INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

El presente compendio de ejercicios prácticos es producto del trabajo docente en equipo durante
la cursada de la materia “Sistemas Administrativos” a lo largo del período 2009-2012 en la Sede de San
Isidro, liderado por el Prof. Adj. Federico Saravia y la Lic. María José Canals. Este trabajo compila el
esfuerzo de un muy rico equipo trabajo constante del que participan el Lic. Nicolás Narzisenfeld, la Lic.
Silvana Herrera, Rodrigo Barreto, y ha contado también con la participación del Lic. Nicolás Alvarez y el Lic.
Marcelo Andreotti, así como también ha sido enriquecido por los aportes y las discusiones con diversos
profesionales, docentes y alumnos de nuestra casa de Altos Estudios.

Mención especial corresponde al Prof. Adj. Juan Cruz Arce que ha participado activamente desde el
inicio y hoy cuenta con su curso propio en la Sede de Pilar. Sin duda alguna, hemos crecido juntos. Y
estamos orgullosos de ello.

Esperamos que este sea un primer aporte compilado de la materia a fin de poder ser discutido,
utilizado y mejorado con el correr de los cuatrimestres y de la continuidad de nuestro crecimiento con el
convencimiento, la pasión y las ganas de cada cuatrimestre. Este aporte busca aplicar los conceptos vistos
en clase así como, a través de los mismos, resolver distintos casos de estudio desarrollados por nuestro
equipo de trabajo y que han sido relevados de la realidad local en interacción permanente con distintas
organizaciones que han participado de los trabajos de campo de nuestros alumnos.

Asimismo, queremos destacar el invalorable y entusiasta aporte de los más de 700 alumnos que han
pasado por nuestros cursos y han sido fuente de motivación, participación, aprendizaje compartido y
sostén de este equipo docente que prioriza el trabajo en equipo, la visión compartida, el enfoque holístico y
sistémico, la discusión, las ideas y el debate de las mismas, y que se enriquece con la formación de todos y
cada uno de los que han participado y participan en el desafío docente del siglo XXI confiados de estar
aprendiendo permanentemente y a partir y para todos los que participan en el proceso de aprendizaje
áulico. Sin ellos, nada de esto hubiera sido posible y por eso…continúa…y se enriquece día a día.

Para el correcto desarrollo y seguimiento de las diferentes actividades propuestas en el compendio,

el mismo ha sido desarrollado respetando las primeras 4 unidades del Programa de la materia de la
Cátedra de Carlos F. Hernández, aprobada por Res. CD 809/06, y puede ser descargado de
www.econ.uba.ar. Esto no responde a la casualidad sino que se espera que el alumno realice las lecturas
indicadas en la bibliografía obligatoria y complementarias indicadas y a la luz de los conceptos, las
herramientas vistas y los aportes sumados en clase, pueda fundamentar la resolución de los problemas
propuestos, que serán discutidos conforme lo indica el cronograma de la materia provisto al inicio de cada
cuatrimestre.

Estamos convencidos que el aporte que estamos realizando es sustancial a fin de poder unificar
criterios teóricos y prácticos, ajustar nuestro desarrollo disciplinar a las necesidades de las organizaciones
actuales y fundamentalmente responde a la imperiosa necesidad de aportar casos de nuestro entorno y
nuestro contexto reales en la profunda convicción de que ello representa un diferencial fundamental de la
Universidad Pública y una responsabilidad que no puede ser pasada por alto a fin de contribuir al
desarrollo del país con profesionales comprometidos con el entorno local, la integración regional y
conocimiento global.

Un párrafo de agradecimiento aparte merecen todas las organizaciones que nos han permitido a
través de los alumnos y con mucho compromiso y cariño y de manera absolutamente desinteresada, con el
involucramiento de muchos graduados y trabajadores de las mismas, que han hecho posible el
relevamiento de campo que nos permite probar, practicar, equivocarnos, acertar…en definitiva aprender
junto a ellos de las diferentes implicancias y aplicaciones de los conceptos, teorías, planteos, herramientas
vistas en la bibliografía y en las clases lo que le da una actualidad, una vigencia y una oportunidad de ajuste
permanente a nuestros contenidos con lo que se forma un aporte invaluable a la hora del aprendizaje. Por
eso, organizaciones: ¡¡muchas gracias!! Y gracias por permitirnos seguir creciendo junto a ustedes.

DETALLE DE LAS UNIDADES

La unidad Isitúa al alumno frente al mundo de las organizaciones, en sus diferentes tipos, pero
vistas no sólo por partes, sino como un todo, no sólo hacia el interior de las mismas sino también hacia su
entorno, su contexto que las rodea dándoles vida y sentido.

Holismo, entropía y sinergia (ver Von Bertalanfy*) deben ser conceptos aplicables e identificables
por los alumnos en los ejercicios propuestos de esta unidad. Así mismo, el concepto de sistema cerrado (y
sus virtudes, defectos y aportes) es diferenciado del concepto de sistema abierto y de ambos se deben
poder comprender diferencias, aportes y complementariedades. En ese marco, también se busca, con la
segunda parte de las ejercitaciones que, con el enfoque visto, puedan identificar, hacia el interior de las
organizaciones vistas, todos y cada uno de los elementos del modelo PECES, con el objetivo de poder
comenzar a analizar las organizaciones respetando tanto las partes como la suma de las mismas.
 De esta manera, y al finalizar esta primera parte de ejercitación como complemento de las clases, la
bibliografía y los debates dados hasta ese momento, se espera que el alumno al ejemplo organizacional
sugerido, pueda identificar cada una de las 5 partes del modelo PECES, con especial énfasis en Estrategia
(ver “Proceso Estratégico” y “Safari a la Estrategia” de Henry Mintzberg), mencionando Política y Cultura
que, aunque no se profundizarán en esta materia, serán tenidos muy presentes para las futuras
recomendaciones y soluciones propuestas a los problemas planteados. Es fundamental en esta etapa que
todos los alumnos comprendan y ejerciten con organizaciones diferentes que identifiquen claramente los
tipos a los que les aplicaremos la profundización de las herramientas de las unidades siguientes.

Luego, es tiempo de introducir en los ejercicios que le permitan al alumno comenzar la práctica de
la Estructura. Para ello, la selección práctica introduce 5 tipos de organizaciones diferentes, actuales y
reales, a las que aplicarles las diferentes herramientas adquiridas del planteo de H. Mintzberg* (“Diseño de
Organizaciones Eficientes” y “La Estructuración de las Organizaciones”) como parte específica y con la
profundidad que el estudio de este autor amerita. En ese sentido, le proponemos al alumno una serie de
ejercicios aparentemente similares para poder desarrollar capacidad diagnóstica y de análisis para
identificar, tanto conceptos vertidos por el autor, como también desarrollar capacidad de entendimiento
sobre la realidad concreta.

Los casos deben ser tratados por partes y cada uno de los puntos propuestos presenta un desafío
diferente para el alumno. Así mismo, y como reflejo del enfoque holístico que propone la materia, tanto
parámetros como factores contingentes deben ser congruentes, por lo que no pueden ser analizados unos
ajenos a los otros y al contexto. También se espera el aporte, ya sea para adherir o discutir de las diferentes
hipótesis aportadas por el autor mencionado.

Mención aparte requiere, seguramente, la necesidad de detectar previo al inicio de cualquier

análisis: misión, visión y valores. Así mismo, se espera que las respuestas estén enriquecidas fuertemente
por los capítulos de La Gerencia de P. Drucker* para identificar adecuadamente responsabilidades y tareas,
así como diferentes actores, áreas, sectores y organizaciones.

Sólo a partir de un correcto desenvolvimiento del alumno con estos conceptos, nos adentramos en
la unidad III que nos conecta con la práctica para ejercitar las Configuraciones Estructurales,
comparándolas entre ellas y buscando los puntos fuertes y débiles y dándole un cierre comprometido al
tema de las Estructuras. En definitiva, se busca que el alumno tenga el desafío de poder aplicar todo lo
aprendido hasta el momento reflejándolo en sus justificaciones sobre las configuraciones a las que tiende el
caso analizado.

Por su parte, los ejercicios correspondientes a la unidad IV buscan brindarle al alumno la

oportunidad de ejercitar lo aprendido al desarrollar los contenidos de lo visto en el último elemento del
modelo PECES, que son los sistemas. De esta manera, nos introducimos a una serie de ejercicios que busca
desarrollar distintas habilidades del estudio de los sistemas administrativos aplicados. Por eso, los
ejercicios responden a que el alumno pueda ejercitar:

- Sistemas de : Compras, Ventas, Pagos y Cobranzas (actividad en clase con preparación);

- Sistema de Producción (actividad en clase con introducción al diagrama de bloque
global);
- Diferenciación de Procesos y de procedimientos ZOOM;
- Diferentes gráficos de lo visto en el punto anterior;
- Prácticas de control interno y principios de auditoría.

Por último, se proponen a modo de integración de conocimientos de las unidades II, III y IV ejercicio
de Manuales de Procedimientos proponiendo las pautas de un trabajo práctico integrador así como las
experiencias que, en quipo, hemos realizado a fin de poder compartir aspectos profesionales de la práctica
concreta de los diseños de sistemas y estructuras con un enfoque holístico, sistémico, intentando que se
identifiquen propuestas de mejoras que expresen el enfoque adquirido a lo largo de la materia.

Es parte de la unidad V considerar los requerimientos en términos de habilidades, herramientas y

técnicas que imponen los cambios permanentes del entorno en la gestión organizacional, denotando la
importancia de la dimensión social de las organizaciones en el análisis y diseño de sus estructuras y
sistemas a través de la responsabilidad social.
 ¿Porqué administración de organizaciones?

INTRODUCCIÓN

Hoy, nuestra vida ocurre indefectiblemente entre organizaciones. Las organizaciones nos impactan en
todo momento, cuando estamos despiertos y cuando estamos dormidos, cuando estamos cansados,
trabajando, festejando; cuando estamos comiendo, cuando tenemos hambre… aún cuando no hubiéremos
nacido. Impactan sin importar si hablamos de seres humanos, animales, plantas, un auto o un par de
zapatos. Si miramos hacia arriba desde nuestra ventana de la habitación o de la oficina, o del aula,
podremos ver probablemente algo parecido: edificios, carteles, balcones, cables, energía… todos productos
de organizaciones (invitamos al alumno a descubrir cuántas organizaciones aparecen al analizar el Caso
Nº1 de esta guía de ejercicios, titulado “Mediodía del jueves”).

Tal es la presencia de las organizaciones a nuestro alrededor, que parecen haberse encarnizado en
nosotros al punto de que no podamos elegir que no estén, al punto de no pensar en ello siquiera. ¿Acaso
alguien se pregunta de dónde habrá salido la fuente de aluminio en la que la tía sirvió las pastas el
domingo? ¿O cuál es el origen de las telas de la cortina de la ventana del living? Al parecer, aceptamos la
omnipresencia de las organizaciones sin cuestionarlo demasiado, incluso en muchos casos queremos que
estén por cuestiones que van mucho más allá de las necesidades primarias (¿Mc Donalds no te encanta?).
Ahora bien, como futuros profesionales en Administración, resulta imperante indagar un poco más esta
cuestión.

Deberíamos entonces preguntarnos algunas cosas. Este texto iniciaba con un “Hoy, nuestra vida ocurre
indefectiblemente entre organizaciones”; ¿por qué hablamos de “hoy”? ¿Es que alguna vez las organizaciones
fueron diferentes? Porque… en ese caso, significa que todo en cualquier momento puede cambiar… ¿Cómo
se hace para administrar organizaciones cuando todo cambia? ¿Y para arreglarlas? ¿Y para crearlas?

Es el objetivo de este artículo acercar a los lectores – futuros profesionales – a un entendimiento del rol
de la administración en el contexto actual, realizando un análisis de las características de los escenarios que
albergan hoy en día a nuestras organizaciones, y atravesando un viaje necesario por la evolución de las
corrientes de pensamiento y los principales autores en este campo de estudio, para comprender el legado
histórico que nos permita construir sobre bases sólidas soluciones adecuadas a los tiempos que corren.
 LA ERA DEL HOY

Hoy asistimos a una era jamás pensada por nuestras generaciones predecesoras – sin ir más lejos, la de
nuestros abuelos, quienes nunca entenderán lo que es googlear, whatsappear, tweetear–. Algunos hitos que
la caracterizan son: comunicación instantánea; inmediatez de transacciones; dispositivos cada vez más
diminutos en los que cada vez entra más contenido; nuevas formas de comprar, vender, pagar; amigos de
los que sabemos todo sin haberlos visto siquiera una vez; cafés cibernéticos en donde no hay tazas ni
meseros; espectadores que pueden intervenir en los diarios que leen y en los programas de televisión que
miran; el ocio como actividad económica1 capaz de generar rentabilidad o de ser rentada; personas con
cada vez menos tiempo para compartir con otros, para charlar plácidamente sobre un evento cotidiano,
para contemplar el cielo estrellado. Ayer los robots y los viajes al espacio existían sólo en las historias
fantasiosas de Isaac Asimov2, y el Gran Hermano que todo lo vigilaba no era más que un cuento futurista3;
hoy estos eventos están más cerca de la realidad de lo que pensamos.

Surgen constantemente – y cada vez más rápidamente – nuevos productos y servicios a medida que
emergen nuevas facetas de la vida moderna, a veces casi anticipadamente (¿obsolescencia programada?).
Nuevas habilidades son entonces requeridas para satisfacer las demandas actuales, quedando obsoletas no
solo muchas de nuestras habilidades conocidas, sino también nuestra forma de entender las nuevas
modalidades de comunicación, de empleo, de compra-venta, de pago, de competencia, dando lugar a
nuevos conceptos que desafían nuestra capacidad de apertura mental y nos invitan a bucear en lo
desconocido, a confiar en lo invisible4.

Quizá la metáfora de la liquidez, desarrollada por el filósofo y sociólogo ZigmuntBauman, constituya la

explicación más acertada para vislumbrar los más ocultos atributos de la era en la que vivimos:
individualismo; relaciones precarias, transitorias y volátiles; comunidades frágiles; mercados desregulados
y liberalizados; privatización; desintegración social; materialismo; consumismo; instantaneidad. Esta

1
La economía del ocio se basa en la idea de que la ciencia económica en tanto ciencia social, abarca todas las actividades
que puede realizar la persona, incluyendo su actividad cultural, deportiva, turística, entre otras, cuya promoción se traduce
en un importante impacto en términos de generación de producción, empleo, desarrollo tecnológico, por lo que se generan
cada vez más recursos para fomentarlas.
2
Isaac Asimov (1920 – 1992), fue un escritor y bioquímico soviético nacionalizado estadounidense, muy conocido por ser
autor de innumerables obras de ciencia ficción, historia y divulgación científica.
3
El concepto de “Gran hermano” fue creado por George Orwell (1903 – 1950), escritor y periodista británico, en su célebre
obra “1984”, que fuera publicada en 1949. Desde entonces fue pasando al lenguaje común de nuestros tiempos para
simbolizar la vigilancia sobre los actos y pensamientos.
4
No es muy descabellado pensar que en unos años los niños no van a necesitar aprender el sistema de escritura
manuscrito, ya que se prevé que todo para ese entonces será táctil, incluso ya el teclado tradicional está siendo sustituido
por el teclado virtual de las tablets.
“modernidad líquida” (Bauman; 1999) que alberga nuestras vidas, es también el escenario donde las
organizaciones actúan su papel, donde encuentran oportunidades, donde logran sus objetivos.

Esto no fue siempre así. Ocurrieron cambios trascendentales a lo largo de la humanidad que
configuraron las nuevas estructuras en la sociedad que, deseadas o no, son las que hay. Y esta es razón
suficiente para que todo administrador requiera interiorizarse en el tema, de lo contrario es como intentar
localizar un lugar mirando el mapa equivocado.

Comenzamos el viaje entonces.

UN (INEVITABLE) VIAJE EN EL TIEMPO

La Real Academia Española (RAE) define el término “organización” de la siguiente manera:

“1. f. Acción y efecto de organizar u organizarse. […] 3. f. Asociación de personas regulada por un conjunto
de normas en función de determinados fines. […]”5

De acuerdo a esta definición, podríamos encontrar los orígenes de las organizaciones en la Antigüedad
– no sólo en Egipto, la Antigua Grecia o el Imperio Romano, sino incluso en los grupos cazadores y
recolectores primitivos –. Sin embargo, el surgimiento de la organización moderna propia de la sociedad
occidental tuvo lugar recién con la Revolución Industrial (1776). La sistemática maquinización de talleres
de artesanos dio surgimiento a la aparición de las primeras fábricas, que rápidamente se transformarían en
las grandes empresas industriales de principios de siglo XX. Este crecimiento vertiginoso planteó la
necesidad de estudiar formas de llevar a cabo las tareas de la organización haciendo un uso de recursos
óptimo – principalmente los trabajadores y el tiempo –, o lo que es lo mismo, con eficiencia. Sobre esta base,
se iniciaron estudios científicos acerca de la administración de empresas industriales liderados por
Frederick Taylor y Henry Fayol.

Frederick Taylor desarrolló una teoría en torno a la organización científica del trabajo como resultado
de aplicar sus conocimientos de ingeniería mecánica en la industria del acero, donde realizó gran parte de
sus observaciones. Su obra se centra en lograr eficiencia en el método de trabajo, por lo que el área de la
organización en la que se enfoca es la operativa (Taylor; 1911). Por su parte, Henry Fayol desarrolló un

5
www.rae.es
modelo administrativo en el que definió las funciones básicas de la empresa e identificó una serie de
principios que toda empresa debe aplicar. Sus aportes – que son posteriores a los de Taylor – se centraron
en la estructura general de la organización, enfocándose en el área superior de la misma (Fayol; 1916).
Estos estudios sentaron las bases para que surgiera la Administración como ciencia6; sus aportes fueron
tan revolucionarios para la época que fueron denominados “los padres de la administración”, fundando lo
que hoy se conoce como la escuela clásica de dicha disciplina.

Años más tarde, serían esas mismas fábricas, pero convertidas en grandes corporaciones industriales,
las que despertarían el interés de quien crearía el “management moderno”7, nos referimos a Peter Drucker8.
Gracias a sus conocimientos en economía, política y sociedad, y su vasta experiencia como consultor, sería
pionero en reconocer el rol dominante de la corporación en la sociedad y la importancia de la gerencia
como “el órgano de la sociedad […] responsable del progreso económico organizado”9, destacándola como
un órgano propio de la empresa comercial que se distingue de cualquier otra institución por cuanto su
primera realización es la realización económica10.

No menos importante es su concepción de la eficiencia, que se refleja en la narración de los

picapedreros a los cuales se les preguntó qué estaban haciendo. “El primero contestó: “Me estoy ganando la
vida”. El segundo siguió golpeando mientras decía: “Estoy haciendo el mejor trabajo de picar piedra de todo el
país”. El tercero levantó la vista con brillo visionario en sus ojos y dijo: Estoy construyendo una catedral””11.
Podemos entrever en su obra como el concepto de eficacia – entendida esta como la capacidad de lograr los
objetivos – comienza a ganar terreno por sobre la adorada eficiencia de los clásicos, a la que considera
“peligrosa” en tanto puede llevar a una extrema especialización que haga perder de vista las metas del
negocio, o lo que es lo mismo, que la especialización se convierta en el fin. Adelantándose – evidentemente

6
La administración es considerada una ciencia social, dado que no posee un conjunto de leyes sólidas ni puede predecir con
precisión los sucesos como sí lo hacen las ciencias llamadas “duras” tales como las biológicas o las físicas. No obstante, esta
imprecisión hace que no haya consenso al llamarla “ciencia”, dando lugar a otras alternativas como “tecnología”,
considerándola como una disciplina que no puede formular leyes pero sí hipótesis (Bunge, 1969), que se ocupa de
planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar los recursos disponibles en una organización para conseguir el fin que se
ha propuesto (Fayol, 1916) y “arte”, contemplando en este caso la trama compleja de componentes que se ven implicados
en la gestión diaria de las organizaciones.
7
En las traducciones de las obras del autor, se emplea “management” como gerenciamiento y “managing” como gerencia.
8
Peter Drucker (1909 – 2005) fue un abogado y tratadista austríaco; se desempeñó mayormente en el sector empresarial,
aunque también trabajó como periodista, vinculándose con la política.
9
“La Gerencia de Empresas” Peter Drucker; Editorial Sudamericana; 6ta. edición, p.15.
10
Según Drucker, ésta dimensión económica no constituye la razón de ser de la empresa, sino su justificación; es decir que
el objetivo de lucro de la empresa refiere a la ganancia mínima que esta debe alcanzar para garantizar su supervivencia,
pero nunca a la máxima.
11
Peter Drucker. Op. Cit; p. 166.
– a la postura sistémica, Drucker impulsa a tener una mirada del “todo” de la organización, indicando que
es necesario plantearse qué se quiere lograr (eficacia) antes de definir cómo hacerlo (eficiencia).

En la misma época (¿casualmente?) en que Drucker pregonaba estas ideas – mediados de la década del
’50 – en el ámbito científico comenzaba a circular una teoría que explicaba precisamente esto del “todo”;
una teoría muy resistida, tal vez por su potencialidad de cambiar completamente la visión del mundo: nos
referimos a la Teoría General de Sistemas (TGS). Su creador, Ludwing Von Bertalanffy12, la habría expuesto
por primera vez en el año 1928, pero ésta no tuvo ninguna repercusión en ese entonces, tal vez por lo
disruptivo de su planteo. No fue sino hasta que, pasada la Segunda Guerra Mundial, el surgimiento de
numerosos aportes científicos y técnicos emparentados con la aproximación sistémica en diversas
disciplinas, como la matemática, la física y la cibernética,impulsaran una aceptación cada vez más
generalizada de la misma. Si bien la aceptación definitiva y difusión del pensamiento sistémico en el
management llegarían años más tarde, evidentemente una nueva visión se hacía necesaria en tanto los
cambios históricos, económicos y tecnológicos iban moldeando una sociedad cada vez más compleja.
Abordaremos estos conceptos más adelante en este artículo.

Algo había cambiado, dando lugar a lo que Peter Drucker llamó “la era de la discontinuidad” (1969). La
década del ’70 es conocida a nivel mundial por la cantidad de acontecimientos decisivos que se dieron en
todos los órdenes: la crisis del petróleo (1973), el abandono de la convertibilidad oro-dólar por parte de
EEUU (1971), la guerra de Vietnam (1964–1975), derrocamiento masivo de los gobiernos democráticos de
América Latina, pérdida de competitividad de las empresas norteamericanas frente a los nuevos productos
japoneses13.

Estos y otros sucesos marcaron el inicio de una etapa de turbulencia e inestabilidad caracterizada por
el decrecimiento de los mercados tradicionales – que genera un aumento en la ferocidad de la lucha
competitiva – y el surgimiento de nuevos tipos de mercado asociados a las nuevas tecnologías.
AlvinTofler14 en su obra “La tercera ola (1980)”, ofrece un sugestivo análisis de la evolución social y
económica en base a las “olas” o grandes movimientos de cambio que se han generado en la historia de la

12
Ludwing Von Bertalanffy (1901 – 1972) fue un biólogo y filósofo austríaco. Se desempeñó mayormente como profesor de
biología teórica en Canadá y EEUU.
13
En ésta época se inician los desarrollos de lo que se denominará el “management japonés”, a partir del cual se
desarrollaron los conocidos modelos del “Just in time” y “Kaizen”, bajo la escuela del “Toyotismo”.
14
AlvinTofler (1928) es un escritor futurista norteamericano, doctorado en Letras, Leyes y Ciencia. Es reconocido por sus
escritos acerca de los cambios de sociedad ante la aparición y el desarrollo de la tecnología, las comunicaciones y la
revolución digital.
humanidad. Según el autor, la “tercera ola” la llamada “ola postindustrial”15 implicó que la sociedad dejara
de basar su economía en la actividad industrial, para convertirse en una economía basada en la creación y
transmisión de la información. Se trata de una transformación tecnológica mayúscula, donde la información
y los servicios de telecomunicaciones pasan a ser el principal generador de riqueza y el motor de
crecimiento.

Este “cruce de olas” – que, podría decirse, fue vaticinado por el autor ya que se ha definido su comienzo
a partir de la década del ’90 – ha producido un cambio abismal en las estructuras de las organizaciones y
las industrias: globalización e internacionalización de áreas y puestos de trabajo; diversidad abrumadora
en el modo de entender la concepción, el diseño, el desarrollo, la producción o el marketing de productos y
servicios; incorporación de tecnología desde múltiples perspectivas en todo tipo de áreas, reconsideración
de los criterios competitivos tradicionales con límites borrosos entre proveedores, consumidores, clientes
y competidores. La estabilidad de los mercados es amenazada permanentemente por los cortos ciclos de
vida de los productos, la frecuencia de entrada de los nuevos competidores inesperados y el
reposicionamiento de otros, las fusiones y alianzas entre empresas y la redefinición radical de los límites de
los sectores industriales y los mercados.16

Si se reconoce a alguien que entendiera a la perfección esta ruptura, es sin duda Michael Porter17. Sus
ideas han redefinido la forma de pensar en la competitividad de empresas, países y regiones. Son conocidos
para el lector los modeloscreados por este autor – Estrategias Genéricas, Cinco Fuerzas Competitivas,
Cadena de Valor – que implicaron un cambio en la concepción de la competitividad. Con sus teorías,
resignificó el concepto de planificación estratégica que por entonces había perdido credibilidad ante la
imposibilidad de “predecir” (tenga en cuenta el lector que el carácter estable de los mercados previa a la
década del ’70 hacía bastante posible el cumplimiento de cualquier pronóstico), dándole un nuevo enfoque
a la luz de la nueva configuración de los mercados: el análisis debía ser estructural, de manera de orientar
la elección de la estrategia competitiva a partir de la identificación del ambiente en el que la organización
está inmersa, principalmente compuesto por competidores y consumidores, y que pasó a ser turbulento,
cambiante, y global.

15
La primera ola es la llamada “ola agrícola”, que se inició hace miles de años y se corresponde con el proceso
institucionalización de la vida de los nómades cazadores y recolectores, pasando a un modelo donde la agricultura y la
ganadería serían la base del desarrollo social y económico; la segunda ola es la llamada “ola industrial”, que comienza con
la Revolución Industrial y se caracteriza básicamente por la industrialización de las economías.
16
“Administración y Estrategia”; Jorge Hermida, Roberto Serra, Eduardo Kastika; Editorial Norma.
17
Michael Porter. Si bien inició su carrera como asesor de empresas, pronto abarcaría el ámbito gubernamental, así como el
del sector social.
 Resulta interesante mencionar en este punto a Henry Mintzberg ya que, si bien se lo conoce por su
brillante análisis de las estructuras y el desarrollo de las configuraciones estructurales, lo cierto que su
principal obsesión fue siempre el quehacer gerencial en general, y la estrategia en particular. Sus obras se
caracterizan por cuestionar duramente las más sólidas teorías en management (incluso las de Porter)
alegando que en el proceso estratégico tiene mucho más peso la intuición y creatividad que la planificación
racional. Remarca la complejidad y ambigüedad de la resolución de problemas gerenciales, centrando el
análisis en el “estratega”. Su concepción del concepto de estrategia se vio teñido por estas ideas,
concluyendo que el término tiene al menos cinco definiciones diferentes en lo que denominó “las 5 P de la
estrategia”. Así, para Mintzberg, la estrategia podía ser a veces un Plan, otras una Pauta de acción, otras un
Patrón de comportamiento, una Posición o una Perspectiva. O hasta podía ser varias de estas definiciones al
mismo tiempo, ya que las mismas están interrelacionadas.

En sintonía con este reconocimiento de la complejidad y la interacción de múltiples factores que hacen
a la vida organizacional, reaparece, de la mano de Peter Senge, la visión sistémica en el campo del
management; pero esta vez irrumpe para quedarse definitivamente. Si bien la TGS comenzó a gozar de
cierta aceptación a mediados del siglo XX, lo hizo pura y exclusivamente en relación a disciplinas propias de
las ciencias llamadas “duras”; en cambio, en el management no fue tan fácil vislumbrar los aportes y
aplicaciones de esta visión. Tuvieron que pasar unos 30 años para que esas nuevas nociones fueran
asimiladas y se descubriera finalmente la trascendencia que tendrían, marcando esto el inicio de un nuevo
paradigma en la Administración al abrir una puerta hacia comprensiones más profundas de la realidad
organizacional.

Tal vez el aporte más significativo de la visión sistémica sea el aniquilamiento de la concepción lineal en
la resolución de problemas organizacionales, es decir, la idea de que todo funciona de acuerdo a una
relación causa y efecto. Así, las nuevas nociones de la organización interactuando con multiplicidad de
variables – tanto dentro como fuera de esta – nos llevan necesariamente a una concepción de las
organizaciones en términos de los efectos que las mismas generan. Esto requirió superar la idea de eficacia,
dando lugar a la efectividad.

Mientras que la eficiencia busca la optimización de los recursos utilizados para lograr los objetivos, y la
eficacia es propiamente el logro de los objetivos, la efectividad se define como “el logro del impacto
esperado en el entorno”18. Pensemos en un tenista que se prepara para realzar un saque. Realizar un buen

18
“Principios fundamentales para la Administración de organizaciones”; Miguel Angel Vicente, Juan Carlos Ayala; 2008;
Editorial Pearson; p.205.
saque es su objetivo. Lo premedita. Repasa las técnicas que tenía preparadas para la ocasión. Buscará
cumplir su objetivo con eficiencia, esto es: optimizará los movimientos para realizarlos en el menor tiempo
posible procurando no realizar una mala maniobra que pudiera lastimar su brazo o su mano, intentará
golpear la pelota con determinado sector de la raqueta de manera de dibujar una hipérbola imaginaria tal
que la ubique en el lugar deseado de la cancha del oponente, etc. Finalmente, luego de unos pocos
segundos, arremete con un saque perfecto. Cumplió con su objetivo. Fue eficaz. Pero el tenista no puede
siquiera festejar esto ya que el juego sigue muy rápidamente; en cuestión de segundos debe estar
persiguiendo una nueva pelota, tiene que continuar corriendo, saltando, y al mismo tiempo pensando,
haciendo estrategia, realizando más saques perfectos. Esto deja entrever que el tenista debe ir más allá del
objetivo, más allá del saque, más allá de la eficacia. Debe ser efectivo. Y para eso debe ganar. ¿De qué sirven
diez saques perfectos si no nos permiten ganar el partido? ¿O el campeonato? Ganar nos hace efectivos. Si
bien un error en el saque puede costarnos la efectividad, enfocarnos solo en eso también lo hará.

En términos de organizaciones es necesario también trascender hacia la efectividad, para reconocer

que esta trascendencia no es más que volver a los orígenes, a la esencia misma de su existencia. Tal como lo
menciona Bernardo Kliksberg: “[…] todas las organizaciones tienen que satisfacer dos funciones: una
función social, en términos de satisfacer necesidades, hacer que las actividades funcionen, que sean útiles y
que satisfagan las expectativas de un individuo o grupo de individuos; y una función económicaen términos
de satisfacer dichas necesidades con el mejor uso de recursos posible. En este sentido una organización
que no “le sirve” a nadie no existiría o, al menos, tendería a desaparecer.”19

He allí el quid de la cuestión: para alcanzar la efectividad, las organizaciones deben tener presente, ante
todo, la subsistencia de la necesidad que vinieron a satisfacer. Aunque esto parezca de una simpleza brutal,
es la clave para entender porqué, por ejemplo, la base de la existencia de una empresa no es el objetivo de
lucro sino que lo es la capacidad de satisfacer, en lo posible siendo el mejor, alguna necesidad existente de
la sociedad. Pensemos sino en el telégrafo, en las cintas VHS o en Blockbuster.

En adición resulta más que interesante volver a retomar Kliksberg en relación a otro aspecto no menor
de las organizaciones: “sus características, su comportamiento y sus objetivos son profundamente incididos
por las características del medio económico, político, cultural, social, etc., en el que se desenvuelve. A su
vez, la organización puede influir en el medio (…).”20 Es decir que esta cuestión de la efectividad viene
también a remarcar algo tan evidente como lo es el hecho de que las organizaciones producen efectos

19
Op. Cit.; p.26.
20
Ídem.
directos e indirectos en el entorno en el que se mueven, y nos llama a considerar la importancia de
reconocer estos como parte de la responsabilidad indelegable de aquellas.

En la misma línea de pensamiento, se expresaba Drucker: “hace ciento cincuenta años, las tareas
sociales, o no se llevaban a cabo en modo alguno o se realizaban básicamente en y por la familia –fueran
estas de crianza y educación de los niños o el cuidado de los enfermos o de los ancianos–. Ahora las tareas
sociales se realizan, de modo creciente, por medio de instituciones organizadas: la empresa, el sindicato, el
hospital y el sistema de sanidad, la guardería infantil, la escuela, la universidad y otras semejantes”
(Drucker; 1968).

Esta nuevas concepciones de lo que es una organización, de su carácter social y lo que esto representa
en la sociedad, refuerza la idea de que ninguna organización puede pensarse sin sus efectos, no puede
pensarse sin su ambiente; no puede pensarse omnipotente. Creemos desde la cátedra que para gestionar
organizaciones respetando estos preceptos, tener una visión sistémica resulta una habilidad esencial para
los administradores de los tiempos que corren. A esto nos dedicaremos en la sección siguiente.

HACIA UNA COMPRENSIÓN HOLÍSTICA DE LAS ORGANIZACIONES

El enfoque sistémico de las organizaciones parte de la ya mencionada Teoría General de Sistemas, a

partir de la cual se plantean leyes y modelos que pueden ser aplicados en diversos campos de
conocimiento, facilitando esto la construcción de esquemas teóricos que permitan la comprensión de las
relaciones que se presentan en el mundo real.

Según la RAE, sistema es: “1. m. Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente
enlazados entre sí.2. m. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto.3. m. Biol. Conjunto de órganos que intervienen en alguna de las principales funciones
vegetativas. Sistema nervioso.4. m.Ling. Conjunto estructurado de unidades relacionadas entre sí que se
definen por oposición; p. ej., la lengua o los distintos componentes de la descripción lingüística.”

Si retomamos la definición de organización que nos brinda la misma fuente (ver pág. 5), podemos
observar ciertas similitudes con la definición resaltada de sistema.Resulta importante remarcar que ambas
definiciones revisten un carácter genérico, es decir quepara accedera ellas no hace falta pertenecer al
ámbito académico: sólo con acceso a internet o a un diccionario hasta un niño puede llegar a ellas. No
obstante, el hecho de estar formándonos en una disciplina académica, nos llevará a afinar necesariamente
el vocabulario, generando esto una paulatina y natural separación lingüística y cultural frente a aquellos
que no están en contacto con los tecnicismos propios de toda disciplina. Esto probablemente materialice el
concepto de Foucault21 referido a “el saber como poder”, a partir del cual se pone de manifiesto el hecho de
que la utilización de un lenguaje exclusivo propio de un ámbito en ocasiones puede resultar incomprensible
e intimidatorio para aquellos que no “pertenecen” al mismo, constituyéndose esto en una especie de
garantía de poder científico de los “colegiados” por sobre los “profanos” en la disciplina.Como futuros
profesionales, debemos ser conscientes de estas sutiles relaciones de poder que se legitiman desde algo tan
elemental y al mismo tiempo definitorio como lo es el lenguaje – dada nuestra condición de animales
sociales –, ya que es ese mismo poder el que nos hace responsables de la efectividad de la comunicación
con cualquier interlocutor.

En este marco, resulta clara la necesidad de construir una aproximación más adecuada, basada en
fuentes propias de la enseñanza de la Administración. Así podemos trabajar sobre la base de una definición
de organización un poco más acertada para nuestros fines, entendiéndola como“dos o más personas que
trabajan en colaboración y en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una meta u
objetivo en común. Dentro de esta definición hay varias ideas implícitas: las organizaciones están formadas
por personas (es decir, miembros); las organizaciones dividen el trabajo entre sus miembros; y las
organizaciones persiguen metas y objetivos compartidos”22.

Esta definición imprime mayor rigor técnico al término, dejando por fuera alos grupos humanos como
pueden ser los grupos étnicos, grupos de amigos y familiares o tribus. En adición, en la misma subyacen
conceptos que no deben ser tomados a la ligera teniéndose en cuenta que se trata del objeto de estudio de
la disciplina, como ser límites, objetivos, personas, división de tareas. Podríamos reorganizar estos
conceptos para finalmente construir una definición que contenga la visión sistémica que pretendemos
instalar; no obstante, para ello resulta conveniente definir los principales conceptos de la teoría de
sistemas de manera de fijar un lenguaje común para continuar con el análisis.

Según el enfoque sistémico, sistema es el “conjunto de elementos interdependientes e

interactuantes”.Una de las primeras consideraciones que surgen a partir de esta definición es que todos
los sistemas están formados por elementos o partes interdependientes, es decir, que se influyen

21
Michel Foucault (1926 – 1984), psicólogo, historiador y filósofo francés, se desempeñó como profesor y catedrático en
diversas universidades francesas.
22
“Teoría de la Organización” B.J. Hodge, William p. Anthony, Lawrence M. Gales; Editorial Pearson, 6ta. Edición; 2003; p.
11.
mutuamente entre sí. Y aunque esto parezca simple, podría decirse que es la esencia de todo el universo, tal
como reza un proverbio sufí: “Tú piensas que por entender uno debes entender dos, porque uno y uno hacen
dos. Pero también debes entender y”.

Estos elementos interdependientes pueden variar de acuerdo al modelo teórico que se esté
considerando. En nuestro caso, podríamos mencionar cinco elementos que de alguna manera contienen a
toda la organización y que por tanto son claves para trazar el camino hacia la efectividad organizacional, a
saber: políticas, estructura, cultura, estrategia y sistemas23.

Al considerar los elementos propios del sistema, por oposición surge la necesidad de reconocer los
elementos que no forman parte del mismo, es decir, que se encuentran fuera de este. ¿Cómo podemos
identificarlos? Para ello debemos incorporar dos nuevos conceptos: límite de sistema y ambiente.

El ambiente está conformado por todos aquellos elementos o variables que están fuera del sistema.
Respecto de este, es importante mencionar dos cuestiones fundamentales: que está constituido por
variables no controlables por la organización, y que los factores que lo constituyen son relevantes para la
misma. El límite de sistema es entonces lo que determina qué elementos forman parte del sistema, y cuáles
no. Diríamos entonces que los límites dividen elementos, aunque no necesariamente separe las relaciones
entre estos.

Los sistemas que tienen relación con su entorno se denominan “abiertos”, mientras que los que no la
tienen se denominan “cerrados”. Hoy por hoy nos cuesta pensar en las organizaciones como sistemas de
este último tipo, ya que conocemos bien la importancia del entorno para el funcionamiento de las mismas.
No obstante, el recorrido histórico realizado en el apartado precedente nos permite ver que no siempre
estuvo presente este reconocimiento. Si consideramos la famosa frase “El cliente puede tener el coche del
color que quiera, siempre y cuando sea negro”en relación al Ford T24,podemos comprender que las
organizaciones de la época no estaban muy interesados en lo que pasaba fuera de ella, esto es, en los
clientes y sus gustos; el foco estaba más bien puesto en las formas de producción. Sin embargo, a partir de
la segunda mitad del siglo XX, el contexto comenzó a demostrar su poderosa presencia sobre el
funcionamiento de las organizaciones de manera decisiva, la globalización hizo lo propio, generando el

23
Notará el lector que estos cinco elementos mencionados son los que conforman el “Modelo PECES” desarrollado por esta
misma cátedra.
24
El Ford T apareció en el mercado estadounidense en octubre de 1908, bajo un proyecto de fabricar automóviles sencillos y
baratos destinados al consumo masivo. Para esto fue necesario el desarrollo de la producción en masa que se logró gracias
a la cadena de montaje, sistema inventado por el mismo Henry Ford.
desarrollo de nuevos modelos que consideraran al entorno en el análisis ente los cuales se desatacan los ya
mencionados de Michael Porter.

Entropía, por su parte, es un concepto que proviene del campo de la física y, por tanto, tiene una
interpretación fundamentalmente matemática. Consideremos la siguiente fórmula:

...

Mmm… con perdón de los actuarios, mejor simplemente aceptemos que este número nos dice la
“medida del desorden” de un sistema y tomemos rápidamente otro camino por el lado de lo conceptual.
Analicemos el término etimológicamente. Entropía proviene del griego ἐντροπία que significa evolución o
transformación; por su parte la segunda ley de termodinámica (¡conceptualmente!) nos dice que un
proceso tiende a darse en forma espontánea en un sentido solamente. Podemos deducir entonces que lo
que nos dice este término es, lisa y llanamente, que los sistemas tienden al desorden. Y las organizaciones
en tanto sistemas abiertos, no escapan a esta realidad. Pero antes de suicidarnos, consideremos también el
concepto de entropía negativa desarrollado por Katz y Kahn; ellos también definen al monstruo entropía
como el “proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el agotamiento, la desorganización,
la desintegración y finalmente la muerte”25 Pero también agregan: “Para sobrevivir, los sistemas abiertos
necesitan detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su
estructura organizativa. Este proceso, que permite la obtención de nueva energía, se conoce como entropía
negativa o negentropía.”26 Para ponerlo en términos cotidianos, pensemos en algo simple: ¿qué le pasaría a
nuestra casa si la habitáramos todos los días sin hacer nada para “mantener el orden”? Seguramente todos
descubriríamos que tiende naturalmente al desorden. Frente a esta situación, hay básicamente dos
opciones: 1) realizar acciones concretas a fin de contrarrestar esa tendencia (por ejemplo juntar la ropa,
lavar los platos, barrer, hoy, mañana, pasado y así sucesivamente); 2) dejar que nos tape la … entropía. De
la misma manera funciona la vida, debemos alimentarnos, descansar, ¡respirar! Todas ellas acciones, que
serán más o menos deliberadas, pero que comparten un objetivo primordial: evitar la enfermedad, la
desintegración, y, en última instancia, a la muerte. Estas acciones concretas que el hombre debe realizar

25
Extraído de s/n,El Enfoque de Katz y Kahn. Disponible en: http://admindeempresas.blogspot.com.ar/2008/05/el-enfoque-
de-katz-y-kahn.html
26
Katz y Kahn; Op. Cit.
configuran la entropía negativa necesaria para mantener la subsistencia del sistema, sea este nuestra casa o
nuestras organizaciones.

A esta altura del análisis, podríamos agregar sobre los sistemas que son “un grupo de unidades
combinadas que forman un todo organizado cuyo resultado es mayor que las el resultado que las partes
podrían tener si funcionaran independientemente”27. A partir de esta consideración surge la necesidad de
poner nuevos elementos sobre la mesa de análisis. Nos referimos al concepto de holismo y al de sinergia.
Holismo proviene del griego “holos” que significa “todo, entero o total”, y representa la idea de que las
propiedades o el funcionamiento de un sistema dado no pueden explicarse considerando las partes por sí
solas, aisladamente. La sinergia por su parte nos dice que “el todo es más que la suma de las partes”, en
referencia a la interrelación de los elementos que forman esa totalidad integrada.

Para llegar a la comprensión de estos conceptos en el análisis de organizaciones, también fue necesario
hacer un recorrido lento y gradual. De hecho podemos establecer un denominador común en todas las
corrientes de pensamiento en administración previas al surgimiento del enfoque sistémico aplicado al
management, que tuvo que ver con la concentración de la resolución de problemas en una parte de la
organización aislándosela del resto y, por supuesto, sin establecer siquiera un atisbo de visión global.
Nuevamente nos remontamos a la escuela clásica que consideraba a las organizaciones como máquinas de
relojería, visión que sería ampliamente cuestionada, ya que la misma permitiría resolver unos problemas,
sin notar que al hacerlo generaría otros tantos (recordará el lector la excelente representación de la
alienación del trabajador protagonizada por Charles Chaplín en “Tiempos Modernos”28). Así fueron
surgiendo nuevas corrientes – la escuela sociológica, la escuela de relaciones humanas, la teoría de la
organización – ante la necesidad de dar nuevas respuestas y nuevas miradas a la cuestión administrativa,
aunque todas de alguna manera repetirían este mismo patrón.

La teoría sistémica busca justamente integrar estas concepciones, tomando la organización como un
todo, como un emergente sistémico, y proponiendo la solución de problemas desde esta perspectiva. Este
es el cambio de paradigma al que asistimos y que necesitaremos acompañar si queremos gestionar
adecuadamente a las organizaciones de nuestro tiempo y de los que vendrán.

Ahora sí, incorporando estas cuestiones referidas a sistemas, podríamos dar una nueva definición de
organizaciones, que creemos es la más fiel a la hora de reflejar la realidad de las mismas:

27
“Principios fundamentales para la Administración de organizaciones”; Op. Cit., p. 91
28
Largometraje estadounidense dirigido, escrito y protagonizado por el célebre autor Charles Chaplin en el año 1936, en la
cual critica las condiciones laborales de una fábrica metalúrgica en la época de la Gran Depresión en clave de comedia.
 “Las organizaciones son sistemas sociales que, mediante la utilización de recursos, desarrollan
actividades para lograr su objetivo dentro de un contexto con el que establecen una influencia
recíproca“.29

Una nota final tiene que ver con el entendimiento que nos exige la mirada sistémica frente a esta
realidad. Tal como decíamos en párrafos precedentes, las partes no pueden pensarse sin el todo, que a su
vez no puede pensarse sin su ambiente. Esto nos lleva nuevamente a la discusión acerca de los impactos
deseados, para deducir que con cada pequeña acción que realizamos, con cada decisión que tomemos, por
más insignificante que parezca, generamos efectos. Y esto es así todo el tiempo, lo pensemos o no, nos
agrade o no. A su vez, esos efectos pueden actuar silenciosamente, y traer a la luz nuevos problemas para
nosotros o para otros, en lo inmediato, o en un futuro cercano. Lo cierto es que cuanto más lejos suceda
esto en el tiempo, más perdemos la capacidad de establecer las relaciones que crearon esos problemas,
haciendo que los diagnostiquemos erróneamente, ya que en vez de enfocarnos en las verdaderas causas,
nos centramos en los síntomas, o lo que es peor, confundimos estos últimos con aquellas.

29
Definición elaborada por la cátedra.