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Unidade I
Introdução
I.1 – CONCEITOS INICIAIS DE OSM
OSM – “É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade
possível dos Recursos Humanos e Recursos Materiais, através das técnicas científicas que
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da
empresa” SIMCSIK (1993).
Tal constatação passou a exigir dessas organizações uma atitude de constante atenção aos
anseios da sociedade paralelamente à revisão e ao controle interno.
Embora a Revolução Industrial tenha incutido na mente dos administradores uma relativa
preocupação com técnicas e processos incrementadores da produtividade e da produção - uma
espécie de organização da produção - , o tratamento científico dessas questões só tomou pulso a
partir do final do século passado, notadamente através dos estudos de Taylor, de Fayol e de outros
precursores da área.
Desde cedo, verificou-se que os estudos científicos voltados para a elevação dos níveis de
produtividade e de eficiência organizacionais tinham que se concentrar no elemento fundamental de
qualquer processo produtivo: o homem. Deveriam ser criadas condições que lhe permitissem o
máximo do seu rendimento físico e intelectual; condições capazes principalmente, de mantê-lo
satisfeito, por um lado, e motivado, por outro.
Esses fatos engendraram o surgimento de uma nova área de especialização entre as funções
administrativas, chamada Organização e Métodos.
Essa expressão, usada, inicialmente, pelo norte-americano Thomas Wilson, foi difundida na
Inglaterra e em outros países europeus, chegando ao Brasil em 1955.
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OSM - Organização, Sistemas & Métodos
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O termo MÉTODO, por sua vez, refere-se à economia de esforços, tempo e movimentos por
meio da simplificação do trabalho, tendo como resultados diretos, o aumento da produtividade e a
diminuição de despesas.
MÉTODO é o caminho que se deve percorrer, passo a passo, para se atingir um determinado
resultado.
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO
A associação de custos e esforços mostra que a redução das despesas não pode ter como
consequência um esforço sobre-humano dos empregados. A sua importância no processo produtivo,
a sua dignidade humana e as suas limitações biológicas não podem ser ignoradas pelo profissional
de Organização e Métodos.
Não podemos ser paternalistas, como não podemos pensar exclusivamente na produção. O
mais correto é uma atitude de ponderação e de equilíbrio.
A NECESSÁRIA EFETIVIDADE
Organização e Métodos, traz em seu bojo a idéia da efetividade das coisas. Tal idéia traduz a
preocupação com o sentido lógico de cada operação e de cada sistema; é o questionamento do
“porquê" e “para quê" .
O ANALISTA DE O & M
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Vejamos a figura 1.1 a que mostra a ação do analista de O&M, a origem das suas atividades e
o seu papel de desmobilizador de rotinas.
Solicitações - por
trabalho por
encomenda
Evolução tecnológica -
atualização com os
sistemas
informatizados
“SISTEMA é um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação
direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados”
USUÁRIO
PROFISSIONAIS DA AUTOMAÇÃO
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RESULTADOS
A atividade "Organização, Sistemas & Métodos" tornou-se a mais forte corrente empresarial da
década de 90. Os recursos humanos passaram a figurar entre os principais patrimônios da
organização, dando lugar ao homem e ao seu próprio espírito empreendedor e exigindo dos
profissionais da área de O&M um perfil capaz de:
Na figura 1.2, alguns modelos que deverão ser adotados em um sistema organizacional.
Missão da
organização
Planos de Diagnóstico,
desenvolvimento Estabelecimentos
de prioridades
e comportamentos
A função de O&M
MODELOS no contexto
tecnológico
Modelos de
Análise (visão Recursos Humanos
Específica e
Geral do sistema)
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FIGURA 1.2: alguns modelos que deverão ser adotados em um sistema organizacional.
Estamos, definitivamente, de acordo com o segundo grupo. O órgão de OSM deve estar
situado nos níveis mais elevados da hierarquia organizacional, não como órgão de linha, mas sim, de
assessoramento do presidente. Essa posição elevada, e ao mesmo tempo, neutra permitir-lhe-á a
realização de trabalhos em qualquer unidade da organização, propiciando-lhe uma visão panorâmica
e sistêmica, o que lhe garantirá constante prestígio e atenção.
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Presidência
Gabinete
Da Presidência
Assessoria
Jurídica
Departamento
De OSM
Desenvolver estudos, junto aos usuários, para elaborar, analisar e manter atualizada a
distribuição do trabalho, através de processos desburocratizantes e próprios dos tempos de
reengenharia.
Elaborar, em conjunto com a área de Arquitetura, o layout adequado para o desenvolvimento das
atividades dos usuários.
Elaborar e manter atualizados o organograma e demais instrumentos de visualização, buscando
disseminar e conscientizar para a diminuição dos níveis hierárquicos.
Promover a racionalização e a modernização das rotinas operacionais.
Ministrar programas de educação e treinamento pertinentes ao Sistema de Desenvolvimento
Organizacional.
Desenvolver instrumentos organizacionais, em conjunto com os usuários, para a implantação e a
manutenção dos sistemas.
Identificar problemas e disfunções organizacionais, bem como necessidades de informatização e
treinamento, e propor às respectivas áreas a sua viabilização.
Assessorar e propor, junto aos usuários, estratégias, planos, programas e metas.
Disseminar a visão sistêmica da organização em todos os níveis e a harmonização das
comunicações.
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Unidade II
Sistemas Administrativos
Os objetivos - Os objetivos dos próprios usuários do sistema, e/ou do próprio sistema. É a razão
de existência do sistema, ou melhor, é a finalidade para a qual o sistema foi criado.
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RETROALIMENTAÇÃO
INFORMAÇÕES PARA
AJUSTE DO PROCESSO
MERCADO DE
MÃO DE OBRA
GOVERNO CONCORRÊNCIA
SISTEMA
OUTROS PAÍSES
FINANCEIRO
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SINDICATOS TECNOLOGIA
ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
Ex: Um ECOSSISTEMA pode ser exemplificado como Sistema de Ensino de uma FACULDADE
(com todos os cursos), sendo que o SISTEMA seria um dos cursos de Graduação. Os
SUBSISTEMAS poderiam ser os 1º, 2º períodos e assim por diante, sendo que cada período seria
composto das disciplinas, professores, critérios, notas, etc.
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Quanto mais complexa a empresa, maiores são as quantidades de informações geradas e maiores
ainda, são as dificuldades para a tomada de decisões. O executivo necessita de um suporte de
informações muito bem estruturadas que lhe facilite o processo.
“É importante salientar que estas informações devem propiciar a identificação dos problemas e das
necessidades organizacionais nos vários níveis da empresa (estratégico, tático e operacional), bem
como fornecer subsídios para avaliar o impacto das diversas decisões a serem tomadas pelo
executivo. Entretanto, nem sempre esse ideal tem sido obtido, apesar do volume de cursos aplicados
à concepção e operação desses sistemas.
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Estas informações vão propiciar ao executivo, a visão e o conhecimento das várias unidades
organizacionais de sua empresa, que poderão a partir deste conhecimento serem gerenciadas com
maior eficácia.
Fracasso
Sucesso
DADOS
CONTROLE
E
RESULTADOS AVALIAÇÃO
AÇÕES
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DECISÕES
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INFORMA
ÇÕES
TRATAMENTO
DADOS
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Todos nós que atuamos em qualquer atividade profissional, somos tomadores de decisões. Esta
característica de qualquer profissional, independe do nível hierárquico, portanto temos que ter
elementos que nos permitam a tomada de decisões. Estes elementos podem ser:
Identificar o problema foco da principal análise naquele instante e que está exigindo
decisões (podem ser várias) para que seja solucionado.
Compreender o ambiente (interno e externo) que cerca as decisões; e
Identificar os impactos que essas decisões poderão provocar no ambiente interno e
externo da empresa (conseqüências).
Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos que
levam a determinado resultado. OLIVEIRA (2000)
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suas características, sua cultura, assim como uma avaliação das conseqüências imediatas e
futuras decorrentes das decisões tomadas.
E a única forma do tomador de decisões obter este conhecimento é através das informações que
dispõe sobre o problema a ser solucionado. (E estas informações são propiciadas por um SIG
adequado.)
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II.2.4 - DECISÃO
O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado
entendimento. Em primeiro lugar é importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a
ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido através de um adequado SIG. O sucesso nas
tomadas de decisões depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que
compõe o processo decisório, que são apresentadas a seguir:
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1. identificação do problema;
A - Decisões programadas
Decisões rotineiras e repetitivas. Pode-se estabelecer um procedimento padrão para a sua solução,
cada vez que for necessário, tal procedimento ser acionado.
Ex: Estoque atingiu o mínimo. Aciona-se o procedimento para compras automática do item em
questão.
Ex: O caso de greve em uma empresa. Não existe um procedimento padrão para a sua solução.
Mesmo que esta empresa já tenha enfrentado problema semelhante.
Alguns elementos devem ser considerados no processo decisório, porque influenciam diretamente
na decisão. São os seguintes elementos:
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a) A incerteza. Esta incerteza ocorre tanto no conhecimento da situação do ambiente que envolve
a decisão, quanto na identificação e valoração das conseqüências decorrentes da opção por um curso
de ação em detrimento de outros alternativos.
O processo de tomada de decisão tem alguns fatores de influência, entre os quais podem ser
citados:
Um sistema de informações gerenciais, identifica uma rede de sistemas e subsistemas, que de uma
certa forma, são as atividades executadas pelos vários setores de uma empresa. Mesmo em uma
micro empresa é possível identificar todas as funções (conforme descritas abaixo). Não importa se
esta micro empresa possui poucos colaboradores para assumir as áreas propostas. O importante é a
que todos estes colaboradores desempenham de uma certa forma as atividades necessárias ao bom
desempenho da empresa. O mesmo colaborador pode ser o comprador, o gerente de marketing, o
gerente administrativo, etc. O importante é identificar todas estas funções e atividades dentro desta
empresa.
O esquema básico do Sistema de Informação Gerenciais ( SIG) pode identificar as seguintes áreas
funcionais:
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marketing;
produção;
administração financeira;
administração de materiais;
administração de recursos humanos;
administração de serviços; e
gestão empresarial
PRODUÇÃO
MARKETING
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ÁREAS FUNCIONAIS FIM
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GESTÃO
ADM
EMPRESARIAL
FINANCEIRA ÁREAS FUNCIONAIS MEIO
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Transportes
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planejamento da frota de veículos e normatização do uso dos transportes na empresa;
administração da frota de veículos OSM - Organização,
(controles, Sistemas & Métodos
alienações, programação do uso, relatórios sobre acidentes
etc.). ---------------------------------------------------------------------
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Unidade III
Organização
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OBJETIVOS / MEIOS
RESULTADOS
ESPERADOS
PLANEJAMENTO
CONTROLE
E
AVALIAÇÃO ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
ORIENTAÇÃO E/OU
AVALIAÇÃO COORDENAÇÃO; E/OU
X OBJETIVOS E ATIVIDADES /
MOTIVAÇÃO; E/OU LIDERANÇA RECURSOS
RESULTADOS DAS ATIVIDADES E RECURSOS
ESPERADOS VISANDO ALCANÇAR OS
OBJETIVOS
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Uma estrutura informal dá uma ênfase nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal
dá um enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades.
“Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria
seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista deles, a estrutura
informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou
ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quão útil ou
prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não
poder ser extinta.
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: idade,
antigüidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de
trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade.
Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa
pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez
de antagonizá-los.
A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-se lembrar
que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns líderes informais
falham como líderes formais porque temem responsabilidade formal, algo que eles não têm como
líderes informais.
O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a estrutura
informal secundária à estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a estrutura formal
é incompetente, uma dominante estrutura informal é necessária e desejável a fim de manter o grupo
trabalhando efetivamente. A afirmação “nesta empresa trabalhamos bem. a despeito do chefe” ou
“em vez de, por causa dele”, é descritiva de situações reais. Mas o executivo não deve considerar
isto normalmente válido, porque a liderança informal não conservará para sempre o grupo num
curso em direção aos objetivos formais da empresa”.OLIVEIRA (2000)
rapidez no processo;
reduz distorções existentes na estrutura formal;
complementa a estrutura formal;
reduz a carga de comunicação dos chefes; e
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a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, a alteração dos grupos sociais
informais;
os períodos de lazer; e
a disputa do poder.
III.1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
OLIVEIRA (2000)
SISTEMA DE SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE AUTORIDADE
Departamentalização Amplitude de controle
linha e assessoria Níveis hierárquicos
Descrição das atividades Delegação
Centralização/
descentralização
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
Estratégico
Tático
Operacional
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SISTEMAOSM DE - Organização, SistemasSISTEMA & MétodosDE
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DECISÕES COMUNICAÇÃO
Dado O que comunicar
Informação Como comunicar
Decisão Quando comunicar
Ação De quem / Para quem
FIGURA 3.2: Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional.
A) SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem. OLIVEIRA (2000)
Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe
atribuiu a responsabilidade.
B) SISTEMA DE AUTORIDADE
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. a Autoridade pode ser formal ou
informal. OLIVEIRA (2000).
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio de
relações informais entre as pessoas da empresa.
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Hierárquico; e
funcional..
B C
D E
REGIONAL
NORTE
SETOR DE SETOR DE
VENDAS CAIXA
C) SISTEMA DE COMUNICAÇÕES
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de
determinado canal, e entendida por um receptor. OLIVEIRA (2000)
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O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
No sistema de comunicações deve ser considerado:
Esquemas de comunicação
“De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação
numa empresa. São eles:
o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de
comando numa escala hierárquica; e
o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus
membros.
As relações informais não devem ser combatidas. Mais isto não implica que o formal deva ceder ao
informal. Dois pontos devem ser salientados:
a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o
informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e
através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições, podem
ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é o que não é
formal.
Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando por exemplo,
propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros.
Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe
fazer parte de seu fluxo.
E deve-se considerar que a Alta Administração da empresa pode aumentar ou diminuir a
comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais são citados:
Os fluxos da comunicação
“As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:
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O custo da comunicação
“No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em
consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações
mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de
apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta.
D) SISTEMA DE DECISÕES
“Drucker (1962:88) considera que deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer
qual a estrutura organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos:
que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos
objetivos
de que espécie são essas decisões;
em que nível da empresa devem ser tomadas;
que atividades elas acarretam ou afetam;
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que executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até aqueles que devem ser
consultados previamente; e
que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decisões.
O referido autor também analisa o aspecto dos pontos mais baixos em que deve e pode ser tomada
a decisão. De maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado:
a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da cena
de ação; e
a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegura a consideração plena de todos os
objetivos e atividades afetados” . OLIVEIRA (2000)
A) FATOR HUMANO
“ Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos
que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos
homens que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as
funções que lhes serão atribuídas.”. OLIVEIRA (2000)
“ Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre as empresa e
o seu ambiente externo.
determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa
tenta atender;
determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e
determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.” . OLIVEIRA (2000)
“Fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que,
quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o
que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.” . OLIVEIRA (2000)
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D) FATOR TECNOLOGIA
NÍVEL
ESTRATÉ Planejamento Estratégico
GICO
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“O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser necessidade de criação de uma nova
divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.” OLIVEIRA (2000)
“O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinadas áreas de resultado e não a
empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de
aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas
(produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa.” OLIVEIRA (2000)
Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da
empresa.
III.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
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Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de
pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob ordens
de um superior.
Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:
B) DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Neste caso as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado
o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.
Este tipo pode ser representado pelas quatro áreas funcionais clássicas da empresas que são:
Gerência de Produção, Gerência Financeira, Gerência de Marketing e Gerência de Recursos
humanos. Também pode ser feito considerando as funções da administração, neste caso a empresa
pode ficar com as seguintes unidades organizacionais: Gerência de Planejamento, Gerência de
Organização e Gerência de Controle.
Entretanto, na prática, esta departamentalização por funções da administração não deve ser
considerada adequada, pois as referidas funções devem ser alocadas e, todas as unidades
organizacionais da empresa.
Também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a empresa, por exemplo.
Com as seguintes unidades organizacionais: Gerência de hidráulica, Gerência de elétrica, Gerência
de eletrônica e Gerência de mecânica.
Neste caso é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da
empresa. Como podemos ver o exemplo: Gerência de produtos têxteis, Gerência de produtos
farmacêuticos e Gerência de produtos químicos.
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos
clientes ou fregueses da empresa, como:
Departamento Feminino
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seção de perfumaria
seção de lingerie
seção de moda
Departamento Infantil
seção de brinquedos
seção de roupas infantis
Departamento Masculino
seção de roupas masculinas
seção calçados
Projeto é um trabalho , com datas de início e término, com produto final previamente
estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo sob a
responsabilidade de um coordenador. OLIVEIRA (2000)
G) DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Neste caso tem-se a sobreposição de dois tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.
Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
Exemplo:
DIRETORIA
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Coordenação
Projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica
Projeto A
Recursos Recursos Recursos
humanos e humanos e humanos e
Projeto B Materiais Materiais Materiais
Projeto C
H) DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais uso fizer de uma atividade
deve tê-la sob sua jurisdição;
princípio de maior interesse; para o qual o departamento que mais interesse tenha por uma
atividade deve supervisioná-la
princípio de separação do controle, que estabelece que as atividades de controle devem ser
autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas, e
princípio da supressão de concorrência, que estabelece a necessidade de eliminar a concorrência
entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um único departamento. Mas em certos
casos, a rivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competição natural e leal.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, cujos
princípios são:
- necessidade de coordenação; e
- economia de escala.
Cada vez mais se observa que as empresas estão voltadas para a busca de resultados efetivos. Esta
situação está relacionada a vários aspectos, tais como as constantes mutações ambientais, as ações
dos concorrentes atuais e potenciais, a forma de remuneração dos executivos, a busca de novos
desafios, a filosofia de intrapreneur (empresário interno).
E a forma básica, em termos organizacionais, que a empresa procura se estruturar para estar
voltadas, de maneira efetiva, para a consecução de resultados é pelas UENs - Unidades Estratégicas
de Negócios.
UEN - Unidade Estratégica de Negócio é uma unidade ou divisão da empresa responsável para
desenvolver uma ou mais AENs - Áreas Estratégicas de Negócios.
AEN - Área Estratégica de Negócios é uma parte ou seguimento de mercado com a qual a empresa,
através de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.
O executivo deve avaliar se efetivamente a empresa está atuando na filosofia de UEN - unidades
Estratégicas de Negócios.
"Este aspecto é importante, pois não se deve visualizar a administração por UENs simplesmente
como uma experiência pela empresa, mas como um processo de alta importância para a
concretização de uma situação otimizada de seus resultados (considerando suas interações, tanto
internas quanto externas)" OLIVEIRA,2000.
Alguns resultados que podem ser alcançados pela empresa pela utilização otimizada de UENs são:
incremento do faturamento
otimização de utilização dos vários recursos existentes
ter melhor interação com as oportunidades de mercado
auxiliar na operacionalização do plano tributário
desenvolver o nível de qualidade das atividades
ter um saudável clima competitivo interno e,
ter uma situação otimizada de sinergia empresarial.
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Salienta-se que, por outro lado, quando da definição de uma UEN, deve-se também fazer uma
análise da estrutura organizacional, principalmente através de passagem de uma "especialização por
função" para uma "especialização por finalidade"
PRESIDÊNCIA
UENs
PERGUNTAS BÁSICAS.
Para o delineamento das UENs é válido que o executivo da empresa considere as respostas a
algumas perguntas, tais como:
Frente aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação aos seus concorrentes?
Ela, ou algum de seus concorrentes, tem alguma vantagem competitiva exclusiva?
Como melhor tratar esta vantagem competitiva ?
Como mudar sua posição competitiva poderá mudar com o tempo?
Como a UEN pode dispor melhor de suas vantagens competitivas, contra as de seus concorrentes
e desenvolver ou adquirir uma vantagem sólida e conhecida no mercado?
Como ela pode criar seu próprio futuro?
As estratégias são perfeitamente definidas dentro da UEN?
As estratégias da UEN são consistentes com a filosofia da corporação como um todo?
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Embora ocorra determinada dificuldade no seu estabelecimento, existem algumas premissas que
podem ser utilizadas para o delineamento das UENs, a saber:
De forma geral, pode se considerar a amplitude deve estar num contínuo, desde atuando como
unidade de vendas até estar atuando como unidade mais complexa ( P&D, suprimentos, produção,
marketing e apoio administrativo-financeiro)
Entretanto, na maior parte das vezes, tem-se considerado como ideal que a UEN englobe as
seguintes atividades:
P&D
Produção; e
Vendas
Isto porque:
Apoio administrativo-financeiro deve ser centralizado; e marketing, em seu sentido mais amplo,
deve ser centralizado (estratégias mercadológicas, análise de mercado, propaganda, promoção
etc)
Salienta-se que esta é uma afirmação genérica e que cada empresa deve ter uma análise específica.
Cada uma das UENs deve ser desmembrada, para facilitar a sua administração, em nível de produto
ou grupo de produtos. Esta decomposição facilita uma melhor interação de cada um dos produtos ou
famílias de produtos em diferentes segmentos de mercado.
Este não é um assunto a que as empresas têm proporcionado a importância devida. Entretanto,
quando o analista de Sistemas, Organização e Métodos efetua estudo deste assunto, a empresa pode
ficar numa situação mais adequada para desenvolver as suas atividades.
Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando,
enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando, pois apenas, aconselham as unidades
de linha no desempenho de suas atividades.
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Numa estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria podem surgir determinados
conflitos.
Sem analisar quem tem razão nesta situação, apresentam-se no quadro abaixo as razões mais
comuns do conflito entre as unidades organizacional de linha e de assessoria, de acordo com os
argumentos mais comuns de cada uma das partes (Vasconcellos, 1972:24)
Como conclusão das relações entre linha e assessoria, pode-se afirmar que, se o conflito é bom ou
mau para a empresa, ou pode tornar-se útil para ela, não depende tanto da manipulação do conflito
em si, como das condições subjacentes da empresa como um todo.
Portanto, este conflito deve ser visto um sintoma dos problemas mais básicos que requerem
adequada atenção do executivo e como uma variável interveniente na empresa, que precisa ser
considerada, usada e mantida dentro de certas fronteiras.
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A prática tem demonstrado uma vantagem maior da empresa em ter o assessor interno e o consultor
externo trabalhando conjuntamente e de forma sinérgica.
PRESIDÊNCIA
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
Assessoria de
Organização e
Métodos
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PRESIDÊNCIA
Mas, nem por isso, a assessoria deixa de realizar trabalhos específicos, ligados às atividades gerais
da empresa.
Em termos estruturais é importante a consideração das unidades de linha como atividade-fim e das
unidades de assessoria como atividade-meio para desenvolver o processo da seguinte forma:
Entretanto, este procedimento não é respeitado na maior parte das empresas, provocando uma série
de problemas estruturais.
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O analista de sistemas, organização e métodos deve saber que a centralização ocorre normalmente
nas seguintes situações básicas:
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Portanto, a descentralização não significa uma separação física de uma empresa de seu escritório
central com a fábrica e ou filiais.
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:
a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos
resultados esperados;
a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou
funcionário;
a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem librar-se
totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-los;
a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.
A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos aspectos apresentados
a seguir, para os quais o analista de sistemas, organização e métodos deve estar atento:
Por outro lado, o analista de sistemas, organização e métodos deve estar atento a determinados
obstáculos para um adequado processo de delegação.
Sem analisar quem tem razão, se o chefe ou o subordinado, apresentam-se no quadro abaixo, os
principais obstáculos para a delegação, do ponto de vista da empresa , chefe e do subordinado.
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Normalmente esta insuficiência no processo de delegação está relacionada ao excesso de zelo por
parte dos chefes que não deixam seus subordinados exercerem sua autoridade.
Entretanto, existem determinadas regras práticas para tornar a delegação mais efetiva e adequada,
que o analista de sistemas, organização e métodos deve procurar aplicar na empresa:
É possível verificar que a delegação resulta das situações criadas pelo volume e complexidade das
atividades.
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No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como
de seus subordinados; mas o fato dominante da decisão da delegação deve ser a determinação de maneira
como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
É necessário fazer revisão e críticas contínuas dos deveres e tarefas atribuídas não apenas ao subordinado,
mas também a si próprio, bem como saber o que exatamente delegar aos subordinados; para tanto deve-se,
entre outros aspectos:
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
A partir destas considerações é desejável que o chefe encontre tempo para planejar e orientar seu
pessoal para que não diga mais o indesejável: “ Agora não posso, estou ocupado!”
III. 5 - ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
Há muito tempo, essa realidade tradicional vem sendo alterada pela tecnologia da informação e
pelas estratégias de terceirização. Pode-se comprar pelo telefone, ou ver o teatro pela televisão, ou
estudar idiomas em um site. Grandes griffes não fabricam diretamente todos os produtos que
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vendem com sua etiqueta. Simplesmente controlam a qualidade de produtos que encomendam e
compram de fornecedores credenciados. Há muito tempo, a realidade das universidades abertas
tornou desnecessário sair à escola todos os dias.
Se há organizações virtuais, elas têm empregados virtuais. De fato, esta é uma consequência
importante do avanço da tecnologia.
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Entretanto, a idéia contemporânea de trabalhador virtual está ligada principalmente aos avanços da
tecnologia da informação. Essa idéia aplica-se com mais propriedade ao funcionário (assalariado ou
contratado) que a partir de qualquer local, até mesmo sua residência, pode trabalhar sem estar
fisicamente presente no local em que as tarefas são realizadas. Sempre que necessário, ele ou ela
comunica-se com o escritório por meio de algum recurso da tecnologia da informação, em vez de ir
até a empresa uma vez por dia ou por semana para deixar o trabalho.
O computador é equipamento-padrão do trabalhador virtual. Para aqueles que passam a maior parte
do tempo no campo, o notebook é a ferramenta de trabalho. Alguns exemplos são os seguintes:
Programadores de computador. Trabalham em casa, em seu próprio equipamento, que pode ter
sido fornecendo pela companhia, e enviam o resultado de seu trabalho pela rede. Há grandes
empresas que mantém equipes de programadores espalhados pelo mundo, que se comunicam por
meio de seus computadores. Raramente, os integrantes dessas equipes virtuais se encontram.
Inspetores de bancos. Durante muito tempo, os inspetores realizaram seu trabalho fazendo
visitas às agências dos bancos. Com o advento da era da informação, as visitas são dispensáveis.
Eles podem monitorar todas as operações e selecionar para investigação um computador que dá
acesso a todas as agências do banco ou apenas às de uma região.
Os trabalhadores virtuais podem ser operadores individuais (como um tradutor, por exemplo), ou
membros de equipes virtuais (como os programadores de computador). Pode ser que jamais
cheguem a encontrar-se, ou que a empresa promova uma reunião periódica, para que se conheçam e
troquem experiências. Podem ser prestadores de serviços contratados, remunerados por tarefa, ou
funcionários com vínculo empregatício. Não há um padrão para esta tendência.
O trabalhador que deixa de ser empregado regular para se tornar virtual passa por mudança profunda
de hábitos. Não há mais necessidades de ir ao escritório ou fábrica todos os dias, de usar terno e
gravata nem cuidar da aparência pessoal. Não há mais o chefe para definir e cobrar o ritmo de
trabalho, ou os colegas para criar um padrão grupal de desempenho. O indivíduo torna-se seu
próprio gerente. Por essa razão, o trabalho virtual é considerado também um caso extremo de
autogestão, em que o funcionário precisa de sua relação com a empresa.
O trabalho virtual pode ser mais fácil para pessoas com as seguintes características:
Autodisciplina.
Independência
Experiência
Senso de responsabilidade.
Habilidade de relacionamento interpessoal.
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assuntos, estará proporcionando, no mínimo, uma estrutura organizacional mais barata para a
empresa.
Na realidade, este assunto não tem nada de novo, principalmente quando se lembra do exército de
Genghis Khan, organizados em grupos de 10 líderes chefiados por outro nível de líder, e cada grupo
destes 10 chefiados por outro líder, e assim sucessivamente. Apesar desta preocupação, tem-se o
exemplo de uma situação extrema de cerca de 750 bispos e outras 1.200 pessoas prestarem conta
diretamente ao Papa.
Não há número ideal de subordinados diretos e nem uma fórmula mágica capaz de determiná-lo,
entretanto, deve-se levar em consideração alguns fatores básicos que influenciem decisivamente na
determinação da amplitude de supervisão.
- caso as ações a supervisionar sejam similares e /ou repetitivas, elas tornarão necessárias
instruções idênticas e controles do mesmo tipo. Nesse caso, um chefe poderá comandar um
número bem elevado de subordinados, como por exemplo um "pool" da datilografia - um chefe
para 20 ou mais datilógrafos,
- caso as ações a supervisionar sejam sem características de semelhança ou repetição, exigirão do
chefe uma atenção particular e um controle específico. Neste caso, o número de subordinados
deve ser mais limitado que no exemplo anterior,
- caso as ações a supervisionar, embora de caraterísticas similares, sejam da alçada de pessoas que
estejam dispersar geograficamente, o chefe terá de limitar o número de seus subordinados de
acordo com suas possibilidades de deslocamento e com as facilidades de comunicações
possíveis.
As atribuições do chefe não se restringem a supervisionar pessoas. Além da supervisão direta, ele
desempenha também atividades de planejamento, de representação externa etc. É preciso determinar
quanto tempo disponível cada chefe possui para supervisão (normalmente, quanto mais baixo o
nível hierárquico da chefia mais tempo ela possui para se dedicar à supervisão).
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À medida que uma pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se
menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico haverá considerável variação na amplitude
de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos,
pois quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos
e vice – versa. De qualquer forma o analista de OSM deve proporcionar a maior importância a este
assunto, pois uma amplitude de controle inadequada para a empresa pode causar determinados
problemas, tais como:
Existem alguns fatores que influenciam a amplitude prática de controle nas empresas, entre as quais
podem ser citados:
Não existe consenso sobre o número ideal que um supervisor pode dirigir de maneira eficiente,
entretanto J.A. Litterer em “Análise das Organizações”, 1970, considera como ideal o número de
quatro, bem como apresenta duas recomendações básicas: que sejam usadas todas as relações
possíveis, e que o chefe esteja envolvido no supervisionamento de todas estas relações.
Podem ser considerados como os vários níveis que compõem a hierarquia de uma estrutura
organizacional.
Já foi explicada a interligação com a amplitude de controle, ou seja, quanto maior a amplitude de
controle, menor o número de níveis hierárquicos nas empresas.
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Figura 3.10
Figura 3.10 subordinados por executivo, 2 níveis hierárquicos, 1 nível de supervisão, 1 chefe.
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Figura 3.11: 9 subordinados por executivo, 3 níveis hierárquicos, 2 níveis de supervisão, 10 chefes.
Unidade IV
Métodos
IV.1 Metodologia
- de Levantamento, Análise,
Desenvolvimento e Implementação de Métodos
Administrativos
Método é um caminho que deve percorrer, passo a passo, para se atingir um
determinado resultado.
Sem dúvida, toda e qualquer atividade exercida pelo ser humano, se preocupa com a pesquisa de
caminhos alternativos mais rápidos e eficazes, particulares a cada ramo do conhecimento humano.
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O trabalho de desenvolvimento de sistemas envolve uma gama tão grande de variáveis que, se não
se utilizarem métodos cuidadosamente estudados e elaborados, dificilmente os profissionais nele
envolvidos atingirão o sucesso. Indiscutivelmente esta característica gera a necessidade crescente do
estabelecimento de métodos que possibilitem o tratamento de todas as variáveis porventura
intervenientes no processo, de forma cada vez mais perfeita.
É claro que o método adotado deve ser genérico o suficiente para que seja passível de utilização em
qualquer circunstância empresarial, independente do tipo de empresa, do tipo de aplicação, em usar
computador ou não, da complexidade e do tamanho do sistema.
Todo método é dividido em partes menores que o compõem e que são denominadas fases.
Os métodos organizacionais têm um amplo campo de aplicações, dentro das grandes organizações,
podendo ser levada a efeito, entre outros objetivos, para:
a) Aprovar uma estrutura organizacional, seja de uma empresa, de um departamento, uma fábrica
ou outra unidade qualquer da organização, de nível setorial;
b) Permitir uma reorganização estrutura-funcional nas mesmas unidades descritas no item anterior;
c) Desenvolver equipes fortalecendo as características do trabalho em grupo, identificação das
possibilidades da organização e atividades afins;
d) Identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais, a níveis de
departamentos ou grupos;
e) Implantar novas técnicas gerenciais, operacionais e afins;
f) Levantar necessidades de treinamento, contribuir no planejamento e formulação de programas
de treinamento a fim de permitir a força de trabalho da organização a adaptação às mudanças.
g) Contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas, para a criação de planos de
organização, de instruções de funcionamento e de manuais de métodos adequados às
características do caráter organizacional, envolvendo atividades mecanizadas ou não das
diversas funções da empresa;
h) Melhorar os instrumentos se simplificação e/ou racionalização do trabalho, preparar layouts para
ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise, aperfeiçoamento e controle da
utilização de formulários;
i) Elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos, como manuais, normas, instruções,
rotinas, etc...;
j) Planejar e/ ou rever quadros de pessoal;
k) Levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica, classificação de cargos,
enriquecimento de cargos, passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas mecanizados.
A aplicação dos métodos de organização deve ser iniciada com um planejamento cuidadoso,
prevendo o envolvimento positivo do público interno da organização, possibilitando a sua
conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio, participando ativamente do
diagnóstico, antevendo, assim, a sua co-responsabilidade na manipulação da solução final.
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Para que esses propósitos possam ser atingidos, é fundamental a elaboração de uma estratégia
constituída de um elenco de atividades, variáveis em conteúdo e amplitude, não só pela natureza do
projeto mas também pela sua própria evolução, traduzindo-se, em princípio, no seguinte:
1) contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/ou unidade organizacional
diretamente envolvida, permitindo uma identificação preliminar da situação- problema;
CULTURA ORGANIZACIONAL
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Outro aspecto que também deve ser relembrado e faz parte da nossa própria história de
colonização é o processo de industrialização do País, que mostra de forma cultural essa dificuldade
para absorver a filosofia da Qualidade.
Se começarmos a investir fortemente e de imediato, nos próximos anos a idéia da
Qualidade estará absorvida pela população.
Devemos reconhecer, pelo exemplo citado acima, que em toda intervenção, as
mudanças só serão permanentes, profundas, bem sucedidas, se atingirem a cultura da organização. A
cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, precedidas pelos
empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. A
cultura compreende, além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização; por este motivo, o processo d
mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se
tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da
organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, como normas, valores,
recompensas e poder, sendo atributo intrínseco à organização. Vejamos como estes pressupostos
podem ser considerados.
Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se
enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado com ou mal.
As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais,
estatutos, regulamentos etc.
Podem as normas ser implícitas, como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se
conformam, mas não tem consciência. Elas governam o comportamento das pessoas na organização,
conforme exemplifica na figura abaixo.
Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, tanto mais desenvolvida e
eficaz será a organização. Portanto, uma organização saudável deverá ter o maior número possível
de normas explícitas. Ao contrário, uma organização ineficiente, altamente burocrática, possui maior
número de normas implícitas. Este ponto é importante, porque as pessoas fazem o que sentem em
termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quanto
das decisões. Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos é
preciso, portanto, que elas participem ativamente das mudanças processadas. Dessa forma, ao se
fazer um diagnóstico organizacional, é mister identificar as normas em que as pessoas se
enquadram, separar aquelas que elas consideram eficazes (e se conformam) daquelas julgadas
ineficazes (e que dão, pouco moral, pouca integração), devendo estas últimas ser modificadas. O
papel do diagnóstico, portanto, é estudar e entender essas normas, para modificá-las.
Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa
organização; constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter-relacionam-se,
existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas
normas, mas, de qualquer forma, pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação.
Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização.
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Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto este poder é distribuído? Qual o
grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem
decide as normas e onde estão na organização?
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Existem várias maneiras de representar-se a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, como dito
é para outros tipos de gráficos, fica a critério do analista, considerando este a natureza da
organização e seu nível de concentração ou desconcentração:
Organograma clássico ou vertical - Este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os
níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições religiosas e militares e em outras
instituições tradicionais, onde a visão da hierarquia é fator preponderante.
Organograma radial ou circular - É bastante utilizado nas instituições mais modernas e flexíveis,
em que o trabalho grupal é uma marca maior, não havendo intenção de ressaltar-se maior
importância deste ou daquele órgão. É muito usado nas empresas de consultoria que trabalham
em grupos, nos grupos artísticos, nas agências de propaganda etc.
Organograma funcional - Este tipo preocupa-se não com as linhas de subordinação hieráquica,
mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos funcionais entre os órgãos, ou da
subordinação técnica.
Organograma matricial - Este tipo utilizado quando não temos a definição muito precisa dos
órgãos, mas sim de aglomerados de grupos trabalhando por projetos, tendo, cada um deles,
vários especialistas cuidando de tarefas ou atividades específicas. Pode ser usado em caso d
grupos temporários; por exemplo, em estruturas montadas para a construção de uma grande obra
como uma hidrelétrica, uma usina, um conjunto residencial.
Não teceremos comentários sobre os demais tipos de organogramas. Lembramos entretanto, que
uma estrutura organizacional pode ser representada por diversos tipos de organogramas, e que um
mesmo tipo de organograma também pode ser expresso por várias maneiras de representação.
IV.2.2- FLUXOGRAMAS
Através deles, pode-se visualizar, de maneira mais nítida, a seqüência de operações de um sistema;
verificar se tais operações estão sendo executadas, da maneira mais eficiente, pelos órgãos e pessoas
adequados; ver se não há duplicidade de execução ou passos dispensáveis, e assim por diante.
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As informações básicas representadas num fluxograma podem ser relacionadas aos aspectos
apresentados a seguir:
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Fluxograma vertical
Fluxograma parcial ou descritivo
Fluxograma global ou de coluna
SIMBOLOGIA DE FLUXOGRAMA
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem , processo e destina da
informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se
que existe uma tendência cada vez mais generalizada par a padronização dos símbolos
convencionais que representam elementos ou situações correntes.
A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares
permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos.
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LAYOUT
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Entre os princípios que devem ser do conhecimento de uma analista de O, S & M, quando da
elaboração de um arranjo físico, destacam-se:
iluminação
ruído
cores
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ventilação e temperatura
Com relação à divisão do espaço, existem dois tipos básicos de arranjo físico, que são:
Arranjo com divisórias - Como diz o próprio nome, este tipo de arranjo caracteriza-se por
separar as posições ou setores de trabalho por meio de divisórias, armários, paredes ou outros
meios de separação total ou parcial (meia altura).
Arranjo sem divisórias - Bastante usado em bancos e fábricas, não apresenta divisórias,
consistindo, às vezes, em um salão único onde todas as funções são desempenhadas sem
separação física. Os defensores deste tipo aconselham-no, principalmente, para os trabalhos que
não exijam muita concentração.
Os formulários são um poderoso meio que dispõe o analista para o trabalho de organização-
A grande vantagem do formulário está no fato de evitar-se a formação de filas para fornecimento de
dados e para solicitações de informações sobre serviços, entre outras.
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Usamos formulários para declarar rendimentos à Receita Federal, para jogar na loteria, para prestar
informações à nossa escola e para outras inúmeras cosas.
Na organização, geralmente, os formulários são elaborados e controlados pelo órgão de O&M. Isso,
deve-se ao fato de estarem intimamente ligados às atividades de racionalização de rotinas. A sua
elaboração, em função disso, exige domínio de certas normas e técnicas que estão na área de
conhecimento do analista de O&M.
NORMAS DE CRIAÇÃO
NORMAS DE ELABORAÇÃO
Uma vez identificada a necessidade real de elaboração de um novo formulário e feita a sua
solicitação ao órgão de O&M, este deve:
a) dispor as questões do formulário , dentro de uma seqüência lógica, em função da sua transcrição
posterior e da própria linha de pensamento do usuário;
b) elaborar questões claras, facilitando o seu preenchimento;
c) sempre que a questão tiver um número limitado de alternativas, citá-las para que o usuário
marque um "X" em vez de responder em aberto;
d) programar os seus espaços de acordo com os meios que serão utilizados para o seu
preenchimento (manual, datilografado ou por computador);
e) ajustar o tamanho do formulário, bem como o tipo e a gramatura do papel, às exigências do
número de cópias, do seu manuseio e do seu tempo de arquivamento;
f) atribuir um número de codificação ao novo modelo.
RECOMENDAÇÕES COMPLEMENTARES
Evitar a linha pontilhada ou tracejada para resposta. A leitura será, certamente, dificultada por
essas linhas.
Prever o uso de equipamentos eletrônicos, quando for o caso.
Considerar o custo final da confecção do formulário. Manter contato permanente com a gráfica
responsável pela impressão.
A não ser que haja exigência em contrário, as informações mais freqüentemente utilizadas
devem estar localizadas à direita e na parte superior do formulário.
Não esquecer a margem de arquivamento do formulário; geralmente, a margem esquerda.
A prova enviada pela gráfica pode constituir um magnífico instrumento para teste dos
formulários. Convém pedir várias cópias ou tirá-las na máquina fotocopiadora.
Os pedidos de alteração, ou de criação de novos formulários devem ser levados sempre em
consideração, mesmo que a sugestão pareça estranha.
A linha contínua forte deve ser usada para separar categorias de questões.
Usando siglas e abreviações explicar o significado. Via de regra, as instruções procuram dar esse
significado.
a) Levantamento das tarefas de cada empregado durante um certo espaço de tempo ( uma semana,
um mês) e do respectivo tempo gasto em cada uma delas.
b) Identificação de grupos de tarefas similares que constituem atividades do órgão, constatadas na
prática.
c) Elaboração de um Quadro de Distribuição de Trabalho.
d) Análise de um Quadro de Distribuição de Trabalho atual .
e) Proposta e implantação de um novo QDT.
f) Avaliação dos resultados e adoção de ajustes, se couberem.
Para uma perfeita análise do QDT, pode-se adotar o seguinte roteiro, questionando estes aspectos:
Quais as atividades que, na prática, estão tomando mais tempo do órgão?
Pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do órgão, tendo em vista os seus
objetivos.
Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas sem danos ao serviço?
Alguma tarefa ou atividade essencial para o órgão está deixando de ser realizada?
O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o seu grau de importância?
Ver se existe coerência entre a capacitação técnica de cada empregado e as tarefas que ele
executa.
Há tarefas sendo executadas em duplicidade?
Há equifinalidade na distribuição do trabalho pelos diversos empregados?
Há compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do órgão?
Há sobrecarga ou ociosidade no órgão?
Outras formas podem ser encontradas para a realização do trabalho. Aqui foi colocado apenas um
dos vários modos de efetuarmos uma Análise de Distribuição de Trabalho.
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Por fim, devemos lembrar a necessidade que tem o analista, destacado para uma missa desta
natureza, de procurar firmar um profundo conhecimento prévio do órgão, não só em nível de
estrutura formal, como em nível de relações e estruturas informais.
tempo;
capacidade profissional;
equilíbrio no volume de trabalho dos vários funcionários;
possibilidades preliminares de simplificação.
TEMPO
CAPACIDADE PROFISSISSIONAL
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Unidade V
Consolidação
Os manuais apresentam, como vantagem, a facilidade que criam para os trabalhos de reorganização,
visto que constituem uma importante bibliografia técnica e, portanto, fonte de pesquisa.
Podemos dizer ainda que ele facilita o treinamento, não só por permitir cursos padronizados, mas
por liberar os instrutores da exposição de detalhes, deixando para os treinandos a busca de
pormenores no manual. Tal procedimento aplica-se, principalmente, às empresas que apresentam
altas taxas de rotatividades (turnover)
TIPOS DE MANUAIS
Várias razões justificam a elaboração e distribuição dos manuais. Entre elas, destacamos:
o crescimento da organização;
o alto grau de complexidade das operações;
a alta taxa de rotatividade de pessoal.
CARACTERÍSTICAS DO MANUAL
O manual deve ter, assim como o relatório, as características de clareza e simplicidade. O grau de
concisão das instruções depende da necessidade do seu maior ou menor detalhamento. Aconselha-
se, ainda, sua permanente atualização para que não conduza os empregados a erros involuntários.
Deve ser encaminhado a todas as pessoas que tenham necessidade da sua utilização.
O uso de manuais representa, sem dúvida, uma economia para a organização, na medida em que
substitui o telefone, os serviços de som, os quadros de aviso e as instruções particularizadas.
No entanto, para que isso seja possível, é preciso que os empregados confiem nos manuais, e assim,
validem a sua existência.
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V. 2 - MUDANÇA PLANEJADA
"Tenho em mim que existe em todos os homens uma
oposição inata contra qualquer coisa que eles
próprios não hajam sugerido”.
BARNES WALLIS
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Naturalmente considera-se nesta unidade, a mudança planejada, e não outros tipos de mudanças que
podem ocorrer na empresa:
mudança por acomodação, através de uma série de pequenas mudanças de maneira não
sistematizada com sucessivos esforços de adaptação sem ter como base um planejamento
coerente estruturado;
mudança por crise, onde ocorre a mudança de emergência, visando apagar incêndio; e
mudança de impacto, que ocorre a partir da ameaça de uma situação caótica e incontrolável,
provocando uma mudança radical e revolucionária com sacrifícios desastrosos e resultados
questionáveis.
A partir da conceituação de DO, e dos benefícios que pode apresentar para a empresa, é possível
estabelecer algumas de suas características básicas, tais como:
é uma estratégia educacional que visa uma mudança organizacional planejada, geralmente
considerando a empresa como um todo;
as mudanças necessariamente devem estar relacionadas com as exigências ou necessidades da
empresa, e não das pessoas;
os agentes de mudança são geralmente externos ao sistema cliente - e, neste caso, o agente de
mudanças considerado é o analista de sistemas, organização e métodos;
o agente de mudança (analista de sistemas, organização e métodos) deve ter muito clara e
definida a sua filosofia de atuação para com o sistema cliente.
a) existe uma forma organizacional mais adequada à época considerada e à empresa em si. Este
aspecto está relacionado às constantes mudanças que a empresa sofre ao longo do tempo;
b) a única maneira de mudar a empresa é mudando a sua cultura, a qual é entendida como:
Fica evidente que todo este processo deve buscar fortalecer o lado positivo da
burocracia nas empresas.
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PROCESSO DE OTIMIZAÇÃO DA
EMPRESA
O executivo deve analisar cada um dos aspectos das variáveis de forma particular para obter
maior eficiência no processo.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
PROCESSO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
MÉTODOS ADMINISTRATIVOS MEIO
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CULTURA COMPOR-
DA PERCEPÇÕES MENTOS ATITUDES
EMPRESA
Outro aspecto importante que o analista de sistemas, organização e métodos deve considerar é que
as mudanças comportamentais têm diferentes dificuldades envolvidas, bem como demandam
períodos de tempo diferentes, conforme apresentado na figura 5.4.
COMPORTAMENTO DE GRUPO
(PEQUENA) ________________(GRANDE)
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
DIFICULDADE
ENVOLVIDA
ATITUDES
CONHECIMENTO
SUBSISTEMAS DA EMPRESA
Já foi verificado que a empresa é um sistema aberto, bem como se compõe de vários
subsistemas.
A empresa pode ser visualizada como um sistema sociotécnico aberto, conforme apresentado
na figura 5.5.
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AMBIENTE
EMPRESA
SISTEMA
TECNICO -ADMINISTRATIVO
SISTEMA
PSICOSSOCIAL
Através da figura, verifica-se que a empresa tem a retroalimentação direta do resultado de seu
subsistema psicossocial, através de seu nível de moral e clima empresarial.
Fica evidente que, caso o analista de sistemas, organização e métodos não considere o sistema
psicossocial em seu trabalho, poderá ter alto nível de resistência quando da implementação do sistema
considerado.
Existem outras maneiras de representar os subsistemas da empresa, que pode ser uma simples divisão
em unidades organizacionais que compõem estas partes representadas pela figura 5.6.
PRESIDÊNCIA
SISTEMA
FIGURA 5.6: Subsistemas de uma empresa através de suas unidades organizacionais.
É importante verificar que cada um destes subsistemas está interagindo na empresa, e o analista de
sistemas, organização e métodos deve estabelecer os graus deste processo.
E esta interação é completa e total, sendo necessário analisar cada uma das causas e dos efeitos
dentro do esquema.
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Uma empresa pode apresentar alguns tipos de doenças que vão prejudicar o seu
desenvolvimento.
Econômicas;
Financeiras;
Técnicas;
Mercadológicas;
Administrativas, e
Comportamentais.
Para cada uma dessas doenças, o administrador pode identificar determinados sintomas.
É evidente que estas várias doenças se interligam, tendo em vista o enfoque sistêmico; e o analista
de sistemas, organização e métodos deve estar atento para evitar a reação em cadeia.
Deve-se notar que para cada um dos sintomas constatados devem ser analisadas as causas, pois
somente a partir desta situação o analista de sistemas, organização e métodos pode trabalhar
adequadamente no processo.
DOENÇAS SINTOMAS
ECONÔMICAS Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido
Retorno baixo sobre o ativo total
FINANCEIRAS Despesas financeiras elevadas
Alta necessidade de capital de giro
Alta influência de capital de terceiros
TÉCNICAS Alto nível de reclamações e devolução de clientes
Alta dependência tecnológica externa
MERCADOLÓGICAS Processo de distribuição inadequado
Preços inadequados para os produtos vendidos
Falta de competitividade no mercado
Baixo retorno nas campanhas promocionais.
ADMINISTRATIVAS Inadequada utilização de recursos disponíveis
Trabalhos repetidos
COMPORTAMENTAIS Falta de motivação
Baixo nível de coesão
Alto nível de atritos
Alto nível de rejeição às mudanças
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Ressalta-se que a saúde da empresa é a base para seu alto nível de eficácia.
Portanto, o analista de sistemas, organização e métodos pode e deve estudar com profundidade estes
aspectos, tendo em vista otimizar os resultados da empresa.
Outro aspecto importante a ser analisado é o das disfunções ma empresa. A seguir são apresentados
alguns exemplos de disfunções na estrutura organizacional.
Estrutura organizacional com alto grau de ambigüidade com respeito à divisão do trabalho ou
autoridade para a tomada de decisão;
Medidas e critérios de desempenho, controle e recompensas pouco relacionados aos fenômenos
a serem medidos;
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Sistemas de informações nos quais grandes distâncias entre fontes de informações necessárias
para decisão e pontos de tomada de decisão; e
Alta incongruência entre papéis e funções formais (intenções explicitadas) e reais (utilizadas na
prática).
Percebe-se que estes aspectos podem prejudicar, em alto grau, a saúde da empresa.
O agente de DO deve apresentar determinados requisitos, entre os quais podem ser citados:
autoconhecimento;
conhecimentos da empresa;
conhecimento do sistema considerado;
bom relacionamento; e
flexibilidade de ação.
Naturalmente, o agente tendo estas qualificações torna o processo de mudança planejada muito
mais viável.
É importante que o executivo saiba contratar o agente ideal, pois só assim a empresa terá
possibilidade de usufruir de todas as vantagens do DO.
Pode-se afirmar que agente ideal de DO é aquele que, entre outros aspectos, trabalha com o
cliente e não para o cliente.
Mello (1978:117) apresenta as seguintes funções do agente de DO para bem desenvolver seus
trabalhos:
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O agente de DO pode atuar como consultor externo ou como consultor interno à empresa.
Antes de se analisar a situação ideal, é necessário examinar algumas vantagens e desvantagens de cada uma
das duas posições em que o agente de DO pode atuar no desenvolvimento de seus trabalhos.
a) Consultor Externo
Para esta forma de atuação, os principais aspectos são:
Vantagens
maior experiência;
maior aceitação nos escalões superiores;
pode ocorrer certos riscos (dizer e fazer coisas) ;e
é mais imparcial
Desvantagens
menor conhecimento dos aspectos informais;
não tem poder formal;
tem menos acesso informal a pessoas e grupos; e
geralmente não tem presença diária.
b) Consultor Interno
Para esta forma de atuação, os principais aspectos são:
Vantagens
maior conhecimento dos aspectos informais;
presença diária;
maior acesso a pessoas e grupos;
participação da avaliação e do controle do processo; e
Tem algum poder informal.
Desvantagens
menor aceitação nos escalões superiores;
geralmente tem menos experiência; e
menor liberdade de dizer e fazer coisas.
Analisando os vários aspectos, pode-se concluir que o ideal é a empresa conseguir trabalhar
simultaneamente com o consultor ou agente externo e o analista ou gerente interno, procurando melhor
usufruir das vantagens de atuação de cada um deles.
Este modelo mostra, dentro do processo para se institucionalizar o método da mudança planejada na
empresa, o agente de DO deve respeitar determinadas fases ou etapas, a saber.
Etapa 1: IDENTIFICAÇÃO
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Etapa 2: ENTRADA
IDENTIFICAÇÃO
ENTRADA
INSTITUCIONALIZAÇÃO
AUDITORIA DE
POSIÇÃO EFICIÊCNIA
AVALIAÇÃO
EFICÁCIA
PLANEJAMENTO
AÇÃO
ACOMPANHAMENTO
E AVALIAÇÃO
CONCLUSÃO
Etapa 4: PLANEJAMENTO
Etapa 5: AÇÃO
Etapa 7: CONCLUSÃO
O agente de DO deve também fazer análise de ciclos para solução de problemas, que parte de
determinados pressupostos e procura alguns objetivos. (Mello, 1978:128)
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As mudanças organizacionais podem provocar uma série de efeitos sobre as pessoas e a partir desta
situação pode-se ter o início de um processo de resistência a estas mudanças.
Muitas das mudanças não chegam a provocar o real efeito sobre as pessoas conforme ela já
esperava, mas a simples expectativa deste efeito pode ocasionar a resistência.
A partir desta situação, o indivíduo pode enquadrar-se numa das três situações perante as mudanças
na empresa:
situação de aceitação;
situação de alienação (ignorar ou acomodar); ou
situação de resistência.
MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
EFEITOS PESSOAIS
CARACTERÍSTICAS GRAU DE
PESSOAIS _ Econômicos PODER
_ Organizacionais
_ Sociais
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Tendo em vista as causas de resistência às mudanças nas empresas, podem-se estabelecer alguns
processos que podem reduzir a resistência a estas mudanças (Mello, 1078:47), tais como:
saber de que modo as pessoas ordenam suas atitudes com relação a uma mudança;
saber como as pessoas deveriam comportar-se;
saber qual a relação entre atitudes e comportamentos de resistência;
entender o significado das forças que derivam da organização, bem como sua importância; e
saber onde empregar seus esforços mais profundamente.
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