Sosok bernama Frederick W Smith mungkin terasa asing di telinga para pelaku bisnis.

Namun apabila disebut nama FedEx, pasti pelaku bisnis dimanapun di bumi ini mengenal
namanya. Inilah perusahaan transportasi (pengiriman) terbesar di planet ini yang
didirikan Frederick W Smith lebih dari lima puluh tahun lampau. Sebagai penerima
anugerah Malcolm Baldrige National Quality Award pertama di Amerika sekaligus
dunia, FedEx percaya bahwa mengelola manusia (SDM) merupakan syarat mutlak untuk
memenangkan persaingan. Semenjak kelahiran, Frederick W Smith sudah mencanangkan
tiga filosofi dasarnya untuk seluruh kegiatan FedEx, yaitu; Manusia, Pelayanan dan Laba.

Manusia ditempatkan sebagai pondasi utama dalam menunjang pilar-pilar bangunan

perusahaan. Dalam bahasa lain, pelayanan prima kepada konsumen untuk mendapatkan
laba optimal hanya akan terjadi apabila didukung oleh manusia-manusia pekerja yang
trampil, cerdas, cekatan dengan nilai-nilai moral yang tidak dipertanyakan lagi. Alhasil
dalam mengelola manusia, manajemen FedEx menetapkan enam prinsip utama: (1) tidak
ada PHK, (2) jaminan perlakuan yang adil, (3) promosi dari dalam, (4) kebijakan
manajemen terbuka, (5) penelitian, umpan balik dan tindakan (6) pembagian keuntungan
yang proposional.

FedEx dengan nama besarnya telah membuktikan kepada kita bahwa mengelola manusia
merupakan hal yang tidak dapat ditawar-tawar bagi pencapaian optimal kinerja
perusahaan. Manusia (karyawan) harus didayagunakan agar semua pekerjaan dan
wewenang yang dipercayakan kepadanya dapat dikerjakan dengan baik. Manusia ádalah
roh perusahaan. Semua denyut jantung bernama operasional dan aliran darah yang tak
lain ádalah uang (cash flow) tidak akan berarti manakala ditubuh perusahaan
bersangkutan telah kehilangan rohnya.

Di Republik indah ini, mengelola manusia bukan merupakan wacana baru. Bahkan terasa
basi melihat geliat bisnis yang sudah berlari kencang. Idealnya ketika pasar semakin
global, persaingan bertambah ketat, teknologi mengalami revolusi luar biasa dan perilaku
konsumen semakin majemuk, mengelola manusia sudah tidak layak untuk
diperbincangkan lagi. Mau atau tidak mau, suka atau tidak suka, manusia-manusia
pekerja harus sudah berada dalam tataran cakap dan cerdas. Namun melihat kinerja
pekerja di banyak perusahaan di tanah air yang masih dipertanyakan, alhasil mengelola
manusia patut untuk dikedepankan. Apalagi bila dibandingkan dengan kinerja pekerja di
negeri tetangga seperti Malaysia, Singapura, Thailand, bahkan Filipina dan Vietnam.
Dengan segala hormat, pekerja kita paling kalah bersaing, alias berkinerja paling rendah.

Berdasar banyak kasus maka ciri khas pekerja dapat dikelompokkan kedalam empat
kuadran seperti gambar ini;

K-1

Tinggi Kemampuan

Rendah Motivasi
K-2

Tinggi Kemampuan

Tinggi Motivasi

K-4

Rendah Kemampuan

Rendah Motivasi
K-3

Rendah Kemampuan

Tinggi Motivasi

Masing-masing kuadran ini memiliki ciri tersendiri, sehingga cara mengelolanya

berlainan. Seperti misal kuadaran 1 (K-1), tinggi kemampuan – rendah motivasi. K-1 ini
biasanya ditempati oleh pekerja lama. Mereka mempunyai kemampuan dan keahlian
yang dapat dikatakan luar biasa. Namun karena banyak kekecewaan yang dialami
maupun karena sikap negatifnya lebih dominan ketimbang sikap positif, pekerja
demikian akan malas bekerja. Motivasi mereka berada pada titik nadir.

Dalam kasus K-1 ini perusahaan mengalami dilema. Mau memecat, terasa berat karena si
pekerja mempunyai keahlian yang belum tentu dimiliki pekerja lain. Pun demikian ketika
mau dipromosikan, perusahaan terganjal pada semangat kerjanya yang loyo. Jalan keluar
paling ideal sehingga keduanya saling menang-menang ádalah perusahaan melakukan
konseling kepada pekerja bersangkutan. Konseling dilakukan agar kekecewaan
dipinggirkan dan motivasi ditumbuhkan.

Kebalikan dari K-1 adalah K-3, dimana pekerja memiliki motivasi tinggi namun
kemampuan kerjanya masih rendah. Masuk dalam kelompok K-3 ini biasanya pekerja
baru (lulusan baru). Dengan segudang ilmu yang diperoleh di kampus (sekolah) dan
semangat luar biasa untuk bekerja karena lolos dari seleksi super ketat, mereka memiliki
motivasi superior untuk bekerja. Hanya saja segudang ilmu di kampus itu cenderung
menjadi hambar karena tidak ada hubungannya dengan pekerjaan. Alhasil mereka seperti
kuda balap perkasa namun tidak menemukan arena pacuan. Dalam keadaan demikian,
cara terbaik untuk mengelola mereka adalah melalui proses coaching (pembelajaran).
Coaching dilakukan agar mereka mampu dan trampil dalam bekerja.

Pekerja yang berada di K-4 dapat dikatakan sebagai sumber penyakit perusahaan. Sudah
kemampuannya terbatas, motivasi bekerja-pun tidak jelas. Ada banyak alasan mengapa
pekerja sampai pada keadaan demikian. Bisa karena salah rekrut pada saat awal proses
seleksi, sikap tidak mau belajar, merasa inferior atau dapat juga lingkungan perusahaan
yang tidak mendukung. Jalan paling mudah memang mem-PHK pekerja bersangkutan.
Namun berkaca pada salah satu nilai FedEx, yaitu tidak ada PHK, maka manajemen
harus extra aktif untuk mengelolanya. Melaksanakan konseling sekaligus dengan
coaching akhirnya merupakan pilihan bijak dari perusahaan.

Sangat berbeda dengan ciri K-4, adalah K-2, yaitu pekerja yang tinggi kemampuan –
tinggi motivasi. Inilah tipe paling ideal bagi perusahaan. Hanya saja mendapat pekerja
dengan ciri demikian tidak mudah. Disamping karena dalam diri pekerja ingin
bertumbuh, lingkungan internal perusahaan memang kondusif. Terjadi proses saling
mendukung antara pekerja dengan perusahaan. Cara mengelola terbaik bagi pekerja
demikian tak lain adalah promosi. Peningkatan karir merupakan sebuah kepantasan yang
tidak layak untuk ditunda.

Membaca empat ciri pekerja diatas, posisi K-1 dan K-4 memang merupakan pekerjaan
rumah yang berat bagi perusahaan. Menggiring mereka agar masuk dalam posisi K-2
memerlukan strategi khusus yang perlu dilakukan terus-menerus. Tidak seperti K-3
dimana perusahaan tinggal memberi pelatihan kemampuan teknik, maka K-1 dan K-3
layak diubah sikap (paradigma) mereka dalam memaknai kerja. Salah satu cara untuk
mengubah sikap pekerja-pekerja K-1 dan K-4 ini adalah pemberian tanggung jawab yang
lebih dengan disertai penghargaan layak. Karena naluri paling purba dari manusia
ternyata kebutuhan akan kepercayaan dan penghargaan, bukan sekedar kebutuhan fisik
(dalam hal ini upah).
Knowledge Management pada FedEx Co (Bagian II)

Thursday, 24. June 2010

1. Apa saja knowledge yang penting bagi perusahaan, dan apa dasar menentukan hal
tersebut sebagai knowledge yang penting.

Jawaban:

Dalam kasus ini dapat dilihat peran knowledge yang penting bagi perusahaan adalah
Knowledge berupa strategi perusahaan dengan pengimplementasian IT untuk mengambil
keuntungan dari pasar internasional. Untuk bersaing secara global, dimanapun bisnis
berada, infrastruktur fisik (IT) harus berada di tempat yang tepat termasuk pengelolaan
dan pemanfaatan aliran informasi, yang berkaitan dengan pengiriman fisik. Wujud
implementasi IT yang mendukung strategi perusahaan diantaranya :
Tahun 1980-an, FedEx memberikan lebih dari 100.000 paket PC beserta perangkat
lunaknya yang dirancang untuk menghubungkan pelanggan dengan system pemesanan
dan pelacakan FedEx.
FedEx merupakan yang pertama mengeluarkan scanner genggam kepada pengemudi
sebagai tanda bahwa customer sudah menerima pesanannya.
FedEx menjadi perusahaan pertama yang memulai sebuah situs website untuk
mengembangkan strategi dalam e-business dan e-tailing.

Pemanfaatan teknologi yang mengedapankan pelanggan juga merupakan knowledge

strategi yang penting dalam perusahaan. FedEx memiliki COSMOS yaitu Customer,
Operations, Services – Master Online System yang didalamnya termasuk call center
sebagai pelayanan pelanggan. Perusahaan mendapatkan bukti bahwa fokus pada call
centre berupa investasi strategis secara dramatis dapat mempercepat resolusi pelanggan
dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Selanjutnya adalah knowledge worker atau Sumber Daya Manusia yang berpengaruh
baik langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. FedEx menghargai karyawan
dan percaya bahwa karyawan yang memiliki motivasi tinggi dan kepuasan tenaga kerja
sangat penting dalam menyediakan layanan berkualitas. FedEx membuat strategi
Manajemen Sumber Daya Manusia secara khusus agar sesuai dengan tujuan perusahaan,
mereka merekrut karyawan berbakat, terampil dan termotivasi sehingga hal ini yang
membedakan FedEx dengan pesaing mereka. HR memiliki kebijakan yang dirancang
untuk memusatkan perhatian pada kesejahteraan tenaga kerja dengan memberikan
kesempatan yang sama, kompetitif gaji dan tunjangan, pelatihan dan pengembangan karir
program, program-program pelatihan yang efektif dan lain-lain. Angkatan kerja
merupakan sumber keunggulan kompetitif bagi FedEx.

2. Apakah ada aspek pengaruh lintas budaya di perusahaan dan bagaiman dengan transfer
knowledge lintas budaya ini dilakukan atau diatasi permasalahannya.

Jawaban:

Sejak Fred Smith sebagai Chairman, President dan Chief Executive Officer dari FedEx
melakukan investasi dalam menjalankan bisnis pengiriman ekspres ke seluruh belahan
dunia. Dia tentunya FedEx melayani kostumer khususnya bidang ekspedisi secara global
atau lintas internasional, dengan berimbas pada pengaruh lintas budaya di perusahaan.
FedEx harus menyesuaikan dengan budaya yang ada di negara dimana FedEx melakukan
ekspansinya. Meskipun FedEx telah menetapkan standar biaya dan kinerja perusahaan,
tetapi tetap saja FedEx harus melakukan penyesuaian budaya, agar layanan yang
diberikan FedEx tersebut menjadi pilihan tepat bagi customer dan dapat diterima di
negara ekspansinya.

FedEx yang merupakan salah satu perusahaan ekspedisi cepat didunia dituntut mampu
untuk dapat memperkenalkan layanan mereka. Karine Skobinsky sebagai Manajer Divisi
Keseluruhan Periklanan dari FedEx bagian Amerika Latin dan Karibia menyatakan
bahwa mereka mengambil tema ini dikarenakan karena mereka ingin menghubungkannya
dengan target yang diinginkan. Mereka menyampaikan sesuatu kepada target pasar
melalui humor sebagai suatu bentuk suara dalam kaitannya dengan produk mereka.
Karena hal ini bukan saja mengingat iklan tersebut, melainkan juga dapat mengulang
pesan, cerita, dan siapa yang mensponsorinya. Tetapi pada dasarnya bukan hanya itu saja,
melainkan juga bagaimana perubahan aspek budaya didalamnya. Dimana bukan saja
bagaimana memilih gaya hidup, melainkan juga apa yang menjadi nilai (dinilai), dan
bagaimana berfikir serta merasakannya.

Budaya merupakan kompleks keseluruhan dimana dimasukkannya pengetahuan,

keyakinan, seni, hukum, moral, adat-istiadat, dan kemampuan lain apapun serta
kebiasaan yang diperoleh oleh manusia sebagai anggota masyarakat.

Beberapa aspek dari perlunya perluasan budaya yang terjadi pada FedEx antara lain:
Pertama, budaya merupakan konsep yang meliputi banyak hal (luas). Hal tersebut
termasuk segala sesuatu dari pengaruh proses pemikiran individu dan perilakunya. Ketika
budaya tidak menentukan sifat dasar dari frekuensi pada dorongan biologis seperti lapar
atau seks, hal tersebut berpengaruh jika, kapan, dan bagaimana dorongan ini akan
memberi kepuasan.
Kedua, budaya adalah hal yang diperoleh. Ia nya tidak dimasukkan mewarisi respon dan
kecenderungan. Bagaimanapun, semenjak perilaku manusia dari perilaku.
Ketiga, kerumitan dari masyarakat modern merupakan kesungguhan dimana budaya
jarang memberikan ketentuan yang terperinci atas perilaku yang tepat.

McFarley berpendapat bahwa knowledge selalu berubah ketika dia berpindah tempat.
Dalam perjalanannya knowledge itu selalu mengalami penerjemahan, tidak dapat
berpindah secara linier saja. Oleh sebab itu materi knowledge dan hubungan antar ruang
menjadi hal yang perlu diperhatikan dalam konteks perjalanan knowledge. Hubungan
antar ruang menjadi hal yang penting dalam perjalanan knowledge, sebab pertemuan
antar ruang yang berbeda memerlukan penyelarasan antara kompetensi dan pengalaman
individu-individu dalam ruang tersebut selama proses belajar.

Belajar, menurut McFarley, berlangsung dalam konteks dekat dan jauh dalam ekologi
spasial yang kompleks (2006). Oleh karena itu dalam lintas budaya ini, McFarley melihat
pentingnya fokus pada pemahaman terhadap pengetahuan orang lokal, politik lokal serta
geografi sebagai hal utama. Bukan berarti hal itu menempatkan pengetahuan lokal
sebagai sesuatu yang mempunyai hak istimewa dibandingkan dengan pengetahuan orang
luar, tetapi pendekatan tersebut melibatkan negosiasi dari berbagai situasi berbeda dari
pengetahuan, seperti pengetahuan lokal, posisi negara pemberi bantuan donor atau negara
yang terlibat dalam issue tersebut, dan lain-lainnya (2006).

Kemampuan untuk melihat perbedaan tentang knowledge antar dua budaya, serta
kemampuan untuk melakukan sinergi yang menggabungkan kekuatan dari masing-
masing budaya tersebut, melibatkan kemampuan untuk melihat cara berpikir yang
berbeda dari yang biasa kita lakukan.
Sementara menurut Peter Senge arti belajar itu sendiri seharusnya meliputi perubahan
yang fundamental atau pergerakan dari sebuah pikiran. Selain memiliki kemampuan
untuk mengubah cara berpikir, dalam konteks knowledge sharing lintas budaya ini,
perusahaan juga perlu mempunyai orientasi pada system thinking agar dapat melihat
suatu permasalahan dalam konteks yang lebih komprehensif, tidak berdiri sendiri. Sebab
tanpa pemahaman tentang sesuatu yang berorientasi pada sistem, tidak ada motivasi
untuk melihat bagaimana hubungan dari masing-masing sub sistem yang terdapat dalam
sistem tersebut (Senge, 1994).

Hal terakhir yang perlu dikemukakan adalah kompetensi yang diperlukan bagi orang-
orang yang terlibat dalam proses knowledge sharing lintas budaya ini. Menurut Kayes,
dkk. (2005) ada beberapa kompetensi yang perlu dilakukan oleh perusahaan dalam
melakukan knowledge sharing tersebut, yaitu:

1. Valuing different cultures.

Kemampuan untuk memahami kompleksitas norma budaya dan bagaimana hal tersebut
memberi kontribusi bagi terciptanya pengetahuan baru.

2. Building relationship within the host cultures.

Dengan membangun hubungan dengan orang-orang lokal akan memungkinkan proses

penciptaan pengetahuan baru.

3. Listening and observing

Kemampuan mendengarkan dan mengamati akan membuat orang memahami budaya

lokal dan praktek-praktek yang ada untuk mengerti rasional di belakang praktek tersebut.

4. Coping with ambiguity

Kemampuan untuk melihat permasalahan bukan sebagai sesuatu yang menyebabkan

kebingungan tetapi hanya menganggap sebagai sesuatu hal baru yang perlu dipelajari.

5. Translating complex ideas

Kemampuan untuk menjelaskan ide yang kompleks dalam bahasa dan makna local.

6. Taking action

Kemampuan untuk bertindak dan membuat keputusan dan bertindak.

7. Managing others

Kemampuan untuk mengorganisasikan staf local dan expatriate serta mengatasi konflik di
antara mereka.