Comportamiento Robbins

Capítulo 1:

Las variables dependientes

 Productividad
 Ausentismo
 Rotación
 Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo
 Comportamiento ciudadano organizacional (CCO)
 Satisfacción en el trabajo

Las variables independientes

 Variables a nivel del individuo

 Variables a nivel del grupo
 Variables a nivel del sistema de la organización

Capitulo 2: Fundamentos del comportamiento individual

Aptitud

El término aptitud se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo. Están
constituidas por dos conjuntos de factores: intelectuales y físicos.

Aptitudes intelectuales: Las aptitudes intelectuales son las que se necesitan para desarrollar actividades mentales –pensar,
razonar y resolver problemas.

Tal vez sorprenda que la prueba de inteligencia que se utiliza con más frecuencia para tomar decisiones de contratación sólo dure
12 minutos. Se denomina Wonderlic Personnel Test.

Aptitudes físicas:
Características biográficas

 Edad
 Género
 Raza

Otras características biográficas:

 Antigüedad
 Religión
 orientación sexual
 identidad sexual

Aprendizaje

Cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia.

Teorías sobre el aprendizaje

Éstas son el condicionamiento clásico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.

Condicionamiento clásico (Pavlov): el aprendizaje de una respuesta condicionada involucra la formación de una asociación entre
un estímulo condicionado y uno no condicionado. Cuando los estímulos, uno provocativo y otro neutral, se hacen coincidir, el
neutral se convierte en condicionado y de ese modo adquiere las propiedades del estímulo no condicionado.

Condicionamiento operante (Skinner): afirma que las personas aprenden a asociar estímulo y respuesta, pero es irrelevante si se
dan cuenta de manera conciente de que ocurre dicha asociación.

Aprendizaje social: Los individuos también aprenden cuando observan lo que sucede a otras personas, porque algo se les diga, y
por experiencias directas.

. Se han encontrado cuatro procesos que determinan la influencia que tiene un modelo en el individuo:

1. Procesos de atención.
2. Procesos de retención
3. Procesos de reproducción motrices
4. Procesos de reforzamiento
Modelar: Una herramienta administrativa

El comportamiento se modela al reforzar de modo sistemático cada etapa sucesiva en que el individuo avance hacia la respuesta
deseada.

Métodos de modelado del comportamiento Existen cuatro formas con las que se modela el comportamiento:

 reforzamiento positivo
 reforzamiento negativo
 castigo
 extinción.

Programas de reforzamiento

Los programas de reforzamiento y el comportamiento: Los programas de reforzamiento continuo llevan a un estancamiento
rápido y el comportamiento tiende a debilitarse con rapidez si se retiran los reforzamientos.

Modificación del comportamiento: Mod CO. Representa la aplicación de conceptos del reforzamiento en situaciones de trabajo. El
programa común de Mod CO sigue un modelo de solución de problemas de cinco etapas: (1) identificar los comportamientos
críticos; (2) desarrollar una base de datos básicos; (3) identificar consecuencias en el comportamiento; (4) desarrollar e
implementar una estrategia de intervención y (5) evaluar la mejora del desempeño.

Problemas con la Mod CO y la teoría del reforzamiento: Un problema con éste último es que hay investigaciones que demuestran
que a los estímulos ambientales siguen de inmediato pensamientos y sentimientos, aun aquellos pensados explícitamente para
modelar el comportamiento. Esto va en contra de las suposiciones del conductismo y la Mod CO, que suponen que los
pensamientos y sentimientos más profundos de las personas en respuesta al entorno son irrelevantes.

Capítulo 4: La personalidad y los valores

Personalidad

¿Qué es la personalidad?

. Dijo que la personalidad era “la organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofísicos que determinan
sus ajustes únicos al entorno”.

Medición de la personalidad La razón más importante por la que los gerentes necesitan conocer la manera de medir la
personalidad es que las investigaciones han descubierto que las pruebas de personalidad son útiles para tomar decisiones de
contratación.

Determinantes de la personalidad

Parece que la personalidad es el resultado de factores tanto hereditarios como ambientales.

Herencia La herencia se refiere a aquellos factores que quedan determinados en el momento de la concepción. Las características
que por lo general se considera constitución biológica, fisiológica y psicológica.

El Indicador de tipos de Myers-Briggs

. Es una prueba de personalidad con 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actúan en situaciones
particulares. Con base en las respuestas que dan los individuos a prueba, se clasifican como extrovertidos o introvertidos (E o I),
sensibles o intuitivos (S o N), pensadores o sentimentales (T o F) y enjuiciadores o perceptivos (J o P). Estas clasificaciones se
combinan después en 16 tipos de personalidad.

El modelo de los Cinco Grandes

Resultados de investigaciones que sugieren la existencia de cinco dimensiones básicas que subyacen a todas las demás y agrupan
a la mayor parte de la variación de la personalidad humana. Los Cinco Grandes factores son los siguientes:

Atributos principales de la personalidad que influyen en el CO

Autoestima Las personas difieren en el grado en el que gustan o no de sí mismas y de si se consideran capaces y eficaces. Las
personas con autoestima positiva se desempeñan mejor porque se fijan metas más ambiciosas, se comprometen más con éstas y
son más persistentes para alcanzarlas.

Maquiavelismo Un individuo con mucho maquiavelismo es pragmático, mantiene distancia emocional y cree que el fin justifica los
medios. Se ha descubierto que los más maquiavélicos prosperan cuando: (1) interactúan cara a cara con otros en vez de hacerlo
en forma indirecta; (2) la situación tiene un mínimo de reglas y regulaciones, lo que deja lugar para la improvisación; y (3) las
personas poco maquiavélicas se distraen porque se involucran emocionalmente con detalles que no son relevantes para el triunfo.

Narcisismo En la psicología, el narcisismo describe a la persona que tiene un sentido grandioso de su propia importancia, reclama
una admiración excesiva, se siente con derecho a todo y es arrogante.

Automonitoreose refiere a la capacidad que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.
Los individuos con automonitoreo elevado demuestran mucha adaptabilidad para ajustar su comportamiento a factores
situacionales externos.
Propensión al riesgo Las personas difieren en su voluntad por correr riesgos. Se ha demostrado que la propensión a aceptarlos o
rechazarlos tiene un efecto en el tiempo que les lleva a los gerentes tomar una decisión y en la cantidad de información que
requieren para hacerlo.

La personalidad Tipo A Un individuo con personalidad Tipo A se “involucra en una lucha incesante y crónica para lograr más y más
en cada vez menos tiempo y, si se requiere, contra los esfuerzos en oposición de otras cosas o personas”.

En contraste con la personalidad Tipo A se encuentra la de Tipo B, que es exactamente lo contrario. Los individuos Tipo B “rara vez
se ven tentados por el deseo de obtener un número grande de objetos o participar en una serie interminable de eventos en cada
vez menos tiempo”.

Personalidad proactiva Las personas proactivas identifican las oportunidades, tienen iniciativa, emprenden acciones y perseveran
hasta que ocurre un cambio significativo. Crean modificaciones positivas en su entorno, sin importar las restricciones u obstáculos,
incluso a pesar de éstos. No es sorprendente que los individuos proactivos tengan muchos comportamientos deseables para las
organizaciones.

Valores

Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que “a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado
final de la existencia es preferible a otro opuesto o inverso”. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas personales sobre
lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienden a ser relativamente estables y permanentes.

Importancia de los valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional debido a que dan el fundamento para la
comprensión de las actitudes y motivación de las personas, porque influyen en nuestras percepciones.

Valores terminales versus instrumentales

Milton Rokeach creó la Encuesta de Valores (EVR) que lleva su nombre. La RVS consiste en dos conjuntos de valores, cada uno con
18 valores individuales. Uno de ellos contiene los valores terminales, y se refiere a los estados finales que son deseables. Éstos
constituyen las metas que una persona querría alcanzar durante su vida. El otro conjunto, formado por los valores instrumentales,
se refiere a los modos preferibles de comportamiento, o medios para lograr los valores terminales.

Valores generacionales
La relación de la personalidad y los valores de un individuo con su lugar de trabajo

A los gerentes de hoy les interesa menos la aptitud de un candidato para realizar un trabajo específico que la flexibilidad que
tenga para acomodarse a situaciones y compromisos cambiantes de la organización.

El ajuste persona-trabajo

La teoría postula que la satisfacción es mayor y la rotación menor cuando la personalidad y la ocupación van de acuerdo. Los
puntos clave de este modelo son los siguientes: (1) parece haber diferencias intrínsecas de personalidad entre los individuos, (2)
hay tipos diferentes de trabajos y (3) las personas en trabajos congruentes con su personalidad deben de estar más satisfechas y
es menos probable que renuncien en forma voluntaria que aquellas en labores incongruentes.

El ajuste persona–organización

El ajuste persona–organización plantea en esencia que las personas abandonan las organizaciones que no son compatibles con sus
personalidades.

Implicaciones globales (diferencias culturales)

Personalidad

El modelo de los Cinco Grandes parece hacer pronósticos un poco mejores en las culturas individualistas que en las colectivistas.
Pero hay una concordancia sorprendente, en especial entre individuos de países desarrollados.

Valores

Marco teórico de Hofstede para evaluar culturas Descubrió que los gerentes y trabajadores divergen en cinco dimensiones de
valores de la cultura nacional, las cuales se listan y definen a continuación:
  Distancia del poder: Grado en que la gente de un país acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se
distribuye de manera desigual.
 Individualismo versus colectivismo: El individualismo es el grado en que las personas prefieren actuar como individuos en
lugar de como miembros de grupos, y creen en los derechos individuales por sobre todos lo demás.
 Masculinidad versus feminidad: La definición de Hofstede de masculinidad es el grado en que la cultura favorece los roles
tradicionales masculinos, como el poder y el control, en oposición a considerar iguales al hombre y la mujer.
 Evitar la incertidumbre: Grado en que las personas de un país prefieren las situaciones estructuradas a las
desestructuradas.
 Orientación al largo plazo versus al corto plazo: Ésta es la adición más reciente a la tipología de Hofstede. Se centra en el
grado en que una sociedad es devota de los valores tradicionales de largo plazo.

El marco teórico GLOBE para evaluar culturas consiste en una investigación intercultural de liderazgo y cultura nacionales. Con
datos de 825 organizaciones de 62 países, el equipo de GLOBE identificó nueve dimensiones en las que difieren las culturas
nacionales. Algunas de éstas –como la distancia al poder, individualismo/colectivismo, evitar la incertidumbre, diferenciación de
género (similar a la masculinidad versus feminidad) y orientación al futuro (similar a la orientación al largo plazo versus corto
plazo)– se parecen a las dimensiones de Hofstede. La principal diferencia entre éstas y el marco teórico del GLOBE es que agregó
dimensiones, como la orientación humana (grado en que una sociedad recompensa a sus individuos por ser altruistas, generosos y
amables con los demás) y la orientación al desempeño (grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un
grupo por mejorar su desempeño y alcanzar la excelencia).

Capítulo 5: La percepción y la toma de decisiones individual

¿Qué es la percepción?

La percepción es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar
significado a su entorno.

Factores que influyen en la percepción

Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su percepción estará muy influenciada por las características
personales del receptor. Las características del objeto que se observa afectan lo que se percibe. También es importante el
contexto en el que se observan los objetos o eventos.

Percepción de las personas: hacer juicios acerca de los demás

Teoría de la atribución

la teoría sugiere que al observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo interno o externo.
Sin embargo, dicha determinación depende mucho de tres factores: (1) lo distintivo, (2) el consenso y (3) la consistencia.

Uno de los descubrimientos más interesantes de la teoría de la atribución es que existen errores o sesgos que distorsionan las
atribuciones.

Simplificaciones utilizadas con frecuencia en el momento de juzgar a otros

Percepción selectiva Una característica que haga destacar a una persona, objeto o evento aumentará la probabilidad de que ésta
sea percibida. ¿Por qué? Porque es imposible para nosotros asimilar todo lo que vemos, sólo destacamos ciertos estímulos.

Efecto de halo Cuando se traza una impresión general de un individuo con base en una sola característica, como la inteligencia,
sociabilidad o apariencia, entra en operación el efecto de halo.

Efectos de contraste No evaluamos a alguien en forma aislada. Nuestra reacción hacia una persona se verá influida por aquellas
con las que nos hayamos encontrado recientemente.

Estereotipar Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo al que pertenece, estamos usando un atajo
llamado estereotipar

Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones

Entrevista de trabajo Un medio importante para decidir quién es contratado y quién rechazado es la entrevista de trabajo. Es
acertado decir que pocas personas son contratadas sin una entrevista.

Expectativas de desempeño Las personas tratarán de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun cuando éstas sean
erróneas.

Evaluación del desempeño Aunque la evaluación del desempeño puede ser objetiva la de muchos puestos se efectúa en términos
subjetivos.

El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones individual

La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Es decir, hay una discrepancia entre el estado actual de la realidad y
algún estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de acción alternativos. Además, cada decisión requiere la
interpretación y evaluación de información. Es común que los datos se reciban de fuentes múltiples y que se necesiten
seleccionar, procesar e interpretar. Por último, es frecuente que en todo el proceso de decisión surjan distorsiones de percepción
que tienen el potencial de sesgar el análisis y las conclusiones.
La toma de decisiones en las organizaciones

Las escuelas de administración por lo general enseñan a sus estudiantes a seguir modelos racionales de toma de decisiones.

El modelo racional, racionalidad acotada e intuición

La racionalidad acotada

La limitada capacidad de procesar información de los seres humanos hace imposible asimilar y entender toda la información que
se necesita para optimizar. Debido a que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es
demasiado reducida para cumplir los requerimientos de la racionalidad total, los individuos operan dentro de los límites de una
racionalidad acotada.

¿Cómo funciona para la persona común la racionalidad acotada? Una vez identificado un problema, comienza la búsqueda de
criterios y alternativas, pero la lista está muy lejos de ser exhaustiva. La persona que toma las decisiones hará una lista pequeña
de sus opciones más conspicuas, que son las más fáciles de detectar y tienden a ser muy visibles, que por lo general representan
criterios familiares y soluciones ya probadas como buenas. A continuación, comenzamos a revisarlas, pero su revisión no será
exhaustiva. En vez de ello, comenzará con aquellas que difieren sólo un poco de la elección que opera en ese momento. Siguiendo
rutas familiares y muy utilizadas, la persona que toma las decisiones procede a revisar las alternativas únicamente hasta que
identifica una que sea “suficientemente buena” —que tenga un nivel aceptable de desempeño. Eso termina la búsqueda. Por
tanto, la solución final representa una elección satisfactoria en lugar de la óptima.

Intuición Quizá la forma menos racional de tomar decisiones sea la que se basa en la intuición. La toma intuitiva de decisiones es
un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada.

Sesgos y errores comunes Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y toma de decisiones, ningún problema es más frecuente
ni tiene más potencial de ser catastrófico que el exceso de confianza”.

Sesgo por anclaje Éste consiste en la tendencia de fijar la información inicial. Una vez que ésta queda fija, se falla en ajustar de
modo adecuado la información posterior.

Sesgo por confirmación representa un caso específico de percepción selectiva. Buscamos la información que reafirma nuestras
elecciones del pasado y eliminamos la que contradice nuestros juicios.

Sesgo por disponibilidad es la tendencia por la que la gente basa sus juicios en la información de la que dispone con facilidad.

Aumento del compromiso Otra distorsión que se cuela a las decisiones en la práctica es la tendencia de aumentar el compromiso
cuando un conjunto de decisiones representa una serie de ellas. El aumento del compromiso se refiere a sostener una decisión
aun cuando hay evidencias claras de que está equivocada.

Error de aleatoriedad A nuestra tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios se le conoce como
error de aleatoriedad.

Maldición del ganador Con esto se afirma que es común que los participantes que ganan una subasta hayan pagado demasiado
por el artículo que obtuvieron.

Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones organizacionales

Diferencias individuales

Personalidad los estudios que se han efectuado sugieren que la personalidad influye en la toma de decisiones. Se ha analizado la
meticulosidad y la autoestima.

Género En general, las evidencias indican que las mujeres analizan las decisiones más que los hombres.

Restricciones organizacionales

Evaluación del desempeño La forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy influida por los criterios con los que se los
evalúa.

Sistemas de recompensas El sistema de recompensas de una organización influye en quienes toman las decisiones, porque les
sugiere cuáles son las elecciones preferibles en términos de beneficios personales.

Regulaciones formales “Hay reglas y reglamentos casi para todas las decisiones que tomo, desde cómo hacer un burrito hasta qué
tan seguido es necesario limpiar los baños. Mi trabajo no tiene mucho que ver con la libertad de elección”.

Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Las organizaciones imponen plazos a las decisiones.

Precedentes históricos Las decisiones no se toman en el vacío. Tienen un contexto.

¿Qué hay de la ética en la toma de decisiones? Tres criterios éticos de decisión

Utilitarismo, en el que las decisiones se toman sólo con base en sus resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es
proporcionar el mayor bien al mayor número de personas.

Centrarse en los derechos. Éste requiere que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades y los privilegios
fundamentales que establecen documentos como el Acta de Derechos. Al tomar decisiones, hacer énfasis en los derechos significa
que se respetan y protegen aquellos que son básicos para los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresión y a
un juicio justo.

Centrarse en la justicia. Esto requiere que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas con justicia e imparcialidad, de
modo que haya una distribución equitativa de los beneficios y costos.

Desventajas de los criterios: Centrarse en el utilitarismo promueve la eficacia y productividad, pero puede suceder que se ignoren
los derechos de ciertos individuos, en particular aquellos con representación minoritaria en la organización. El empleo del criterio
de los derechos protege a los individuos de ser lesionados y es consistente con la libertad y la privacidad, pero crea un ambiente
de trabajo legalista que obstaculiza la productividad y la eficiencia. Centrarse en la justicia protege los intereses de los menos
poderosos y con poca representación, pero estimula un sentido de tener derecho a algo que reduce la disposición a correr riesgos,
la innovación y la productividad.

Mejorar la creatividad para la toma de decisiones

¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones? Porque permite que quien las toma evalúe y entienda por
completo el problema, inclusive porque ve dificultades que otros no son capaces de detectar.

Potencial creativo

Es probable que la gente que obtiene calificaciones altas en Apertura a las experiencias por ejemplo sea más proclive a ser
creativa. Se ha descubierto que otras características asociadas con la gente creativa son las siguientes: independencia, confianza
en sí mismo, propensión al riesgo, locus interno del control, tolerancia a la ambigüedad, poca necesidad de estructura y
perseverancia ante la frustración.

Modelo de los tres componentes de la creatividad

Implicaciones globales

Atribuciones Las evidencias son mixtas, pero la mayor parte sugiere que existen diferencias entre una cultura y otra en las
atribuciones que hacen las personas

Toma de Decisiones El modelo racional no toma en cuenta las diferencias culturales, como tampoco lo hace la bibliografía de CO
sobre la toma de decisiones.

Ética Lo que se ve como una decisión ética en China quizá no se vea así en Canadá. La razón es que no existen estándares éticos
globales.

Capítulo 6: Conceptos de motivación

Definición de motivación

Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo
para la consecución de un objetivo. Los tres elementos clave en nuestra definición son: intensidad, dirección y persistencia.

Primeras teorías de la motivación

Teoría de la jerarquía de las necesidades

1. Fisiológicas.
2. Seguridad.
3. Sociales.
4. Estima.
5. Autorrealización.

Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y menores. Las fisiológicas y de seguridad las describió como
necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior. La diferencia entre
los dos órdenes se basó en la premisa de que las superiores se satisfacen en forma interna (dentro de la persona), mientras que
las inferiores se satisfacen sobre todo en el exterior (con cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tener
definitividad).

Clayton Alderfer trató de replantear la jerarquía de las necesidades de Maslow para que fueran más acordes con las
investigaciones experimentales. Su jerarquía revisada recibió el nombre de teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento).
Alderfer planteó que hay tres grupos de necesidades fundamentales –existencia (similar a las fisiológicas y de seguridad de
Maslow), de relación (como las sociales y de status) y de crecimiento (correspondientes a las de estima y autorrealización). A
diferencia de la teoría de Maslow, Alderfer no supuso que estas necesidades existieran en una jerarquía rígida, sino que un
individuo se centraría de manera simultánea en las tres categorías de necesidades.
Las teorías X y Y

Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en esencia, llamado teoría X, y el otro
básicamente positivo, denominado teoría Y.

De acuerdo con la teoría X, los gerentes creen que a los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo que deben
ser dirigidos, incluso forzarlos, a realizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza de los seres
humanos, con la teoría Y los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar el trabajo algo tan natural como el descanso
o el juego, por lo que la persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad.

Teoría de los dos factores (Frederik Herzberg).

Entre las críticas que se le hacen se encuentran las siguientes:

 El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología.

 La confiabilidad de la metodología de Herzberg está cuestionada.
 No se utilizó ninguna medición general de la satisfacción.
 Herzberg supuso que hay una relación entre la satisfacción y la productividad, pero la metodología de investigación que
empleó sólo considera la satisfacción pero no la productividad.

Teoría de las necesidades de McClelland

Se centra en tres necesidades: logro, poder y afiliación, que se definen como sigue:

 Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de estándares, de
luchar por el triunfo.
 Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho
por sí mismos.
 Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

En primer lugar, cuando los empleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de
riesgo, los grandes realizadores estarán muy motivados. En segundo lugar, una necesidad grande de logro no necesariamente
hace que una persona sea un buen directivo, en especial en las organizaciones de gran tamaño. En tercer lugar, las necesidades de
afiliación y poder tienden a relacionarse de cerca con el éxito gerencial.

Teorías contemporáneas de la motivación

Teoría de la evaluación cognitiva

Propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenía recompensas
intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general. Una aportación más
reciente a la teoría de la evaluación cognitiva es la autoconsistencia, que considera en qué grado son consistentes las razones de
una persona para perseguir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales.

Teoría del establecimiento de metas

Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación para el trabajo.
Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar. Las evidencias dan mucho apoyo al
valor que tiene el establecimiento de metas. Las metas específicas producen un nivel más alto de esfuerzo que la meta general de
“hazlo lo mejor que puedas”. ¿Por qué? La especificidad de las metas en sí misma parece actuar como un estímulo interno.

Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa de objetivos. La administración
por objetivos (APO) hace énfasis en el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y
mensurables.

Hay cuatro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son el establecimiento de las metas, la participación en la
toma de decisiones, un periodo de tiempo explícito y la retroalimentación sobre el desempeño.

Teoría de la eficacia personal

Se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea. Entre mayor sea la eficacia personal,
más confianza se tiene en la propia capacidad para tener éxito en una tarea. Por tanto, en las situaciones difíciles cabe la
posibilidad de que las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha
eficacia personal tratarán con más ahínco de vencer al desafío.
El investigador que desarrolló la teoría de la eficacia personal, Albert Bandura, afirma que hay cuatro maneras de aumentar ésta:

1. Dominio de aprobación, la fuente más importante de mejora de la eficacia personal es lo que él llama dominio de
aprobación, que consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o trabajo.
2. Modelado indirecto consiste en tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea.
3. Persuasión verbal se refiere a lograr más confianza debido a que alguien lo convence de que tienen las aptitudes
necesarias para triunfar.
4. Sacudida incrementa la eficacia personal

La mejor forma en que un gerente puede usar la persuasión verbal es a través del Efecto Pigmalión o del Efecto Galatea. El efecto
Pigmalión es una forma de profecía autocumplida, por la que si se cree que algo es verdad se convertirá en verdad.

Teoría del reforzamiento

La contraparte a la teoría del establecimiento de metas es la teoría del reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que
propone que son los propósitos de un individuo los que dirigen sus acciones. La teoría del reforzamiento plantea que el
reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista.

La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y sólo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta
cierta acción.

Teoría de la equidad

Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con lo que
obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un
trabajo (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos), y después comparamos nuestra razón insumo–producto con la
de otros que nos importan.

Hay cuatro comparaciones de referencia que es posible utilizar:

1. Yo interior Experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organización actual.

2. Yo exterior Experiencias del empleado en una situación o puesto fuera de su organización actual.
3. Otro interior Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del empleado.
4. Otro exterior Otro individuo o grupo de ellos fuera de la organización del empleado.

Se puede predecir que cuando los empleados perciban desigualdad harán una de las seis elecciones siguientes:

1. Cambiar sus aportes

2. Cambiar sus resultados
3. Distorsionar las percepciones de sí mismo
4. Distorsionar las percepciones de los demás
5. Elegir una referencia distinta
 6. Abandonar

Además de la relación de la justicia con la percepción, el otro elemento clave de la justicia organizacional es el punto de vista de
que la justicia es dimensional. La justicia organizacional plantea que la justicia distributiva es importante.

Teoría de las expectativas (Víctor Vroom).

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con
que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo.

La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos trabajadores no están motivados por sus trabajos y sólo hacen lo
mínimo necesario para conservarlo. Esto es evidente cuando se ven con más detalles las tres relaciones que aparecen en la teoría.
Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan responder en forma afirmativa si su motivación ha de
maximizarse. En primer lugar, si doy mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño? En segundo lugar, si
obtengo una evaluación de desempeño buena, ¿llevará a la obtención de recompensas organizacionales? Por último, si me dan
recompensas, ¿son las que me resultan atractivas en lo personal?

¿Funciona la teoría de las expectativas? Los intentos de validarla se han visto complicados por problemas metodológicos, de
criterio y medición.
Integración de las teorías contemporáneas de la motivación

Capítulo 8: Las emociones y los estados de ánimo

Hasta hace poco tiempo el campo del CO prestó poca o nada de atención al tema de las emociones. ¿Cómo podía ser esto?
Ofrecemos dos explicaciones posibles. La primera es el mito de la racionalidad. La segunda explicación era la creencia de que las
emociones de cualquier tipo eran perturbadoras.

¿Qué son las emociones y los estados de ánimo?

El conjunto básico de las emociones

Hay docenas de emociones. Incluyen enojo, desdén, entusiasmo, envidia, miedo, frustración, decepción, incomodidad, disgusto,
felicidad, odio, esperanza, celos, alegría, amor, orgullo, sorpresa y tristeza.

El humor como afecto positivo y negativo

Una forma de clasificar las emociones es en: positivas o negativas. Las emociones positivas –como la alegría y la gratitud–
expresan una evaluación o un sentimiento favorable. Las negativas –como la ira o la culpa– expresan lo opuesto. Hay que tener en
mente que las emociones no son neutrales. Ser neutral significa no tener emociones.

El afecto positivo y el afecto negativo influyen sobre el desempeño en el trabajo en el sentido de que colorean nuestras
percepciones, que a su vez se convierten en la propia realidad. Es importante saber que es más fácil que las emociones negativas
se traduzcan en estados de ánimo negativos.

La función de las emociones

Observaciones como ésta sugieren que la racionalidad y la emoción están en conflicto y que si se demuestran emociones se actúa
en forma irracional.

¿Para que sirven las emociones? las necesitamos para pensar racionalmente. Sin embargo, Charles Darwin Decía que las
emociones eran útiles porque motivaban a las personas a tomar acciones importantes para la supervivencia —como buscar
alimentos, refugio, compañeros, protegerse de los depredadores y predecir los comportamientos de los demás. Sin embargo,
algunos investigadores no creen demasiado en la psicología evolucionista.

Las fuentes de las emociones y los estados de ánimo

Personalidad Los estados de ánimo y las emociones tienen un componente de característica personal.

Día de la semana y hora del día las personas tienden a estar de peor humor (máximo afecto negativo y mínimo afecto positivo) a
principios de semana y de mejor humor (máximo afecto positivo y mínimo afecto negativo) al final de la semana. . Los niveles de
afecto positivo tienden a tener su máximo alrededor del punto medio entre la hora de levantarse y la de dormir, sin importar las
horas en que estos dos eventos ocurran. No obstante, el afecto negativo muestra pocas fluctuaciones durante el día. Este patrón
básico se cumple ya sea que las personas se describan como matutinas o vespertinas.

El clima “contra el punto de vista cultural, estos datos indican que la gente no dice estar de mejor humor en los días luminosos y
soleados (o a la inversa, de peor humor en los días oscuros y lluviosos)”.

Estrés Como es fácil imaginar, el estrés afecta las emociones y los estados de ánimo.

Actividades sociales las actividades sociales incrementan el estado de ánimo positivo y tienen poco efecto en el negativo.

Ejercicio el ejercicio mejora el humor positivo de las personas.

Edad Un estudio entre personas con edades de 18 a 94 años reveló que las emociones negativas parecían ocurrir menos conforme
se envejecía.
Género Las evidencias confirman que las mujeres muestran mayor expresividad emocional que los hombres,

Trabajo emocional

El concepto de trabajo emocional surgió de los estudios de trabajos de servicios. Pero en realidad, el trabajo emocional es
relevante en casi todos los trabajos. Es a partir de la importancia creciente del trabajo emocional como componente clave del
desempeño eficaz en el trabajo, que la comprensión de las emociones ha llegado a tener gran relevancia dentro del campo del CO.
El trabajo emocional plantea dilemas a los empleados. Tal vez lo ayude, en especial en el trabajo, que separe las emociones que
siente de aquellas que manifiesta. Las emociones sentidas son las reales del individuo, a diferencia de las emociones
manifestadas, que son las que la organización requiere que los trabajadores demuestren y que considera apropiadas en un
trabajo. La actuación superficial consiste en esconder los sentimientos propios y modificar las expresiones faciales en respuesta a
las reglas de demostración.

Teoría de los eventos afectivos

La TEA demuestra que los empleados reaccionan en forma emocional a los acontecimientos que les ocurren en el trabajo, y que
dicha reacción influye en su desempeño y satisfacción con éste.

La TEA da dos mensajes importantes. El primero es que las emociones brindan puntos de vista valiosos para entender el
comportamiento de los empleados. El modelo demuestra cómo las emociones difíciles y las reconfortantes influyen en el
desempeño y satisfacción en el trabajo. En segundo mensaje es que los empleados y gerentes no deben ignorar las emociones y
los eventos que las ocasionan, aun cuando parezcan ser de menor cuantía, porque son acumulativos.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad que alguien posee para (1) ser consciente de sí mismo (reconocer las emociones
propias cuando las experimenta), (2) detectar las emociones de los demás, y (3) manejar claves e información emocionales. Varios
estudios sugieren que la IE desempeña un rol importante en el desempeño en el trabajo, y uno de ellos analizó las características
de los ingenieros de Lucent Technologies que eran calificados como estrellas por sus iguales.

A favor de la IE

Atractivo intuitivo Hay mucha atracción intuitiva en el concepto de IE. Casi todos estarían de acuerdo en que es bueno tener
inteligencia cotidiana y social.

La IE predice criterios que importan Van en aumento las evidencias que sugieren que un nivel elevado de IE significa que una
persona se desempeñará bien en el trabajo.

La IE tiene base biológica Un estudio demuestra que las personas con daño en la región del cerebro que gobierna el
procesamiento emocional (lesiones en una zona de la corteza frontal) tienen calificaciones significativamente bajas en las pruebas
de IE.
En contra de la IE

La IE es un concepto demasiado vago La mayoría de nosotros no pensaría que tener consciencia, motivación o empatía son
cuestiones del intelecto.

La IE no se puede medir afirman que si la IE es una forma de inteligencia, entonces debe haber respuestas correctas y
equivocadas en las pruebas respectivas.

La validez de la IE es sospechosa Algunos críticos plantean que como la IE se relaciona tanto con la inteligencia y la personalidad,
una vez que se conocen estos factores la IE no tiene nada notable que ofrecer.

Aplicaciones de las emociones y los estados de ánimo al CO

Selección

Una implicación de las evidencias que existen a la fecha sobre la IE es que las empresas deben considerarla un factor en la
contratación de empleados, en especial para puestos que demanden un grado alto de interacción social.

Toma de decisiones

Los investigadores del CO debaten aún el papel de las emociones y estados de ánimo negativos, y un estudio muy citado sugiere
que los individuos deprimidos elaboran juicios más acertados, las evidencias más recientes sugieren que quienes están deprimidos
toman peores decisiones que los felices.

Creatividad

Las personas que tienen buen humor son más creativas que las que lo tienen malo. Producen más ideas que otros piensan, son
más originales y tienden a identificar opciones más creativas para resolver problemas.

Motivación

Estudios resaltan los efectos del estado de ánimo y las emociones sobre la motivación, y sugiere que las organizaciones que
promueven los estados de ánimo positivos en el trabajo seguramente tendrán una fuerza laboral más motivada.

Liderazgo

“Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que energicen a sus subordinados y
transmitan la sensación de eficacia, competencia, optimismo y alegría”.

Negociación

Manifestar una emoción negativa (como el enojo) es eficaz, pero sentirse mal sobre su rendimiento parece perjudicar las
negociaciones futuras. Los negociadores que hacen mal su trabajo experimentan emociones negativas, desarrollan percepciones
negativas de su contraparte y están menos dispuestos a compartir información o a ser cooperativos en negociaciones futuras.

Servicio al cliente

El estado emocional de un trabajador influye en el servicio al cliente, lo que a su vez se refleja en los niveles de negocios repetidos
y de satisfacción del consumidor.

Actitudes en el trabajo

Aunque sea difícil e incluso antinatural “nunca llevarse el trabajo a casa”, no parece que para la mayoría de personas el mal humor
resultante de un día negativo en el trabajo dure a la mañana siguiente.

Comportamientos desviados en el lugar de trabajo

Cualquiera que pase mucho tiempo en una organización se da cuenta que la gente con frecuencia se comporta en formas que
violan las normas establecidas y amenazan a la organización, a sus miembros o a ambos.

¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados de ánimo?

Los gerentes utilizan el humor y dan a sus empleados pequeñas muestras de aprecio para que trabajen bien. Asimismo, hay
investigaciones que señalan que cuando los líderes se encuentran de buen humor, los miembros del grupo son más positivos y
como resultado cooperan más.

Capítulo 9: Fundamentos del comportamiento de los grupos

Definición y clasificación de los grupos

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos
particulares. Los grupos son formales y no formales. Se entiende por grupos formales aquellos que define la estructura de la
organización, con trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener
quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas. A diferencia de éstos, los grupos no
formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Dichos grupos son
formaciones espontáneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social.

Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, tarea, interés y amistosos.

Etapas del desarrollo de un grupo

Modelo de las cinco etapas

La primera etapa, la formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo
del grupo.

La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las
limitantes que éste impone a la individualidad.

La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un sentido fuerte de
identidad y camaradería en el grupo.

La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional y aceptada por completo. La energía del grupo se ha
transferido de conocerse y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.

El desempeño es la última etapa de desarrollo. En ésta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en su trabajo
ya no es su prioridad principal sino que la atención se dirige a terminar las actividades. En esta etapa las respuestas de los
miembros del grupo varían, algunos están elogiando los logros del grupo, otros se encuentran deprimidos por la pérdida de
camaradería y amistad ganadas durante la vida del grupo.
El modelo de cinco etapas, en términos de entender el comportamiento relacionado con el trabajo, es que ignora el contexto
organizacional.

Un modelo alternativo: para grupos temporales con plazos de terminación

modelo del equilibrio zigzagueante (puntuado): (1) en la primera reunión se establece la dirección del grupo; (2) esa primera fase
de actividad del grupo es de inercia; (3) al final de ella tiene lugar una transición, que ocurre exactamente cuando el grupo ha
utilizado la mitad de su tiempo de vida; (4) la transición da comienzo a cambios importantes; (5) a la transición sigue una segunda
fase de inercia; y (6) la última reunión del grupo se caracteriza por una actividad muy acelerada.

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

Primera propiedad de los grupos: roles

Los miembros del grupo son actores y cada uno interpreta un rol. Con este término se designa un conjunto de patrones de
comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad social.

Identidad del rol La gente tiene la capacidad de cambiar de rol con rapidez cuando reconoce que la situación y sus demandas
requieren claramente grandes cambios.

Percepción del rol Desarrollamos ciertos tipos de comportamiento con base en la interpretación de nuestras creencias acerca de
cómo debemos comportarnos. De los estímulos que provienen de todo lo que nos rodea.

Expectativas del rol Se define como expectativas del rol a la forma en que los demás creen que alguien debe actuar en una
situación dada, la cual está determinada en gran parte por el rol definido en el contexto en que se actúa.

Conflicto de roles Existe cuando un individuo se da cuenta de que el cumplimiento de lo que requiere un rol hace más difícil
cumplir con otro. En el extremo, incluye situaciones en las que dos o más expectativas de roles son mutuamente contradictorias.

Zimbardo: experimento de una prisión

Segunda y tercera propiedades de los grupos: las normas y el estatus

Todos los grupos han establecido normas que son los estándares aceptables de comportamiento que comparten los miembros del
grupo. Las normas les dicen lo que en ciertas circunstancias deben esperar y lo que no. Las normas cubren virtualmente todos los
aspectos del comportamiento de los grupos.

Los estudios Hawthorne concluyeron que el comportamiento y sentimientos de un trabajador se relacionaban de cerca, que las
influencias del grupo sobre el comportamiento individual eran significativas, que los estándares grupales eran muy eficaces para
establecer la producción individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos relevante para determinar la producción
del empleado de lo que eran los estándares, sentimientos y seguridad del grupo.

Conformidad Como miembro de un grupo, usted desea que éste lo acepte. Es por este deseo de aceptación que es susceptible a
conformarse con las normas del grupo. Existen evidencias considerables de que los grupos ejercen presiones intensas sobre sus
miembros a fin de que cambien sus actitudes y comportamientos para conformarse con el estándar grupal. ( Ejemplo de tarjetas
utilizadas en el estudio de Asch).

Comportamiento desviado en el sitio de trabajo

Estatus

El estatus –es decir, una posición o rango social definido que los demás dan a los grupos o a los miembros de alguno– existe en
toda sociedad.

¿Qué es lo que determina el estatus? De acuerdo con la teoría de las características del estatus, las diferencias en las
características de éste generan jerarquías al interior de los grupos.

1. El poder que una persona ejerce sobre las demás.

2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo.
3. Características personales.

El estatus y las normas Se ha demostrado que el estatus tiene ciertos efectos interesantes en el poder de las normas y las
presiones para la conformidad.

El estatus y la interacción en el grupo La interacción de los miembros de los grupos está influida por el estatus.

Inequidad en el estatus Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es equitativa, porque cuando
se percibe que no lo es se genera desequilibrio, lo que da como resultado diversos tipos de comportamiento correctivo.

Cuarta propiedad de los grupos: tamaño

Los grupos grandes –se conforman de doce o más miembros– son buenos para hacer aportaciones variadas, por lo que resultan
más eficaces si la meta es hacer descubrimientos. Por otro lado, los grupos pequeños son mejores para obtener algo productivo
con un insumo, lo que hace que aquellos con siete miembros, aproximadamente, suelan tener más eficacia para ponerse en
acción. Los grupos pequeños son más rápidos que los grandes para culminar tareas y si se trata de resolver problemas los grupos
grandes lo hacen mejor que sus contrapartes más pequeñas

Pereza social, que es la tendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que
individual. Hay varios modos de impedir la pereza social: (1) establecer las metas del grupo de modo que haya un propósito
común hacia el cual dirigirse; (2) incrementar la competencia intergrupal, lo que también centra al grupo en el objetivo
compartido; (3) realizar evaluación por pares, de modo que la contribución de cada persona al grupo la evalúe cada miembro; y
(4) si es posible, distribuir las recompensas grupales, en parte, con base en las contribuciones individuales de sus miembros.

Quinta propiedad de los grupos: cohesión

Los grupos difieren en cuanto a su cohesión, es decir, el grado en que sus miembros se ven atraídos uno con otro y están
motivados para permanecer en el grupo.

Los estudios demuestran en forma consistente que la relación entre la cohesión y la productividad dependen de las normas
relacionadas con el desempeño, establecidas por el grupo. Si éstas son altas, un grupo cohesivo será más productivo que otro que
lo sea menos.
Toma de decisiones en grupo

El grupo versus el individuo

Fortalezas de la toma de decisiones grupal Los grupos generan información y conocimientos más complejos. Al sumar los
recursos de varios individuos, los grupos hacen más aportes al proceso de decisión. Además de aumentar las aportaciones, los
grupos introducen heterogeneidad al proceso de toma de decisiones. Ofrecen más diversidad y puntos de vista. Esto da
oportunidad de que se tomen en cuenta más enfoques y alternativas. Por último, los grupos producen más aceptación de la
solución.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo Consumen más tiempo porque es común que los grupos tarden más en llegar a
una solución que si un solo individuo lo hiciera. Hay presiones para la conformidad en los grupos. El deseo que tienen los
miembros de ser aceptados y considerados un activo del grupo, ocasiona que repriman cualquier desacuerdo. Las discusiones del
grupo pueden ser dominadas por uno o algunos miembros. Si esta coalición dominante se compusiera de miembros de aptitud
media y baja, se perjudicaría la eficacia conjunta del grupo. Por último, las decisiones del grupo resienten la responsabilidad
ambigua.

Eficacia y eficiencia Si la eficacia de una decisión se define en términos de velocidad, los individuos son superiores. Si la
creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si eficacia significa el grado de aceptación
que logra la solución final, el crédito, una vez más, es para el grupo.

Pensamiento de grupo y desplazamiento del grupo

Pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Describe situaciones en las que las presiones del grupo para la conformidad
lo disuaden de evaluar de manera crítica puntos de vista que son inusuales, minoritarios o impopulares. El pensamiento de grupo
es una enfermedad que ataca a muchos grupos y obstaculiza mucho el desempeño.

Todos tenemos los síntomas del fenómeno de pensamiento de grupo:

1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia que se haga a las suposiciones que mantienen.
2. Los integrantes aplican presiones directas sobre quienes expresan dudas momentáneas respecto de cualquiera de los
puntos de vista compartido
3. Los miembros con dudas, o puntos de vista distintos, tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso
4. Parece haber una ilusión por la unanimidad.

Ocurre con mayor frecuencia cuando hay una identidad clara del grupo, cuando sus miembros tienen una imagen positiva de éste
que quieren proteger, cuando el grupo percibe una amenaza colectiva para esa imagen positiva.

¿Qué pueden hacer los gerentes para minimizar el pensamiento de grupo? En primer lugar, vigilar el tamaño de éste. Los gerentes
también deben estimular a los líderes para que jueguen un rol importante. Otra medida es designar a uno de los miembros para
que juegue el rol de abogado del diablo, que sería desafiar en forma abierta la posición de la mayoría y ofrecer puntos de vista
divergentes. Otra sugerencia más es hacer ejercicios que estimulen la discusión activa de alternativas diversas sin amenazar al
grupo e intensificando la protección de su identidad.

Desplazamiento del grupo, indica que al estudiar un conjunto dado de alternativas y llegar a una solución, los miembros del
grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que mantienen. En ciertas situaciones predomina la cautela, por lo que hay un
desplazamiento conservador.

Lo que parece ocurrir en los grupos es que la discusión lleva a un desplazamiento significativo de las posiciones de los miembros
hacia otra más extrema en dirección de aquella por la que ya se inclinaban antes de comenzar el análisis.

El que el desplazamiento de la decisión sea hacia más cautela o mayor riesgo, depende de la norma dominante previa a la
discusión.
Hay que reconocer que las decisiones grupales exageran la posición inicial de los miembros individuales, que se ha demostrado
que el desplazamiento ocurre con más frecuencia hacia aceptar más riesgo, y que el que un grupo se desplace hacia la mayor
cautela o riesgo está en función de las inclinaciones que tenían los individuos antes de la discusión.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo

La lluvia de ideas pretende superar las presiones para la conformidad en los grupos interactuantes que retrasan el desarrollo de
alternativas creativas. La lluvia de ideas sí las genera, pero no de manera muy eficiente.

La técnica del grupo nominal restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones, de
donde se deriva el término nominal. En específico, se presenta un problema y después se dan los siguientes pasos:

1. Los miembros se reúnen como grupo, pero antes de que tenga lugar cualquier discusión cada uno escribe sus ideas acerca
del problema.
2. Después de un periodo de silencio, cada miembro presenta una sola idea al grupo, por turno, hasta que todas hayan sido
presentadas y registradas. Hasta ese momento no hay ninguna discusión.
3. Ahora, el grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.
4. En silencio, y en forma independiente, cada miembro del grupo jerarquiza las ideas y aquella con mayor calificación
agregada determina la decisión final.

La ventaja principal de la técnica del grupo nominal es que permite que un grupo se reúna con formalidad pero sin restringir el
pensamiento independiente, como ocurre en los grupos interactuantes.

El enfoque más reciente a la toma de decisiones en grupo fusiona la técnica del grupo nominal con tecnología de cómputo
avanzada. Se denomina grupo asistido por computadora o conferencia electrónica.

Capítulo 10: Los equipos de trabajo

¿Por qué se han vuelto tan populares los equipos? La administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y
responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los
equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse.

Diferencias entre los grupos y equipos

Se definió grupo como dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos
particulares. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir información y tomar decisiones que ayuden a
cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo
conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes. No existe sinergia
positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como
resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. La figura 10-1 resalta las diferencias entre los
grupos de trabajo y los equipos de trabajo.
Tipos de equipos

Equipos para resolver problemas

Era común que estuvieran compuestos por 5 a 12 empleados que trabajaban por horas para el mismo departamento y que se
reunían cada semana un par de horas para analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. los
miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo, aunque rara vez
tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan.

Equipos de trabajo autodirigidos

Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (lo común es que tengan de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo
trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Los equipos de
trabajo autodirigidos por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalúan entre sí su desempeño. Como resultado, los
puestos de supervisión ven reducida su importancia y hasta son eliminados. Los individuos de dichos equipos suelen reportar
niveles altos de satisfacción con su trabajo, en ocasiones también tienen tasas mayores de ausentismo y rotación.

Equipos transfuncionales

Son los formados por empleados del mismo nivel jerárquico aproximado, pero provenientes de distintas áreas de trabajo, que se
reúnen para llevar a cabo una tarea. Los comités compuestos por miembros de varias líneas departamentales son otro ejemplo de
equipos transfuncionales. Los equipos transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas
de desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.

Equipos virtuales

Los equipos virtuales usan tecnología de computación para reunir a miembros que están dispersos físicamente con objeto de
alcanzar una meta común. Los equipos virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea un error
llamarlos “virtuales”. A pesar de su ubicuidad, los equipos virtuales enfrentan dificultades especiales. Es fácil que padezcan por el
hecho de que tiene menos compenetración social e interacción directa entre sus miembros. Cuando los miembros no se conocen
en persona, los equipos virtuales tienden a estar más orientados a la tarea y a compartir menos información social y emocional
que los equipos cara a cara. Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurarse de que: (1) se establezca
confianza entre sus miembros (las investigaciones han demostrado que un comentario negativo en un correo electrónico daña
severamente la confianza del equipo); (2) el avance del equipo se vigile de cerca (de modo que éste no pierda de vista sus metas y
ninguno de sus miembros “desaparezca”); y que (3) los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organización
(de manera que el equipo no se vuelva invisible).

Creación de equipos eficaces

Contexto: factores que determinan que los equipos sean exitosos

Contexto: factores que determinan que los equipos sean exitosos

Recursos adecuados Los equipos forman parte de un sistema organizacional más grande. Una escasez de recursos disminuye en
forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia.

Liderazgo y estructura Los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de que todos
compartan con equidad la carga de trabajo. El liderazgo tiene importancia especial en los sistemas de equipos múltiples –donde
diversos equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para producir el resultado que se busca.

Clima de confianza La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar
el comportamiento de los otros y unifica a los miembros alrededor de la creencia de que los demás integrantes del equipo no
sacarán ventaja de ellos.

Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa Debe modificarse el sistema tradicional de evaluación y recompensa
orientado al individuo, a fin de que refleje el desempeño del equipo.

Composición del equipo

Aptitudes de los miembros Para desempeñarse con eficacia, un equipo requiere tres tipos de aptitudes diferentes. La primera es
que necesita personas con experiencia técnica. La segunda es que incluya gente con aptitud para resolver problemas y tomar
decisiones a fin de que sea capaz de identificar problemas, generar y evaluar alternativas, y hacer elecciones competentes. Por
último, los equipos necesitan personas que sepan escuchar, retroalimentar y resolver conflictos, entre otras aptitudes personales.

Personalidad de los miembros Los equipos con calificación alta en extroversión, amabilidad, responsabilidad, apertura a la
experiencia y estabilidad emocional, tienden a recibir una calificación más alta por su desempeño. Los equipos funcionan peor si
tienen uno o varios integrantes desagradables

Asignación de roles Los equipos tienen necesidades diferentes y debe seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice
que se cubrirá la totalidad de los distintos roles.

Diversidad de los miembros Uno de los problemas con los equipos es que, si bien la diversidad llega a tener beneficios potenciales
reales, un equipo se basa en la información común que comparte. Pero si los equipos diversificados han de concretar su potencial
creativo, necesitan centrase en sus similitudes y no en sus diferencias.

Tamaño de los equipos los equipos más eficaces tienen menos de 10 miembros, y los expertos sugieren utilizar el número más
pequeño de personas que puedan hacer la tarea. Cuando los equipos tienen exceso de integrantes, la cohesión y confiabilidad
mutua disminuyen, aumenta la pereza social y más y más personas hablan menos entre sí.

Preferencias de los miembros cuando se seleccionan miembros de equipos, deben tomarse en cuenta las preferencias
individuales y también las aptitudes, personalidades y habilidades. Los equipos de alto rendimiento están compuestos por
personas que prefieren trabajar como parte de un grupo.

Diseño del trabajo

La categoría de diseño del trabajo incluye variables como libertad y autonomía, la oportunidad de usar diferentes aptitudes y
talentos (variedad de aptitudes), capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable (identidad con la tarea), y
trabajar en una labor o proyecto que tiene efecto sustancial sobre otros (significancia de la tarea). Las evidencias indican que estas
características mejoran la motivación del miembro y aumentan la eficacia del equipo.

Procesos de los equipos

Propósito y plan comunes Los equipos eficaces tienen un plan y propósito comunes que proporcionan dirección, momento y
compromiso para los miembros. Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de desempeño específicas,
mensurables y realistas.

Metas específicas Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de desempeño específicas, mensurables y
realistas.

Eficacia del equipo Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos, piensan que pueden triunfar. Esto se denomina eficacia
del equipo.

Modelos mentales Los equipos eficaces tienen modelos mentales exactos y comunes: conocimiento y creencias (un “mapa
psicológico”) sobre la forma de hacer el trabajo.

Niveles de conflicto El conflicto en un equipo no es necesariamente malo. El conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del
equipo, pero no todo tipo de conflicto.

Pereza social Los equipos eficaces reducen esta tendencia al evaluar tanto el nivel individual como el colectivo. Los equipos
exitosos toman en cuenta a sus miembros en forma personal y conjunta respecto del propósito, las metas y el enfoque del grupo.
Por tanto, debe quedar claro a los miembros de lo que son responsables en lo individual y de su responsabilidad como equipo.

Conversión de los individuos en jugadores de equipo

Selección: contratar jugadores de equipo Muchos candidatos a un puesto no tienen aptitudes para trabajar en equipo. Esto es
cierto en especial para quienes socializaron en contribuciones individuales. Cuando se enfrentan con tales candidatos, los
gerentes tienen tres opciones básicas: los candidatos pueden tomar capacitación para “hacerlos jugadores de equipos”; si esto no
es posible o no funciona, se puede transferir al individuo a otra unidad dentro de la organización en la que no haya equipos (si
existe tal posibilidad) o no contratarlo.

Capacitación: creación de jugadores de equipo Especialistas en capacitación realizan ejercicios que permiten a los empleados
experimentar la satisfacción que proporciona el trabajo en equipo. Es común que ofrezcan talleres para ayudar a los trabajadores
a mejorar sus aptitudes para resolver problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y dirección. Los empleados
también aprenden el modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo.

Recompensas: dar incentivos para ser un buen jugador de equipo Deben darse ascensos a los individuos, aumentos de salario y
otras formas de reconocimiento por su eficacia como miembros colaboradores de un equipo. Esto no significa que se ignoren las
contribuciones individuales, sino que se equilibran con otras menos egoístas que se aporten al equipo. Por último, no hay que
olvidar las recompensas intrínsecas que los empleados reciben al trabajar en equipo. Los equipos brindan camaradería. Es
emocionante y satisfactorio ser parte integral de un equipo triunfador.

¡Cuidado! Los equipos no siempre son la respuesta

El trabajo en equipo toma tiempo y es frecuente que requiera más recursos que el trabajo individual. Se ha sugerido hacer tres
pruebas para ver si un equipo se ajusta a la situación. La primera es: ¿se haría mejor el trabajo con más de una persona? Un buen
indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de distintos puntos de vista. Las tareas sencillas que no requieren diversas
aportaciones seguramente se harían mejor en forma individual. La segunda prueba es: ¿el trabajo crea un propósito común o
establece metas para las personas del grupo que son más que el agregado de las metas individuales?La última prueba consiste en
evaluar si los miembros del grupo son interdependientes. Los equipos tienen sentido cuando hay interdependencia entre las
tareas; cuando el éxito del todo depende del éxito de cada uno y el éxito de cada uno depende del de los demás.

Capítulo 11: Comunicación.

Funciones de la comunicación
La comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional
e información.

La comunicación actúa de varias maneras para controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías
de autoridad y lineamientos formales que se exige que los empleados sigan. Sin embargo, la comunicación informal también
controla el comportamiento.

La comunicación impulsa a la motivación porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que puede
hacerse para mejorar el desempeño, si éste fuera insatisfactorio.

Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro
del grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de
satisfacción.

La última función que ejecuta la comunicación se relaciona con su rol para facilitar la toma de decisiones. Proporciona la
información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisión de datos para identificar y
evaluar las alternativas de selección.

El proceso de comunicación

La dirección de la comunicación

Comunicación hacia abajo

La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización hacia otro nivel inferior se denomina comunicación hacia abajo.
Los mejores comunicadores son aquellos que explican las razones que se hallan tras sus comunicaciones hacia abajo, pero
también solicitan que haya comunicación hacia arriba por parte de los empleados que supervisan. Esto lleva a la siguiente
dirección: la comunicación hacia arriba.

Comunicación hacia arriba

La comunicación hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación
a los superiores, informarles sobre el progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales.Para entablar una comunicación
hacia arriba eficaz, trate de reducir las distracciones, comuníquese con encabezados y no con párrafos, apoye los encabezados con
acciones posibles y prepare una agenda para asegurarse de que utiliza bien la atención de su jefe.

Comunicación lateral

Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo
nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo horizontal, lo describimos como comunicación
lateral. Las comunicaciones horizontales con frecuencia son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. En ciertos
casos, estas relaciones laterales se sancionan formalmente.Con más frecuencia, se crean de manera informal para hacer corto
circuito en la jerarquía vertical y tomar acciones expeditas.

Comunicación interpersonal
Hay tres métodos básicos. La gente en esencia se basa en la comunicación oral, escrita y no verbal.

Comunicación oral

El medio principal de envío de mensajes es la comunicación oral. Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la
retroalimentación. La principal desventaja de la comunicación oral surge siempre que un mensaje pasa a través de varias
personas. Entre más grande sea este número, mayor es el potencial de distorsión.

Comunicación escrita

La comunicación escrita incluye memorandos, cartas, trasmisiones por fax, correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos
organizacionales, noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier otro dispositivo que se transmita por medio de palabras
o símbolos escritos. Es frecuente que ésta sea tangible y verificable. Los mensajes escritos tienen sus desventajas. Consumen
tiempo, pues por ejemplo, podría enviarse mucha más información a un profesor de la universidad en una hora de examen oral
que en una hora de examen escrito.

Comunicación no verbal

Ningún análisis de la comunicación estaría completo sin considerar la comunicación no verbal: que incluye los movimientos
corporales, las entonaciones o el énfasis que se da a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el
receptor. Se puede afirmar que todo movimiento corporal tiene un significado y ninguno es accidental. Los dos mensajes más
importantes que envía el lenguaje corporal son: (1) el grado en que a un individuo le agrada otro y le interesa verlo, y (2) el estatus
relativo percibido entre el emisor y el receptor. El lenguaje corporal también se agrega a la comunicación verbal y con frecuencia
la complica. La manera en que los individuos ponen espacio entre sí en términos de la distancia física también tiene significado. Es
importante que el receptor esté alerta de estos aspectos no verbales de la comunicación.

Comunicación organizacional

Redes formales de grupos pequeños

Para simplificar el análisis, hemos condensado estas redes en tres pequeños grupos comunes de cinco personas cada uno. Esas
tres redes son la cadena, rueda y todos los canales. Ninguna es la mejor red para todas las ocasiones.

Los rumores

Y aunque los rumores son informales, no significa que no sean una fuente importante de información. Los rumores tienen tres
características principales. En primer lugar, no están controlados por la administración. En segundo lugar, la mayoría de
empleados los percibe como más creíbles y confiables que los comunicados formales que emite la alta dirección. Y en tercer lugar,
son muy utilizados para servir a los intereses propios de las personas involucradas.
Rara vez es este el caso. Los rumores son una respuesta a situaciones que nos importan, cuando hay ambigüedad y en condiciones
en las que existe ansiedad.

Comunicaciones electrónicas

Un medio indispensable de comunicación en las organizaciones actuales –y en el 71 por ciento de los casos, el principal– son las
comunicaciones electrónicas, que incluyen el correo electrónico, los mensajes de texto, el software de redes, Internet o Web logs
(blogs) y las videoconferencias

Correo electrónico El correo electrónico (o e-mail) utiliza Internet para transmitir y recibir textos y documentos generados en
computadora. Como medio de comunicación, el correo electrónico tiene una larga lista de beneficios Por supuesto, el correo
electrónico no carece de inconvenientes. Las siguientes son algunas de sus limitaciones más significativas y lo que las
organizaciones deben hacer a fin de reducir o eliminar estos problemas:

 Interpretar mal el mensaje.

 Comunicación de mensajes negativos. Cuando las compañías tengan que comunicar información negativa, los gerentes
necesitan pensarla con mucho cuidado.
 Uso excesivo del correo electrónico.
 Emociones en el correo electrónico. Tendemos a pensar en el correo electrónico como una forma de comunicación estéril
e impersonal, pero eso no significa que no refleje las emociones.
 Privacidad.

Mensajería instantánea a diferencia del correo electrónico la MI y la MT ocurren en tiempo “real” (la MI) o usan dispositivos
portátiles de comunicación (la MT). Representan medios rápidos y baratos para que los gerentes estén en contacto con los
empleados y para que éstos, a su vez, se comuniquen entre sí. Ni la MI ni la MT van a sustituir al correo electrónico, pues éste es la
mejor herramienta para enviar mensajes largos que necesitan guardarse. es importante no permitir que la informalidad de los
mensajes de textos

Redes En ningún lado se ha transformado más la comunicación que en el área de redes. Sin duda le resultan familiares, o tal vez
sea un usuario, plataformas de redes como Facebook y MySpace. Ante el crecimiento de Facebook y MySpace, los sitios
profesionales de redes entraron al mercado y se expandieron por éste. LinkedIn, Ziggs y ZoomInfo son sitios Web profesionales
que permiten a los usuarios tener listas de contactos y hacer todo, desde “jugar” con citas a tener foros de conversación con
todos o algunos de sus contactos. Para obtener el máximo provecho de las redes sociales, y a la vez evitar irritar a sus contactos,
úselas “sólo para asuntos de gran valor”.

Web Logs (Blogs

Los expertos estiman que más de 10 millones de trabajadores estadounidenses los tienen y casi 40 millones los leen en forma
regular. Miles de empleados de Microsoft tienen blogs. Google, GM, Nike, IBM y muchas otras organizaciones también tienen
blogs corporativos. Si bien muchas organizaciones tienen políticas que gobiernan el contenido de los blogs, muchas otras no, y el
39 por ciento de quienes participan en ellos afirman que han publicado comentarios que podrían considerarse dañinos para la
reputación de su compañía.

Videoconferencias Las videoconferencias permiten que los empleados en una organización que se encuentran en diferentes
ubicaciones tengan reuniones.

Administración del conocimiento

Es el proceso de organizar y distribuir la sabiduría colectiva de la organización de modo que la información correcta llegue a las
personas correctas en el momento preciso. Cuando se hace bien, la AC proporciona a una organización tanto competitividad como
un mejor desempeño organizacional debido a que hace a sus empleados más inteligentes. La AC comienza con la identificación de
cuál es el conocimiento importante para la organización. La organización necesita revisar los procesos para identificar aquellos
que provean el máximo valor. Después tiene que desarrollar redes y bases de datos en computadora para que la información esté
disponible fácilmente para las personas que más la necesiten. Por último, la AC debe proporcionar los mecanismos y motivación
para que los trabajadores compartan el conocimiento que sus colegas encuentran útil en el trabajo y les permita alcanzar un
desempeño mejor. La seguridad es una preocupación enorme en cualquier sistema de AC.

Elección del canal de comunicación

Para explicar la selección del canal que hacen los gerentes se ha desarrollado un modelo de la riqueza de los medios. Las
investigaciones han revelado que los canales difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son bastos en el sentido
de que tienen la capacidad de: (1) manejar claves múltiples de forma simultánea, (2) facilitan la retroalimentación rápida y (3) son
muy personales.

La elección de un canal sobre otro depende de si el mensaje es de rutina o no.

Barreras para la comunicación eficaz

Filtrado El filtrado se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la información para que sea vista de manera
más favorable por el receptor.

Percepción selectiva Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones conforme decodifican
el mensaje.

Sobrecarga de información Los individuos tienen una capacidad finita de procesamiento de datos. Cuando la información con la
que tenemos que trabajar excede esta capacidad, el resultado es la sobrecarga de información.

Emociones La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicación influirá el modo en que la
interprete.

Lenguaje Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas. Edad, educación y antecedentes culturales son tres de
las variables más obvias que influyen en lenguaje que usa una persona y las definiciones que da a las palabras.

Comunicación aprensiva Otra barrera importante para la comunicación eficaz es que ciertas personas –se estima que de 5 a 20
por ciento de la población– padece de una comunicación aprensiva o ansiedad que los debilita. Hay estudios que demuestran que
quienes sienten aprensión por la comunicación oral evitan situaciones que requieren que se involucren en ésta. Por tanto es
necesario estar alerta en las organizaciones de que hay un conjunto de personas que limitan severamente su comunicación oral y
racionalizan esta práctica diciéndose que no es necesaria más comunicación para que ellos hagan su trabajo con eficacia.

Diferencias de género Los estudios de Deborah Tannen demuestran que los hombres tienden a usar el habla para resaltar el
estatus, mientras que las mujeres lo usan para crear conexiones.

Comunicación “políticamente correcta” Una última barrera para comunicarse con eficacia son las expresiones políticamente
correctas, que son aquellas que denotan tanto cuidado para parecer inofensivo que se pierden el significado y la sencillez, o se
obstaculiza la libre expresión. Al eliminar ciertas palabras de nuestro vocabulario hacemos más difícil la comunicación exacta.
Capítulo 12: Enfoques básicos de liderazgo

¿Qué es el liderazgo?

Liderazgo y administración son dos términos que se confunden con frecuencia. ¿Cuál es la diferencia entre ellos? John Kotter, de
Harvard Business School, argumenta que la administración consiste en trabajar con la complejidad. La buena administración
genera orden y consistencia al establecer planes formales, diseñar estructuras rígidas para la organización y vigilar los resultados
en relación con los planes. A diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el cambio. Los líderes establecen la dirección mediante
el desarrollo de una visión del futuro; después alinean a las personas al comunicarles esta visión e inspirarlas para que superen los
obstáculos.

Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La fuente
de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización.

Teorías basadas en las características

Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son líderes de quienes no lo son al centrarse en las
cualidades y características personales.

Al revisar en forma exhaustiva la bibliografía sobre el liderazgo, cuando se organizó con respecto de los Cinco Grandes, se
encontró que la extroversión es el rasgo más importante de los líderes eficaces. Pero los resultados muestran que la extroversión
se relaciona con mayor intensidad a la emergencia del líder que a la eficacia de éste.

La responsabilidad y apertura a las experiencias también demostraron tener relaciones intensas y consistentes con el liderazgo,
aunque no tanto como la extroversión. Los rasgos de amabilidad y estabilidad emocional no se correlacionaban de manera
consistente con el liderazgo.

Estudios más recientes indican que otra característica que señala un liderazgo efectivo es la inteligencia emocional

Con base en descubrimientos más recientes se extraen dos conclusiones. La primera es que las características predicen el
liderazgo. En segundo lugar, las características son los mejores indicadores para la emergencia de líderes y la apariencia de
liderazgo que para distinguir entre los líderes eficaces y los ineficaces.

Teorías basadas en el comportamiento

Los fracasos en los primeros estudios sobre las características llevaron a los investigadores a seguir direcciones diferentes.
Comenzaron por observar los comportamientos que mostraron líderes específicos.

La investigación de las características proporciona una base para seleccionar a las personas “correctas” que deben asumir
posiciones formales en los grupos y organizaciones que requieren liderazgo.

La diferencia entre las teorías basadas en las características y la conductista, en términos de su aplicación, estriba en las
suposiciones en que se basan. Las teorías basadas en las características dan por sentado que los líderes nacen y no que se hacen.
Sin embargo, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces el liderazgo podría enseñarse

Los estudios de la Ohio State University

Los investigadores en Ohio State buscaron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes.

La estructura de iniciación se refiere al grado en que un líder define y estructura su rol y el de los empleados en la búsqueda del
logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. El líder
que calificaba alto en la estructura de iniciación podía ser descrito como alguien que “asigna miembros del grupo a tareas
particulares”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hace énfasis en el cumplimiento
de los plazos finales”.
La consideración se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo, caracterizadas por la confianza
mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados y el cuidado de sus sentimientos. Un líder con calificación alta en
consideración se describiría como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se
le acerquen, y trata a todos los trabajadores como iguales.

Los seguidores de los líderes que tenían calificación alta en consideración estaban más satisfechos con sus trabajos, así como más
motivados y también tenían más respeto por su líder. Sin embargo, la estructura de iniciación se relacionaba más con la
productividad de los niveles altos del grupo y la organización, y con las evaluaciones de desempeño más positivas.

Los estudios de la University of Michigan

El grupo de Michigan también llegó a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado al
empleado y orientado a la tarea. Los líderes que estaban orientados al empleado fueron descritos como personas que hacían
énfasis en las relaciones interpersonales, tenían interés personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias
individuales de los miembros. En cambio, los líderes orientados a la tarea solían poner énfasis en los aspectos técnicos o de la
tarea o de los deberes del puesto: su preocupación principal era cumplir con las tareas del grupo y los miembros de éste eran los
medios para ese fin.

Estas dimensiones –orientación al empleado y orientación a la tarea– se relacionan de cerca con las dimensiones de la Ohio State
Univesity. El liderazgo orientado al empleado es similar a la consideración, y el orientado a la tarea es similar a la estructura de
iniciación. En realidad, la mayor parte de investigadores del liderazgo utilizan estos términos cómo sinónimos.

Las conclusiones a que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que tenían comportamiento
orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado se asociaban con una productividad más alta del grupo y una mayor
satisfacción del trabajo. Los líderes orientados a la tarea tendían a asociarse con una productividad más baja del grupo y menor
satisfacción con el trabajo.

Blake y Mouton desarrollaron un esquema gráfico del estilo del liderazgo en dos dimensiones. Propusieron una rejilla de liderazgo
(en ocasiones denominada también cuadrícula o grid de liderazgo) con base en los estilos de “preocuparse por la gente” y
“preocuparse por la tarea”, que en esencia representan las dimensiones de la consideración y estructura de iniciación de la Ohio
State, o de las dimensiones de Michigan de la orientación al empleado y la orientación a la tarea.

Resumen de las teorías basadas en las características y las conductistas

Teorías basadas en la contingencia

Modelo de Fiedler

El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el
estilo del líder y el grado en que la situación le da control a éste.
Identificación del estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del individuo. Por
esto, comienza por tratar de identificar dicho estilo, para lo que creó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP), el
cual pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación. El cuestionario CMP contiene conjuntos de 16
adjetivos contrastantes (agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, abierto-reservado, amistoso-hostil). Se pide a quien lo
responde que piense en todos los compañeros de trabajo que haya tenido y describa a la persona con quien menos disfrutaría de
trabajar, al calificarla en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 conjuntos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que con
base en las respuestas del cuestionario CMP es posible determinar el estilo básico de liderazgo. Fiedler supone que el estilo de
liderazgo de un individuo es fijo.

Definición de la situación Una vez identificado el estilo básico de liderazgo de un individuo por medio del CMP es necesario hacer
coincidir al líder con la situación. las cuales se definen como sigue:

1) Relaciones líder-miembro: Grado de confianza en sí mismo, confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su líder.
2) Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir, si está estructurado o
no).
3) Poder del puesto: Grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina,
ascensos y aumentos de salario.

El paso siguiente en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las
relaciones líder-miembro son buenas o malas, la estructura de la tarea es alta o baja y el poder del puesto es mucho o poco.
Fiedler afirma que entre mejores sean las relaciones líder-miembro, más estructurado esté el puesto y mayor sea el poder que hay
en éste, más control tiene el líder.

Hacer coincidir a los líderes con las situaciones Con el conocimiento del CMP de un individuo y la evaluación de las tres
dimensiones de la contingencia, el modelo de Fiedler propone hacerlas coincidir para lograr la máxima eficacia del liderazgo. Con
base en su investigación, Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea tenían mejor desempeño en situaciones que les
eran muy favorables o muy desfavorables Por ello, Fiedler predecía que cuando se enfrentan a una situación de las categorías I, II,
III, VII o VIII, los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. No obstante, los orientados a la relación tendrían mejor
desempeño en las situaciones moderadamente favorables en realidad sólo hay dos maneras de mejorar la eficacia de un líder. La
primera consiste en cambiar al líder para que se ajuste a la situación. La segunda alternativa sería cambiar la situación para que se
ajuste al líder.

Evaluación En conjunto, las revisiones de los estudios principales que pusieron a prueba la validez general del modelo de Fiedler
arrojan una conclusión positiva.

Teoría del recurso cognitivo Más recientemente, Fiedler y un asociado, Joe García, revisaron los conceptos de la teoría original del
primero. En su refinamiento, al que llamaron teoría del recurso cognitivo, se centraron en el rol del estrés como calificación de lo
favorable de la situación y el modo en que la inteligencia y experiencia de un líder influían en su reacción ante el estrés. La esencia
de la nueva teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. A pesar de su reciente aparición, la teoría del recurso cognitivo
está desarrollando una cantidad importante de apoyo de las investigaciones

Teoría situacional de Hersey y Blanchard

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se centra en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra por medio de
la selección del estilo de liderazgo correcto, el cual, según plantean Hersey y Blanchard, es contingente al nivel de la disponibilidad
de los seguidores. El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos quienes
aceptan o rechazan al líder. El término disponibilidad, según lo definen Hersey y Blanchard, se refiere al grado en que las personas
tienen la aptitud y están dispuestas para cumplir una tarea específica.

La TLS considera la relación líder-seguidor como análoga a la que existe entre un padre y su hijo. Así como los padres necesitan
renunciar al control conforme un hijo se hace más maduro y responsable, los líderes también lo deben hacer. Hersey y Blanchard
identifican cuatro comportamientos específicos del líder –desde el muy directivo hasta el que deja hacer mucho. La TLS tiene un
atractivo intuitivo.

Teoría del camino-meta

La teoría La esencia de la teoría del camino-meta es que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores información,
apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas. El término camino-meta se deriva de la creencia de que los líderes
eficaces aclaran la ruta para auxiliar a sus seguidores a ir de donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer de su
jornada algo más fácil al quitar las piedras del camino.

Comportamientos del líder House identificó cuatro comportamientos de los líderes. El líder directivo hace saber a sus seguidores
lo que se espera de ellos, programa el trabajo por hacer y proporciona guías específicas acerca de cómo cumplir las tareas. El líder
apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El líder participativo consulta con sus seguidores y usa
sus sugerencias antes de tomar una decisión. El líder orientado al logro establece metas difíciles y espera que sus seguidores se
desempeñen a su máximo nivel. Al contrario de Fiedler, House supone que los líderes son flexibles y que el mismo líder muestra
cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en función de la situación.

Variables del camino-meta y predicciones

la teoría del camino-meta propone dos clases de variables de contingencia que moderan la relación del liderazgo-
comportamiento-resultado, las que están en el ambiente fuera del control del empleado (estructura de la tarea, sistema de
autoridad formal y grupo de trabajo) y las que son parte de las características personales del trabajador (locus de control,
experiencia y habilidad percibida).

Evaluación Debido a su complejidad la teoría del camino-meta no es fácil.

Resumen de las teorías basadas en la contingencia

Teoría del intercambio líder-miembro (ILM)

La teoría del intercambio líder-miembro (ILM) plantea que debido a las presiones de tiempo los líderes establecen una relación
especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos individuos constituyen el grupo interno: se confía en ellos, tienen una
cantidad desproporcionada de la atención del líder y es muy probable que reciban privilegios especiales. Los demás seguidores
caen en el grupo externo. Tienen menos tiempo del líder, menos recompensas de las preferidas que controla el líder, y tienen una
relación líder-seguidor que se basa en interacciones de autoridad formal.

La teoría propone que en las fases tempranas de la historia de la interacción entre un líder y un seguidor dado, el líder clasifica en
forma implícita al seguidor como que está “dentro” o “fuera”, y esa relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. Los
líderes inducen el ILM al recompensar a aquellos emplea dos con quienes desean tener relación mas estrecha, y castigan a
aquellos con quienes no la tienen. Sin embargo, para que la relación ILM permanezca intacta, el líder y el seguidor deben invertir
en ella.

Teoría de la decisión: Modelo de la participación del líder, de Vroom y Yetton

Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participación del líder, que relaciona el comportamiento de liderazgo y
la participación de toma de decisiones. A partir de reconocer que las estructuras de la tarea tienen demandas variables para
actividades rutinarias y no rutinarias, estos investigadores plantearon que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar
dicha estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton es normativo El modelo consistía en un árbol de decisiones que
incorporaba siete contingencias (cuya relevancia podía identificarse al elegir “sí” o “no”) y cinco estilos de liderazgo o alternativas.
Trabajos recientes de Vroom y Arthur Jago dieron como resultado una revisión de este modelo. El modelo revisado conserva los
mismos cinco estilos de liderazgo alternativo –desde la toma de decisiones del líder completamente solo hasta compartir el
problema con el grupo y desarrollar una decisión por consenso– pero agrega un conjunto de tipos de problemas y expande las
variables de contingencia a 12.

Capítulo 13: Temas contemporáneos de liderazgo

Enfoques de inspiración al liderazgo

Los enfoques tradicionales del liderazgo, aquellos que se estudiaron en el capítulo 12, ignoran la importancia del líder como
comunicador

Liderazgo carismático

¿Qué es el liderazgo carismático? Max Weber, sociólogo, fue el primer académico que analizó el liderazgo carismático.

Hace más de un siglo definió el carisma (de la palabra griega que significa “regalo”) como “cierta cualidad de la personalidad de un
individuo, por virtud de la cual él o ella permanecen aparte de la gente común y son tratados como si tuvieran cualidades
supernaturales, super humanos o, al menos, poderes específicos excepcionales.

El primer investigador que consideró el liderazgo carismático en términos del CO fue Robert House. De acuerdo con la teoría del
liderazgo carismático, de House, los seguidores hacen atribuciones de aptitudes heroicas o extraordinarias para el liderazgo.

Aunque una pequeña minoría piensa que el carisma se hereda y por tanto no puede aprenderse, la mayoría de los expertos creen
que también es posible capacitar a los individuos para que tengan comportamientos carismáticos y así disfruten de los beneficios
que tiene el que los consideren “líderes carismáticos”.

Un grupo de autores propone que una persona aprende a ser carismática con un proceso de tres etapas. En primer lugar, un
individuo necesita desarrollar el aura del carisma al verse optimista; usar la pasión como catalizador para generar entusiasmo y
comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a los demás al crear una atmósfera
que los inspira a seguirlo. Y en tercero, el individuo saca el potencial de sus seguidores apelando a sus emociones.

Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores La evidencia sugiere un proceso de cuatro etapas. Comienza con la
articulación que hace el líder de una visión atractiva. Una visión es una estrategia de largo plazo acerca de cómo alcanzar una
meta o metas. Esta visión proporciona un sentido de continuidad para los seguidores al vincular el presente con un futuro mejor
para la organización. Una visión está incompleta a menos que la acompañe un enunciado de visión. Un enunciado de visión es la
articulación formal de la visión o misión de una organización. Los líderes carismáticos utilizan enunciados de visión para
“imprimir” en sus seguidores una meta y propósito amplio. Una vez establecidos la visión y su enunciado, el líder comunica
expectativas de alto desempeño y expresa confianza en que sus seguidores las satisfarán, lo que mejora su autoestima y confianza
en sí mismos.A continuación, el líder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo de valores y con su comportamiento da
el ejemplo que sus seguidores imitarán. Por último, el líder carismático induce emociones y con frecuencia adopta un
comportamiento no convencional para demostrar valentía y convicción respecto de su visión. Hay un contagio emocional en el
liderazgo carismático por el que los seguidores “atrapan” las emociones que su líder les envía.

Aunque una pequeña minoría piensa que el carisma se hereda y por tanto no puede aprenderse, la mayoría de los expertos creen
que también es posible capacitar a los individuos para que tengan comportamientos carismáticos y así disfruten de los beneficios
que tiene el que los consideren “líderes carismáticos”.

Un grupo de autores propone que una persona aprende a ser carismática con un proceso de tres etapas. En primer lugar, un
individuo necesita desarrollar el aura del carisma al verse optimista; usar la pasión como catalizador para generar entusiasmo y
comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a los demás al crear una atmósfera
que los inspira a seguirlo. Y en tercero, el individuo saca el potencial de sus seguidores apelando a sus emociones.

Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores

La evidencia sugiere un proceso de cuatro etapas. Comienza con la articulación que hace el líder de una visión atractiva. Una visión
es una estrategia de largo plazo acerca de cómo alcanzar una meta o metas. Esta visión proporciona un sentido de continuidad
para los seguidores al vincular el presente con un futuro mejor para la organización.

Una visión está incompleta a menos que la acompañe un enunciado de visión. Un enunciado de visión es la articulación formal de
la visión o misión de una organización. Los líderes carismáticos utilizan enunciados de visión para “imprimir” en sus seguidores
una meta y propósito amplio. Una vez establecidos la visión y su enunciado, el líder comunica expectativas de alto desempeño y
expresa confianza en que sus seguidores las satisfarán, lo que mejora su autoestima y confianza en sí mismos.

A continuación, el líder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo de valores y con su comportamiento da el ejemplo
que sus seguidores imitarán.

Por último, el líder carismático induce emociones y con frecuencia adopta un comportamiento no convencional para demostrar
valentía y convicción respecto de su visión. Hay un contagio emocional en el liderazgo carismático por el que los seguidores
“atrapan” las emociones que su líder les envía.

Un repaso de varias definiciones arroja que una visión difiere en varios sentidos de otras formas de dar dirección: “una visión
tiene un imaginario claro y seductor que ofrece una manera innovadora de mejorar, reconoce y se apega a las tradiciones y
conecta con acciones que la gente puede realizar para cambiar.

Las propiedades clave de una visión parecen ser las posibilidades de inspiración centradas en los valores, realizables, con
imágenes y articulación superiores.

Es probable que una visión falle si no ofrece un panorama mejor del futuro que sea clara y demostrablemente mejor para la
organización y sus miembros. Las visiones deseables se ajustan a los tiempos y a las circunstancias y reflejan lo único de la
organización, y las personas la que integran deben creer que la visión es alcanzable. Debe ser percibida como difícil pero
realizable. Asimismo, las visiones que tienen articulación clara y con imágenes poderosas se captan y aceptan mejor.

¿El liderazgo carismático eficaz depende de la situación? el liderazgo carismático influye más en ciertos seguidores que en otros.

El lado oscuro del liderazgo carismático los líderes carismáticos que piensan que la vida no los merece no necesariamente actúan
en el mejor interés de sus organizaciones.

Liderazgo transformacional

Modelo de liderazgo de rango completo

Cómo funciona el liderazgo transformacional Los líderes que lo practican animan a sus seguidores para que sean más
innovadores y creativos. Las metas son otro mecanismo clave que explica cómo funciona el liderazgo transformacional.

Evaluación del liderazgo transformacional las evidencias en general indican que el liderazgo transformacional tiene correlación
más intensa que el transaccional con tasas menores de rotación, mayor productividad y satisfacción de los empleados. Como el
carisma, parece que el liderazgo transformacional se puede aprender.

Liderazgo transformacional versus liderazgo carismático Robert House, los considera sinónimos, y califica a las diferencias de
“modestas” y “menores”. Sin embargo, el individuo que primero investigó el liderazgo transformacional, Bernard Bass, considera
que el carisma es parte de éste y plantea que el liderazgo transformacional es más amplio que el carismático, lo que sugiere que
éste, por sí solo, es insuficiente para “que ocurra el proceso transformacional”.

Liderazgo auténtico: la ética y la confianza son el fundamento del liderazgo

¿Qué es el liderazgo auténtico?

Los líderes auténticos saben quienes son, lo que creen y valoran, y actúan abiertamente y de buena fe con base en esos valores y
creencias. Los líderes auténticos comparten información, estimulan la comunicación abierta y siguen sus ideales. El resultado: la
gente tiene fe en los líderes auténticos.

La ética y el liderazgo

el carisma tiene un componente ética, pues los líderes faltos de ella tal vez utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus
seguidores, para dirigirlos hacia sus fines personales. Se considera que los líderes éticos usan su carisma en forma socialmente
constructiva para servir a otros. También está el tema del abuso del poder por parte de los líderes. El liderazgo no está libre de
valores. Antes de juzgar si un líder es eficaz se deben considerar tanto los medios que usó para alcanzar sus metas como el
contenido moral de éstas.

¿Qué es la confianza?

La confianza es una expectativa positiva de que otra persona no actúa de manera oportunista: con palabras, acciones o
decisiones. Los dos elementos más importantes de la definición son que implica familiaridad y riesgo.

¿Cuáles son las dimensiones clave que subyacen al concepto de confianza? Se han identificado cinco
  La integridad se refiere a la honestidad y veracidad.
 La competencia agrupa el conocimiento y las aptitudes técnicas e interpersonales de un individuo.
 La consistencia se relaciona con la confiabilidad de un individuo, lo predecible que es y su buen criterio para manejar las
situaciones.
 La lealtad es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona.
 La dimensión final de la confianza es la apertura. ¿Confía usted en que la persona le dirá toda la verdad?

La confianza y el liderazgo

La confianza es el principal atributo que se asocia con el liderazgo; y cuando ésta se pierde hay efectos adversos serios en el
desempeño de un grupo. Cuando los seguidores confían en el líder están dispuestos a ser vulnerables ante las acciones de éste:
confían en que no se abusará de sus derechos e intereses.

Tres tipos de confianza

Confianza basada en la disuasión Las relaciones más frágiles se apoyan en la confianza basada en la disuasión. Una violación o
inconsistencia destruye la relación. La confianza basada en la disuasión funcionará sólo en la medida en que el castigo es posible,
las consecuencias están claras y el castigo en verdad se aplica si se viola la confianza. La mayor parte de relaciones nuevas
comienzan sobre la base de la disuasión.

Confianza basada en el conocimiento

La confianza se basa en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia de interacciones. Existe cuando se tiene
información adecuada sobre alguien como para entenderlo lo suficiente y predecir con exactitud su comportamiento. La confianza
basada en el conocimiento proviene de la información más que de la disuasión. Resulta interesante que en el nivel basado en el
conocimiento, la confianza no se pierde necesariamente por el comportamiento inconsistente En el contexto organizacional, la
mayor parte de relaciones gerente-empleado se basan en el conocimiento.

Confianza basada en la identificación

El nivel más alto de confianza se alcanza cuando hay un contacto emocional entre las partes, pues eso permite que una de ellas
actúe como agente de la otra y la sustituya en las transacciones interpersonales. La confianza existe porque los participantes
entienden las intenciones del otro, aprecian sus actos y lo que desean. En las organizaciones se observa la confianza basada en la
identificación entre personas que han trabajado juntas durante mucho tiempo y tienen un bagaje de experiencias que les permite
conocerse dentro y fuera.

Principios básicos de la confianza

 La desconfianza destruye la confianza

 La confianza genera confianza
 La confianza puede volverse a ganar
 Los grupos con desconfianza se destruyen
 La desconfianza por lo general reduce la productividad

Roles del liderazgo contemporáneo

Función de mentor

Muchos líderes se convierten en mentores. Un mentor es un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos experimentado
Los mentores de éxito son buenos maestros. Presentan las ideas con claridad, saben escuchar y logran empatía con los problemas
de su protegido.

Las relaciones de mentor se describen en términos de dos categorías amplias de funciones: funciones de carrera y funciones
psicológicas.
Funciones de carrera

• Influir para hacer que al protegido se le den tareas difíciles y visibles.

• Entrenar al protegido para ayudarlo a desarrollar sus aptitudes y lograr los objetivos del trabajo.
• Auxiliar al protegido con su exposición a individuos influyentes dentro de la organización.
• Defender al protegido de posibles riesgos para su reputación.
• Impulsar al protegido con su nominación para avances o ascensos potenciales.
• Actuar como caja de resonancia de las ideas que el protegido quizá no esté seguro de compartir con su supervisor
inmediato.

Funciones psicológicas

• Aconsejar al protegido en sus ansiedades e incertidumbres para ayudarlo a mejorar su autoconfianza.

• Compartir experiencias personales con el protegido.
• Brindarle amistad y aceptación.
• Actuar como un rol de modelo.

¿Por qué querría un líder ser mentor? Porque hay beneficios personales para él, así como para la organización.

¿Todos los empleados de una organización participan por igual en una relación de mentor? Desafortunadamente, la respuesta es
no.

Autoliderazgo

Quienes proponen el autoliderazgo plantean que hay un conjunto de procesos por los que los individuos controlan su propio
comportamiento.

Las suposiciones tras el liderazgo de sí mismo son que las personas son responsables, capaces y pueden ejercer su iniciativa sin
restricciones externas de jefes, reglas o regulaciones. Dado el apoyo adecuado, los individuos vigilan y controlan su propio
comportamiento.

Para ser eficaz en el autoliderazgo es recomendable lo siguiente: (1) construya su propio organigrama mental horizontal, más que
vertical (aunque las relaciones de autoridad verticales son importantes, es frecuente que los compañeros en quienes más confía y
las personas con la mayor influencia posible sean sus iguales en el trabajo); (2) céntrese en la influencia y no en el control (haga su
trabajo con sus compañeros, no para ellos o hacia ellos); y (3) no espere el momento adecuado para hacer algo; cree sus
oportunidades en lugar de esperarlas.

Liderazgo en línea

Nuestra propuesta es que los líderes en línea tienen que pensar con cuidado acerca de las acciones que desean que sus mensajes
digitales inicien. La comunicación en red es un canal poderoso, y cuando se utiliza en forma apropiada construye y mejora la
eficacia del liderazgo del individuo. Pero si se emplea mal tiene el potencial de perjudicar mucho de lo que un líder ha logrado a
través de sus acciones verbales. Además, los líderes en línea se enfrentan a desafíos únicos, el mayor de los cuales parece ser la
generación y mantenimiento de confianza.

Este análisis lleva a la conclusión tentativa de que para un número creciente de gerentes, las buenas aptitudes interpersonales
incluyen la comunicación de apoyo y liderazgo por medio de palabras escritas en la pantalla de una computadora, y la lectura de
las emociones en los mensajes de otros.

Retos para la construcción del liderazgo

En esta sección se presentan dos puntos de vista que contradicen la creencia tan extendida en la importancia del liderazgo. El
primer argumento propone que éste es más cuestión de apariencias que de realidad. Usted no tiene que ser un líder eficaz,
siempre y cuando lo parezca. El segundo argumento es un ataque directo al concepto de que cierto liderazgo siempre será eficaz
sin importar la situación. Este argumento plantea que en muchas situaciones, son irrelevantes las acciones de los líderes,
cualesquiera que éstas sean.

El liderazgo como atribución

La teoría de la atribución ha demostrado que las personas caracterizan a los líderes como seres con características como
inteligencia, personalidad sobresaliente, aptitud verbal notable, agresividad, comprensión y laboriosidad. En el nivel
organizacional, el marco teórico de la atribución toma en cuenta las condiciones en las que las personas usan el liderazgo para
explicar los resultados organizacionales.

Al seguir la teoría de la atribución del liderazgo, diríamos que lo que es importante para ser caracterizado como un “líder eficaz”
es proyectar la apariencia de serlo, en lugar de centrarse en los logros reales. Quienes desean ser líderes pueden intentar generar
la percepción de que son inteligentes, amigables, con capacidad verbal, agresivos, trabajadores y consistentes en su estilo. Al
hacerlo así incrementan la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleados los vean como líderes eficaces.

Sustitutos y neutralizadores del liderazgo

El liderazgo no siempre es importante. Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder haga alguna
diferencia en los resultados del seguidor. Niegan la influencia del líder. La experiencia y capacitación reemplazan la necesidad del
apoyo de un líder o su aptitud para crear estructura y reducir la ambigüedad de la tarea. Este reconocimiento de que los líderes no
siempre tienen un efecto en los resultados del seguidor no debiera sorprender.

Descubrimiento y creación de líderes eficaces

Selección de líderes

La búsqueda comienza por revisar los requerimientos específicos para el puesto por cubrir. Es útil hacer pruebas para identificar y
seleccionar líderes. Además se puede evaluar la inteligencia emocional de los candidatos. Las entrevistas también proporcionan la
oportunidad de evaluar a los candidatos al liderazgo. El acontecimiento más importante que las organizaciones necesitan planear
es el cambio del liderazgo.

Capacitación de los líderes

En primer lugar, hay que reconocer lo obvio, las personas no responden igual a la capacitación. La gente es susceptible de
capacitarse para que desarrolle “la comprensión de temas de contenido crítico para las visiones eficaces”. Hay evidencias que
sugieren que la capacitación conductista a través de ejercicios de modelación incrementa la capacidad del individuo para mostrar
cualidades de liderazgo carismático.

Capítulo 15: Conflicto y negociación

Definición de conflicto
Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o
está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa.

Transiciones en el concepto de conflicto

El punto de vista tradicional del conflicto

Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse. El conflicto era visto como un resultado disfuncional que surgía de la mala
comunicación, la falta de apertura y confianza entre las personas, y la falla de los directivos en su responsabilidad para con las
necesidades y aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto planteaba que este era un fenómeno natural en todos los grupos y
organizaciones. Como era inevitable, la escuela de las relaciones humanas preconizaba la aceptación del conflicto. Quienes lo
proponían racionalizaban su existencia: no puede eliminarse, y hasta hay épocas en que beneficia el desempeño de un grupo.

El punto de vista interaccionista del conflicto

El punto de vista interaccionista del conflicto promueve que haya conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico,
tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante el cambio y la innovación. Entonces, la
contribución más grande del enfoque interaccionista es que invita a los líderes del grupo a mantener un cierto nivel mínimo de
conflicto: suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrítico y creativo.

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que hay algunos que apoyan las metas del
grupo y mejoran su desempeño; estas son las formas funcionales, constructivas de conflictos. Hay tres tipos: tarea, relación y
proceso.

 El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y metas del trabajo.

 El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales.
 El conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo.

El proceso del conflicto

Resultados funcionales

El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, aumenta el interés y
curiosidad entre los miembros del grupo, da un medio con el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y
alimenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma
de decisiones si permite que en aquellas que sean importantes se consideren todos los puntos de vista, en particular aquellos que
no son ortodoxos o los tiene una minoría.
Los estudios en diversos campos confirman la funcionalidad del conflicto. Considere los siguientes descubrimientos. El conflicto
también se relaciona en forma positiva con la productividad.

Lo anterior lleva a pronosticar que la mayor diversidad de la fuerza de trabajo debe de aportar beneficios a las organizaciones, y
eso es lo que las evidencias señalan. Los estudios demuestran que la heterogeneidad entre los miembros del grupo y la
organización incrementa la creatividad, mejora la calidad de las decisiones y facilita el campo al mejorar la flexibilidad de los
integrantes.

Resultados disfuncionales

Un resumen razonable sería el siguiente: La oposición descontrolada alimenta el descontento, que actúa para disolver los lazos
comunes y a la larga lleva a la destrucción del grupo. Y, por supuesto, existe un conjunto grande de bibliografía que documenta la
forma en que un conflicto –del tipo disfuncional– reduce la eficacia del grupo. Entre las consecuencias más indeseables se
encuentran la lentitud en la comunicación, disminución de la cohesión del grupo y subordinación de las metas del grupo a la
animosidad entre los miembros. En el extremo, el conflicto detiene el funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para
su supervivencia.

Creación de un conflicto funcional

Un ingrediente común en las organizaciones que crean con éxito un conflicto funcional es que recompensan a quienes disienten y
castigan a quienes evitan el conflicto. Sin embargo, el desafío real para los directivos llega cuando escuchan noticias que no les
gustan.

Negociación

Se define negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de
acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

Estrategias para llegar a acuerdos

Hay dos enfoques generales para la negociación –los acuerdos distributivos y los integradores.
El proceso de negociación

Preparación y planeación Antes de comenzar a negociar necesita hacer su tarea. También querrá preparar una evaluación de las
que piensa son las metas de la otra parte. Una vez que haya reunido la información, úsela para desarrollar una estrategia.

Definición de reglas generales Una vez que hizo la planeación y desarrolló una estrategia, está listo para definir las reglas y
procedimientos de operación con la otra parte al respecto de la negociación.

Aclaración y justificación Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte explicarán,
ampliarán, aclararán, afirmarán y justificarán sus demandas originales.

Toma de acuerdos y solución de problemas La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real al tratar de alcanzar un
acuerdo. Aquí es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.

Cierre e implementación La etapa final en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo que se ha alcanzado y el
desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantación y vigilancia.

Las diferencias individuales en la eficacia de la negociación

Características de personalidad en la negociación

Las evaluaciones de la relación entre la personalidad y la negociación han arrojado que las características de personalidad no
tienen un efecto directo significativo ni en el proceso de llegar a acuerdos ni en los resultados de la negociación. Aunque la
personalidad y la inteligencia parecen tener cierta influencia en la negociación, no ejercen un efecto intenso.

Estados de ánimo y emociones en la negociación

En las negociaciones distributivas, parece que los negociadores que demuestran enojo obtienen mejores resultados, porque su ira
induce concesiones de sus oponentes. Por el contrario, en las negociaciones integradoras, los estados de ánimo y las emociones
positivas parecen llegar a acuerdos más integradores

Diferencias de género en las negociaciones

Es probable que la creencia de que las mujeres son “más agradables” que los hombres en las negociaciones se deba a una
confusión entre el género y el menor poder que es común tengan las mujeres en la mayor parte de organizaciones grandes.
Además de las actitudes y comportamiento de la otra parte, las evidencias también sugieren que las mujeres y los hombres tienen
actitudes y comportamientos que los afectan en las negociaciones.

Terceras partes en las negociaciones

Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento y la persuasión, sugiere
alternativas, etc.

Un árbitro es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo.

Un conciliador es un tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.

Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación
y el análisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos.

Administración de recursos humanos- IDALBERTO CHIAVENATO

Administración de recursos humanos- IDALBERTO CHIAVENATO

Parte I: La interacción entre personas y empresas

“Recursos humanos” se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas
funciones.

Breve historia de la ARH

Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX surgió con el nombre de Relaciones Industriales. 1950, se le llamó
administración de personal. 1970, surgió el concepto de administración de recursos humanos. Ahora administran con las
personas. Eso significa tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión,
de habilidades y competencias, y no sólo de capacidades manuales, físicas o artesanales

Enfoque sistémico

Se considerarán a las organizaciones, a los grupos y a las personas como sistemas abiertos. El concepto de sistemas se utiliza
porque proporciona una manera más completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administración
de sus recursos.

El contexto de la ARH: Contexto de la ARH La primera característica es la complejidad. La segunda característica es el cambio.

Capítulo 1: Las organizaciones.

Administrar personas significa trabajar con las personas que forman parte de las organizaciones.

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La cooperación entre estas
personas es esencial para la existencia de la organización. Una organización existe sólo cuando:1.Hay personas capaces de
comunicarse, que 2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta, 3. A fin de alcanzar un objetivo común

La complejidad de las organizaciones: Hay una variedad enorme de organizaciones.

Características de las organizaciones complejas

1) Complejidad
2) Anonimato.
3) Rutinas estandarizadas
4) Estructuras personalizadas no oficiales
5) Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones
6) Tamaño resulta del número de participantes y de las áreas

LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES: Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específicos.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Concepto de sistema

a) un conjunto de elementos (partes o áreas componentes del sistema);

b) dinámicamente relacionados, esto es, en interacción (formando una red de comunicación cuyos elementos son
interdependientes);
c) que realizan una actividad (operación o proceso del sistema);
d) para alcanzar un objetivo o propósito (finalidad del sistema);
e) que operan sobre datos, energía o materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que
opere el sistema);
f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interactúa dinámicamente);
g) para producir información, energía o materia (que constituyen las salidas o resultados de la actividad del sistema).

Un sistema está constituido por cuatro elementos esenciales:

El enfoque de Katz y Kahn

En el modelo propuesto por estos autores, la organización presenta las características típicas de un sistema abierto, a saber:

1) Importación-transformación-exportación de energía
2) Los sistemas son ciclos de eventos
3) Entropía negativa
4) Información como insumo, retroalimentación negativa y codificación
5) Estado estable y homeostasis dinámica
6) Diferenciación
7) Equifinalidad
8) Límites y fronteras

El enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico

Afirma que toda organización es una combinación administrada de tecnología y personas, ambas partes se encuentran en
interrelación recíproca.
Los grupos de interés

Stakeholders. Los grupos de interés son personas y grupos capaces de influir o ser influidos por los resultados logrados, además de
que poseen derechos respecto al desempeño de la empresa.

Misión organizacional

Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del mercado.

Visión organizacional

Se refiere a aquello que la organización desea ser en el futuro.

Objetivos organizacionales

La organización constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad cumplir un objetivo de acuerdo con un plan.

Racionalidad de las organizaciones

Racionalidad significa adecuación de los medios utilizados a los objetivos que se desea alcanzar. eficiencia se puede analizar a
partir de la razón E = P/R, donde P son los productos (salidas o resultados) y R son los recursos utilizados (entradas o insumos). La
eficiencia es resultado de la racionalidad.

Eficiencia y eficacia

NIVELES ORGANIZACIONALES

1) Nivel instituci
2) Nivel intermedio
3) Nivel operacional

LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE

Ambiente en general o macroambiente

Está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que se
presentan en el mundo y en la sociedad en general.

Ambiente de trabajo o microambiente

Es el ambiente más cercano y más inmediato a la organización. Cada organización tiene su propio ambiente de trabajo, del cual
obtiene sus entradas y en el que coloca sus salidas o resultados.

Dinámica ambiental y Complejidad ambiental

CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL

Eficacia organizacional es abundante y generalmente comprende indicadores contables en términos de utilidad, ventas,
facturación, gastos o de criterios parecidos.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional.

Ésta se alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales:

1. Logro de los objetivos organizacionales.

2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptación al sistema externo.

Medidas de eficacia organizacional

Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:

1) Producción
2) Eficiencia
3) Satisfacción
4) Adaptabilidad
5) Desarrollo
6) Supervivencia
El equilibrio entre los indicadores: El equilibrio óptimo significa nivelar el desempeño de la organización con respecto a todos
estos componentes a lo largo del tiempo. Es lo que muchos autores llaman balanced scorecard o cuadro de mando integral. De
esta manera, las medidas de producción, satisfacción y eficiencia son relativamente más concretas, específicas, verificables y
objetivas que las medidas de adaptación y desarrollo.

CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL

Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se están transformando en verdaderas organizaciones del conocimiento
o agencias de conocimiento y de aprendizaje.

Parte II: El sistema de administración de recursos humanos

La administración incluye la coordinación de recursos humanos y materiales para lograr los objetivos.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organización constituye el punto de convergencia de innumerables factores de producción, es decir, de recursos productivos
que deben ser empleados con eficiencia y eficacia.

Recursos organizacionales

¿Cuál es el valor en el mercado de una organización?

El conocimiento —más que el dinero— se está convirtiendo en el recurso más valioso de la era de la información. El conocimiento
produce innovación y riqueza.
Competencias organizacionales

Los recursos están constituidos por activos y capacidades organizacionales.

Los activos organizacionales pueden ser tangibles o intangibles y comprenden:

1 .Activos físicos 2. Activos financieros 3. Activos de operación 4. Activos legales 5. Activos humanos 6. Activos de marketing

Las capacidades de la organización

1. Capacidades estratégicas
2. Capacidades funcionales
3. Capacidades operacionales

Las capacidades pueden estar en los individuos, en los grupos o en el nivel corporativo

Los activos intangibles

Ahora, pues, se trata de definir objetivos organizacionales para formar competencias esenciales para el negocio.

¿Cómo reunir a los portadores de competencias esenciales?

Los gerentes se reúnen para identificar las competencias de la próxima generación, decidir la inversión que hay que hacer para
crear cada competencia futura y cuál es la contribución en forma de apoyo de capital y equipo que cada división tiene que hacer.

Competencias esenciales

Una competencia es un conjunto de habilidades y tecnologías aplicadas de forma integrada y convergente. Se manifiesta en tres
aspectos de la organización:

1. Valor percibido
2. Diferenciación de los competidores
3. Capacidad de expansión

Se podría aplicar la competencia relacionada a diferentes categorías de productos y servicios.

El efecto de las competencias esenciales

Una competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Es un elemento determinante y significativo
para la satisfacción y beneficio del cliente que debe ser difícil de copiar por los competidores Se pueden identificar por medio de
cuatro criterios de elección:

1. Capacidades valiosas
2. Capacidades raras
3. Capacidades difíciles de imitar
4. Capacidades insustituibles

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones se diseñan y se administran de acuerdo con las teorías dominantes.

La teoría X y la teoría Y de McGregor

Teoría Z

La productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no proviene de un trabajo más arduo, sino de una
visión cooperativa asociada a la confianza. La teoría Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como base para la cultura
organizacional.

Los sistemas de administración de las organizaciones humanas (Likert)

Sistemas administrativos

En uno de los extremos está el sistema 1 que se refiere al comportamiento organizacional arbitrario, autoritario, autocrático, que
recuerda en muchos sentidos a lo estudiado sobre la teoría X. En el otro extremo, el sistema 4 se refiere al comportamiento
organizacional democrático y participativo que recuerda a la teoría Y.

ENFOQUE SISTEMÁTICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque de estos autores aún está muy dirigido al “interior” de las organizaciones. Con la teoría de sistemas se inicia una
preocupación fundamental por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos que integren dinámicamente al
ambiente y cuyos subsistemas operen en una compleja interacción tanto interna como externa. En la teoría de la contingencia se
da un desplazamiento de dentro hacia fuera de la organización, y la importancia se pone en el ambiente y en las demandas
ambientales sobre la dinámica organizacional.

Capítulo 4: La administración de recursos humanos

CARÁCTER MULTIVARIADO DE LA ARH

La ARH es un área interdisciplinaria. ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organización, como a aspectos externos o
ambientales.
EL CARÁCTER SITUACIONAL DE LA ARH

La ARH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas,
lo que permite condiciones favorables para que estas últimas logren sus objetivos individuales.

En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los departamentos de recursos humanos
ubicados en cada fábrica o unidad, aun cuando se encuentren situados en puntos distintos, se subordinan directamente a la
dirección de recursos humanos que tiene autoridad sobre esos departamentos, los cuales son prestadores de servicios en las
fábricas o unidades respectivas. Esta situación tiene la ventaja de que proporciona unidad en el funcionamiento y uniformidad en
los criterios para la aplicación de las técnicas en puntos distintos. Tiene la desventaja de la vinculación y la comunicación a
distancia

En otras organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los departamentos de recursos humanos
ubicados en cada fábrica o unidad reportan directamente al responsable de la fábrica o de la unidad. Ventaja de proporcionar
rapidez y adecuación a la solución de los problemas locales, así como recibir la asesoría técnica y los planes proyectados en la
matriz, los cuales son ajustados a las necesidades de cada fábrica o unidad. Sin embargo, tiene la desventaja de la heterogeneidad
y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las necesidades locales.

En algunos casos, el departamento de ARH se sitúa en el nivel institucional: su posición en la estructura organizacional
corresponde al nivel jerárquico de la dirección.

En otras organizaciones, el departamento de recursos humanos se encuentra en el nivel intermedio, por lo tanto, no toma
decisiones; en este caso, se reporta a un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades

En otras organizaciones, la ARH es un departamento que da asesoría a la presidencia, al proporcionarle consultoría y servicios de
staff.

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF

La responsabilidad de la ARH la comparte toda la organización. Tanto el presidente como cada uno de los jefes o gerentes deben
tener conocimientos esenciales sobre recursos humanos.

ARH COMO PROCESO

Estos cinco subsistemas son contingentes y situacionales; varían de acuerdo con la organización y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Políticas y procedimientos

Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, por medio de ellas gobierna sus relaciones con los
empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc.

OBJETIVOS DE LA ARH
 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar
los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las
personas, y para el logro de los objetivos individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Dificultades básicas de la ARH

a) La ARH trata con medios, con recursos intermedios y no con fines.

b) La ARH trata con esos recursos vivos, extraordinariamente complejos, diversos y variables que son las personas.
c) Los recursos humanos no se encuentran sólo dentro del área de ARH, sino que se ubican principalmente en los diversos
departamentos de la organización y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes.
d) La ARH se preocupa principalmente de la eficiencia y de la eficacia.
e) La ARH trabaja en ambientes y condiciones que ella no determina y sobre los cuales posee un grado de poder o de control
muy pequeño.
f) Los estándares de desempeño y de calidad de los recursos humanos son complejos y diversos, varían de acuerdo con el
nivel jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología empleada y con el tipo de tarea u obligación.
g) La ARH no trata directamente con las fuentes de ingreso económico.
h) Uno de los aspectos más críticos de la ARH estriba en la dificultad para saber si hace o no un buen trabajo.

LA FUNCIÓN DE LA ARH

Parte III: Subsistema de integración de recursos humanos

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Toda organización opera dentro de un ambiente en el que existen otras organizaciones.

Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo

Básicamente, el concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:

a) Una dimensión de espacio

b) Una dimensión de tiempo
c) Una dimensión de oferta y demanda
En términos de la integración de recursos humanos, existen dos tipos de mercados muy distintos, pero estrictamente entrelazados
e interrelacionados: el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.

Mercado de trabajo

El mercado de trabajo o mercado de empleo está constituido por las ofertas de trabajo o de empleo que ofrecen las
organizaciones en determinado lugar o en determinada época.

La disminución del empleo

Mercado de recursos humanos

El mercado de recursos humanos se constituye por el conjunto de personas aptas para el trabajo en determinado lugar y en
determinada época.
Interacción entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo

La salida (output) de uno es la entrada (input) del otro.

Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos está parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo.

Rotación de personal

La expresión rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente.

Al flujo de entrada y salida de personal que se muestra en la fi gura III.10 se le da el nombre de rotación de personal o turnover.

Rotación de personal provocada

Si la rotación en niveles vegetativos es provocada por la organización para hacer sustituciones con objeto de mejorar su potencial
humano existente

Índice de rotación de personal

1. Cuando se trata de medir el índice de rotación de personal para el efecto de la planeación de RH, se utiliza la ecuación
siguiente:
dónde: I = Ingresos de personal en el periodo considerado (entradas). S = separaciones de personal (tanto por iniciativa de la
empresa como por iniciativa de los empleados) en el periodo considerado. PE = Personal empleado promedio en el periodo
considerado. Se obtiene con la suma de valores existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre dos.

2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personas y sus causas, en el cálculo de índice de rotación de personal no se
consideran los ingresos (entradas), sino solamente las separaciones, ya sean por iniciativa de la organización o de los empleados.

S = separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de los empleados) en el periodo considerado.
PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado.

3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal para verificar los motivos que llevan a las personas a abandonar la
organización, sólo se consideran las separaciones por iniciativa de los empleados, despreciándose las separaciones provocadas por
la organización.

Investigación sobre rotación de personal

dónde: R = renuncias espontáneas a ser sustituidas. N1 + N2 + … + Nn = sumatoria del número de empleados al inicio de cada
mes. n = número de meses en el periodo.

1. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o divisiones

dónde: R = recibo de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o divisiones). T = transferencias de
personal hacia otros subsistemas (departamentos o divisiones).

Rotación de personal como variable dependiente

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos internos o externos a la
organización condicionan la actitud y el comportamiento del personal.

Entrevista de separación o de salida

Suele ser el principal medio para diagnosticar y determinar las causas de rotación de personal. Estos aspectos se resumen en un
formulario de entrevista de separación, en el que se registra la información y las respuestas.

Determinación del costo de la rotación de personal

a) Costos primarios de la rotación de personal

Son los costos relacionados directamente con la separación de cada empleado y su sustitución por otro.

1. Costos de reclutamiento y selección

2. Costos de registro y documentación
3. Costos de integración
4. Costos de separación

b) Costos secundarios de la rotación de personal

 1. Repercusiones en la producción
2. Repercusiones en la actitud del personal
3. Costo laboral extraordinario
4. Costo operativo extra

c) Costos terciarios de la rotación de personal

Están relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotación que se perciben del mediano al largo plazo.

1. Costos de inversión adicionales

2. Pérdidas en los negocios

Absentismo

El absentismo (también llamado ausentismo) es una expresión empleada para designar las faltas o ausencias de los empleados en
el trabajo.

Cálculo del índice de absentismo

Políticas de personal para reducir la rotación de personal

Para reducir el absentismo, las organizaciones descartan los viejos relojes checadores y admiten horarios flexibles para que el
trabajo se adapte a las conveniencias y necesidades personales de los empleados.

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE INTEGRACIÓN/ SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS

Capítulo 5: Reclutamiento de personal

Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la organización.

El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organización.

Tres etapas del proceso de reclutamiento:

INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino continúa y constante, que debe incluir a todas las áreas y niveles de la
organización, para que refleje sus necesidades de personal. En muchas organizaciones, esa investigación interna es sustituida por
un trabajo más amplio denominado planeación de personal.

Planeación de personal

La planeación de personal es el proceso de decisión respecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo. En la mayoría de las empresas industriales, la planeación de la llamada “mano de obra
directa” a corto plazo la hace el departamento responsable de la planeación y control de la producción (PCP). Para programar la
producción, la PCP la divide, lógicamente, en programación de máquinas y equipo, programación de materiales y programación de
MOD necesarios para satisfacer los programas de producción.

En las empresas no industriales, la planeación de la llamada “mano de obra indirecta” se realiza por los diversos departamentos
de la organización como el de planeación y control de la producción (PCP) o se le adjudica al departamento de organización y
métodos (OyM), especialmente cuando se trata de personal de oficina.

Existen varios modelos de planeación de personal.

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones
basadas en datos históricos y está dirigido al nivel operativo de la organización.
2. Modelo basado en segmentos de puestos: Este modelo también se enfoca en el nivel operativo de la organización. Es una
técnica de planeación de personal utilizada por las empresas grandes.
3. Modelo de gráfica de reemplazo: Son una representación gráfica de quién sustituye a quién, si se presenta la eventualidad
de una vacante futura dentro de la organización.
4. Modelo basado en el flujo de personal: Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia
fuera de la organización.
5. Modelo de planeación integrada: Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto de vista del flujo interno, la
planeación de personal considera la cambiante composición de la fuerza de trabajo de la organización y da seguimiento a
las entradas y salidas de personas, así como su movimiento en la organización.

Investigación externa del mercado

Es una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posteriormente
abordarlo.

La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:

a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la proporción de candidatos/empleados elegidos para la
selección, así como la proporción de candidatos/empleados admitidos.
b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicación de sus técnicas y en la eficacia en la
búsqueda de talentos.

El proceso de reclutamiento
Como el reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa a través de una
especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal. En el caso de la
requisición de empleo, cuando el departamento de reclutamiento la recibe, éste verifica en los archivos si existe algún candidato
adecuado disponible; si no es el caso, debe reclutarlo por medio de las técnicas de reclutamiento particularmente más indicadas.

Medios de reclutamiento

Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de
sus empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con
promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el departamento de reclutamiento y los
demás departamentos de la empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos. Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa
en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de selección a los que fue sometido al ingresar a la
organización.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno, como del puesto considerado, con objeto de evaluar
las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del
puesto considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser promovido) y de reemplazo (si ya hay un sustituto
preparado para ocupar su lugar).

1. Ventajas del reclutamiento interno

• Es más económico
• Es más rápido
• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad
• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados
• Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal
• Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal
2. Desventajas del reclutamiento interno
• Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan promoverlos
• Puede generar conflicto de intereses
• Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación que Lawrence Peter denomina principio de
Peter: al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su
máximo de incompetencia.
• Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la
organización.
• No se puede hacer en términos globales en toda la organización.

Reclutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.

1. Ventajas del reclutamiento externo

• Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas por otras empresas o por los mismos
candidatos.
2. Desventajas del reclutamiento externo
• Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno.
• Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos
• En principio es menos seguro que el reclutamiento interno.
• Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al personal
que ve barreras para su crecimiento profesional, las cuales están fuera de su control.
• Generalmente afecta a la política salarial de la empresa e influye en los niveles salariales internos

El cazador de talentos (headhunter)

El concepto de headhunter (cazador de talentos) se relaciona con los profesionales especializados en el reclutamiento de
ejecutivos. En headbuilding (constructor o generador de talentos) al catalizar y compartir el conocimiento. El coaching y el
mentoring están detrás de esta transformación. Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la
mayoría de las empresas han preferido una solución ecléctica.

El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:

• Inicialmente reclutamiento externo

• Inicialmente reclutamiento interno
• Reclutamiento externo e interno concomitantemente

Capítulo 6: Selección de personal

La selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por lo tanto,
de restringirla.

EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Así la selección busca solucionar dos problemas básicos:

a) Adecuación de la persona al trabajo.

b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Las bases del proceso selectivo

Por un lado, tenemos el análisis y las especificaciones de dicho puesto, con la indicación de los requisitos indispensables que debe
tener su futuro ocupante; y por el otro, tenemos a los candidatos con diferencias profundas, disputándose un mismo empleo.

Selección como un proceso de comparación

Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto, por lo
tanto se le rechaza. Cuando x y y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se le emplea. Cuando la
variable y es mayor que x, el candidato reúne más características de las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobrecalificado
para éste. Esta comparación exige que la descripción y el análisis de puestos se transformen en una ficha profesiográfica o ficha de
especificaciones, a partir de la cual se pueda estructurar con mayor rigor el proceso de selección.

Selección como un proceso de decisión

La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del departamento solicitante.

Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de comportamiento:

1) Modelo de colocación, cuando no se incluye la categoría de rechazo

2) Modelo de selección, cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir.
3) Modelo de clasificación. Éste es un enfoque más amplio y situacional, en el que existen varios candidatos para cada vacante y
varias vacantes para cada candidato.como base para el programa de clasificación existen dos requisitos:
a) Técnicas de selección capaces de proporcionar información relacionadas con los diferentes puestos y permitir la
comparación entre los candidatos en relación con los distintos puestos.
b) Modelos de selección que permitan una ganancia máxima en las decisiones sobre los candidatos o simplemente
estándares cualitativos de resultados.

El modelo de clasificación es mejor que los modelos de colocación y selección en relación con el aprovechamiento de los
candidatos, la eficiencia de los procesos (debido a que involucra a la totalidad de los puestos a ser ocupados) y a la reducción de
los costos necesarios (ya que este proceso evita duplicación de gastos).

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El punto de partida es obtener la información sobre el puesto.

Obtención de la información sobre el puesto

Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener de cinco maneras:

1. Descripción y análisis de puestos

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos
3. Requisición de personal
4. Análisis de puestos en el mercado
5. Hipótesis de trabajo

La información que recibe el departamento respecto a los puestos y a sus ocupantes es transformada en una ficha de
especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe de contener los atributos psicológicos y físicos que debe satisfacer la
persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta ficha, el departamento de selección puede establecer las técnicas de
selección pertinentes al caso.

Elección de las técnicas de selección

Las técnicas de selección se pueden clasificar en cinco grupos:

Predictores: Se le da el nombre de predictor a la característica que una técnica de selección debe tener con objeto de predecir el
comportamiento del candidato en función de los resultados que obtuvo cuando fue sometido a esa técnica.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista es el método más empleado en la selección de personal, esta preferencia existe a pesar de la subjetividad e
imprecisión de la entrevista. Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan.

Diferencia entre la entrevista de filtro y la entrevista de selección: La entrevista de selección es diferente de la entrevista de filtro
que se realiza en la etapa final del reclutamiento.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre
todo, barreras) que se presentan cuando hablamos de la comunicación humana. Para reducir todas estas limitaciones, hay dos
medidas que pueden mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:

1. Capacitar a los entrevistadores

Para lograr la transformación, todo entrevistador debe observar los aspectos siguientes:

a)
Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.
b)
Evitar preguntas capciosas.
c)
Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle atención.
d)
Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
e)
Evitar emitir opiniones personales.
f)
Motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de la organización o del empleo.
g)
Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de halo o de generalización) en bueno, regular
o pésimo.
h) Durante la entrevista evitar tomar muchas notas para poder dar más atención al candidato y no a las anotaciones.
2. Construcción del proceso de la entrevista

Se pueden clasificar las entrevistas en cuatro tipos, en función del formato de las preguntas y de las respuestas requeridas, a
saber:

a) Entrevista totalmente estandarizada.

b) Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas.
c) Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas
d) Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas
Etapas de la entrevista de selección

1. Preparación de la entrevista

La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de cierta preparación o
planeación que permita determinar los siguientes aspectos:

•
Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.
•
El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
•
Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.
•
La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a entrevistar.
•
La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y respecto de las características personales
esenciales que exige el puesto.
2. Ambiente

La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el proceso de la entrevista, para neutralizar posibles
ruidos o interferencias externas que puedan perjudicarla. El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de
vista:

•Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácter
particular. Una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir en su
desarrollo.
• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo, sin
coacciones o imposiciones.
3. Desarrollo de la entrevista

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, que están íntimamente relacionados:

• Contenido de la entrevista: Todas estas informaciones que se encuentran en la solicitud de empleo o en el curriculum
vitae llenados por el candidato son aclaradas y profundizadas en la entrevista.
• Comportamiento del candidato: Lo que se pretende es tener una imagen de las características personales del candidato,
independientemente de su calificación profesional

4. Cierre de la entrevista

La entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timidez ni embarazo. Es una conversación amable y controlada. Su cierre debe
ser elegante

5. Evaluación del candidato

Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al
candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria. Por último, es necesario tomar decisiones respecto al
candidato: si fue rechazado o aceptado y cuál es su posición en relación con los demás candidatos que se disputan la plaza
vacante.

Pruebas o exámenes de conocimientos o de habilidades

Las pruebas de conocimientos o de habilidades son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades
adquiridos a través del estudio, de la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que
exige el puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas.

1. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas

 Orales
 Escritas
 Realización: son las pruebas que se aplican por medio de la realización de un trabajo o tarea
2. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos
 Pruebas generales
 Pruebas específicas
 3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran éstas
 Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación.
 Pruebas objetivas
— Opciones simples (verdadero o falso, sí o no, etc.), con 50% de probabilidad de acertar por casualidad.
— Llenar espacios en blanco (preguntas con espacios en blanco que hay que llenar).
— Opción múltiple
— Relacionar columnas
Pruebas mixtas

Tests psicológicos

Los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales.

Existe una enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es innata y representa la predisposición o
potencialidad de la persona para adquirir determinada habilidad de comportamiento.

Habilidad es la capacidad actual de la persona en determinada actividad o comportamiento. La habilidad se adquiere a partir de
una aptitud preexistente mediante la práctica o el ejercicio.

Mientras que una prueba de conocimientos o de habilidades proporciona un diagnóstico actual de las habilidades de la persona, el
test de aptitudes proporciona un pronóstico futuro de su desarrollo potencial.

Un estudio interesante sobre las aptitudes es el que ofrece la teoría multifactorial de Thurstone. De acuerdo con él, la estructura
mental de las personas está formada por un número relativamente pequeño de grandes factores más o menos independientes
entre sí, cada uno de los cuales es responsable de una determinada aptitud. Thurstone definió cerca de siete factores específicos y
destacó un factor general (el factor G), al que denominó inteligencia general, que preside y complementa todas las aptitudes.

1) Factor V o comprensión verbal

2) Factor W o facilidad de palabra (word fluency
3) Factor N o factor numérico.
4) Factor S o de las relaciones espaciales.
5) Factor M o memoria de asociación.
6) Factor P o rapidez de percepción.
7) Factor R o de razonamiento.

Para valorar el factor G se aplican tests de nivel mental o tests de inteligencia. Actualmente se le ha dado mucha importancia a la
llamada inteligencia emocional, es decir, el grado de ajuste del comportamiento emocional de las personas.

Inteligencia emocional: Daniel Goleman la describe como:

1. La capacidad de tener conciencia de sus sentimientos y de saber usarlos.

2. Administrar su temperamento.
3. Ser optimista y solidario.
4. Tener empatía con los sentimientos de otras personas.

Los tests psicológicos tienen dos características importantes que no logran tener las entrevistas.

a) Validez: es la capacidad que tiene el test de pronosticar correctamente la variable que se desea medir.
b) Precisión: es la capacidad del test de dar resultados semejantes en varias aplicaciones a la misma persona

Tests de personalidad

Los tests de personalidad sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean éstos determinados por el carácter
(rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos innatos o genotípicos).

Los tests de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad y reciben el nombre de
psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los llamados tests expresivos (de expresión corporal), y los llamados tests
proyectivos (de proyección de la personalidad).
A los tests de personalidad se les llama específicos cuando lo que se investiga son rasgos o aspectos determinados de la
personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, la motivación, etc

Tanto la aplicación como la interpretación de los tests de personalidad exigen la participación de un psicólogo.

Cociente emocional: Definieron cinco áreas que constituye la inteligencia emocional:

• Conocer las propias emociones: se trata de reconocer la emoción sentida y saber calificarla correctamente.
• Administrar las emociones
• Motivarse a sí mismo
• Reconocer emociones en otras personas
• Manejar las relaciones

Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en grupo y del método exclusivamente verbal
o de realización a la acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario (contexto
dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera
más cercana a la realidad. Cada persona pone en acción los papeles que le son más característicos como forma de
comportamiento, ya sea de manera aislada o en interacción con otra u otras personas. Actúa en el aquí y el ahora como en su vida
cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

Generalmente se aplican más de una técnica de selección, las opciones son muchas y varían de acuerdo con el perfil y la
complejidad del puesto vacante

a) Selección con un único acto para decidir

b) Selección secuencial de dos actos de decisión
c) Selección secuencial de tres actos de decisión
d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión

Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un examen médico de admisión y una verificación de su
registro personal y profesional.

Los gerentes y sus equipos entrevistan a los candidatos y revisan los resultados de los tests aplicados por el staff o por empresas
especializadas.

Evaluación y control de los resultados

Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que permita un análisis adecuado, a saber:

a) Costos de personal
b) Costos de operación: comprende llamadas telefónicas, telegramas, correspondencia, honorarios de profesionales
c) Costos adicionales: se incluyen otros costos, como equipo, software, mobiliario, instalaciones, entre otros.

Para medir la eficacia del proceso de integración de recursos humanos es útil emplear el cociente de selección:

A pesar de su elevado costo operativo, la selección de personal tiene importantes y grandes resultados para la organización, a
saber:

a) Adecuación de las personas al puesto y, en consecuencia, satisfacción del personal con el empleo.
b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a sus nuevas funciones.
c) Mejora gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los nuevos talentos.
d) Mayor estabilidad y permanencia de las personas, por lo tanto, reducción de la rotación de personal.
e) Mayor rendimiento y productividad gracias al aumento de la capacidad del personal.
f) Mejora en el nivel de las relaciones humanas debido a una moral más elevada.
 g) Inversiones y esfuerzos menores en la capacitación, a causa de una mayor facilidad para aprender las tareas del puesto y
las nuevas actividades debidas a la innovación.

La selección de personal promueve también resultados importantes para las personas:

a) Aprovechamiento máximo, en el trabajo, de las habilidades y características de cada persona.

b) Con lo que se favorece el éxito potencial en el puesto.
c) Aumenta la satisfacción de las personas por el hecho de encontrar la actividad más adecuada para cada una de ellas.
d) Evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de personas por la probable falta de éxito en el puesto.

Capítulo 8: Descripción y análisis de puestos

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas
o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.

¿Qué es un puesto?

“es el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que pueden ser consideradas en un concepto
unificado y que ocupan un lugar formal en el organigrama”.

Análisis de puestos

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos
intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto
impone a su ocupante.

La estructura del análisis de puestos

Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:
MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff.

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:

1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.

Método de observación directa

El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el
analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para
trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.

1) Características del método de observación directa

a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante del puesto
b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante es
pasiva.
2) Ventajas del método de observación directa
1 Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a
los intereses de quien realiza el trabajo.
2 No requiere la paralización del ocupante del puesto.
3 Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
4 Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos
3) Desventajas del método de observación directa
a) Costo elevado
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos

El método de observación directa debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada para ello.

Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que
conteste un cuestionario para el análisis del puesto.

1) Características del cuestionario

a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario
b) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario es pasiva, la participación del
ocupantees activa.
2) Ventajas del cuestionario
a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta
b) Es el método más económico para el análisis de puestos.
c) Es el método más completo
d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel
3) Desventajas del cuestionario
a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel
b) Exige planeación y realización cuidadosa.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en función de los factores de análisis elegidos.

Método de la entrevista

El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un
contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos,
juntos o separados.

1. Características de la entrevista directa

a) La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el
analista y el ocupante del puesto.
b) La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.
2. Ventajas de la entrevista directa
a) Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.
b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención
estandarizada y racional de los datos.
d) No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
3. Desventajas de la entrevista directa
a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y
no aceptación de sus objetivos.
b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.
d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.

La entrevista con el ocupante, después con el superior para efectos de confirmación, debe ser realizada por el analista de puestos.
La función de staff, entrevistar para obtener los datos, y la responsabilidad de línea, proporcionar la información respecto a los
puestos, se preservan.

Métodos mixtos

a) Cuestionario y entrevista
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior
d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Etapa de planeación

1. Determinar los puestos a describir

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezará con el programa de análisis.
4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear.
5. Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios
conjuntos:
 a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los
puestos a estudiar, para que se puedan comparar las características ideales de los ocupantes.
b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo al puesto.
6. Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de
puestos que se pretende analizar.
7. Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor de una variable continua en una variable discreta o
discontinua

Etapa de preparación

Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo
3. Preparación del ambiente
4. Obtención de datos previos

Etapa de realización

Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s)
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

1) Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, dónde se debe
reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.
2) Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada de exámenes, que es la base para la
selección del personal.
3) Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es la base para la capacitación de
personal.
4) Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de
los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la administración
de sueldos y salarios.
5) Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.
6) Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeño de sus funciones.
7) Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en
determinados puestos.

Muchas de las organizaciones exitosas abandonan paulatinamente el concepto de puesto y cambian al concepto de trabajo en
equipo. ¡La delegación de autoridad (empowerment) al máximo!

Capítulo 9: Evaluación del desempeño

¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial
de desarrollo futuro.
El empleo adecuado de la evaluación del desempeño

1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.
2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
3. Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
4. Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional.
6. Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en
lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.

RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1) El gerente: el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área encargada de
administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación.
2) La propia persona:
3) El individuo y el gerente: En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), la APO es, en esencia, democrática,
participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes
caminos:
a) Formulación de objetivos mediante consenso.
b) Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente.
c) Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios necesarios para alcanzar los
objetivos.
d) Desempeño.
e) Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.
f) Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta.
4) El equipo de trabajo
5) El área de recursos humanos: tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el desempeño
individual y único de cada persona.
6) La comisión de evaluación: La comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y
está formada por miembros permanentes y transitorios.
7) Evaluación de 360°: Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes
internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°.

Los pros y los contras de la evaluación del desempeño de 360°

Pros

• El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.

• La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad misma.
• Complementa las iniciativas de calidad total y le da importancia a los clientes internos/externos y al equipo.
 • Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber preconcepciones y prejuicios.
• La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del
evaluado.

Contras

• El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.

• La retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
• Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista.
• El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente.
• Las personas la pueden tomar a juego o se pueden coludir, invalidando así la evaluación de otras.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La importancia de la retroalimentación

Tal como ocurría en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y general para evaluar el desempeño aplicado
anualmente por GE tenía dos propósitos principales:

1. Justificar la acción recomendada por el superior respecto al salario.

2. Encontrar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el superior revisara el desempeño del subordinado y
discutir la necesidad de mejorar

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la organización, cuya
productividad puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización,
con la consideración de los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.

Tecnología y evaluación del desempeño: El EPM (Electronic Performance Monitoring) es otro producto de la TI que facilita la
evaluación del desempeño.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1) Beneficios para el gerente

• Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación y, principalmente,
contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
• Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
• Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación del desempeño es un
sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.
2) Beneficios para el subordinado
• Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los trabajadores que
la empresa valora.
• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de éste, cuáles son sus
puntos fuertes y débiles.
• Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que
el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por
cuenta propia, etcétera).
• Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.
3) Beneficios para la organización
• Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la contribución de cada empleado.
• Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de actividad y selecciona a
los empleados listos para una promoción o transferencia.
• Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y
desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los principales métodos de evaluación del desempeño son:

1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

2. Método de elección forzosa.
3. Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.
4. Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
5. Método de comparación de pares.
6. Método de frases descriptivas.

Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas

Éste es el método de evaluación más empleado y divulgado; asimismo, el más simple. El método de evaluación del desempeño
mediante escalas gráficas mide el desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este
modo, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, mientras que las columnas verticales representan los grados de variación de esos factores. Entre estos dos extremos
existen tres alternativas:

Escalas gráficas continuas: son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se
puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une.

1. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado. La evaluación se
puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación.
2. Escalas gráficas semicontinuas: el tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre
los puntos extremos de la escala (límitemínimo y máximo), se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la
evaluación.
3. Escalas gráficas discontinuas: son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito previamente,
el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado.

Ventajas del método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas

1. Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y sencillo de aplicar.

2. Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, o sea, las características del desempeño que son más
importantes para la empresa y la situación de cada evaluado ante ellas.
3. Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es muy complicado.

El método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas se debe emplear con sumo cuidado para evitar desviaciones
tales como:

1. Criterios nebulosos: dado que los factores permiten distintas interpretaciones, resulta necesario emplear frases
descriptivas que definan con precisión cada factor de la evaluación.
2. Efecto de halo: se entiende como la influencia que produce la impresión general que se tiene de un evaluado.
3. Tendencia central: se refiere a la tendencia a evaluar todos los factores de la misma manera, provocando que todos
merezcan la misma calificación.
4. Benevolencia frente a rigor exagerado: algunos evaluadores son benevolentes, mientras que otros son rigurosos.
5. Prejuicios: es la tendencia de evaluar diferencias individuales, como edad, raza o sexo, que afectan la evaluación de las
personas.

Desventajas del método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas

1. No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe ajustar al instrumento, en lugar de que éste se ajuste a las
características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación de
los subordinados en todos los factores de evaluación.
3. Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.
4. Necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones, así como la influencia personal de los
evaluadores.
5. Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus subordinados.
Método de elección forzosa

El ejército estadounidense estaba preocupado por contar con un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo, la
subjetividad y el proteccionismo típicos del método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas al mismo tiempo que
permitiera resultados de evaluación más objetivos y válidos.

Características del método de elección forzosa

El método de elección forzosa consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que describen el
tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger
sólo una o dos de las que explican mejor el desempeño de la persona evaluada, por eso se llama elección forzosa.

Las frases que componen los conjuntos o bloques son seleccionadas por medio de un procedimiento estadístico que pretende
comprobar si se ajustan a los criterios existentes en la empresa y a su capacidad de discriminación con base en dos índices: el
índice de aplicabilidad (la medida en que la frase se aplica al desempeño) y el índice de discriminación (la medida en que la frase
identifica el desempeño).

Ventajas del método de elección forzosa

1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de la
generalización (efecto de halo).
2. Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores

Desventajas del método de elección forzosa

1. Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada.

2. Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los evaluados tan sólo en buenos, medios y malos,
sin mayor información.
3. Cuando es empleado para fines del desarrollo de los recursos humanos, carece de información sobre la capacitación que
necesitan, su potencial de desarrollo, etcétera.
4. No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.

Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo

El método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo ofrece una enorme gama de aplicaciones, pues
permite evaluar el desempeño y sus causas

Características del método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo

El superior (jefe) se encarga de hacer la evaluación del desempeño, pero con la asesoría de un especialista (staff) en la materia. El
especialista acude a cada departamento para hablar con los jefes sobre el desempeño de sus subordinados, lo que explica el
nombre de investigación de campo. A pesar de que la evaluación es responsabilidad de línea de cada jefe, resalta la función de
staff al asesorarlos a cada uno. El especialista en evaluación del desempeño aplica una entrevista de evaluación a cada jefe, de
acuerdo con el siguiente orden:

1. Evaluación inicial: el desempeño de cada trabajador es evaluado, de entrada, con alguna de las tres opciones siguientes:

Desempeño más que satisfactorio (+) desempeño satisfactorio ( ) desempeño menos que satisfactorio (–)

2. Análisis complementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño, cada trabajador es evaluado a profundidad
por medio de preguntas que el especialista plantea al jefe.
3. Planeación: una vez analizado el desempeño, se hace un plan de acción para el funcionamiento, el cual puede involucrar:
a) Asesoría al trabajador.
b) Readaptación del trabajador.
c) Capacitación.
d) Despido y sustitución.
e) Promoción a otro puesto.
f) Retención del trabajador en el puesto actual.
 4. Seguimiento: se entiende como la constatación o comprobación del desempeño de cada trabajador.

Ventajas del método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo

1. Cuando va precedida por las dos etapas preliminares que abarcan el análisis de la estructura de puestos y el de las
aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos que están
bajo su responsabilidad, asimismo, de las habilidades, capacidades y conocimientos que exigen.
2. Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, el cual ofrece al supervisor asesoría y capacitación de
alto nivel para la evaluación de personal.
3. Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y detecta causas de su comportamiento y
fuentes de problemas.
4. Permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de mejorar el desempeño.
5. Permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y carrera y las demás áreas de actuación de la ARH.
6. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación del personal.
7. Es uno de los métodos más completos de evaluación.

Desventajas del método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo

1. Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en evaluación.

2. Lentitud del proceso provocada por la entrevista de uno en uno de los trabajadores subordinados al supervisor.

Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos

Características del método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos

El método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos se basa en el hecho de que el comportamiento humano
tiene características extremas que son capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa
de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son extremadamente positivas o negativas. Se
trata de una técnica que permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos del desempeño de sus subordinados.

Las excepciones positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor frecuencia, mientras que las negativas deben ser
corregidas o eliminadas.

Las competencias individuales para el avance de la carrera

 Habilidades interpersonales
 Habilidades para resolver problemas
 Habilidades para comunicar
 Habilidades para planear y organizar
 Responsabilidad
 Asertividad
 Flexibilidad
 Juicio

Método de comparación de pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la derecha al
que es considerado mejor en relación con el desempeño. Con este método también se pueden utilizar factores de evaluación. En
tal caso, cada hoja del cuestionario es ocupada por un factor de evaluación del desempeño.

Dado que el sistema de comparación de pares es un proceso simple y poco eficiente, sólo es recomendable aplicarlo cuando los
evaluadores no tienen las condiciones para emplear métodos de evaluación más completos.
Método de frases descriptivas

Este método sólo difiere del método de la elección forzosa en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las
frases que caracterizan el desempeño del subordinado (señal “+” o “S”) y aquellas que muestran el desempeño contrario (signo “–
” o “N”).

¿Cuáles son los costos de las evaluaciones del desempeño?

• Preparar los modelos de evaluación.

• Diseñar e imprimir los manuales y los cuestionarios de evaluación.
• Definir los objetivos y las metas.
• Comunicar la metodología a los ejecutivos y administradores.
• Distribuir el material de evaluación a los evaluadores y a los evaluados.
• Capacitar a los evaluadores para que puedan hacer las evaluaciones y las entrevistas.
• Dirigir las evaluaciones.
• Dar seguimiento a las evaluaciones.
• Evaluar el resultado de las evaluaciones.
• Tomar medidas respecto a los resultados y los programas señalados

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Los indicadores suelen ser sistémicos, visualizan a la empresa como un todo

2. Los indicadores suelen ser seleccionados y escogidos con distintos criterios de evaluación
3. Los indicadores suelen ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no afectar otros criterios de
evaluación. Existen cuatro tipos principales de indicadores:
a) Indicadores financieros
b) Indicadores ligados al cliente
c) Indicadores internos
d) Indicadores de innovación

La evaluación del desempeño está cada vez más apoyada en la adopción de índices de referencia objetivos que permitan
enmarcar mejor el proceso, como:

a) Indicadores del desempeño global (de toda la empresa).

b) Indicadores del desempeño grupal (del equipo).

c) Indicadores del desempeño individual (de la persona).

4. Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos.
5. Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados
6. Evaluación del desempeño como forma de retroalimentación de las personas.
7. La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y
organizacionales.
8. Resaltar los resultados, las metas y los objetivos establecidos de manera clara, unívoca y simple da lugar a tres vertientes:
la reducción de la burocracia, la evaluación hacia la cima y la autoevaluación.
9. La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas

Administración del plan de carrera

Actualmente, la capacidad para administrar la propia vida profesional es considerada una competencia adquirida y necesaria para
respaldar el resto de las competencias que exige el mundo de los negocios.

Las siete claves del desempeño

Covey habla de siete claves para conseguir que las misiones y objetivos de los líderes y los seguidores sean los mismos:

1. Gozar de atribuciones
2. Acuerdos del desempeño para ganar-ganar
3. Nuevo papel del líder
4. Retroalimentación de 360º
5. Autoevaluación y evaluación del equipo
6. Remuneración basada en el valor agregado
7. Iniciativa

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:

1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e inequívoca cuál es
su patrón de desempeño.
2. Dar al evaluado una idea clara de cómo desempeña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos fuertes y débiles y
compararlos con los estándares de desempeño esperados.
3. Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado,
quien debe comprender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente con las medidas tomadas para
conseguir esa mejoría.
4. Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen
francamente sobre el trabajo, cómo lo está desarrollando y cómo podría mejorarlo e incrementarlo.
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben
una asesoría planeada y orientada.

Razones por las que una evaluación del desempeño no funciona

1. El evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del evaluado.

2. Los estándares de evaluación del desempeño no son claros ni definidos.
3. El evaluador no considera que la evaluación es algo serio.
4. El evaluador no está preparado o capacitado para la evaluación o para la entrevista.
5. El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de evaluación.
6. El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeño de las personas.
7. El evaluado no recibe retroalimentación adecuada sobre su desempeño.
8. Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen desempeño.
9. No hay una explicación eficaz sobre el desarrollo personal del evaluado.
10. El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el proceso de evaluación

Parte V: Subsistema de retención de los recursos humanos.

PREMIOS Y SANCIONES

Las organizaciones, para poder operar dentro de ciertos estándares, cuentan con un sistema de premios (es decir, de incentivos
para estimular ciertos tipos de comportamiento) y de sanciones (es decir, de castigos o penalizaciones, reales o potenciales, para
inhibir ciertos tipos de comportamiento) que sirven para reforzar el comportamiento de las personas.

Los premios son otorgados porque refuerzan las actividades humanas que:

1. Aumentan la conciencia y la responsabilidad del individuo (o el grupo).

2. Amplían la interdependencia con terceros y con el todo.
3. Ayudan a consolidar el control que el todo ejerce sobre su propio destino.

La mayor parte de las organizaciones emplea dos tipos de premios:

1. Premios directamente vinculados al criterio de alcance de los objetivos de la empresa

2. Premios relacionados con el tiempo de servicio de las personas
Otros dos tipos de premios pueden ser incluidos:
 3. Premios que exigen diferenciación en el desempeño, que implican mejoras salariales con un valor motivacional.
4. Premios relacionados con resultados objetivos y cuantificables, sean de departamentos, de divisiones o globales.

La filosofía básica de un sistema de premios y sanciones debe estar fundada en los aspectos siguientes:

1. Retroalimentación, es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado.

2. Relación de los premios y sanciones con los resultados esperados.
3. Relación de los premios y sanciones con la conceptualización ampliada del puesto.

Principio del refuerzo positivo

Basados en el concepto de Skinner de que la conducta está determinada por sus consecuencias, el principio del refuerzo positivo
se fundamenta en dos aspectos básicos:

1. Las personas desempeñan sus actividades de manera que les permita obtener premios más grandes.
2. Los premios ofrecidos actúan en el sentido de que refuerzan, cada vez más, la mejora del desempeño.

TEORÍA DE LA INEQUIDAD

Sistema de relaciones de intercambios es que cada persona percibe sus propias contribuciones (inversiones) y las compara con las
contribuciones (inversiones) que las otras personas aportan a la organización.

Cuando los dos términos de esta ecuación son equivalentes, entonces se presenta una situación de equidad.

REMUNERACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Lapso de libre determinación

En opinión de Jaques, los individuos que cumplen diferentes tareas y que poseen el mismo lapso de libre determinación deben
gozar de la misma remuneración salarial. Toda desviación que lleve hacia abajo de ese nivel de igualdad suele estar acompañada
de actitudes reactivas que, a su vez, exigirán que la administración de la empresa tome medidas disciplinarias. Toda desviación
que lleve hacia arriba de ese nivel de igualdad suele ir acompañada de sentimientos de abundancia injusta y de trato privilegiado.

La productividad del trabajo humano es igual al cociente de la relación de una producción multiplicado por el tiempo empleado
para terminarla.

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE RETENCIÓN DE LAS PERSONAS

Capítulo 10: Remuneración (administración de sueldos y salarios)

EL CARÁCTER VARIADO DE LOS MÚLTIPLES SALARIOS

La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. Se trata,
básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado negocia su trabajo para obtener
un pago económico y extraeconómico.
Debido a su gran complejidad, el salario se puede considerar de muy diversas maneras:

1. Es la paga por un trabajo.

2. Constituye una medida del valor que una persona tiene para la organización.
3. Coloca a una persona dentro de una jerarquía de estatus en la organización.

¿Cuál es la diferencia entre salario y salario real?

El salario nominal es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde al puesto que ocupa la persona. En una
economía inflacionaria, el salario nominal se erosiona si no es actualizado periódicamente. El salario real representa la cantidad de
bienes que el empleado puede adquirir con el referido monto de dinero y es equivalente al poder adquisitivo, o sea, al poder de
compra o la cantidad de mercancías que se pueden adquirir con ese salario.

Trabajadores por horas y por mes

Los empleados por mes son incluidos en la partida correspondiente del presupuesto de esas organizaciones, mientras que los
empleados por hora son incluidos como parte de los costos directos de producción.

Qué es el salario para las personas

El salario representa una de las transacciones más complicadas ya que, cuando una persona acepta un puesto, se está
comprometiendo a una rutina diaria, a un sistema estadarizado de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales
dentro de una organización y, por ello, recibe un salario.

Qué es el salario para las organizaciones

Para las organizaciones, el salario representa un costo y al mismo tiempo una inversión.

Composición del salario

Varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto
de estos factores internos y externos se conoce como la composición del salario (wage mix). Estos factores actúan de forma
independiente o en armonía unos con otros, de ese modo elevan o disminuyen los salarios. Sin embargo, cuando estos factores
actúan como fuerzas contrarias se pueden anular unos a otros y servir para estabilizar los salarios.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Cabe definir la administración de sueldos y salarios como un conjunto de normas y procedimientos que buscan establecer y/o
mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización. Esas estructuras de salarios deben ser equitativas y justas
de acuerdo con:

1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención de encontrar así el equilibrio
interno de esos salarios.
2. Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, y encontrar así el
equilibrio externo de los salarios.

Equilibrio interno y externo de los salarios

El equilibrio interno, o la coherencia interna de los salarios, se alcanza gracias a la información interna, obtenida por medio de la
valuación y la clasificación de los puestos, con base en un programa previo de descripción y análisis de los puestos. El equilibrio
externo, o la coherencia externa de los salarios, se alcanza gracias a la información externa obtenida por medio de la encuesta
salarial. A partir de la información interna y la externa, cada organización define la política salarial que norma sus procedimientos
para la remuneración del personal. La política salarial representa un aspecto particular y específico de las políticas generales de la
organización.

Al instituir y/o mantener estructuras salariales equilibradas, la administración de sueldos y salarios se propone alcanzar los
siguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.
2. Recompensarle adecuadamente por su desempeño y dedicación.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios adecuados para mover al personal, racionalizando
las posibilidades de desarrollo y de hacer carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.
6. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.

VALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS

Valuación de puestos es un término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios utilizados con frecuencia para comparar los
puestos y conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de ellos.
Los métodos de valuación de puestos

Método de jerarquización (job ranking)

El método de valuación de los puestos por jerarquización también llamado método de comparación simple, consiste en colocar los
puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada en algún criterio de comparación.

1) Mediante la definición previa del límite superior y el inferior de la jerarquización:

a) Se define el criterio para comparar los puestos; por ejemplo, complejidad, importancia dentro de los objetivos de la
empresa.
b) Se definen dos puntos extremos con base en el criterio escogido:
i) El límite superior: el puesto que tenga la mayor dosis posible del criterio escogido (como el puesto más complejo o
más importante).
ii) El límite inferior: el puesto que tenga la menor dosis posible del criterio escogido (como el puesto menos complejo o
menos importante de todos). Los límites superior e inferior definen la amplitud de la variación del criterio.
c) A continuación, se comparan dos puestos más entre sí (puesto a puesto) en función del criterio, de manera ordenada en
una lista (por orden creciente o decreciente) en relación con este criterio.
d) La lista (o jerarquía) constituye una clasificación de los puestos.
2) Mediante la definición previa de los puestos de referencia (muestras) del criterio escogido. Esta segunda alternativa
presupone las siguientes etapas:
a) Para empezar se define el criterio para comparar los puestos.
b) Se definen algunos puestos de referencia que representan varias dosis conocidas del criterio que se ha escogido. Cada
puesto de referencia funciona como un punto focal en torno al cual se compararán y agruparán los otros puestos.
Conforme se comparan y ordenan otros puestos, a partir de esta referencia, se va delineando su jerarquía y la
consecuente jerarquización exige que se hagan comparaciones contra los puestos que habían sido posicionados
anteriormente.
c) Los puestos de referencia se disponen en una lista (de orden creciente o decreciente).
d) Cada puesto de referencia es un puesto clave que se utilizará como un patrón o punto de ubicación, asimismo servirá para
comparar los demás puestos. Se deben seleccionar puestos de referencia de los diversos niveles de la organización o la
jerarquía existente. Una vez determinado el puesto de referencia, los otros puestos se contrastarán con él a partir de una
base general de comparación: ¿el puesto es más o menos importante que el puesto de referencia? Hecha la comparación
se coloca el puesto por orden escalar arriba o debajo del punto de referencia.
e) La lista (o jerarquía) de puestos constituye una clasificación de ellos.

Método de escalas por grados predeterminados (job classification)

Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en conjuntos (grados predeterminados) que
poseen ciertas características comunes. A continuación, se aplica el método de jerarquización simple a cada uno de estos
conjuntos o grados de puestos. Una vez definida la estructura organizacional y analizados los puestos, el método empieza por
definir con precisión los grados de puestos, los cuales son conjuntos de puestos que tienen características en común y que se
pueden colocar en una jerarquía o escala previamente establecida. Algunas organizaciones determinan previamente los siguientes
grados:

Una vez determinado el número de grados apropiado para la organización (asunto que inclusive puede ser tratado a nivel sindical
o con la delegación regional de la dependencia federal encargada de los asuntos laborales), cada categoría debe ser definida
claramente en términos del nivel de responsabilidad y de otros requisitos y exigencias característicos de cada grado.

Las definiciones de los grados se ponen por escrito de modo que constituyan un patrón o marco que sirva para valuar los otros
puestos y colocarlos dentro del grado correspondiente.

Su objeto es crear un medio práctico para clasificar todos los puestos de una organización con base en las definiciones de los
grados.

Método de comparación de factores (factor comparison)

El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos
por medio de factores de valuación.

La creación del método de comparación de factores es atribuida a Eugene Benge, que propuso cinco factores generales, a saber:

• Requisitos mentales.
• Habilidades requeridas.
• Requisitos físicos.
• Responsabilidad.
• Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige que, después del análisis de los puestos, se sigan las siguientes etapas:

1) Elección de los factores de valuación.

2) Definición del significado de cada uno de los factores de valuación.
3) Elección de los puestos de referencia, para permitir las comparaciones de los puestos.
4) Ordenamiento de los factores de valuación.
5) Valuación de los factores en los puestos de referencia.

6) Creación de la matriz de ordenamiento (también jerarquización o alineamiento) y de valuación de los factores.

7) Escala comparativa de puestos. El paso siguiente es transformar esta matriz de jerarquización y valuación de los factores en
una escala comparativa de puestos
Método de valuación por puntos (point rating)

las partes componentes de los puestos son comparadas empleando factores de valuación. También es una técnica cuantitativa; es
decir, se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos
valores numéricos (cuenta de puntos).

1) Identificar y elegir los factores de valuación.

2) Ponderar los factores de valuación.

3) Crear la escala de puntos.

Si se adopta la progresión aritmética para los factores ponderados, se obtiene la siguiente escala de puntos:
4) Preparar el manual de valuación de puestos.

5) Valuación de los puestos por medio del manual de valuación.

6) Delineación de la curva salarial. Ahora, la tarea consiste en convertir los valores de los puntos a valores monetarios.
La línea de la tendencia se puede calcular por medio de la técnica estadística de los cuadrados mínimos o de procedimientos
estadísticos similares para obtener una recta o una parábola que identifique la correlación entre puntos y salarios.

7) Definición de bandas salariales.

Comisión de valuación de puestos

La comisión de valuación sirve para facilitar este trabajo de aprobación y está compuesta por el responsable de la administración
de sueldos y salarios y analistas, por directores de las áreas que estén involucradas en el trabajo y, además, por los gerentes y
jefes interesados. Dicha comisión llega a una solución armónica e integrada, lo cual garantiza la plena aceptación y desarrollo del
programa. La comisión de valuación de puestos tiene dos objetivos:

a. Objetivo técnico: se forma la comisión con elementos de las distintas áreas de la organización que estén
familiarizados con los puestos que se valuarán. Esto garantiza el equilibrio y la uniformidad de las valuaciones para
todas las áreas de la organización.
b. Objetivo político: dada la participación de elementos procedentes de todas las áreas de la organización, las
valuaciones serán aceptadas sin restricciones.

La comisión de valuación de puestos generalmente se compone por:

a) Miembros permanentes o estables

b) Miembros provisionales

Clasificación de los puestos

Los puestos, de acuerdo con los resultados de la valuación, se pueden clasificar y agrupar en clases. Esta forma de organizar los
puestos pretende facilitar la administración de los sueldos y salarios y permitir que cada clase reciba un trato general en términos
de salarios, prestaciones sociales, regalías y privilegios, señales de estatus, etcétera Existen varios criterios para la clasificación de
puestos:

1) Clasificación por puntos: los puestos son agrupados en categorías con base en intervalos de puntos
2) Clasificación por puestos de carrera Oficinista I Oficinista II Oficinista III
3) Clasificación por grupo ocupacional Ingeniero civil Ingeniero electricista Ingeniero químico
4) Clasificación por área de servicio Gerente de finanzas Tesorero Contador Contador auxiliar Cajero, etcétera.
5) Clasificación por categoría Secretaria auxiliar Secretaria español Secretaria bilingüe Secretaria ejecutiva

ENCUESTA SALARIAL

Antes de definir las estructuras salariales de la empresa conviene investigar y analizar los salarios de la comunidad:

a. Empleando encuestas salariales realizadas por empresas en las cuales se haya participado.
b. Empleando encuestas salariales realizadas por empresas especializadas.
c. Promoviendo la propia encuesta salarial.

Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta:

1. Cuáles son los puestos que serán investigados (puesto de referencia). 2. Cuáles son las compañías que serán encuestadas
(empresas participantes) 3. Cada cuándo se lleva a cabo la encuesta salarial (periodicidad).

La encuesta salarial se puede realizar por medio de

1. Cuestionarios. 2. Visitas a empresas. 3. Reuniones con especialistas en salarios. 4. Telefonemas y correos electrónicos entre
especialistas en salarios. 5. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.

Selección de los puestos de referencia

1. Puestos que representan diversos puntos de la curva salarial de la empresa.

2. Puestos fácilmente identificables en el mercado.
3. Puestos que representan los sectores de actividad de la empresa.

El número de puestos de referencia incluido en la encuesta salarial es variable y dependerá del tipo de actividad de la empresa y
de sus necesidades e intereses.
Selección de las empresas participantes

Los criterios adoptados para escoger a las empresas que serán invitadas a participar en la encuesta salarial como muestras del
mercado de trabajo son:

1) Ubicación geográfica de la empresa.

2) Ramo de actividad de la empresa.
3) Tamaño de la empresa.
4) Política salarial de la empresa.

Recopilación de datos

La información para una encuesta salarial se puede reunir con el empleo de los siguientes medios:

1. Cuestionario que deben responder las empresas participantes.

2. Visitas y consiguiente intercambio personal de información por medio de entrevistas o reuniones.
3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia.
5. Telefonemas, cuando las investigaciones son breves o la relación entre los profesionales de las empresas es más profunda.

Tabulación y tratamiento de los datos

Una vez que la empresa cuenta con los datos del mercado, los tabulará y les dará un tratamiento estadístico que le permitará
comparaciones con sus salarios a efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.

Política salarial

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización con respecto a
los asuntos de remuneración de sus colaboradores. El contenido de una política salarial debe incluir:

1) Estructura de puestos y salarios

2) Salarios de admisión para las diversas escalas salariales
3) Previsión de reajustes salariales
a) Reajustes colectivos (o por costo de vida)
b) Reajustes individuales
i. Reajustes por ascenso
ii. Reajustes para encuadrar
iii. Reajustes por méritos

El objetivo de la remuneración es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto para la organización como para las
personas. Patton asevera que una política de remuneración debe cumplir con siete criterios para ser eficaz y, por lo tanto, debe
ser:

1) Adecuada
2) Equitativa
3) Equilibrada:
4) Eficaz en costos
5) Segura
6) Incentivadora
7) Aceptable para los empleados
La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de premios para el personal: prestaciones
sociales, estímulos e incentivos para el desempeño dedicado de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional,
seguridad del empleo (estabilidad en la empresa), etcétera.

CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS

Desde el punto de vista legislativo y fiscal, los salarios tienen varias repercusiones. Generan obligaciones sociales que se calculan
sobre sus valores en forma de una verdadera cascada. Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que representan las
contribuciones establecidas por ley. Las obligaciones que inciden en los salarios son los calculados para la previsión social, el fondo
de garantía por el tiempo de servicio y otros más que son sufragados por la organización cuando remunera a sus empleados. En
las obligaciones sociales, se incluye también el tiempo no trabajado por el empleado, así como los que reflejan los puntos
anteriores debido al efecto de cascada.

Por tal motivo, si bien los salarios directos pagados a los trabajadores son inferiores a los de otros países, las empresas brasileñas
acaban con un costo de mano de obra mucho mayor debido a la fuerte incidencia de las obligaciones sociales que elevan el
llamado costo Brasil.

NUEVOS PLANTEAMIENTOS DE LA REMUNERACIÓN

Remuneración variable La remuneración fija privilegia la homogeneización y la estandarización de los salarios, facilita la
posibilidad de alcanzar el equilibrio interno y externo de la remuneración y permite el control centralizado de los salarios por
medio de un departamento encargado de administrar los salarios.

La remuneración variable es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral, semestral o
anualmente) a favor del trabajador. En general, es de carácter selectivo (para algunos trabajadores y ejecutivos) y depende de los
resultados que alcance la empresa (sea en un área, departamento o puesto) en determinado periodo por medio del trabajo de
equipo o del trabajo aislado de cada trabajador.

Remuneración por habilidades

La remuneración por habilidades busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por
los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categorías:

1) Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneración con el grado de conocimiento relacionado con un puesto o función,
como el de científicos y profesores.

Plan basado en habilidades múltiples: vincula la remuneración con la capacidad del trabajador para desempeñar una cantidad
variada de puestos y funciones (amplitud de conocimientos), como actividades operativas de producción.

La diferencia entre el sistema basado en el conocimiento y el basado en las habilidades múltiples es que en este último las
responsabilidades del trabajador pueden cambiar drásticamente en un periodo corto. En el primero, las personas profundizan sus
conocimientos de una función básica única; mientras que en el segundo, desempeñan una gran variedad de funciones, lo cual
requiere un sistema de evaluación y de capacitación para que las personas alcancen la excelencia en el desempeño por el cual
serán remuneradas.

La creación de la estructura basada en las habilidades es semejante a la de la estructura tradicional apoyada en puestos y
funciones. En este caso, en lugar de empezar por el análisis del puesto, se comienza por el análisis de las habilidades. Este análisis
es un proceso sistemático para reunir información sobre el conocimiento o las capacidades que se necesitan para desempeñar
una función dentro de la organización. La premisa fundamental es que los bloques de habilidades requeridas se pueden describir,
evaluar y certificar mejor si se cuenta con datos precisos sobre ellos en relación con el trabajo.

Los bloques de habilidades son los distintos tipos de capacitación que se requieren para realizar un trabajo. Al igual que los
factores de valuación de los puestos, los bloques de habilidades se deben:
1) Derivar del trabajo que se realizará.
2) Dirigir al desarrollo de un cuadro de trabajadores bastante flexible.
3) Comprender y aceptar por los grupos de interés involucrados.

Los niveles de habilidades corresponden a grados dentro de un mismo bloque, por ejemplo:

1. Capacidad limitada para aplicar principios. 2. Competencia parcial. 3. Competencia total.

Algunas empresas utilizan los diplomas de los trabajadores como evidencia para la certificación.

Remuneración por competencias

Las competencias se refieren a las características de las personas que son necesarias para obtener y sustentar una ventaja
competitiva. Comúnmente, las competencias son más genéricas que los bloques de habilidades.

Las competencias constituyen los atributos básicos de las personas que agregan valor a la organización.

No obstante, las competencias son inherentes a las personas y no al trabajo en sí.

Planes de incentivos

Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.

Los principales planes de incentivos empleados en el mercado son:

1) Plan de bonificación anual

2) Reparto de acciones de la organización a los colaboradores
3) Opción de compra de acciones de la organización
4) Participación de los resultados alcanzados
5) Remuneración por competencia
6) Reparto de utilidades a los colaboradores

Capítulo 11: Planes de prestaciones sociales

Por lo general, además del pago salarial, la remuneración está constituida por distintos elementos y una parte considerable de su
total está compuesta por las prestaciones y la seguridad social que representan el costo de tener personal. La prestación es una
forma de remuneración indirecta que pretende ofrecer a los trabajadores una base para satisfacer sus necesidades personales.
Sus elementos más importantes son: asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación, transporte, seguridad social
privada, etcétera.

ORIGEN DE LAS PRESTACIONES SOCIALES

La historia de las prestaciones y la seguridad social es reciente y se relaciona con la gradual concienciación de la responsabilidad
social de la empresa. El origen y el crecimiento de los planes de prestaciones y de seguridad social se deben a los factores
siguientes:

1) Actitudes y expectativas de las personas en cuanto a las prestaciones sociales.

2) Demandas de los sindicatos.
3) Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4) Competencia entre las organizaciones en la lucha por atraer y retener a personas talentosas.
5) Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado a razón de la competencia de los precios de productos o
servicios.
6) Impuestos y contribuciones gravados a las empresas, las cuales procuran encontrar y explorar medios lícitos para aplicar
deducciones a sus obligaciones tributarias.
TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES

Los planes de prestaciones y de seguridad social tienen por objeto ayudar al empleado en tres campos de su vida:

1) En el ejercicio del puesto (como gratificaciones, seguro de vida, premios de producción, etcétera).
2) Fuera del puesto, pero dentro de la empresa (ocio, cafetería, transporte, etcétera).
3) Fuera de la empresa, o sea, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, entre otros).

Los planes de prestaciones y de seguridad social se pueden clasificar de acuerdo con su exigencia, naturaleza y objetivos.

1) Respecto a su exigencia
a) Las prestaciones por obligatoriedad legal: son aquellas que el empleador debe otorgar a sus trabajadores por disposición
de las leyes laborales, de seguridad social o por un acuerdo colectivo entre sindicatos, por ejemplo:

a) Aguinaldo. b) Vacaciones. c) Vivienda. d) Prima de antigüedad. e) Ayuda para enfermedad. f) Prima vacacional. g) Ayuda por
maternidad. h) Horas extras. i) Prima dominical. j) Etcétera.

b) Prestaciones espontáneas: son las otorgadas por la generosidad de las empresas, dado que no son exigidas por ley ni por
negociación colectiva. También se conocen como prestaciones adicionales a las de ley (en inglés los llamados fringe benefi
ts) e incluyen:

a) Vales de despensa. b) Fondo de ahorro. c) Alimentos. d) Transporte. e) Préstamos. f) Asistencia médico-hospitalaria prestada
mediante convenio. g) Ayuda para jubilación. h) Entre otros.

2) Respecto a su naturaleza
a) Prestaciones económicas: son las entregadas en forma de dinero, por medio del cheque de pago, y son las que generan las
obligaciones de seguridad social que se derivan de ellas:

a) Prima vacacional. b) Vacaciones. c) Vivienda. d) Ayuda para jubilación. e) Aguinaldo. f) Planes de crédito. g) Complemento de
salario en caso de ausencias prolongadas por enfermedad. h) Reembolso o pago de medicinas y medicamentos. i) Etcétera.

b) Prestaciones extraeconómicas: son las ofrecidas en forma de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios, a saber:

a) Alimentos. b) Asistencia médico-hospitalaria y odontológica. c) Servicio social y asesoría. d) Club o agrupación gremial. e)
Asesoría jurídica. f) Transporte de casa a la empresa y de la empresa a casa. g) Horario flexible para la entrada y la salida del
personal de oficina. h) Entre otros.

3) Respecto a sus objetivos

a) Planes asistenciales: son las prestaciones que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de
seguridad y ayuda para casos imprevistos y urgencias, que muchas veces están fuera de su control o voluntad. Incluyen:

a) Asistencia médico-hospitalaria. b) Asistencia odontológica. c) Ayuda económica por medio de préstamos. d) Seguridad social. e)
Ayuda para jubilación. f) Complemento salarial en casos de ausencias prolongadas por enfermedad. g) Fondo de ahorro. h) Seguro
de accidentes personales. i) Etcétera.

b) Planes recreativos: son las prestaciones y los servicios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso,
diversión, recreación, higiene mental y ocio constructivo. En algunos casos, estas prestaciones también se extienden a la
familia del empleado. Incluyen:

a) Agrupación gremial o club. b) Áreas determinadas para los momentos de descanso en el trabajo. c) Música ambiental. d)
Actividades deportivas. e) Excursiones y paseos programados. f) Otras.
 c) Planes complementarios: son las prestaciones y servicios con los que se busca proporcionar a los empleados facilidades,
comodidad y utilidad, a efecto de mejorar su calidad de vida. Incluyen:

a) Transporte o traslado del personal. b) Comedor en el centro de trabajo. c) Estacionamiento privado para los empleados. d)
Horario flexible de trabajo. e) Cooperativa de productos alimenticios. f) Sucursal bancaria en el centro de trabajo. g) Entre otros.

Planes de seguridad social privada

1) Planes tradicionales: algunos planes de seguridad social privada son cerrados (por ejemplo, los fondos de pensión creados
específicamente por las organizaciones para sus trabajadores
2) Fondo programado de jubilación individual
3) Plan libre para generar prestaciones

Utilidad y eficacia de las prestaciones sociales: Para que los trabajadores perciban las prestaciones como algo útil y eficaz, se
deben adaptar al perfil de cada uno de ellos. La utilidad y la eficacia de un plan de prestaciones dependen de que así sea. De ahí la
fuerte tendencia a flexibilizar las prestaciones.

Beneficios flexibles

Algunos de los motivos para flexibilizar las prestaciones son: mejorar la calidad de las mismas, reducir su costo, establecer una
nueva relación entre la empresa y los colaboradores, alinear las prestaciones con las estrategias de recursos humanos, apoyar los
cambios culturales y maximizar el valor percibido de las prestaciones.

Las alternativas para flexibilizar los planes de prestaciones son cuatro:

1) Prestaciones estándar y prestaciones flexibles

2) Prestaciones modulares
3) Elección libre
4) Efectivo libre

Las principales ventajas de la flexibilidad de las prestaciones radica en la facilitación del control de los costos y permite que los
trabajadores tengan mayor participación en la administración del sistema.

Las prestaciones flexibles funcionan sobre uno de los siguientes esquemas:

1) Con un menú de prestaciones

2) Con dos planes de prestaciones: las básicas y las flexibles

Costos de las prestaciones sociales

En las organizaciones es fundamental hablar en términos de costos y, para ellas, uno de los costos más importantes es el que
representa la remuneración (directa e indirecta) de los empleados de todos los niveles jerárquicos. En la política de remuneración
global de la empresa, las prestaciones adicionales a las de ley (las otorgadas además de las exigidas por ley y del salario base)
absorben una parte sustancial del presupuesto de egresos de la organización.

En sentido estricto, la remuneración global que la empresa paga a los empleados se compone por dos elementos:

1) Remuneración pecuniaria tota

2) Programa total de prestaciones traducido a su equivalente salarial
La responsabilidad social de las organizaciones

Una forma de evaluar y comparar un plan de prestaciones de los empleados consiste en determinar un valor salarial equivalente,
el cual se calcula a partir de una base aritmética para ciertas prestaciones (como vacaciones, días feriados, etc.). Las
comparaciones realizadas a partir de valores salariales equivalentes son más reales que las comparaciones de costos de los planes
de prestaciones de las empresas con las que se compara, porque los costos referidos varían de una empresa a otra y están en
función de variables tales como:

• Cantidad de empleados. • Nivel socioeconómico del personal. • Política salarial de la empresa. • Distribución de la edad del
personal. • Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados. • Ubicación de la empresa. •
Condiciones de infraestructura de la comunidad y otros.

CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD SOCIAL

Principio del rendimiento de la inversión

Toda prestación debe representar un beneficio para la organización, de tal forma que sea igual a sus costos o, por lo menos, que
los compense o disminuya porque le producen algún rendimiento.

Principio de la responsabilidad mutua

Los costos de las prestaciones sociales deben ser responsabilidad de las dos partes; es decir, los costos deben ser compartidos
entre las organizaciones y los empleados que reciben las prestaciones. O, cuando menos, la concesión de una prestación debe
sustentarse en la solidaridad de las partes implicadas.

La responsabilidad mutua es característica de las personas que cooperan entre sí para promover el propósito común del grupo.

Algunos rubros de los planes de prestaciones y servicios son enteramente sufragados por la empresa

Otros principios

1) Las prestaciones de los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.

2) Las prestaciones se deben limitar a las actividades en las cuales el grupo es más eficiente que el individuo.
3) La prestación se debe otorgar a la mayor cantidad posible de personas.
4) La concesión de la prestación debe evitar connotaciones de paternalismo benevolente.
5) Los costos de las prestaciones se deben calcular y deben estar sustentados en un financiamiento sólido y garantizado para
evitar presiones políticas.

Dentro de este contexto, todo el plan de prestaciones y seguridad social debe cumplir con los requisitos siguientes:

1) Debe ofrecer ventajas, a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados.
2) Se debe aplicar sobre bases económico-financieras defendibles.
3) Debe ser planeado y costeado por la organización y los empleados, en cuanto a tiempo, dinero, tareas y, sobre todo, a la
administración de los servicios.
OBJETIVOS DEL PLAN DE PRESTACIONES SOCIALES

Los objetivos de los planes de prestaciones sociales casi siempre son:

• Mejorar la calidad de vida de los empleados. • Mejorar el clima organizacional. • Disminuir la rotación de personal y el
ausentismo. • Facilitar la atracción y la retención de los recursos humanos. • Aumentar la productividad en general.

Capítulo 12: Calidad de vida en el trabajo

Cómo retener a los talentos

Es por muchos conocido que la administración de recursos humanos se sustenta en distintas funciones, tales como:

a) proveer los recursos humanos que requiere la organización, a saber: el reclutamiento y la selección de personal;
b) asignación de personas a puestos de trabajo, con la ayuda de la descripción y el análisis de puestos, así como la evaluación
del desempeño;
c) rodear a las personas de un espíritu constructivo y saludable, al remunerarlas con base en estándares objetivos,
equitativos y motivadores; por último,
d) contar con planes de prestaciones sociales destinados a sustituir una lista de prestaciones y beneficios con otros que sean
acordes a las necesidades de los integrantes de cada organización.

HIGIENE LABORAL

Según el concepto presentado por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud es un estado total de bienestar físico,
mental y social, y no sólo consiste en la ausencia de males o enfermedades. La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y
procedimientos que busca proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes
a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza. La higiene laboral gira en torno al diagnóstico y la prevención de
males ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente laboral. Un plan de higiene laboral
generalmente incluye los puntos siguientes:

1) Un plan organizado
2) Servicios médicos adecuados
a) Exámenes médicos de admisión.
b) Atención de lesiones personales provocadas por males profesionales.
c) Primeros auxilios.
d) Control y eliminación de áreas insalubres.
e) Registros médicos adecuados.
f) Supervisión de la higiene y la salud.
g) Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados enfermos.
h) Utilización de hospitales de buena categoría.
i) Exámenes médicos periódicos de revisión y control.
3) Prevención de riesgos para la salud, a saber:
a) Riesgos químicos (como intoxicaciones, dermatitis industriales, entre otros).
b) Riesgos físicos (como ruidos, temperatura extrema, radiaciones ionizantes y no ionizantes y otros).
c) Riesgos biológicos (como agentes biológicos, microorganismos patógenos, etcétera).
4) Servicios adicionales
a) Programa informativo para mejorar los hábitos de vida y para esclarecer asuntos de higiene y de salud.
b) Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales, a efecto de que presten servicios de
radiografía, servicios recreativos, oferta de lecturas, películas, etcétera.
c) Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, médicos y ejecutivos) para detectar si aparecen las señales
de desajuste que se deriven de cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
d) Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o
accidente, por medio de planes de seguro de vida grupal o de seguro médico de grupo.
e) Extensión de prestaciones médicas a empleados jubilados, incluidos los planes de pensión o de jubilación.

Objetivos de la higiene laboral

• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. • Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o que tienen discapacidades físicas. • Prevenir que se agraven los males y las lesiones. • Conservar la salud de
los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.

Condiciones ambientales del trabajo

1) Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y otros.

2) Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de descanso, etcétera.
3) Condiciones sociales: como organización informal, relaciones, estatus, entre otros.

1. Iluminación

Iluminación se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado.

Un sistema de iluminación debe cumplir con los requisitos siguientes:

1. Ser suficiente como para que cada luminaria proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.

2. Distribuir la luz de forma constante y uniforme, de modo que evite la fatiga de los ojos, la cual se deriva de sucesivas
adaptaciones debidas a las variaciones de la intensidad de la luz. Se deben evitar los contrastes violentos de luz y sombra y los de
claros y oscuros.
La distribución de la luz puede ser por:

2. Ruido

El ruido se entiende como un sonido o barullo indeseable y tiene dos características principales: la frecuencia y la intensidad. La
frecuencia del sonido se refiere al número de vibraciones por segundo que emite la fuente de ruido y se mide en ciclos por
segundo (cps). La intensidad del sonido se mide en decibeles (db).

El efecto desagradable de los ruidos depende de:

1) Intensidad del sonido.

2) Variación de los ritmos o irregularidades.
3) Frecuencia o tono de los ruidos.

En general, los ruidos industriales pueden ser:

1) Continuos (como los de máquinas, motores o ventiladores).

2) Intermitentes (como los de prensas, herramientas neumáticas, forjas).
3) Variables (como los de personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).

Los métodos utilizados para controlar o disminuir los ruidos en la industria se pueden clasificar en una de las cinco categorías
siguientes:

1) Eliminar el ruido del elemento que lo produce

2) Separar la fuente del ruido
3) Encerrar la fuente de ruido dentro de paredes a prueba de ruido.
4) Construir los techos, paredes y suelos en forma acústica para que absorban los ruidos.
5) Utilizar equipo de protección individual (EPI), como un protector auricular.

3. Temperatura
Existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas. En el otro extremo hay puestos cuyo lugar de
trabajo impone temperaturas muy bajas

4. Humedad

La humedad es consecuencia del alto contenido higrométrico del aire.

SEGURIDAD LABORAL

La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes,
sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que
apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo. Cada vez son más las
organizaciones que crean sus propios servicios de seguridad.

El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible prevenir accidentes siempre y cuando se
apliquen medidas de seguridad adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por medio de un trabajo de equipo.
En términos estrictos, la seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff.

Un plan de seguridad implica los requisitos siguientes:

1) La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su especialización.

2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación de la empresa, etc., determinan los medios
materiales para la prevención.
3) La seguridad no se debe limitar tan sólo al área de producción.
4) El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte al trabajo (selección de personal) y que el trabajo se
adapte a la persona (racionalización del trabajo), así como los factores sociopsicológicos, lo cual explica por qué muchas
organizaciones vinculan la seguridad al departamento encargado de los recursos humanos.
5) La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros,
el control del cumplimiento de normas de seguridad, la simulación de accidentes, la inspección periódica de los equipos
contra incendio, los primeros auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas (lentes de seguridad,
guantes, overoles —o monos—, botas, etc.) para el personal de ciertas áreas de la organización.

Es importante aplicar los principios siguientes:

1) Apoyo activo de la administración

2) Contar con personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
3) Instrucciones de seguridad para cada actividad.
a) Instrucciones de seguridad para trabajadores novatos.
b) Realización del programa de seguridad por medio de la supervisión.
c) Integrar al espíritu de seguridad a todos los trabajadores.
d) Extender el programa de seguridad más allá de la compañía.
4) No se debe confundir la CIPA con el departamento encargado de la seguridad.

La seguridad laboral opera en tres áreas principales de actividad, a saber:

1. Prevención de accidentes. 2. Prevención de robos. 3. Prevención de incendios.

PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

Podemos definir accidente laboral como aquel que se deriva del trabajo y que provoca, directa o indirectamente, una lesión
corporal, una alteración funcional o un mal que lleva a la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o temporal, de
la capacidad para trabajar. La palabra accidente significa acto imprevisto o, en la mayoría de los casos, perfectamente evitable. La
relación de accidentes laborales señalados por la ley también incluye los accidentes sufridos durante el trayecto al trabajo; es
decir, los que ocurren cuando el empleado transita de su casa a la organización y viceversa. Los accidentes laborales se clasifican
en:

1) Accidentes sin ausencia

2) Accidente con ausencia. Es el que da por resultado:
a) Incapacidad temporal y pérdida total de la capacidad para trabajar el día en que se sufre el accidente o que se prolonga
durante un periodo inferior a un año.
b) Incapacidad parcial y permanente, así como reducción parcial y permanente de la capacidad para trabajar, que se
presenta el mismo día del accidente o que se prolongue durante un periodo inferior a un año. La incapacidad parcial y
permanente se deriva de:
i) La pérdida de un miembro o parte del mismo.
ii) La reducción de la función de un miembro o parte del mismo.
iii) La pérdida de la vista o la reducción de la función de un ojo.
iv) La pérdida de audición o la reducción de la función de un oído.
v) Cualesquier otras lesiones orgánicas, perturbaciones funcionales o psiquiátricas que, en opinión de un médico, den
por resultado la reducción de menos de tres cuartos de la capacidad para trabajar.
c) La incapacidad total y permanente es la pérdida total de la capacidad para trabajar de manera permanente. La
incapacidad total y permanente se debe a:
i) Pérdida de la vista de ambos ojos.
ii) Pérdida de la vista de un ojo y la reducción de más de la mitad del otro.
iii) Pérdida anatómica o la incapacidad funcional de las partes esenciales de más de un miembro (mano o pie).
iv) La pérdida de la vista de un ojo, al mismo tiempo que la pérdida anatómica o la incapacidad funcional de una de las
manos o de un pie.
v) La pérdida de audición de ambos oídos o, incluso, la reducción de más de la mitad de su función.
vi) Cualesquier otras lesiones orgánicas y perturbaciones funcionales o psíquicas permanentes que, en opinión de un
médico, ocasionen la pérdida de tres cuartos o más de la capacidad para trabajar.
d) Muerte del accidentado.

Razones para tener un programa de seguridad

a) Pérdidas personales
b) Pérdidas económicas sufridas por los trabajadores accidentados
c) Pérdida de productividad
d) Aumento de las primas de las aseguradoras
e) Problemas legales
f) Responsabilidad social
g) Imagen de la organización

ESTADÍSTICAS DE ACCIDENTES

1. La fórmula del coeficiente de frecuencia (CF) es la siguiente:

El coeficiente de frecuencia (CF) representa el número de accidentes con ausencia ocurrido por cada millón de horas
trabajadas/hombres durante el periodo en cuestión.

2. La fórmula del coeficiente de gravedad (CG) es la siguiente:

El coeficiente de gravedad representa el número de días perdidos y computados por cada millón de horas trabajadas/hombres
durante el periodo en cuestión.

Cómo identificar las causas de los accidentes

Las principales causas de los accidentes son:

1) El agente: es el objeto o sustancia

2) La parte del agente: aquella que está estrechamente asociada o relacionada con la lesión.
3) La condición insegura
4) El tipo de accidente: es la forma o el modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado
5) El acto inseguro
6) El factor personal de inseguridad

Costos directos e indirectos de los accidentes

El seguro de accidentes laborales cubre tan sólo erogaciones como los gastos médicos y las indemnizaciones para el accidentado.
Las demás modalidades de seguro contra riesgos fortuitos

el costo directo del accidente es el total de gastos que se derivan de las obligaciones contraídas con los empleados que están
expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como los gastos por asistencia médica y hospitalaria a los accidentados
y las respectivas indemnizaciones, sean diarias o por incapacidad permanente.

El costo indirecto del accidente laboral, según la ABNT, implica gastos de fabricación, gastos generales, utilidades no percibidas y
otros factores cuya incidencia varía conforme a la industria.

Prevención de robos (vigilancia)

1) Control de entrada y de salida de personal.

2) Control de entrada y salida de vehículos.
3) Estacionamiento fuera del área de la fábrica.
4) Rondines por el interior y por los terrenos de la fábrica.
5) Registro de máquinas, equipos y herramientas.
6) Controles contables.

Prevención de incendios

• Combustible (sólido, líquido o gaseoso). • Carburante (generalmente el oxígeno de la atmósfera). • Catalizador (la
temperatura).

Clasificación de los incendios

Métodos de extinción de incendios

1) Remoción o aislamiento: neutralización del combustible.

• Cerrar la llave del tubo de combustible que alimenta el incendio. • Remover materiales próximos al fuego para delimitar su
campo de acción. • Remover una parte del material incendiado, lo que se puede conseguir con más facilidad al inicio del incendio.

2) Sofocación: neutralización del carburante.

3) Enfriamiento: neutralización de la temperatura.

Tipos de extintores

Los sistemas fijos para combatir incendios pueden ser manuales o automáticos. Un especialista debe escoger el mejor proceso.
Entre los sistemas fijos tenemos:

1) Hidrantes y mangueras.
2) Aspersores (rociadores).
3) Emulsificadores.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo más.
Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral.

Administración de riesgos La administración de riesgos entraña identificar, analizar y administrar las condiciones que podrían
provocar infortunios.

Ambiente laboral:

 Credibilidad
 Respeto
 Imparcialidad
 Orgullo
 Camaradería
Perfil de la empresa:

 Prestaciones
 Remuneración
 Ética y ciudadanía
 Desarrollo profesional
 Equilibrio (entre trabajo y vida personal)

La calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado en que los miembros de la organización pueden satisfacer sus
necesidades personales con su actividad en la organización.

Cómo instituir un programa de bienestar en la organización

1) Lleve un registro permanente de los riesgos de salud de los trabajadores.

2) Verifique dónde se gasta más dinero por concepto de servicios médicos.
3) Incluya a miembros de la familia y dependientes en el programa de instrucciones sobre la salud.
4) Proporcione asesoría nutricional por medio de un nutriólogo profesional.
5) Incluya opciones de alimentos bajos en calorías y nutrientes adecuados en los menús de los restaurantes, los quioscos y las
máquinas automáticas.
6) Prohíba fumar en el ambiente laboral.
7) Negocie descuentos en clubes deportivos y gimnasios para los trabajadores.
8) Cree un diario o semanario sobre salud y bienestar físico.
9) Proponga a los trabajadores que se concentren en reducir uno o más factores de alto riesgo para la salud.

Algunos medios pueden elevar la satisfacción de las personas en el trabajo, por ejemplo:

1) Hacer que los puestos sean más divertidos

2) Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades para la promoción
3) Adecuar a las personas a los puestos de acuerdo con sus intereses y habilidades
4) Diseñar puestos para que sean desafiantes y satisfactorios.
Principales factores que determinan la CVT

La CVT asimila dos posiciones antagónicas: por un lado están las reivindicaciones de los empleados en cuanto al bienestar y la
satisfacción laboral; por el otro, está el interés de las organizaciones en cuanto al efecto potencial que éstos tienen en la
productividad y la calidad.

Capítulo 14: Capacitación y desarrollo del personal

CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACIÓN

La educación se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta
a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.

Se puede hablar de varios tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral, profesional, etc. El tipo de educación que
nos interesa en este capítulo es la educación profesional.

La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, que busca preparar al hombre para la vida profesional.
Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas:

 Formación profesional es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en
determinado mercado de trabajo.
 Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de
una profesión.
 Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos están
ubicados en el corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar al hombre los elementos esenciales para
el ejercicio de un puesto, preparándole adecuadamente para él.

CAPACITACIÓN

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.

La capacitación es una inversión y no un gasto

La capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con el objeto de facilitar que éste alcance, de la forma más económica
posible, los objetivos de la empresa
Objetivos de la capacitación

1) Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras
funciones más complejas y elevadas.
3) Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y
volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

La capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff. “las actividades de la capacitación descansan en una
política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales deben recibir
asesoría especializada a fin de afrontar esa responsabilidad. Para desarrollar esta política, se pueden proporcionar entrenadores
de staff y divisiones de capacitación especializadas”.

Ciclo de la capacitación

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge
como resultado de los esfuerzos de cada individuo.

Detección de las necesidades de capacitación

1) Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.

2) Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.
3) Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades

1. Análisis organizacional: el sistema organizacional

El análisis organizacional no sólo se refiere al estudio de toda la empresa (su misión, objetivos, recursos, competencias y su
distribución para poder alcanzar los objetivos), sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta.
Este análisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece
la filosofía de la capacitación para toda la empresa.

2. Análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación

El análisis de los recursos humanos procura constatar si éstos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir
las actividades presentes y futuras de la organización. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de
la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la
organización.

Pontual recomienda que el análisis de los recursos humanos se sustente en el estudio de los aspectos siguientes:

1) Número de empleados en la clasificación de los puestos.

2) Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos.
3) Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos.
4) Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado.
5) Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado.
6) Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la empresa.
7) Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de cada empleado.
8) Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
9) Potencial del reclutamiento interno.
10) Potencial del reclutamiento externo.
11) Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada.
12) Tiempo de capacitación para los nuevos.
13) Índice de ausentismo.
14) Índice de rotación de personal.
15) Deserción del puesto.

3. Análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades

Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación; es decir, el análisis se efectúa
a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que éste exige a su ocupante.

El análisis de puestos y la especificación de puestos sirven para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y
conductas, así como las características de personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos.

El análisis de las operaciones consiste en determinar cuáles tipos de conductas deben observar los empleados para desempeñar
eficazmente las funciones de sus puestos. Por lo general, el análisis de las operaciones se basa en los datos siguientes respecto a
una tarea o un conjunto de tareas.

1) Estándares de desempeño de la tarea o el puesto.

2) Identificación de las tareas que constituyen el puesto.
3) Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño.
4) Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.

El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un proceso que consiste en descomponer el puesto en sus partes
integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, los conocimientos y las características personales o las responsabilidades
que se exigen del individuo para desempeñar sus funciones.

4. Medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información relevante.
1) Evaluación del desempeño
2) Observación
3) Cuestionarios
4) Solicitud de supervisores y gerentes
5) Entrevistas con supervisores y gerentes
6) Reuniones interdepartamentales
7) Examen de empleados
8) Reorganización del trabajo
9) Entrevista de salida
10) Análisis de puestos y especificación de puestos
11) Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.

Indicadores a priori:

a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

b) Reducción del número de empleados.
c) Cambio de métodos y procesos de trabajo.
d) Sustituciones o movimientos de personal.
e) Faltas, licencias y vacaciones del personal.
f) Expansión de los servicios.
g) Cambios en los programas de trabajo o de producción.
h) Modernización de la maquinaria o el equipo.
i) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori:

a) Problemas de producción, como:

i) Calidad inadecuada de la producción.
ii) Baja productividad.
iii) Averías frecuentes en el equipo y las instalaciones.
iv) Comunicación deficiente.
v) Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al puesto.
vi) Gastos excesivos para el mantenimiento de las máquinas y los equipos.
vii) Exceso de errores y desperdicios.
viii) Elevado número de accidentes.
ix) Poca versatilidad de los empleados.
x) Mal aprovechamiento del espacio disponible, entre otros.
b) Problemas de personal, como:
i) Relaciones deficientes entre el personal.
ii) Número excesivo de quejas.
iii) Poco o nulo interés por el trabajo.
iv) Falta de cooperación.
v) Número excesivo de faltas y reemplazos.
vi) Dificultad para obtener buenos elementos.
vii) Tendencia a atribuir las fallas a otros.
viii) Errores al acatar las órdenes, etcétera.
La capacitación como estrategia de intervención

El éxito de la capacitación no se mide tan sólo porque las personas mejoran sus competencias individuales, sino también porque
éstas empiezan a contribuir positivamente al desempeño de la organización. La ISO 10015 utiliza el conocido ciclo de Deming y
define la capacitación como un proceso de cuatro etapas: analizar, planear, hacer y evaluar.

Programa de capacitación

1. Planeación de la capacitación

El programa de capacitación requiere de un plan que incluya los puntos siguientes:

1) Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2) Definición clara del objetivo de la capacitación.
3) División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
4) Determinación del contenido de la capacitación.
5) Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
6) Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos
audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.
7) Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas:
a) Número de personas.
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.
8) Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero
dentro de la empresa y fuera de la empresa.
9) Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
10) Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11) Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones al programa a
efecto de mejorar su eficacia.

La planeación se deriva del diagnóstico de las necesidades de capacitación. Por lo general, los recursos y las competencias puestos
a disposición de la capacitación se relacionan con la problemática diagnosticada.

2. Tecnología educativa de la capacitación

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o las conductas que se desean como resultado final de la
capacitación, el siguiente paso es escoger las técnicas y métodos que serán empleados en el programa de capacitación, de modo
que permitan optimizar el aprendizaje; es decir, obtener el mayor aprendizaje posible con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo
y dinero. Las técnicas de capacitación se clasifican con base en su utilización, tiempo y lugar de aplicación.

1) Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización

a) Técnicas de capacitación orientadas al contenido
b) Técnicas de capacitación orientadas al proceso
c) Técnicas mixtas de capacitación
2) Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo Respecto al tiempo, las técnicas de capacitación son clasificadas en dos
categorías: las técnicas aplicadas antes de ingresar al trabajo (programas de inducción o de integración) y las aplicadas
después del ingreso al trabajo.
a) Programa de inducción o de integración a la empresa
b) Capacitación después del ingreso al trabajo La capacitación después del ingreso al trabajo se puede hacer con la
consideración de dos aspectos:
• La capacitación en el lugar de trabajo (en servicio)
 • La capacitación fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)
c) Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de su aplicación Respecto al lugar de aplicación, las técnicas de capacitación
son clasificadas en capacitación en el lugar de trabajo (en el puesto) y fuera del lugar de trabajo. La primera se refiere a la
que se desarrolla cuando el educando realiza tareas en el propio lugar de trabajo, mientras que la segunda tiene lugar en
un aula o local preparado para esta actividad.
• Capacitación en el lugar de trabajo. Puede ser impartida por trabajadores, supervisores o especialistas de staff. No
requiere de acomodos o equipos especiales y constituye la forma más común de capacitación. Es muy bien
acogida en razón de que es muy práctica, pues el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas pequeñas o
medianas invierten en este tipo de capacitación. La capacitación en el puesto presenta varias modalidades:
i) Admisión de novatos que serán entrenados en ciertos puestos.
ii) Rotación de puestos.
iii) Entrenamiento para algunas tareas.
iv) Enriquecimiento del puesto, etcétera.
• Capacitación fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de capacitación que tienen lugar fuera
del trabajo no están directamente relacionados con él y, en general, complementa la capacitación en el trabajo. La
ventaja es la total inmersión del educando en la capacitación, lo que no es posible cuando está involucrado con el
desempeño de las tareas del puesto. Las principales técnicas o métodos de capacitación fuera del trabajo son:
i) Aulas para exposiciones.
ii) Expositiva y conferencias.
iii) Seminarios y talleres.
iv) Películas, transparencias, videocintas (televisión).
v) Método de casos (estudio de casos).
vi) Discusión en grupos pequeños, paneles, foro.
vii) Dramatización (representación de roles).
viii) Simulaciones y juegos.
ix) Instrucción programada.
x) Oficinas de trabajo.
xi) Reuniones técnicas.

Contenido del programa de inducción

2) La empresa: su historia.
3) El producto o servicios que ofrece.
4) Los derechos y obligaciones del personal.
5) Los términos del contrato de trabajo.
6) Las actividades sociales de empleados, sus prestaciones y servicios.
7) Las normas y el reglamento interior de trabajo.
8) Algunas nociones sobre protección y seguridad laboral.
9) El puesto que se ocupará; naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de ascensos.
10) El supervisor del nuevo empleado (presentación).
11) Las relaciones del puesto con otros puestos.
12) La descripción detallada del puesto.

El programa de inducción busca la introducción y adaptación del trabajador a su lugar de trabajo y ofrece ventajas como:

El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto a la empresa, como normas, reglamentos y procedimientos

1) Reducción de la cantidad de dimisiones o de acciones correctivas gracias a que se conocen los reglamentos de la empresa y las
consecuentes sanciones derivadas de su infracción.
2) El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o papel dentro de la organización.
3) El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del puesto que ocupará.

Evolución de la tecnología para la capacitación

1) Recursos audiovisuales
2) Teleconferencia
3) Comunicaciones electrónicas
4) Correo electrónico
5) Tecnología multimedia

3. Implementación de la capacitación

Es la tercera etapa del proceso de capacitación.

La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes:

1) Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.

2) La calidad del material de capacitación presentado.
3) La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
4) La calidad y preparación de los instructores.
5) La calidad de los aprendices.

El entrenamiento o coaching

El entrenamiento o coaching es una relación que involucra a dos personas: al líder y al subordinado, o sea al entrenador (coach) y
al aprendiz. La principal característica del entrenamiento es el valor que agrega a las partes que interactúan entre sí. Se basa en un
vínculo que impulsa talentos, crea competencias y estimula potenciales. En esta relación, el entrenador lidera, orienta, guía,
aconseja, entrena, desenvuelve, estimula e impulsa al aprendiz, mientras que éste aprovecha el impulso y la dirección para
aumentar sus conocimientos, perfeccionar lo que sabe, aprender cosas nuevas y mejorar su desempeño.

Existen varias razones que explican por qué el entrenamiento va en aumento:

1) Actualmente, las organizaciones tienen pocos niveles intermedios y son predominantemente horizontales.
2) Buena parte del capital intelectual lo constituye el capital humano.
3) El capital humano sólo se puede ampliar indefinidamente por medio del aprendizaje.
4) Los intentos por transformar a los ejecutivos en creadores de talentos y en elementos que incentiven el aprendizaje se
encuentran con dificultades, muchas de las cuales están en el ambiente del trabajo
5) Una de las dificultades es que muchos ejecutivos aún están más preocupados por los procesos y los controles, sobre todo, con
aspectos físicos y rutinarios del trabajo.

Evaluación de los resultados de la capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos. El programa de capacitación debe incluir la
evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos:

1) Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados.

2) Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la empresa.

Además de estas dos cuestiones de debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos
propuestos. La evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en tres niveles, a saber:

1) Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Aumento en la eficacia organizacional.
b) Mejora de la imagen de la empresa.
c) Mejora del clima organizacional.
d) Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la innovación.
f) Aumento de la eficiencia, entre otros.
2) Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación de personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas, etcétera.
3) 3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejora en la atención al cliente.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, entre otros.

Rendimiento de la inversión en capacitación

La mayoría prefiere considerar la capacitación como una función social y no como una económica, como un gasto y no como una
inversión que puede producir valiosos rendimientos. Por otra parte, a las empresas les interesa conocer el rendimiento de la
inversión destinada a la capacitación, por eso actualmente incluyen este rubro en el proceso de evaluación de la capacitación. Se
trata de estimar los costos y los beneficios que se obtienen, dado que los recursos destinados a la capacitación han aumentado
gradualmente. Algunas empresas llegan a dedicar hasta 4% de la cantidad de sus ingresos a programas de capacitación, de cambio
y mejora organizacional. Es mucha inversión para que no se conozca su rendimiento definido.

EDUCACIÓN A DISTANCIA

La educación a distancia tiene una expansión considerable actualmente que se explica por dos razones fundamentales: la
utilización de internet y las redes internas (intranet), así como la evolución de la tecnología informática (TI).

Educación corporativa

La educación corporativa tiene la ventaja de que es holística, sistémica, proactiva y sinérgica. Con frecuencia, se realiza basada en
el concepto de universidad corporativa, la cual más bien representa un proceso, una mentalidad, un estado de ánimo
generalizado, que un lugar físico o una entidad concreta en términos estrictos.

Además, las personas deben desarrollarcompetencias personales para actuar en los nuevos ambientes de negocios, a saber:

1) Aprender a aprender: las personas deben contribuir de manera constructiva en todo, desde la forma de asegurar la calidad de
los productos hasta la de mejorar los procesos de la organización.
2) Comunicación y colaboración
3) Raciocinio creativo y solución de problemas
4) Conocimiento tecnológico
5) Conocimiento global de los negocios
6) Liderazgo
7) Autoadministración de la carrera

Meister señala que las empresas se están convirtiendo en organizaciones educadoras que desarrollan educación corporativa en
virtud de:

1) El surgimiento de la organización no jerárquica, delgada y flexible.

2) La llegada y la consolidación de la economía del conocimiento.
3) La reducción del plazo de vigencia del conocimiento.
4) El nuevo enfoque dirigido a la capacidad, en toda la vida, de empleo u ocupación, en lugar de tener un empleo para toda la
vida.
5) El cambio fundamental en el mercado de la educación global.

COMPETENCIAS BÁSICAS

Las competencias básicas (la forma de conocimientos, habilidades, actitudes, intereses, rasgos, valor u otras características
personales) son aquellas cualidades personales esenciales para desempeñar las actividades y que diferencian el desempeño de las
personas. Todo

Administración del conocimiento

El conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada, de valores, información contextual y discernimiento que tiene una
persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información.

La administración del conocimiento se refiere a crear, identificar, integrar, recuperar, compartir y utilizar el conocimiento dentro
de la empresa. Su propósito es crear y organizar flujos de información dentro y entre los diversos niveles jerárquicos con el objeto
de generar, incrementar, desarrollar y compartir el conocimiento dentro de la organización, sobre todo para incentivar
intercambios espontáneos de conocimiento entre las personas.

Desafíos de la administración del conocimiento

1) Crear una infraestructura administrativa del conocimiento.

2) Construir una cultura del conocimiento.
3) Administrar resultados.

TENDENCIAS DE LOS PROCESOS PARA EL DESARROLLO DEL PERSONAL

1) Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización.

2) Participación activa de los gerentes y sus equipos.
3) Intensa vinculación con la actividad de la empresa.
4) Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas.
5) Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y para el destino.
6) Los nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática.
7) Adaptación de las prácticas de capacitación a las diferencias individuales de las personas.
8) Importancia en las técnicas grupales y solidarias.
9) La utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.
10) Búsqueda incesante de la excelencia.
11) Compartir la información en lugar de utilizar controles externos.
12) Permanente fuente de retroalimentación.
13) Capítulo 15: Desarrollo organizacional

El campo del DO

El campo del desarrollo organizacional (DO) continúa vigente y se sustenta en los conceptos y los métodos de las ciencias de la
conducta, visualiza a la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficiencia de ésta al largo plazo,
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las estructuras organizacionales.

SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio que
tenga la organización. Para entender el DO es necesario conocer sus supuestos básicos, que son los siguientes.

Para Lawrence y Lorsch, “organización es la coordinación de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

Bennis pretende subrayar las diferencias entre los sistemas mecanicistas (típicos del concepto tradicional de organización) y los
sistemas orgánicos (típicos del planteamiento del DO)

Concepto de cultura organizacional

Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y
relaciones, representativos todos de determinada organización.

Concepto de cambio organizacional

El DO es una respuesta a los cambios.

El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes
de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.

1) Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, los cambios de valores de la sociedad y las nuevas
oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas crean necesidades de
un cambio organizacional interno.
2) Las fuerzas endógenas que crean necesidades de cambio estructural y conductual provienen del interior de la propia
organización, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses
diferentes.

Necesidad de una continua adaptación al cambio

El cambio organizacional no se puede dejar al azar, sino que debe ser planeado. En las organizaciones existen cuatro clases de
cambios, a saber:

1) Cambios estructurales
2) Cambios en la tecnología
3) Cambios en los productos o servicios
4) Cambios culturales

Interacción entre la organización y el ambiente

La organización y el ambiente tienen una interacción íntima y constante. Una de las cualidades más importantes de una
organización es su sensibilidad y su adaptabilidad, es decir, su capacidad para percibir y adaptarse a la variabilidad de los
estímulos externos. Una organización sensible y flexible es versátil y capaz de redistribuir rápidamente sus recursos de manera
que maximiza su adecuación y mejora su rendimiento para poder alcanzar sus objetivos.

Interacción entre el individuo y la organización

El DO se basa en una filosofía que se refiere al hombre: el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y éstas pueden
permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es restrictivo y hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansión de
su potencial.

Objetivos individuales y objetivos organizacionales

El DO parte del supuesto de que es enteramente posible que las metas de los individuos se integren a los objetivos de la
organización, en un plan en el cual el trabajo además de que sea estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el
desarrollo personal.

La renovación organizacional

El desarrollo organizacional constituye un programa educativo de largo plazo, orientado a mejorar los procesos de resolución de
problemas y de renovación de una organización, por medio de una administración más efectiva de la cultura de esa organización,
con la colaboración y ayuda de un agente de cambio o catalizador, aunado al empleo de la teoría y la tecnología de la ciencia del
comportamiento organizacional.

Los elementos esenciales de todo esfuerzo de DO son:

1) Una orientación a largo plazo.

2) Los esfuerzos dirigidos hacia la eficacia global de la organización en su conjunto y no sólo de una parte de ella.
3) Los pasos de diagnóstico y de intervención desarrollados conjuntamente entre los gerentes de línea y el consultor.

Bennis señala cuatro condiciones básicas que darán origen al DO:

1) Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

2) Un aumento del tamaño de las organizaciones, lo que provoca que el volumen de las actividades tradicionales de la
organización no sea suficiente para sustentar el crecimiento.
3) Una creciente diversificación y una gradual complejidad de la tecnología moderna, que exigen la integración de nuevas
actividades y personas especializadas con competencias diferentes.
4) Un cambio de comportamiento administrativo en virtud de:
a) “Un nuevo concepto del hombre, basado en un mayor y creciente conocimiento de sus complejas y cambiantes
necesidades, lo cual sustituye la idea del hombre ultrasimplificado, inocente, del tipo que ‘aprieta botones’.
b) Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y la razón, que sustituye el modelo del poder basado en la
coacción y la amenaza.
c) Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basados en ideales humanístico-democráticos, que sustituye el
sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.”

CARACTERÍSTICAS DEL DO

1) Enfoque dirigido a la organización en su conjunto.

2) Orientación sistémica
3) Agente de cambio.
4) Solución de problemas.
5) Aprendizaje por experiencia.
6) Procesos de grupo.
7) Retroalimentación.
8) Orientación situacional.
9) Desarrollo de equipos.

PROCESOS DE DO

1) Recolección y análisis de datos

2) Diagnóstico organizacional
3) Acción de intervención
4) Evaluación

TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN EL DO

Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica

más antigua del DO. En este caso, los grupos llamados T (grupos de capacitación, en inglés T-groups) incluyen alrededor de diez
participantes y están dirigidos por un líder capacitado que busca aumentar su sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las
relaciones interpersonales. Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en la cual los participantes residen temporalmente y
que está estructurada de acuerdo con sus requisitos de aprendizaje. El término laboratorio significa que la capacitación tiene lugar
en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental.

Laboratorio de sensibilidad: El laboratorio de sensibilidad presupone dejar a un lado la posición que el individuo ocupa en la
organización y la inexistencia de las relaciones jerárquicas entre los participantes. Sus objetivos son desarrollar el conocimiento de
uno mismo y del efecto que el individuo tiene en otras personas, así como perfeccionar la comunicación con la eliminación de las
barreras.

Intervención del DO para dos o más personas: análisis transaccional

El análisis transaccional (AT) es una técnica utilizada para el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales, las cuales se dan
por medio de transacciones. Una transacción se entiende como toda forma de comunicación, mensaje o relación con los demás.
Se trata de una técnica destinada a los individuos y no a los grupos, dado que se concentra en los estilos y el contenido de las
comunicaciones entre las personas. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles, asimismo a dar respuestas naturales y
razonables. El AT reduce los hábitos destructivos de la comunicación (los llamados juegos) que provocan que la intención o el
significado de los mensajes quede oscurecido y hace que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones, para
hacerlas más abiertas y honestas y para dirigir mejor los contenidos de sus mensajes. En el AT se estudian los estados del yo (las
tres posiciones típicas del ego en las relaciones con los otros: adulto, padre y niño), las transacciones (las relaciones de forma
paralela, cruzada o bloqueada), los estímulos y las respuestas (caricias o toques), así como las posiciones de vida (las actitudes que
las personas expresan en su visión del mundo, tales como:

a) yo estoy equivocado, usted está equivocado;

b) yo estoy equivocado, usted está en lo correcto;
c) yo estoy en lo correcto, usted está equivocado; y
d) yo estoy en lo correcto, usted está en lo correcto).
e)

Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos

Con esta técnica, también llamada consultoría de procesos, cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y
en información. Éste opera como un tercero y con su coordinación provoca intervenciones del equipo que tienen el objeto de
volverlo más sensible a sus procesos internos para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso de toma de decisiones,
impulsar la participación, desarrollar sentimientos, liderazgo, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del
equipo para ayudarles a comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo, a mejorar los medios con
los que trabajan juntos y a desarrollar el diagnóstico y las habilidades que necesitan para resolver problemas y que les permitirán
aumentar su eficacia con una mejor cooperación e integración.

Desarrollo de equipos: El desarrollo de equipos es una técnica para modificar el comportamiento de grupos de trabajadores de
varios niveles y áreas que se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor, que se critican mutuamente, para buscar
un punto de encuentro en el cual la colaboración pueda ser más fructífera y eliminar las barreras interpersonales de comunicación
mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas.

Intervención del DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación

Se trata de una técnica para modificar la conducta a partir de la actuación de un consultor interno o externo (llamado tercero).
Dos grupos antagónicos y en conflicto (desconfianza recíproca, discordancia, antagonismo, hostilidad, etc.) son tratados por
medio de reuniones de confrontación, en las cuales cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro, como si se
colocara ante un espejo. En estas reuniones, un grupo presenta los resultados de las evaluaciones al otro y se le hacen preguntas
relativas a sus percepciones. A continuación viene una discusión, que inicia muy acalorada, pero con una posición de comprensión
y entendimiento recíproco en cuanto a la conducta de las partes involucradas. El consultor facilita la confrontación, con ánimo
totalmente imparcial, pondera las críticas, orienta la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y elimina las barreras
intergrupales.

Reunión de confrontación: La reunión de confrontación es una técnica que tiene un enfoque socioterapéutico. Su finalidad es
mejorar la salud de la organización, con el aumento de las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o
áreas.

Intervención del DO para la organización en su conjunto: retroalimentación de datos

También llamada técnica para recolectar y proporcionar información. Se trata de una técnica de modificación de la conducta, la
cual parte del principio de que cuanto más datos cognitivos reciba el individuo, tanto mayor será su posibilidad de organizarlos y
de actuar creativamente. La retroalimentación de datos o retroinformación de datos permite el aprendizaje de nuevos datos
respecto de uno mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización (datos que no siempre se
toman en cuenta). Retroalimentación (feedback) se entiende como las actividades y los procesos que “reflejan” y “proyectan” la
forma en que una persona es percibida o visualizada por las demás. La retroalimentación de datos parte de la recopilación de
aquellos obtenidos por medio de entrevistas o cuestionarios aplicados a una parte de la organización para confirmar ciertos
aspectos de los procesos organizacionales, como la moral, el sistema de premios, el estilo administrativo, las comunicaciones, el
proceso de toma de decisiones, etc. Los datos son tratados y sometidos a examen en varias reuniones con todo el personal de un
determinado nivel de la organización por vez, con el propósito de analizar los resultados y planear las medidas correctivas para
cada nivel de la organización.

MODELOS DE DO

Rejilla gerencial (Managerial grid) Blake y Mouton, dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnología de cambio
organizacional planeado y lo llamaron rejilla gerencial (managerial grid) debido al hecho de que todo ejecutivo siempre se orienta
hacia dos asuntos: la producción y las personas. La rejilla es un gráfico con dos entradas, es decir, está compuesta por dos ejes:

horizontal y vertical. El eje horizontal representa la preocupación por la producción y es una serie continua de nueve puntos, en la
cual el grado nueve significa una elevadísima preocupación por la producción, mientras que el grado uno representa una baja
preocupación por ella.
El eje vertical representa la preocupación por las personas y también es una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un
grado elevado y uno es un grado bajo de preocupación por las personas. La rejilla gerencial representa estas dos preocupaciones
(por la producción y por las personas), así como su interacción para demostrar que el desempeño excelente es aquel que procura
maximizar los resultados de la producción y la satisfacción de las personas involucradas; es decir, de alcanzar el estilo 9,9. La rejilla
desempeña un papel importante en este modelo de DO. El programa de DO tipo rejilla se desarrolla en seis fases, a saber:

1) Seminarios de laboratorio. Son para todas las personas de la organización, parte de la cima hacia la base, con el objeto de
analizar cómo es el desempeño de la empresa o parcialmente conocerlo, por medio del empleo de la rejilla.
2) Desarrollo de equipos. Desde la cima hacia la base, se forman equipos para estudiar y analizar la dinámica del
comportamiento de la organización.
3) Reuniones de confrontación intergrupal. Son reuniones para desarrollar la interrelación entre los grupos, o sea, para mejorar
la coordinación entre grupos; se trata del llamado desarrollo intergrupal.
4) Establecimiento de los objetivos organizacionales. La alta dirección de la organización, por medio del equipo de ejecutivos,
establece lo que considera la excelencia de la empresa, es decir, el punto a dónde pretende llegar con el cambio
organizacional.
5) Implementación por medio de equipos. La fase 5 corresponde a la implementación del modelo ideal de la organización, por
medio del desarrollo planeado.
6) Evaluación de los resultados. Es decir, evaluación de los cambios ocurridos a efecto de estabilizar los objetivos de la
organización y de establecer otros nuevos para el futuro.

OBJETIVOS DEL DO

1) Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.

2) Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de “barrerlos para
ocultarlos debajo del tapete”.
3) Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la
habilidad social.
4) Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
5) Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.
6) Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (éstas son soluciones creativas en las que el total de la suma es mayor que sus
partes, 2 + 2 es más que 4, las cuales permiten que las partes ganen más por medio de la cooperación que del conflicto).
7) Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en el planteamiento y en la implementación.

El modelo XA y el modelo YB

Para Argyris, el modelo XA representa la posición de las organizaciones clásicas: las prácticas administrativas de este modelo se
basan en los supuestos de la teoría X y van acompañadas por un patrón (A) de comportamiento basado en la no expresión de los
sentimientos, esto es cerrarse ante las emociones y carecer de vinculación alguna con las competencias interpersonales.

El modelo YB incluye prácticas administrativas basadas en la teoría Y y un patrón (B) de comportamiento que implica confianza,
expresión de afectos y apertura para la experimentación de ideas, así como sentimientos y respeto por la individualidad humana.

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

El núcleo de la organización de aprendizaje se compone por cinco disciplinas, que constituyen programas de largo plazo para el
desarrollo, el aprendizaje y la práctica organizacional, a saber:

1) Maestría personal: se entiende como el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.

2) Modelos mentales: se entienden como datos internos que sirven de base para acciones y decisiones en el entorno laboral.
3) Visión compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes del equipo de trabajo.
4) Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. Las aptitudes sociales
y la habilidad para las relaciones interpersonales son importantes.
5) Pensamiento sistémico: representa una herramienta mental para lidiar con los procesos de cambio. Pensar globalmente o de
manera holística; es decir, ver la totalidad.

Las bases para crear una organización de aprendizaje son:

1) Monitorear estrechamente lo que ocurre en el entorno de las actividades organizacionales, ya sea por medio de contactos de
los empleados con los clientes o por contactos con las nuevas tecnologías, los proveedores, los accionistas y los futuros
candidatos a emplear.
2) Desarrollar y ofrecer medios y recursos para que las personas que reciben esa información la puedan relacionar con lo que las
demás personas observan y analizan de acuerdo con el conocimiento previo de la organización.
3) Reunir, documentar y organizar la información y los análisis para ponerlos a disposición de todas las personas de la
organización y para su posterior utilización.
4) Aumentar gradualmente el nivel de conocimiento de la organización y medir continuamente el índice de aprendizaje a fin de
asegurar que, realmente, se haya logrado un avance.

Cambio organizacional

Para que ocurra el cambio organizacional es necesario brindar las siguientes condiciones a las personas:

1) Conseguir que “abracen el cambio”.

2) Aprender a convivir con la incertidumbre
3) Aprender a ampliar su red de relaciones.
4) Aprovechar todas las oportunidades para aprender.
5) Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera.
6) Agregar valor.
7) Estar atento a la tecnología.
8) Cambiar expectativas respecto al empleo.
9) Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la supervisión tradicional.

Capítulo 17: Ética y responsabilidad social

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

Responsabilidad social significa la actuación socialmente responsable de los miembros de la organización, las actividades de
beneficencia y los compromisos de ésta con la sociedad en general y, de forma más intensa, con aquellos grupos o partes de ella
con las que tiene más contacto.

BALANCE SOCIAL

El balance social busca reunir en un documento único los principales datos que permitan apreciar la situación de la organización
en el terreno social, registrar los logros alcanzados y medir los cambios ocurridos en el curso del año en cuestión y en los
anteriores.

La implantación del balance social pasa por tres etapas, a saber:

1) Etapa política: es la fase en la que la dirección de la organización adquiere conciencia respecto de la necesidad del balance
social como un instrumento de relaciones públicas.
2) Etapa técnica: es cuando surge la exigencia de contar con un sistema de información social y cuando el balance social se
convierte en un instrumento que sirve para tal efecto.
3) Etapa de integración de los objetivos sociales: es cuando el proceso de decisión, partiendo de la idea de responsabilidad
social, integra los nuevos objetivos sociales a los diversos niveles de la organización.

El Instituto Ethos de Empresas y el Servicio Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa (Sebrae) elaboraron un documento
que contiene puntos importantes para las empresas pequeñas que desean abordar la responsabilidad social como asunto
estratégico. Los puntos principales que consigna son:

1) Adopte valores y trabaje con transparencia. Elabore tres documentos:

a) En el primero, exprese la misión de la empresa en lo referente a su ramo de actividad y a la sociedad en la que está
inserta.
b) En la declaración de valores resuma sus principios y objetivos como: excelencia, ética y rentabilidad.
c) En el código de ética no economice palabras para dejar bien claro el papel de cada trabajador en la empresa.
2) Valore a los empleados y colaboradores:
a) Inscriba a los empleados y pague puntualmente los derechos de los trabajadores.
b) Estimule la práctica deportiva y los hábitos saludables.
c) Nunca despida a un empleado por teléfono o sin causa justificada.
d) Instituya un programa de participación de utilidades.
e) Aliente las nuevas ideas.
3) Haga siempre un poco más por el ambiente:
a) Recicle siempre que sea posible, así como evite comprar y emplear productos tóxicos.
b) Motive a los empleados para que respeten y conserven el ambiente.
c) Evite el desperdicio de agua y de luz en todas las áreas.
d) Promueva la colecta selectiva de libros.
4) Involucre a los participantes y proveedores:
a) Respete la letra y el plazo de los contratos.
b) No dé la espalda a las reclamaciones.
 c) Nunca deje problemas sin respuesta.
5) Fortalezca su relación con clientes y consumidores:
a) Construya un canal de comunicación para las críticas y sugerencias de los consumidores.
b) Prohíba todo tipo de propaganda engañosa o discriminatoria.
c) Preste amplia atención a los mensajes dirigidos a niños.
6) Promueva su comunidad:
a) Permita que espacios ociosos de su empresa sean utilizados por escuelas, iglesias o grupos comunitarios.
b) Confiera prioridad a la población local cuando contrate a personas o done productos o servicios.
c) Incentive las acciones voluntarias de los trabajadores dentro y fuera del horario formal.
7) Comprométase con el bien común:
a) Desaliente una y todas las prácticas de corrupción de autoridades.
b) Participe en reuniones y debates sobre los problemas de la comunidad.
c) Involúcrese en foros de micro y pequeños empresarios.
d) Fomente que los trabajadores voten en las elecciones.

El balance social

Al inicio de este libro hablamos del problema de la eficiencia y la eficacia de la organización, así como de las críticas a la evaluación
cuantitativa de éstas, porque incluye tan sólo aspectos financieros y contables con la ausencia de los aspectos humanos reales y
potenciales. Ahora procuraremos invertir las posiciones y buscar algunas soluciones para la contabilidad de los recursos humanos
y el balance social que dejen en claro el concepto de responsabilidad social de la organización.

El balance social es un término que aún no se ha conceptualizado en su totalidad, porque los valores sociales que intervienen se
enfocan exclusivamente hacia algunos aspectos que sólo representan uno de los lados del balance, o sea, los aspectos del activo
social. Las organizaciones no acostumbran exhibir evidencia de aspectos negativos, esto es los aspectos del pasivo social. En este
sentido, si no tenemos activos y pasivos sociales, no podemos tener un balance social.

El balance social debe retratar no sólo las relaciones entre la organización y sus colaboradores, sino también las relaciones entre la
primera y la sociedad en su conjunto, con la integración de información sobre las siguientes categorías de grupos de interés:

1) Empleados
2) Accionistas
3) Clientes y usuarios
4) Proveedores de materias primas y equipo
5) Comunidad
6) Gobierno

El proceso para escoger a las empresas que son modelo en responsabilidad social corporativa se basa en los criterios siguientes:

1) Valores y transparencia
2) Trabajadores y público interno
3) Ambiente
4) Proveedores
5) Consumidores/clientes
6) Comunidad
7) Gobierno y sociedad

Clasificación de las cuentas sociales

1) Cuentas sociales reducidas al análisis en términos de costos sociales

a) Personas
 b) Clientes o usuarios
c) Comunidad
2) Cuentas sociales en las que las acciones con fines sociales: son evaluadas simultáneamente en términos de costos monetarios
y en términos de efectos no monetarios
3) Cuentas sociales en las que los costos y los productos sociales son expresados monetariamente: para determinar un resultado
social líquido (beneficio o pérdida social) por tipo de participante y por suma algebraica para obtener un resultado global.
4) Cuentas sociales que muestran cómo evoluciona la parte de la riqueza creada por la organización con el transcurso del tiempo
y cómo es distribuida entre los diversos participantes sociales.
a) Si la productividad global de la organización mejoró de un periodo a otro y en qué proporción.
b) Si hubo algún aumento adicional de productividad y cómo ese beneficio fue proporcionado y distribuido entre cada uno
de los participantes sociales. En un extremo, están los que proporcionan los recursos (entradas): a) Proveedores (materias
primas, tecnología y servicios).b) Asalariados (personal). c) Accionistas (capital, bienes y equipos).

AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoría de recursos humanos se entiende como el análisis de las políticas y las prácticas del personal de una organización y la
evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarlas. El propósito principal de esta auditoría es
mostrar cómo funciona el programa, con la identificación de prácticas y condiciones que son perjudiciales para la organización,
aquellas cuyo costo no compensa o aquellas prácticas o condiciones que deben ser incrementadas. La auditoría es un sistema de
revisión y control que informa a la administración con respecto a la eficiencia y la eficacia del programa de desarrollo, sobre todo
cuando dicho programa está descentralizado.

Los estándares permiten la evaluación y el control en razón de la comparación con:

1) Resultados: la comparación del estándar y la variable se hace cuando se ha terminado la operación.

2) Desempeño: la comparación entre el estándar y la variable se hace al mismo tiempo que la operación

Fuente de información para la auditoría de recursos humanos

Amplitud y profundidad de la acción de la auditoría de recursos humanos

La auditoría de recursos humanos tiene una cobertura tan amplia como las propias funciones de la ARH y presenta una
segmentación semejante a las divisiones seccionales de los departamentos encargados de ella.

A partir de la política que exista en la organización, la auditoría de recursos humanos se puede dirigir a uno o todos los niveles de
productividad siguientes:

1) Resultados, incluso los logros concretos y la resolución de problemas por parte de la administración vigente.
2) Programas, incluso prácticas y procedimientos de recursos humanos.
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas por la empresa como las implícitas y no formalizadas.
4) Filosofía de administración, sus prioridades, valores, metas y objetivos.
5) Teoría, relaciones y exposiciones que explican y relacionan filosofías, políticas y prácticas de personal.

El efecto educativo de la auditoría de recursos humanos

la auditoría sirve como un refuerzo de la capacitación de los ejecutivos que actúan en el terreno de los recursos humanos.

En suma, la auditoría permite comprobar:

1) Hasta qué punto la política de recursos humanos está basada en una teoría aceptable.
2) Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados para la política y la teoría adoptadas.

En el fondo, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en sus actividades de mayor o menor prioridad, tales como:

• Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto a la formación de staff, capacitación y desarrollo, remuneración,

prestaciones sociales, relaciones sindicales, entre otros.
• Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la administración de los recursos humanos, en términos de
cantidad, calidad, tiempo y costos.
• Asignación de recursos y resultados obtenidos.
• Contribución de la ARH a los objetivos y resultados de la organización.
• Clima organizacional, implicación e incentivos para la participación del personal

Propuesta de valor de RRHH

Capitulo 1

Los profesionales de recursos humanos añaden valor cuando su trabajo ayuda a alguien a alcanzar sus objetivos.
Capitulo 7

El aspecto más importante de la capacidad organizacional es su cultura.

Las tendencias de negocios: Velocidad innovación tecnológica, Reducir la burocracia

La dificultad surge por los ruidos

Capitulo 9 roles

Los roles definen que trabajo hay que hacer

Capitulo 10 competencias

Administracion de recuros humanos Snell

Capitulo 2 estrategia recursos humanos