Professional Documents
Culture Documents
Călin DENEŞ
R(t) = ?
MANAGEMENTUL
MENTENANŢEI
2008
Referenţi ştiinţifici:
2
PREFAŢĂ
3
Orice produs poate fi considerat ca un sistem şi poate fi abordat ca atare.
Fiabilitatea si mentenabilitatea produsului, abordat sistemic, vor fi dependente de
caracteristicile elementelor componente. Devine interesantă problema asigurării
unor caracteristici de fiabilitate şi mentenabilitate cât mai ridicate pentru toate
produsele. La fel de important este ca un utilizator care deţine un produs de
îndelungată folosinţă să îl exploateze cât mai eficient. Repunerea produselor
defectate în stare de funcţionare se realizează prin activităţi specifice de mentenanţă.
Iniţial, prin mentenanţă se defineau numai activităţile de întreţinere şi reparare. Azi,
conceptul de mentenanţă cuprinde toate activităţile tehnico-organizatorice orientate
spre maximizarea performanţelor (eficienţei) obţinute la exploatarea produselor. Din
acest motiv, conceptul de mentenanţă va conţine atât conceptele de fiabilitate cât şi
de mentenabilitate. În acest nou înţeles, mentenanţa trebuie integrată în conceptul şi
mai cuprinzător de calitate totală. Este evident că numai prin implementarea acestui
concept firmele vor putea face faţă concurenţei tot mai acerbe de pe piaţă.
Din motivele anterior menţionate, în cuprinsul cursului se prezintă mai întâi
problematica calităţii totale, se continuă cu conceptul de sistem, apoi se prezintă
conceptele de fiabilitate şi mentenabilitate, pentru ca apoi să fie abordată problema
mentenanţei, în cea mai nouă accepţiune a conceptului.
4
CUPRINS
5
5. PROBLEMATICA MENTENANŢEI SISTEMELOR ……………………………………. 97
5.1. Definirea mentenanţei ……………………………………………………………….. 98
5.2. Domenii de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei ……………………………. 100
5.3. Sisteme de mentenanţă ……………………………………………………………….. 103
5.4. Nivele de dezvoltare a mentenanţei ………………………………………………….. 104
5.5. Nivele de complexitate a activităţii de mentenanţă ………………………………….. 105
5.6. Cele „6 mari pierderi” datorate activităţilor de mentenanţă …………………………. 107
5.7. Strategii ale activităţii de mentenanţă ……………………………………………….. 108
5.8. Concluzii …………………………………………………………………………….. 111
6
1. CONCEPTUL DE CALITATE
Obiective:
 definirea conceptului de calitate;
 definirea fiabilităţii şi mentenabilităţii în contextul conceptului de calitate totală;
 evidenţierea relaţiei calitate - fiabilitate – mentenabilitate.
7
1.2. Evoluţia conceptului de calitate
Prin calitate nu s-a înţeles întotdeauna acelaşi lucru. Conceptul a evoluat de-a lungul
timpului. Evoluţia acestuia în ultima perioadă este prezentată în figura 1.1.
Nivelul de evoluţie
CALITATE
TOTALĂ
Asigurarea
calităţii
Verificarea
conformităţii
- orientare spre client
produselor - orientare spre - angajarea conducerii
proces - sunt implicate toate
- orientare spre - accentul spre compartimentele
produs prevenire - se urmăreşte
- control final - control în proiectare întreaga traiectorie a
- conformitate cu şi producţie produsului
specificaţiile - control statistic
Se observă că orientarea s-a schimbat de la produs la proces iar apoi spre client.
Asigurarea calităţii reprezintă un stadiu important al evoluţiei conceptului de calitate. Câştigul
a fost consecinţa unei constatări simple: produsul reprezintă rezultatul procesului său de
fabricaţie. De aici a apărut ideea că dacă se ţine procesul de fabricaţie sub control, în orice
moment al desfăşurării sale, se vor obţine produse conforme. Însă adevărata evaluare a
calităţii o face clientul. De aceea calitatea totală pune în centrul preocupărilor clientul.
8
satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor prin depăşirea aşteptărilor acestora;
atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţii şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii;
constituirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaţilor, şi în
primul rând a managerului.
Relaţia dintre TQM şi calitatea totală –TQ (după J.Kelada) este prezentată în fig. 1.2.
MANAGEMENTUL CALITATEA
FILOSOFICĂ
OBIECTIV Dincolo de
LOGICĂ
aşteptările
TEHNICĂ clientului
9
Între cele trei dimensiuni ale TQM există o strânsă legătură, pentru că nu-i de ajuns să
vrei să faci un anumit nivel al calităţii (filosofică), să ştii ce faci (logică), ci trebuie să şi poţi
să faci (tehnică).
TQM are ca obiectiv realizarea calităţii totale - TQ, iar dintre avantajele
introducerii sale cele mai importante sunt:
• îmbunătăţirea profitului şi a competitivităţii;
• îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice;
• îmbunătăţirea satisfacerii nevoii clienţilor.
Se observă că cele mai apreciate produse sunt cele considerate excelente. Aceste
produse se pot obţine în urma implementării conceptului de calitate totală. Pentru aceasta
firmele trebuie să-şi conceapă şi să pună în funcţiune sisteme adecvate de managementul
calităţii totale. Funcţionarea acestora se bazează pe documentele sistemului de management al
calităţii, care sunt adesea reprezentate în literatura de specialitate sub forma unei piramide
care are în vârf manualul calităţii şi la bază documentele de înregistrare a informaţiilor
(documente unde se înmagazinează şi informaţiile legate de fiabilitate, mentenabilitate,
disponibilitate şi mentenanţă). O caracteristică specifică a sistemelor de managementul
calităţii totale o reprezintă îmbunătăţirea continuă a calităţii. Aceasta asigură o creştere
10
continuă a nivelului de calitate şi de aici rezultă progresul întreprinderii. Numai aşa se poate
ajunge la fabricarea de produse excelente si numai aşa se atinge excelenţa industrială
Excelenţa industrială reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a asigura produse
cu un nivel cât mai ridicat de calitate si diversitate, la un preţ cât mai mic şi într-un timp cât
mai scurt. Ea poate fi apreciată prin reprezentarea planului excelenţei industriale, aşa cum se
arată în fig. 1.4.
= sensul de acţiune al
măsurilor de îmbunătăţire
[P2]
[P1]
Termen
C F
B
Preţ
În figura 1.4. se distinge un plan al excelenţei industriale [P2], definit de punctele D,E
şi F, care descrie situaţia la un moment dat. După aplicarea unor măsuri de îmbunătăţire
adecvate se poate atinge situaţia descrisă de planul [P1], definit de punctele A, B şi C. Planul
[P1] îi va conferi întreprinderii avantaje concurenţiale mai bune. Aceasta trebuie să se
raporteze la planul calităţii concurenţilor de pe piaţă.
Dacă se iau in discuţie două firme pentru produsele cărora se pot trasa planurile de
calitate ca în figura 1.4, atunci firma descrisă de planul [P1] este mai bine plasată decât firma
descrisă de planul [P2].
11
Îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile presupune:
activitate continuă a întregii organizaţii şi nu acţiuni sporadice;
punerea accentului pe preîntâmpinarea neconformităţilor şi nu pe remedierea lor;
abordarea sistematică, realizată conştiincios şi cu mult profesionalism, după ce
mentalităţile învechite au fost înlăturate şi cultura organizaţiei a fost remodelată în
conformitate cu obiectivele urmărite.
Tehn.
A B
de
diferentiere
Tehn.
com une
I II III IV V I II III IV V
I - tehnologii emergente (născânde); II - tehnologii evolutive; III – tehnologii mature;
IV – tehnologii în declin; V – tehnologii depăşite
12
Se observă că întreprinderea A deţine un spectru tehnologic mult mai bun decât
întreprinderea B. În cazul A, majoritatea tehnologiilor folosite sunt mature, iar dintre acestea
aproximativ jumătate sunt de diferenţiere (moderne). De asemenea, firma A este preocupată
de găsirea unor tehnologii emergente de diferenţiere şi de dezvoltarea (evoluţia) unor
tehnologii de acelaşi tip. În cazul B, se observă că preponderente sunt tehnologiile aflate în
declin şi că firma încearcă să descopere şi să dezvolte tehnologii de tip comun. Aceasta este o
strategie greşită. Graham Bell spunea: “Niciodată să nu mergi pe un drum bătătorit, căci el te
conduce doar acolo unde au fost şi ceilalţi." Strategia firmei B este greşită deoarece
probabilitatea de a mai descoperi ceva nou în domeniul tehnologiilor comune este mică. Este
necesar să modificăm spectrul tehnologic al firmei pentru a ajunge sa fie capabil să confere
produselor fabricate nivelul de calitate dorit. Această transformare a spectrului tehnologic se
numeşte retehnologizare.
Iată că pentru a implementa cea mai evoluată înţelegere a conceptului de calitate,
respectiv calitatea totală, trebuie să reorganizăm firmele, să abordăm metode manageriale
moderne, să schimbăm cultura organizaţională (sau într-un sens mai larg sistemul de valori,
care adaugă culturii organizaţionale şi etica împreună cu responsabilitatea socială a firmei) şi
să retehnologizăm în mod adecvat firmele.
Atunci când vrem să facem uz de un concept, este evident că suntem atraşi de cea mai
nouă abordare din domeniu. În cazul calităţii, problema este simplă, trebui să acceptăm
calitatea totală. Acesteia i s-au adăugat dimensiuni noi în ultimii ani. Acestea sunt legate de o
extindere a preocupărilor orientate spre clienţi - în sensul asigurării protecţiei (securităţii) lor
în timpul utilizării produselor, la care se adaugă preocupările de ordin ecologic - orientate spre
nepoluarea mediului înconjurător.
O mulţime de argumente în favoarea calităţii totale au fost aduse, în cele anterior
prezentate. Pentru a justifica, în mod suplimentar, necesitatea implementării acestui concept
se va pune accentul pe importanţa acordată clientului. S-a arătat deja că acest concept
presupune ca în centrul preocupărilor să fie plasat clientul, pentru care se promovează un
adevărat cult, prin cercetarea în permanenţă a nevoilor explicite şi implicite ale acestuia,
dublată de încercarea de a satisface cât mai deplin aceste cerinţe prin calitatea conferită
produselor sau serviciilor oferite de firmă.
13
Dacă încercăm să urmărim cum funcţionează o firmă (întreprindere) şi cu cine are
relaţii funcţionale, vom identifica rolul important pe care îl deţine clientul.
În figura 1.6 se reprezintă, simplificat, modul în care funcţionează o întreprindere.
14
Întreprinderea are o singură alternativă viabilă: să determine clientul sa cumpere de la
ea. Cu cât mai mulţi clienţi vor lua decizia de cumpărare, cu atât mai multe venituri vor fi
posibile. În acest caz, profitul va creşte si reinvestirea lui inteligentă va conduce la progresul
firmei. Cum o să convingă întreprinderea clienţii sa cumpere? Răspunsul este unic: prin
calitatea produselor/serviciilor oferite. S-ar putea răspunde si altfel, de exemplu prin strategii
potrivite de marketing. Desigur că şi prin activităţi de marketing pot convinge cumpărătorii
(clienţii), însă ce promovare eficientă poţi să faci unui produs cu nivel de calitate scăzut?
Chiar dacă reuşesc să conving clientul o dată, utilizarea produsului cumpărat o să-l convingă
de justeţea alegerii făcute, iar dacă produsul are calitate scăzută clientul nu va mai repeta
„greşeala”. Şi se ajunge astfel la aceeaşi problemă, adică la calitate.
Trebuie să ne aducem aminte de „scara calităţii”, care se poate reprezenta într-o formă
mai sugestivă ca în fig. 1.7. Reprezentarea se rezumă la reacţia clientului în funcţie de nivelul
de calitate conferit produselor (serviciilor).
Firmele trebuie să facă în aşa fel încât să convingă un număr tot mai mare de clienţi să
cumpere produsele/serviciile oferite. Numai cu produse excelente calitativ se poate asigura
fidelizarea clienţilor. Aceasta este necesară pentru ca firma reia ciclul de funcţionare şi va
relaţiona din nou cu clienţii. Este necesar ca firmele să aibă pieţe stabile sau în dezvoltare,
pentru ca acestea să progreseze, iar acest deziderat se poate obţine doar prin intermediul
calităţii.
15
Dacă se au în vedere relaţiile pe care o întreprindere le are în timpul funcţionării sale
se poate identifica din nou importanţa deosebită a relaţiei cu clientul. Pentru a întreprindere cu
unic acţionar (patron), se prezintă relaţiile acesteia în figura 1.8. Reprezentarea este
asemănătoare în cazul unei întreprinderi de tip societate pe acţiuni, adaptările fiind simple.
16
1.4. Fiabilitatea şi mentenabilitatea.
Relaţia calitate - fiabilitate - mentenabilitate
17
îndelungată folosinţă, o dată el tot va ajunge să nu mai funcţioneze, deoarece se defectează. În
acest moment sunt posibile două alternative: repararea sau înlocuirea. Dacă produsul este de
tip reparabil, starea de defectare poate fi remediată prin reparare. Un astfel de produs poate fi
de exemplu un autoturism, la defectarea căruia se recurge la repararea lui în vederea repunerii
în funcţionare. Dacă produsul este nereparabil, cum ar fi de exemplu un corp de iluminat de
tipul unui bec electric cu filament, la defectarea acestuia este necesară înlocuirea produsului
cu unul de acelaşi tip, deoarece repararea nu este posibilă prin însăşi construcţia produsului.
de consum
(consumabile)
Produse
(Bunuri) FIABILITATE
nereparabile
de folosinţă
îndelungată
reparabile
MENTENABILITATE
Pentru toate tipurile de produse, clienţii îşi doresc un nivel cât mai ridicat de calitate.
La produsele consumabile este suficient să se evalueze nivelul de calitate la cumpărare,
deoarece timpul lor de utilizare este relativ redus. Altfel se pune problema calităţii în cazul
produselor de folosinţă îndelungată. Şi în cazul acestora interesează nivelul de calitate la
cumpărare, însă apare aspectul utilizării pe o perioadă relativ mare de timp (chiar de ordinul
anilor sau zecilor de ani).
Este evident că oricine foloseşte un produs de folosinţă îndelungată şi-ar dori ca pe
toată această perioada de utilizare nivelul de calitate să se menţină. Menţinerea calităţii în
timp reprezintă una din primele definiţii date fiabilităţii. Menţinerea nivelului de calitate în
timp atrage după sine o anumită durată a timpului în care produsul se află în stare de bună
funcţionare. Cu alte cuvinte, fiabilitatea este un concept care se referă la buna funcţionare a
produselor (de îndelungată folosinţă, reparabile sau nereparabile), fiind în fapt o caracteristică
18
de calitate din categoria celor de exploatare (utilizare). Fiabilitatea descrie capacitatea
produsului de a se menţine în stare de bună funcţionare, însă un timp limitat (nu există vreun
produs care să poată funcţiona la nesfârşit) şi în anumite condiţii de exploatare (care trebuie
respectate la utilizarea produsului). Fiabilitatea este o caracteristică specifică tuturor
produselor de folosinţă îndelungată, atât reparabile cât şi nereparabile.
În cazul produselor de îndelungată folosinţă din categoria celor reparabile, a apariţia
stării de defectare, care scoate produsul din bună funcţionare, orice client îşi doreşte ca
produsul defect să fie repus în funcţionare (reparat), într-un timp cât mai scurt şi cu costuri
minime. Capacitatea produselor de a fi repuse în funcţionare, într-un timp dat şi în condiţii
specificate descrie mentenabilitatea lor.
Fiabilitatea şi mentenabilitatea, considerate împreună, definesc conceptul de
disponibilitate. Cel mai simplu mod de a defini disponibilitatea este sub forma expresiei:
Disponibilitate = Fiabilitate + Mentenabilitate. (1.1)
Prin urmare, la produsele de îndelungată folosinţă nereparabile disponibilitatea se
rezumă doar la fiabilitatea acestora (vezi fig. 1.9).
19
La rândul său, mentenanţa rămâne un concept inclus în conceptul de calitate, chiar
dacă se are în vedere înţelesul ei de ultimă oră, acela de mentenanţă productivă totală (MPT).
Mentenanţa productivă totală devine un obiectiv al oricărei întreprinderi moderne.
Acest obiectiv trebuie şi poate fi realizat prin implementarea managementului mentenanţei.
Managementul mentenanţei trebuie integrat armonios în managementul calităţii totale şi nu
trebuie abordat nicidecum separat.
Prin analogie cu cele prezentate în figura 1.2, se prezintă în figura 1.10 legătura între
conceptele de managementul mentenanţei şi de mentenanţă (în cel mai modern înţeles, adică
MPT).
Managementul
Mentenanţei Mentenanţa - MPT
(calea) (obiectivul)
Calitate
Mentenanţă
Disponibilitate
(Fiabilitate
+
Mentenabilitate)
20
2. SISTEMUL ŞI ABORDAREA SISTEMICĂ.
OPTIMIZAREA SISTEMELOR
Obiective:
 însuşirea principiilor de bază ale abordării sistemice;
 definirea conceptelor de sistem şi optimizare;
 utilizarea metodelor de experimentare pentru optimizarea sistemelor.
21
- orice sistem poate avea o mulţime de bucle de reacţie care se pot închide pe anumite
porţiuni de proces, de sistem, sau chiar la nivelul întregului sistem.
Conceptul de sistem are o utilitate practică incontestabilă. De utilitate si mai mare este
abordarea sistemică. Conform acesteia un produs gata fabricat poate fi văzut ca o „cutie
neagră”. De vreme ce el exista deja, utilizatorului nu-i rămâne decât să-l utilizeze cât mai
eficient. Un sistem poate fi reprezentat ca în figura 2.1.
z1 z2 zp
y1
x1
x2
SISTEM y2
μ1 μ2 μr
♦Variabile de intrare (sau factori de influenţă) - reprezintă variabilele care joacă rol de cauză.
Variabilele de intrare sau factorii de influenţă pot fi :
- variabile de intrare controlate şi comandate : x1, x2, x3, ..., xn
- variabile de intrare controlate, necomandate : μ1, μ2, μ3, ..., μr
- variabile de intrare necontrolate şi necomandate : z1, z2, z3, ..., zp
22
♦ Variabile de ieşire (sau funcţii de răspuns) - sunt variabilele care joacă rol de efect (y1 ...
ym).
Obs.: Valorile limită ale unor funcţii de răspuns se numesc restricţii.
23
stările obiectului experimentării; mulţimea valorilor funcţiei de răspuns reprezintă
domeniul său de definiţie, care poate fi continuu sau discret, limitat sau nelimitat;
o să aibă un caracter univoc (unei stări a obiectului experimentării, determinată de un set
oarecare de nivele ale factorilor de influenţă, să-i corespundă o valoare şi numai una a
funcţiei de răspuns);
o să aibă o semnificaţie fizică clară, să fie cât mai simplă şi mai uşor de calculat din punct
de vedere matematic;
o să poată fi determinată cu o precizie cât mai mare, superioară erorii experimentului.
24
♦ Strategia modernă de experimentare a unor sisteme tehnologice complexe, slab
organizate şi difuze este prezentată în fig. 2.3.
25
♦ Reprezentarea datelor prin grafice este o etapă în procesul de prelucrare a
datelor, care succede reprezentarea prin tabele şi prezintă unele avantaje faţă de aceasta:
- permite stabilirea unor caracteristici ale dependenţei mărimii y de mărimea x, ce pot fi
foarte greu puse în evidenţă dacă ne referim numai la tabele (intersecţii cu axele, puncte
de extrem, inflexiune, panta curbei, periodicitate, etc.);
- permite efectuarea rapidă (chiar dacă aproximativă) a interpolării;
- se poate aprecia rapid, "dintr-o singură privire" alura dependenţei funcţionale y = f(x);
- permite aprecierea faptului dacă datele obţinute experimental conduc sau nu la o
dependenţă teoretică cunoscută;
- se poate aprecia, în primă analiză, care este formula empirică cea mai indicată cu care se
poate aproxima curba experimentală obţinută, etc.
♦Reprezentarea datelor prin relaţii şi formule reprezintă de fapt finalitatea cercetării,
dependenţele matematice găsite putând avea grad mare de valabilitate.
Produsele de îndelungată folosinţă pot fi considerate ca sisteme şi prin experimente
adecvate se poate ajunge la funcţionarea eficientă a acestora, în concordanţă cu cerinţele
utilizatorului.
2.3. Optimizarea
valori xi va prezenta valorile unice ale variabilelor de intrare, valori care vor asigura ţelul
dorit. Acest proces de identificare a variabilelor de intrare care determină variabilele de ieşire
dorite constituie o problemă de optimizare.
26
Optimizarea poate avea ca obiect un sistem în ansamblul său, sau numai anumite elemente ale
sistemului tehnologic. De asemenea, poate constitui obiectul optimizării numai procesele sau
numai anumiţi parametri de lucru, etc.
a) Modul de desfăşurare
În abordarea clasică a experimentului, acesta se realizează într-o anumită succesiune.
Toţi factorii sunt fixaţi la un nivel oarecare, iar unul din ei este trecut la un alt nivel; apoi,
operaţia se repetă pentru un alt factor ş.a.m.d.
Se consideră un sistem (fenomen) F supus influenţei a doi factori A şi B. Fiecare
dintre factorii A şi B pot lua mai multe valori cuprinse între un maxim şi un minim (Amin,
Amax, respectiv Bmin, Bmax), aşa cum se prezintă în figura 2.4.
B
Răspunsul
sistemului
Amin Amax
Variabila A
Bmin
Bmax
Variabila B
27
factor oscilează între Bmin şi Bmax. Pentru a vedea care este influenţa factorilor A şi B asupra
B B
fenomenului F, trebuie făcute teste pentru fiecare nod al reţelei de pe suprafaţa de răspuns.
Dacă factorul A are nA nivele, iar factorul B are nB nivele, rezultă că trebuie realizate
nA x nB excepţie pentru a cunoaşte fenomenul. Dacă numărul de nivele este acelaşi pentru
fiecare factor, iar numărul de factori este mai mare decât 2 (de exemplu, k), atunci pentru
calculul numărului de experienţe se foloseşte relaţia:
N = nk .
28
Această metodă presupune reducerea semnificativă a numărului de experienţe
necesare şi permite studierea legăturilor dintre factorii de influenţă.
Tipurile de experimente factoriale uzuale sunt urmatoarele:
¾ Experiment factorial complet de tip 22;
¾ Experiment factorial complet de tip 23;
¾ Experienţe factoriale fracţionate;
¾ Experimente secvenţiale.
29
Experimentul factorial 24 – 1 se organizează pentru coloanele x1,x2,x3, intervenind un
nou vector coloană x4; vectorul xt4 (t – transpus) având codurile: (+1, -1, -1, +1, -1, +1, +1, -
1).
Pentru cinci factori, prin opt experimentări, se por obţine concluzii calitative
folosindu-se experimentul factorial: z = 2; k = 5; 25- p = 8; 5 – p = 3; p = 2, deci: 25 – 2.
Experimentul cuprinde coloanele experimentului 23, la care se adaugă:
d) Experimente secvenţiale
În cazul în care procesul ce urmează a fi studiat depinde de multe variabile, pentru a se
economisi materiale şi manoperă, se poate conduce experimentarea pe etape (numai când
condiţiile reale permit aceasta).
Astfel, prin experienţa factoriale fracţionate, se studiază influenţa unor factori,
menţinând pe alţii constanţi (pentru cazurile când interacţiunile între aceşti factori se pot
neglija).
Concluziile găsite după un număr de experienţe permit continuarea experienţelor cu
modificarea unor nivele ale unor factori.
Se pot, de asemenea, repeta unele experienţe, pentru unele nivele schimbate.
Pe baza concluziilor experienţelor secvenţiale, se construieşte un nou plan de
experienţă.
30
poate generaliza planul factorial complet pentru cazul când se studiază influenţa unor factori
care au mai mult de două nivele sau interacţiunii între factori.
a) Principiul metodei
Metoda Taguchi s-a impus pentru că s-a dovedit că mult mai eficientă decât celelalte
metode de planificare a experienţelor. Ea derivă totuşi din metoda experimentelor factoriale.
Genichi Taguchi propune o altă metodă pentru calculul efectelor medii ale factorilor
şi interacţiunilor, făcând astfel mult mai uşoară modelarea matematică. Răspuns la problema
reducerii numărului de încercări l-a dat metoda planelor fracţionate, care permite modelarea
cu mult mai puţine experienţe decât metoda planului complet.
Planul de experienţe Taguchi face parte dintre aceste plane fracţionate şi mai
prezintă avantajul că este uşor de aplicat în practică.
Atunci când se stabileşte numărul de experienţe ce implică studiul unui fenomen prin
această metodă, trebuie respectate mai multe condiţii restrictive. Aceste reguli sunt
următoarele:
1. Regula ortogonalităţii, conform căreia numărul minim de experienţe ale unui plan
trebuie să fie mai mic decât cel mai mic multiplu comun al nivelelor şi
interacţiunilor disjuncte;
2. Regula gradelor de libertate, în conformitate cu care numărul minimal de
experienţe realizat este egal cu numărul de grade de libertate ale modelului studiat;
3. Regula identităţilor se referă la situaţiile când acţiunile unor factori sau ale unor
interacţiuni se confundă cu ale altora.
31
pierderi economice, cuantificabile financiar, chiar dacă produsele sunt obţinute în limitele
toleranţelor prevăzute.
Unul dintre cei mai de seama exponenţi ai şcolii japoneze din domeniul calităţii este,
fără îndoială, doctorul Genichi Taguchi. Contribuţia sa majoră constă în îmbinarea tehnicilor
de inginerie cu cele de statistică matematică pentru a obţine ameliorarea rapidă a costurilor
calităţii, căutând optimizarea la nivelul proiectării produsului şi al proceselor de fabricaţie, cu
efecte benefice asupra exploatării produselor. Lui i se datorează definirea funcţiei pierdere a
calităţii şi raportul semnal/zgomot, ambele cu aplicaţii importante în ameliorarea costurilor.
Funcţia “pierdere a calităţii” este o contribuţie majoră adusă de G. Taguchi, care
defineşte calitatea ca fiind o caracteristică ce evită pierderile de bani, nu numai pentru
fabricant şi beneficiar ci şi la nivelul global, al întregii societăţi. Astfel stând lucrurile, este
firesc să se dea curs preocupării de a reduce cât mai mult posibil valoarea acestor pierderi.
Procesele de fabricaţie trebuie astfel organizate şi conduse încât să ducă la execuţia
pieselor în limitele toleranţelor specificate, însă cu minimalizarea pierderilor financiare care
decurg din funcţia pierdere a calităţii. Acest lucru presupune reconsiderarea unor concepte şi
practici actuale. Abordarea problemei calităţii în maniera propusa de G. Taguchi, cunoscută şi
sub numele de Metoda Taguchi, a fost introdusă în Statele Unite începând cu anul 1980, mai
întâi de AT&Bell Laboratories, continuând apoi cu companiile Ford Motor şi Xerox.
Doctorul G. Taguchi a contribuit la constituirea American Supplier Institute, în scopul
de a lărgi câmpul de difuzare a metodelor şi ideilor sale. Acum acestea sunt adoptate şi
implementate în sute de întreprinderi industriale din Statele Unite. În Europa de Vest
utilizarea abordării Taguchi a crescut doar după anul 1990, iar în ţara noastră metoda este
aproape neutilizată. În această situaţie, universităţilor româneşti le revine sarcina promovării
acestei abordări moderne, în vederea atenuării decalajelor existente fată de ţările dezvoltate.
Genichi Taguchi a enunţat ipoteza simplificatoare conform căreia pierderea este
proporţională cu pătratul abaterii caracteristicii faţă de valoarea ţintă. Funcţia “pierdere a
calităţii” definită de G. Taguchi este:
L(y)=k(y-yN)2 , (2.1)
în care: L(y) este valoarea pierderii unitare, exprimată în unităţi monetare; y este valoarea
caracteristicii măsurate; yN reprezintă valoarea nominală, adică valoarea ţintă şi k este o
constantă de valorificare financiară, a cărei valoare depinde de cazul tratat.
32
Relaţia între intervalul de toleranţă şi abordarea Taguchi este prezentată în figura 2.5.
33
(yi-yN)2 numită abatere medie pătratică, unde yi reprezintă valorile y1, y2, ….yn măsurate pe n
piese din lot sau eşantion, şi yN valoarea nominală. Se obţine:
−
L(y) = k[s2+( y -yN)2] . (2.2)
−
unde s reprezintă abaterea standard a valorilor măsurate y1, y2, …yn şi y este media aritmetică
a valorilor măsurate y1, y2, …yn.. Pentru un singur produs Relaţia (2.2) se particularizează,
dând abaterii standard valoarea s=0.
Se observă foarte clar că pentru a minimiza pierderea trebuie să se reducă dispersia
(s2) în jurul valorii medii; concomitent cu reducerea abaterii medii faţă de valoarea nominală.
Cel mai bun produs este cel care are exact valoarea nominală specificată. Adevărata cale care
permite minimizarea pierderilor calităţii nu este să se fixeze limitele „conform / neconform”,
ci să se reducă abaterile faţă de valorile ţintă.
L(y) are forme diferite dacă criteriile de optimizare trebuie maximizate sau
minimizate. În cazul criteriilor care trebuie minimizate, funcţia pierdere calitate este
calculabilă cu relaţia:
−
L(y) = k[s2+( y )2] , (2.3)
iar în cazul unui criteriu care trebuie maximizat, relaţia de calcul pentru funcţia pierdere
calitate este:
− −
L(y) = k·(1/( y )2·[1+3·( s2/ y )2] . (2.4)
Dacă se adoptă cotarea prin maxim de material, frecventă folosită în proiectare la noi,
atunci domeniul anterior amintit se reduce la jumătate. Rezultă de aici că trebuie reconsiderat
modul de alocare a cotelor şi toleranţelor pe desenele produselor finite sau pe desenele de
34
execuţie. Este posibil să fie necesară şi adaptarea sistemelor de ajustaje utilizate în prezent la
particularităţile propuse de abordarea Taguchi.
TD
Jmax
Td
Dmax
dmax Dmin
Nd=ND
dmin
35
fabricaţie şi de stabilitate dinamică a acestuia, se pot evidenţia mai multe situaţii posibile de
procese de fabricaţie, aşa cum se prezintă în figura 2.7.
36
Pentru a reduce la minimum pierderile exprimate de funcţia pierdere a calităţii,
procesele de fabricaţie trebuie sa fie centrate în jurul valorii nominale a caracteristicilor de
calitate şi dispersia valorilor obţinute să fie cât mai mică în jurul valorii nominale. Astfel dacă
împrăştierea se reduce la 6σ =3/4T atunci pierderea de calitate se reduce cu 43,75%, la
37
Metoda Taguchi presupune o abordare mai realistă. Se consideră că zgomotele există oricum
şi ele trebuie considerate ca atare. Acestea însă pot fi cunoscute şi stăpânite în urmă
experimentării produsului în condiţii reale. Pentru aceasta G. Taguchi a pus la punct planurile
de experimente Taguchi. Acestea permit optimizarea funcţionării produselor, după efectuarea
unor experimente factoriale fracţionate în cadrul cărora se iau în considerare pe lângă valorile
dorite pentru funcţiile răspuns şi variabilitatea nedorită a acestora, datorată zgomotelor care
afectează funcţionarea produsului.
Se foloseşte un indicator de performanţă compus, denumit raport semnal/zgomot , cu
ajutorul căruia se pot identifica combinaţii ale parametrilor de funcţionare care trebuie
stăpâniţi şi care se dovedesc cei mai insensibili la factorii zgomote. Pe de altă parte,
exprimarea sa în decibeli, independent de natura măsurătorilor efectuate (milimetrii, volţi, …
etc.), permite să se compare în mod obiectiv performanţele mai multor caracteristici care se
optimizează simultan.
Este evident că pentru a putea identifica şi calcula variabilitatea corespunzătoare unei
configuraţii de factori controlaţi, trebuie măsurată(e) caracteristica(ile) care trebuie
optimizată(e), pe un eşantion al producţiei care trebuie să fie mai mare decât 1.
Raportul semnal/zgomot (S/N) reprezintă o măsură sintetică a performanţei unui
produs, care ia în calcul atât media cât şi dispersia ieşirilor, atât ale celor dorite – care
reprezintă reprezintă „semnalele”, cât şi a celor nedorite – reprezentate de „zgomote”
Raportului semnal/zgomot prezintă proprietatea de aditivitate conforma căreia suma
efectelor factorilor este egală cu efectul combinat. De asemenea mai are şi proprietatea că
maximizarea indicelui de performanţă coincide cu minimizarea pierderii de calitate.
Expresia matematică a raportului semnal zgomot este:
−
S/N = 10 log[( y /s2) –1/n] [dB], (2.5)
−
în care: y reprezintă media aritmetică a valorilor măsurate;
38
d) Planuri de experimente Taguchi
Metoda Taguchi reprezintă o aplicaţie particulară a planurilor de experienţe:
• Metoda clasică a planurilor de experienţe nu ia în considerare valorile medii
ale caracteristicilor care trebuie optimizate. Se completează câteodată cu o
analiză a variaţiei diferiţilor factori testaţi;
• Planurile de experienţe Taguchi tratează în mod unitar media şi
variabilitatea valorilor caracteristicilor măsurate.
Planurile de experienţe Taguchi utilizează indicatori de performanţă, raporturi
Semnal / Zgomot, care iau în considerare simultan:
valoarea dorită (Semnalul), de atins;
variabilitatea nedorită a acestei valori (Zgomotul), de combătut.
Utilizarea acestui indicator de performanţă permite găsirea unei prime combinaţii a
nivelurilor factorilor care trebuie stăpâniţi, care se dovedesc cei mai insensibili la factorii
zgomote. Pe de altă parte, exprimarea sa în decibeli, independent de natura măsurătorilor
efectuate, permite să se compare în mod obiectiv performanţele mai multor caracteristici care
se optimizează simultan.
Este evident că pentru a putea identifica şi calcula variabilitatea corespunzătoare unei
configuraţii de factori controlaţi, trebuie măsurată(e) caracteristica(ile) care trebuie
optimizată(e), pe un eşantion al producţiei care trebuie să fie mai mare decât 1.
Planificarea propriu-zisă a experimemtelor se realizează pe baza matricelor de
experienţe ortogonale, fracţionate, standard sau pe baza tabelelor triunghiulare sau a
grafurilor liniare prezentate în literatura de specialitate.
Reprezentarea rezultatelor se realizează prin segmente de dreaptă, fiind foarte
sugestivă şi uşor de interpretat, indiferent de numărul de factori controlaţi. Cu cât segmentele
au lungimea mai mare cu atât influenţa factorului considerat este mai mare.
e) Concluzii
♦ Pentru aplicarea metodei Taguchi, de planificare a experimentelor, trebuie parcurse şase
etape:
E1) colectarea tuturor informaţiilor deja cunoscute; în plus, se iau în considerare
ipotezele care pot fi formulate;
E2) definirea precisă a obiectivului (numărul de factori ce se iau în analiză,
abordarea sau nu a interacţiunilor între factori, suficienţa sau nu a găsirii doar a
influenţelor liniare);
39
E3) stabilirea setului de experienţe necesar a fi realizare pentru a atinge obiectivul
formulat la E2, în funcţie de cunoştinţele iniţiale precizate la E1;
E4) realizarea setului de experimente planificat;
E5) tratarea statistică a rezultatelor (analiza variaţiei, găsirea unei ecuaţii de
dependenţă, optimizare);
E6) interpretarea şi validarea rezultatelor obţinute prin experiment.
♦ Aplicarea metodei Taguchi este relativ uşoară, însă trebuie lămurită bine din punct de
vedere teoretic, prin studiu individual şi studiu în grup.
♦ Se pot obţine rezultate imediate şi spectaculoase, cu minimum de eforturi şi cu efecte
economice favorabile.
♦ Aplicarea metodei presupune obiectivitate şi lucru în echipă.
40
2.6. Fiabilitatea unui proces de fabricaţie
Pentru a se înţelege mai bine situaţia, se consideră fabricarea unei piese simple,
respectiv a unui ax. Acesta are formă cilindrică, fiind definit de două dimensiuni: diametru şi
lungime. Să considerăm numai realizarea diametrului, pentru lungime problema punându-se
în mod analog.
Diametrul „d” al piesei (Fig. 2.8) va rezulta în funcţie de poziţia vârfului sculei A
(care se mişcă cu avansul axial s) cu faţă de axa piesei O (care se roteşte în jurul propriei axe
cu turaţia n). Cu alte cuvinte, distanta OA va determina diametrul obţinut pentru piesele
prelucrate. Contează atât valoarea distanţei OA la un moment dat cât şi variaţia acesteia în
timp, cauzată de o mulţime de factori tehnologici de care depinde procesul de prelucrare.
41
Piesă
Sculă
O A
d s
Cele două dimensiuni limită definesc toleranţa admisă pentru prelucrarea diametrului
d:
Td = dmax – d min = 0, 04 mm. (2.10)
42
Tabelul 2.1 - Rezultatele măsurătorilor
date primare
Selectia Ora x1 x2 x3 x4 x5
1 8 2,99 2,99 3,03 2,97 3
2 9 2,96 2,97 2,99 2,96 3
3 10 2,97 3,01 3,01 2,98 2,99
4 11 3,03 3 2,96 3,03 2,98
5 12 2,97 3 3 2,99 2,99
6 13 2,98 3,01 3,01 2,96 3
Pentru fiecare selecţie s-au calculat media (x med) şi abaterea medie pătratică (σ),
apoi fiind calculate media totală (media mediilor selecţiilor) şi abaterea medie pătratică totală.
De fapt se constată că din totalitatea pieselor strunjite au fost prelevate 6 selecţii a câte 5
43
piese, care împreună definesc un eşantion de 30 piese. Pentru acest eşantion s-au determinat
doi parametri statistici distincţi: unul care exprimă gruparea valorilor măsurate (x med) şi
altul care arată împrăştierea acestora (σ).
Pentru ca procesul să fie fiabil, în înţelesul definiţiei prezentate mai înainte, acesta ar
trebui să conducă la obţinerea de piese conforme. Pentru aceasta, valorile măsurate ar trebui -
în primul rând - să se grupeze la mijlocul toleranţei piesei. În al doilea rând, ar trebui ca
împrăştierea dimensiunilor măsurate să nu depăşească toleranţa piesei.
Matematic, acestea se pot exprima astfel:
x med = d med = TC, (2.11)
6 σ ≤ Td , (2.12)
în care: d med - reprezintă diametrul mediu, care este amplasat la mijlocul toleranţei piesei şi
are valoarea:
d med = TC = (d max + d min) / 2 = 2,98 mm . (2.13)
44
Fig. 2.9 - Desfăşurarea procesului
45
Dacă procesul era centrat şi precis atunci fracţiunea de defective era nulă şi procesul
realiza numai piese conforme fiind considerat fiabil. În cazul analizat se constată că acesta nu
este fiabil. Desigur, dacă analiza s-ar opri aici ar fi aproape inutilă. Este interesant să se
explice de ce a apărut situaţia şi cum poate fi corijată.
Lipsa de centrare se datorează reglajului incorect la cotă, respectiv operatorului
uman care nu a reglat corect distanţa OA (vezi Fig. 2.8). Această lipsă de centrare trebuie
analizată în detaliu. Ar putea fi o neglijenţă de reglaj sau poate fi cauzată de alt motiv. De
exemplu, dacă reglarea la cotă se face după piesă etalon şi aceasta a fost dimensionată sau
executată incorect atunci reglarea va fi eronată chiar dacă procedura de reglare este realizată
corect de operator. Oricum ar fi, eroarea de reglaj este produsă de factorul uman şi poate fi
redusă la minimum, în caz ideal fiind nulă.
Împrăştierea prea mare a valorilor diametrelor prelucrate se datorează unor factori
multiplii care ţin de toate elementele sistemului tehnologic şi de condiţiile de mediu în care
are loc prelucrarea. Elementul determinant este totuşi utilajul folosit la prelucrare. În cazul
studiat se vede că utilajul folosit, notat U1, duce la o împrăştiere prea mare a diametrelor
pieselor prelucrate. În mod cert cu acest utilaj este imposibil să se obţină precizia cerută
prelucrării, aşa cum rezultă din relaţia (2.15). Este imperios necesar să se transfere procesul de
prelucrare pe un alt utilaj, U2, care să aibă o împrăştiere a valorilor diametrelor prelucrate cel
mult egală cu toleranţa prescrisă (0,04 mm în cazul de faţă).
46
3. FIABILITATEA SISTEMELOR
Obiective:
 definirea elementelor de bază ale fiabilităţii;
 identificarea şi clasificarea tipurilor de defecte - defectarea;
 determinarea parametrilor şi indicatorilor de fiabilitate;
 determinarea fiabilităţii sistemelor;
 însuşirea unor noţiuni despre încercările de fiabilitate.
47
Ambele definiţii adaugă faptul că fiabilitatea descrie buna funcţionare a produsului
doar în contextul respectării unor condiţii de exploatare specificate. Sacestea trebuie
identificate de producător şi apoi comunicate utilizatorului. Utilizatorul trebuie lămurit că
respectarea condiţiilor prescrise pentru exploatare este necesară în interesul său. Numai aşa se
poate bucura de o mai lungă perioadă până la apariţia stării de defectare. De altfel, mulţi
clienţi cunosc faptul că nerespectarea condiţiilor de exploatare specificate de producător
atrage după sine pierderea garanţiei unui produs.
48
- de maturitate;
- de bătrâneţe (uzură).
c) după viteza de apariţie:
- bruşte;
- progresive.
d) după consecinţele defectării:
- minore;
- majore;
- critice;
- secundare.
e) după nivelul de defectare:
- parţiale;
- intermitente;
- totale.
f) după modul în care se afectează produsul:
- totale - corespund încetării funcţionării unui produs;
- de derivă - când anumite caracteristici ale produsului depăşesc limitele prescrise.
Dintre defectele enumerate, cele mai „convenabile” sunt defectele progresive, pentru
că în acest caz utilizatorul este averizat de începerea procesului de defectare. De exemplu,
rulmenţii se defectează în acest mod, începutul procesului de edfectare fiind însoţit de
instalarea unui zgomot specific (zuruitul rulmentului). Cele mai putin dorite defecte sunt cele
cu apariţie intermitentă, deoarece acestea sunt mai dificil de identificat din cauză că produsul
ba funcţionează, ba nu funcţionează.
49
continuând cu proiectarea, fabricaţia, montajul, ambalarea, depozitarea, distribuţia,
transportul, punerea în funcţiune, service-ul şi scoaterea din uz a unui produs. Dintre toate
aceste stadii, unele sunt critice şi se va disuta de fiabilitatea produsului preponderebt în cadrul
acestora. Aceste stadii sunt: proiectarea, fabricaţia şi exploatarea.
Astfel, din punct de vedere al etapei de existenţă a unui produs, se poate vorbi de:
fiabilitate previzională - în faza de proiectare, atunci când fiabilitatea este
determinată pe baza considerentelor privind concepţia şi proiectarea produsului,
precum şi pe baza fiabilităţii componentelor sale în condiţii de exploatare prescrise;
fiabilitate experimentală – determinată experimental, în laboratoare, standuri de
probă, unde au fost create solicitări similare cu cele din exploatare;
fiabilitate operaţională – determinată pe baza rezultatelor privind comportarea în
exploatare pe o anumită perioadă de timp, a unui mare număr de produse efectiv
utilizate de beneficiar.
Aprecierea fiabiliţăţii previzionale şi a celei experimentale revin în sarcina
producătorului. Determinarea fiabilităţii operaţionale interesează deopotrivă producătorul şi
utilizatorul produsului.
Aprecierea fiabilităţii previzionale presupune realizarea unor scheme de conexiuni
funcţionale şi efectuarea unor calcule pe baza fiabilităţilor elementelor componente ale
produsului. Costurile acestor calcule sunt relativ reduse.
Situaţia se schimbă radical în cazul aprecierii fiabilităţii experimentale. De această
dată, costurile cresc considerabil deoarece:
- trebuie realizat un număr de produse care constituie un eşantion de produse care
vor fi supuse încercărilor experimentale;
- încercările de fiabilitate se efectuează până la defectarea produsului, fiind încercări
cu caracter distructiv;
- este necesară proiecarea şi realizarea unor standuri de încercare, care să stimuleze
condiţiile de exploatare a produselor;
- este necesar un spaţiu de amplasare a standurilor de încercări;
- este nevoie de personal calificat care să organizeze încerările, să le supravegheze,
să înregistreze datele, să le prelucreze şi să tragă concluzii;
- se înregistrează consumuri de energie pentru funcţionarea standurilor de încercări,
aparaturii aferente, asigurarea unui ambient adecvat (iluminare, temperatura
adecvata, umiditate controlată, etc.).
50
Determinarea fiabilităţii operaţionale tranferă o parte din costurile anterior prezentate
la utilizator. Altfel spus, cheltuielile sunt ale utilizatorului, care în acelaşi timp se şi foloseşte
de produs în scopul pentru care l-a achiziţionat. Datele obţinute cu privire la defectarea
produselor trebuie însă preluate de la utilizatori, existănd pericolul preluării unor date
subiective. Exista şi posibilitatea ca datele obţinute privind defectarea produselor aflate în
exploatare să fie mult mai obiective. Este cazul datelor preluate de la reţeaua de service-uri
(reţea proprie sau formată din firme colaboratoare), care repară produsele aflate în exploatare
la clienţi, atât în perioada de garanţie cât şi în perioada postgaranţie.
Fiabilitatea este o funcţie descrescătoare care depinde de timp. Acest lucru este
evidenţiat şi de figura 3.1.
Nivelul de fiabilitate
N
Deprecierea F
fiabilităţii
cu întreţinere preventivă
datorită uzurii E
Proiectare (creaţie)
Reparaţie H
G
fără întreţinere
Marketing
preventivă
Fabricaţie
Utilizare Utilizare
Timpul
51
Din figura 3.1 se poate observa că faţă de nivelul de fiabilitate dorit de clienţi (A),
cercetarea de marketing evidenţiază un nivel mai scăzut (B). Proiectul produsului conduce la
o fiabilitate şi mai scazută (C), pentru ca la sfârşitul fabricaţiei să se constate un nivel de
fiabilitate realizat (D) şi mai scazut. Lucrurile se complică o dată cu intrarea produsului în
exploatare.
Sunt posibile două modalităţi de exploatare (fig. 3.1):
• Fără întreţinere preventivă - după linia frântă D, E, F, G, H – situaţie în care
produsul este lăsat să funcţioneze până defectează, după care ste reparat;
• Cu întreţinere preventivă - după linia frântă cu extremităţile M şi N – situaţie
care presupune ca periodic să fie efectuate activităţi de întreţinere, în scopul
menţinerii unui nivel de fiabilitate cât mai ridicat.
52
3.5. Indicatori şi parametri de fiabilitate
definită ca raport între numărul defectărilor înregistrate în intervalul „i” şi totalul acestora.
Pe baza acestor frecvenţe relative se calculează:
b) frecvenţa relativă cumulată a defectărilor:
∧ 1 i
F (t i ) = ∑ ki , (3.2)
N 1
care exprimă ponderea produselor defectate până la sfârşitul intervalului „i”. Valoarea ei este
crescătoare şi devine egală cu 1 la ultimul interval al seriei.
c) frecvenţa relativă a exemplarelor în funcţiune, care se calculează sub formă de
complement până la 1 al frecvenţei relative cumulate a căderilor:
∧ ∧
Ni
R(t i ) = 1 − F (t i ) = . (3.3)
N
Frecvenţa relativă a exemplarelor în funcţiune se mai numeşte şi funcţie experimentală
a fiabilităţii, deoarece arată ponderea produselor care nu s-au defectat până la sfârşitul
intervalului „i” şi care se vor defecta în decursul intervalelor viitoare.
Din seria indicatorilor de reparaţie a defectărilor se calculează:
53
d) media timpilor de bună funcţionare (MTBF)
n n
∑ ti k i ∑ ti k i
i =1
MTBF = 1
n
= . (3.4)
∑ ki N
i =1
MTBF arată timpul mediu de bună funcţionare care revine pe o defectare sau, mai
concret, timpul mediu de bună funcţionare până la defectare sau dintre două defectări
succesive oarecare. MTFB este un indicator direct, deoarece mărimea lui este direct
proporţională cu gradul de fiabilitate a produsului: un grad de fiabilitate mai ridicat înseamnă
o valoare a MTFB mai mare şi invers.
e) frecvenţa medie a defectărilor pe un interval de observaţie - se calculează ca raport
între numărul total la defectărilor N şi timpul total de bună funcţionare al tuturor exemplarelor
din eşantion:
n
N 1 ∑ ki
λ (t ) = = i =1
= n . (3.5)
T MTBF ∑
ti k i
i =1
54
parametri de bună funcţionare (fiabilitate), cei mai folosiţi în practică sunt: funcţia
de fiabilitate (probabilitatea funcţionării fără defecţiuni); funcţia de nonfiabilitate
(probabilitatea defectării); intensitatea (rata) defectării (ieşirii din funcţiune); timpul
mediu de funcţionare fără defecţiuni.
parametri de reparare (mentenabilitate), cei mai utilizaţi sunt: funcţia de
mentenabilitate (reparare sau restabilire); funcţia de nonmentenabilitate (probabilitatea
nereparării); timpul mediu de reparare (restabilire).
parametri de disponibilitate, aceştia sunt: funcţia de disponibilitate, disponibilitatea
staţionară; indisponibilitatea staţionară.
a) Funcţia de fiabilitate a unui produs. Fie T variabila aleatoare care reprezintă timpul
de funcţionare fără defecţiuni a unui produs şi R(t) probabilitatea ca produsul să funcţioneze
fără defecţiuni în intervalul de timp (0,t). Rezultă:
Funcţia de fiabilitate a unui produs R(t), împreună cu funcţia nonfiabilitate F(t) sunt
reprezentate grafic în figura 3.2.
R,F
1 F(t)
0,5
R(t)
0
t
Fig. 3.2 - Reprezentarea fincţiilor fiabilitate R(t) şi nonfiabilitate F(t)
55
F (t ) = 1 − R(t ) = P(T ≤ t ) . (3.8)
R(t1)
R(t , t1) = , (3.9)
R(t )
unde R(t1) este probabilitatea de funcţionare fără defecţiuni în intervalul (0,t1). De asemenea,
probabilitatea ca produsul să se defecteze în intervalul de timp (t,t1) este:
Dacă t1 = t + Δt şi Δt → ∞ , atunci:
R(t ) − R(t + Δt ) R
!
(t ) Δt + F (Δt )
F (t , t + Δt ) = =− (3.11)
R(t ) R(t )
Introducând notaţia z(t), se obţine:
(t )
!
z (t ) = R , (3.12)
R(t )
sau scriind ca derivată, rezultă:
56
e) Funcţia de mentenabilitate. Fie T variabila aleatoare care reprezintă timpul de
restabilire a unui produs în caz de defectare şi G(t) probabilitatea ca produsul să fie restabilit
în intervalul de timp (0,t):
G(t) este funcţia de mentenabilitate (reparare) a unui produs în intervalul de timp (0,t).
Se mai notează şi M(t).
f) Intensitatea restabilirii. Fie două intervale de timp (0,t) şi (t,t1). La fel ca în cazul
intensităţii de defectare se obţine:
μ (t ) = G
(t ) .
!
(3.16)
1 − G (t )
Parametrul μ (t ) este intensitatea de reparare a unui produs, adică densitatea de
probabilitate condiţionată a terminării reparaţiei în intervalul de timp (t,t1), în ipoteza că
produsul era în reparaţie în intervalul (0,t).
μ λ
A(t ) = + e
−(λ + μ )t
. (3.18)
λ+μ λ+μ
Expresia A(t) este funcţia de disponibilitate a produsului, adică probabilitatea ca
produsul să fie disponibil (în stare de funcţionare) la momentul t. Se mai notează şi D(t).
Funcţia de disponibilitate este o funcţie monoton descrescătoare de timp, cu valoarea
iniţială A(0)=1 şi cu valoare asimptotică:
57
μ
lim A(t ) = A = . (3.19)
t →∞ λ+μ
Expresia de mai sus reprezintă disponibilitatea staţionară a produsului, adică
probabilitatea ca produsul să fie disponibil la momente depărtate de momentul iniţial.
λ
U (t ) = [1 − e−(λ +μ )t ]. (3.20)
λ+μ
Dat fiind că la un moment t , un produs se poate afla fie în stare de funcţionare, fie în
stare de defectare, între A(t) şi U(t) există relaţia :
A(t ) + U (t ) = 1, (3.21)
sau:
U (t ) = 1 − A(t ) . (3.22)
λ
limU (t ) = U = . (3.23)
t →∞ λ+μ
Expresia de mai sus constituie indisponibilitatea staţionară a produsului, adică
probabilitatea ca produsul să fie indisponibil la momente depărtate de timp.
În cazul în care produsul este fără restabilire, adică μ = 0 , atunci expresiile A(t) şi
U(t) devin:
U (t ) = 1 − e− λt = F (t ) , (3.25)
sau, cu alte cuvinte, funcţia de disponibilitate este chiar funcţia de fiabilitate, iar funcţia de
indisponibilitate este chiar funcţia de nonfiabilitate.
Deoarece valoarea asimptotică A este o constantă, disponibilitatea staţionară se mai
numeşte şi coeficient de disponibilitate, se notează cu Kd şi se calculează astfel:
58
1 n
∑ ti
n i =1
Kd = n , (3.26)
1 1 n !
∑ ti + ∑ ti
n i =1 n i =1
în care ti sunt intervalele de timp de funcţionare fără defecţiuni, t!i sunt intervale de timp de
reparare, iar n este numărul intervalelor t!i , respectiv ti .Utilizând alte notaţii uzuale, expresia
anterioară se mai poate scrie:
MTBF
Kd = , (3.27)
MTBF + MTR
în care MTBF este media timpilor de bună funcţionare, iar MTR este media timpilor de
reparare.
sau:
η = U (t )μT . (3.29)
59
produce diferenţiat, există căteva modele matematice de funcţii densitate de probabilitate care
sunt folosite mai frecvent. Aceste modele sunt:
• modelul repartiţiei exponenţiale (foarte des folosit, când λ ≈ const.) ;
• modelul repatiţiei normale (folosit mai rar);
• modelul repartiţiei Weibull (folosit când λ ≠ const.) .
λ e− λx , când x > 0.
1 − e− λx , când x>0
Probabilitatea:
∞
P( X > t ) = 1 − F ( x ) = ∫ f ( x )dx = e−λx , (3.32)
t
60
f (x1)
λ(x)
λ (x1) = ≈ const .
f(x) R (x1)
f(x)
λ(x1)
R(x1)
f(x1)
0 x1 x(ore)
Modelul repartiţiei exponenţiale se aplică mai ales produselor de natură mecanică sau
electromecanică, pentru care intensitatea de defectare este aproximativ constantă (λ ≈ const.).
În figura 3.4 se prezintă evoluţia intensităţii de defectare (λ) şi a uzurii (u) în funcţie
de timp.
λ(t), z(t)
u(t)
λ(t), z(t)
u(t)
timpul
0 t1 t2
61
În cazul produselor de natură mecanică, majoritatea defectărilor survin din cauza
uzurii elementelor componente. Figura 3.4 arată o strânsă corelaţie între evoluţia în timp a
uzurii u(t) şi a intensităţii de defectare λ(t) sau z(t). Pe domeniul uzurii de rodaj (0, t1) şi pe cel
al uzurii catastrofale (t>t2) intensitatea de defectare este variabilă, însă pe domeniul uzurii
normale (t1, t2) - care este domeniul cel mai mare – intensitatea de defectare este aproape
constantă. În consecinţă, pe acest domeniu se poate aplica modelul exponenţial.
Curba care descrie evoluţia în timp a intensităţii de defectare (fig. 3.4) se mai numeşte
şi curba „cadă de baie”.
Cei doi parametri ai acestei repartiţii sunt: β – care reprezintă un parametru de formă şi
λ - care este tocmai intensitatea de defectare. Prin modificarea parametrului de formă se
modifică şi alura funcţiei densitate de probabilitate; ea putând astfel descrie ieşirea din
funcţionare a unei grupe mai mari de produse (fig. 3.5)
62
Se fac următoarele observaţii ( a se vedea şi fig. 3.5):
- dacă β = 1, repartiţia Weibull biparametrică devine o repartiţie exponenţială (;
- dacă β > 1, curba repartiţiei este concavă şi cu cât β este mai mare, graficul
f(t, β) β>>1
β>1
β=1
β<1
0 t
=0 , dacă t≤0
T
F (t , β , λ ) = ∫ f (t , β , λ )dt (3.34)
−∞
β
=1 − e− λt , dacă t>0.
z (t ) = P
(t , β , λ ) = β ⋅ λ ⋅ β −1
|
t , (3.35)
P(t , β , λ )
care în teoria fiabilităţii exprimă rata defecţiunilor.
63
Intensitatea de defectare, pentru diverse valori ale parametrului de formă β, este
reprezentată în figura 3.6.
z(t)
β>2
1<β<2
β<1
0 t
Relaţia:
β
R(t , β , λ ) = 1 − F (t , β , λ ) = e−λ ⋅t , (3.36)
⎛1 ⎞
Γ⎜⎜ + 1⎟⎟
∞ β
MTFB = ∫ β ⋅ λ ⋅ t β −1 ⋅ e−λ⋅t dt = ⎝ 1 ⎠
β
. (3.37)
0 λ β
64
unde: - β este parametrul de formă - defineşte alura curbei;
- η este parametrul de scară (parametrul vieţii caracteristice);
1 1
=λ = , (3.40)
η MTBF
iar iniţializarea se face la momentul zero: γ = 0 , atunci relaţia de mai sus a fiabilităţii se
transformă în :
1 γ
R(t ) = e−η ⋅ eη = e−λ ⋅t , (3.41)
relaţie care este chiar funcţia fiabilităţii în modelul exponenţial.
β
z (t ) = β
(t −γ )β −1 . (3.43)
η
Modelul Weibull triparametric poate descrie fiabilitatea oricărui produs real, cu
menţiunea că este mai laborios decât modelul exponenţial care presupune cel mai simplu
demers. În ciuda faptului că este mai greu de utilizat în practică, modelul Weibull este un
model matematic indispensabil în anumite cazuri.
65
3.7. Fiabilitatea sistemelor
R s (t ) = Π = e ∑ λ t = e −λ t ,
n
− λit −
e i =1
i i (3.45)
i =1
n
unde: λ s = λ1 + λ 2 + ... + λ n = ∑ λ i (3.46)
i =1
R s (t ) = e λ = e ≡ R (t ),
− t − nλt n
s (3.47)
iar rata defectărilor este: λs=nλ.
66
Pentru componente diferite, media timpului de bună funcţionare a produsului (MTBF)
este:
+∞
MTBF = ∫ e−λst dt = 1 = 1 , (3.48)
0 λs ∑ λi
iar pentru componente identice este:
MTBF = 1
(nλ ) . (3.49)
elem. 1
R(t)2
elem. 2
R(t)n
elem. n
Fs (t ) = F (t ) ⋅ F (t ) ⋅ ⋅ ⋅ F (t ) = Π F (t ).
1 2 n
i =1
i (3.50)
Deoarece defectarea sistemului are loc doar în cazul defectării concomitente a tuturor
elementelor puse în derivaţie, fiabilitatea sistemului se obţine cu relaţia:
R s (t ) = 1 − F s (t ) , (3.51)
1 d (t )
λs = − ⋅ Rs . (3.52)
R s (t ) dt
Media timpilor de bună funcţionare, în acest caz va fi:
67
∞
MTFB = ∫ R s (t )dt . (3.53)
0
R s (t ) = 1 − [1− R i (t )]
n
(3.54)
( ) ( )
R s (t ) = 1 − 1− e − λt = e − λt
n n
(3.55)
Rj = Π
i =1
R ji , (3.57)
68
iar fiabilitatea sistemului va fi:
(1 − R j ) = 1 − Πj =1⎡⎢1 − Π R ji ⎤⎥
m m n
Rs = 1 − Π . (3.58)
j =1
⎣ i =1 ⎦
Ri = 1 − Π
j =1
(1 − Rij ) , (3.59)
n n
⎡1 − Π
m
⎤
R s i =1 Ri i =1 ⎢ j =1(1 − Rij )⎥ .
= Π = Π (3.60)
⎣ ⎦
69
suplimemtare, denumite elemente redundante. La acestea se apelează în cazul în care un
element din structura unui sistem prezintă fiabilitate scăzută.
Să considerăm o secvenţă de elemente conectate în serie: Ri-1, Ri şi Ri+1, aşa cum se
arată în figura 3.11. Dacă elementul de fiabilitate mică Ri prezintă o potenţială sursă de
defectate a produsului, atunci putem dubla sau tripla elementul cu probleme. În figura 3.11 s-
au mai adăugat încă două elemente de acelaşi fel: Ri’ şi Ri”, momtate în paralel cu elementul
Ri tocmai pentru a obţine o creştere considerabilă a fiabilităţii produsului. Este adevărat că
astfel se scumpeşte produsul sau i se măreşte gabaritul, însă căştigul de fiabilitate merită
efortul. Dacă ne gândim că secvenţa de elemente considerate face parte dintr-un avion cu care
tocmai călătorim, ne-am simţi mai în siguranţă să ştim că există elemente redundante care să
preia funcţia elementului care se poate defecta cu o probabilitate relativ mare. Elementele Ri’
şi Ri” se numesc elemente redundante active, deoarece ele sunt conectate activ în schema de
conexiuni, respectiv ele vor funcţiona ori de câte ori funcţionează produsul, respectiv
elemntul pe care îl dublează.
Ri-1 Ri Ri+1
Ri’
Ri”
Elementele redundante se pot conecta şi într-o altă manieră, aşa cum se arată în figura
3.12.
Ri
Ri-1 Ri+1
Ri’
70
În acest caz elementul Ri’ este un element redundant pasiv. El este legat în paralel cu
elemtul Ri, dar este activat prin comutarea legăturii în aşa fel încât elementul care se
defectează iese din schemă şi intră în activitate elentul redundant. Această schemă permite
înlocuirea mai uşoară a elementului defectat, fară să fie nevoie de întreruperea funcţionării
produsului.
Utilizarea elementelor redundante se face cu discernământ, numai după o analiză
comparativă a beneficiilor şi costurilor aferente.
Încercări la Exploatare
sarcină experimentală controlată
distructivă
71
Fiabilitatea produselor poate fi determinată în următoarele moduri:
• previzional - Calculul previzional al fiabilităţii presupune utilizarea tabelelor cu date
care reprezintă durata de viaţă sau rata defectărilor. Această metodă de calcul are la
72
r
S (n, r , T ) = ∑ t i + (n − r )T , (3.61)
i =1
unde ti reprezintă duratele de bună funcţionare pentru elementelor care s-au defectat.
73
Diagrama căderilor (defectăriilor) la încercările cu eşantion epuizat se prezintă în
figura 3.24 şi poartă denumirea de „diagramă greblă”.
1 t1
2 t2
3 t3
4 t4
5 t5
6 t6
7 t7
8 t8
9 t9
n-1 t n-1
n tn
Dacă se ţine cont că trebuie să integrăm conceptul de fiabilitate în cel de calitate totală,
atunci îmbunătăţirea continuă a calităţii se va manifesta şi în privinţa fiabilităţii produsului. În
sistemul de management al calităţii totale trebuie integrate programe de asigurare şi de
creştere a fiabilităţii.
În cadrul unui program de asigurare şi creştere a fiabilităţii, există mai multe tipuri
de încercări:
• de asistenţă şi sprijin pentru sectorul de cercetare şi proiectare;
• de certificare, în momentul lansării producţiei de serie;
• de control al păstrării nivelului de fiabilitate realizat la începutul fabricaţiei;
74
• de perfecţionare, cu scopul ridicării fiabilităţii proiectate şi realizate iniţial în
fabricaţie.
Deşi încercările reprezintă componenta cea mai scumpă într-un program complex de
fiabilitate, atunci când sunt bine proiectate şi corect desfăşurate, ele determină efecte
economice favorabile şi de durată, care acoperă considerabil costurile.
75
- stabilirea condiţiilor de mediu şi solicitare în care se efectuează experimentarea şi
care trebuie să ţină seama de situaţiile concrete în care vor funcţiona elementele în
exploatarea reală.
♦ Cele mai importante condiţii de funcţionare care trebuie avute în vedere în cadrul
încercărilor de fiabilitate vizează: modul de funcţionare, condiţiile de muncă, manipularea şi
alimentarea cu energie în timpul încercării.
76
care să rezulte informaţii asupra succeselor şi defectărilor din funcţionare, când este cazul ca
ele să fie comunicate personalului responsabil cu fiabilitatea.
77
3.10. Calculul fiabilităţii unui produs
P R
M A CV
P R
78
Pe baza relaţiei (3.44) se determină fiabilităţile parţiale ale secvenţelor structurale care
conţin componente înseriate:
Se observă că fiabilităţile secvenţelor înseriate sunt mai mici decât cele mai mici
valori ale fiabilităţilor componentelor. Conexiunea în serie conduce la scăderea fiabilităţii
sistemului.
Pe baza relaţiilor (3.50) şi (3.51) sau (3.59) se obţine:
Se observă că fiabilitatea subsistemului format din cele două ramuri (R+P), conectate
funcţional în paralel, este mai mare decât fiabilităţile elementelor componente. Conexiunea în
paralel conduce la creşterea fiabilităţii sistemului.
Fiabilitatea totală a sistemului va fi:
79
notat numărul elementelor căzute în perioada respectivă – coloana 3 a tabelului 3.1. Fiecare
dintre aceste valori poartă denumirea de frecvenţă absolută a căderilor (ni).
80
Realizarea analizei se face după cum urmează:
Dintre reprezentările grafice sugestive posibile, pe intervale de observaţie, se prezintă
în cadrul etapei 1) următoarele reprezentări (realizate folosind MS-Excel):
- histograma căderilor, în fig. 3.16;
- poligonul frecvenţelor căderilor, în fig. 3.17;
- funcţie densitate de probabilitate a defectărilor, în fig. 3.18.
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
81
25
20
15
10
0
0 2 4 6 8 10 12
82
Obs.: Calculul mediei timpului de bună funcţionare se poate face şi calculând timpul
total de funcţionare T:
11
T = ∑ ni ⋅ t i = 1 ⋅ 550 + 2 ⋅ 650 + 4 ⋅ 750 + 11 ⋅ 850 + 19 ⋅ 950 + 23 ⋅ 1050 +
i =1
, (3.68)
+ 20 ⋅ 1150 + 11 ⋅ 1250 + 6 ⋅ 1350 + 2 ⋅ 1450 + 1 ⋅ 1550 = 105700 ore
Reprezentarea grafică a funcţiilor , R(t) şi F(t), pentru etapa 7), se arată în figura 3.19.
1,2
0,8
F
0,6
R
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
83
- MTBF (MTBF = 1 057 h) este apropiată ca valoare de media intervalului cu valoarea
maximă a frecvenţei de defectare (t med 6 = 1 050 h);
- Timpul de garanţie care s-ar putea acorda acestui produs ar trebui să aibă o valoare cuprinsă
cel mult în intervalul 3;
- Intervalul de împrăştiere a timpilor de bună funcţionare este mare, fiind aproximativ egal cu
MTBF;
- Pentru ca un produs să fie considerat cu fiabilitate mare trebuie să aibă o valoare cât mai
mare pentru MTBF şi o împrăştiere cât mai redusă a timpilor de bună funcţionare în jurul
MTBF.
Pentru analiza fiabilităţii unui produs aflat în exploatare demersul este acelaşi. Singura
diferenţă este că datele referitoare la timpii de bună funcţionare se obţin prin urmărirea în
exploatare ci nu prin simularea acesteia pe standuri de încercări de fiabilitate.
84
4. MENTENABILITATEA ŞI DISPONIBILITATEA
SISTEMELOR
Obiective:
 definirea conceptelor de mentenabilitate şi disponibilitate;
 evidenţierea relaţiei fiabilitate - mentenabilitate – disponibilitate;
 însuşirea modului de analiză a funcţionării utilajelor.
85
Intervalul dintre două reparaţii capitale consecutive exprimat în ore, poartă numele de
ciclu total de funcţionare; după cum cel dintre o reparaţie capitală şi una mijlocie este
denumit ciclu mediu (fig. 4.1).
Rk Rk
RM2 RM2
RM1 RM1 RM1 RM1 RM1 RM1
RCk RC RC
RC RC RC RC RC RC
86
Produsul funcţionează un timp t1 după care se repară într-un timp t1’, apoi
funcţionează un timp t2 şi se repară într-un timp de reparare t2’ şi aşa mai departe. Se observă
că sunt reprezentaţi „n” timpi de funcţionare ti, cu timpii de reparare aferenţi ti’.
t1 t2 t3 t4 t5 tn
F
…
0 t
…
R
t1’ t2’ t3’ t4’ t5’ tn’
∑t i
MTBF = i =1
, (4.7)
n
1
λ= . (4.8)
MTBF
87
b) Piesele de schimb şi piesele de rezervă sunt elemente strict necesare
efectuării reparaţiilor şi repunerii produselor în stare de funcţionare. De aceea, asigurarea la
timp a pieselor de schimb reprezintă o sarcină de bază a tuturor factorilor care concură la
realizarea produsului.
c) Service-ul. Alături de accesibilitate şi piesele de schimb echipele de
reparaţii şi întreţinere constituie de asemenea, elemente de bază în realizarea mentenabilităţii
produselor. Timpul de reparaţie depinde şi de abilitatea şi experienţa personalului care
execută întreţinerea şi reparaţiile necesare.
În zilele noastre activitatea echipelor ,,service“ reprezintă un mijloc operativ şi eficient
de a urmări modul de comportare al produselor în exploatare, fiabilitatea şi accesibilitatea lor,
necesarul de piese de schimb, care să permită producătorului realizarea unor produse cu un
nivel de disponibilitate cât mai ridicat.
Conform STAS 8174/3 – 77, disponibilitatea este aptitudinea unui produs sau
ansamblu – sub aspectele combinate de fiabilitate, mentenabilitate şi de organizare a
acţiunilor de mentenanţă – de a-şi îndeplini funcţia specificată, la un moment dat sau într-un
interval de timp dat.
Fiabilitate
Accesibilitate
Disponibilitate
Piese de schimb
Mentenabilitate
Service
88
În legătură cu însuşirea unui sistem dat a fi disponibil se identifică (fig. 4.4): timpul de
disponibilitate (ca intervalul în care produsul este apt să–şi îndeplinească funcţia specificată),
timp de indisponibilitate (în care nu-şi poate îndeplini funcţiunile), timp operativ (timpul în
care produsul îşi îndeplineşte efectiv funcţiile), timp solicitat (în care utilizatorul solicită
produsul), timp nesolicitat şi timp liber (în care produsul îşi poate îndeplini funcţiile, dar nu
este solicitat).
Timp total
89
deoarece nefiind reparabile mentenabilitatea lor este nulă (G(t’) = 0).
Disponibilitatea reprezintă de fapt măsura în care sistemul sau elementul permite
folosirea sa atunci când este nevoie sau, altfel spus, disponibilitatea reprezintă probabilitatea
ca un produs să fie în stare de funcţionare la momentul ,, t “.
90
4.5. Analiza funcţionării unui utilaj de producţie
t1 t2 t3 t4 t5 tn
F
Timpul total de observare a evoluţiei utilajului (To) este alcătuit din mai multe cicluri
de funcţionare cfi, i∈{1,n}, care au durată variabilă. Aceasta se explică prin faptul că timpii
de bună funcţionare (ti), timpii de reparare (tri) şi timpii de staţionare (tsi) au valori variabile.
91
Aceeaşi perioadă de observarea poate fi descrisă cu ajutorul a „n” cicluri de funcţionare de
aceeaşi durată (cf), pentru care timpii caracteristici se înlocuiesc cu mediile obţinute pentru
întreaga perioadă de observare (Fig. 4.6):
n n n
∑ ti ∑ tri ∑ tsi
i =1 i =1 i =1
MTBF = , MTR = , MTS = (4.14)
n n n
MTS MTS t
S
…
MTR MTR
R
cf cf cf
…
92
b) Exemplu de analiza a fiabilităţii unui utilaj de producţie
Pentru analiza practică a fiabilităţii utilajului considerat s-a realizat o aplicaţie MS-
Excel, prezentată în capturile de ecran din figurile 4.7, 4.8, 4.9 şi 4.10.
93
Fig. 4.8 – Zona de calcul
94
Fig. 4.10 – Reprezentarea grafică a funcţiilor disponibilitate şi indisponibilitate
C R = n ⋅ ( MTR ⋅ x ⋅ s + N ⋅ C N ) , (4.18)
95
De asemenea, se pot face calcule mai obiective privind capacitatea de producţie a
fiecărui utilaj, deoarece acestea se bazează pe date reale obţinute din urmărirea fiecărui utilaj
în parte. Capacitatea de producţie a unui utilaj (Cpt) se poate corecta (Cp) cu ajutorul
coeficientului de disponibilitate (Ka):
Cp = Cp t ⋅ K a , (4.19)
iar pierderile suferite ca urmare a staţionării şi reparării utilajelor pe durata celor „n” cicluri
de funcţionare (P) se pot estima cu relaţia:
P = CR + Ph ⋅ ( MTR + MTS ) ⋅ n , (4.20)
96
5. PROBLEMATICA
MENTENANŢEI SISTEMELOR
Obiective:
 definirea conceptelor de bază ale mentenanţei;
 identificarea domeniilor de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei;
 evidenţierea implicaţiilor mentenanţei asupra activităţii de producţie;
 delimitarea şi definirea strategiilor specifice de mentenanţă.
Sfârşitul anilor ’70 a fost teatrul unei mini-revoluţii industriale. Până atunci, era suficientă
întreţinerea echipamentelor industriale în aşa fel încât acestea să producă la maximul capacităţii lor
şi prin urmare, utilizatorul nu făcea decât întreţinerea, adică repunerea în funcţiune a
echipamentelor industriale după apariţia unei defecţiuni, examinând deci sistemul fără a stăpâni
disponibilitatea lui pentru producţie. În ultimii ani, în economia mondială, sub presiunea unor
factori precum complexitatea şi automatizarea crescândă a echipamentelor, integrarea şi progresul
constant al tehnologiilor, fiabilitatea crescândă a sistemelor, costul din ce în ce mai ridicat al
investiţiilor şi exigenţa clienţilor (din ce în ce mai puternică) în materie de siguranţă de funcţionare,
s-a trecut însă de la întreţinerea şi repararea echipamentelor la mentenanţa acestora.
Implementarea unui serviciu de mentenanţă, ca funcţie importantă a unei organizaţii, a
condus şi conduce la posibilitatea de a anticipa, de a prevedea defecţiunile şi de a planifica
intervenţiile care să permită evitarea acestora.
Funcţia de mentenanţă reprezintă, în medie şi în cost direct 4% din cifra industrială de
afaceri, iar dacă se includ şi costurile indirecte această valoare atinge 7-8% (urmare a impactului
complementar datorat costurilor induse de non-disponibilitate).
Această funcţie se dotează cu specialişti, a căror calificare este din ce în ce mai ridicată şi în
domenii din ce în ce mai diferenţiate.
Mentenanţa posedă metode specifice şi instrumente din ce în ce mai sofisticate.
Implementarea unui astfel serviciu, ca o funcţie integrată a unei organizaţii va permite:
¾ managementul mentenanţei prin gestiunea ratio-urilor reprezentative, analiza staţionărilor
producţiei, stăpânirea costurilor mentenanţei şi optimizarea alegerii politicilor de
mentenanţă;
97
¾ utilizarea de metode de mentenanţă ce conduc la planificarea acţiunilor preventive, de
lubrifiere, de gestiune a pieselor şi subansamblelor de schimb, la pregătirea intervenţiilor;
¾ adaptarea resurselor, în particular, formarea şi calificarea oamenilor în funcţie de sistemele
utilizate, gestiunea interfeţelor cu alte entităţi ale organizaţiei (conducere, serviciile de
resurse umane, financiar, calitate, tehnic, aprovizionare, post-vânzare).
Patru axe de progres sunt afectate mentenanţei:
♦ creşterea productivităţii sistemului, adică a cantităţii de produse la un preţ cât mai bun, de o
manieră stabilă în timp;
♦ participarea la îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, respectiv a bunurilor fabricate şi
a serviciilor oferite;
♦ garantarea securităţii bunei funcţionări a sistemului şi a oamenilor ce îl deservesc;
♦ garantarea protecţiei mediului.
98
REPAIR (reparaţie) – to restore to the good condition ... adică a readuce în bune condiţii;
ENTERTAIN (întreţinere) – to maintain in a good condition ... adică a menţine în bună condiţie.
Se observă că există o diferenţă semnificativă între „mentenanţă”, „reparaţie” şi
„întreţinere”, aspect sesizat şi în „Dicţionarul explicativ al limbii române”, 1975:
A MENŢINE – a păstra ceva în aceeaşi stare sau formă în care se află la un moment dat, a
face să dureze ... ;
A REPARA – a face propriu pentru folosire, a reface, a menţine ... ;
A ÎNTREŢINE – a păstra în stare bună, în bune condiţii; a face să dureze, a menţine ... .
În dicţionarul amintit, toţi termenii româneşti îşi au ca origine limba franceză şi, prin
urmare, în literatura de specialitate românească se consideră că, în limbajul curent, termenul de
„mentenanţă” îşi găseşte justificarea cu unele remarci:
♦ mentenanţa implică activităţi de întreţinere şi reparaţii;
♦ este eronat să se admită că doar efectuarea de activităţi de întreţinere şi reparaţii reprezintă
“mentenanţă”.
De altfel, această opinie existentă în literatura românească din domeniu, este susţinută de
normele franceze din domeniul mentenanţei, care subliniază următorul aspect: ... o combinaţie de
activităţi tehnice, administrative şi de management ... repun în funcţiune sau menţin în condiţii de
siguranţă în funcţionare ...
Alte completări în ceea ce priveşte acest termen ar fi cele legate de costuri (1990), durata de
viaţă a utilajelor (1992) sau de risc şi siguranţă în funcţionare (1994), dar şi de extinderea utilizării
terminologiei în domeniul resurselor umane (1987) şi în ceea ce priveşte protecţia mediului (1993).
În literatura de specialitate din România, termenul „mentenanţă” a fost utilizat cu precădere
după anul 1989, până la această dată fiind substituit în mod frecvent cu “întreţinere şi reparaţii”
(datorită conotaţiilor politice). Era consacrată totuşi, terminologia „mentenabilitate” care nu a putut
fi înlocuită printr-un echivalent românesc care să poată descrie întreaga complexitate a acestui
indicator.
În concluzie, în prezent, în literatura de specialitate românească din domeniu se consideră că
termenul care caracterizează cel mai cuprinzător fenomenul analizat este „mentenanţă”, iar aceasta
are drept componente de bază activităţile de întreţinere şi reparaţii, dar şi cele administrative şi
manageriale, în întreaga lor complexitate. Se consideră că mentenanţa reprezintă o treaptă
99
superioară a deservirii mijloacelor fixe, către care trebuie să aspire toate organizaţiile, o nouă
cultură şi o optică modernă, care conduce la obţinerea unei eficienţe maxime a activităţii
economice.
În general, organizaţiile româneşti aplică mai mult “întreţinere şi reparaţii” decât
„mentenanţă”, mai ales că în contextul actualei crize economice, multe dintre ele se confruntă cu un
proces de involuţie, care se manifestă pregnant şi în acest domeniu.
Deoarece, rolul mentenanţei este încă adeseori subestimat, iar funcţia sa productivă nu este
pe deplin recunoscută, se poate afirma că se va realiza în mod real „mentenanţă” doar după ce
firmele româneşti vor parcurge un proces îndelungat de transformări şi evoluţie tehnico-economică
şi socială.
Prin urmare, „mentenanţa” trebuie să devină obligatoriu un partener al producţiei şi de
aceea, misiunea prezentului curs este de a sensibiliza factorii de răspundere din firmele româneşti în
legătură cu rolul şi importanţa managementului activităţilor de mentenanţă asupra progresului vieţii
economice şi sociale din România.
Conservarea Exploatarea
Protecţia Securitatea
potenţialului infrastructurii
mediului muncii
productiv tehnice
100
n Conservarea potenţialului productiv
Pentru a asigura conservarea potenţialului productiv al unei organizaţii, responsabilităţile
mentenanţei se concretizează în acţiuni destinate:
Î diagnosticului permanent al stării tehnice a utilajelor şi instalaţiilor;
Î remedierii disfuncţionalităţilor constatate;
Î reparării şi repunerii în funcţiune a echipamentelor în caz de avarie;
Î realizării de activităţi de instalare, amenajare, proiectare de noi metode de mentenanţă în
vederea utilizării optime a noilor echipamente.
Aceste activităţi cu caracter pur tehnic se vor fundamenta pe baza unor politici şi strategii
manageriale specifice mentenanţei. Aprecierea eficienţei se va realiza în concordanţă cu o serie de
indicatori specifici de apreciere a performanţei (se vor prezenta pe parcursul cursului).
p Protecţia mediului
Prin natura sa, un serviciu de mentenanţă trebuie să realizeze numai activităţi care sunt în
concordanţă cu principiile respectului faţă de om şi mediul său ambiant. În acest sens, activităţile
specifice ce revin prin excelenţă compartimentului sunt:
101
Î diagnosticul permanent al stării tehnice al utilajelor şi instalaţiilor în cea ce priveşte
emanaţia de gaze;
Î prevenirea scurgerilor de fluide;
Î controlul permanent al nivelului de poluare datorat activităţilor specifice întreprinderii şi
luarea de măsuri de încadrare a acestuia în limitele legale;
Î mentenanţa şi exploatarea instalaţiilor de reciclare, recuperare, filtrare etc., a fluidelor
reziduale.
În multe abordări ale managementului mentenanţei, calitatea serviciilor este strâns legată de
implicaţiile acestora asupra mediului ambiant. În acest sens, trebuie amintit că Mentenanţa
Productivă Totală reţine ca obiectiv de bază „poluare 0”.
q Securitatea muncii
Protecţia muncii constituie subiectul unor multiple legi, decrete sau hotărâri
guvernamentale, care reglementează exploatarea în deplină securitate a utilajelor şi instalaţiilor
specifice fiecărei ramuri economice în parte. Deşi normele de protecţie se adresează direct
persoanelor implicate în gestiunea şi exploatarea diferitelor tipuri de echipamente, se consideră că
serviciul de mentenanţă are implicaţii majore în asigurarea securităţii prin activităţi specifice cum ar
fi:
Î menţinerea în bună stare de funcţionare a dispozitivelor de alarmă specifice diferitelor tipuri
de utilaje sau instalaţii;
Î mentenanţa de ansamblu a echipamentelor, prevenind apariţia unor accidente de proporţii,
care pot induce punerea în pericol a personalului de exploatare;
Î elaborarea de norme interne de securitate a muncii, în concordanţă cu orice modificare
intervenită în structura de bază a utilajelor cu ocazia reparării sau modernizării;
Î efectuarea de studii privind securitatea exploatării noilor tipuri de utilaje şi elaborarea de
norme specifice;
Î dezvoltarea de metode de intervenţie rapide şi în deplină securitate a personalului ţi
mijloacelor fixe.
În toate activităţile de mentenanţă ce se desfăşoară într-o firmă, securitatea personalului va fi
considerată mai presus de aspectele legate de productivitate sau cost. De altfel, în managementul
modern, protecţia muncii şi regulile acesteia sunt considerate ca fiind factori de motivare a
angajaţilor.
102
5.3. Sisteme de mentenanţă
Sisteme de mentenanţă
a) Mentenanţa corectivă
Mentenanţa corectivă reprezintă „ansamblul de activităţi realizate după defectarea unui
mijloc de producţie sau după degradarea funcţiei sale în mod neprevăzut. Aceste activităţi constau
în localizarea defectelor şi diagnosticul acestora, repunerea în funcţiune cu sau fără modificări şi
controlul bunei funcţionări”. Se descompune în două subtipuri:
Mentenanţa curativă, care reprezintă „activităţi de mentenanţă corectivă, care au ca
obiectiv repunerea unui mijloc de producţie într-o stare specifică de funcţionare, care îi
permite îndeplinirea funcţiilor sale”. Aceste activităţi pot fi reparaţii, modificări sau
amenajări care au ca obiect suprimarea defecţiunilor;
Mentenanţa paliativă (paleativă), ce presupune „activităţi de mentenanţă corectivă
destinate a permite unui mijloc de producţie, în mod provizoriu, îndeplinirea integrală
sau parţială a funcţiilor sale”. Se apelează în mod curent la depanare, această
mentenanţă paliativă fiind în principal constituită din acţiuni cu caracter provizoriu care
trebuiesc urmate de acţiuni curative.
103
b) Mentenanţa preventivă
Mentenanţa preventivă este „mentenanţa care are ca obiect reducerea probabilităţilor de
defectare sau degradare a unui bun sau serviciu”. Tipurile de mentenanţă preventivă pe care le
putem aminti sunt următoarele:
Mentenanţa sistematică, respectiv „mentenanţa realizată prin activităţi de
întreţinere, reparaţii curente, revizii şi reparaţii capitale, constituite într-un plan tehnic
normat de intervenţii, specific fiecărui tip de utilaj în parte”.
Mentenanţa condiţională, cu semnificaţia „mentenanţei realizate prin intermediul
urmăririi parametrilor de uzură ai elementelor sau subansamblurilor cheie ale utilajelor,
prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de uzură, de vibraţii, de ulei etc.)”,
urmând ca intervenţiile de mentenanţă să fie realizate înainte de apariţia defectului;
Mentenanţa previzionară, care reprezintă „mentenanţa preventivă subordonată
analizei de evoluţie urmărită de parametrii semnificativi ai degradării bunului, ce permite
întârzierea şi planificarea intervenţiilor”.
O modalitate de comparare a eficienţei sistemelor menţionate anterior se poate realiza prin
intermediul costurilor totale medii de mentenanţă pe unitatea de timp.
104
Tab. 5.1 – Nivele de dezvoltare a mentenanţei
întreprinderi
mentenanţă
Încadrarea activităţilor de mentenanţă în unul din nivelele de mai sus se realizează pe baza
unei analize diagnostic specifice. Unele cercetări, ale specialiştilor francezi din domeniu, au condus
la punerea la punct a unui chestionar care, pe baza unei grile de apreciere, face posibilă
cuantificarea nivelului de dezvoltare a mentananţei.
În tabelul anterior (Tab. 5.1), s-a realizat o clasificare a firmelor în funcţie de gradul de
organizare şi dezvoltare a mentenanţei. Din punctul de vedere a complexităţii activităţilor
desfăşurate, se întâlnesc următoarele categorii de activităţi de mentenanţă:
 activităţi de mentenanţă de nivelul I;
 activităţi de mentenanţă de nivelul II;
 activităţi de mentenanţă de nivelul III.
105
La nivelul activităţilor de mentenanţă de nivelul I se vor întâlni activităţi de mentenanţă
relativ simple, care vor fi efectuate în principal de operatori de producţie, în cadrul procesului de
automentenanţă.
În acest mod vor fi rezolvate sarcini curente de întreţinere, cum ar fi:
Æ curăţirea de ansamblu şi a zonei de lucru a utilajului;
Æ păstrarea ordinii la locul de muncă;
Æ lubrifierea;
Æ reglarea unor parametri de funcţionare;
Æ verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strângere a diferitelor componente, a
întinderii curelelor de transmisie etc.;
Æ întocmirea unor fişe ce vor conţine date referitoare la parametrii tehnologici
obţinuţi şi timpul efectiv de funcţionare, precum şi arhivarea acestora;
Æ alte activităţi preventive, de mică dificultate;
Æ alertă asupra disfuncţionalităţilor necesar a fi rezolvate de specialişti.
Efectuarea acestor activităţi nu necesită îndemânări deosebite din partea operatorilor de
producţie; singura problemă ar fi cea a disponibilităţii acestora de a realiza sarcini care prin tradiţie
reveneau mentenorilor.
Activităţile de mentenanţă de nivelul II, au un grad mai ridicat de dificultate, prin urmare
nu se rezolvă prin automentenanţă ci vor fi efectuate de către mentenori, specialişti în prestarea de
activităţi de întreţinere şi reparaţii specifice, şi se referă la:
Æ activităţi curente corective;
Æ intervenţii preventive-sistematice, cu grad ridicat de dificultate;
Æ amplasări/reamplasări ale utilajelor.
106
5.6. Cele „6 mari pierderi” datorate activităţilor de mentenanţă
(1) timpului de oprire accidentală, în care maşina este oprită datorită unei defecţiuni. În acest caz,
se pierde producţia maşinii pe perioada identificării disfuncţionalităţii şi înlăturării acesteia. Prin
aplicarea unor tehnologii moderne de mentenanţă, ca şi prin prevenirea apariţiei defectelor, această
categorie de pierderi poate fi mult diminuată şi ţinută sub control;
(2) timpului necesar pentru schimbarea, reglarea şi adaptarea utilajului, în scopul realizării unui
nou tip de produs. În această perioadă maşina nu produce, aflându-se într-o stare asemănătoare celei
de oprire accidentală. Această categorie de pierderi se poate reduce prin flexibilizarea sistemului de
fabricaţie;
(3) micro-opririlor utilajelor pentru: curăţire la sfârşitul unei "curse", remedierea unui produs care
are o mică defecţiune sau evacuarea altuia necorespunzător, alimentare, lipsa momentană a
operatorului etc. Unele din aceste pierderi sunt dependente de tehnologie şi specificul utilajului şi
pot fi mult ţinute sub control, altele depind în mare măsură de organizarea producţiei şi a muncii;
(4) încetinirii funcţionării (utilajul desfăşurându-şi activitatea sub parametrii normali) fie ca urmare
a dificultăţii operaţiei realizate, fie datorită incapacităţii operatorului de producţie de a stăpâni şi
utiliza tehnica din dotare. Această categorie de pierderi nu se poate sesiza decât prin analiza
funcţionării utilajului şi a producţiei obţinute pe un interval îndelungat de timp;
(6) defectelor de demaraj, apărute în cazul introducerii în funcţionare a unui nou utilaj sau a unei
linii tehnologice. Primele produse sunt realizate „de probă”, pe baza lor reglându-se ulterior
procesul, ca urmare se vor constitui în pierderi asemănătoare defectelor de calitate. Se pot reduce
printr-o bună organizare a activităţilor de pregătire a producţiei.
107
În funcţie de timpul total de funcţionare a utilajului, în figura 5.3 s-au reprezentat schematic
categoriile de pierderi discutate anterior.
Aşa cum rezultă, pierderile menţionate au ca rezultat micşorarea timpului util de funcţionare
a utilajelor, conducând la pierderi de productivitate şi reducerea utilizării capacităţii de producţie.
108
OBIECTIVELE
MENTENANŢEI
109
♦ Strategia orientării investiţiilor firmei – S2, care presupune consultarea staff-ului
compartimentului de mentenanţă în ceea ce priveşte achiziţionarea de utilaje şi instalaţii.
Aplicând această strategie, s-ar putea înlătura situaţiile în care, considerând drept criteriu
principal „preţul”, se recurge adeseori la cumpărarea de utilaje „second hand”, care, pe
termen scurt, aduc unele avantaje firmei datorită economiilor şi cheltuielilor de investiţii,
dar inhibă competitivitatea pe termen mediu şi lung, datorită creşterii accelerate a costurilor
mentenanţei.
110
a studiului şi economia de acţiuni. Extinsă la nivel global, MBF poate deveni o strategie de
implementare a Mentenanţei Productive Totale;
♦ Strategia utilajelor noi - S7, care presupune folosirea exclusivă a utilajelor noi, aflate în
termenul de garanţie. Este cea mai costisitoare alternativă în ceea ce priveşte investiţiile,
puţin firme având puterea financiară de a o aplica, chiar şi în ţările bogate ale lumii. Se obţin
avantaje legate de nivelul tehnic şi tehnologic, care va fi întotdeauna la vârf pe plan
mondial. Problemele ridicate de mentenanţa utilajelor sunt minime, ele revenind furnizorilor
sau constructorilor, după caz. În momentul expirării termenului de garanţie, utilajele se vând
şi se achiziţionează altele noi, cu performanţe de ultimă oră. Problema care se pune este cea
a amortizării, deoarece, chiar şi în condiţiile unei productivităţi ridicate, aceasta are o
influenţă puternică asupra structurii costurilor de producţie, conducând la o creştere
accentuată a acestora.
Multe din firmele româneşti sunt, din nefericire, „beneficiare” ale respectivei opţiuni,
achiziţionând „second hand” utilaje disponibilizate cu această ocazie, în unele cazuri plătind numai
dezafectarea şi transportul acestora în ţară.
5.8. Concluzii
Mentenanţa tinde să evolueze din domeniul tehnic, unde era responsabilă în principal de
aspectele tehnice ale întreţinerii şi reparării utilajelor, spre latura strategică a activităţii
întreprinderii. Implicaţiile sale sunt complexe şi la nivelul tuturor funcţiilor întreprinderii, motiv
pentru care se va avea în vedere implicarea mentenanţei într-un demers tip Management Productiv
Total. Rezultatele practice culese din piaţă demonstrează că întreprinderile româneşti, în general,
nu aplică încă o strategie coerentă în desfăşurarea mentenanţei, evidenţiindu-se de cele mai multe
ori aspectele legate de resursele consumate şi mai puţin cele referitoare la câştigurile directe şi
indirecte dobândite.
111
112
6. MENTENANŢA PRODUCTIVĂ TOTALĂ
Obiective:
113
se manifestă prin atribuirea unui premiu anual, denumit PM (Productive Maintenance), firmelor
care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenanţei Productive.
În anii '70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu stricteţe de către
managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturisme Nippon Denso iniţiază
tehnica de participare a operatorilor de producţie în activităţile de mentenanţă, obţinând ca urmare
premiul PM. În acest moment, se produce o transformare a metodelor americane de Mentenanţă
Productivă în Mentenanţă Productivă Totală - MPT. Principalul promotor este Seiichi Nakajima,
vice preşedinte al JIPM, de numele căruia se leagă dezvoltarea acestei teorii.
Fiind un concept de cea mai mare importanţă pentru managementul mentenanţei,
Mentenanţă Productivă Totală (MPT) a stat în atenţia multor oameni de ştiinţă consacraţi, de unde
şi marea varietate de interpretări. Pentru început, să o admitem ca definiţie pe cea a lui Nakajima,
care consideră ca Mentenanţă Productivă Totală (MPT) înseamnă:
O altă definiţie de bază a conceptului este cea considerată a fi dată de Yves Pimor:
¾ Mentenanţă Productivă Totală (TPM) constă în a căuta motivele pentru care o uzină
nu produce atât cât ar fi trebuit să producă nominal şi în a remedia acest fapt.
Această abordare este mult prea sintetică şi globală, deoarece nu se pot lega direct de
mentenanţă toţi factorii ce conduc la neatingerea utilizării capacităţii de producţie în totalitate.
Avantajul însă este cel de integrare a conceptului în contextul productiv al firmei.
În alte abordări, Mentenanţă Productivă Totală (MPT) este legată de productivitate şi nu se
neglijează nici aspectele legate de protecţia mediului.
Interesantă este accepţiunea prin care Mentenanţă Productivă Totală (MPT) reprezintă
aspectul soft-ware al calităţii, iar Total Quality Management -TQM pe cel hard-ware, formând
împreună cu Just-in-Time (JIT) un „triunghi de aur al Calităţii Totale”.
Pornind de la definiţiile date anterior, în literatura recentă din România, se consideră că
Mentenanţă Productivă Totală (MPT) poate fi definită ca în figura 6.1.
114
Aşa cum rezultă din figură, Mentenanţă Productivă Totală (MPT) ca element de protecţie al
contextului productiv al firmei, este susţinut de cinci coloane şi are la bază TQM. Soliditatea
sistemului este asigurată de dimensionarea corectă a „coloanelor” de susţinere, orice slăbiciune a
uneia dintre ele putând compromite întregul ansamblu. Calitatea Totală stă la baza mentenanţei, iar
aceasta din urmă are drept protecţie, Mentenanţă Productivă Totală (MPT).
O altă definiţie regăsită în literatura de specialitate este cea prin „obiective zero” respectiv
„0 pene” – „0 defecte”.
MENTENANŢA
PRODUCTIVĂ TOTALĂ
Mentenanţa Preventivă
Mentenanţa Productivă
Îmbunătăţire continuă
Automentenanţa
„5 S"
Definiţia considerată, în literatura românească de specialitate, ca fiind cea mai actuală şi mai
completă în acelaşi timp, este preluată din literatura franceză şi defineşte opt puncte fundamentale
ale unui sistem de Mentenanţă Productivă Totală (MPT):
eliminarea sistematică a pierderilor;
mentenanţa autonomă;
mentenanţa productivă;
instruire tehnică şi operaţională;
concepţie şi gestiune (pentru produse şi echipamente);
calitatea produselor;
performanţa serviciului;
gestiunea securităţii.
115
Multitudinea de definiţii întâlnite, care au ca scop evidenţierea anumitor aspecte ale
idealului de mentenanţă, nu pot decât să confirme importanţa strategică a MPT, în asigurarea
succesului activităţilor productive ale firmei.
Din marea diversitate de definiţii şi principii ale Mentenanţei Productive Totale, în literatura
românească sunt considerate ca principii de bază următoarele:
Æ „5 S”;
Æ Automentenanţa;
Æ Mentenanţa productivă.
¾ asigurarea securităţii muncii, contribuind la înlăturarea cauzelor care stau la baza apariţiei
avariilor ce pot ameninţa siguranţa angajaţilor firmei;
116
În multe dintre abordările întâlnite în literatura de specialitate, obiectivele Mentenanţei
Productive Totale (MPT) sunt încadrate fie în cele ale demersului TQM (Managementul Calităţii
Totale), fie în planul strategic general al firmei. În literatura românească se consideră că se poate
face o delimitare a contribuţiei MPT la îndeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se propune
clasificarea obiectivelor în directe şi indirecte (fig. 6.2):
Obiectivele
Mentenanţei Productive Totale
117
derulării procesului de producţie asistat. Din acest punct de vedere, se consideră că obiectivele
indirecte ale MPT vor fi:
Î 0 poluare a mediului;
Î 0 defecte ale produselor obţinute.
Complexitatea acestor două obiective este de asemenea crescută, implicaţiile asupra
producţiei fiind similare celor ale demersului Total Quality Management (TQM).
Odată elaborate, obiectivele capătă aspect de obligativitate şi vor constitui direcţia de
orientare a deciziilor manageriale şi a resurselor în viitor.
În abordarea clasică a Mentenanţei Productive Totale (MPT), obiectivele se regăsesc sub
denumirea clasică de „Obiectivele 0 ale MPT”, respectiv „0 pene - 0 defecte”, în mod similar celor
ale TQM. Contribuţii ulterioare au adăugat acestora alţi „0” , respectiv cei legaţi de poluare şi de
securitatea persoanelor. Deoarece s-a considerat că se „supralicitează” rolul şi importanţa MPT, s-a
propus delimitarea domeniilor de acţiune ale obiectivelor şi împărţirea lor în „directe” şi
„indirecte”, aşa cum a rezultat din prezentarea de mai sus. În acest mod, se poate sesiza mult mai
uşor unde şi cum Mentenanţa Productivă Totală intervine prin delimitarea de noi obiective.
Curăţenia maşinilor şi aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai
spectaculoase ale introducerii MPT în cultura organizaţiei. Conceptualizaţi de către Nakajima, cei
„5S” reprezintă fiecare în parte un principiu de obţinere a acestei ordini „interioare” şi un mic
„secret” al reuşitei în mentenanţă. Luate în ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor
elemente de gândire şi cultură japoneză, aplicate în domeniul managerial.
În domeniul MPT, unii termeni provenind din limba japoneză sunt păstraţi de literatura de
specialitate în forma lor originală, ca o recunoaştere a contribuţiei adusă de „Japan Institute of Plant
Maintenance” (JIPM) în dezvoltarea acestei filozofii.
118
Activităţile necesare şi avantajele aplicării acestui „S” (SEIRI) constau în:
− optimizarea aranjării sculelor, dispozitivelor şi materialelor de întreţinere, astfel încât să
poată fi reparate cu uşurinţă de utilizator, iar accesul la acestea să se facă cu minimum de
efort;
− stabilirea unei conformităţi între tipul de material utilizat/tipul de utilaj deservit, pentru o
mai rapidă depanare în caz de necesitate;
− eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte şi, deja înlocuite,
ce pot lungi traseele parcurse de executanţi sau mări gradul de atenţie necesar identificării
acestora etc.
SEIRI devine în cele din urmă o filozofie a aranjării ergonomice a sculelor şi dispozitivelor,
precum şi a amplasării optime a utilajelor sau locurilor de muncă în atelier.
119
costurile scăzute de mentenanţă pe termen scurt, pe termen lung conducând însă la cheltuieli
nejustificat de mari. SEISSO presupune:
− aplicarea mentenanţei preventive, care să conducă la stabilirea unui program de inspecţie,
întreţinere şi reparare a mijloacelor fixe din dotare;
¾ SEIKETSU - curăţenie
Exprimă avantajele tehnice ale curăţeniei maşinilor şi instalaţiilor, concretizate prin:
− uşurinţa detectării scurgerilor de fluide;
Este o expresie a ideii de civilizaţie şi respect, atât faţă de utilizatori cât şi faţă de mijloacele
fixe din dotare şi efortul depus de investitor în achiziţionarea acestora.
120
întâmplările şi evenimentele prin care a trecut sau trece firma. Orientarea culturii manageriale spre
rezultate de înaltă performanţă se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a
salariaţilor, cu realizarea sentimentului de mulţumire.
121
6.4. Automentenanţa
Automentenanţa este conceptul cel mai novator al MPT. Întreţinerea preventivă este
practicată de multă vreme în numeroase întreprinderi şi, ca urmare, în multe dintre acestea întâlnim
o preocupare permanentă pentru îmbunătăţirea performanţelor utilajelor şi instalaţiilor din dotare,
deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci când, prin aplicarea MPT, o
parte din activităţile de mentenanţă cade în sarcina altor persoane decât cele solicitate în mod
obişnuit.
Automentenanţa presupune deprinderea operatorilor de producţie de a păstra în bune
condiţii instalaţiile şi utilajele din dotare, ca urmare a verificărilor cotidiene, a gresărilor regulate, a
înlocuirii unor anumite piese, a reparaţiilor, a măsurării corecte a parametrilor de funcţionare etc.
Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenanţă către operatorii de producţie. În
acest fel, serviciul de mentenanţă este degrevat de unele activităţi repetitive, de rutină, putându-se
orienta cu precădere spre cele de esenţă.
Cel mai adesea, automentenanţa este aplicată întreprinderilor cu grad înalt de automatizare,
în care cea mai mare parte a operatorilor de producţie nu au un contact direct cu procesul tehnologic
condus. În caz de pană sau anomalie în funcţionare, muncitorul trebuie să fie capabil să stabilească
un anumit diagnostic şi chiar să intervină. De aici rezultă şi necesitatea unei dotări a operatorului de
producţie cu sculele şi instrumentele de intervenţie necesare.
În cazul în care remedierea defecţiunii necesită o acţiune a serviciului de mentenanţă,
operatorul de producţie va asista şi va contribui la înlăturarea acesteia. Pe durata reparaţiei, el va
face parte din echipa de intervenţie şi va contribui la succesul acţiunii. În sprijinul acestei opţiuni se
poate cita cazul mentenanţei roboţilor firmei Nissan, unde, pentru micşorarea timpului de
intervenţie în caz de avarie sub un minut (metoda SMED), muncitorii nu numai că au fost instruiţi
cum să intervină, dar au fost şi dotaţi şi cu piesele de schimb necesare.
Ca o definiţie generală rezultată din cele afirmate mai sus, automentenanţa reprezintă
implicarea competentă a personalului de producţie în activităţile de mentenanţă ale
mijloacelor de producţie utilizate în procesul de fabricaţie.
Conform definiţiei de mai sus, automentenanţa are ca direcţii: aplicarea unui plan eficient
de mentenanţă preventivă; urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor, crearea şi utilizarea unei
baze de date istorice privind indicatorii tehnici şi economici specifici; adaptarea mijloacelor de
producţie la condiţiile tehnice şi de mediu în care sunt utilizate; implicarea operatorilor de producţie
în efectuarea de reglaje şi intervenţii de mică dificultate; recurgerea la mentenori calificaţi pentru
operaţiunile de mentenanţă mai dificile.
122
Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenanţa prezintă o triplă importanţă şi
anume:
previne dereglările ce pot conduce la creşterea cheltuielilor de mentenanţă;
evită deplasările inutile ale tehnicienilor mentenori pentru intervenţii minore;
asigură un ansamblu de sarcini de mentenanţă preventivă simple la nivelul utilizatorilor
mijloacelor de producţie.
IMPLICAŢII
AUTOMENTENANŢA
OBIECTIVE
123
Automentenanţa defineşte un sistem de noi relaţii între om şi maşină, relaţii care conduc la:
a) Un plus de productivitate
Întreprinderea este în permanenţă în căutarea soluţiilor de obţinere a unui plus de
competitivitate în raport cu concurenţa. Interesul este dublu:
- de a se menţine în elita ramurii industriale din care face parte;
- de a câştiga în permanenţă avans faţă de concurenţă.
Această cursă contra cronometru pentru performanţă face ca firma să fie comparată în
permanenţă cu întreprinderile de vârf din domeniu, managerii încercând în acelaşi timp să preia din
mediul industrial cele mai noi metode de muncă, dacă se poate, ceea ce concurenţa aduce novator.
Scopul unei astfel de acţiuni, este denumită şi „benchmarking”.
De cea mai mare importanţă în creşterea performanţei firmei este raportul stabilit între om,
posesor de inteligenţă şi know-how şi utilaj, caracterizat prin forţă şi precizie.
Omul îşi poate îmbunătăţi capacităţile fizice şi intelectuale prin antrenament şi instruire, iar
întreprinderile pot progresa depunând în mod constant eforturi pentru instruirea continuă a
angajaţilor.
Maşina îşi îmbunătăţeşte performanţele în exploatare dacă este bine întreţinută şi corect
utilizată. În mod clasic, operatorul de producţie exploatează utilajul, sarcinile de mentenanţă
revenind unei alte categorii de angajaţi, respectiv mentenori. Ca urmare, cel care contribuie efectiv
la uzura şi defectarea maşinii rămâne în afara procesului de repunere în funcţiune, devenind
neproductiv în perioada intervenţiei, alături de utilaj. În acest mod se creează o depărtare artificială
între om şi maşină, combinată cu scăderea responsabilităţii utilizatorului.
Automentenanţa contribuie la creşterea productivităţii muncii şi a rezultatelor de ansamblu
ale întreprinderii prin:
z mai buna folosire a timpului de lucru a operatorilor de producţie, prin reducerea
timpilor de aşteptare pe durata intervenţiei;
z deplasarea unei părţi din personalul de producţie spre sfera serviciilor de mentenanţă,
conducând la micşorarea relativă a efortului depus şi resurselor alocate acestui serviciu;
z creşterea fiabilităţii (caracteristica unui produs - sistem, dispozitiv etc. - definită prin
probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţia specifică, în condiţii date şi de-a lungul
unei durate de timp date), disponibilităţii (caracteristica unui produs definită prin
probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţia specifică la un moment dat, luând în
124
considerare şi probabilitatea repunerii în funcţiune în urma eventualelor defectări) şi
randamentului utilajelor;
z utilizarea mai eficientă a mentenorilor, aceştia fiind apelaţi numai în cazul unor
intervenţii cu grad ridicat de dificultate, etc.
126
SUBIECT DE METODE DE SISTEME DE PLAN DE
EVALUARE ANALIZĂ MANAGEMENT MENTEMANŢĂ ACŢIUNE
- diagnosticul funcţionării
- Mentenanţa bazată pe
FIABILITATE ŞI
fiabilitate
DISPONIBILI- - clasificarea defecţiunilor
TATE -AMDEC
- prag de disponibilizare
- graficul de control
- matricea QSD
RATA
RANDAMENTULUI
SINTETIC (RRS) Mentenanţa - responabilităţi
- diagnosticul funcţionării preventivă individuale
- Mentenanţa bazată pe - tablou de bord
TIMP DE fiabilitate - plan tehnic de
FUNCŢIONARE A -AMDEC mentenanţă
UTILAJULUI - analiza structurii timpului - plan de ameliorare a
AMELIORAREA utilajului mentenanţei
CONTINUĂ A - analiza MTBF, MTTR
Mentenanţa - bugetul activităţii de
PERFORMANŢELOR - analiza RRS
corectivă mentenanţă
UTILAJELOR
- diagnosticul funcţionării
- Mentenanţa bazată pe
fiabilitate
COST GLOBAL REDUCEREA -AMDEC
REDUS COSTURILOR - analiza structurii timpului
utilajului
- analiza MTBF, MTTR
- analiza RRS
127
Rezultatele obţinute vor consta în subiecte de analiză legate de fiabilitate, disponibilitate,
timp de funcţionare şi reducerea costurilor şi vor sta la baza aplicării metodelor de management
specifice. Sistemele de mentenanţă alese vor trebui să corespundă aspectelor tehnice şi economice
evidenţiate anterior şi vor constitui baza unei bucle ameliorative de feed-back. Planurile de
îmbunătăţire se vor concretiza în acţiuni specifice de mentenanţă, susţinute de un buget
corespunzător.
Identificarea gradului de dezvoltare a Mentenenţei Productive în întreprinderi se realizează
prin intermediul unei analize specifice denumite „Profilul Mentenanţei Productive”, prezentată în
studiul de caz următor.
Dintre factorii favorizanţi, ce provin din mediul intern firmei, se pot enumera:
• voinţa top-managementului firmei de îmbunătăţire continuă a performanţelor;
• existenţa resurselor necesare implementării unui program MPT (acesta reuşeşte mai ales în
firmele cu perspective clare de evoluţie ascendentă);
• dorinţa de exploatare optimă şi eficientă a mijloacelor din dotare;
• existenţa unui program coerent de implementare;
• dinamismul echipei de conducere, care poate adapta în permanenţă firma schimbărilor din
mediul socio-economic etc.
129
• lipsa de informare în ceea ce priveşte noile metode de management etc.
Aşa cum s-a amintit, demersul MPT este strâns legat de adoptarea principiilor Calităţii
Totale. În condiţiile în care tot mai multe firme româneşti încearcă noi pieţe de desfacere,
certificarea produselor după standardele din seria ISO devine o condiţie esenţială a reuşitei pe o
piaţă vestică. Numai că o certificare de acest tip caracterizează mai ales un rezultat, fără a fi luată în
considerare şi dimensiunea eforturilor depuse.
Eticheta „MPT” ataşată la „TQM” reprezintă o expresie a utilizării performante a
mijloacelor fixe din dotare, drept o garanţie a obţinerii Calităţii Totale, dar şi o dovadă a unui
management modern. Se certifică în acest mod faptul că cea mai mare parte din cheltuielile globale
de mentenanţă au fost preluate de producător, degrevând consumatorul de eforturi suplimentare.
Avantajul unei firme care prezintă pe produsele sale ambele etichete este prin urmare evident.
Apariţia MPT la firma NISSAN DENSO este o urmare a dorinţei de creştere a eficienţei,
într-un demers de introducere a unui management modern, adaptat la progresul rapid din domeniul
tehnic. În alte situaţii însă, de exemplu în câteva firme metalurgice franceze, demersul MPT sprijinit
guvernamental, a fost adoptat ca ultima şansă de supravieţuire, într-o ramură industrială în declin
accentuat. Specific pentru economia românească în tranziţie este acest echilibru labil între factorii
rezistivi şi cei promotori ai introducerii MPT. Conjunctura economică-socială, caracterizată de
profunde schimbări pe fond de criză, este favorabilă oricărei alternative, pozitive sau negative,
implementarea MPT fiind o decizie strategică pentru întregul sector industrial. Dacă nu va fi
speculat actualul moment de restructurare economică, MPT poate rămâne la stadiul de intenţie încă
mulţi ani de acum încolo, ceea ce va conduce la accentuarea decalajului economic faţă de statele
industrializate. Se consideră că un prim pas spre promovarea MPT în România ar fi familiarizarea
managerilor cu principiile Mentenanţei Productive Totale. De asemenea, deosebit de utilă ar fi
începerea procesului încă de pe băncile facultăţilor. Spre deosebire de ţările dezvoltate, unde există
facultăţi şi specializări în domeniul Mentenanţei Productive, în România problema este cuprinsă
doar sporadic în planurile de învăţământ universitare. Din acest motiv, se apreciază de către
specialiştii în domeniu, că procesul de familiarizare cu principiile MPT va fi deosebit de anevoios,
dar că, în perspectivă, se va face apel tot mai des la acesta, ca ultima şansă de creştere a
competitivităţii întreprinderilor. Mentenanţa Productivă Totală este unul dintre cele mai novatoare
concepte ale managementului producţiei. Implicaţiile acesteia asupra organizaţiilor şi activităţilor
productive este imensă, întrucât are rolul de a antrena spre performanţă toate funcţiunile
întreprinderii. Adoptarea MPT de către organizaţie conduce la schimbarea de tradiţii şi mentalităţi,
ceea ce presupune „producţie” şi „mentenanţă” într-o nouă cultură organizaţională. Activităţile tind
să se contopească iar rezultatele se doresc a se regăsi în mai buna cooperare dintre servicii şi într-o
eficientă apropiere dintre om şi maşină.
130
7. METODE DE MANAGEMENT AL ACTIVITĂŢILOR DE
MENTENANŢĂ
Obiective:
 prezentarea metodelor specifice managementului activităţilor de mentenanţă;
 aplicarea acestora, spre exemplificare, în practica managementului mentenanţei;
 definirea unor concepte de bază ale domeniului;
 analiza comparativă a metodelor prezentate.
131
7.1. Analiza modului de defectare, a efectului şi criticităţii – AMDEC
132
Răspunsul nu este uşor de dat, din următoarele considerente:
- cauza poate fi un element de altă natură decât domeniul de competenţă al specialistului;
- poate fi de natură necunoscută în cazul mentenanţei noilor tipuri de utilaje;
- cauza poate fi la rândul ei efectul unui alt defect plasat în aval pe lanţul tehnologic.
Ca urmare, se poate ajunge într-un cerc vicios, unde cauzele se succed efectelor şi invers.
Din acest motiv, considerăm necesară clarificarea următoarelor noţiuni de bază ale metodei
AMDEC:
Î cauza defectării = maniera în care apare evenimentul iniţiator;
Î efectul defectării = consecinţele defectării asupra utilizatorului;
Î modul de defectare = maniera în care apare un defect.
Prin analizele specifice la care se pretează, metoda va permite rezolvarea concretă a acestei
probleme.
b) Obiectivele AMDEC
Fiind o metodă de analiză critică, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre:
 determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
 căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor;
 analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de funcţionare, valorii produsului;
 prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a defectelor;
 prevederea unui plan de ameliorare a calităţii produselor şi mentenanţei;
 determinarea necesităţilor de tehnologizare şi modernizare a producţiei;
 creşterea nivelului de comunicare între compartimentele de muncă, persoane, nivele
ierarhice.
133
(2) Constituirea echipei AMDEC
Conform definiţiei, AMDEC încearcă să reunească competenţele grupurilor de muncă
implicate într-un proces de producţie. Ca urmare, este necesară constituirea unei echipe multi-
disciplinare, care să poată identifica cauzele de fond ale apariţiei defectelor. Din echipă vor face
parte, minimal reprezentanţi ai compartimentelor de producţie, de asigurare a calităţii şi
mentenanţă. Activitatea grupului va fi condusă de un animator, bun cunoscător al metodei.
Coeficient de
Descrierea criteriului
apreciere (F)
Utilajul se defectează o dată la mai mult de 3000 h de funcţionare
1-2
(MTBF > 3000 h)
Utilajul se defectează o dată la 2000-3000 h de funcţionare
3-4
(2000 h < MTBF < 3000 h)
Utilajul se defectează o dată la 1000-2000 h de funcţionare
5-6
(1000 h < MTBF < 2000 h)
Utilajul se defectează o dată la 500-1000 h de funcţionare
7-8
(500 h < MTBF < 1000 h)
Utilajul se defectează la mai puţin de 500 h de funcţionare
MTBF < 500 h 9 - 10
134
Gravitatea (G) reprezintă o evaluare a efectului defectării, resimţită de utilizatorul
produsului/utilajului respectiv. Se poate exprima în funcţie de media timpului de staţionare în
reparaţii – MTSR. O modalitate de apreciere a indicelui G este reprezentată în tabelul 7.2
Coeficient de
Descrierea criteriului
apreciere (G)
MTSR < 1h 1–2
1 h < MTSR < 8 h 3
8 h < MTSR < 16 h 4
16 h < MTSR < 32 h 5
32 h < MTSR < 48 h 6
48 h < MTSR < 64 h 7
64 h < MTSR < 72 h 8
MTSR > 72 h 9 –10
Principala contribuţie a metodei AMDEC este aceea că descrie un defect pe baza unui
indice de criticitate (C), luând în considerare toate influenţele amintite anterior. Ca urmare,
criticitatea defectului se va aprecia cu ajutorul relaţiei (7.1):
C=FxGxD (7.1)
135
De remarcat că, în unele întreprinderi occidentale (ex.: Franţa, Elveţia, Austria etc.)
gravitatea defectului este codificată de către beneficiarul produsului sau serviciului, furnizorul fiind
nevoit să-şi orienteze activitatea spre evitarea unor abateri grave de la normele astfel impuse.
136
7.2. Controlul statistic al funcţionării utilajelor.
Grafice de control
Aşa cum am menţionat în primul capitol, mentenanţa preventivă presupune, printre altele,
utilizarea de înregistratoare de date, care să permită urmărirea în timp a principalilor parametrii de
funcţionare a utilajelor. În funcţie de informaţiile culese pe o anumită perioadă de timp, se pot
prevedea acţiuni de mentenanţă preventivă, iar în cazul în care apar disfuncţionalităţi, se poate
stabili momentul optim de intervenţie corectivă. Un instrument specific a acestui tip de mentenanţă
este graficul de control.
a) Definiţie şi obiective
Controlul statistic al funcţionării reprezintă o metodă de urmărire dinamică a nivelului
parametrilor tehnici de funcţionare a utilajelor şi a calităţii produselor obţinute, bazată pe
procedee statistice de eşantionaj şi analiza mediei şi dispersiei de valori.
Ţinând cont de implicaţiile controlului static în implementarea şi funcţionarea unui sistem
modern de mentenanţă la nivel de întreprindere, putem considera că metoda prezintă următoarele
obiective:
Î determinarea momentului optim de intervenţie pentru realizarea unui reglaj, pe baza unui
grafic de control;
Î cunoaşterea în orice moment a nivelului principalilor parametrii de funcţionare;
Î asigurarea că acest nivel nu va evolua în sens negativ;
Î stimularea ameliorării continue a calităţii produselor obţinute şi a unei bune mentenanţe a
utilajelor şi instalaţiilor.
Simplificând lucrurile, metoda va permite în orice moment răspunsul la următoarele
întrebări: • reglez sau nu? • produc sau nu?
Observarea procesului
Etapa are ca scop cunoaşterea variabilităţii naturale ale procesului, prin realizarea unui
grafic de control fără limite de variaţie. Pentru a urmări evoluţia procesului, se măsoară cu
regularitate la un anumit interval de timp, un eşantion al datelor de funcţionare.
137
În continuare, se calculează media Xm a caracteristicii pentru fiecare eşantion prelevat şi se
reprezintă grafic. Se continuă cu calculul amplitudinii eşantionului R, adică diferenţa dintre
valoarea maximă şi minimă. Se reprezintă grafic şi această valoare. Pe măsură ce se fac determinări
şi apar noi puncte în grafic, va rezulta evoluţia în timp a fenomenului (fig. 7.1)
REGLAJ
Ora
observării
6,00 6,30 7,00 7,30 8,00 8,30 9,00 9,30 10,00
Reglaj corect
LC
Reglaj corect
LIC
138
Realizarea de acţiuni preventive
Scopul etapei este de a preveni apariţia defectelor şi de a desfăşura acţiuni specifice de
ameliorare a calităţii procesului. Punctul de plecare îl va constitui detecţia anomaliilor de
funcţionare, pe baza graficelor de variaţie întocmite anterior.
Ameliorarea procesului
Procesul poate fi ameliorat îmbunătăţind valorile limitelor de control. La baza procesului se
vor afla problemele evidenţiate în etapa 2, de rezolvarea cărora va depinde succesul întregii metode.
Pentru o organizare eficientă a mentenanţei este necesară o bună corelare a activităţii tuturor
persoanelor şi compartimentelor de muncă implicate. Un sprijin real în rezolvarea acestei probleme
ni-l oferă analiza „Reţelei Tehnice şi Umane a Mentenanţei (RTUM)”, care reprezintă de fapt o
metodă a analizei sistemelor informaţionale existente în cadrul firmelor.
a) Definiţie şi obiective
Diagrama RTUM este o metodă de management al ansamblului de relaţii, activităţi,
proiecte specifice unei funcţii a întreprinderii.
În prezenta cercetare, s-a realizat o aplicare a acestei metode pentru relaţiile existente în
cadrul serviciului de mentenanţă. Contextul în care metoda îşi găseşte aplicabilitate este cel al
ameliorării continue a activităţii firmei.
Ca urmare, metoda are ca obiect definirea activităţilor funcţiei de mentenanţă, a
interacţiunilor cu serviciul de producţie, precum şi stabilirea responsabilităţii fiecărui actor implicat.
În acest mod, diagrama îşi propune să găsească o rezolvare la următoarele probleme:
139
- Care sunt activităţile de mentenanţă (definire şi clasificare)?
- Care sunt actorii (servicii, compartimente de muncă şi persoanele) implicaţi?
- Care sunt informaţiile cu ajutorul cărora îşi îndeplineşte misiunea şi în ce modalitate
se realizează circulaţia acestora?
- Cum se poate modifica ansamblul de persoane şi informaţii pentru o mai bună
organizare a funcţiei?
- Prin ce mijloace se poate ameliora transferul de informaţii?
- Care este influenţa compartimentului unui actor asupra rezultatelor de ansamblu ale
funcţiei?
De remarcat că între proiectele de îmbunătăţire continuă a activităţii firmei se pot găsi cele
de tip T.Q.M., M.P.T., M.B.F., J.I.T., S.M.E.D., KanBan, G.M.A.O., etc.
b) Simbolistica diagramei
140
Tab. 7.4 – Simboluri folosite pentru realizarea diagramelor RTUM
Simbol Semnificaţie Descrierea semnificaţiei
Acţiune sau activitate realizată sau nu pe un document,
de o persoană/compartiment care recepţionează sau emite
ο Operaţie
o informaţie (de ex.: cere o intervenţie, completează un
raport de intervenţie etc.).
Execuţie (de către un mentenor sau o persoană
responsabilă) a acţiunii, definită printr-o informaţie
Acţiune primită, realizată fizic sau real pe un echipament sau
Acţiune subansamblu.
•
Acţiune de verificare a unei informaţii sau a unei
Control
acţiuni.
Aranjare şi clasificare definitivă a informaţiilor în
∇ Stocare, arhivare
cadrul fiecărui compartiment de muncă.
Aşteptare a unei informaţii sau a rezultatului unei
Aşteptare
acţiuni.
Acţiune de emitere a unei informaţii noi, ca urmare a
⊕
Decuplare unei activităţi realizate sau a unei informaţii primite.
Toate aceste elemente vor conduce la o ilustrare facilă a sistemului de relaţii între „actorii”
activităţii de mentenanţă. În plus, se vor utiliza săgeţi uni sau bidirecţionate (→, ←, ←→), care vor
uşura înţelegerea sensului de parcurs al informaţiilor.
În partea de sus a diagramei sunt redate câteva date de identificare a procesului, incluzând
actorii care intervin în proces, defalcaţi pe categorii. De remarcat că această diagramă se poate
elabora în două situaţii, existentă şi îmbunătăţită. Un exemplu de analiză RTUM este prezentat în
continuare, ca un rezultat al cercetării practice efectuate într-o întreprindere românească de tricotaje.
141
d) Studiu de caz
142
Î prezenţa „pe teren” a mentenorilor şi a responsabilului producţiei.
S-a convenit ca o măsură de perspectivă privind ameliorarea mentenanţei ar fi
descentralizarea serviciului.
Cerere orală
Cerere orală
1 2
de de intervenţie Eliberare piese de
intervenţie 3
schimb
şi actualizarea
2 stocurilor
4 5
Asistă 12
Mentenorul Intervenţie
corectivă
6
9 Diagnostic
9 13
7
Înregistrare
10 Control al cantitate,
8 funcţionării
cod maşină,
11 cod intervenţie
Informare Măsuri de prevenire
probleme a apariţiei defectelor
restante
143
În acest scop, se recurge la gruparea acestora în categoria celor „5M”:
 Mâna de lucru;
 Mijloace de muncă;
 Mediu;
 Metode;
 Materiale.
„6M”:
- Materiale;
- Metode;
- Maşină;
- Manoperă;
- Mediu;
- Măsurare.
Sub această formă, varianta este utilă mai ales în analizele de proces.
„7M”:
- Materiale;
- Metode;
- Maşină;
- Manoperă;
- Mesaje;
- Management;
- Mijloace financiare.
În această structură, metoda se poate aplica cu succes în managementul strategic al firmei.
144
b) Aplicarea metodei. Construcţia şi Asigurarea mentenanţei
Întrucât între Managementul Mentenanţei şi Managementul Calităţii există o multitudine de
concepte, metode şi obiective comune, în vederea aplicării metodei „5M” se propun următoarele
terminologii:
- Construcţia mentenanţei, definită ca fiind un ansamblu de elemente fizice ce concură la
atingerea obiectivelor mentenanţei (similar construcţiei calităţii).
- Asigurarea mentenanţei, constituită din totalitatea informaţiilor ce aduc garanţii de bună
realizare a fiecărei exigenţe cerute de construcţia mentenanţei (similar asigurării
calităţii).
În cele ce urmează, vom încerca să detaliem fiecare dintre aceste aspecte, pentru a identifica
specificul raportului cauză/efect în managementul mentenanţei. Problema de fond este de a gestiona
o activitate specifică a întreprinderii – mentenanţa. La rândul ei, aceasta poate fi descompusă în
subactivităţi şi cu ajutorul unui chestionar se pot constitui referinţele necesare. Dificultăţile care pot
apărea sunt legate de informaţii necesare, care se găsesc cu greu în documentele întreprinderilor.
În definirea problemei, se pleacă de la bază, urmărind decelarea elementelor ce conduc la
necesitatea unei activităţi de mentenanţă eficiente. Se va încerca constituirea unei referinţe,
identificând starea actuală a procesului. Identificarea se realizează căutând răspunsul la următoarele
întrebări-cheie ale analizei:
• „Cine este beneficiarul activităţilor de mentenanţă?”
Răspuns posibil: sectorul de producţie
• „Ce aşteaptă beneficiarii de la serviciul de mentenanţă?”
Răspuns posibil: menţinerea în stare de funcţionare a parcului de maşini şi utilaje, prin
asigurarea asistenţei tehnice specifice.
În fapt, se vor defini condiţiile de calitate ale activităţii de mentenanţă, concretizate prin
obiective clare şi precise (ex.: „0 pene”, „0 defecte”, „poluare 0”).
Din punct de vedere al informării distingem:
- informarea prealabilă, rezultat al pregătirii activităţii de mentenanţă, care va constitui
ansamblul de reguli de respectat de către mentenori. Se concretizează într-un set de măsuri de
prevedere ale beneficiarului serviciului;
- informare finală, prezentată beneficiarului (cel care aşteaptă execuţia serviciului), care ne arată
dacă mentenanţa se desfăşoară conform planului sau au avut loc incidente ce afectează calitatea
prestaţiei.
145
În continuare se trece la identificarea celor „5M” ai mentenanţei. Se începe prin a opera un
prim inventar al criteriilor susceptibile de a constitui o referinţă în descrierea acestor „5M”.
Considerăm că ar putea fi definiţi în modul următor:
Construcţia mentenanţei
TIMP DE MENTENANŢĂ
Terţi Unelte
Piese de schimb
SDV-uri
Infrastructur
Sistem informatic
Condiţii
psihoergonomic Sistem
MEDIU METODE
ASIGURAREA MENTENANŢEI
146
Conform definiţiei anterioare, va trebui să găsim tot ceea ce contribuie la o bună desfăşurare
a serviciilor către beneficiarul mentenanţei. Este posibil – şi de dorit în acelaşi timp – să se
stabilească o diagramă cauză-efect pentru a decela elementele cu influenţă pozitivă şi negativă
asupra rezultatului (fig. 7.3).
"Să notăm că, ţinând cont de natura problemei, ar fi bine să prevedem în fiecare rubrică de
tip „M” o paradă posibilă a elementelor constituente. Astfel, se justifică luarea în considerare a
posibilităţii ca operatorii de producţie să execute sarcini de mentenanţă, condiţie pentru care ar
trebui asigurat un nivel de pregătire şi instruire în domeniu (conform principiilor M.P.T). Acest
inventar nu se doreşte a fi un model de generare de idei de tip brainstorming, dar el va trebui să
cuprindă totuşi elementele esenţiale.
Asigurarea mentenanţei
Vom detalia aici informaţiile susceptibile de a duce garanţii de bună realizare a fiecărei
exigenţe cerute de construcţia mentenanţei (fig.7.3). Un aspect specific pe care va trebui să-l
detaliem este cel al metodelor de mentenanţă utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Matricea mentenanţei
Elementele prezentate în construcţia şi asigurarea calităţii şi reprezentate în diagrama
ISHIKAWA corespunzătoare vor fi integrate în matricea mentenanţei. În plus faţă de diagramă,
trebuie realizată o apreciere a stadiului de dezvoltare a fiecărei referinţe, realizând în acelaşi timp şi
o analiză critică (tab. 7.5).
Rubricile de la 1 la 3 reprezintă referinţele de respectat (a priori).
Rubricile 4 şi 5 definesc informaţiile de procurat a posteriori (respectarea referinţei).
147
Tab. 7.5 – Matricea mentenanţei
ASIGURAREA MENTENANŢEI
REFERINŢA EXISTENTĂ RESPECTATĂ
Necesar Existent Adaptat Respectat Cu urmări
1 2 3 4 5
Mâna de lucru
1.1. Mentenor
• cunoştinţe generale
• pregătire pt. activitate
• misiune
- cunoaşterea metodei de
lucru
- cunoaşterea mijloacelor
utilizate
- disponibilitatea de a
interveni
1.2. Operator de producţie
CONSTRUCŢIA MENTENANŢEI
.
.
.
148
7.5. Arborescenţa defectării
a) Definiţie şi obiective
Arborescenţa defectării este o metodă de cercetare sistematică a cauzelor şi combinaţiilor
de evenimente care afectează funcţionarea unui sistem. Utilizând ca instrument reprezentarea
grafică, se scot în evidenţă nivelele succesive de evoluţie a fiecărui eveniment (defectare, în cazul
nostru). Procesul de descompunere în evenimentele elementare continuă până în stadiul în care:
- cauzele sunt independente de ele;
- probabilităţile pot fi estimate suficient de precis;
- nu se poate face o descompunere în evenimente mai simple.
Fiind o metodă de analiză deductivă, bazată pe reprezentări grafice, arborescenţa defectării
are ca obiective:
Æ analiza şi sinteza problemelor de funcţionare ale sistemului;
Æ recenzarea stărilor de disfuncţionalitate;
Æ prevederea cauzelor şi combinaţiilor de cauze posibile de defectare;
Æ reprezentarea logică ale acestora.
În general, este dificil de identificat cauza unui eveniment, întrucât, la rândul ei, aceasta
poate fi efectul unei alte cauze. Principalul merit al acestei metode constă în faptul că reuşeşte să
identifice cauzele iniţiatoare ale evenimentelor (defectări în cazul nostru).
b) Descrierea metodei
Metoda are o desfăşurare logică, pornind de la general şi încercând să ajungă la particular.
În cele ce urmează, vom căuta să tratăm problema la modul general, încercând să evidenţiem
principalele etape.
Se începe cu o primă segmentare, care se realizează la nivel de funcţii ale întreprinderii F1,
F2, ….., Fi, urmată de identificarea secţiilor/atelierelor componente (figura 7.4).
149
SISTEMUL
ÎNTREPRINDERII
Linie/Atelier
m
150
Se continuă studiul, identificând subansamblurile care fac posibilă existenţa funcţiilor
specifice fiecărui echipament în parte. Analiza ajunge astfel la nivelul în care, pe baza unei
„parade” de cauze de defectare, se va încerca identificarea modului în care fiecare subansamblu
participă la declanşarea defectărilor (figura 7.6).
ECHIPAMENT
t
CAUZA DE
DEFECTARE 1
De remarcat că o anumită cauză poate acţiona asupra mai multor sisteme, aspect care ar fi
mai greu (sau mult mai laborios) de semnalat în cazul altor metode de analiză cauză-efect. Metoda
dovedeşte a fi extrem de eficientă în identificarea cauzelor de defectare, problema care se pune fiind
a limitării studiului. Este deosebit de utilă corelarea cu o analiză de tip AMDEC.
c) Exemplu de utilizare
Se consideră o maşină (un utilaj) de prelucrat pin eroziune electrică cu electrod filiform
(electroeroziune cu fir), de tip AGIECUT EVOLUTION 3 CNC. Maşina este destinată execuţiei
operaţiilor de tăiere a materialelor metalice electroconductoare, în special a celor cu rezistenţe la
rupere şi durităţi foarte mari.
Principalele defectări şi cauzele care le determină sunt evidenţiate în tabelul 7.6. Raportat la
acestea, în figura 7.7 se prezintă arborescenţa defectării realizată pentru utilajul analizat.
Analiza prezintă cele mai importante tipuri de defectări, evidenţiate la nivel de subansamblu.
Detailierea se poate continua până la nivel de piesă componentă. Se poate observa ca defecţiunile
cele mai importante şi mai frecvente apar la sistemul de ghidare şi la dispozitivul de tras fir.
151
Tabelul 7.6 - Defectările şi cauzele lor de apariţie
Defectarea sau
Subansamblul Cauza de defectare
neconformitatea
1.1.Defectarea 1.1.1.arderea motorului de antrenare
sistemului de antrenare
a firului 1.1.2.uzura rolelor
1.5.Defectarea foarfecii
1.5.1.uzura rolelor tăietoare
de tăiere a firului
3.1.Defectarea
3.1.1.spargerea ei accidentală
garniturii gonflabile
3.Bazin de 3.2.Defectarea
3.2.1.uzură
imersie garniturii de teflon
3.3.Nerespectarea 3.3.1.uzura şurubului conducător şi a ghidajelor cu
deplasărilor bilăa
4.1.Defectarea
4.1.1.uzura rulmenţilor (mai importantă)
sistemului de răcire
4.Agregat
dielectric 4.2.Filtrare
necorespunzătoare a 4.2.1.filtre înfundate (încărcate)
dielectricului
152
Sistem Dispozitiv Bazin de Agregat
ghidare fir de tras fir imersiune dielectric
Uzura
toroidelor
Uzura
rolelor de
ghidare
Uzura
rolelor de
tragere
Arderea
motorului
Nerespectarea Uzura
mentenantei diuzelor
Uzura
rolelor
Uzura
garniturii
de teflon
Spargerea
garniturii
gonflabile
Infundarea
filtrelor
Uzura
Uzura
suruburilor
diuzelor
si a ghidajelor
Din figura 7.7 se constată că anumite cauze apar mai des, unele afectând mai multe tipuri de
componente ale utilajului. Cel mai afectat component este sistemul de ghidare a firului (6 tipuri de
defecţiuni), urmat de dispozitivul de tras firul (4 tipuri de defecţiuni), bazinul de imersiune – care
153
conţine spaţiul activ de lucru al utilajului - (3 tipuri de defecţiuni) şi de agregatul dielectric (afectat
doar de 1 tip de defecţiune).
De asemenea, arborescenţa defectării (fig. 7.7) arată ca 7 cauze de defectare pot fi
minimalizate prin acţiuni de mentenanţă adecvate, punându-se accentul pe mentenanţa preventivă.
O altă mare parte din cauze (6) se pot minimaliza printr-o mai atentă exploatare a utilajului de către
operator.
Motivul pentru care se încearcă a se scoate în evidenţă această metodă nu este noutatea ei, ci
faptul că în practica mentenanţei industriale este, în mod nejustificat, puţin aplicată.
a) Obiectivele metodei
Obiectivul metodei, în care o vom aplica mentenanţei, va fi de a identifica cauzele
principale de apariţie a defecţiunilor şi de a orienta eficient resursele mentenanţei spre înlăturarea
acestora.
Principiul care stă la baza metodei este că 80% din defecţiunile de funcţionare ale utilajelor
sunt urmare a 20% din cauze. Pentru o bună corelare a eforturilor şi obţinerea rapidă de rezultate, se
va încerca prioritar eliminarea acestora.
b) Aplicarea metodei
În practica managementului mentenanţei industriale, se întâlneşte frecvent următoarele
situaţie: în momentul în care apare o defecţiune cu repetitivitate redusă şi dificil de remediat,
rezolvarea acesteia cade în sarcina celor mai buni mentori, „cheltuind” o multitudine de resurse
umane, materiale şi timp.
În această perioadă însă, celelalte activităţi curente sunt lăsate pe seama persoanelor fără
competenţe deosebite, conducând în timp la pierderi mult mai mari decât cele produse de avaria-
cheie descrisă mai sus.
Din aceste motive, putem considera că aplicarea metodei se impune cu necesitate, ea putând
conduce la decizii strategice de mare importanţă pentru firmă şi activitatea acesteia, cum ar fi, de
exemplu, aplicarea unui Management Contractual al Mentenanţei (concept regăsit în literatura de
specialitate sub acronimul M.C.M.).
Etapele de aplicare ale metodei sunt cele clasice, se vor adapta însă specificului mentenanţei
şi vor fi enunţate, cu titlul de exemplu, în cele prezentate în continuare.
154
1- Identificarea principalelor tipuri de defecţiuni
Se va analiza istoricul de funcţionare al utilajelor, încercând totodată şi realizarea unei
centralizări a informaţiilor sub forma prezentată în tabelul 7.7. Datele obţinute se vor reprezenta
grafic, conform figurii 7.8.
Tab.7.7 - Centralizator al defecţiunilor
Tip de defect Timp de staţionare în reparaţii (TSR) % din timpul total de indisponibilitate
Defecţiune de tip „a” … …
Defecţiune de tip „b” … …
… … …
Defecţiune de tip „k” … …
% din
total
indisponi-
bilitate
a c
j
d e f g k
b h
i
Tip defect
Fig. 7.8 - Grafic centralizator al indisponibilităţii, pe tipuri de defecţiuni
% din total
20% 80%
indisponi-
bilitate
c
a
j b
e g d
f h k
Tip defect
Fig. 7.9 - Clasament al tipurilor de defecţiuni
155
Aşa cum rezultă din figura 7.9, defecţiunile de tip „a” şi „c” (20% din total) corespund unui
procent semnificativ din totalul indisponibilităţilor, ca urmare, îndepărtarea lor va duce la
ameliorarea de fond a activităţii de mentenanţă.
În cazul în care am opta spre un clasament al defecţiunilor de tip „ABC”, grupele de
defecţiuni vor fi următoarele:
A – defecţiuni cu caracter repetitiv, cu pondere mare în totalul timpului de indisponibilitate;
B – defecţiuni cu apariţie întâmplătoare, cu pondere moderată în influenţa indisponibilităţii;
C – defecţiuni cu apariţie întâmplătoare, cu influenţă mică asupra rezultatelor.
Conform acestei clasificări, vom obţine reprezentarea grafică din figura 7.10.
% din total
indisponi- A B C
bilitate
c
a
j b
e g d k
f h
Tip defect
156
b) Exemplu de utilizare
Se consideră cazul unor arcuri elicoidale de compresiune, realizate din sârmă calibrată
prin deformare plastică la rece. Sârma se înfăşoară după o elice cilindrică, pe maşini speciale de
format arcuri, cu ajutorul unor scule ajutătoare numite „degetare”. Arcurile sunt prelucrate la capete
prin rectificare, pentru a se obţine suprafeţe de aşezare perpendiculare pe axa arcului. Se fac
tratamente termice adecvate, care asigură materialului proprietăţile elastice necesare şi se vopsesc
arcurile, prin electroforeză, pentru a se asigura protecţia anticorozivă pe parcursul exploatării
acestora.
Pentru a fi corespunzătoare, arcurile trebuie sa nu prezinte defecte de fabricaţie la vânzare,
deoarece sunt refuzate de client. Clientul este o firmă producătoare de maşini şi cumpără cantităţi
mari, în mod regulat. În afară de caracteristicile de calitate care se pot contata cu uşurinţă la
cumpărare (dimensiuni şi aspect), clientul impune ca arcurile să reziste la un număr mare de cicluri
de funcţionare (min. 5 x 106 cicluri de compresiune-relaxare).
Deşi arcurile sunt supuse aparent la compresiune, materialul arcului este supus în special la
torsiune. Datorit modului de funcţionare, arcurile de compresiune sunt supuse la solicitări ciclice şi
variabile care provoacă ruperea materialului arcului prin fenomenul „oboseală”.
Dacă arcul prezintă anumite neconformităţi el se poate rupe mai repede. Aşadar, unele
neconformităţi, greu sau imposibil de identificat la vânzarea arcurilor (microfisuri, microdeformaţii,
etc.), pot produce ruperea acestora mai înainte de atingerea numărului minim de cicluri de solicitări.
Dacă se întâmplă acest lucru, utilizatorul maşinii în care se montează arcurile este nemulţumit şi
reclamă producătorului de maşini defectul. Acesta, la rândul său se plânge producătorului de arcuri
şi se poate ajunge la anularea contractului comercial, cu efecte dăunătoare asupra producătorului de
arcuri.
Pentru a nu nemulţumi producătorul de maşini, care cumpără de la el arcurile, producătorul
de arcuri realizează încercări de fiabilitate periodice şi acţionează pentru îmbunătăţirea continuă a
calităţii arcurilor. În urma unei astfel de încercări, s-au identificat patru cauze de defectare care
produc ruperea prematură a arcurilor. Acestea sunt prezentate în tabelul 7.8.
Pentru ierarhizarea acestora se utilizează diagrama Pareto, în varianta de reprezentare
cumulativă a defectelor. Se urmăreşte identificarea acelor cauze de defectare care produc 80%
neconformităţi de funcţionare. Pentru cazul analizat, diagrama Pareto este prezentată în figura 7.11.
Se observă că primele două cauze de defectare (codificate defect 1 şi defect 2) produc împreună
72,8 % din neconformităţi. Dacă măsurile corective se orientează numai asupra lor se poate ajunge
la o scădere semnificativă a neconformităţilor. Analiza efectuată poate conduce la măsuri corective
care vizează toate cauzele de apariţie a neconformităţilor, aşa cum se prezintă în tabelul 7.9.
157
Tab. 7.8 - Principale cauze ale defectelor
Neconformit.
Cauza neconformităţii Clasificare (la 100 buc.) % Cod
Microfisuri majoră 5 45,5 defect 1
Efecte distructive ale arcurilor electrice
(datorită vopsirii prin electroforeză) majoră 3 27,3 defect 2
Discurile de rectificare folosite la
prelucrarea capetelor arcului nu sunt
ajustate la intervalul de timp prevăzut în
documentaţia tehnologică majoră 2 18,2 defect3
„Degetarul” maşinii de înfăşurat este fisurat
provocând degradarea suprafeţei arcului şi
implicit ruperea acestuia în urma utilizării
(„Degetarul” = sculă ajutătoare pentru
formarea arcului) majoră 1 9,1 defect4
120
100 100,0
90,9
80
72,7
60
45,5
40 27,3
18,2
20 9,1
0
defect 1
defect 2
defect 3
defect 4
158
Tab. 7.9 - Acţiuni corective pentru evitarea neconformităţilor
Cod Acţiunea corectivă propusă
Defect 1 Aprovizionarea cu material care îşi păstrează proprietăţile fizico-mecanice pe
toată lungimea de fir a semifabricatului de sârmă
Efectuare de probe la recepţie pentru fiecare colac de sârma
Respectarea regimului termic şi temporal al tratamentului termic efectuat
Defect 2 Se va încerca implementarea unui alt tip de vopsire
Defect 3 Se va face ajustarea discurilor de rectificat conform timpilor de durabilitate
prevăzuţi în documentaţia tehnologică
Se vor avertiza operatorii în vederea respectării timpului de durabilitate a
discurilor abrazive, conform documentaţiei tehnologice
Defect 4 Se vor verifica şi eventual schimba mai des degetarele folosite la formarea
arcurilor
Una din metodele de analiză cele mai utilizate în identificarea punctelor „nevralgice” ale
mentenanţei sistemelor tehnice este matricea de criticitate CSD. În literatura de specialitate, metoda
este denumită în limba engleză QSA (Quality – Security – Availability), iar în limba franceză QSD
(Qualité – Sécurité – Disponibilité). Matricea este considerată ca fiind echivalentă QFG (Calitate –
Frecvenţă – Gravitate) din managementul calităţii.
a) Obiectivele metodei
Aşa cum am precizat anterior, matricea de criticitate îşi propune ca obiectiv general
identificarea punctelor critice ale unui sistem tehnic, caracterizate prin valori ale calităţii operaţiilor
efectuate, ale securităţii funcţionării utilajului şi disponibilităţii acestuia. Este de preferat ca metoda
să fie aplicată de o echipă interdisciplinară, formată din reprezentanţi ai compartimentelor
producţie, asigurarea calităţii şi mentenanţă (similar echipei AMDEC). Ca urmare, legat de
producţie, calitate şi mentenanţă se vor urmări:
159
Î pentru criteriul de „calitate”:
- procentajul de pierderi datorate funcţionării necorespunzătoare a utilajului;
- influenţa funcţionării utilajului asupra calităţii finale a produselor.
Î pentru criteriul „securitate”:
- influenţa căderilor („penelor”) asupra mediului de muncă şi persoanelor;
- dacă regulamentele şi normele de protecţia muncii sunt corespunzătoare;
- preconizări ale viitoarelor situaţii excepţionale posibile;
- experienţe negative.
Î pentru criteriul „disponibilitate”:
- influenţa opririlor asupra rezultatelor firmei;
- existenţa echipamentelor redundante;
- influenţa asupra altor echipamente în caz de pană;
- frecvenţa penelor, pe cauze şi situaţii excepţionale;
- timpii de oprire datoraţi penelor şi repunerii în funcţiune.
Pentru fiecare din aceste criterii se vor acorda coeficienţi, conform metodologiei pe care o
vom prezenta în continuare.
b) Aplicarea metodei. Drumuri critice CSD
Valorile de referinţă din matricea de criticitate sunt stabilite de echipe de analiză CSD.
Pentru C şi D vor fi în principiu „1” (inacceptabil), „0” (de controlat) sau „-1” (neglijabil).
Securitatea va avea un statut special: toate echipamentele a căror defecte pun o problemă de
securitate trebuie să fie plasate în clasa de criticitate S = 1. În aceste condiţii, ar trebui acţionat în
următoarele direcţii:
- dacă D şi/sau C = 1, toate eforturile trebuie să fie făcute pentru a evita producerea
defectării acestui echipament;
- dacă D şi/sau C = 0, această defecţiune va fi evitată prin inspecţii regulate;
- dacă D şi/sau C = -1, defectarea acestui echipament are consecinţe neglijabile şi nu se
produce frecvent.
Fiecare echipament este în mod convenţional clasificat după o noţiune de drum funcţional,
care va căpăta următoarele aspecte de criticitate:
drum critic de securitate (DCS), dacă S = 1;
drum critic de producţie (DCP), dacă D = 1;
drum critic de calitate (DCC), dacă C = 1;
drum sub-critic de producţie (DSCP), dacă D = 0;
drum sub-critic de calitate (DSCC), dacă C = 0;
drum de defectare tolerată (DTT), dacă C şi D = -1.
160
Plasarea acestora în matricea de criticitate se va prezenta ca în tabelul 7.10.
Având toate aceste aspecte clarificate, rămâne să plasăm utilajul analizat în una dintre
situaţiile posibile prezentate. Acţiunea nu este simplă, întrucât rezultatul va trebui să medieze
părerile tuturor compartimentelor de muncă implicate în stabilirea matricei CSD. Pentru a creşte
eficienţa analizei, utilajele plasate pe drumuri critice inacceptabile vor constitui subiectul unor
analize de tip AMDEC.
161
 spre deosebire de celelalte metode, graficele de control se pretează cel mai bine politicilor
preventive de mentenanţă;
 RTUM poate interveni în organizarea de ansamblu a sistemului informaţional al
mentenanţei, contribuind la creşterea eficienţei celorlalte metode;
 Analizele de tipul cauze-efecte sunt urmărite prioritar în AMDEC, arborescenţa defectării şi
„5M”.
7.9. Concluzii
162
BIBLIOGRAFIE
163
17. Piller, M. Introduction aux plans d'expériences par la méthode Taguchi. Les Editions
d'Organisation, Paris, 1994.
18. Robescu, D. ş.a. Fiabilitatea proceselor, instalaţiilor şi echipamentelor de testare şi epurare
a apelor. Bucureşti, Editura Tehnică, 2002.
19. Târcolea, C. ş.a. Tehnici actuale în teoria fiabilităţii. Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, 1989.
20. Şerbu, T. Fiabilitatea şi riscul instalaţiilor. Bucureşti, Bucureşti, Editura „MatrixRom”,
2000.
21. Şteţiu, Cosmina-Elena, Oprean, C. Măsurări geometrice în construcţia de maşini. Bucureşti,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1988.
22. Verzea, I. ş.a. Managementul activităţii de mentenanţă. Iaşi, Editura „Polirom”, 1999.
23. * * * Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază. Bucureşti, Editura A.S.E.,
1999.
24. * * * Elemente de teorie şi culegere de probleme de fiabilitate, mentenabilitate şi
disponibilitate. Bucureşti, Editura O.I.D., 1988.
25. * * * Colecţii de standarde în domeniu (ISO-9000, EN 45001-45003, EN 45011-
45013, ISO 8402, ISO 10011, etc.).
164
ANEXĂ
Aplicaţii incluse
Nr.
aplicaţiei Denumirea aplicaţiei Pag. Tipul aplicaţiei
1 Fiabilitatea unui proces de fabricaţie 41 - 46 analiză
2 Fiabilitatea previzională a produselor 78 - 79 problemă
3 Fiabilitatea experimentală a unui produs 79 - 84 analiză
4 Exploatarea utilajelor de producţie 91 - 96 analiză
5 Diagrama RTUM 142 - 143 studiu de caz
6 Arborescenţa defectării 151 - 154 exemplu de utilizare
7 Diagrama Pareto 157 – 159 exemplu de utilizare
165