Hoshin Kanri: Administración por Políticas y Planeación Estratégica

Hoshin kanri es uno de los tantos secretos del éxito de las organizaciones japonesas. Un concepto
que nació allá por la década de los '50 de la mano de Yoji Akao, hoy reconocido ampliamente como
el creador del poderoso método de Despliegue de la Función Calidad (QFD). Antes de describir
de qué se trata, analicemos qué significa la expresión. Hoshin significa "apuntar en una dirección",
"dar curso a algo", o también se lo puede interpretar como "brújula". Kanri significa específicamente
"administración". Hoshin kanri es precisamente eso, administrar en una dirección determinada, con
un "norte". Para esto, este método o sistema de administración, busca el establecimiento
de objetivos estratégicos a largo plazo además de planes de acción a corto plazo. Lo curioso y
diferenciador es que estos objetivos no son sólo definidos por la Alta Dirección sino que son
especificados por todo el personal de la organización.
Definir objetivos y metas comunes, con consenso entre áreas, no es una tarea fácil pero es la única
manera de lograr que todos se involucren en la mejora continua de la organización como unidad.
Uno de los mayores desafíos, es logar estimular al personal, ya que es difícil mantenerlo motivado
cuando los resultados no aparecen de manera inmediata. Si no hay una "recompensa" rápida,
muchos pueden tender a perder su interés. Aquí es de suma importancia que los responsables de
área, así como la Dirección tengan un sentido bien marcado de liderazgo. Toyota ha sabido
implementarlo con éxito, sin duda. Sus gerentes han logrado comprender la esencia del método y
transmitirlo de manera apasionada, contagiando a sus subordinados e involucrándolos activamente
en la definición, medición y cumplimiento de objetivos.
A hoshin kanri también se la suele conocer como Administración por Políticas (Policy
Deployment). Se suele desarrollar como una cascada de objetivos que parten de los mandos
superiores y van descendiendo nivel a nivel, asignando en cada paso objetivos particulares que
estén alineados con los de niveles superiores. En todos los casos, los objetivos deben ser bien
concisos y medibles. No hay lugar para las ambigüedades ni la subjetividad.
 Proceso de Administración por Políticas
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)
Vinculación con el Ciclo PDCA

Es muy habitual ver en organizaciones con hoshin kanri implementado que los objetivos se planteen
anualmente. Pero también pueden aparecer objetivos a plazos más largos. Toyota, por ejemplo,
posee objetivos a tres años en algunas de sus áreas.
Cada persona de la organización conoce sus objetivos a la perfección y dedica su esfuerzo al logro
de los mismos. Para poder informar a sus superiores de los resultados parciales que se van
obteniendo, se suelen utilizar dos metodologías. Por un lado la técnica del hourensou, que es en
sí misma una manera de comunicarse con los mandos de mayor jerarquía. Los superiores suelen
disponer de poco tiempo, por lo que se les debe brindar de manera periódica información
actualizada y sintetizada. Los gerentes suelen ir directamente a hablar con los trabajadores a sus
puestos. La técnica de genchi genbutsu está sumamente relacionada con esta manera de trabajar.
Otra manera de obtener feedback por parte de los subordinados es realizando reuniones periódicas
y planificadas. Debe existir una comunicación sumamente fluida en ambos sentidos, de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba.
Hoshin kanri pasó a ser una las características distintivas de la Gestión de la Calidad Total (TQM).
Como siempre, para que funcione como sistema debe existir un alto compromiso por parte de la
Dirección. Se deben seleccionar pocos objetivos, pero que sean críticos y bien representativos. Se
deben escoger los indicadores correctos para medir la consecución de los mismos así como
detectar desvíos que deban ser corregidos con acciones concretas.