorizar la información: Hecho, Creencia o rumor.
II. El Facilitador pide a los participantes que definan estas palabras:
HECHO: Una verdad objetiva o científica con validez universal.

CREENCIA: El punto de vista subjetivo de una persona o grupo, que le dan el valor de verdad.
RUMOR: Información sin base objetiva o científica de una fuente no identificada.
III. El Facilitador pide a dos voluntarios para realizar un simulacro de entrevista de ventas.
IV. El Facilitador entrega a cada participante un formato de observación para que tomen nota
de lo que a su juicio sea un hecho, creencia o rumor de la información que se maneja en la
entrevista
V. Se realiza el simulacro
Análisis
VI. El Facilitador llevará a cabo una discusión que permita reflexionar que la distorsión de la
información se da por no tener claro el mensaje, pues por lo general, se nos queda en la
memoria aquello que nos llama más la atención, o lo que creemos que es más importante.
Permite discutir cómo esto afecta en la entrevista de ventas: cómo se da a conocer la
información por parte del vendedor y cliente. Así mismo, cómo de esto depende del interés y de
la interpretación que se le da.
149
Formato De Observación
Califique el mensaje escribiendo una "X"

Información en la columna correspondiente:
(Escriba el mensaje que se manejó)
HECHO CREENCIA RUMOR
150
LOS CLIENTES NO ESCUCHAN
Objetivos
•Demostrar que la mayor parte de los clientes sólo prestan un 25% de atención a lo que oyen
Materiales
•Cualquier artículo (no menor a una cuartilla) sobre las características técnicas y beneficios de
compra de un producto determinado NO conocido por los participantes. Tiempo
15 Minutos. Tamaño ilimitado
Instrucciones
I.El Facilitador sin ninguna introducción menciona en forma casual al grupo "...algunos de
ustedes quizá han visto este artículo en la televisión y comienza a leer en voz alta todo el
documento. Cuándo termina, sólo verá caras de aburrimiento o de desinterés.
II.El Facilitador saca un billete de banco y les dice: " Voy a hacer algunas preguntas respecto al
producto que acaban de oír y quién las conteste todas se gana este billete. Presenta ocho o
diez preguntas preparadas previamente. Con toda seguridad ni una sola persona podrá
contestar todas las preguntas en forma correcta.
III.El Facilitador lleva a cabo una discusión con el grupo, basado en las siguientes preguntas:
1.Todos oyeron las características y beneficios de este producto, pero muy pocos lo recuerdan
muy bien. ¿Por qué? (Falta de interés, no es atractivo, etc.)
2. ¿Por qué no escuchamos?. ¿Es esté un caso típico? ¿ Qué se puede hacer para mejorar la
habilidad de saber escuchar?
3. Si les hubiera dicho desde el principio que podían ganar dinero, ¿habrían escuchado con
más atención? ¿Por qué? y ¿Cómo podemos lograr que nos escuchen mejor (sin recompensas
monetarias)?
VII. Al finalizar el Facilitador hace un consenso del desarrollo del ejercicio y lo evalúa.
VIII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo
aprendido en su desempeño como vendedores.
Análisis
•Factores que afectan la escucha: interés del cliente, capacidad del orador, manejo y
conocimientos, estructura en la presentación, etc.
•Lenguaje para verbal (entonaciones, silencios, rapidez, volumen, etc.)
•Lenguaje no verbal (gestualidad, mirada, etc.)
151
OBSERVACIÓN DE LA ENTREVISTA DE VENTAS
Objetivos
•Definir la mejor metodología para la realización de las entrevistas de venta.
•Retroalimentar sobre la forma, actitudes y problemas que se manejan en la entrevista.
Materiales
•Hojas de “Observación de la Entrevista".
•Lápices.
Tiempo
30 Minutos. Tamaño Ilimitado
Instrucciones
I.El Facilitador solicita a los participantes que formen parejas y seleccionen el rol que
desempeñarán: Vendedor, Cliente u Observador.
II.Se da tiempo para la preparación de los Vendedores.
III.El facilitador entrega, a cada uno de los observadores, la forma de "observación de
entrevista".
IV.Se solicita a las parejas que "dramaticen la entrevista de ventas" durante 15 minutos.
V.El Facilitador solicita a los observadores que den retroalimentación a las parejas con base a
sus observaciones.
VI.El Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y guía al grupo para que presenten sus
comentarios y obtengan conclusiones.
VII.El Facilitador guía un proceso para que el grupo identifique la mejor metodología para tener
éxito en una entrevista de ventas.
Análisis
•Estructura de la entrevista de ventas
•Lenguaje verbal
•Lenguaje para verbal
•Lenguaje no verbal
•Manejo del producto, conocimientos
•Habilidades comunicacionales: empatía, asertividad, retroalimentación, etc.
152
Hoja De Trabajo
Observación De Entrevista
Observe la entrevista y califique cada uno de los puntos escribiendo una "X" en la columna
correspondiente.
ENTREVISTA : Fue dirigida por el Fue dirigida por el cliente
vendedor
PLANEACIÓN: Información y Al azar
preguntas
preparadas.
NECESIDADES: Identificó las No identificó las necesidades del cliente
necesidades del
cliente
ESCUCHA ACTIVA: Escucho al cliente No escucho al cliente
PERCEPCIÓN: Reaccionó de No percibió las emociones del cliente
acuerdo a las
emociones del cliente
DUDAS: Le aclaró sus dudas No le aclaro sus dudas al cliente
al cliente
OBJECIONES: Manejó en forma Evadió y/o no manejo adecuadamente
adecuada las las objeciones del cliente
objeciones del cliente.
CIERRE: Cerro la venta No cerro la venta
RESUMEN (Sintetizó correctamente):
OTRAS OBSERVACIONES:
Se manejaron consejos
Manejo de actitudes inadecuadas
Contenido del mensaje confuso
No se definió el problema
No se comunicaron los hechos
No se obtuvieron alternativas ni conclusiones
153
DINÁMICAS DE ADMINISTRACIÓN
DEL TIEMPO
•ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EN VENTAS
•EL GERENTE DE MARCA
•EL USO DE MI TIEMPO
154
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EN VENTAS
Por favor, complete el siguiente cuestionario de la manera más honesta posible y marque con un círculo la
respuesta que mejor le parezca, donde 1 = Nunca, 2 = Algunas veces, 3 = Por lo general, 4 = Muchas veces,
5 = Siempre.
Pregunta Respuesta
1.- Todos los días los inicio con la revisión o redacción de mi programa diario. 1 2 3 4 5
2.- Soy capaz de establecer, con facilidad, prioridades según los resultados de las ventas. 1 2 3 4 5
3.- Ocupo algo de mi tiempo en planear y revisar con regularidad mis llamadas y entrevistas. 1 2 3 4 5
4.- Primero comienzo a trabajar en las tareas que menos me gustan. 1 2 3 4 5
5.- Soy capaz de eludir las tareas banales. 1 2 3 4 5
6.- Evito perder el tiempo con interrupciones o socializando en la oficina. 1 2 3 4 5
7.- Llego temprano a las entrevistas y tomo en consideración las demoras cundo viajo. 1 2 3 4 5
8.- Evito derrochar mi tiempo con la lectura de periódicos o revistas cuando debería estar vendiendo. 1 2 3 4 5
(Consejo: sea selectivo cuando lea; eche un vistazo y seleccione lo que leerá).
9.- Llevo cosas conmigo en las que puedo trabajar cuando tengo algunos minutos de sobra. 1 2 3 4 5
10.- Soy capaz de contribuir con facilidad en una tarea. 1 2 3 4 5
11.- Me ocupo del trabajo de oficina conforme va llegando, por eso echo mano del principio de “tocar 1 2 3 4 5
cada papel sólo una vez”.
12.- Tengo un panorama organizado y un sistema de rastreo de ventas, así como un registro 1 2 3 4 5
cuidadoso de las llamadas que debo contestar y los apuntes que hice cuando me comuniqué con cada
cliente.
13.- Tengo los reportes de ventas a tiempo y, periódicamente, ocupo algo de mi tiempo en analizar 1 2 3 4 5
mis resultados de ventas.
14.- Paso el mayor tiempo posible en reuniones cara a cara con los clientes. 1 2 3 4 5
15.- Hago ejercicio con regularidad. 1 2 3 4 5
16.- Siento que tengo el control de mi proceso de ventas y mi programa de trabajo. 1 2 3 4 5
17.- Jamás me comprometo con más de lo que puedo cumplir de manera fácil y cómoda. 1 2 3 4 5
18.- Por lo regular, establezco y reviso por mí mismo las metas que constituyen verdaderos desafíos. 1 2 3 4 5
19.- Mi tasa de llamadas está bien en comparación con el promedio de mi equipo de ventas. 1 2 3 4 5
20.- Programo las búsquedas de nuevos negocios todos los días o semanas. 1 2 3 4 5
¿Qué significa su puntuación?

Menos de 30 puntos Necesita mejorar su administración de tiempo.
30 – 60 puntos Puntuación adecuada, pero necesita más disciplina
personal y atención en algunas áreas.
6 o más puntos ¡Usted es un modelo a seguir! 155
EL GERENTE DE MARCA
Objetivos
•Proporcionar al participante experiencias sobre el manejo del tiempo.
•Comparar el manejo que se hace del tiempo tanto en forma individual como en grupo.
•Identificar criterios a seguir en el manejo del tiempo.
Materiales
•Hoja de respuestas 1 y 2.
•Hoja de actividades.
•Lápiz o bolígrafo.
Tiempo
65 Minutos. Tamaño ilimitado
Instrucciones
I.El Facilitador reparte a los participantes la lista de actividades que usted, como Gerente de
Marca de la Compañía J & E (que se dedica a la manufactura de productos domésticos), debe
realizar.
II.Una vez leídas las actividades a realizar, el Facilitador les indica a los participantes que éstas
deben ser registradas en su agenda (hoja de respuestas "1" ), de tal forma que todas las
actividades sean llevadas a cabo en el tiempo requerido.
III.Realizada la actividad anterior, el Facilitador pide a los participantes que se reúnen en grupos
de cinco personas y discutan las agendas individuales y se nombra un coordinador que exponga
la opinión del grupo (llenado de hoja de respuestas "2" ).
IV.Los coordinadores presentan las opiniones de sus respectivos grupos y las razones por las
cuales se llegó a esa disposición del tiempo.
Análisis
•Optimización del tiempo
•Urgente versus importante
•Eficiencia y efectividad
•Organización y estructura de la jornada diaria
•Planificación diaria
156
Hoja De Trabajo
El Gerente De Marca
Instrucciones
Usted es gerente de marca de la Compañía J & E, la cual se dedica a la manufactura de productos domésticos
y está localizada en Xochimilco. Usted tiene que realizar un viaje urgente a la ciudad de Washington D.C. por un
lapso de un mes; su avión sale a las 9 p.m.
En este momento son las 9 de la mañana y tiene que administrar su tiempo de tal manera que pueda
desempeñar las actividades que a continuación se detallan, antes de partir a su destino. Si se considera
necesario, algunas de las actividades que se señalan pueden ser suspendidas o delegadas. Asimismo, le
recordamos que usted cuenta con el soporte de una secretaria para el desempeño de sus funciones.
LISTA DE ACTIVIDADES DURACIÓN
1. Junta para evaluar rediseño de empaque con el Departamento de Ingeniería Industrial. (60 minutos)
2. Analizar resultados de la marca durante el último mes, y dictar acciones correctivas si es necesario. (120 minutos)
3. Llamada del Gerente General solicitando informes sobre la marca. (10 minutos)
4. Reunión con el Gerente de Grupo para evaluar proyectos en proceso. (60 minutos)
5. Reunión con el Consejo Directivo para tratar últimos detalles de su visita a Washington (90 minutos)
6. Salir a comer con el Ejecutivo de Cuenta de la Agencia de Publicidad, para discutir una nueva (120 minutos)
estrategia de comunicación.
7. Llamar al proveedor "X" para darle unos cambios en el diseño del exhibidor que se está fabricando (10 minutos)
8. Pagar tarjeta de crédito en el banco. (30 minutos)
9. Elaborar documento en el que se señale la nueva política de exhibición de la marca en el canal de (30 minutos)
autoservicios.
10.Hablarle a su mamá para despedirse. (10 minutos)
11. Ir a la planta para chequear problemas de producción. (40 minutos)
12. Durante el día usted tendrá que realizar distintas llamadas personales (60 minutos)
13. El Gerente de Ventas de su Compañía le informa que se encuentra con él el Gerente de Compras (120 minutos)
de las tiendas de autoservicio "Aurrera" y que se llevará a cabo una junta de trabajo en la que se
discutirán distintos aspectos sobre la exhibición y material punto de venta que afecta a su marca.
14. Debe de llevar, hoy mismo, documentos urgentes al Departamento de Finanzas (20 minutos)
15. Le recordamos que usted necesita llegar al
aeropuerto 1:30 horas antes de que salga su avión
para registrarse. Regularmente de su Compañía al
aeropuerto se hacen 30 minutos de camino.
NOTA:
No existe ninguna restricción en cuanto al orden de las actividades. Las actividades que aparezcan en esta hoja de
instrucción y se omitan en la "Agenda" debe de especificarse quién las va a realizar o por qué se omitieron.
157
Hoja De Respuestas 1.
Agenda (Individual)
ACTIVIDADES A REALIZAR HORARIO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
158
Hoja De Respuestas 2.
Agenda (Discusión En Grupo)
ACTIVIDADES A REALIZAR HORARIO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
159
EL USO DE MI TIEMPO
Objetivos
•Hacer conciencia en los participantes del uso real que le dan a su tiempo, como el elemento
más valioso de su vida y cómo toman decisiones sobre él.
•Orientar la distribución de su tiempo futuro.
Materiales
•Hoja de autodiagnóstico "Uso de mi Tiempo" para cada participante.
•Lápiz o bolígrafo.
Tiempo
•30 Minutos. Tamaño Ilimitado, divididos en 5 grupos de 4 personas
Instrucciones
I.El Facilitador menciona a los participantes, que existe decisiones estratégicas: cuando
cambian en forma sensible las situación de la persona, tácticas: cuando son complemento o
parte de las tácticas y por último que la ejecución se refiere a la realización de las acciones a la
parte operativa.
II.Entrega una forma de "Uso de mi Tiempo" a cada uno de los participantes y les solicita que en
15 minutos llenen todos los cuadros.
III. El Facilitador pide a los participantes que formen grupos de cuatro personas a quienes se les
pide que expongan a sus compañeros la forma de actuar anotada y que se cuestionen y den
retroalimentación sobre lo siguientes aspectos:
a)¿Se dedica mayor tiempo a las actividades operativas, a la ejecución?
b)¿Son suficientes de acuerdo a las necesidades las actividades estratégicas?
c)¿Se decide realizar las actividades estratégicas con el análisis suficiente?
d)¿Se toma en cuenta las necesidades y posibilidades del grupo para la realización de las
actividades.
IV. En sesión plenaria se analizan los resultados y respuestas de los subgrupo y se obtienen
conclusiones.
Análisis
•Optimización del tiempo
•Urgente versus importante
•Eficiencia y efectividad
•Organización y estructura de la jornada diaria
•Planificación diaria
160
Hoja De Trabajo
Uso De Mi Tiempo
Describa en los cuadros que más se ajusten a su evaluación sobre cómo ha sentido las
actividades que ha realizado en los últimos días.
Actividades Intensamente Superficialmente Sin sentirlas
De Personales De Personales De Personales

trabajo trabajo trabajo
Estratégicas:
Cambian
aspectos de
mi trabajo en
forma
significativa.
Tácticas
Son sólo
modificación
de planes
pre-
establecidos
Ejecución
Actividades
eminenteme
nte de rutina.
161
DINÁMICAS DE LIDERAZGO Y
HABILIDADES DE SUPERVISIÓN
•EL LAZARILLO
•LOS BASTONES
•ALFILERES Y PAJITAS
•AUTOEVALUACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
•CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
•ESCOGA A SU JEFE O SUBORDINADO
•ESTEREOTIPOS GERENCIALES
•EVALÚA A TU JEFE
•SE BUSCA JEFE
162
EL LAZARILLO
Objetivo
•Analizar el rol del líder
•Habilidades comunicacionales del líder
•Estilo en la conducción de los supervisados.
Materiales
•Cámara de video, cinta para grabar, televisor
•Vendas para cubrir los ojos
•Una sala amplia para armar un circuito, con mesas y sillas que puedas servir como obstáculos
Instrucciones
•Fuera de sala donde está armado el circuito, se les pide a los alumnos que se coloquen en dos
filas, todos mirando hacia el mismo lado.
•La fila de atrás será el lazarillo de los ciegos que serán los de la fila delantera.
•Se les da una venda a los lazarillos para que se las pongan a sus cieguitos.
•Se llama al lazarillo para que vea el circuito por el que deberá guiar a su ciego de la manera que él
estime conveniente, se le dice, sólo si pregunta: “puedes decirle lo que quieras, tocarlo, etc. No
tienen límite de tiempo”. Se le dice” este es el comienzo del circuito…..esta es la meta o el final del
circuito”
•Ingresa pareja en pareja y recorren el circuito.
•El relator los filma
Comentarios
•Preparar la sala con antelación, viendo que el recorrido sea lo suficientemente seguro pero
entretenido para los alumnos. Debe incluir dos subidas a la mesa, con una caminata larga por sobre
una de ellas, dos pasadas por debajo, cinco obstáculos que se pasen con sólo levantar las piernas,
espacios para caminar libremente, curvas, rectas, etc. Si se quiere complejizar el asunto se agregan
vasos con agua y después de cada intento se vuelven a llenar para así no perjudicar a la pareja que
viene.
Análisis
•Estilos de supervisión: paternal, autoritario, delegador, orientador, etc.
•Ventajas y desventajas de cada estilo.
•Habilidades comunicacionales: comunicación unidireccional, bidireccional, existencia de códigos
conocidos por ambos, códigos del lazarillo, importancia de la escucha activa
•Analogía de lo que ocurre con la empresa y nuestros supervisados respecto a nuestro estilo y
forma
•¿Qué necesitan nuestros supervisados respecto de nosotros?
•¿Qué necesitan nuestros supervisados respecto a los objetivos de la empresa o necesidades de
sus funciones?
163
LOS BASTONES
Objetivo
•Analizar el proceso de aprendizaje del equipo y la labor de supervisión del líder Instrucciones
•Se ponen todas las personas en círculo, se le entrega un bastón a una persona y ésta debe decir
su nombre y luego tirárselo a otra (de la mejor manera posible para que ésta lo pueda agarrar y no
se caiga el bastón) y así sucesivamente hasta que todos han recibido y tirado el bastón.
•Esta ronda puede repetirse para que aprendan a tirarlo bien. Luego, empieza el juego que consiste
en tirar el bastón diciendo el nombre de la persona a la que está dirigida, pero el relator va
introduciendo nuevos bastones y la tarea se complejiza porque la coordinación debe ser mejor para
que los bastones no choquen.
Comentarios
•Mientras o cuando a alguien se le cae un bastón, debe salir del círculo. El relator (hace las veces
de supervisor) hace una pausa y los incentiva a reflexionar qué pasa
Análisis
•Analogía entre lo que hace el relator y el rol de supervisor en la empresa:
Al principio nadie sabe cómo se hace la tarea se dan las reglas del juego, explicaciones de cómo
participar (formas de hacer la tarea)
Durante la ejecución: el rol del relator (supervisor) cambia; se dedica a observar y a registrar y
retroalimentar los aciertos y desaciertos
Evaluación final: al final de la ejecución el relator:
•incentiva a que se autoevalúen (¿cómo les fue?)
•incentiva a que aprendan de la experiencia (¿qué podrían haber hecho mejor?
•retroalimenta: comunica lo que ha observado respecto al desempeño. Da reconocimiento a los
aspectos positivos y crítica (constructiva) a los errores.
164
ALFILERES Y PAJITAS
Objetivos
•Dramatizar los estilos generales de liderazgo: Autocrático, dejar hacer, democrático y
participativo.
•Concientizar de cómo los diferentes estilos de liderazgo pueden afectar en el desarrollo de los
subordinados.
•Estudiar el fenómeno de la competencia entre subgrupos.
Materiales
•Un paquete de pajitas o popotes (de 100 unidades cada uno) por cada subgrupo.
•Un paquete de alfileres para cada subgrupo.
•Una copia de una tira de la “Hoja de Instrucciones para Líderes del juego Alfileres y Pajitas”.
(Corte en tiras cada una de las tres versiones diferentes) para cada líder del subgrupo.
•Una copia de la “Hoja de Trabajo para los Observadores” para cada participante que
desempeñará el papel de observador.
•Una copia de la “Hoja de Discusión de Alfileres y Pajitas” para cada participante.
•Un rotafolio, plumones y cinta adhesiva para el grupo.
•Papel y lápiz para cada participante.
Tiempo
•120 Minutos. Tamaño ilimitados, dividido en grupos divididos en 6 personas
Instrucciones
I. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno.
II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador. Entonces el
Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador de Alfileres y Pajitas, para
cada uno de los observadores.
III. Uno de los miembros de cada subgrupo, es escogido como líder. Se dan instrucciones para
que los líderes se reúnan con el Facilitador en forma privada y reciban las instrucciones y el
material.
IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los líderes, distribuye los alfileres y las pajitas
para cada subgrupo y, además, le entrega al líder una hoja de Instrucciones para los Líderes de
Alfileres y Pajitas. Les recuerda: que sigan las instrucciones claramente y que no muestre su tira
(rol de líder) a nadie (debido a que hay tres diferentes juegos de instrucciones: Autocrático, Dejar
Hacer y Democrático)
El Facilitador reparte de modo que queden distribuidos aproximadamente en el mismo número
de líderes, al menos dos, de cada uno de los diferentes estilos de liderazgo. Ayudará a recordar
al Facilitador que debe repartir el mismo número de hojas de Instrucción de Alfileres y Pajitas si
se reparten en forma consecutiva. Por ejemplo si hay seis subgrupos uno recibe instrucciones
de democrático, el dos recibe de democrático, el subgrupo tres recibe de autocrático al igual que
el cuarto y el subgrupo cinco recibe instrucciones de dejar hacer al igual que el seis, etc.
V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una estructura con
alfileres y con pajitas. Tendrán quince minutos para esta actividad. Después de eso las
estructuras serán "calificadas" sobre bases iguales: de peso, resistencia y belleza.
165
VI. Al terminar la etapa de construcción, el Facilitador les dice a los participantes que califiquen
sus experiencias en el subgrupo, bajo tres dimensiones. Emplearán una escala de cinco puntos
(cinco para la calificación más alta). Las dimensiones son:
1. Satisfacción con el líder.
2. Satisfacción con su participación.
3. Satisfacción con el resultado del subgrupo.
El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por cada una de las
tres dimensiones.
VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un área común.
VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una tabla como la
siguiente:
PROMEDIO DE PUNTUACIÓN HOJA DE VOTACIÓN
SUBGRUPO LIDERAZGO PARTICIP. RESULTADO ALTURA FUERZA BELLEZA TOTAL

INDIVIDUAL DEL GRUPO
IX. El Facilitador conduce la votación. Colocando los votos por separado para cada criterio y los
números son anotados en el cuadro correspondiente. Cada participante puede votar sólo una
vez en cada criterio. La votación se hace elevando las manos.
X. Después de que los datos se registran, el Facilitador:
(a) Lee en voz alta las instrucciones que fueron dadas para cada uno de los tres estilos de
liderazgo.
(b) Registra la descripción de cada estilo de liderazgo bajo el número de cada subgrupo y
(c) Dirige una discusión acerca de los datos obtenidos. Algunas sugerencias para la discusión
son:
1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera compleja (¿Hay una
variación entre las estructuras, en función de que la más bella, no es la más fuerte o la más alta,
etc.?)
2. Uno podría esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo votó por su
estructura, como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada subgrupo hay el mismo
número de personas, la hipótesis nos llevaría a un empate en las tres votaciones; sin embargo,
esto ocurre pocas veces, esto nos mostrará que el liderazgo puede afectar los sentimientos del
subgrupo acerca de su obra.
166
3. Se analiza la relación entre estilo de liderazgo y la participación del grupo. ¿Qué tipo de
liderazgo es el que más se emplea? ; y ¿Cuál es al que recurre menos el subgrupo?
4. ¿En qué forma afecta, el breve período de tiempo permitido para realizar la tarea, a los
diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?
5. ¿Cuál es la relación entre participación y satisfacción de los miembros del subgrupo? ¿Cuáles
son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de liderazgo y la satisfacción de los
miembros, a largo plazo como a corto plazo?
XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de seis miembros para
discutir. Estas son conducidas por el observador, quién distribuye las copias de la hoja de
Discusión del Juego Alfileres y Pajitas a cada uno de los participantes. (Treinta minutos).
Hoja De Trabajo
Hoja De Instrucciones Para Los Líderes Del Ejercicio Alfileres Y Pajitas
Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es importante que
represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo que está haciendo. Evite
aceptar cualquier sugerencia por parte de algún miembro del grupo. Dé ordenes sobre la
planeación y la construcción. La estructura que va a ser elaborada, se hará de acuerdo a sus
propias ideas.
Hoja De Trabajo
Hoja De Instrucciones Para Los Líderes Del Ejercicio De Alfileres Y Pajitas
Su trabajo consiste en ser un líder que deja hacer lo que quieran a los integrantes del grupo
(manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su grupo. No deberá informarle
lo que está haciendo. Evite hacer alguna sugerencia sobre, cómo qué van a hacer o sobre quién
lo hará. Deje que cada miembro del grupo haga lo que quiera. La estructura se hará conforme a la
idea del grupo.
Hoja De Trabajo
Hoja De Instrucciones Para Los Líderes Del Ejercicio De Alfileres Y Pajitas
Su trabajo consiste en ser un líder lo más democrático posible, Es importante que represente este
estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que está haciendo. Cuando haga una
sugerencia usted, o algún miembro del equipo, pregunte cuantos están de acuerdo antes de poner
en práctica cualquier idea. La estructura es el resultado de la idea del grupo.
167
Hoja De Trabajo
Para El Observador Del Ejercicio Alfileres Y Pajitas
Su tarea consiste en observar la actuación del grupo, Usted no debe participar; ubíquese donde
pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo.
•¿Quién fue el líder del grupo?

•Describa el estilo de liderazgo. Dé algunos ejemplos del comportamiento que ilustren este estilo.
•Cite otras conductas que crea están relacionadas con el estilo de liderazgo gerencial. Anote el
nombre del participante cuyas conductas considere están más cerca de éste estilo y
comportamiento.
•Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos ejemplos del comportamiento
de los miembros del equipo que ilustren este clima. Escriba el nombre de los miembros del grupo y
haga notar su conducta específica.
•Describa la participación o el nivel de compromiso, de los miembros del grupo, en esta tarea.
•Dé algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren la participación
características de su grupo. Recuerde anotar los nombres de los participantes y la conducta
específica de cada uno.
•Después de que la etapa de votación se haya efectuado, dirigirá una discusión de treinta minutos
sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su responsabilidad informar de sus
observaciones durante la discusión, pero evite involucrarse en ella.
Hoja De Discusión Del Ejercicio Alfileres Y Pajitas

Grupo De Trabajo
•¿Cómo se sintió al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su líder?
•¿Cómo se sintió al ser conducido bajo ese estilo?
•¿Cuáles son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y desventajas? (Use los datos
que tiene y que corresponden a la fase de construcción).
•¿Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo? ¿Cuál es o cuáles son?
•¿Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo? ¿Cuál es o cuáles son?
Hoja De Discusión Del Ejercicio Alfileres Y Pajitas

Grupo Total
•¿Qué aprendimos de esta actividad?
•Con relación a su propio estilo de liderazgo ¿Qué aprendió?
•¿Que hemos aprendido en relación con nuestro trabajo diario? ¿Cómo podemos aplicar lo que
aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?
•¿Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo? ¿Cuál fue o
cuáles fueron?
•¿Esta actividad le mostró nuevas ventajas del estilo de liderazgo? ¿Cuáles son?
168
AUTOEVALUACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
Objetivos
•Hacer una evaluación sobre el estilo de mando ejercido en un grupo o en una organización.
•Hacer un autodiagnóstico para mejorar el estilo de liderazgo.
•Ubicar dentro del grid gerencial la conducta de los participantes.
Materiales
•Cuestionario de autoevaluación sobre estilos administrativos básicos.
•Lápices.
•Pizarrón y rotafolio para hacer el resumen de los cuestionarios.
Tiempo
120 Minutos. 24 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo resuelvan de acuerdo a
la forma en que se comportan en la realidad.
II. Los participantes llenan el cuestionario
III. El Facilitador solicita a los participantes que hagan un resumen de todas las respuestas obtenidas
por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho previamente por el Facilitador en una hoja de
rotafolio o pizarrón).
Preguntas elementos 1 Preguntas elementos 2

Nombres 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Respuestas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
169
IV. El Facilitador dará una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton.
V. El Facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro:
No. Respuesta: Estilo Grid:

1 1.1
2 1.9
3 5.5
4 9.1
5 9.9
VI. En sesión plenaria se comenta el ejercicio.

VII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en
su vida.
Hoja De Trabajo
Auto-evaluación Sobre Estilos Administrativos Básicos
Estilos Administrativos
Ordene los siguientes párrafos del más al menos típico, según su propia personalidad, el número 1
es para el que representa más típicamente su personalidad y el número 5 es el menos
representativo de su personalidad.
Decisiones: Elemento 1:
1. Acepto las decisiones de los demás.
2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.
3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.
4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.
5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y comprensión
Convicciones Elemento 2:
1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los demás o evito tomar partido.
2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los demás y no promover las
mías.
3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las mías, busco posiciones
intermedias.
4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.
5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mías. Tengo
convicciones claras, pero cambio de opinión cuando surge una idea buena y sensata
170
Conflicto Elemento 3:
1. Cuando surge algún conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en el asunto.
2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno, trato de calmar a la gente y
mantenerla unida.
3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y de alcanzar una solución
equitativa.
4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la disciplina y el trabajo.
5. Cuando surge algún conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato de dar
soluciones.
Emociones (Temperamento) Elemento 4:
1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.
2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi reacción es entusiasta y amistosa.
3. Bajo tensión me siento inseguro del rumbo a tomar o qué cambios hacer para evitar más
presiones.
4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con mis propios argumentos
5. Cuando surge algún conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato de dar
soluciones.
Humor Elemento 5:
1. Mi humor es visto por otros como incoloro.
2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algún conflicto o al menos cambio la
atención olvidando el aspecto serio.
3. Por medio de mi humor convenzo a otros.
4. Mi humor es enérgico.
5. Mi humor se ajusta a la situación y perspectiva conservo mi sentido de humor aún bajo
presión.
Esfuerzo Elemento 6:
1. Me esfuerzo nada más lo necesario.
2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.
3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.
4. Trabajo duro y demando lo mismo de los demás.
5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.
171
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Objetivos
•Analizar los valores que sustentan las características del liderazgo.
•Analizar los resultados individuales y grupales en la toma de decisiones.
•Examinar los efectos de los juicios de valor en la selección del personal.
Materiales
•Hoja de Trabajo de las Características del Liderazgo, para cada participante.
•Hoja Descriptiva de la Situación de las Características del Liderazgo, para cada participante.
•Hoja Descriptiva de los Voluntarios de las Características del Liderazgo, para cada participante.
•Lápiz para todos los participantes
Tiempo
120 Minutos. 12 participantes divididos en dos grupos de 6 personas
Instrucciones
I. El Facilitador distribuye una Hoja de Trabajo a cada participante. Les da diez minutos para
llenarla en forma individual.
II. El Facilitador recoge las Hojas de Trabajo y les comunica a los participantes que serán los
encarados de la selección de personal. Los divide en subgrupos de seis personas cada uno.
III. Cuándo los subgrupos están acomodados en el salón, el Facilitador distribuye una copia a
cada participante de: la Hoja Descriptiva de la Situación y la Hoja Descriptiva de Voluntarios. Los
participantes cuentan con diez minutos para hacer su selección individualmente. Posteriormente
los subgrupos cuentan con treinta minutos para escoger cinco Presidentes, entre los voluntarios.
IV. Cada subgrupo comparte sus elecciones y explican sus razones en las que se fundamentaron.
V. El Facilitador conduce una discusión sobre el ejercicio con todo el grupo, comparando los
juicios hechos, con base en los hechos precisos de la información que utilizaron para valorar.
VI. El Facilitador reparte nuevamente a cada participante la Hoja de Trabajo Características del
Liderazgo. Se pide a cada subgrupo que llegue a un marcador por consenso.
VII. En la discusión final, el Facilitador se enfoca, a las características de Liderazgo mostradas
durante todo el ejercicio.
172
Hoja De Trabajo
Características De Liderazgo
Nombre: Grupo:
Instrucciones
Debajo de la columna marcada con "Marcador Individual", jerarquice las doce características abajo
mencionadas. Ponga el número uno (1) antes de la característica que es más importante en un
buen líder, el número dos (2) para la segunda característica, etc. La característica marcada con el
número doce (12) será la menos importante. Después el grupo dará por consenso, un orden en el
que cada uno estará de acuerdo, cuando menos parcialmente. Este marcador se anotará bajo la
columna "Marcador del Grupo".
MARCADOR MARCADOR CARACTERÍSTICAS

INDIVIDUAL DEL GRUPO
A. Mantiene orden en las reuniones la mayor parte
del tiempo.
B. Es amigable y sociable.
C. Tiene nuevas e interesantes ideas. Es creativo.
D. Escucha y trata de comprender a los demás.
E. Es firme y decisivo, no duda.
F. Admite fácil y abiertamente los errores.
G. Se asegura que cada persona comprenda lo que

espera de él o ella.
H. Provee de oportunidades y apoya actividades,
para que los miembros del grupo tomen decisiones.
I. Emplea el aplauso frecuentemente y escasamente
la crítica negativa.
J. Está deseoso por comprometerse.
K. Sigue estrictamente las reglas y los

procedimientos establecidos.
L. Nunca expresa ansiedad o insatisfacción frente a
los demás.
173
Hoja Descriptiva
De La Situación De Las Características Del Liderazgo
Usted es uno de los seis coordinadores, que planearán un programa de actividades de fin de
semana, para la Empresa. La tarea del grupo es la de elegir para ese evento, a los cinco
Presidentes de los comités. Doce personas se han ofrecido como voluntarios. Las funciones de
los 5 Presidentes serán las siguientes:
1.EVENTOS SOCIALES. Desarrollar actividades que integren a los participantes y a los invitados
en un ambiente de diversión y entretenimiento.
2.EVENTOS CULTURALES. Estimular interés en el aprendizaje y en el conocimiento a través de
exhibiciones, Conferencias, discusiones, mesas redondas, etc., en un ambiente de
descubrimiento.
3.RELACIONES PÚBLICAS. Hacer la publicidad previa al evento, reportar su desarrollo y la
clausura, a través del periódico y medios de difusión.
4.HOSPEDAJE Y COMIDAS. Preparar menús, incluyendo los refrigerios, y proporcionar
habitaciones y alimentos para los invitados.
5.FINANZAS. Planear, presupuestar y administrar el dinero, vender los boletos de admisión,
llevar la cuenta de los gastos y preparar un reporte financiero.
Usted debe elegir cinco presidentes para los comités, tomando en cuenta los voluntarios
anotados en la Hoja de Descripción de los Voluntarios.
COMITÉ SELECCIÓN DE PRESIDENTE DE COMITÉ

ELECCIÓN INDIVIDUAL ELECCIÓN EN GRUPO
1. Eventos Sociales
2. Eventos Culturales
3. Relaciones Públicas
4. Hospedaje y Comida
5. Finanzas
174
Hoja Descriptiva
De Los Voluntarios, De Las Características De Liderazgo
JUAN: Es un veterano del ejército, con buena experiencia de combate en Vietnam, aunque es algo
frío e impersonal, es una persona excelente para la organización y planeación. En el pasado fue
responsable en gran parte del éxito del "Día de Donación de Sangre".
ROBERTO: Es un atleta muy conocido y muy popular entre el sexo femenino. El béisbol ha sido su
única actividad en los últimos años. Es un perfeccionista, sin embargo, se frustra fácilmente cuando
trabaja con otros.
FRANCISCO: Es un activista político. Parece estar continuamente involucrado en algunas causas o
manifestaciones. Ha probado sus cualidades de liderazgo, organizó un boicot contra los
supermercados, con mucho éxito para su comunidad.
MARÍA: Es una mujer muy atractiva y popular, que ha participado en gran número de concursos de
belleza. No ha estado involucrada en actividades orientadas a la tarea, excepto para ayudar a
decorar el salón de baile del Club Campestre después de haber sido electa como reina.
JOSÉ: Es tímido e introvertido; el que sea voluntario es sorprendente. Se han corrido rumores de
que esta visitando a un siquiatra una vez a la semana. El que ocupe una posición de liderazgo,
podría ser una actividad terapéutica para él.
ELENA: Es muy franca y a veces raya en la grosería. Generalmente es voluntaria en muchas
actividades, pero rara vez la eligen. Es, sin embargo, muy activa y persistente en el trabajo que se le
asigne.
ROSA: Realizó un excelente trabajo como líder, para uno de los partidos políticos, durante las
pasadas elecciones. Sus puntos de vista políticos la ponen en conflicto con Francisco, por lo que se
pelean a menudo. Actualmente tiene algunos problemas matrimoniales y existen rumores de un
posible divorcio.
SUSANA: Es miembro activo de un grupo de teatro. Es consejera de un grupo de arte, el cuál es
bien recibido pero muy poco atendido. Sin embargo, Ella y María están saliendo con el mismo joven
y en la actualidad no se hablan.
RICARDO: Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales, pero realiza un
trabajo adecuado. Es excesivamente sensible por lo que prefiere hacer las cosas él mismo, antes
que delegarlas. Como resultado, una de sus características es la impuntualidad.
PEDRO: Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organización local de servicios.
Es muy abierto y goza su vida social. Durante el año pasado, sin embargo, fue arrestado dos veces
por conducta desordenada.
MARGARITA: Es alegre y risueña, muy popular con los hombres y nunca falla a una cita. No es muy
popular con sus compañeras de trabajo.
ANA: Actualmente esta saturada de actividades, pero se ofreció como voluntaria porque se siente
necesaria. Ha desempeñado el papel de Relaciones Públicas en eventos anteriores y hace un
excelente trabajo siempre y cuando cuente con el tiempo suficiente.
175
ESCOGA A SU JEFE O SUBORDINADO
Objetivo
•Ilustrar los criterios pertinentes y los no aplicables que se utilizan para juzgar a las personas
que han de ocupar puestos de líder o de subordinado.
Materiales
•Tarjetas de 3 X 5 cm.
•Lápices para los participantes.
Tiempo
Instrucciones
I. Haga que los miembros del grupo tengan un mínimo de información unos de otros mediante
uno o más ejercicios para presentar a todos entre sí. Luego, pida a cada participante que
designe en una tarjeta, a la persona que según él sería el mejor jefe y que, en otra tarjeta,
seleccione a la persona que piensa que sería el mejor subordinado.
II. Pida a los participantes que volteen la tarjeta para que enumeren al reverso las características
requeridas para seleccionar al jefe y a su subordinado. Después, recoja las tarjetas para contar
los votos de las personas seleccionadas.
III. Informe de los jefes más preferidos (los tres primeros lugares) y los subordinados más
solicitados. Después haga una relación (puede ser mediante comentarios) de los dos grupos de
los criterios utilizados.
IV. Se les aplicarán las siguientes preguntas:
•¿Qué sintió usted cuando fue (o no fue) seleccionado como jefe o subordinado?
•¿Existió alguna diferencia entre las características empleadas para seleccionar un jefe y un
subordinado? ¿Por qué o por qué no?
•¿Las características que se utilizaron fueron válidas o no aplicables?
•¿Cómo deberíamos seleccionar al jefe o al subordinado ideal?
Análisis
•Características ideales en un líder
•Características ideales en un subordinado, etc.
176
ESTEREOTIPOS GERENCIALES
Objetivos
I. Aumentar la conciencia de las características típicamente masculinas y femeninas que se
asocian con un efectivo desempeño gerencial.
II. Examinar el estereotipo del hombre gerente y lo que esto implica para las mujeres gerentes.
III. Dar una oportunidad para examinar sus propias percepciones, relacionadas con el concepto
de masculinidad/femineidad
Materiales
•Una copia de la Lista descriptiva de las Características Gerenciales para cada participante.
•Una copia de la hoja de las Características Gerenciales.
•Una copia de la hoja de anotación de las Características Gerenciales (para ser preparada por el
Facilitador antes de la actividad).
•Un lápiz para cada participante.
•Hoja rotafolio y un plumón.
Tiempo
•120 Minutos. Tamaño del grupo ilimitado
Instrucciones
I. El Facilitador presenta brevemente una reseña de la actividad sin discutir los objetivos con
profundidad.
II. El Facilitador distribuye una copia de la Lista descriptiva individual de las Características
Gerenciales a cada participante, lee las respectivas instrucciones, contesta cualquier pregunta, e
instruye a los participantes que marquen sus listas.
III. Ya que todos los participantes hayan completado la lista, el Facilitador les pide que las
pongan boca abajo durante el siguiente paso.
IV. El Facilitador distribuye una hoja de las Características Gerenciales a cada participante, lee
las instrucciones, contesta cualquier pregunta, y pide a los participantes que marquen sus listas.
V. El Facilitador describe el procedimiento de puntuación para la Lista descriptiva individual de
las Características Gerenciales. Se les dice a los participantes que cuenten el número total de
palomitas que marcaron junto a los renglones de números impares. Esta suma es su puntuación
para el número de características masculinas señaladas. Se les pide que registren esta suma en
el lugar correspondiente de su lista de registros. Luego se cuenta el total de palomitas en los
renglones de números pares y se registra en las listas de registro como puntuación para el
número de características femeninas.
VI. Los participantes repiten este procedimiento en la hoja de Características Gerenciales para
obtener la puntuación para el número de las características femeninas y masculinas que han
sido señaladas.
177
VII. El Facilitador hace la petición a cada miembro de emitir sus puntuaciones para ver cuántos
marcaron 10 para masculino y 0 para características femeninas, 9 masculinos y 1 femenino, etc.,
para la lista descriptiva individual y cuánto obtuvieron en las Características Gerenciales sobre el
gerente eficaz. La puntuación de los resultados de ambas listas se anota en la hoja de rotafolio,
(hoja que el Facilitador elaboró antes del curso) usando la Hoja de anotación de las
Características Gerenciales.
VIII. El Facilitador hace que los miembros se reúnan en grupos pequeños para discutir sus
resultados. Los siguientes puntos pueden servir como guías de discusión:
1. Comparta con los miembros del subgrupo cómo se describió a usted mismo desde el punto de
vista de características masculinas femeninas ¿Qué reacciones tuvo respecto a portar etiquetas
masculinas femeninas asignadas a las características descriptivas que eligió?
2. ¿Reflejaron las descripciones del gerente eficaz de su grupo más características femeninas o
masculinas? ¿Qué sugiere esto respecto del estereotipo del papel del hombre gerente?
3. ¿Cuales son las críticas más probables que se le hagan a una mujer que ocupa un puesto
gerencial y manifiesta una conducta masculina o una femenina?
4. ¿Se aplicarían las mismas críticas a un hombre en el papel gerencial?
5. ¿Requieren las situaciones y papeles Gerenciales una combinación de rasgos masculinos y
femeninos, y en qué cantidades?
6. ¿Qué actitudes y estereotipos o mitos específicos necesitan cambiar en las mujeres como
gerentes si ellas desean ascender dentro de la jerarquía gerencial?
IX. El Facilitador pide las conclusiones a los subgrupos sobre los temas de discusión.
X. El Facilitador encabeza una discusión enfocándose en las tendencias que surgieron de las
conclusiones de los subgrupos.
XI. El Facilitador pide a los participantes que hagan declaraciones de su aprendizaje.
XII. Se formula generalidades sobre los estereotipos de hombre gerente, y se discuten las
posibles aplicaciones a esas generalidades.
178
Lista Descriptiva Individual

De Las Características Gerenciales
Instrucciones
Considerando la lista siguiente, marque diez características que mejor lo describan.
1. Agresivo 2. Parlanchín
3. Independiente 4. Prudente
5. Indiferente 6. Gentil
7. Objetivo 8. Apoyador
9. Dominante 10. Religioso
11. Influenciable 12. Limpio y ordenado
13. Activo 14. Sumiso
15. Lógico 16. Sensible a sentimientos

ajenos
17. Competente 18. Inseguro
19. Mundano 20. Emotivo
21. Ambicioso 22. Subjetivo
23. Hábil para los negocios 24. Dependiente
25. Capaz de tomar decisiones con 26. Interesado en su

facilidad apariencia
27. Seguro de sí mismo 28. Pasivo
29. Acostumbrado a comportarse como 30. Acostumbrado a expresar

líder sentimientos tiernos
179
Hoja De Anotación De Las Características

Gerenciales
Número de Número de Respuestas de los Participantes

Características Marcadas
Masculinas Femeninas Lista Individual Gerente Eficaz
0 10
1 9
2 8
3 7
4 6
5 5
6 4
7 3
8 2
9 1
10 0
180
Lista De Registro De
Características Gerenciales
Instrucciones
Considerando la lista siguiente, marque diez características que mejor describan a un Gerente
Eficaz.
1. Agresivo 2. Parlanchín
3. Independiente 4. Prudente
5. Indiferente 6. Gentil
7. Objetivo 8. Apoyador
9. Dominante 10. Religioso
11. Influenciable 12. Limpio y ordenado
13. Activo 14. Sumiso
15. Lógico 16. Sensible a sentimientos
ajenos
17. Competente 18. Inseguro
19. Mundano 20. Emotivo
21. Ambicioso 22. Subjetivo
23. Hábil para los negocios 24. Dependiente
25. Capaz de tomar decisiones con 26. Interesado en su
facilidad apariencia
27. Seguro de sí mismo 28. Pasivo

29. Acostumbrado a comportarse como 30. Acostumbrado a
líder expresar sentimientos
tiernos
181
EVALUA A TU JEFE
Objetivos
•Evaluar las actitudes de las personas que tienen responsabilidades de jefatura.
•Hacer un autodiagnóstico en las actividades de supervisión.
•Recibir retroalimentación para mejorar el estilo de liderazgo
Materiales
•Cuestionario "Evalúa a tu jefe".
•Lápices.
•Pizarrón o rotafolio.
Tiempo
Instrucciones
I. Se distribuye el cuestionario entre los participantes.
II. Se solicita que contesten con cuidado los cuestionarios.
III. Se pide que den su puntuación y se anota el resultado en rotafolio o pizarrón para hacer una
suma y cuantificación global.
(Puede solicitarse que intercambien los cuestionarios para efecto de hacer confidencial la
calificación dada por cada persona).
IV. Se hace un perfil del tipo de líderes del grupo.
V. Se solicita que den sus comentarios.
VI. Se solicita que se autoevalúen como jefes y se hace el mismo procedimiento.
182
Hoja De Trabajo
Evalúa A Tu Jefe
Tu jefe desea reafirmar sus actitudes o mejorarlas, pero necesita de tus opiniones sinceras. Esto
es uno de los muchos medios que utilizaremos para retroalimentarlo buscando su desarrollo y en
consecuencia tu mejoría. Evalúa las actitudes de tu jefe con relación a los conceptos, dales un
valor de 0 a 10 y anótalos a la derecha.
TU JEFE ES...
..accesible. Si tengo un problema que no puedo resolver, allí está él; se esfuerza
en colocarme en mi propio nivel, en la mejor forma posible, a fin de que le lleve
soluciones y no problemas.
..comprensivo. Rápidamente me informa o pone en comunicación con gente que
me puede ser útil o estimulante o que puede tener algún interés profesional en el
futuro.
..de buen humor. Tiene una proporción completa del Espíritu Cómico en su forma
de ser, y su risa es aún más fuerte cuando el chiste se refiere a él.
..justo. Y se preocupa por mí y por lo que estoy haciendo. Me da crédito cuando es

debido, pero se fía de mi palabra.
..decidido. Se ocupa de aquella pequeñas decisiones sin importancia, que pueden

obstruir durante días el desarrollo de los proyectos.
..humilde. Admite abiertamente sus propios errores, toma experiencia de ellos, y

espera que su gente haga lo mismo.
..objetivo. Separa lo aparentemente importante (como una visita de un director) de

lo verdaderamente importante (una junta con su propia gente) y va a donde se le
necesita.
..inflexible. No permite que la alta administración o funcionarios importantes del
exterior le haga perder su tiempo o el de su gente. Es más celoso del tiempo de
las personas que trabajan con él, que de su propio tiempo.
..efectivo. Me ha enseñado a mostrarle mis errores, lo que he aprendido (si hay

algo), y lo que he corregido (si hay algo). Me ha enseñado a no interrumpirle con
posibles buenas nuevas, en las que no se requiere acción.
..Paciente. Sabe cuando atajar la bala (algún mero proyecto o problema) hasta
que yo he resuelto mi propio problema y espera los resultados sin importarle lo
bueno o lo malo de mis acciones.
Esta es su propia valoración de su jefe como líder, basándose en una escala de 0
a 100.
183
SE BUSCA JEFE
Objetivos
•Permitir a los participantes examinar su criterio personal de un buen jefe.
•Comparar preferencias acerca de las cualidades directivas.
•Concientizar a los participantes de sus debilidades y fortalezas en los asuntos directivos.
Materiales
•Cinco anuncios publicitarios solicitando candidatos a puestos directivos
•Hojas y lápiz para cada participante
•Hojas de rotafolio y plumones
Tiempo
•90 Minutos. Grupo Ilimitado divididos en subgrupos
Instrucciones
I. El Facilitador explica los objetivos del ejercicio.
II. El Facilitador lee en voz alta los anuncios o los muestras en un proyector.(Los anuncios deben
ser solicitar candidatos para puestos directivos que se relacionen con las ocupaciones de los
participantes).
III. Se distribuyen las hojas y los lápices a los participantes.
IV. Se forman grupos de acuerdo con el anuncio que más les haya gustado. Se les da una copia
del anuncio para que se basen en él durante el ejercicio.
V. Se les pide a los grupos que aumenten las características, esenciales y deseables que el
candidato debe tener.
VI. Cada grupo presenta su lista con los atributos deseables y esenciales, mientras que el resto
de los grupos hace preguntas para aclarar dudas.
VII. Se vuelven a reunir en grupos, e individualmente se evalúan basándose en los términos del
criterio del grupo. Después los miembros del grupo discuten sus autoevaluaciones y sugieren
mejoras para otros miembros.
VIII. Se reúne el grupo en general para comentar la experiencia, siendo el orden siguiente:
1- Las reacciones de los miembros.
2- Reportes de las discusiones en los grupos.
3- Nuevos conocimientos de uno mismo.
4- Nuevos aprendizajes acerca de requerimientos o características directivas.
5- Planes de los participantes piensan aplicar en situaciones de trabajo o en su casa.
184
HOJA DE TRABAJO
SE BUSCA JEFE
Solicito:
Personal para el área de gerencia de
producción.
Escolaridad máxima Licenciatura
Experiencia en el ramo de la producción
Ingles al 100 %
Excelente presentación
Dinamismo
Ofrecemos:
Sueldo base.
Prestaciones de ley
Bonos de despensa y gasolina
185
DINÁMICAS PARA LA COMUNICACIÓN VERBAL

Y ESCUCHA
•PREGÚNTALE A MARIANO FERNANDEZ
•EL DETECTIVE
•CABALLOS
•COMUNICACIÓN DEFENSIVA Y DE APOYO
•DOMINÓS
•GRUPOS DE ESCUCHA EN TERCIAS
•MENSAJES MEZCLADOS
•¿SABEMOS ESCUCHAR?
•COMUNICACIÓN A DISTANCIA
•CLÍNICA DEL RUMOR
•COMUNICACIÓN EN UNO Y DOS SENTIDOS
•ME GUSTA ESCUCHAR
•PORRISTA O INCRÉDULO
186
PREGÚNTALE A MARIANO FERNANDEZ
Objetivo
•Evidenciar el hecho de que teniendo la oportunidad, realizamos mal las preguntas que indagan o
recogen información.
Materiales
•Pizarra y plumón.
Instrucciones
•Consigna: “Tengo un conocido que se llama Mariano Fernández, el sábado entraron a robar a su
casa y él no dijo ni hizo nada. Ustedes son un cuerpo de investigadores o policías y deben
averiguar por que él no dijo ni hizo nada”. (Respuesta: Mariano Fernández no dijo ni hizo nada
porque es un bebé).
•Los participantes normalmente comienzan con preguntas tipo afirmativas que tienden a comprobar
supuestos. El consultor debe hacer dos columnas en el pizarrón (sin títulos) e ir anotando con un tic
cada pregunta que hagan los alumnos (cerrada o abierta). Normalmente las preguntas cerradas
superan ampliamente las preguntas abiertas antes de que los alumnos descubran la respuesta.
•Las preguntas cerradas son las que comienzan con un verbo o son las que tienden a confirmar
supuestos o afirmaciones de la gente. Sirven para comprobar si uno está en lo correcto o no, o
para confirmar la aceptación o no de algo. Se utilizan al final de una conversación.
•Las preguntas abiertas son las que comienzan con los interrogativos: qué, cómo, cuando, por qué,
cuánto, etc. Son aquellas preguntas que extraen información al interlocutor. Se utilizan al principio
para recabar información que luego será confirmada por las preguntas cerradas.
•Hablar sobre la técnica del embudo. 1º preguntas abiertas, luego cerradas para comprobar
aceptación.
Comentarios
•Comenzar con este ejercicio cuando se quiera introducir temas de venta, servicio,
retroalimentación, etc.
Análisis
•Vivenciar lo mal que preguntamos y lo eterno en que se transforma algo tan básico e importante en
la comunicación, como lo es preguntar y así averiguar o recoger información de nuestros clientes.
•Introducir la diferencia, importancia y momento de las preguntas cerradas y abiertas en la
comunicación.
187
EL DETECTIVE
Objetivos
•Concientizar la importancia del adecuado manejo de las preguntas.
•Orientar a los participantes sobre algunos detalles importantes que deben tomarse en cuenta
para escuchar mejor.
Materiales
•Varios pedazos de hojas de papel un pedazo por participante (una con una X anotada en ella y
otra con una O, el resto en blanco).
Tiempo
•20 Minutos. Grupo Ilimitado
Instrucciones
I. El Facilitador explica a los participantes que efectuaran una actividad en la cuál necesita de
toda su participación.
II. Cada participante elegirá una hoja de papel del recipiente, la mirará sin dejar a nadie verla y
doblará nuevamente y la pondrá de nuevo en el recipiente, el participante que haya sacado la X
será el asesino y el participante que haya sacado la O será el detective. El detective saldrá del
salón y esperará en el pasillo o en el salón de a lado, el asesino no hará nada.
III. Si la dinámica se celebra de noche, apague las luces, el asesino se dirigirá a alguien en el
salón y pondrá una mano sobre su cuello, la víctima gritará y caerá muerta, al oír el grito, prenda
las luces.
IV. Si la dinámica se celebra de día y no puede oscurecer el salón, pida a los participantes que
cierren los ojos y solicite al asesino que mate a su víctima, llamen al detective, quien empezará
a hacer preguntas para tratar de averiguar quien es el culpable.
V. Los participantes no tendrán que decir la verdad sobre lo que estaban haciendo, pueden decir
lo que se les ocurra: que estaban paseando al pez dorado, o que estaban dormidos en el sillón,
o que estaban jugando ajedrez con Placido Domingo, ¡ Pero la culpa saldrá a la luz!; aunque
usted no lo crea, muchas veces el detective puede averiguar quién lo hizo porque los culpables
se ven más culpables que los demás y se delatan ellos mismos.
VI. El detective tendrá tres oportunidades para adivinar, y podrá hacer tantas preguntas como
sea necesario. Entonces retornarán al recipiente para volver a empezar el juego con un nuevo
asesino y un nuevo detective y, esperamos, una nueva víctima.
VII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice la importancia de manejar bien las
preguntas y el saber escuchar para obtener información valiosa y confiable.
Análisis
•Qué paso? Qué factores estarían afectando la escucha y recolección de la información?
•Qué tipo de preguntas se utilizaron?
•Cuáles fueron más efectivas?
•Diferencias preguntas abiertas y cerradas, cuándo utilizarlas, técnica del embudo
•Papel del lenguaje no verbal
188
CABALLOS
Objetivo
•Descubrir las implicaciones de no escuchar.
Materiales
•Lápiz y papel para cada participante.
•Pizarrón para el grupo.
Tiempo
•30 Minutos. Grupo Ilimitado divididos en subgrupos de 4 a 5 participantes
Instrucciones
I. Se coloca a los participantes, alrededor de una mesa de trabajo, o sentados frente al pizarrón.
Después la disposición es libre.
II. El problema que presenta el Facilitador es el siguiente:
"Un día me compré un caballo en $600.00; al rato lo vendí en $700.00. Poco después, en el
mismo mercado, volví a comprar el mismo caballo a otra persona en $800.00 finalmente lo vendí
en 900.00".
III. ¿Gané o perdí? ¿Cuánto perdí o cuánto gané? ¿ O no gané ni perdí?.
IV. Sí se presentan problemas intergrupales en el transcurso del ejercicio, el Facilitador puede
suspender e iniciar la reflexión.
V. Se presenta el problema como tarea a resolver primero en forma individual, y luego en grupo.
VI. Después de escuchar el problema, cada participante escribe su solución.
VII. Se forman subgrupos que deben llegar a una solución única.
VIII. Cuándo se ha encontrado la solución común, se abre una discusión sobre las implicaciones
del ejercicio.
Análisis
•Qué paso? Qué factores estarían afectando la escucha?
•Este es un ejercicio bastante simple y concreto, qué pasa entonces ante mensajes más
complejos?
189
COMUNICACIÓN DEFENSIVA Y DE APOYO
Objetivos
•Examinar las dinámicas de comunicación defensiva y de apoyo en las relaciones
supervisor/subordinado.
•Desarrollar aptitudes para escuchar y entender un punto diferente al nuestro.
•Explorar el concepto de sinergia en la comunicación de parejas.
•Examinar las expectativas que crea la comunicación defensiva en las relaciones diarias.
Materiales
•Una copia de la Hoja de Descripción de Caracterizaciones y Antecedentes de Comunicación
Defensiva y de Apoyo, para cada participante.
•Dos copias de la Guía de la Discusión sobre la Comunicación Defensiva y de Apoyo para cada
participante.
•Un Lápiz para cada participante
Tiempo
•90 Minutos. Máximo 30 participantes, idealmente en pajeras mixtas
Instrucciones
I. El Facilitador introduce la experiencia mediante la representación de una plática sobre la
comunicación defensiva y de apoyo, que abarque los siguientes puntos:
1. La comunicación se convierte en defensiva cuando el que la envía tiene como objetivo
convencer al receptor de que esté de acuerdo con sus opiniones, ideas, hechos e información.
2. La comunicación defensiva está caracterizada por ser evaluativa, de control, estratégica, de
superioridad y de certeza.
3. La comunicación es de apoyo cuando el objetivo es escuchar activamente y entender las
opiniones, pensamientos o sentimientos de los demás.
4. La comunicación de apoyo se caracteriza por la empatía y la espontaneidad; promueve la
solución de un problema y la sinergia.
II. El Facilitador divide a los participantes por parejas y anuncia que harán cuatro rondas de la
caracterización de los papeles para que todos lo participantes tengan la oportunidad de
experimentar las dos formas de comunicación y de entender como surgen las dinámicas de cada
forma de comunicación y de entender cómo surgen las dinámicas de cada forma. Explica que
durante las rondas 1 y 2, un miembro de la pareja desempeñará el papel de supervisor y el otro
de un subordinado y que sus papeles serán invertidos durante las rondas 3 y 4. Las parejas
reciben instrucciones para que determinen quién desempeñará el papel de supervisor y quién el
de subordinado en las primeras rondas.
III. Se distribuye a cada participante una Hoja de Descripción de la Caracterización y
Antecedentes de Comunicación Defensiva y de Apoyo (los casos 1, 2 ó 3 pueden ser utilizados).
El Facilitador señala que se describen instrucciones específicas para cada ronda en la Hoja de
Descripción de Papel. Los actores tienen tiempo para estudiar sus papeles.
IV. Se inicia la primera ronda. El Facilitador da de cinco a siete minutos para la interacción.
190
V. El Facilitador detiene la escenificación al terminar el tiempo y distribuye una copia de la Guía

y un lápiz a cada participante. Cada participante llena la forma anotando un "1" en los espacios
proporcionados para indicar sus sentimientos en la ronda 1 (tres minutos). Luego hay una
discusión entre las parejas (cinco minutos).
VI. Se inicia la ronda 2. Cuando se concluye la ronda 2, los participantes anotan nuevamente la
parte de su guía que les corresponde. Luego ellos discuten la ronda 2 con su pareja. Se les
indica que deben enfocarse sobre las diferencias entre las rondas 1 y 2.
VII. Para las rondas 3 y 4, las parejas tienen papeles inversos. El Facilitador distribuye diferentes
versiones de la Hoja de Descripción de Papeles, y se repiten los pasos IV, V y VI con las nuevas
situaciones. Terminada la ronda 3, se distribuye otra copia de Guía. Se llena (tres minutos) y se
discute (cinco minutos) como se hizo con anterioridad.
VIII. Al terminar la ronda 4, los participantes llenan nuevamente sus Guías y brevemente
discuten las diferencias entre las rondas 3 y 4. Luego reciben instrucciones de que deben pensar
acerca de las diferencias entre sus dos caracterizaciones en situaciones diferentes.
IX. El Facilitador reúne a todo el grupo y guía una discusión de los diferentes modos de
comunicación. Puede utilizar las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles fueron las diferencias entre los modos defensivos y de apoyo en la comunicación?
(En este punto pueden ser revisadas las preguntas de la Guía de Discusión).
2. ¿Cuáles fueron las diferencias entre ENVIAR y RECIBIR los dos tipos de comunicación?
3. ¿Cómo afecta el poder de la relación supervisor/subordinado en el proceso de la
comunicación?
4. ¿Fueron los resultados de la ronda 1 y 2 diferentes? ¿Hasta qué grado fueron los resultados
de la ronda 2 sinergéticos?, (El Facilitador explica el concepto de sinergia).
5. ¿Cuáles fueron las implicaciones de los dos modelos de la comunicación en situaciones de la
vida real?.
X. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido
en su vida.
191
Hoja De Trabajo
Guía De La Discusión Sobre La
Comunicación Defensiva Y De Apoyo
Caso 1: La Ejecución De Un Sistema De Evaluación Del Desempeño.

Antecedentes:
Este caso se enfoca en el desarrollo de un sistema en el que se evalúe el desempeño de los
empleados. Luis Álvarez, Director de Personal, ha solicitado una reunión esta tarde con Roberto
Sánchez, Director de Servicios Administrativos para discutir la propuesta de Roberto, acerca de
dicho sistema. La reunión se celebrará a las dos de la tarde.
Descripción Del Papel: Hoja 1 (Director)
Roberto Sánchez, tú eres el Director de Servicios Administrativos de una organización que ha
triplicado su tamaño desde su creación hace dos años. Este rápido crecimiento ha obligado a
crear un sistema de evaluación que fomentará el desarrollo de los empleados hacia posiciones
empresariales y proveerá de datos para mantener un inventario del talento de los empleados
para fines de transferencia y promoción.
A principios de la semana pasada, usted escribió un memorándum al Director de Personal, Luis
Álvarez, quién es su subordinado, describiéndole la necesidad de dicho sistema y esbozando su
idea del diseño. Tan pronto como se concrete la idea, usted espera que Luis Álvarez implante y
lleve a cabo el sistema.
Bajo sus planes, los supervisores usarán una forma estándar para evaluar a los empleados cada
doce meses. La evaluación sería discutida con el empleado y firmada, tanto por el supervisor
como por el empleado. Copias de la evaluación serán enviadas al departamento de Personal, al
supervisor que ha evaluado y al empleado interesado.
El sistema que propone está basado en la suposición de que sea importante para los
supervisores dejar que sus empleados conozcan las áreas en las que necesitan desarrollarse.
En cuanto al propósito de mantener registro, usted cree que también es importante que se use
una forma especial. Dos días después, Luis Alvarez solicitó una reunión para discutir su
propuesta y, probablemente, piensa hacer algunas preguntas sobre su diseño.
Primera Etapa:
Su objetivo es que Luis Álvarez esté de acuerdo con los principios de su diseño. Usted deberá
explicar tan bien como le sea posible, los puntos razonables de su idea. Usted tiene la
determinación de que su plan deberá prevalecer.
Segunda Etapa:
Su objetivo es crear un clima para explorar las diferencias entre usted y su Director de Personal.
Deberá alentar a Luis para que exprese su posición y busque una solución que logre sus
objetivos tan bien como los del Director de Personal.
192
Guía De La Discusión Sobre La Comunicación Defensiva Y De Apoyo
Caso 1: La Ejecución De Un Sistema De Evaluación Del Desempeño
Antecedentes:
Este caso se enfoca en el desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en el trabajo
de los empleados. Luis Álvarez, Director de Personal, ha pedido una reunión para esta tarde con
Roberto Sánchez, Director e Servicios Administrativos, para discutir la propuesta de Roberto
sobre dicho sistema. La junta se celebrará a las dos de la tarde.
Descripción Del Papel: Hoja 2 (Subordinado)
Luis Álvarez: Usted es el Director de Personal de una organización que ha triplicado su actividad
desde su creación, hace dos años. La semana pasada recibió un memorándum de su jefe,
Roberto Sánchez, Director de Servicios Administrativos, haciendo notar que el desarrollo de la
empresa ha creado la necesidad de generar un sistema de evaluación del desempeño de los
empleados. El propósito de dicho sistema es fomentar el desarrollo de los empleados a
posiciones empresariales, proporcionando datos para mantener un inventario de las habilidades
y potenciales de los empleados y así contar con información para las promociones y
transferencias.
Bajo las condiciones del plan esbozado en el memorándum. Los supervisores aplicarían un
cuestionario para evaluar a los empleados cada doce meses. La evaluación sería discutida con
el empleado y firmada tanto por el supervisor como por el empleado. Una copia de esa
evaluación sería enviada al departamento de Personal, al supervisor que evaluó y al empleado
evaluado.
Usted cree que este enfoque es en detrimento al desarrollo del empleado. Pone al supervisor en
el papel de juez tiende a provocar una reacción defensiva en el empleado. Usted está a favor de
un enfoque que resuelva problemas y en el que el supervisor inicie una entrevista con el
empleado teniendo en cuenta sus propias ideas para superar su trabajo. Bajo este sistema, el
supervisor estimula a los empleados a que realicen un autodiagnóstico de sus necesidades de
Capacitación. La entrevista no se iniciaría con una evaluación escrita. Los problemas que no
fueran tocados por el subordinado, podrían ser traídos a colación después de que el empleado
haya tenido una oportunidad para manifestar sus preocupaciones. Dichos problemas podrían ser
introducidos pidiéndoles al subordinado ayuda.
Usted siente que este método de evaluación es superior al tradicional sugerido por Sánchez, ya
que desarrolla un clima de mutuo interés y casi siempre da lugar a nuevas ideas y a un mejor
desempeño. El empleado es motivado a pensar constructivamente en lugar de defensivamente.
Dos días después, usted solicita una reunión con Roberto Sánchez para discutir sus ideas.
Usted espera lograr algunas modificaciones en el diseño que presentó su jefe inmediato.
Ambas Etapas:
Usted va a entrevistarse con Roberto Sánchez, explicándole su enfoque y sus ideas.
193
Caso 2: Comportamiento Administrativo Y De Organización
Antecedentes:
Gerardo Torres es un estudiante de la clase de Comportamiento Administrativo y de
Organización del Profesor Ramos. La clase es un seminario introductorio en el ámbito de
postgraduados que se lleva a cabo, los miércoles de 1.00 a 4.00 p.m. Cada estudiante necesita
presentar exámenes semestrales y finales, así como una investigación realizada en la biblioteca
sobre un tema de su elección. Cada estudiante tiene que presentar un breve resumen, de media
a una página, haciendo notar la importancia de su tema y el objetivo de su investigación. Los
trabajos serán devueltos con comentarios y fuentes bibliográficas recomendadas. Cuando un
trabajo se considere deficiente, el Profesor Ramos solicitará una entrevista con el estudiante.
Descripción Del Papel: Hoja 1 (Supervisor)
Profesor Ramos: Usted es un profesor asociado de una importante universidad. Durante seis
años ha estado impartiendo clases y ha publicado algunos artículos, reportando su
investigación. Usted da clases en un seminario de Comportamiento Administrativo y de
Organización que se lleva a cabo una vez por año, la mayor parte de los estudiantes que asisten
a sus clases son estudiantes de tiempo completo que desean obtener una Maestría en
Administración.
Considerando que es un seminario introductorio, usted cree que es importante para los
estudiantes, que se familiaricen con la literatura de Conducta Organizacional. Los estudiantes
deberán desarrollar sus capacidades para examinar críticamente y comparar las teorías más
importantes así como las ideas más destacadas en el campo y ser capaces de presentar su
análisis de una forma lógica y coherente. Para lograr este fin, se requiere que los estudiantes
realicen un trabajo importante de investigación en biblioteca. Gerardo Torres, un estudiante del
seminario que trabaja tiempo completo para una importante organización en el área, escribió
una proposición para un trabajo sobre cambios organizacionales. Este sería un caso de estudio,
debido a que la reorganización que recientemente se llevó a cabo en los servicios
administrativos de la división en la empresa de Gerardo. Debido a que el trabajo no está basado
en investigación literaria, hasta dónde usted tiene conocimiento, es inaceptable. Usted ha
solicitado a Gerardo que lo vea después de clase, para que usted le explique las deficiencias de
su trabajo.
Primera Etapa:
Su objetivo es que Gerardo revise el trabajo para que solamente esté basado en investigación
hecha en biblioteca. Deberá ser amable, paciente y explicar lo mejor que pueda sus razones
para exigir un trabajo basado en una investigación de la literatura adecuada. Usted está
determinado a que su forma de pensar sea la que prevalezca.
Segunda Etapa:
Su objetivo es crear un clima en el cual pueda explorar las diferencias entre sus ideas y las de
Gerardo. Alentará a Gerardo a expresar su posición y buscar una solución que logre ambos
objetivos.
194
Guía De La Discusión
Sobre La Comunicación Defensiva Y De Apoyo
Caso 2: Comportamiento Administrativo Y De Organización.
Antecedentes:
Gerardo Torres es un estudiante de la clase de Comportamiento Administrativo y de
Organización del Profesor Ramos. La clase es un seminario introductorio en el ámbito de
postgraduados que se lleva a cabo los miércoles de 1.00 a 4.00 p.m. Cada estudiante necesita
presentar exámenes semestrales y finales, así como una investigación realizada en la biblioteca
sobre un tema de su elección. Cada estudiante tiene que presentar un breve resumen (de media
a una página) haciendo notar la importancia de su tema y el objetivo de la investigación. Los
trabajos son devueltos con comentarios y fuentes bibliográficas sugeridas por el Profesor.
Cuando un trabajo se considera deficiente, el Profesor Ramos pide una entrevista con el
estudiante.
Gerardo Torres: Usted es un Administrador de nivel medio en el departamento de
Procesamiento de Datos de su organización. Tiene título de licenciatura en Matemáticas. El
programa de tiempo flexible de su empresa le permite asistir a la escuela dos tardes por semana
con el fin de obtener la maestría y mejorar sus oportunidades para obtener una promoción
En su trabajo de investigación, escribió un estudio sobre cambios en la organización. Dicho
trabajo estará basado en un análisis de la organización que recientemente se llevó a cabo en la
División de Servicios Administrativos de su organización. A partir del análisis, usted intenta
extraer una serie de principios que tienen que ver con cambios de organización. Usted siente
que tal enfoque será más benéfico que un trabajo basado en la revisión de estudios de
investigación.
El profesor Ramos ha pedido una reunión con usted después de clases. Usted cree que el
profesor desea hacer algunas sugerencias acerca de su proyecto.
Ambas Etapas: Usted va a entrevistarse con el Profesor Ramos para explicar sus razones para
hacer el estudio de un caso práctico en lugar de un trabajo basado en investigación literaria.
195
Caso 3: Auditoría Interna.
Antecedentes:
El lugar es una División de Auditoría Interna de una importante compañía de seguros
gubernamentales. El Administrador de la División es Manuel Bravo. Esta área incluye cinco
departamentos encargadas de la revisión del trabajo de los responsables de atender las quejas.
Bravo ha solicitado a Pedro Fuentes, uno de los supervisores de departamento, que se reúnan
para discutir un problema específico.
Descripción Del Papel: Hoja 1 (Supervisor)
Manuel Bravo: Usted ha trabajado en esta organización durante doce años, siete de ellos en nivel
administrativo. Ha sido el Administrador del área durante tres años. Cuenta con una Licenciatura
en Psicología y ha participado en varios cursos sobre Administración.
El problema que se va a tratar es que la producción total en la unidad que Pedro Fuentes
supervisa es más baja que las otras unidades. La unidad de Fuentes realiza aproximadamente
cincuenta auditorías en una semana, las otras unidades tienen un promedio de ochenta
semanales, existiendo algunas que realizan hasta cien. La calidad del trabajo que se lleva a cabo
en la unidad de Fuentes es superior a las de las demás unidades.
Usted ha evaluado concienzudamente la situación y sus implicaciones para las divisiones. Debido
a las presiones de su jefe en cuanto a los resultados, y a las quejas provenientes de otras
unidades en el sentido de que Fuentes y su unidad están dando una mala reputación a la división,
usted cree que debe insistir en un resultado mayor. Ha decido imponer una cuota de setenta y
cinco auditorías por semana, aún cuando pudiera haber una disminución temporal en la calidad
del trabajo producido. Esto parece ser bastante fácil, ya que está por debajo de la producción
promedio de las otras unidades.
Usted va a tener una reunión con Pedro Fuentes esta mañana a las 10.00 a.m. para explicarle su
plan y sus razones.
Primera Etapa:
Su objetivo es imponer a Fuentes una cuota de setenta y cinco investigaciones por semana.
Usted deberá mostrarse amable, paciente y explicarle lo mejor que pueda las razones que lo
llevaron a tomar esa decisión. Está determinado a que su opinión prevalezca.
Segunda Etapa:
Su objetivo es crear un clima para explorar el problema de bajos resultados; Fuentes debe ser
alentado para expresar su posición. Usted deberá discutir su idea de un sistema de cuotas, pero
muéstrese abierto a otras formas de resolver el problema.
196
Caso 3: Auditoría Interna.
Antecedentes:
El sitio es una División de Auditoría Interna de una importante compañía de seguros
gubernamentales. El Administrador de la división es Manuel Bravo; dicha sección incluye cinco
unidades encargadas de la revisión de los trabajos de los responsables de examinar las quejas.
Bravo ha pedido a Pedro Fuentes, uno de los supervisores de la unidad, que se reúnan para
discutir un problema específico.
Pedro Fuentes: Usted ha trabajado en esta organización durante 16 años. Usted desempeñó
responsabilidades de supervisor durante 10 años y ha tenido su actual posición de supervisor de
unidad por 3 años. Tiene una Licenciatura en Contaduría y ha recibido diversos cursos de
entrenamiento en Supervisión.
Usted cree que la calidad del trabajo es importante y se siente orgulloso del hecho de que el
trabajo de su unidad es generalmente es el de mayor calidad que el resto de las unidades. Para
lograr una alta calidad, usted insiste en que cada caso deberá ser completamente examinado,
independientemente del tamaño o la importancia de la queja. Esto frecuentemente conlleva una
investigación de la última interpretación de las regulaciones gubernamentales y la consulta de
otras fuentes fuera de la división. Usted alienta a sus subordinados a que se ayuden entre sí y
frecuentemente lleva a cabo reuniones con su equipo para discutir los casos. Manuel Bravo, su
jefe inmediato, le ha pedido una reunión para mañana a las 10.00 a.m. Uno de sus subordinados
le ha informado que, de acuerdo con un rumor, Bravo va a incorporar una cuota a su unidad.
Aunque usted está consciente del hecho de que su unidad tiene un resultado menor que la de
las demás unidades, piensa que se compensa con la alta calidad de su trabajo.
Usted está dispuesto a escuchar los argumentos de Bravo, pero se muestra completamente
renuente a la idea de cuotas establecidas. Ha tenido la experiencia de que en ese sistema se
lleva inevitablemente a disminuir la calidad del trabajo.
Ambas Etapas:
Usted va a entrevistarse con Bravo, expresando su posición y sus razones.
197
Use tres escalas para guiar su discusión después de cada etapa. Anote el 1 para indicar que
esa evaluación corresponde a la etapa uno. Marque con el número 2 la evaluación de la
segunda etapa, etc.
1. ¿Cuanta atención puso para escuchar los puntos de vista de las demás personas?
Poca atención 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bastante atención
2. ¿Qué clase de sentimientos y clima predominó durante el desarrollo?

Competitivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cooperativo
Incomprendido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comprendido
Controlado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Centrado en el problema
Superior 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Igualdad
Positivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Manipulado
Defensivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Apoyador
3. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con la entrevista?

Muy insatisfecho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muy satisfecho
4. ¿Que tan satisfecho esta usted con lo que afloró, producto de la entrevista?
Muy insatisfecho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muy satisfecho
198
DOMINÓS
Objetivos
I. Ensanchar la conciencia sobre los factores que ayudan u obstaculizan la efectiva
comunicación entre las personas.
II. Explorar el efecto de la conducta, cuando se comparte o cuando no se comparte, la
responsabilidad de una tarea asignada.
Materiales
•Dos o tres juegos de Dominó por cada cuatro personas (según sea el tamaño del grupo serán
los juegos de Dominó).
•Rotafolio y un marcador.
•Block de dibujo para la mitad de cada subgrupo.
Tiempo
•90 Minutos. Tamaño ilimitado, en subgrupos de 4 personas
Instrucciones
•El Facilitador presenta la actividad. Divide a los participantes en grupos de cuatro miembros
cada uno e instruye a los miembros de cada subgrupo para que se nombren A, B, C y D.
•El Facilitador indica a los miembros de cada subgrupo sentarse de tal manera que A y B se
sienten espalda con espalda y C y D puedan estar sentados viendo a "A" y B. Luego anuncia
que A y B se comprometerán en una tarea mientras C y D los observan:
•A y B de cada grupo reciben uno de los juegos de tres pares de fichas de dominós, los que
deberán comparar. También recibirán los blocks de dibujo.
•El Facilitador dirige la primera ronda (responsabilidad no compartida):
1. Se le indica a "A" hacer un diseño con sus dominós sobre su block de dibujo. Una vez que lo
haya hecho, no lo debe modificar.
2. C y D deben observar a "A" y" B", prestando atención especial a lo que ayuda y obstaculiza
en una comunicación efectiva.
3. A instruye a B sobre cómo hacer un diseño idéntico al suyo.
4. B, C, y D no deben hablar o comunicarse de ninguna forma entre ellos o con A.
5. Una vez que A ha dado lo que a él le parezcan las instrucciones adecuadas a B, puede
darse la vuelta y comparar su dibujo con el de B.
6. C y D dan una breve retroalimentación a "A" y "B".
7. Todos los participantes rotan la actividad hasta que a cada uno del subgrupo le ha tocado su
turno de dar instrucciones.
199
•El Facilitador encabeza una breve discusión sobre lo que ha sucedido durante la ronda uno,
anotando en la hoja de papel Bond aquellos comportamientos observados que ayudaron o bien
impidieron la comunicación. También dirige una discusión sobre los efectos de la
responsabilidad no compartida en el cumplimiento de tareas.
•El Facilitador conduce la ronda número 2 (responsabilidad no compartida):
1. A recibe la instrucción de hacer un diseño, como anteriormente.
2. C y D son observadores, como anteriormente.
3. Ya que A ha indicado que está listo con su diseño, B le hace preguntas para hacer su réplica
del dibujo de A.
4. El Facilitador indica a "A" que responda solamente con monosílabos "SÍ" o "NO" a B.
5. Agrega que C y D no deben hablar o comunicarse con A o B.
6. Cuando B decida que ha completado su encargo, puede comparar su dibujo con el de A.
7. C y D dan una breve retroalimentación, igual que antes.
8. Todos los participantes rotan en cada posición, como anteriormente.
•El Facilitador guía una breve discusión, como anteriormente; luego AGREGA a la lista
comenzada al final de la ronda uno, y promueve comentarios de los participantes sobre los
efectos de la responsabilidad no compartida tal como la vivieron durante la segunda ronda.
•El Facilitador conduce la ronda 3 (responsabilidad compartida):
1. A hace un dibujo, como en la ronda 1 y 2.
2. C y D observan, como en la ronda 1 y 2.
3. A y B reciben la indicación de que pueden hablar libremente mientras B trata de reproducir el
dibujo de A.
4. C y D observan, pero no se comunican con A y B.
5.Cuando A y B piensen que han completado su encargo, pueden revisar el dibujo del otro.
6. C y D dan la retroalimentación, como los pasos anteriores.
7. Todos los participantes rotan en cada posición, como los pasos anteriores.
•El Facilitador añade a la lista de comportamientos que ayudaron o entorpecieron la
comunicación, tal como en el paso VI. El grupo discute los efectos de la responsabilidad
compartida sobre el cumplimiento de encargos y compara la ronda 3 con las rondas 1 y 2.
•El Facilitador guía al grupo entero por una discusión sobre la sesión, destacando o bien
promoviendo situaciones similares a las de la vida real. (A veces es útil dar una breve
conferencia en este momento sobre funciones de encargo y mantenimiento, en un escenario de
resolución de problemas, usando como ejemplos los comportamientos enumerados en las tres
rondas
•NOTA: Los grupos terminarán sus encargos en tiempos diferentes. El Facilitador puede sugerir
a aquellos miembros que tengan interés por "ensayar" para la siguiente ronda, que ensayen
mientras los demás grupos terminan.
200
GRUPOS DE ESCUCHA EN TERCIAS
Objetivos
•Desarrollar habilidades para una escucha activa.
•Estudiar las barreras que existen para una escucha efectiva.
Materiales
•Hoja de Temas de Discusión para la Escucha en Tercias para cada participante.
•Hoja de Preguntas de la Discusión para la Escucha en Tercias, para cada participante.
•Lápiz para cada participante
Tiempo
•45 Minutos. Grupo Ilimitado divididos en subgrupos de 3 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador discute brevemente los objetivos de la actividad.
II. Se forman los subgrupos (tres personas por subgrupo).
III. Los participantes en cada subgrupo se identifican como A, B y C.
IV. El Facilitador distribuye copias de la Hoja de Temas de Discusión.
V. Se dan las siguientes instrucciones:
1. El participante A es el que va a hablar primero, y escoge el tema que va a ser discutido de la
lista que le dieron.
2. El participante B es el primer escucha.
3. El participante C es el primer árbitro.
4. El tema seleccionado va a ser discutido por el orador (A).
Es importante que se muestre sensitivo hacia la capacidad de la persona que escucha. Ellos
pueden establecer pistas no-verbales, para llevar el ritmo de la discusión.
5. El que escucha, debe resumir en sus propias palabras y sin hacer anotaciones.
6. Si se Piensa que el resumen no es correcto, tanto el orador como el árbitro tienen libertad
para interrumpir y corregir cualquier malentendido.
7. El deber del árbitro es que el que escucha no omita, distorsione, añada, responda o
interprete lo que el orador dice.
8. El proceso total de resumir y del orador, tomará siete minutos en cada etapa.
VI. La etapa 1 se inicia. El Facilitador detiene el proceso, después de siete minutos, y responde
a preguntas relativas al procedimiento.
VII. Entonces el participante B se convierte en el orador, el participante C es el que escucha, y
el participante A es el árbitro. El nuevo orador escoge su tema y empieza. La etapa 2 también
tendrá una duración de siete minutos.
VIII. Luego el miembro C es el orador, A, el que escucha y B el árbitro. Después de siete
minutos, la discusión de la etapa termina.
IX. El Facilitador distribuye copias de la Hoja de Preguntas de la Discusión de la Escucha de
Tercias, y los tres miembros discuten su proceso. Luego, el grupo total ya reunido llega a una
idea general de las barreras que se encontraron para realizar una escucha efectiva.
201
Hoja De Trabajo
Hoja De Temas De Discusión Para La Escucha De Tercias
Cada orador seleccionará UN tema:

1.Pena Capital.
2.Reforma en las prisiones.
3.Uso y abuso de drogas.
4.Liberación femenina.
5.Política exterior.
6.Ecología
7.Matrimonio interracial.
8.La nueva moralidad
9.Sexo premarital y extramarital.
10.Cohabitación.
11.Ejército voluntario.
12.Reforma política.
13.Divorcio.
14.Homosexualidad.
15.Clase abierta o escuela abierta.
16.Las ganancias como negocio importante.
Hoja De Preguntas De La Discusión Para La Escucha De Tercias.
1.¿Cuáles fueron las dificultades que usted experimentó en cada una de las representaciones
que realizó: escucha, orador y árbitro?
2.¿Qué barreras surgieron durante el ejercicio de escucha?
3.¿Qué fue lo que aprendió acerca de la efectividad de su propia expresión?
4.¿Qué cambios puede hacer en su forma de comunicación después de vivir este ejercicio?
202
MENSAJES MEZCLADOS
Objetivos
•Examinar la dinámica de recibir señales de comunicación verbal y no verbal que crean conflicto
unos con otros.
•Examinar de qué manera las señales no-verbales pueden llevar al receptor a tomar actitudes
que pueden afectar el proceso de la comunicación.
•Desarrollar una comprensión sobre la importancia y el impacto de ser directo y congruente en
todas las formas de comunicación interpersonal.
Materiales
•Una copia de la Hoja de Instrucción para el Emisor de Mensajes Mezclados para cada miembro
de cada tercia.
•Una copia de la hoja de Instrucción para el Observador de mensajes Mezclados y un lápiz para
un segundo miembro de la tercia.
•Una de las cuatro diferente Hojas de Instrucción para el Receptor de Mensajes Mezclados ("Lo
que tú puedas hacer YO lo puedo hacer mejor", ¿"A quién le interesa?", "Qué dulce es", o "Así
es como debía ser") para el tercer miembro de cada tercia. Sí hay más de cuatro tercias, se
pueden duplicar los papeles para uno o más receptores.
•Rotafolio y un marcador (opcional).
Tiempo
•45 Minutos. Grupo Ilimitado divididos en subgrupos de 3 participantes, mínimo 4 triadas
Instrucciones
I. El Facilitador divide al grupo en tercias, los dispersa alrededor del salón, y les dice que hablen
sobre lo que quieran.
II. A los cinco minutos, el Facilitador le da una copia de la Hoja de Instrucción para el Emisor de
Mensajes Mezclados a un miembro de cada tercia, una hoja de Observador de Mensajes
Mezclados y un lápiz a otro miembro de la tercia, y una copia de una de las cuatro hojas de
Instrucción para el receptor de Mensajes Mezclados al miembro que falta. Se les dice que sólo
una persona de cada tercia es el emisor, otro el receptor y otro el observador.
III. Se les dice a los miembros que lean sus instrucciones, pero que no las compartan la
información con ningún otro miembro del subgrupo. Cuando todos hayan leído sus instrucciones,
el Facilitador les indica que comiencen la actividad.
IV. A los diez minutos, el Facilitador detiene esta fase emisor/receptor y entonces les dice que
compartan sus instrucciones. Se les indica a los observadores que hagan un reporte de sus
observaciones del emisor y receptor (que den retroalimentación). Diez minutos.
203
V. Transcurridos los diez minutos, el grupo entero se reúne para un debate sobre los efectos que
los diferentes papeles de los receptores tuvieron sobre los sentimientos y percepciones de los
emisores. El Facilitador con brevedad explica el papel de los receptores, y los miembros
discuten sobre:
1.Cómo se sintieron representando los diferente papeles de receptor.
2.Cómo se sintieron tratando de comunicarse con los diversos tipos de receptores (incluyendo
frustraciones y satisfacciones).
3. El nivel de comunicación logrado por cada tercia y cada estilo de receptor.
El Facilitador puede hacer una lista o una gráfica de los puntos principales en el rotafolio.
VI. El Facilitador examina y desarrolla la importancia de la congruencia, la claridad y la apertura
en la comunicación, a nivel tanto verbal como no verbal. Luego pide comentarios de los
participantes sobre su experiencia en el ejercicio.
204
Hoja De Trabajo
Hoja De Instrucción Para El Emisor De Mensajes Mezclados
Usted y su receptor deben continuar la conversación que su tercia ha comenzado. Intente lo más
posible comunicar su mensaje a su pareja. Es responsabilidad suya continuar la conversación.
No comente o comparta estas instrucciones en este momento.
Hoja De Instrucción
Para El Observador De Mensajes Mezclados
Su misión es simplemente recabar información sobre lo que el emisor y receptor están

haciendo durante la conversación. No se interese tanto en el CONTENIDO de la conversación,
sino escriba sus observaciones sobre los PROCEDIMIENTOS que emplean para comunicarse.
Preste atención a lo que hacen el emisor y el receptor (contacto visual, gestos, posición del
cuerpo y otro tipo de conducta no verbal)
Describa lo que ve tan exactamente como pueda, sin juzgarlo. Se le pedirá más tarde dar
retroalimentación al emisor y receptor. No comente o comparta éstas instrucciones, en este
momento.
Hoja De Instrucción Para El Receptor De Mensajes Mezclados

"Lo Que Pueda Hacer Yo Lo Puedo Hacer Mejor“
Usted y su emisor deben continuar la conversación que su tercia comenzó hace unos minutos.
Debe parecer atento y escuchar con cuidado lo que su pareja le dice, pero debe retar todo lo
que diga. Puede interrumpir mientras se encuentra hablando, anticipar lo que se dirá a
continuación y disentir o presentar su punto de vista. Puede señalar con un dedo, inclinarse
hacia delante en señal de agresión y realizar otros actos no verbales que enfaticen su
comportamiento verbal. Usted es el crítico.
Después que haya realizado sus juicios o críticas, espere y anime a su pareja para que
continúe la conversación. Su tarea es no ser parte de la conversación por lo tanto, simplemente
interrumpa, manifieste su desacuerdo o refute lo que diga. Si su pareja hace una pausa, guarde
silencio hasta que él comience a hablar de nuevo, y luego asuma su papel. No comparta o
discuta éstas instrucciones por el momento.
205
Hoja De Instrucción Para El Receptor De Mensajes Mezclados.

"¿A Quién Le Interesa?“
Usted y su emisor deberán continuar la conversación que su tercia comenzó hace unos
minutos Debe escuchar con cuidado lo que su pareja está diciendo, pero también podrá
transmitirle señales no verbales que indiquen su total aburrimiento, por ejemplo: mire hacia otro
lado, hágase el tonto, húndase en su silla o estírese en el suelo, retuérzase y juguetee, limpie
sus uñas, juegue con su ropa, etc. Si su pareja lo culpa de falta de interés, insista que si lo está
- hasta puede repetir lo que le ha dicho -, pero siga enviando señales no verbales de
aburrimiento. No comente o comporta estas instrucciones en este momento.
Hoja De Instrucción Para El Receptor De Mensajes Mezclados

"Que Dulce Es“
Usted y su emisor deben continuar la conversación que su tercia inició hace unos
minutos. Debe parecer atento, escuchar con cuidado y aprobar todo lo que su pareja
diga, sin importar lo que usted piense al respecto. Cuando su opinión se oponga a lo
que su pareja dice, sonría mientras indica su aprobación. Puede hacer comentarios
como "Es una buena (gran) manera de decir las cosas", "Es muy intuitivo de tu
parte", "Hombre", etc. Resístase a cualquier invitación de su pareja a dar su verdadera
opinión ("vaya, estoy de acuerdo contigo") o criticar o juzgar las ideas que comunica.
No comente o comparta estas instrucciones en este momento.
Hoja De Instrucción Para El Receptor De Mensaje Mezclados

"Así Es Como Debería Ser“
Usted y su emisor deben continuar la conversación que su tercia inició hace unos minutos.
Debe escuchar con atención a su pareja y perseguir activamente las ideas que le está
compartiendo. Indique que entiende sus ideas citándolas (repitiéndolas). Si no está de acuerdo,
simplemente declare sus ideas con calma y lógica. Pida una aclaración o ejemplos que
pudieran serle útiles. También puede indicar que esta interesado en la conversación usando
señales no verbales tales como establecer contacto visual e inclinándose hacia el emisor. No
trate de adueñarse de la conversación o cambiar su curso. Aunque su pareja sea el "emisor",
usted debe representar el papel activo en el proceso de hacer la conversación lo más clara y
recíproca posible. No comente o comparta estas instrucciones en este momento.
206
¿SABEMOS ESCUCHAR?
Objetivo
•Evaluar la capacidad de escuchar.
Materiales
•Un cuestionario y un lápiz para cada participante.
Tiempo
•15 Minutos. Grupo Ilimitado divididos en parejas
Instrucciones
I. El Facilitador explica el objetivo del ejercicio.
II. El Facilitador divide al grupo en parejas, les distribuye un cuestionario a cada participante y se
le pide que lo responda.
III. Una vez contestado el cuestionario, cada pareja debe comentar entre sí, las respuestas.
Hoja De Trabajo
¿Sabemos Escuchar?
Conteste este cuestionario de acuerdo con la clave. La primera columna es para
responder acerca de la situación personal. La segunda columna es para contestar lo
que estime de su pareja.
5 Totalmente cierto.
4 Cierto.
3 Puede ser.
2 Falso.
1 Totalmente falso.
207
Hoja De Trabajo
¿Sabemos Escuchar?
Conteste este cuestionario de acuerdo con la clave. La primera columna es para responder acerca de
la situación personal. La segunda columna es para contestar lo que estime de su pareja.
1. Me gusta escuchar cuando alguien está hablando. PAREJA YO
2. Acostumbro animar a los demás para que hablen.

3. Trato de escuchar aunque no me caiga bien la persona.
4. Escucho con la misma atención sí el que habla es hombre o mujer, joven o
viejo.
5. Escucho con la misma o parecida atención si el que habla es mi amigo, mi
conocido o si es desconocido.
6. Dejo de hace lo que estaba haciendo cuando te hablo.
7. Miro a la persona con la que estoy hablando.
8. Me concentro en lo que estoy oyendo ignorando las distintas reacciones que
ocurren a mi alrededor.
9. Sonrío o demuestro que estoy de acuerdo con lo que dicen. Animo a la
persona que está hablando.
10. Pienso en lo que la otra persona me está diciendo.
11. Trato de comprender lo que me dicen.
12. Trato de escudriñar por qué lo dice.
13. Dejo terminar de hablar a quien toma la palabra, sin interrumpir.
14. Cuando alguien que está hablando duda en decir algo, lo animo para que
siga adelante.
15. Trato de hacer un resumen de lo que me dijeron y pregunto si fue eso
realmente lo que quisieron comunicar.
16. Me abstengo de juzgar prematuramente las ideas hasta que hayan
terminado de exponerlas.
17. Sé escuchar a mi interlocutor sin dejarme determinar demasiado por su
forma de hablar, su voz, su vocabulario, sus gestos o su apariencia física.
18. Escucho aunque pueda anticipar lo que va a decir.
19. Hago preguntas para ayudar al otro a explicarse mejor.
20. Pido, en caso necesario, que el otro explique en qué sentido está usando tal
o cual palabra. 208
COMUNICACIÓN A DISTANCIA
Objetivos
•Demostrar y experimentar la comunicación verbal en un sentido y en dos sentidos.
•Demostrar y experimentar las barreras y apoyos de la comunicación verbal.
•Examinar los efectos que tiene la comunicación interpersonal cuando las jerarquías (ya sea
organizacionales o sociales) son diferentes.
Materiales
•Una copia de la Hoja de Instrucción Gerencial de Balancín para cada gerente.
•Una copia de la hoja de Instrucción para el Asistente gerencial de Balancín y otra de la Hoja de
Armado de Balancín para cada asistente gerencial.
•Una copia de la Hoja de Instrucción Gerencial de Balancín, una copia de la Hoja de Instrucción
para el Asistente Gerencial de Balancín, y una copia de la Guía del Observador de Balancín, y
un lápiz para cada observador.
•Un Balancín sin armar para cada gerente.
•Un Balancín armado (ver instrucciones para armar Balancines), para cada asistente gerencial.
•Una mampara de mesa para cada tercia (ver instrucciones para armar la mampara de mesa de
Balancín)
•Hoja de papel Bond y un marcador.
Tiempo
•90 Minutos. Grupo Ilimitado divididos en subgrupos de 3 participantes
Observaciones Importantes
Un salón suficientemente grande para acomodar una mesa y dos sillas para cada tercia, con
bastante espacio entre los grupos. Otros cuartos adicionales para instrucciones iniciales pueden
ser útiles. El lugar puede ordenarse de varias maneras tales como la disponibilidad del salón, el
tamaño, la conveniencia en general así lo requiera. Hay que tomar en cuenta cuatro criterios:
1.Es fundamental un mínimo de separación entre las tercias participantes.
La ubicación de las tercias debe ser de tal forma que los miembros con los Balancines sin armar
no puedan ver las soluciones de las mesas contiguas.
Debe haber suficiente espacio para que los observadores puedan ver de cerca a las parejas
participantes.
Debe haber suficiente espacio para que el Facilitador pueda moverse entre las tercias para
observar el desarrollo.
A continuación un ejemplo de una colocación eficaz:
_=Mampara para la mesa.

O = Observador.
M = Participante (Gerentes)con
Balancines desarmados.
A = Participante (Asistentes
gerenciales) con Balancines 209
armados.
Instrucciones
I. El Facilitador prepara las mesas antes del ejercicio: cada mesa contiene dos Balancines,
separados por un velo (mampara) (ver instrucciones para armar la mampara de la mesa de
Balancín). Se arma un Balancín y se ESCONDE debajo de la Hoja de Armado de Balancín, la
cual se pone boca abajo; el Balancín al otro lado de la mesa se desarma.
II. El Facilitador presenta con brevedad la actividad mediante la explicación de sus objetivos.
III. Se divide a los participantes en tres grupos iguales, con el grupo uno como "gerentes", el
grupo dos como "asistentes gerenciales" y el grupo tres como "observadores".
IV. El Facilitador da a cada gerente una copia de la Hoja de Instrucción Gerencial de Balancín y a
cada asistente gerencial una copia de la Hoja de Instrucción para el Asistente Gerencial de
Balancín. Los grupos de gerentes y asistentes, gerenciales se envían a diferentes sitios. El
Facilitador da instrucciones a los observadores dentro del área de actividad y les da a cada uno
un lápiz, una copia de la Hoja de Instrucción para el Asistente Gerencial, y una copia de la Guía
del Observador de Balancín. Hace hincapié que no deben participar en el proceso de armado,
que pueden hablar con los participantes sólo para prevenirles sobre la observación del
reglamento que deben seguir y registrar los eventos, y que más tarde darán un informe de lo
observado.
V. El Facilitador revisa las reglas e instrucciones del proceso, con los grupos de gerentes y
asistentes gerenciales, por separado. Les advierte a los gerentes que tendrán Balancines
DESARMADOS y recuerda a los asistentes gerenciales que tendrán los Balancines armados,
todos ellos del mismo tamaño y forma. (No hace mención alguna del color). Indica a ambos
grupos que no deben tocar nada hasta que se les haya dicho que comiencen la actividad.
VI. Todos los participantes se reúnen en el salón principal y se les lleva a su sitio apropiado. El
Facilitador anuncia que él tomará el papel de presidente de la compañía durante los veinte
minutos que tienen para completar el encargo. Luego les dice que el telefonista acaba de
anunciar que tiene problemas en la línea. A partir de ese momento deben comenzar su actividad.
VII. En el curso de la actividad, el Facilitador hace la ronda entre los grupos, representando el
papel del presidente "resoplando cerca del cuello de los gerentes", ansioso e impaciente, y a
cada rato recordándoles el tiempo que les queda. (Con esto se incluye así el "ruido de la vida real
", las distracciones, las frustraciones y hasta el enojo por dicho encargo).
210
VIII. Después de unos cinco minutos, una vez que comienzan a manifestar sentimientos de
frustración, el Facilitador anuncia que el operador ha podido restablecer la comunicación de ida
y vuelta. Después de unos cuantos minutos, sí el gerente y el asistente gerencial todavía creen
que sus piezas son del mismo color, el Facilitador menciona que no dijo nada sobre los colores y
que éstos fuesen iguales. Sigue recordando insistentemente a los participantes sobre el tiempo
límite.
IX. Sí a los dos minutos del tiempo límite hay un buen número de Balancines aún sin armar, el
Facilitador quita las mamparas de las mesas, y anuncia que la compañía de teléfonos ha
instalado " vídeo teléfonos ".
X. El Facilitador detiene la actividad. Reúne a los participantes y con brevedad repasa los
objetivos del ejercicio. Luego cada observador reporta los procesos de comunicación de la
pareja que observó y los elementos que afectaron e impidieron la comunicación en un sentido y
en dos sentidos, entre el gerente y el asistente gerencial.
XI. Los miembros comentan sus sentimientos y reacciones durante el ejercicio. Se enfocan ante
todo en la frustración de la comunicación, las diferencias entre los procesos de comunicación
eficaces e ineficaces, y cómo la comunicación en uno o en doble sentido influye en esta eficacia.
El Facilitador también puede conducir el debate sobre los efectos de las diversas posiciones
sociales en la comunicación entre las parejas. Luego lista en la hoja de rotafolio los puntos
cruciales de dicho debate. Mantiene el debate centrado en las reacciones personales y en los
eventos de la COMUNICACIÓN, más que en el encargo mismo o sí algunas parejas lo
completaron con éxito.
XII. El Facilitador da una breve conferencia sobre las conductas que ayudaron y las que
obstaculizaron y que afectan la comunicación interpersonal. Luego se les estimula a hacer una
equivalencia de este aprendizaje con las situaciones de la vida real.
211
Hoja De Instrucción Gerencial De Balancín
Es usted un Gerente de Ventas. Usted estaba en la oficina del Presidente de la compañía

haciendo una demostración del nuevo abridor automático del cesto de basura (llamado Balancín)
cuando de pronto se hizo pedazos entre sus manos. El único Balancín armado que queda se
encuentra con su Asistente de la Gerencia de Ventas, en la exposición de ventas de México.
Ahora se encuentra en la línea con su Asistente y le está diciendo que piensa poder armar su
Balancín desarmado si el Asistente le describe el que tiene armado. Acaba de mencionarle que
tiene al Presidente presionándolo detrás de Usted, justo arriba de su cabeza y gritándole que ya
se apresure" cuando de pronto la telefonista interrumpe y declara que está teniendo problemas
con la línea. Usted está en condiciones de escuchar a su Asistente, pero él no puede responder
debido a que no puede escucharlo.
El Problema: Usted deberá armar su Balancín a como dé lugar para continuar la demostración
ante el Presidente. Debe utilizar tantas oportunidades de comunicación como se le presentan,
dadas las circunstancias actuales.
Hoja De Instrucción Para El Asistente Gerencial De Balancín
Usted es un Asistente de la Gerencia de Ventas. Se encuentra en la Ciudad de México en la

exposición de ventas, donde se expone el nuevo abridor automático para cestos de basura,
llamado Balancín. Acaba de recibir un mensaje urgente de su jefe que le dice "urge se reporte a
la oficina de inmediato" las oficinas se encuentran en Monterrey. Usted hace la llamada y su jefe
de inmediato le explica el problema. Estaba demostrando al Presidente de la compañía el único
Balancín armado, además del suyo que se encuentra en la exposición, cuando de pronto se hizo
pedazos entre sus manos. El Presidente está furioso y le grita a su jefe que "ya se apresure". Su
jefe piensa que puede volver a armar su Balancín desarmado si usted le indica cómo hacerlo,
basándose en el que tiene usted armado. En ese momento, se interrumpe la comunicación
telefónica y le dicen que tienen problemas con la línea. Usted puede seguir hablando con su
Gerente, el cual lo puede escuchar, pero usted no puede escucharlo a él.
El Problema: Usted deberá explicar cómo armar de nuevo el Balancín para que su jefe
inmediato pueda realizar la demostración al Presidente de la compañía. Es su deber
comunicarse con su Gerente, usando de tal forma las oportunidades de comunicación que se le
presenten, dadas las circunstancias actuales.
212
Guía Del Observador De Balancín
Su misión es observar y registrar la interacción entre los dos participantes mientras intentan
armar un segundo Balancín idéntico al primero. (En tamaño y forma pero no en color). Los
Balancines son en forma de una gran "T". Trate de permanecer invisible, sin que noten su
presencia. No interfiera mientras los participantes ejecutan su papel ni responda a sus
preguntas. Sin embargo, NO PERMITA que ellos platiquen durante la parte de la actividad
donde se desarrolla la comunicación en un sentido. Al concluir la actividad, prepárese para
comentar con brevedad lo que observó durante el desarrollo de la actividad.
A continuación se presentan algunos de los aspectos que debe identificar:
1. Ayudas o bloqueos en la comunicación ocurridos entre los participantes:
Suposiciones sobre la variación del color, percepciones sobre el Balancín, etc.
El uso de términos técnicos o geométricos.
Los actos que son independientes de las instrucciones o nociones preconcebidas sobre cómo
debe armarse el Balancín.
2. Conciencia y participación sobre el cuadro total:
¿Alguien informó que el Balancín tenía forma de "T" mayúscula?
¿Alguno de los participantes preguntó si los dos Balancines eran del mismo color?
3. ¿Los participantes tomaron un tiempo, cuando la comunicación se restableció y funcionó el
teléfono de ida y vuelta, para analizar en que punto estaban y planear o comentar hacia dónde
deberían dirigirse; qué ayuda sería útil en ese momento?
4. ¿Hasta qué punto intervinieron las emociones (tales como ira y frustración)? ¿Se trató de un
proceso racional, paso por paso? ¿Cómo fue la respuesta de cada miembro ante la presión?
¿Cómo afectaron a estas respuestas los papeles que representaban?
5. ¿Se rindió algún participante ante la situación o dejó de esforzarse en su papel?
Use el otro lado de esta hoja para los comentarios adicionales. No se limite por estas
sugerencias. A su vez, trate de pensar en otras cosas que ayudan o bloquean la comunicación.
Tome apuntes durante el desarrollo de la actividad, ya que es difícil recordar posteriormente
eventos claves y situaciones.
213
Instrucciones Para Armar Los Balancines.
Los Balancines deben estar hechos de cartulina de colores fuertes o algún material parecido.
Cada Gerente y Asistente de Gerencia debe recibir un Balancín con las piezas del mismo
tamaño y forma, pero NO del mismo color. La mejor manera de realizar esto es elegir
tantos colores diferentes de cartulina como haya tercias (o cuando menos cinco), cortar un
Balancín entero de cada color y luego armar un paquete para cada tercia que contenga:
Un Balancín completo, con cada pieza de un color diferente.
Un segundo Balancín con cada pieza de un color diferente, siendo éstos diferentes del Balancín
anterior.
Una hoja de Armado de Balancín.
Corte cada Balancín sobre líneas sólidas y punteadas. Cada Balancín tiene cinco partes.
HOJA DE ARMADO DE BALANCÍN
214
Instrucciones Para Armar Una Mampara Para El Balancín
1. Hacer una mampara para la mesa de cada tercia.

Usar cartón grueso y corte como se indica a continuación (Pieza A y B)
Pieza "A"
2- Pieza “B“
(dos para cada mampara)
3- Armado
215
CLÍNICA DEL RUMOR
Objetivos
I. Ilustrar las distorsiones que suelen ocurrir, durante la transmisión de información. Desde una
fuente de origen, a través de varios individuos, hasta un destino final.
II. Ayudar a los participantes a desarrollar la capacidad de una escucha activa.
III. Identificar problemas de comunicación en un grupo de trabajo.
Materiales
•Copias del Formato de Observación de la Clínica del Rumor, para los observadores del
ejercicio.
•Rotafolio y un marcador para el grupo.
Tiempo
Instrucciones
I. El Facilitador llama a seis voluntarios. El resto del grupo permanece, para actuar como
observadores, del proceso.
II. Cinco de estos seis voluntarios deben pasar al cuarto de aislamiento. El primer voluntario
permanece en el salón con el Facilitador y los observadores.
III. El Facilitador distribuye los Formatos de Observación de la Clínica del Rumor a los
observadores, los cuales deben tomar apuntes de lo que sucede.
IV. Luego el Facilitador lee al voluntario el "Reporte del Accidente ", del Formato de observación,
el voluntario no deberá tomar notas de lo que escucha.
V. El Facilitador pide al segundo voluntario, quien se encuentra en el salón de aislamiento junto
con los demás voluntarios, que entre al salón.
VI. El primer voluntario repite al segundo, lo que oyó del Facilitador. ES IMPORTANTE QUE
CADA VOLUNTARIO TRANSMITA EL MENSAJE DE SU PROPIA MANERA, SIN AYUDA
ALGUNA.
VII. Un tercer voluntario entra al salón, y el segundo repite lo que oyó del primero.
VIII. Se repite el procedimiento hasta que todos los voluntarios menos el sexto haya oído el
mensaje.
IX. Luego el sexto voluntario regresa al salón. Se le dice que asuma el papel de policía. El quinto
miembro repite el mensaje al policía. Después el policía escribe el mensaje en la hoja de
rotafolio, para que el grupo lo pueda leer.
X. El Facilitador coloca el mensaje original (preparado de antemano en otra hoja de rotafolio)
para poder ser comparado con la versión del policía.
XI Se le pide a los observadores que lean sus notas. Luego los voluntarios discuten su
experiencia. El Facilitador encabeza una discusión con el grupo entero sobre las implicaciones
de la Clínica del Rumor.
XII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido
en su vida.
216
Formato De Observación De La Clínica Del Rumor
Reporte Del Accidente

"No puedo esperar para reportar este accidente a la policía. Debo llegar al hospital lo más
pronto posible."
"El camión de entrega, que iba al sur, estaba dando la vuelta a la derecha en la intersección
cuando de pronto el auto deportivo, que iba hacia el norte, trató de dar la vuelta hacia la
izquierda. Cuando se percataron de que estaban dando vuelta por el mismo carril, ambos
tocaron su claxon, pero siguieron dando la vuelta sin frenar. De hecho, el auto hasta parecía ir
acelerando justamente antes del choque".
Voluntario Aumentos Omisiones Distorsiones
6
(Policía)
217
COMUNICACIÓN EN UNO Y DOS SENTIDOS
Objetivos
•Descubrir algunas implicaciones teóricas acerca de los diferentes modelos de comunicación
en la empresa y en la Organización.
•Experimentar la sensación producida por modelos de comunicación en uno y dos sentidos.
Materiales
•Una hoja con el dibujo "A".
•Una hoja con el dibujo "B".
•Dos hojas de papel y un lápiz para cada participante.
•Un pizarrón.
Tiempo
Instrucciones
Primera Etapa.
I. Se le da una hoja con el dibujo "A" a un voluntario, el cual tendrá que describirlo al grupo.
Debe hacerlo con toda exactitud, medidas, colocación, puntos, etc.
II. Solamente el voluntario puede hablar en voz alta y clara. Debe colocarse de espaldas a los
participantes cuidando de que no le vean el dibujo.
III. Ningún participante pude hablar, preguntar, hacer ruido, o cualquier tipo de expresiones.
IV. Se solicita que alguna persona tome el tiempo.
Segunda Etapa.
V. Se le entrega la hoja con l dibujo "B" al voluntario, el cual vuelve a narrarlo al grupo con toda
exactitud.
VI. Se coloca de frente al grupo. Los participantes pueden hacer toda clase de preguntas que
consideren necesarias.
VII. El tiempo queda a juicio del voluntario y de los participantes y será también anotado por
una persona del grupo.
Tercera Etapa.
VIII. Se compara el tiempo usado en el primero y segundo dibujos.
IX. Se comparan los dibujos de los grupos con los originales para mostrar los aciertos entre el
primer sistema de comunicación y el segundo.
X. Se compara la vivencia del grupo en el primero y segundo dibujos.
XI. Se hace una reflexión teórica sobre las ventajas y desventajas de cada sistema, así como
de los estereotipos de la comunicación.
XII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo
aprendido en su vida.
218
Hoja De Trabajo
Comunicación En Uno Y Dos Sentidos
FIGURA "A"
FIGURA "B"
219
ME GUSTA ESCUCHAR
Objetivo
•Sensibilizar a los participantes sobre la importancia de escuchar y ser escuchado.
Materiales
•Una copia de la hoja de trabajo para cada participante.
Tiempo
Instrucciones
I. El instructor explica: "En ocasiones la falta de integración en un grupo es simplemente por la
falta de capacidad para escucharse entre los integrantes. ¿Es éste un problema real en
nuestro grupo? ¿Hemos vivido la experiencia de escuchar a otros? ¿Nos hemos sentido
escuchados en alguna ocasión? Para ayudarnos a responder estas interrogantes, leerán un
documento escrito por un especialista en educación, Carl Rogers. El instructor reparte el
documento y les solicita que marquen las palabras o frases que más les impacten.
II. Los participantes leen detenidamente el documento de trabajo.
III. El Instructor dirige un proceso para que los participantes comenten brevemente las
primeras impresiones: ¿Qué les pareció? ¿Les gustó? ¿Cómo calificarían el documento?
IV. El instructor solicita voluntarios para que compartan con el grupo las frases que más les
impactaron y las razones que provocaron este impacto.
V. Al termino de la actividad anterior, el instructor guía un proceso de reflexión con base a las
siguientes preguntas:
¿Han vivido situaciones parecidas?
¿Se sienten identificados con los protagonistas?
¿Se sienten escuchados en el grupo?
¿Con quiénes en el grupo les resulta más fácil comunicarse?
220
Hoja De Trabajo
Reflexionando Juntos Un Documento
Me Gusta Escuchar
El primer y simple sentimiento que deseo compartir con ustedes es mi placer cuando puedo
escuchar realmente a alguien. Creo que ésta ha sido una de mis características permanentes. Así
lo recuerdo desde mis primeros años en la escuela. Cuando un compañero preguntaba algo a la
maestra, ésta daba una respuesta perfectamente adecuada para una pregunta diferente. En ese
momento me sentía desesperado y herido. Mi reacción era: Pero, ¿no lo ha escuchado? Sentía
una desesperación infantil frente a la carencia de comunicación que es tan común.
Creo saber por qué me produce satisfacción escuchar a alguien. Cuando escucho realmente a
otra persona entro en contacto con ella, enriquezco mi vida. Escuchando a la gente aprendí todo
lo que sé sobre las personas, la personalidad, la psicoterapia y las relaciones interpersonales.
Cuando digo disfruto escuchando a alguien me refiero, por supuesto, a escuchar profundamente.
Escucho las palabras. los pensamientos, los matices de sentimientos, el significado personal y
aun el significado inconsciente del que me habla. A veces, también en un mensaje no importante
puedo escuchar un grito humano profundo, un "grito silencioso" que está oculto, desconocido, por
debajo de la superficie de la persona.
He aprendido a preguntarme: ¿Puedo oír los sonidos y percibir la forma del mundo interior de
esta persona? ¿Puedo vibrar con lo que está diciendo, puedo permitir que esto se haga eco en
mí, puedo sentir los significados que él teme y, sin embargo, quiere comunicar, así como sentir
los significados para él conocidos?
Pienso, por ejemplo, en una entrevista que tuve con una adolescente, cuya grabación escuché
hace poco. Como muchos adolescentes de hoy, comenzó diciendo que no tenía objetivos.
Cuando traté de profundizar este pensamiento, lo acentuó aún más y dijo que no tenía ninguna
clase de metas, ni siguiera una. Yo le dije "¿No existe nada que quieras hacer?" "Nada... bueno,
sí, quisiera seguir viviendo". Conservo un vivido recuerdo de lo que sentí en ese momento. Esta
frase resonó con vigor dentro de mí. Quizá me estaba diciendo simplemente, como cualquier otro,
que quería vivir. Por otra parte, quizá me quería decir, y me parece lo más probable, que el hecho
de vivir y no vivir era una duda que lo preocupaba. Así, traté de comprenderlo en todos los
niveles. No supe con certeza cuál fue su mensaje. Simplemente quise estar abierto a todos los
significados que pudiera tener, incluso que había pensado en suicidarse. No respondí en forma
verbal a este nivel pues lograría asustarla. Pienso que mi deseo y capacidad de escuchar en
todos los niveles es uno de los elementos que hizo posible que me dijera, antes de finalizar la
entrevista, que no hacía mucho tiempo había estado a punto de "volarse los sesos". Este breve
episodio constituye a alguien en todos los niveles en que trata de comunicarlo.
221
Me Gusta Ser Escuchado
Las entrevistas terapéuticas y las experiencias intensivas de grupo, que han llegado a ser muy
importantes para mí en los últimos años, me han demostrado que escuchar da resultados.
Suceden muchas cosas cuando escucho realmente lo que una persona me dice, y los
significados que en ese momento son importantes para él; oyendo no simplemente palabras,
sino a él mismo. Y cuando le hago saber que he escuchado sus significados personales más
profundos, primeramente me dirige una mirada agradecida. Se siente aliviado. Quiere contarme
más acerca de su mundo. Siente una nueva sensación de libertad. Y pienso que se vuelve más
abierto al proceso de cambio.
He notado a menudo que, tanto en la terapia como en los grupos, cuando más profundamente
escucho los significados de otra persona, suceden más cosas. He llegado a pensar que es
universal que cuando una persona se da cuenta de que ha sido escuchada, sus ojos se
humedecen. Pienso que realmente está llorando de alegría. Es como si dijera: "Gracias a Dios,
alguien me escuchó. Alguien sabe que existo". En tales momentos he tenido la fantasía de un
prisionero golpeado día tras día en el código Morse. "¿Me oye alguien?" "¿Hay alguien ahí?"
"¿Pueden oírme?": Y finalmente, un día oí unos débiles golpecitos que dicen claramente: "Sí".
Esta simple respuesta lo libera de la soledad y vuelve a ser un ser humano. Hay muchas
personas hoy que viven en una prisión privada, personas que no lo manifiestan en lo exterior y
debemos agudizar mucho el oído para escuchar los débiles mensajes de la pasión.
Ahora nos ocuparemos del segundo aprendizaje que deseo compartir con ustedes. Me gusta ser
escuchado. Varias veces en mi vida me sentí casi explotar por problemas insolubles, dar vueltas
y vueltas alrededor de un círculo vicioso o, durante un periodo, sobrecogido por sentimientos de
desvalorización y desesperanza, con la seguridad de haber caído en psicosis. Creo que he sido
muy afortunado porque en estas oportunidades siempre hallé a alguien que me escuchara y así
me rescatara del caos de mis sentimientos.
He tenido suerte por haber encontrado personas que podían decir esos significados con más
profundidad que yo. Estas personal me escucharon, me esclarecieron y respondieron en todos
los niveles en los cuales me estaba comunicando. Puedo asegurar que cuando uno está
psicológicamente destruido, y alguien nos escucha sin juzgarnos, sin tratar de moldearnos, uno
se siente maravillosamente bien. En esas ocasiones se reduce la tensión. Se pueden traer a la
superficie los sentimientos atemorizantes, las culpas, la desesperación, las confusiones que
acompañaron la experiencia. Cuando me han escuchado y oído, puedo percibir mi mundo de
otra manera y seguir adelante. Es increíble que sentimientos que han sido horribles se vuelvan
soportables cuando alguien nos escucha. Es sorprendente que elementos insolubles se vuelvan
solubles cuando alguien nos oye, cómo las confusiones que parecen irremediables se convierten
en claros apoyos cuando uno es comprendido. He sentido un profundo agradecimiento cuando
una persona me ha escuchado en forma sensitiva, empática y concentrada.
222
PORRISTA O INCRÉDULO
Objetivos
•Vivenciar como se maneja el rumor.
•Analizar los efectos del rumor en las creencias de las personas.
Materiales
•Una tarjeta en donde se encuentre escrita la palabra: "INICIADOR"
•Una tarjeta en donde se encuentre escrita la palabra "Porrista" para la mitad del grupo y
•Una tarjeta en donde se encuentre escrita la palabra "Incrédulo" para la otra mitad.
Tiempo
Instrucciones
I. El Facilitador les solicita a los participantes que formen un circulo.
II. El Facilitador pide tres voluntarios y les solicita que salgan del salón. (El Facilitador debe
asegurarse que no escuchen ni sepan lo que sucede en el aula.)
III. El Facilitador entrega a cada uno de los participantes una tarjeta de Rol.
IV. El Facilitador solicita que levante la mano el participante que tienen el Rol de INICIADOR.
V. El Facilitador pide al INICIADOR que piense en algo que tiene y de lo cual esta orgulloso y se
lo platique en secreto, de forma tal que nadie mas escuche), al compañero que esta colocado a
su derecha. La persona que escucho al Iniciador, deberá transmitir lo que le acaban de
comentar, también en secreto, al compañero que se encuentra a su derecha pero agregando
comentarios de acuerdo al rol asignado en su tarjeta.
VI. Se continua de esta forma, hasta el último participante (El que se encuentra a la izquierda de
quien inicio el mensaje).
VII. El Facilitador pide a este último participante, que salga del salón y les de el mensaje a los
compañeros voluntarios y una vez que termine de transmitirles el mensaje les indique que
regresen al salón.
VIII. En sesión plenaria, el Facilitador solicita a los participantes voluntarios que den su opinión
sobre la información que acaban de recibir.
223
Hoja De Trabajo
Porrista O Incrédulo
PORRISTA INCRÉDULO
Usted deberá hacer ver más Usted deberá hacer ver menos
importante y extraordinario lo importante y extraordinario lo
que le dijo su interlocutor. que le dijo su interlocutor.
224
DINÁMICAS PARA LA COMUNICACIÓN

NO VERBAL
•LA IMPOSIBILIDAD DE NO COMUNICAR
•CAMBIO DE LENGUAJE
•EL CÍRCULO DE LAS ACTITUDES
•COMO FAVORECER LAS RELACIONES
•ENTIENDE MI MENSAJE
•IDEOMA, LENGUAJE Y EXPRESIÓN
•UNA PRESENTACIÓN SIN PALABRAS
225
LA IMPOSIBILIDAD DE NO COMUNICAR
Objetivo
•Hacer evidente de formar práctica el axioma de la comunicación sobre el no comunicar
Instrucciones
•Se le pide a dos participante que salgan de la sala.
•Se le dice que al entrar a la sala deben pararse frente a los compañeros y hacer lo posible por
no comunicarles nada, absolutamente nada.
•Al grupo sólo se les pide que observen.
•Se recogen las impresiones e interpretaciones de los observadores de acuerdo a la conducta
de los voluntarios.
Comentarios
•Dinámica que sirve para introducir los axiomas de la comunicación. Se recomienda que el
relator a a pesar del vivenciar de los alumnos, vuelva a recalcar cada uno de los axiomas a
través de la teoría y la práctica, es decir, a través de sus habilidades teatrales.
Análisis
•No es posible no comunicar aunque el sujeto lo intente de todas las maneras posibles
•Siempre estamos comunicando, por lo que debemos cuidar lo que hacemos de manera
inconsciente.
•Comunicamos porque existimos y como tenemos cuerpo, somos seres materiales nunca
podremos dejar de comunicarnos con otros.
•El lenguaje no verbal es el lenguaje que más comunica acerca de nosotros, el lenguaje que
menos manejamos y por lo tanto el lenguaje mas inconsciente
226
CAMBIO DE LENGUAJE
Objetivo
•Transformar una noticia que está en lenguaje escrito, a otro tipo de lenguaje más accesible
(lenguaje gráfico, musical, corporal, etc.) sin perder la objetividad de la información.
Materiales
•Juego de noticias escrita de interés común. Varían según las necesidades de los grupos con los
que se esté trabajando.
•Revistas y/o fotonovelas para recortar.
•Papel cartulina.
•Pegamento.
•Marcadores.
Tiempo
Instrucciones
I. Los participantes se dividen en tantos subgrupos como noticias se quieran trabajar.
II. A cada grupo se le da una noticia procurando que corresponda a la problemática que vive.
Deben de leer cuidadosamente la noticia y comentarla. Procurando sacar los elementos
importantes de ésta.
III. Después deben pensar como comunicar de manera creativa la información de la noticia, (por
escrito, combinando gráficos y dibujos, con un sociodrama un cartelón, etc.) sin modificar el
contenido de la misma.
Esta técnica puede servir como punto de arranque para, por un lado, para hacer un análisis
ideológico de los medios de comunicación masiva, y por otro lado, reflexionar sobre las
posibilidades instrumentales de comunicación sociodrama, radio, periódico, serigrafía, etc.
227
EL CÍRCULO DE LAS ACTITUDES
Objetivos
•Vivenciar el cómo uno se contagia con las actitudes y comportamientos de los que te rodean
•Tomar conciencia de que uno sí pude hacer frente e integrarse a grupos con diferentes
actitudes a través de habilidades comunicacionales
Instrucciones
1. Se forman 4 grupos.
2. De cada grupo se elige una persona la cual se retirarán de la sala.
Un relator da las instrucciones a los grupos de la sala y otro estará fuera con las personas
elegidas.
3. Se dan las consignas fuera y dentro de la sala
Consigna Grupos interior de la sala: Cada grupo tendrá la tarea de comportarse de acuerdo a
una consigna: “ser acepatador”, “ser indiferente”, “ser rechazador”, “ser insistente u hostigador”.
Grupo 1 ->Aceptación: las personas de este grupo deberán demostrar a través de gestos,
palabras y actitudes que aceptan y acogen al nuevo integrante. Son activos en incorporar y
hacer sentir cómodo a esta persona.
Grupo 2 -> Indiferencia: las personas de este grupo están cohesionadas entre sí, mantienen
una conversación fluida entre ellos. No son abiertamente rechazadoras ni confrontacionales,
sin embargo no le manifiestan al nuevo miembro que es aceptado e incorporado a ellos.
Grupo 3 -> Rechazo: las personas de este grupo conversan y discuten con el nuevo integrante
y además manifiestan abiertamente la divergencia con sus opiniones o expresiones. Son
activos en rechazar y no hacer sentir cómodo a la nueva persona.
Grupo 4 -> Insistencia: las personas de este grupo dirigen toda su atención al nuevo
integrante y realizan preguntas una tras otra, contrargumentando lo que dice la persona. Se
trata de no respetar los ritmos del nuevo integrante y dudar de todo lo que manifieste.
Consigna a las personas fuera de la sala: se les pide que se incorporen a la conversación de
su grupo, que hagan un esfuerzo por integrarse.
4. Cada uno de ellos rotará por estos 4 grupos estando en ellos por 3-5 minutos app.
5. Al finalizar la actividad:
Los grupos: completan una ficha en que deben evaluar la actuación de cada una de las
personas que pasó por el grupo. Para esto, deben considerar si la persona se integró o no y
qué estrategias utilizó para adaptarse.
Personas que pasan por los grupo: completan una ficha respecto de cómo se sintieron en cada
grupo y qué hicieron para poder integrarse.
6. En plenario los grupos comparten su análisis y luego las personas que rotaron por los
diferentes grupos.
Análisis
•Integración de los equipos y los miembros individualmente
•Estrategias de integración, habilidades comunicacionales
•Actitud ante las diferentes actitudes
•Que provocan las diferentes actitudes a enfrentar
228
CÓMO FAVORECER LAS RELACIONES
Objetivos
•Demostrar los efectos que tienen tanto las posturas, como el contacto visual en las relaciones y
como sirven de ayuda.
•Enfocar la atención de los miembros del grupo, sobre el impacto de sus comportamientos no
verbales, en otros individuos.
•Aprender a prestar atención a las habilidades elementales en la comunicación no- verbales.
Tiempo
•30 Minutos. Tamaño del grupo 20 participantes, juntos en parejas
Instrucciones
I. El Facilitador inicia la experiencia discutiendo los aspectos verbales y no-verbales de la
comunicación, señalando que aunque los individuos parecen basarse en la comunicación verbal,
la no-verbal (gestos, postura, tono de voz etc.) es también de suma importancia. Para reforzar
este punto, demuestra en qué forma los intercambios no-verbales pueden contradecir o
confirmar un mensaje verbal. Para demostrar LA CONTRADICCIÓN, se acerca a un participante
y dice: "Me gustas", usando un tono de voz de enojo y con los puños cerrados. Para demostrar
CONGRUENCIA, se acerca a un miembro del grupo y dice: "Me gustas", en una forma cálida y
le hace un cariño.
II. El Facilitador anuncia que la actividad consistirá en formar parejas y explorar los efectos de
diferentes arreglos. Explica que los miembros de cada pareja se sentarán en posiciones
diferentes, y que cada vez que cambien de posición, permanecerán en silencio, y estarán
atentos al efecto que produce su forma de sentarse.
III. Los participantes forman parejas, y el Facilitador da direcciones para que se sienten espalda
con espalda sin hablar. Después, se esperan en esa posición un minuto, y luego se ordena que
se volteen de frente.
IV. Después de pasado otro minuto, cada pareja discute su reacción a la actividad. El Facilitador
solicita observaciones de la experiencia a todo el grupo.
V. Las parejas se sientan una frente a otra, y silenciosamente adoptan tres diferentes posturas
con el cuerpo (un minuto cada una): inclinado hacia delante, derecho y encorvado.
VI. Cada pareja discute sus reacciones la etapa anterior. El Facilitador pide observaciones a
todo el grupo acerca de la experiencia.
VII. Un miembro de cada pareja asume el papel de ayudante; el otro de ayudado.
229
VIII. Mientras están sentados frente a frente, las parejas silenciosamente experimentan
diferentes contactos visuales (un minuto cada uno)
1. El ayudante intenta mirar al ayudado directamente a los ojos, mientras que el otro miembro
mira hacia abajo o a lo lejos.
2. El ayudado intenta mirar a su compañero directamente a los ojos, mientras que el otro mira
abajo o hacia a lo lejos.
3. Ambos se miran directamente a los ojos.
IX. Se repite el paso VI.
X. Después de asimilar la experiencia del contacto visual, el Facilitador dirige una discusión
sobre las reacciones de los participantes a la secuencia de actividades. Enfoca la discusión en
la integración y la aplicación de este aprendizaje.
Análisis
•Conocimiento mutuo
•Cuidado con las rápidas interpretaciones. Mejor aclarar y enfrentar verbalmente los malos
entendidos, la retroalimentación
•La primera impresión es difícil de borrar. El 4x20: los 20 primeros segundos, las veinte
primeras palabras, los veinte primeros movimientos
•Las experiencias personales y la interpretación del lenguaje corporal del otro
230
ENTIENDE MI MENSAJE
Objetivo
•Aprender a dar y recibir mensajes a través de las expresiones faciales.
Materiales
•Una pluma o lápiz para cada participante.
•Varias tarjetas 3X5 para cada participante.
•Tarjetas preparadas previamente por el Facilitador.
•Un rotafolio o Pizarrón
•Plumones para rotafolio
Tiempo
•45 Minutos. Tamaño del grupo 20 participantes
Instrucciones
I. El Facilitador previamente a la sesión prepara tarjetas en donde aparezca escrito un mensaje
corto. Ejemplo: "No quiero asistir a la clase", "Tengo muchas ganas de salir de vacaciones", "no
me gusto la fiesta de anoche", etc.
II. El Facilitador les explica a los participantes que la siguiente actividad tiene como objetivo, el
medir sus habilidades para dar y a recibir mensajes sin usar las palabras.
III. El Facilitador solicita un voluntario, le entrega una tarjeta y le indica que utilizando
únicamente las expresiones de su cuerpo, trate de transmitir a los demás el mensaje que
aparece en la tarjeta. Así mismo, le indica que solamente tiene tres minutos para transmitir el
mensaje.
IV. El Facilitador entrega varias tarjetas a cada participante y les indica que en cada una de ellas
escribirán el mensaje que captaron del voluntario.
V. El voluntario pasa al frente del grupo y transmite su mensaje. Los demás participantes
observarán en silencio la representación. No podrán hacer preguntas ni comentarios Al terminar,
los participantes en forma individual, anotan en la tarjeta el mensaje que captaron del voluntario.
VI. El voluntario recoge las tarjetas de sus compañeros y las lee una por una en voz alta. Una
vez que termine de leer las tarjetas les da a conocer a sus compañeros el mensaje correcto.
V. El Facilitador guía un proceso para que los participantes identifiquen los factores que
ayudaron a descifrar el mensaje y aquellos que dificultaron percibirlo correctamente. Por último,
El Facilitador anota en una hoja de rotafolio el número de personas que percibieron
correctamente el mensaje.
V. Se continua con el mismo procedimiento hasta que todos los participantes trasmitan un
mensaje a sus compañeros.
231
VI. Se premia a los participantes que lograron que más personas percibieran correctamente el
mensaje.
VI. El Facilitador guía un proceso para que cada persona analice su habilidad para transmitir o
percibir mensajes no verbales. Así mismo, guía un proceso para que el grupo analice la
importancia, utilidad y problemas que ocasionan los mensajes no verbales en la vida cotidiana.
Análisis
•Habilidades comunicacionales personales. Búsqueda de su fortaleza y debilidad
•Histrionismos
•Capacidad para transmitir el mensaje exacto y como leer señales de entendimiento en el otro
232
IDEOMA, LENGUAJE Y EXPRESIÓN
Objetivo
•Vivenciar cómo nos comunicamos a través de las expresiones y cómo muchas de estas tienen
sentido de acuerdo a la situación y experiencia particular de las personas.
Materiales
•Lápiz,
•Hojas de papel,
•Papeles grandes, o
•Pizarrón o Rotafolio.
Tiempo
•30 Minutos. Tamaño del grupo 20 participantes
Instrucciones
I. En el Rotafolios, en un papel grande o en un acetato se dibujan diferentes series de
expresiones faciales (Ver formato).
II. Se pone una serie por vez y se le pide a los participantes que vayan escribiendo o diciendo
las características de las expresiones.
III. Si son muchos los participantes, se pueden formar 4 grupos, donde en cada uno se analizan
las expresiones.
IV. Sobre cada expresión se discute la interpretación que cada persona le da.
V. El Facilitador llevará a una discusión reflexionando sobre:
-Como la comunicación la realizamos a través de nuestro cuerpo, en este caso, la expresión.
-Las expresiones pueden ser interpretadas de diferentes maneras y esa interpretación que
cada uno tiene se relaciona con su vida personal, con el medio donde vive.
233
HOJA DE TRABAJO
IDIOMA - LENGUAJE - EXPRESIÓN
234
UNA PRESENTACIÓN SIN PALABRAS
Objetivo
Demostrar que la comunicación, en ocasiones, se puede lograr sin palabras y, de todos modos,
ser muy eficaz.
Ilustrar que la comunicación interpersonal es posible con el empleo de gestos y otros métodos
no verbales.
Materiales
•Lápiz,
•Hojas de papel,
•Papeles grandes, o
•Pizarrón o Rotafolio.
Tiempo
•10 Minutos. Tamaño del grupo 25 participantes, en parejas
Instrucciones
I. Divida el grupo en subgrupos de dos personas. Exprese que la finalidad de este ejercicio es
que cada quien se presente a su compañero, pero toda esta actividad se debe llevar a cabo sin
palabras. Pueden utilizar imágenes, fotografías, signos, gestos, señales o cualquier cosa
excepto palabras. Si es necesario, se pueden dar ciertos indicios, por ejemplo, señalar el anillo
de matrimonio para dar a conocer que es una persona casada, simular que va corriendo (o
jugando tenis), etc.
II. Conceda dos minutos a cada miembro del equipo y haga que cada uno dedique unos minutos
a " corroborar " de palabra, es decir, permitir que expresen lo que estaban comunicando en
silencio.
Análisis
1.- ¿ Qué tan exactos fueron al describirse ustedes mismos? (Haga que se califiquen del uno al
cinco).
2.- ¿ Qué tan exactos fueron al " leer " los gestos y señas de su compañero? (Califíquense otra
vez ).
3.- ¿Cuáles fueron algunos de los mejores indicios que le dio su compañero?.
4.- ¿ Qué obstáculos o problemas parecieron encontrar? ( Falta de útiles, falta de experiencia en
la comunicación sin palabras).
5.- ¿ Cómo podríamos eliminar o reducir esos obstáculos?.
235

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Ps.

Claudia Lama Maldonado

TEMAS MENÚ DE DINÁMICAS

•MARCO TEÓRICO •PRESENTACIÓN Y FORMACIÓN

–CUESTIONARIOS PARA •VENTA Y NEGOCIACIÓN

–CUESTIONARIOS PARA •LIDERAZGO Y HABILIDADES

¡¡¡ Te invitamos a ser Mejor Profesional ……… privilegiando la Calidad, desde

LAS DINÁMICAS DE GRUPO Y SUS CAMPOS DE

Algunas de las aplicaciones más comunes, son las siguientes:

EL CICLO DE APRENDIZAJE POR MEDIO DE

1- FASE EXPERIENCIA O VIVENCIA:

SUGERENCIAS PARA EL USO DE DINÁMICAS DE GRUPOS:

DISEÑO DE DINÁMICAS PARA GRUPOS

En el diseño de una dinámica pueden distinguirse la siguiente serie de pasos:

b) Establecer la evidencia del éxito:

c) Establecer pasos y actividades específicos:

d) El proceso de diseño de ejercicios:

Criterios para el éxito en el diseño de una Dinámica para grupos:

CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL POTENCIAL DE UNA

De acuerdo a las características que tienen los participantes, la dinámica:

Total "Si": Total "No": Total "A lo mejor":

CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL POTENCIAL

Es innovadora (Diferente a otras experimentadas por los participantes) Si No

Está diseñada específicamente para el objetivo de aprendizaje que pretendo lograr Si No

Requiere de ingenio y creatividad para solucionar el problema Si No

Tiene algún elemento inesperado que debe descubrirse Si No

Comprende actividades diversas más que repetitivas Si No

Es adecuada para las características de los participantes Si No

Provoca una alta motivación y entusiasmo Si No

Requiere de un mínimo de practica, experiencia o conocimientos previos por parte de los Si No

Conduce por sí sola a la interacción de los participantes Si No

Favorece sentimientos sociales positivos Si No

Fortalece la autoestima de los participantes Si No

Favorece el juicio crítico Si No

Favorece la sensibilización a trabajar con calidad Si No

Respeta los intereses personales Si No

La dinámica por sí misma permite al participante adquirir conocimientos y destrezas Si No

El instructor debe alentar al participante para que adquiera conocimientos y destrezas Si No

El instructor debe guiar al participante para que adquiera conocimientos. Si No

La interacción entre el instructor y el participante es continua y necesaria para que adquiera Si No

DINÁMICAS INTRODUCTORIAS, RECREATIVAS Y DE ACTIVACIÓN

• TUTI FRUTI DEL SERVICIO O VENTAS

• LOS HERMANOS UNIDOS

• LOS BUENOS DESEOS

• APESTADOS POR EL APESTOSO

• TIJERAS ABIERTAS O CERRADAS

2. La persona con mayor número de hijos:

3. La persona que nació más lejos de Santiago:

4. Una persona que toque guitarra:

5. La persona con más años de matrimonio con la misma pareja:

7. La persona más antigua en la empresa:

8. La persona más baja del grupo:

9. La persona más nueva en la empresa:

10. La persona que se casó más joven:

11. La persona que ha ocupado mayor número de cargos en la empresa:

12. La persona que posea el hijo de menos edad:

13. La persona que lleva más años trabajando:

16. Una persona que conozca Arica y Punta Arenas:

17. Una persona que haya piloteado un avión:

18. Una persona que haya practicado buceo:

TUTI FRUTI DEL SERVICIO O VENTAS

CLIENTE ACTITUD PROTOCOLO CALIDAD