GESTION EMPRESARIAL

DE LA CONSTRUCCION
Jhon Junior CruzCalcina
 Planeación estratégica
El plan estratégico se define como un plan amplio y general desarrollado para
alcanzar objetivos de largo plazo.

La estrategia es el resultado de la planeación estratégica.

 OBJETIVOS DEL PLAN
ESTRATÉGICO

• “Incrementar el valor económico de la corporación”

• “Incrementar la rentabilidad”
• “Sostenibilidad”
• “Incrementar la cifra de ventas en las líneas de negocio”
• “Fidelización de la clientela”
• “Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes”
• “Mantener y mejorar la reputación de marca”
• “Alcanzar la excelencia en la gestión de compras”
• “Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida”

EMPRESA CANTERAS DEL CAFE
Trabajamos en la explotación de
materiales de cantera para su
transformación y posterior
comercialización; supliendo
VISION necesidades de construcción y
mejoramiento de vias.
Ser una empresa altamente
competitiva no solo a nivel regional,
sino también nacional, ofreciendo
materiales de excelente calidad que
apoyen los proyectos relacionados
con el sector de la construcción y de
MISION las obras públicas.
MIXERCON
Ser una empresa líder en el sector de
concreto premezclado a nivel
nacional, diferenciándonos en
nuestros tres pilares: confianza,
servicio personalizado y excelencia
en el producto; con un alto grado de
responsabilidad hacia nuestra
sociedad, medio ambiente y aporte
al desarrollo de nuestro país
Somos una empresa peruana que
suministra concreto premezclado y
servicio de bombeo a nivel nacional
involucrados y comprometidos a
brindar confianza, servicio
personalizado y calidad certificada a
todo el sector de la construcción de
nuestros clientes y socios
estratégicos.
COSAPI
Ser la empresa de ingeniería y
construcción, sólida, innovadora y de
clase mundial, reconocida como la
mejor en los proyectos, mercados y
emprendimientos donde
participemos.
Somos una empresa de ingeniería,
construcción, gerencia de proyectos,
servicios mineros, concesiones de
infraestructura y desarrollos
inmobiliarios; certificada en ISO
9001, ISO 14001, ISO 37001, OHSAS
18001 y además contamos con la
certificación de ABE, ESR; fundada
en el Perú en 1960; que basada en
personas con valores y
conocimientos.
RM PROMOTORA
INMOBILIARIA S.A.C.
Ser reconocidos en el mercado
peruano como una empresa sólida en
construcción de edificios
multifamiliares, que piensa en el
bienestar de todos nuestros clientes
a través de la transformación de su
entorno, desarrollando y entregando
edificaciones de calidad.
Convertirnos en una empresa de
confianza y altamente competitiva
en construcción de edificios
multifamiliares, capaz de satisfacer
plenamente las necesidades de
nuestros clientes incluyéndolos en las
decisiones de construcción de su
vivienda lo que nos hace contribuir
con edificaciones diferenciadas para
el mejor desarrollo nacional.
 Existen tres niveles de estrategia:

➢ Corporativa: Ha de responder a la pregunta ¿en qué negocio o negocios deberíamos estar?

➢ De negocios: Se cuestiona ¿cómo deberíamos competir?. Evidentemente si la empresa

solamente posee una actividad principal, la estrategia corporativa coincide con la estrategia
de negocios.

➢ Funcional: La que corresponde llevar a cabo a cada departamento de la empresa:

producción, compras, marketing, finanzas, etc. Sus objetivos deben ser acordes con la
estrategia de negocios y con la corporativa para que la empresa se dirija hacia una sola meta.
 Estructura
básica de un
plan estratégico
ANALISIS INTERNO
 Análisis de los recursos propios

La estrategia debe estar basada en lo que la empresa puede hacer, es decir, en su potencial
para establecer ventajas competitivas, ya que el éxito es consecuencia tanto de las
características del mercado como de la combinación de los recursos de la empresa.

RECURSOS
Tangibles Intangibles Humanos

• Financieros • Tecnológicos • Habilidades

• Físicos • Imagen de Marca • Comunicación
• Cultura Empresarial • Motivación
 Cadena de Valor

La cadena de valor desagrega la empresa en una serie de actividades secuenciales para

conocer los factores de coste de cada actividad y su grado de eficiencia.

Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes.

Las etapas principales en el uso de la cadena de valor para el

análisis de costes son:

➢ Desagregar la empresa en actividades separadas.

➢ Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el
coste total del producto.
➢ Identificar los componentes de costes.
➢ Examinar el alcance de la reducción de costes.
➢ Identificar las interrelaciones.

Ejemplo: Los componentes de mayor calidad reducen los costes de montaje y

control de calidad. Menos defectos en fabricación reducen los costes de
garantía en el servicio y apoyo a los distribuidores.
 establece un
modelo con seis
actividades básicas

se basa en la
identificación de todas
las actividades básicas.
 Benchmarking

La evaluación comparativa o Benchmarking es un proceso continuo de medición de los niveles

de calidad de la empresa en comparación con los mejores resultados conseguidos por la
competencia.

El benchmarking puede ser:

➢ Interno: Departamentos propios, tomando como referencia los que han logrado mayor
rendimiento en sus actividades o bien plantas ubicadas en otro lugar.
➢ Competitivo: Competidores líderes en el mismo segmento de mercado. En este caso es difícil
conseguir datos sobre la competencia pero es posible lograr cooperación con empresas
superiores que buscan a su vez aprender de un proveedor competitivo.
➢ Funcional: Organizaciones afines a la actividad de la empresa que no representan una
competencia directa funcional.
➢ Genérico: Organizaciones de un sector cualquiera que se considera que realizan las mejores
prácticas
 Análisis del entorno de la empresa

El entorno es el conjunto de factores externos que influyen en el funcionamiento de la empresa. Por

tanto es necesario analizarlo para poder realizar una evaluación de la situación y detectar las
amenazas y oportunidades que puedan tener un impacto significativo. Pueden ser de caracter.
Socio-cultural, económico, tecnológico, político-legal

Para realizar el análisis se emplean las siguientes técnicas:

➢ Perfil estratégico
➢ Método de los escenarios
 PERFIL ESTRATÉGICO.

Su elaboración consta de dos partes:

Factores clave: Se confecciona una lista de las variables significativas.

Valoración: Se valora el comportamiento de los factores clave en una escala.
 Método de los escenarios.

Escenario es una descripción de las circunstancias que pueden representar la situación del
entorno de la empresa en el futuro.
Su utilidad radica en la capacidad de combinar impactos interrelacionados de un conjunto amplio
de factores económicos, tecnológicos y sociales en una serie de imágenes alternativas del futuro.

El método ha de cumplir las siguientes características:

➢ Ser suficientemente exhaustivo.

➢ Ser tan probable como cualquier otro escenario.
➢ Asignar probabilidades a las distintas variables.
➢ Ser consistente en sí mismo.

La empresa Volkswagen utilizó este procedimiento para analizar la situación con la que
iba a enfrentar la industria del automovil, con las siguientes conclusiones:
ESCENARIO 1:
Continuidad de las tendencias económicas y socio-culturales.

Descripción:
1. Inflación: Alta en países industrializados
2. Crecimiento económico: Igual que en años anteriores
3. Productividad total: Reducción del nivel
4. Disponibilidad petróleo: Mayor escasez
5. Precio petróleo: Incremento
6. Etc.

Consecuencias:
• Aumento de la competencia.
• Mayor intervencionismo estatal.
• Reestructuración del sector.

Estrategias:
• Aumentar la inversión en el extranjero.
• Intensificar los planes conjuntos de producción y cooperación entre empresas del
sector.
• Fusionarse a nivel nacional
ESCENARIO 2:
Agravamiento de la relación Norte/Sur e incremento del proteccionismo en el
comercio internacional.

Descripción:
• Industrias europeas serios contratiempos.
• Fijación de cuotas a la importación en países del tercer mundo.

Consecuencias:
• Alteración del comercio internacional.
• Empeoramiento de la competencia. Proteccionismo.

Estrategias:
• Abrir plantas de producción en países en desarrollo.
• Entrar en países industrializados donde la competencia no sea muy fuerte.
ESCENARIO 3:
Los niveles de oferta de energía y materias primas se reducen y se llega a la situación
de cuello de botella.

Descripción:
• Recesión y desempleo en países industrializados no productores de petróleo.
• Fuerte reducción de la venta de coches debido a la disminución de la renta real y
al aumento del precio del petróleo.

Consecuencias:
• Considerable aumento de la competencia.
• Problema de supervivencia de las empresas europeas.
• Políticas energéticas de reducción del consumo de energía.

Estrategias:
• Promover la investigación de nuevas tecnologías.
• Flexibilizar las estructuras productivas.
• Reducir costes fijos mediante ajustes cuantitativos y cualitativos del empleo.
 ANÁLISIS DEL SECTOR

Se trata de analizar la situación del conjunto de empresas que fabrican productos iguales
o similares a los nuestros.

La delimitación de la situación del sector se basa en los siguientes

factores:
➢ Grupo de clientes servidos.
➢ Funciones que cubre el producto de dichos clientes.
➢ Tecnología empleada.

Los objetivos que se pretenderán alcanzar con el análisis son:

➢ Comprender que la estructura del sector influye en la competencia.

➢ Valorar el atractivo del sector.
➢ Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura.
➢ Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la
rentabilidad.
➢ Identificar los factores clave de éxito.
 Cinco fuerzas competitivas de Porter

Michael Porter estableció las amenazas de la empresa con el estudio de cinco fuerzas, que
agrupó en fuentes de competencia horizontal y vertical:

➢ Fuentes de competencia horizontal: constituidas por los suministradores de productos

sustitutivos, la amenaza de nuevas empresas entrantes y las ya establecidas.

➢ Fuentes de competencia vertical: integradas por el poder de negociación de los

proveedores y compradores. Se consideran ambos aspectos debido a que las empresas
operan en dos clases de mercados, el de los inputs (materias primas, componentes,
recursos financieros y mano de obra) y el de los out-puts (distribuidores, consumidores
u otros fabricantes).
1ª FUERZA: Amenaza de sustitución. El potencial de beneficios de un sector depende del
precio máximo que los consumidores estén dispuestos a pagar por un producto. El precio
depende principalmente de la existencia de productos sustitutivos.

2ª FUERZA: Amenaza de entrada. La libre concurrencia depende fundamentalmente de la

ausencia de los costes que se originan cuando se requiere una inversión en activos
específicos, para entrar en un sector cuyo valor no puede ser recuperado si se sale del
mismo.

•3ª FUERZA: Rivalidad entre competidores. La rivalidad entre competidores se puede

centrar en el precio, la publicidad o la innovación. Los factores que determinan la
naturaleza e intensidad de la competencia son los siguientes:

4ª y 5ª FUERZA. Poder negociador de los clientes y proveedores. Este análisis es

importante, ya que va a determinar la capacidad que tienen las empresas para influir en el
proceso de negociación. A medida que el poder de negociación de proveedores y clientes
es mayor el atractivo de la industria disminuye, ya que serán ellos los que impongan sus
condiciones.
ANALISIS COMPARATIVO
 Análisis Combinado FODA
El análisis combinado es un estudio relacionando la situación interna y externa de la empresa. Uno
de los métodos para llevar a cabo el estudio combinado es el análisis FODA. Consiste en determinar
los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas derivadas del entorno.
Interno Externo

Fortalezas de la empresa: Oportunidades del entorno:

Líder en el mercado.
Capacidad directiva.
Ventaja en costes.
Propiedad de la tecnología principal.
Ventaja respecto a la curva de la
experiencia.
Flexibilidad organizativa.
Debilidades:
Mala red de distribución.
Instalaciones obsoletas.
Elevados costes unitarios de producción
respecto a los competidores.
Seguimiento inexistente de la estrategia.
Imagen débil en el mercado.
Integración vertical.
Eliminación de barreras comerciales en
mercados potenciales.
Crecimiento rápido del mercado.
Aparición de nuevas necesidades de
clientes.
Amenazas del entorno:
Entrada de nuevos competidores
extranjeros con costes de producción
inferiores.
Tipos de cambio de la moneda adversos.
Incremento de las barreras legales.
 Debilidades (D) Fortalezas (F)
Lista de Debilidades Lista de Fortalezas

Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)

Lista de Oportunidades Vencer debilidades aprovechando Uso de fortalezas para
oportunidades aprovechar oportunidades

Amenazas (O) Estrategias (DA) Estrategias (FA)

Lista de Amenazas Reducir a un mínimo las debilidades Usar fortalezas para evitar
y evitar las amenazas amenazas