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Itapetininga – SP
2014
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Caros Alunos,
Podemos estabelecer como objetivo pessoal obter a média necessária para sermos
promovidos ou podemos optar por aprender, expandir nossos conhecimentos e
consequentemente nossos horizontes, participando como atrizes e atores principais do
processo de aprendizado, o que é muito diferente de sermos treinados para “tirar nota” e
“passar de ano”.
Creio que precisamos buscar desenvolver habilidades que nos possibilitem atuar como
arquitetos de nosso destino, como atores principais e não como simples coadjuvantes nesta
viagem chamada vida.
Sejam bem-vindos e que possamos construir um mundo melhor, mais justo e equilibrado a
partir de seus conhecimentos, fruto de sua criação familiar, sua história de vida, suas
escolhas e dos ensinamentos preciosos desenvolvidos no ambiente acadêmico.
Recebo a vocês com versos inspiradores e sábios do filósofo Aristóteles. Leiam muitas
vezes, procurando a sabedoria, a força, a inspiração, a fé inabalável em sua capacidade
individual de vencer obstáculos, crescer, amadurecer e transformar seus destinos para
melhor... cada vez melhor...
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
"Revolução da Alma“
Ninguém é dono da sua felicidade, por isso não entregue sua alegria, sua paz sua vida
nas mãos de ninguém, absolutamente ninguém.
Somos livres, não pertencemos a ninguém e não podemos querer ser donos dos desejos,
da vontade ou dos sonhos de quem quer que seja.
Não coloque o objetivo longe demais de suas mãos, abrace os que estão ao seu alcance
hoje.
Se andas desesperado(a) por problemas financeiros, amorosos, ou de relacionamentos
familiares, busca em teu interior a resposta para acalmar-te, você é reflexo do que
pensas diariamente.
Pare de pensar mal de você mesmo(a), e seja seu melhor amigo(a) sempre.
Agradeça tudo que está em sua vida nesse momento, inclusive a dor.
Nossa compreensão do universo, ainda é muito pequena para julgar o que quer que seja
na nossa vida.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
O SIMBOLO DA ADMINISTRAÇÃO E SEU SIGNIFICADO
Fonte : http://guiadogestor.blogspot.com/2009/10/o-significado-do-simbolo-da.html
Acesso 20/02/2011 – 22:35 hs
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Francisco Lacombe (2009, pag.13), no livro Teoria Geral da Administração, Tudo
acontece por meio de organizações; são as organizações que executam, de uma forma ou
de outra, quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizações complexas
constituem um dos elementos mais importantes nas sociedades atuais.
As pessoas nascem em hospitais, são educadas em escolas, trabalham em uma ou outra
organização e, de acordo com sua participação em atividades politico-religiosas, com
freqüência, ocupam lugares em organizações. O caminho para a compreensão do homem
moderno e da sociedade em que vive conduz, portanto, ao estudo das organizações.
As organizações obtêm, em média, desempenho tão superior aos indivíduos, que fica,
quase sempre, difícil uma pessoa competir sozinha com aquilo que está sendo executado
por uma organização
Denomina-se organização a constituição formal de um grupo de pessoas que se estabelece
para atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definição empresas, universidades,
hospitais, escolas, creches, associações culturais, partidos políticos, sindicatos, clubes,
condomínios, cooperativas, famílias, organizações não-governamentais, associações de
classes profissionais, corporações militares, associações de moradores de bairro, etc...
Quase tudo, portanto, é formado por organizações.
O conjunto de pessoas que compõem as organizações, formado por diversidade cultural,
possibilita alcançar elevados padrões operacionais, gerando melhor qualidade de vida para
a sociedade. Para se obter os benefícios de um elevado padrão de vida precisamos obter
alto padrão de consumo e renda per capita (por pessoa), o que é possível, geralmente, se
atuarmos funcionalmente em uma organização.
A economia é dinamizada pelas ações de produção, consumo e renda. A especialização
das organizações e das pessoas aumenta em muito a produtividade e, portanto, a oferta de
produtos e serviços para a sociedade, sendo que a mesma sociedade oferece seus
serviços em troca de remuneração para adquirir os bens e serviços que deseja. As pessoas
com conhecimentos especializados podem elevar seu nível de renda, consumindo mais
bens e serviços, que necessitam ser produzidos e oferecidos para as pessoas que desejam
e detém renda para consumi-los... esta dinâmica de produção, renda e consumo, requer
organizações cada vez mais preparadas para oferecer bens e serviços com mais qualidade
e menores custos (preços).
Uma vez estabelecido que as pessoas devem viver em grupos para poderem usufruir de
altos padrões de consumo, fica claro que é necessário existir uma liderança, pois os
interesses, objetivos, necessidades e prioridades do grupo como um todo não coincidirão, a
cada momento, com os objetivos, necessidade e prioridades de cada uma das pessoas que
constituem esse grupo. Além disso, os direitos, objetivos e interesse de uma pessoa podem
colidir com os de outra pessoa desse mesmo grupo ou de outro grupo social. Nesse conflito
aparece a necessidade de se instituir regras e um processo para compor e harmonizar as
diferenças existentes, requerendo a figura de um líder para mediar e tomar decisões em
nome do grupo.
A vida comunitária organizada possui exigências próprias, pois a partir de certo grau de
complexidade, o modelo de convivência da família e da tribo – baseado em vínculos
afetivos, restrita divisão de trabalho, e predomínio da tradição desenvolvida pelo tempo ao
invés de ações racionais – não é capaz de garantir por si só a estabilidade da ordem social.
A partir do momento em que os membros de um grupo aceitam uma liderança esta
caracterizada a existência de uma organização, em que as pessoas aceitam a ascendência
de um líder para julgar ou compor as diferenças entre os membros de um mesmo grupo.
Esta estrutura de organização é a mais simples, reproduzida desde as tribos primitivas até
grupos atuais.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
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“Administração é atuar sobre recursos disponíveis, de qualquer natureza,
procurando gerar/obter resultado final superior aos recursos inicialmente
aplicados”.
Lembremo-nos que os recursos podem ser de diferentes naturezas (humano ou
material). Estando compreendidas as idéias/intelecto, finanças, máquinas e
equipamentos, instalações/prédios, veículos, etc..., e essencialmente as pessoas, as
quais têm sido consideradas como fundamentais e até mesmo decisivas para
alcançar os objetivos desejados, tanto no plano pessoal quanto no plano
organizacional.
É a aplicação da administração que torna possível que as organizações sejam
capazes de utilizar correta e adequadamente os recursos disponíveis com vistas a
atingir seus objetivos.
A sociedade humana é formada por organizações, as quais fornecem os meios para o
atendimento de necessidades das pessoas. Serviços de saúde, água, energia, segurança
pública, educação em todos os níveis, controle de poluição, alimentação, diversão, ou seja,
praticamente tudo depende de organizações.
A função do Administrador
Outro fato relevante para nossos estudos é definir que a Ciência da Administração não está
compreendida no campo das Ciências Exatas e sim no campo das Ciências Humanas, visto
que o ser humano exerce fundamental diferença no resultado final, mesmo estando em
meio a condições materiais adversas, aquém do ideal, são capazes de alcançar e até
mesmo superar objetivos, portanto o fator humano é condicionante importantíssima e
imprescindível na atuação da Administração, requerendo assim o conhecimento e adoção
de técnicas relacionadas à área de atuação das Ciências Humanas.
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Dentro dessa perspectiva de recursos, organização e objetivos podemos estabelecer que :
Uma organização é um sistema de recursos que procura atingir objetivos.
Abaixo alguns componentes e a representação esquemática básica do processo
Administrativo.
Pessoas
Informação
Conhecimento
Espaço Organização Objetivos
Tempo
Dinheiro
Instalações, Etc...
Segundo o dicionário Aurélio a palavra Teoria deriva do grego theoría que significa :
“ação de contemplar ou examinar”... também representa
1 - Conhecimento especulativo, meramente racional
2 - Conjunto dos princípios fundamentais de uma arte ou de uma ciência...
O estudos das Teorias da Administração tem por objetivo estudar e conhecer a aplicação
objetiva do conhecimento abrangente, composto pelo conjunto de princípios fundamentais,
resultantes das pesquisas realizadas no campo da administração.
Dessa forma revisamos os estudos que se desenvolveram ao longo da história do homem,
os quais formaram o que podemos denominar de história da administração, analisando
suas bases teóricas e aplicação prática.
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Breve visão da Evolução Histórica do Homem
Ao observarmos de maneira geral a evolução do homem em relação ao meio em que vive,
podemos identificar algumas etapas bastante marcante :
- Caça e Extrativismo (exaustão dos recursos locais/nômade)
- Agricultura (fixa sua vida em um local e domestica animais)
- Industrialização e ocupação Urbana (Revolução Industrial)
- Prestação de Serviços
- Era da informação
Evolução Histórica da Administração no tempo
Pesquisas arqueológicas têm apontado que o homem registrava seus negócios,
embora de forma rudimentar, esboçando sinais do que no futuro seria denominado
de Administração, constituindo indícios de que havia uma preocupação com o
controle. Todavia, com base em registro formais (livros e estudos publicados),
podemos definir como ponto inicial de nossos estudos o ano de 1900, a partir dos
estudos sistematizados (científicos) elaborados inicialmente por Taylor, com a
formulação da Teoria da Administração Científica.
Em um olhar breve sobre a história encontramos povos que, desde os primórdios do
tempo, registraram traços da administração rudimentar e sua evolução até nossos
dias, tais como :
Platão (429 a.C. – 347 a.C.), discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e
sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do provo grego. Em sua obra A
República, expôs a forma democrática de governo e de administração dos negócios
públicos.
Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), discípulo de Platão, deu impulso inicial a Filosofia e outras
especialidades do conhecimento, abrindo as perspectivas do atual conhecimento humano.
No livro Política, no qual versa sobre a organização do Estado, distingue as 3 formas de
administração pública :
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Também podemos analisar a cronologia da Administração da seguinte forma :
Linha do Tempo
- A habilidade técnica,
- A habilidade humana,
- A habilidade conceitual.
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mecanizar muitas das funções manuais anteriormente desenvolvidas pelas pessoas, tais
como o beneficiamento de grãos (café, milho, trigo, etc...).
Inicialmente a geração de calor era realizada a partir do carvão vegetal, contudo ao serem
descobertas grandes reservas de carvão mineral na Inglaterra, cujo poder de geração de
calor é mais elevado que o carvão vegetal, tivemos a ampliação da geração de força nos
sistemas movidos à vapor, associados ao uso do carvão mineral.
Com o aprimoramento das máquinas impulsionadas por vapor, decorrente da descoberta de
ligas metálicas mais resistentes e do uso do carvão mineral, a Inglaterra inaugurou a
“Primeira Revolução Industrial”, consolidou o uso de máquinas para a produção de bens em
grandes volumes. A atividade agrícola começou a receber a aplicação das novas máquinas,
dispensando grande número de trabalhadores. Os trabalhadores do campo se deslocaram
para a cidade em busca de melhores condições de vida, remuneração e trabalho, foram
contratados pelas fábricas que surgiam, porém a esperada melhoria de vida não ocorreu da
forma que esperavam, sendo explorados em sua força de trabalho, vivendo em condições
inadequadas de trabalho, com longas jornadas de trabalho diário e remuneração indigna,
visto que havia grande oferta de mão-de-obra, pouco emprego e praticamente não existiam
leis de defesa do trabalhador ou mesmo organização sindical para defesa dos direitos dos
empregados.
ÊNFASE NA TAREFA
A trajetória de Taylor :
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), nasceu na Filadélfia, Estados Unidos. Nascido em
uma família de princípios rígidos foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção
ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como operário, evoluindo na carreira até
alcançar a formação de Engenheiro.
Taylor foi o criador e participante mais destacado do “ movimento da administração
científica”. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma época
compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que
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possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais da
época.
1) Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção por volta de 1/3 do
que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Havia 3
causas para determinar a vadiagem no trabalho
a) O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do
homem e da máquina provoca desemprego.
b) O sistema defeituoso da administração que forçava os operários à ociosidade
no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais,
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c) Os métodos empíricos (baseados na prática) ineficientes utilizados nas
empresas, com os quais o operário desperdiçava grande parte de seu esforço
e tempo.
Para sanar os 3 males Taylor idealizou o Scientific Management, difundida sob os nomes :
- Administração Científica,
- Sistema Taylor,
- Gerência Científica,
- Organização Científica no Trabalho,
- Organização Racional do Trabalho.
Segundo Taylor o Scientific Management, era uma evolução e não uma Teoria, tendo como
ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implantação da
Administração Científica deveria ser gradual e obedecer a um período de transição - do
antigo modelo para o novo - de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que
gerassem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões.
Após os anos de estudos e desenvolvimento de sua teoria Taylor defendia que a principal
mudança recomendada era a criação de um Departamento de Planejamento, ao qual
caberia o trabalho eminentemente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos ao
“chão-de-fábrica”, sendo que os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam se
ocupar exclusivamente da produção. Defendia assim que toda atividade cerebral deveria
ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento...
Diante do posicionamento radical com relação a suas idéias de comando os princípios
propostos por Taylor não encontraram a receptividade absoluta esperada pelo autor.
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Segundo definição do próprio Taylor havia 2 pressupostos em relação aos
trabalhadores, dividindo-os em grupos :
- Homo-econômicus :
- Homem-boi :
FORD (Fordismo)
No século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela
Revolução Industrial, que foi produto de 2 eventos :
- O surgimento das fábricas e
- A invenção das máquinas a vapor e o desenvolvimento de ligas metálicas resistentes,
fenômenos que afetaram a produção, bem como refletiram no desenvolvimento e aplicação
dos conhecimentos administrativos.
Na Inglaterra, o primeiro país a fazer a transição para uma sociedade industrial, o sistema
de fabricação para fora (putting-out system) foi o precursor das fábricas.
Nesse sistema, os capitalistas entregavam matérias-primas e máquinas da produção de
têxteis para as famílias, as quais recebiam pagamento por peça ou unidade produzida.
Note-se que tal sistema apresenta similar atual, tal como : terceirização, outsourcing, etc...
HENRY FORD - (1863-1947) foi um dos principais responsáveis pela produção em massa
na indústria Americana do automóvel. Construiu o seu primeiro carro em 1896 — o modelo
A — e, apercebendo-se do seu potencial comercial, formou uma empresa em 1903. Após
um ano, as vendas mensais atingiram os 600 carros. Em 1908 nasceu o modelo T, do qual
foram produzidos 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927. Os primeiros investimentos no
exterior foram na França (1908) e no Reino Unido (1911).
Segundo o professor Reinaldo O. da Silva, no livro Teorias da Administração (pág
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129), Ford possuia formação acadêmica como engenheiro, contudo caracterizava-se,
essencialmente como empreendedor com visão prática, que buscava a cristalização do
conceito da eficiência, no mais amplo sentido, em uma fábrica de automóveis.
A empresa, na visão de Ford, do mesmo modo que Taylor concebia, dividia-se em 2 níveis
distintos : planejamento e execução .
No planejamento os técnicos elaboram os métodos e o propósito do trabalho. Na execução
os operários somente efetuam o trabalho que lhes foi levado às mãos. Dessa forma, em
razão da padronização dos elementos do trabalho, a especialização determina um ritmo
constante, assegurando rotinas estabelecidas, assim pode-se dizer que “é o trabalho que
dirige a empresa”.
Enquanto no sistema de Taylor o operário executava as atividades em um tempo padrão
movimentos regulados e prescritos pela administração de planejamento, Ford estabelecia
que o operário adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante, sendo
naturalmente conduzido à ritmização involuntária, de acordo com o nível de produção.
- Principio da produtividade,
Recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado (com
distribuição de ganho para o empregador, empregado e consumidor, decorrente da
redução de custos que se transforma em redução de preços).
- Principio da intensificação
Consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca
imobilização do mesmo, com grande rapidez de recuperação (procurando obter o
capital de giro dos próprios consumidores ou fornecedores) – redução do tempo entre
a venda do produto e o recebimento das receitas, prolongando o tempo para
pagamento dos custos de produção e da matéria prima ao fornecedor.
- Principio da economicidade.
Refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em curso de
transformação/em processo (uma vez que o “tempo é a expressão da energia humana
e o estoque de bens acabados ou em transformação representa trabalho humano
armazenado”).
Tal princípio representa a Redução e Controle dos níveis de estoques, pois estoque é
capital imobilizado (dinheiro parado, portanto prejuízo).
A política de Ford foi fundamentada na produção em massa, em série e em cadeia
contínua, com o pagamento de altos salários (superior ao das demais empresas) e na
fixação de preços mínimos para os bens produzidos. Tudo isso apoiado na elevação da
produtividade do operário, aumento da intensidade de produção e economia máxima de
material e de tempo de fabricação.
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Dentro dessa concepção Ford estabeleceu um processo de trabalho contínuo. O automóvel
era fabricado e vendido antes de serem pagos os salários e as matérias-primas nele
utilizadas.
Em 1908 o tempo médio de ciclo (tempo total trabalhado antes de serem repetidas as
mesmas operações) consumia o tempo de 514 minutos de um trabalhador (mais de 8 horas
e meia de trabalho).
À medida que aperfeiçoamentos iam sendo introduzidos no processo produtivo o tempo de
ciclo diminuía, passando a 84 minutos (aproximadamente 1 hora e meia).
Com as modificações e aprimoramentos introduzidos nos processos da linha de produção,
em 1913 a linha de montagem produzia um carro a cada 2 a 3 minutos. Para alcançar tal
nível de eficiência Ford determinou que as peças necessárias para a montagem fossem
entregues onde o trabalhador estava (postos de trabalho), também determinou que cada
montador executaria uma única tarefa. O trabalhador se tornou especializado em
determinada atividade, recebendo treinamento para tal, sendo selecionado de acordo com o
seu perfil e os requisitos de cada atividade (habilidades e capacidade física). As peças e
componentes eram padronizados e intercambiáveis, sendo produzidos dentro de padrões
de tolerância na variação de medidas, facilitando os ajustes na hora da montagem.
Outro aspecto relevante para compreensão do sucesso provocado pelo modelo de gestão
da Ford foi a adoção do dia de trabalho de 8 horas e duplicação do salário/hora pago,
passando para US$ 5,00 por dia, medida que não foi vista com simpatia por seus
concorrentes. Ford considerava que seus operários deveriam poder comprar o produto que
fabricavam, o que podemos considerar uma medida avançada para a época,
permanecendo arrojada até mesmo para os dias de hoje.
Por volta de 1914 o tempo de ciclo foi reduzido para 1,19 (hum minuto e dezenove
segundos).
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Princípios da Produção em Massa
(Segundo Ford)
Peças Trabalhador
Padronizadas Especializado
Assim como o nome de Taylor está associado à Administração Científica, o nome de Henry
Ford está associado à linha de montagem móvel, mas esse foi apenas um dos inúmeros
avanços que ele criou e que deixaram registro na história. Em decorrência da aplicação
prática das teorias que ele utilizou ocorreu grande avanço no conceito de produção em
massa. O uso de peças e componentes padronizados em suas dimensões e aplicação de
trabalhadores especializados no processo produtivo promoveu ganhos nos volumes de
produção, contudo também limitou os colaboradores a somente executar a atividade
específica para a qual eram destinados, sem poder contribuir com criatividade na melhoria
do processo ou mesmo sem desenvolver conhecimento de todo o processo de produção,
em função da alta especialização que o modelo produtivo de Ford definia, perdeu-se assim
as qualidades da atividade artesanal, onde as pessoas mais experientes conheciam todo o
processo para elaboração de um produto.
ÊNFASE NA ESTRUTURA
- Função Administrativa
Previsão, organização, comando, coordenação e controle.
- Função Financeira,
- Função Técnica,
- Função Comercial,
- Função Contábil,
- Função Segurança.
Para Fayol a Função Administrativa tinha como atributo principal coordenar e integrar
todas as demais funções, portanto, dentro da visão de Fayol, a Função Administrativa era a
principal e mais importante em uma organização.
Além disso, Fayol considerava que a Função Administrativa tinha 5 grandes objetivos
(também chamados de funções da Administração), sendo :
- Previsão,
- Organização,
- Comando,
- Coordenação,
- Controle.
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Os 14 Princípios Universais de Fayol :
1 - Divisão do Trabalho
A especialização promovida pela divisão do trabalho aumenta os resultados,
tornando os empregados mais eficientes.
2 - Autoridade
A autoridade concede ao gerente o direito de dar as ordens. A responsabilidade é o
dever ou obrigação de cumprir as ordens. A autoridade e a responsabilidade devem ser
proporcionais.
3 - Disciplina
Os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a organização.
A disciplina é resultado de uma liderança eficaz e uma clara compreensão quanto às regras
da organização e o uso judicioso das penalidades pelas infrações.
4 – Unidade de Comando
Cada empregado deve se subordinar a apenas um superior.
5 – Unidade de Direção
Cada grupo de atividades organizacionais deve ter o mesmo objetivo e ser dirigido
por um gerente através de um plano.
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14 – Espírito de Equipe
Promover espírito de equipe cria harmonia e unidade na organização.
Função Técnica
Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o
que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de controle
gerencial. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol. Para assegurar o desempenho
satisfatório desse papel o estudioso indicou 16 deveres, abaixo enumerados.
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XI Manter a disciplina.
XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XIII Manter unidade de comando.
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
XV Ter tudo sob controle.
XVI Combater o excesso de regulamentos e papelada (burocracia).
Princípio de Peter
Segundo Fayol a administração deveria ser vista como função separada das demais
funções da empresa, ou seja, os Dirigentes deveriam separar suas atividades na
administração do acompanhamento de detalhes técnicos da produção, por exemplo, posto
que tal ação deveria ser de inteira responsabilidade e condução da área técnica. Neste
contexto o Gestor orienta e acompanha as ações da organização como um todo, de
maneira global.
Gulick e Urwick
Planejamento (Planning)
Organização (Organizing)
Pessoas (Staffing)
Direção (Directing)
Coordenação (Coordinating)
Informação e Controle (Reporting)
Orçamento (Budgeting)
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Nota : Em inglês as iniciais das palavras formam a sigla POSDCORB.
Ralph C. Davis
Planejamento
Organização
Controle
William H. Newman
Em 1954 foi publicado o Manual 25-1, com o título de Processo Administrativo, no qual
foram propostas 5 funções administrativas:
Planejamento
Organização
Coordenação
Direção
Controle
Planejamento
Organização
Direção
Controle
- Planejamento
Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários
para realizá-los
- Organização
Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e responsa-
bilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tare-
fas e objetivos.
- Direção
Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente
pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos.
- Controle
Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização de
objetivos.
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do raciocínio e atitude são competências e delas depende o uso das técnicas e ferramentas
administrativas (cronogramas, orçamentos, organogramas e assim por diante).
Portanto as competências e as técnicas são os transformadores das informações em
decisões.
PLAN Planeje,
DO Execute
CHECK Controle, verifique, acompanhe
ACTION Ajuste o processo, corrija os desvios do Planejamento
Temos no elemento Controle (Check) a indicação para que as atividades Organizacionais
recebam acompanhamento e avaliação periódica, com o objetivo de aferir se o que foi
inicialmente Planejado seu cumpriu ou está se encaminhando dentro do previsto, bem
como se utilizou adequadamente os Recursos Organizacionais, assim como procura
identificar se a Execução ou Direcionamento adotado está gradualmente atingindo os
objetivos Planejados. A verificação (chek) é uma maneira de obter informações e apurar os
resultados obtidos e acumulados, comparando-os com as expectativas definidas no
Planejamento, possibilitando assim realizar ajustes de Planejamento, se necessário.
O Sociólogo alemão Max Weber elaborou estudos sobre o modelo burocrático, os quais
foram denominados Teoria da Burocracia na Administração ou simplesmente Teoria da
Burocracia. Para Weber, a Burocracia é a organização racional e eficiente por excelência.
Ele achava que o século XX seria o século das Burocracias. E realmente foi. Segundo
Weber, a Burocracia é um modelo de organização que se fundamenta em 6 dimensões
principais.
1 – Divisão do trabalho
Uma sistemática divisão do trabalho deve ser elaborada para permitir alto grau de
especialização profissional e pessoas tecnicamente qualificadas, fragmentando os cargos
em tarefas simples, rotineiras e bem definidas.
2 – Hierarquia de Autoridade
Os cargos são organizados e remunerados de acordo com uma hierarquia : Cada
nível é supervisionado e controlado pelo nível superior, sendo que a autoridade é bem
definida.
3 – Regulamentação
Normas, regras e procedimentos formais e escritos, junto com a estrutura de
autoridade, permitem a coordenação e asseguram uniformidade, eliminando decisões
arbitrárias, regulando e controlando as ações dos empregados.
4 – Comunicações Formalizadas
Todas as comunicações são feitas através de meios escritos, ficando documentadas.
5 – Impessoalidade
A ênfase é colocada nos cargos e não nos empregados, para assegurar que as
regras e controles sejam aplicados uniformemente, evitando envolvimento com pessoas e
preferências pessoais, assegurando continuidade da organização independentemente da
rotatividade do pessoal (turn over).
6 – Competência Profissional
A admissão e o encarreiramento são baseados na competência técnica e
profissional, mediante concursos ou provas para seleção. Com o tempo de serviço o
profissional evolui na carreira dentro da organização, acessando a escala hierárquica por
competência.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as
pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do
interesse das próprias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um
dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam que
algumas pessoas representem a autoridade da lei : guardas de trânsito, juízes, prefeitos e
gerentes. A autoridade é contrapartida da responsabilidade que têm essas pessoas de zelar
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pelo cumprimento da lei. A obediência é devida às leis, formalmente definidas, e às pessoas
que as representam. Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseia em leis
racionais é uma burocracia.
O desenvolvimento dos estudos de Weber utilizou fundamentos propostos por Fayol e
publicado em suas obras, sendo que Weber estudou as organizações sob um enfoque
sociológico.
Aos estudos de Weber ocorreu complementação com a abordagem de Talcott Parsons,
aprimorando os conceitos, incorporando os ensinamentos da psicologia social e alguns
aspectos da Teoria dos Sistemas.
A aplicação da Teoria de Weber levou, em muitos casos, a um excesso de normas e
regulamentos impessoais, que não condizem com a agilidade e flexibilidade requeridas das
organizações moderna e nem com as diferenças que existem entre as pessoas. No entanto,
ainda é usada em grandes administrações públicas, por falta de substitutos eficazes para
alguns casos.
A Burocracia de Weber procura se caracterizar pela meritocracia : a promoção deve ser
feita com base no mérito (merecimento) . Weber dizia ser o sistema burocrático o ideal da
racionalidade administrativa e superior aos demais tipos de dominação, por diminuir
posicionamentos arbitrários de alguns tipos de chefias tendenciosas (prioriza a defesa de
seu interesse pessoal).
A crença na racionalidade técnica, na especialização funcional, na hierarquia, na
previsibilidade e na estrutura formal aproxima a escola clássica da burocracia weberiana.
De modo geral, podemos concluir que a teoria burocrática weberiana se assemelha à teoria
clássica. Contudo, existem diferenças: os clássicos se preocuparam mais com detalhes e
especificidades; sua orientação voltava-se para o ambiente intraorganizacional, procurando
intervir nas organizações, aumentando sua eficiência, agindo de maneira essencialmente
normativa e prescritiva.
Weber e seus adeptos estudaram o contexto social mais amplo, identificando o fenômeno
crescente da autoridade racional-legal da época. Sua teoria procurou explicar um novo
comportamento social, ou seja, o comportamento burocrático. A orientação weberiana é
essencialmente descritiva e explicativa.
Síntese
Burocracia = Todas as organizações são sistemas burocráticos, desde que sejam racionais
e eficientes.
Autoridade Legal-Racional = O termo equivale a autoridade burocrática, sendo que o seu
conceito central é a substituição das antigas fórmulas de obediência baseada em carisma
pessoal estabelecido entre comandante e comandado. As pessoas passam a executar
determinações em função da norma definida, independente de sua relação de simpatia ou
antipatia para com a pessoa que esta investida, transitoriamente, de autoridade.
Em essência Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos
de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que dos fatores emocionais ou
comportamentais. Destes, os mais poderosos são aqueles decorrentes da participação do
trabalhador em grupos sociais. A fábrica deveria ser vista como um sistema social, não
apenas econômico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de
sua eficácia.
Fonte : Amaru Maximiano (2006), TGA – fig. 9.2, Pag. 186, Origens do Modelo Japonês de
Administração.
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Segundo Amaru (2006, p. 186 e 187) O Sistema Toyota de Produção foi criado na década
de 1950 por Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, juntamente com Taiichi Ohno,
chefe de engenharia. O Sistema é uma visão sintetizada e melhorada das idéias de
diferentes pessoas ao longo da história, recebendo influências de : Taylor, Ford, Fayol,
Deming, etc...
Uma característica marcante no Sistema Toyota de Produção é que apresenta constante
evolução ao longo dos anos, aperfeiçoando continuamente seus processos.
O Sistema foi inicialmente idealizado quando Toyoda e Ohno visitaram a fábrica da Ford nos
Estados Unidos e observaram que o principal produto gerado na linha de produção era o
desperdício de recursos (esforço humano, materiais, espaço e tempo). Fábricas
gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios, muita gente nas
fábricas, exercendo funções com especialidades muito limitadas, resultado da segmentação
e especialização funcional idealizada por Henry Ford (os funcionários não eram
multifuncionais/polivalentes, mas especialistas restritos).
A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indústria ocidental, consistia em
dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventualidade,
sendo que os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de
trabalho com segurança e lidar com as emergências, seguindo uma filosofia de produção
chamada de Just-in-case (expressão que significa por via das dúvidas ou só para
garantir). Até os anos 80 as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que
quanto maior, melhor, o negócio, nessa época, era ser grande, como forma de demonstrar
para o mercado seu poder econômico.
Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são :
- Eliminação de desperdícios,
- Fabricação com qualidade.
O princípio de eliminação de desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a
produção enxuta (lean production), que consiste em fabricar com o máximo de economia
de recursos.
O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos
(na verdade, também uma forma de eliminar desperdícios).
A aplicação desses 2 princípios possibilita a manufatura de produtos de alta qualidade e
baixo preço. Isso levou a Toyota, de empresa insignificante à posição de destaque mundial
na fabricação de veículos.
Abaixo figura que ilustra os Elementos do Sistema Toyota de Produção
Fonte : Amaru Maximiano (2006, pag. 187), TGA – fig. 9.2, Pag. 186, Origens do Modelo Japonês de
Administração.
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Comparativo entre as principais idéias ocidentais e as idéias orientais relacionadas à
produção
Ainda de acordo com Amaru (2006, p. 188) o que era precaução e abundância de recursos
para os ocidentais significava desperdício para os japoneses, especialmente logo após o
final da Segunda Guerra, com tamanha escassez de recursos que ocorria no Japão.
Eliminação de
Eliminação de Desperdícios
Desperdícios
Racionalização da
Racionalização da
Força de
de Trabalho
Trabalho Just in
Just in Time
Time Produção Flexível
Produção Flexível
Força
Produção Flexível
Com os avanços da Revolução Industrial a produção em grandes lotes foi intensificada,
depois vieram os conceitos de Ford, dessa forma a produção em grandes volumes (escala)
passou a ser uma filosofia constante nas organizações. Contudo a medida que os desejos
dos clientes passou a ser visto como algo importante para as indústrias, o que representava
diferencial competitivo para a expansão dos negócios, surgiu a necessidade de buscar
formas de produzir lotes menores, com características diferentes, personalizadas, de
acordo com a expectativa dos clientes e suas novas exigências. Para produzir lotes
menores com características diferenciadas é necessário fazer mudanças constantes nas
máquinas da linha de produção.
Conforme Amaru (2006, pag. 190) No sistema de produção ocidental as máquinas eram
dedicadas a uma única função, ou seja, faziam somente um tipo de operação, entretanto no
modelo oriental passaram a encomendar e desenvolver máquinas multifuncionais, que
poderiam realizar diferentes operações após alguns ajustes (preparação de máquinas ou
“set up”). Os empregados da Toyota foram treinados para realizar os ajustes nas máquinas,
mudando os lotes de produção diversas vezes ao longo do dia. No final da década de 50 a
Toyota conseguia fazer a mudança dos moldes das prensas em 3 minutos, enquanto no
mundo o processo requeria um dia inteiro de trabalho.
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O Sistema Toyota de Produção aplica 3 idéias principais para fabricar com qualidade.
Fabricação com
Fabricação com Qualidade
Qualidade
Corrigir
Corrigir
Fazer certo
Fazer certo da
da causas
causas Utilizar Círculos
Utilizar Círculos
primeira vez
primeira vez fundamentais
fundamentais da qualidade
da qualidade
dos erros
dos erros
O trabalho em grupo foi um hábito cultivado pelo povo Japonês com o objetivo de
superarem as dificuldades de escassez e limitações ambientais que estiveram presentes ao
longo do tempo, afetando gerações. A necessidade de cooperar e o sistema feudal que
vigorou até o final do século XiX, tiveram forte influência na formação do traço cultural de
trabalhar em grupo. Outro fator que contribuiu para desenvolver a capacidade de trabalho
em grupo foi o plantio de arroz, cujo plantio requer forte trabalho em grupo, estabelecendo o
sentimento de interdependência entre as pessoas que atuam no plantio de arroz.
Os hábitos de convivência desenvolvidos pela tradição refletiram no estabelecimento de um
espírito de lealdade ao grupo, criando uma ética de responsabilidade social, na qual o
individuo desenvolve o hábito de pensar antes nos outros que em si próprio (ex. uso de
máscara hospitalar quando se está gripado).
- Emprego vitalício,
- Carreira lenta,
- Carreira generalista,
- Controle implícito (disciplina interior),
- Decisão por consenso,
- Responsabilidade coletiva,
- Orientação sistêmica.
As características acima foram extraídas de um estudo realizado no inicio dos anos 80 por
William Ouchi. Para o pesquisador essas características criam um espírito de família dentro
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da empresa, marcado pela confiança mútua. Os empregados retribuem a segurança no
emprego com lealdade, obediência e trabalho esforçado, sendo que o resultado final é a
maior produtividade, decorrente do sentido de autonomia e satisfação do empregado, por
trabalhar dentro de um ambiente amigável. A esse conjunto de idéias Ouchi chamou de
Teoria Z, em menção à Teoria X e Teoria Y desenvolvidas com base nos estudos de
McGregor.
A Teoria X, segundo McGregor, é praticada pelos administradores que não acreditam nas
pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias.. Pressupõe
a Teoria que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas
precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente
para se esforçar e produzir eficientemente e eficazmente.
A Teoria Z, criada por William Ouchi, estabelece que o primeiro aspecto a ser considerado
é a confiança. Produtividade e confiança andam de mãos dadas.
Outro aspecto importante extraído da pratica japonesa é a sutileza, pois os
relacionamentos entre as pessoas são complexos e estão em mudança, dessa forma um
supervisor que conheça seus subordinados pode identificar personalidades com precisão,
decidir quem trabalha com quem e formar equipes de trabalho eficazes.
Também considera fundamental o trabalho em grupo, bem como a participação na tomada
de decisões.
OS 5s DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
1 - KAI Z E N
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Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a
ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administração do Controle da Qualidade –
segundo Masaaki Imai, “Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da
perspectiva da administração total”2.
Os japoneses se maravilharam com as idéias de Juran e Deming porque elas se
harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo, que remonta desde a
época dos samurais:
2o. Clima Organizacional agradável – japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem
bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e
sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agüentar. Desde a remota era dos primeiros
samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros7, os japoneses pela forte
influência da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse8 e Confúcio9, promovem o
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espírito wa – a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre
os contrários. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza.
Harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça. Sobretudo, harmonia entre pessoas. Não
é à toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como
“cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”10. Não só Taylor como
também Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem,
disciplina, subordinação do interesse particular ao interesse geral, eqüidade e união do
pessoal, dentre outros princípios gerais de Administração11.
3o. Ambiente simples, funcional e agradável – é aqui que se inserem os tão chamados 5 “S”
da Administração Japonesa.
2 - OS 5 S
Os 5 “S” são as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke, que estão intimamente relacionados com wa – harmonia, como se percebe a
seguir.
Mas antes, atenção: wa, para orientais, não significa todo mundo dizendo sim para
todo mundo; wa considera indispensavelmente o não; é importante ter o não para existir o
debate e a troca de idéias antagônicas, para que por fim, chegue-se num consenso onde
todos tenham a consciência de que tomarão a melhor decisão para todos – de tal sorte que,
se tudo der errado após essa tomada de decisão, todos tenderão a ter consciência de que
algo não se harmonizou entre os participantes; entre os participantes e o grupo; entre o
grupo e o Todo Universal; e entre os participantes e o Todo Universal. Na pior das
hipóteses, se conformarão: tinha que ser assim, alguém tinha que errar, mesmo porque,
quem trabalha, erra! E se porventura obtiverem sucesso, todos comemorarão de forma
alegre, mas sutilmente: Banzai!
3. SEISO significa manter sempre LIMPO – o local de trabalho ou qualquer outro lugar,
com tudo em ordem e somente com o necessário, para que a sujeira não atrapalhe a
produtividade nem provoque má qualidade na produção.
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“A palavra “disciplina” basicamente significa capacidade de aprender, daí a
palavra “discípulo”. Daí, temos de cada vez mais nos disciplinar em SEITON, SEIRI, SEISO
e SEIKETSU, como também formar um caráter reto, firme e honrado continuamente.
Mediante um código de princípios morais denominado Bushido (pronuncia-se Bushi-dô) o
samurai autodisciplinava-se e auto-aprimorava-se continuamente. Registre-se aqui de
passagem, que o Bushido jamais foi escrito, apenas “consiste de umas poucas máximas
transmitidas de boca em boca”, de forma pessoal, muito simples e bem caseira, própria da
cultura japonesa.
Musashi (1584-1645) o maior espadachim japonês, é um dos raros samurais que
deixou uma obra escrita – Gorin no Sho que foi traduzido para o inglês como A Book of Five
Rings e deste para o português, como Livro de Cinco Anéis14.
Neste livro Musashi conta suas estratégias vencedoras e daí, seu grande sucesso
perante norte-americanos na década de 70, que o promoveram a best-seller mundial em
estratégias de negócios.
LIDERANÇA
Segundo assinala o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 2001) liderar é dirigir na condição de
líder. Ser o primeiro.
De acordo com Maximiano (2004, p. 303) Liderança é a maneira de cada líder
desempenhar seu papel. Para cada tipo de organização existe um tipo de liderança, se tal
conduta for bem administrada estará contribuindo expressivamente para o sucesso da
organização e da equipe.
Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que
comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder.
Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande
variedade de situações.
O líder de sucesso consegue direcionar seus colaboradores para alcançar os objetivos
organizacionais específicos.
Maximiano (2004) destaca as diferenças entre liderança e autoridade formal. Liderança é
atribuir metas para os seus seguidores, no bem em prol de seus colaboradores, já a
autoridade formal consiste em uma autoridade, tudo que o líder ordena será obedecido
pelos colaboradores, com obrigação legal.
Maximiano (2006) analisa a abordagem desenvolvida por Tannenbaum & Schmidt, a qual
poderemos notar no modelo abaixo elaborado. Observamos que no extremo esquerdo da
“régua da liderança”, quando a autoridade está centrada no chefe temos o comportamento
definido como autocracia. Ao deslocarmos a autoridade no sentido da esquerda para a
direita encontramos no extremo oposto o comportamento denominado de democracia.
Quanto o autoritarismo cede lugar para a participação do grupamento social temos a
expansão da área de atuação da equipe, com notáveis contribuições para o
desenvolvimento e desempenho organizacional, decorrente do senso de participação e co-
responsabilidade dos participantes do processo.
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Uso da autoridade
pelo gerente
Área de liberdade
dos subordinados
O gerente O
O gerente O gerente
gerente OO gerente
gerente O
O gerente
gerente OO gerente
gerente OO gerente
gerente OO gerente
gerente
decide e
decide e “vende”
“vende” aa apresenta
apresenta apresenta
apresenta apresenta
apresenta oo define
define permite
permite que
que
comunica
comunica decisão.
decisão. idéias
idéias ee uma
uma problema,
problema, limites,
limites, aa equipe
equipe
aa decisão.
decisão. promove
promove decisão
decisão pede
pede dentro
dentro dos
dos trabalhe
trabalhe
debates.
debates. possível,
possível, sugestões
sugestões ee quais
quais oo sozinha
sozinha
sujeita
sujeita aa toma
toma aa grupo
grupo dentro
dentro dos
dos
mudança.
mudança. decisão.
decisão. decide.
decide. limites.
limites.
Amplitude
Amplitude do
do comportamento
comportamento
Fonte: Maximiano (2006, p. 287).
Figura 3 – Continuum de Comportamentos de Liderança (Tannenbaum & Schmidt)
Para Maximiano (2004), o consentimento é um elemento muito importante que não pode ser
dispensado na liderança. Representa aceitação dos liderados perante o líder. Quanto maior
a motivação, quanto melhor o líder conseguir passar sua mensagem para resolver algo e
mostrar aos liderados que é para o bem de todos, maior será sua capacidade de liderança e
maior será a confiança dos liderados.
Maximiano (2004) observa que o líder e o liderado estão interligados, fazendo uma troca,
pois sem liderado não há líder e sem líder não há liderado.
Os dois fazem uma troca de “interesse” pelas situações. O líder dita as regras, os
caminhos que os liderados devem seguir, como caminhos de seu interesse, os liderados só
seguem se o mesmo assunto ou resultado esperado for também de seu interesse.
Existem seguidores que absorvem voluntariamente toda a mensagem passada pelo líder e
seguidores que seguem o líder só se ele oferecer recompensas materiais.
Maximiano (2004) destaca uma teoria que diz que nem toda equipe precisa de um líder, se
tal equipe for competente o suficiente para realizar as atividades, essa teoria chama-se
“teoria da substituição da liderança”.
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O que liga o líder e o liderado são as missões expostas pelo líder e obedecidas pelos
liderados, existem dois tipos de missões que um líder pode aplicar. Sendo missão moral, um
desafio que o líder aplica à sua equipe para que eles tentem resolver, e assim
sucessivamente recebem em troca apenas a conclusão da missão. E a missão calculista
consiste em uma troca de coisas materiais oferecidas um pelo outro, em troca de realizar a
missão ao líder, e o líder chegar ao seu objetivo, recompensando o liderado.
Quanto maior a satisfação do liderado, maior será sua eficiência na realização das
atividades, podendo encaixar o estilo autocrático, para que o liderado participe, colocando
suas idéias e opiniões para que ele se sinta importante para a organização.
Maximiano (2004) diz que Hersey-Blanchard, afirmam que a liderança pode ser dividida em
quatro etapas, para assim materializar a eficiência na forma de liderar.
Maximiano (2004) concretiza que o líder carismático faz com que seus seguidores se
identifiquem com o ele, apelando pelas emoções, deixando os seguidores à vontade e
satisfeitos para exercer as atividades propostas de maneira mais eficaz.
Em suma os dois tipos de recompensas são importantes, pois todas as pessoas necessitam
de estímulos para manifestar suas motivações, que mexam com suas emoções para a
realização de um bom trabalho, como também precisam satisfazer sua necessidade de
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sobreviver, ainda mais em um mundo capitalista. As pessoas também precisam de
recompensas materiais, que se tornam um incentivo muito importante na realização das
tarefas e na satisfação do colaborador.
MOTIVAÇÃO
Motivação é tudo que faz algo se mover, é ter vontade e espontaneidade para
realizar qualquer tipo de tarefa, seja ela boa ou ruim. Mas ninguém pode ser motivado em
tudo que se vai realizar.
Cada pessoa é diferente da outra, cada pessoa tem um objetivo que almeja a ser
alcançado, mas o que pode ser tão importante para um, pode não significar nada para
outro.
Maximiano (2004), diz que a teoria de behaviorismo é uma teoria que trabalha com
animais, oferecendo treinamento a eles. Essa teoria não se especifica em motivação
humana, mas tem relação porque ela possui recompensas pelo esforço realizado. E se o
esforço não chegar ao resultado esperado, perde-se toda a motivação.
Segundo Maximiano (2004), alguns filósofos gregos discutiram sobre qual era a
motivação que deixava o ser humano mais feliz e satisfeito.
A primeira hipótese discutida foi concluir que o homem se sente feliz e satisfeito ao
receber bens materiais como recompensas de seus esforços, a segunda é que o homem se
sente feliz ao se tornar um ser social, notável, conhecido por todos de seu grupo, essa
recompensa almeja o reconhecimento de seus esforços por todos. Já a terceira hipótese
mostra que o ser humano se sente feliz pela sua própria realização, não se importa com a
opinião dos outros e nem com bens materiais, ele só se importa em sua própria satisfação.
Maximiano (2004), diz que alguns autores como Maslow e David McClelland
acreditam que a motivação é influenciada pelas necessidades das pessoas, quando
realizada/satisfeita a necessidade, maior será a motivação. E quando não é realizada,
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satisfeita a necessidade, o resultado provocado pode ser definido como: apresentação de
um alto grau de frustração por parte do colaborador, o que, naturalmente, reflete em seu
desempenho de maneira comprometedora e invariavelmente negativa.
NECESSIDADES DE
AUTO-REALIZAÇÃO
NECESSIDADES DE
ESTIMA
NECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADES DE
SEGURANÇA
NECESSIDADES
BÁSICAS
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No quadro abaixo temos um modelo onde podemos observar a Pirâmide de Maslow
através de outro posicionamento, com maior riqueza de detalhes, no tocante a outras
implicações envolvidas.
Aprovação da família
Aprovação dos Reconhecimento
amigos Estima Responsabilidade
Reconhecimento da Orgulho
comunidade Promoções
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O colaborador frustrado pode se tornar agressivo, desiludido de seu trabalho, pois
ele não conseguiu atingir suas metas e acaba descontando sua “raiva” até mesmo nas
outras pessoas. Por isso tem que haver um controle na motivação, se não pode acabar
frustrando algumas pessoas, refletindo no clima e desempenho organizacional.
Teoria dos 2 fatores de Herzberg
Trabalho
Trabalhoememsi.si.
Realização
Realizaçãodedealgo
algo
importante.
importante.
Exercício
Exercíciodada
FATORES
FATORES responsabilidade.
responsabilidade.
MOTIVACIONAIS
MOTIVACIONAIS Possibilidade
Possibilidadedede
OU
OUINTRÍNSECOS
INTRÍNSECOS aprendizagem
aprendizageme e
crescimento.
crescimento.
Estilo
Estilodedeliderança.
liderança.
Relações
Relaçõespessoais.
pessoais.
FATORES Salário.
Salário.
FATORES
HIGIÊNICOS Políticas
Políticasdedeadministração
HIGIÊNICOSOU
OU administração
EXTRÍNSECOS dederecursos
recursoshumanos.
humanos.
EXTRÍNSECOS
Condições
Condições físicase e
físicas
segurança
segurançado dotrabalho.
trabalho.
Quanto mais o colaborador se sentir bem com o trabalho, família, saúde, consigo
mesmo (dentro de si), mais alto é o grau de qualidade de vida no ambiente de trabalho.
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MISSÃO, VISÃO E VALORES
Missão
A missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual
a organização foi criada e para o que ela deve servir.
A Missão deve constar de uma declaração Formal e escrita denominada ”crença” da organização,
para que ela funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e
como conduzir as operações/negócios.
Visão de Futuro
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si
própria no espaço e no tempo.
Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer
continuamente as necessidades e preferências dos clientes, bem como a forma que irá atingir os
objetivos Organizacionais.
O termo visão é geralmente utilizado para definir aquilo que a organização pretende ser do que para
aquilo que ela realmente é. Representa o destino que se pretende transformar em realidade.
Valores
Entendemos por valores as crenças, as convicções, que a organização formula ao longo de sua
existência, ou seja, qual a conduta esperada de seus colaboradores no tocante ao relacionamento
interno e externo.
A organização defende uma conduta moral, ética ou de corrupção e suborno para alcançar seus
objetivos ?
A definição de valores é fundamental para orientar as ações organizacionais, constituindo as bases
onde se edificarão as políticas comerciais, de desenvolvimento de produtos e serviços, as relações
com o mercado. Caso não sejam claros os valores ocorre a possibilidade bastante acentuada de se
estabelecerem conflitos internos e externos em razão de ações pessoais diferenciadas, portanto sem
unidade de ação e comando.
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Pensemos na célula humana isolada, a qual se une a outras células formando diferentes
órgãos do corpo humano (coração, pulmões, olhos, veias e artérias, membros, etc... etc...),
dessa forma podemos definir como exemplo :
- O coração humano é um sistema por si só, composto de válvulas, aurículas, ventrículos, e
outras estruturas, todavia ao atuar no corpo humano, formando um conjunto com os demais
órgãos, passa a ser considerado um sub-sistema do conjunto corpo humano.
Se pensarmos no campo dos Sistemas de Informação temos a seguinte comparação:
Dado = Célula
Informação = Órgão
Sistema = Corpo Humano ou Órgão isolado (ex. coração)
Subsistema = Órgão compondo o conjunto “corpo humano”
Por volta de 1940, Karl Ludwig von Bertalanffy, um biólogo alemão, iniciou um movimento
de volta ao pensamento Aristotélico - ( o termo se refere ao grupo das
doutrinas de Aristóteles, filósofo grego (384-322 a.C.), e de seus
seguidores. São temas centrais do aristotelismo a teoria da abstração
e do silogismo, os conceitos de ato e potência, forma e matéria, e
substância e acidente, doutrinas todas que serviram à criação da
50
Professor Ronaldo Oliveira Santos
lógica formal e da ética, e que exerceram e ainda exercem enorme
influência no pensamento ocidental).
Palavras chave :
Sistema :
Conjunto de elementos, partes ou componentes que unidos geram um resultado final em
comum. Ex. Carro : sistema mecânico; corpo humano : sistema humano; flor : sistema
botânico; etc...
Subsistema
Partes constituintes de um Sistema (componentes, os quais podem ser um sistema
dentro de outro sistema – ex. motor do carro, coração dentro do corpo humano).
Sistema aberto
Sistema sensível a influência externa (praticamente todos os sistemas)
Sistema fechado
Sistema que não sofre influência externa (gases nobres na tabela periódica).
Praticamente não existe sistema fechado (ideal).
Supra-sistema
É um conjunto de sistemas que têm algum tipo de relação (sistema rodoviário; sistemas
mecânicos-carros; sistema de pedágio; sistema de policiamento rodoviário; sistema de
manutenção e conservação rodoviária; sistema de sinalização; sistema de postos de
abastecimento; sistemas de apoio ao usuário : telefones/guinchos/resgate, etc...).
Delimitação
Significa estabelecer limites para realizar a análise de um sistema, ou seja, dividir em
partes para facilitar a análise, fracionando em partes essenciais para atender os
objetivos da análise do referido sistema (analisar toda a fábrica e os concorrentes ou
delimitar a área da fábrica para identificar os pontos de gargalo/origem e correção)
Interdependência
Praticamente tudo no universo está interligado, intrinsecamente envolvido. Conhecer e
reconhecer a interdependência das partes e entre os sistemas favorece a análise e
definição de uma estratégia abrangente de solução.
Visão Holística
É a abordagem global dos sistemas, significa observar o todo e as partes. Representa a
visão original dos filósofos gregos, como Aristóteles
Visão Atomística
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
É a visão detalhada dos eventos contidos em um sistema. É a abordagem equivalente a
visão do átomo, do detalhe, de uma pequena parte em relação ao todo. Oposição a visão
Holística.
É importante citar que o posicionamento, ou abordagem ideal, é a junção entre visão
atomística somada com a holística, ou seja, compreender e agir sobre a parte, sem perder a
consciência de que tal ação provoca reflexos sobre o todo.
Sinergia
Se refere ao resultado positivo do sistema, ou seja, é quando o resultado final do sistema é
superior ao resultado possível caso somássemos o resultado individual das partes
componentes do sistema.
Entropia
Se refere ao resultado negativo do sistema, ou seja, é quando o resultado final do sistema é
inferior ao resultado possível caso somássemos o resultado individual das partes
componentes do sistema.
Em nosso mundo atual quando se fala de sistemas imediatamente pensamos em
computadores, programas, ou seja, a tecnologia aplicada. Todavia a palavra sistema, em
sua aplicação mais ampla não se limita ao aspecto tecnológico, mas sim a interação entre
elementos, produzindo um resultado.
Se pensarmos em um átomo como sendo a menor parte indivisível da matéria podemos
iniciar nossa busca de entendimento sobre sistemas, ou seja, o átomo isolado ao se
associar a outros átomos forma uma nova estrutura (água, ar, fogo, etc...). Esta combinação
constitui um sistema, ou seja, um conjunto resultante da união de forças, de
individualidades.
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Descrição dos Componentes
A teoria das filas é um ramo da probabilidade que estuda a formação de filas, através de
análises matemáticas precisas e propriedades mensuráveis das filas. Ela provê modelos
para demonstrar previamente o comportamento de um sistema que ofereça serviços cuja
demanda cresce aleatoriamente, tornando possível dimensioná-lo de forma a satisfazer os
clientes e ser viável economicamente para o provedor do serviço, evitando desperdícios e
gargalos.
Definições
Rede de filas - Conjunto de entidades interligadas que oferecem serviços (centros
de serviço) e de usuários (clientes).
Centro de serviço - Representa os recursos do sistema, compreendendo um ou
mais servidores e um conjunto de clientes que esperam pelo serviço.
Fila - Representa os clientes que estão esperando pelo serviço, juntamente com os
que estão sendo atendidos pelos servidores.
Fila de espera - Somente os clientes que estão aguardando pelo serviço.
Sistema de filas
Uma fila ocorre sempre que a procura por um determinado produto ou serviço é
maior que a capacidade do sistema de prover este serviço.
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Um sistema de filas pode ser definido como clientes chegando, esperando pelo serviço (se
não forem atendidos imediatamente) e saindo do sistema após terem sido atendidos.
"Cliente", em teoria das filas, é um termo genérico, aplicando-se não somente a seres
humanos. O conceito pode abranger, por exemplo, processos esperando para receber a
CPU; pacotes que chegam a um roteador para serem encaminhados; pessoas esperando
no caixa do supermercado , aterrisagem e decolagem de aviões, trens de metrô, etc...
Aplicações
Existem diversas aplicações da teoria das filas, que podem ser encontradas na literatura de
probabilidade, pesquisa operacional e engenharia industrial. Entre elas destacam-se:
Processo de chegada
O padrão de chegada de clientes em função do tempo pode ser permanente; nesse caso o
padrão não muda no tempo, ou seja, a distribuição de probabilidade que descreve as
chegadas é independente do tempo. Também pode ser não-permanente, isto é, o padrão de
chegada muda com o tempo. Por exemplo, a chegada de clientes diminui no horário de
almoço.
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Distribuição do tempo de serviço
Da mesma forma que no processo de chegada, o padrão de serviço pode variar de acordo
com o tempo. Por exemplo, a experiência adquirida com o serviço pode aumentar a
produtividade; o cansaço, por outro lado, pode diminuí-la. Caso não haja variação o padrão
é estacionário.
Número de servidores
Centro de atraso
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Quando existirem infinitos servidores, ou seja, todo cliente que chega é atendido
imediatamente, temos um caso especial conhecido como "Centro de atraso".
Servidor paralelo
Capacidade do sistema
Representa o número máximo de clientes que o sistema suporta, incluindo os que estão em
espera e os que estão sendo atendidos. A capacidade pode ser infinita (mais fácil de
analisar) ou finita (por exemplo, número limitado de (servidores) buffers em um roteador).
Se a capacidade for finita, quando o sistema estiver lotado nenhum cliente pode entrar até
que um cliente saia do sistema, liberando espaço.
População de usuários
Esse componente indica o número potencial de clientes que podem chegar a um sistema.
Pode ser finita ou infinita.
Disciplina de atendimento
Descreve a forma como os clientes saem da fila de espera para serem atendidos. Algumas
disciplinas são:
FCFS (First Come, First Served): Primeiro a Chegar, Primeiro a ser Atendido.
Disciplina mais comum, inclusive na vida diária.
LIFO (Last In, First Out): Último a Chegar, Primeiro a Sair. Aplicável em sistemas em
que o item mais recente é mais fácil de ser recuperado, como por exemplo em
sistemas de controle de estoque.
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Tipos de Prioridade em filas
Fila com prioridade: a cada cliente é atribuída uma prioridade; clientes com maior
prioridade têm preferência no atendimento. Pode ser de dois tipos:
o Preemptivo: o cliente com maior prioridade é atendido imediatamente,
interrompendo o atendimento ao cliente com menor prioridade. Ao terminar, o
cliente de menor prioridade volta a ser atendido, podendo continuar o
processo de onde parou ou então reiniciá-lo.
o Não-preemptivo: o cliente com maior prioridade é colocado no início da fila,
recebendo o serviço somente quando o cliente em atendimento sai do
sistema, mesmo se este for de prioridade mais baixa
Round-robin: cada cliente recebe uma fatia de tempo do servidor (quantum), dentro da
qual é atendido. Após o término do quantum, se a atividade não foi completada, o cliente é
retirado e outro passa a ser atendido. Posteriormente, o cliente que foi interrompido retorna
ao servidor e continua a sua atividade. É muito comum em escalonamento de processos da
CPU.
Fonte :
Professores da Universidade Federal do Maranhão:
Dr. José de Ribamar Braga Pinheiro Júnior
Dr. Mário Antonio Meireles Teixeira
Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 70, a Teoria das Restrições
foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver
e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para
resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized
Production Technology) e sua aplicação tornou-se, para muitos, sinônimo de Teoria das
Restrições.
Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não garante à
empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua (semelhante ao Kaizen da
Toyota). Para tal, era necessário, antes de mais nada, que fossem quebrados certos
paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.
Na década de 80 ocorreu o aprimoramento natural da OPT, surgindo a “TOC” em sua forma
atual. Em 1984, com a publicação do livro A Meta (The Goal), ocorreu a divulgação mais
ampla do conceito, interessando a diversos seguimentos de negócios, expandindo-se além
da área fabril.
Tornou-se evidente, portanto, que era realmente preciso desenvolver um método em que se
permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção.
A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo
de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro
técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não
somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito
útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da
produção delineados na obra.
CONCEITOS
57
Professor Ronaldo Oliveira Santos
De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer
evento que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua
meta. Em uma analogia com um pedaço de corrente, podemos definir que restrição seria o
elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às flutuações estatísticas presentes, que todo
sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais
fraco, bem como podemos afirmar que a restrição flutua ao longo do sistema, pois quando
se corrige uma restrição surge outra em algum ponto do sistema, dessa forma sempre
haverá algum tipo de restrição no sistema (interna ou externamente). Tal afirmativa pode ser
comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não
possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro
líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional
infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de
qualquer tipo de organização.
Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser de natureza física, como uma
máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou
então restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais,
culturais, governamentais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as
restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das
restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.
Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com um propósito
principal e que este é, na verdade, determinado por seus proprietários ou por seus
acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui
ações negociadas no mercado de capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto
agora como no futuro”, contudo cabe buscar a “verdadeira meta”, pois ganhar mais dinheiro
é conseqüência de uma ação maior em relação a melhoria do desempenho da organização,
o que podemos chamar de “meta real, ou a verdadeira meta”.
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e
controlar seus esforços na direção de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras são
necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que ponto
a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a
mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como
um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas, estabelecidas por convenção, para se
avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o
investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária e muito importante à
sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para
fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa. O uso
destas medidas de desempenho, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula
administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais
no resultado global do sistema.
Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos para realizar as medidas de
desempenho que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa,
como também nas decisões operacionais locais. São eles :
Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço)
ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e
ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.
Inventário (Inventory): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que
pretende vender.
Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas,
equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do
58
Professor Ronaldo Oliveira Santos
convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material.
Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo
manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao
produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar
valor à empresa e não ao produto.
Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o
valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos,
para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional.
Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta
transformando Inventário em Ganho.
Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é
perdido pelo sistema.
Goldratt menciona que passou a adotar, no início de 1987, o nome atual teoria das
restrições. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da
ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as
significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade,
distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras.
Pode-se dizer que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de
atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com
suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão de
nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o uso
das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de
decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de
projetos (denominado Corrente Crítica).
Existem 2 tipos de restrições, as físicas e as não-fisicas (políticas, emocionais, etc...),
assim a TOC procura tratar estas restrições através de seu “Processo de Pensamento”
(denominado TOC Thinking Process), sendo requerida a realização prévia de 3 perguntas
encontrando suas respostas :
A Interpretação do “Processo de Pensamento” proposto pela TOC é de que para uma lista
de sintomas observáveis, deve ser feita uma análise de causa-e-efeito (pode utilizar o
gráfico espinha de peixe de Ishikawa), com o objetivo de identificar a causa principal do
problema. Nas organizações o problema principal é inevitavelmente um conflito não
resolvido, chamado pela Teoria de “Core Conflict” ou Conflito Principal. Desafiando as
premissas lógicas por trás do conflito principal, sua restrição é identificada, permitindo assim
traçar estratégias para melhoria de desempenho.
Como cada organização apresenta sua própria “cultura organizacional” um plano específico
para implementação das estratégias é elaborado, incluindo as ações a serem tomadas,
definindo quem e quando (ações determinadas para acompanhamento do desempenho e
resultados).
59
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Os processos envolvidos na TOC e apoiados nas perguntas acima reconhecem que a
performance (desempenho) da cadeia de valor de um sistema é ditada por sua restrição
principal (chamada de tambor, por ditar o ritmo); outros elementos são corda (elemento
que puxa a produção) e amortecedor/pulmão (estoque de reserva em meio ao sistema
para garantir o suprimento contínuo dos gargalos).
60
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Para explicar a importância dos processos Hammer (apud Petrônio, 2005, pag. 19) cita o
exemplo do processo de preenchimento de um pedido. Para que um pedido seja feito,
supondo uma organização bem simples, três pessoas poderiam estar envolvidas : uma
primeira pessoa gerenciará o estoque, a segunda cuidará da expedição do pedido e a
terceira estará envolvida no contato com o cliente para obter o pedido. Em uma organização
tradicional essas três pessoas desempenham seu papel isoladamente. Se aplicarmos a
tecnologia de processo, poderemos desenvolver um processo pensando em como essas
partes interagem, como uma pode facilitar o trabalho da outra e como poderemos melhorar
o trabalho em si para que o cliente fique mais satisfeito.
Ainda de acordo com Petrônio (2005, pag. 19) processos são sequências estruturadas de
atividades que, por meio de ações físicas, comportamentais e/ou de informações, permitem
a agregação de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais saídas
que representam o estado diferenciado do original.
Segundo Michael Hammer (apud Petrônio, 2005, pag. 19) processo é simplesmente a
reunião de tarefas ou atividades isoladas para alcançar certos resultados.
O processo é a maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas,
método, técnica. Os procedimentos são especificados com o objetivo de buscar garantir
que os resultados sejam conhecidos e sua repetição produza bens e serviços dentro de um
padrão determinado, atendendo as expectativas do público alvo. Nesse sentido o processo
de administração da propriedade rural tem por objetivo estabelecer procedimentos técnicos
organizados para procurar garantir a qualidade dos registros históricos para a tomada de
decisão. Cabe lembrar que as técnicas administrativas devem servir de apoio para a
tomada de decisão do gestor, portanto é um dos instrumentos de apoio para a tomada de
decisão, nesse sentido não existe a garantia de se obter sucesso simplesmente pela
existência de um modelo formal de gestão, mas pelo uso criterioso da informação
adequadamente processada, registrada e armazenada.
A figura abaixo representa uma definição clássica de sistema relacionada ao processo de
entradas, transformação e saídas.
Modelo Básico de Processo
Entradas Saídas
Processamento
Retroação
(Feedback) Retroalimentação
Temos abaixo uma figura mais detalhada, porém com o mesmo conceito aplicado.
61
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Leitura do modelo acima : a partir das entradas, ocorre o processamento (materiais,
informações, etc...), por ocasião da saída de bens ou serviços existe a coleta de dados que
serão encaminhados para o inicio do processo, como forma de confirmar se aquilo que foi
gerado esta : dentro do planejado, apresentou defeitos ou superou as expectativas,
servindo então como indicador e apoio para a tomada de decisão do gestor ou gestores do
processo.
O CONCEITO DE CADEIA DE VALOR (Michael Porter)
Para Michael Porter (pag 33) toda empresa (organização) é uma reunião de atividades que
são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto ou
serviço, razão de existir de tal organização. Todas estas atividades podem ser
representadas fazendo-se uso de uma “cadeia de valores”.
A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais são
um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação da sua
estratégia, e da economia básica das próprias atividades.
O nível de detalhamento relevante para a construção de uma “cadeia de valores” são as
atividades de uma empresa.
Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. O valor é medido pela receita total,
reflexo do preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender.
Uma empresa é rentável, se o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na
criação do produto. Criar valor para os compradores que exceda o custo disto é a meta de
qualquer estratégia genérica. O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição
competitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor um
preço-prêmio, via diferenciação.
A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em margem e atividades de valor. As
atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais
uma empresa cria um produto ou serviço valioso para os seus compradores. A margem é a
diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor. A
margem pode ser medida de diferentes formas.
Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos, (mão-de-obra e
gerência) e alguma forma de tecnologia.
62
Professor Ronaldo Oliveira Santos
ELEMENTOS INTRODUTÓRIOS DE ECONOMIA E FINANÇAS
Não há como se falar da Gestão da Propriedade Rural sem tratarmos dos conceitos
fundamentais de Economia, tendo em vista que as duas questões estão intimamente
relacionadas. A economia funciona com base na circulação de bens e os alimentos ocupam
destacada importância no funcionamento da economia, tendo em vista os conceitos de
desejo ilimitado dos consumidores e produção limitada, o que gera escassez que reflete nos
fenômenos econômicos. São palavras freqüentes no meio rural : commodities, bolsa de
valores (BovespaBM&F), bolsa de valores de Chicago, operações estruturadas,
globalização, trade-off, hedge, etc...
Etimologicamente, a palavra economia vem do grego oikos (casa) e nomos (normal, lei). No
sentido original, seria a “administração da casa”, que pode ser generalizada como
“administração da coisa pública”.
Economia pode ser definida como a ciência social que estuda como o indivíduo e a
sociedade decidem utilizar recursos produtivos escassos, na produção de bens e serviços,
de modo a distribuí-los entre as várias pessoas e grupos da sociedade, com a finalidade de
satisfazer às necessidades humanas.
Assim, trata-se de uma ciência social, já que objetivo atender às necessidades humanas.
Conduta, depende de restrições físicas, provocadas pela escassez de recursos produtivos
ou fatores de produção (mão-de-obra, capital, terra, matérias-primas).
Pode-se dizer que o objetivo de estudo da ciência econômica é a questão de escassez, ou
seja, como “economizar” recursos.
A escassez surge em virtude das necessidades humanas ilimitadas e da restrição física de
recursos. Afinal, o crescimento populacional renova as necessidades básicas; o contínuo
desejo de elevação do padrão de vida (que poderíamos classificar como uma necessidade
“social” de melhoria de status) e a evolução tecnológica fazem com que sujaram “novas”
necessidades (computador, freezer, celular, DVD etc.). Nenhum país, mesmo os países
ricos, são auto-suficientes, em termos de disponibilidade de recursos produtivos, para
satisfazer a todas as necessidades da população.
Se não houvesse escassez de recursos, ou seja, se todos os bens fossem abundantes
(bens livres), não haveria necessidade de estudarmos questões como inflação, crescimento
63
Professor Ronaldo Oliveira Santos
econômico, déficit no balanço de pagamentos, desemprego, concentração de renda etc.
Esses problemas provavelmente não existiram (e obviamente nem a necessidade de se
estudar Economia).
O QUE E QUANTO produzir: a sociedade deve decidir se produz mais bens de consumo ou
bens de capital, ou, como num exemplo clássico: quer produzir mais canhões ou mais
manteiga? Em que quantidade? Os recursos devem ser dirigidos para a produção de mais
bens de consumo, ou bens de capital?
COMO produzir: trata-se de uma questão de eficiência produtiva: serão utilizados métodos
de produção capital-intensivos? ou mão-de-obra-intensivos? ou terra-intensivos? Essa
decisão depende da disponibilidade de recursos de cada país.
PARA QUEM produzir: a sociedade deve decidir quais os setores que serão beneficiados
na distribuição do produto: trabalhadores, capitalistas ou proprietários da terra? Agricultura
ou indústria? mercado interno ou mercado externo? região Sul ou Norte? Ou seja, trata-se
de decidir como será distribuída a renda gerada pela atividade econômica.
Resumindo:
Todavia, hoje em dia praticamente todos os países possuem algum tipo de economia de
mercado. Assim, poderíamos dizer que a organização econômica é realizada a partir de
algum sistema intermediário entre essas duas formas, combinando a atuação do mercado
com a intervenção do governa.
64
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Neste tópico, vale ressaltar que apresentaremos as principais características de sistemas
econômicos, ou seja, como as sociedades se organizam do ponto de vista econômico. Não
confundir com diferenças de regimes políticos (democracia, socialismo, comunismo), que,
embora afetem e sejam afetados pelas questões econômicas, representam um campo de
discussão mais amplo, mais apropriado à áreas da Ciência Política.
• o que quanto produzir: os produtores decidirão o que e quanto produzir de acordo com o
preço dos bens e serviços. Assim, aquele bem ou serviço cujo preço (rentabilidade) for
maior será aquele cuja produção aumentará;
• como produzir: é resolvido no âmbito das empresas (trata-se de uma questão de eficiência
produtiva); envolve a escolha da tecnologia e recursos adequados, que também é realizada
a partir da comparação com os preços de tecnologia e recursos alternativos;
65
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Assim, quem tiver renda suficiente para pagar os preços dos bens e serviços produtivos
participará da distribuição.
66
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Quantidade
Produzida (bem y)
ymax
x=0 �
D
�B
�C
�
A
Quantidade
xmax Produzida (bem x)
y=0
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Quantidade
Produzida (bem y )
ymax
x=0
�
�B
�C
�
A
Deslocamentos
Negativos
xm
y
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Pagamento de Juros ao Pagamento de Juros para
Aplicador a Instituição Financeira
(ex. Poupança 0,41% ao mês) (ex. 8,5% a 12 % a.m. para o Ch. Espec.
ou 12% a 16% a.m. Cartão de Crédito )
(+ $) (- $)
Poupador ou $ Instituição $ Tomador de
Aplicador com Financeira Recursos (sem
disponibilidade (Intermediário) disponibilidade)
Segundo Juan Manuel Wernicke o cálculo do Spread seria formulado da maneira abaixo
apresentada, como forma de estabelecer a diferença entre o preço de compra (procura) e o
preço de venda (oferta) ligado ao capital envolvido na transação monetária (intermediação
financeira).
69
Professor Ronaldo Oliveira Santos
CONCEITO DE COMMODITY (COMMODITIES – plural)
Commodity é um termo de língua inglesa que, como o seu plural commodities, significa
mercadoria, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas
bolsas de mercadorias.
Usada como referência aos produtos de base em estado bruto (matérias-primas) ou com
pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes
quantidades e por diferentes produtores. Estes produtos "in natura", cultivados ou de
extração mineral, podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de
qualidade.
O que torna os produtos de base muito importantes na economia é o fato de que, embora
sejam mercadorias primárias, possuem cotação e "negociabilidade" globais; portanto, as
oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto significativo nos fluxos
financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países.
O mercado de derivativos surgiu como uma proteção aos agentes econômicos contra
perdas provocadas pela volatilidade nas cotações dos produtos de base.
Tipos
Agrícola. Ex. café, trigo, soja;
Recursos pesqueiros. Ex. peixes, lulas, crustáceos;
Mineral. Ex. ouro; petróleo.
Financeira. Ex. dólar, euro; real
Ambiental. Ex. água, créditos de carbono
Recursos energéticos. Ex. energia eléctrica
Definição de Créditos de Carbono e das condições para que uma diminuição das emissões
ou aumento no sequestro de carbono sejam convertidos em Créditos de Carbono, ou seja
em produto de base: conferir Artigo 12.º do Protocololo de Kioto à Convenção Quadro das
Nações Unidas sobre Mundanças no Clima.
O Artigo 12.º, institui o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo. O parágrafo 5.º define que
"As reduções de emissões resultantes de cada atividade de projeto devem ser certificadas
por entidades operacionais a serem designadas pela Conferência das Partes na qualidade
de reunião das Partes deste Protocolo, com base em:
Exemplos
borracha, café, aço, prata, cobre, soja e trigo, café, algodão,feijão.
também pode ser utilizado para referir-se a produtos sem diferenciação.
Commodities são produtos básicos, homogêneos e de amplo consumo, que podem ser
produzidos e negociados por uma ampla gama de empresas. Podem ser produtos
agropecuários, como boi gordo, soja, café; minerais, como ouro, prata, petróleo e platina;
industriais, como tecido 100% algodão, poliéster, ferro gusa e açucar; e até mesmo
70
Professor Ronaldo Oliveira Santos
financeiros, como as moedas mais requisitadas (dólar e euro), ações de grandes empresas,
títulos de governos nacionais, etc.
São negociadas em duas formas: mercado à vista e futuro (fecha-se já um contrato para
entrega/pagamento futuro), e nas Bolsas de Mercadorias, são negociadas em quantidades
padrões: por exemplo, na BM&F o dólar é negociado em contratos de US$ 10.000 e o café
em contratos de 100 sacas de 60 Kgs.
LOGÍSTICA
A palavra Logística vem do Francês "logistique", que deriva de "loger" (colocar, alojar,
habitar). Este termo originalmente significava o transporte, abastecimento e alojamento de
tropas. Está relacionada com a palavra "lodge" (que é uma palavra mais antiga em inglês,
mas tem a mesma origem latina). "Logistics" apareceu na língua inglesa pela primeira vez
no século 17.
Não está relacionada com a função matemática logística.
O conceito de logística evoluiu da necessidade militar de abastecer tropas que se movem
da sua base para uma posição avançada. Nos antigos impérios Grego, Romano e
Bizantino, existiam oficiais militares com o título de 'Logistikas', responsáveis pelos
assuntos de finanças e distribuição de suprimentos. O dicionário Oxford define logística
como "o braço da ciência militar relacionado com a procura, manutenção e transporte de
materiais, pessoal e recursos.
O conceito atual de logística nos negócios se desenvolveu na década de 1950. Isto foi
devido principalmente à crescente complexidade encontrada nos negócios na gestão de
materiais e entregas de produtos em uma cadeia de suprimentos cada vez mais global, que
requeria profissionais especializados.
Segundo o autor Ronald H. Ballou, em seu livro Logística Empresarial (Transportes,
Administração de Materiais e Distribuição Física) – Editora Atlas1995, pag 17, existem
diferentes interpretações para a palavra Logística, mas, segundo o autor :
72
Professor Ronaldo Oliveira Santos
conseguimos identificar cronologicamente esse período com a maior precisão. Tempo em
tempo deparamo-nos com novas versões sobre o surgimento da humanidade, geralmente
seguindo-se a novas descobertas arqueológicas que rapidamente somem do noticiário.
Para nós, nesse livro, saber exatamente quando tudo começou não tem muita importância;
vale apenas registrar que a temática contemporânea a ser nele tratada também teve um
ponto de partida há muito tempo. Então, para embasar a facilitar o entendimento do tema
nos dias atuais, vale a pena recordar sucintamente alguns marcos dessa trajetória.
É notório que os grandes impérios e exércitos da antigüidade logo cedo aprenderam a
importância enorme dos processos logísticos para com a expansão e manutenção de seu
“status quo”. Imaginemos, por exemplo, as dificuldades do império romano na locomoção e
abastecimento de suas tropas com alimentos e munição em uma Europa com seus longos e
rigorosos invernos e obstáculos naturais (como os Alpes, por exemplo) e diversidades de
línguas e dialetos. Podemos também imaginar as enormes dificuldades logísticas
encontradas por países, como Espanha e Portugal, em seus projetos de descobertas e
colonização de novas terras há mais 500 anos atrás.
Abaixo temos desenhos com os elementos essenciais da Cadeia de Suprimentos.
DESENHO NÚMERO 1
DESENHO NÚMERO 2
73
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Fonte : Gestão da Cadeia de Suprimentos – pag 60 – Silvio Pires
CADEIA DE SUPRIMENTOS
74
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Modalidades de Transporte (Modais de Transporte)
Para o deslocamento de bens podemos optar entre diferentes alternativas de transporte. A
escolha do meio de transporte ocorrerá em função de diferentes fatores, tais como :
urgência, disponibilidade financeira, risco durante o trajeto, valor agregado, etc...
As modalidades mais comuns de transporte são :
- Rodoviário (caminhões / rodovias),
- Ferroviário (trem de carga, passageiro ou misto),
- Aquaviário (rios - fluvial, lagos - lacustre, mar – marítimo : cabotagem ou longo curso),
- Aeroviário (avião),
- Dutoviário (canos – gás, água, petróleo, grãos, etc...).
Dessa forma, para a entrega dos produtos oriundos do comércio eletrônico business-to-
consumer (B2C – caracteriza-se pela apresentação de um número grande de pedidos com
poucos itens caracterizando pequenos volumes finais) por exemplo, exige um perfil de frota
específico para a realização destas entregas, principalmente nos grandes centros urbanos
(área de maior convergência dos pedidos). Veículos com capacidade de carga menor por
exemplo, Vans (têm devido ao seu projeto, como característica a facilidade de realização de
manobras, estacionamento e até aspectos referentes aos níveis de emissão de poluentes),
75
Professor Ronaldo Oliveira Santos
e motocicletas, permitem a agilidade e a rapidez necessárias ao cumprimento dos prazos
acordados pelos operadores junto aos embarcadores.
Quanto ao aspecto instalações físicas, o operador logístico tem que investir grandes somas
em áreas (armazéns) que permitam as operações de armazenagem, controle de estoque,
cross docking (recebimento e redespacho de mercadorias – estoque nulo ou tempo mínimo
de estocagem), por exemplo.
Então, de maneira geral, pode-se afirmar que os investimentos necessários vão muito além
dos realizados em frota/transporte e em armazéns. A extratificação um pouco mais
detalhada das necessidades que interferem no perfeito gerenciamento das operações
logísticas, leva à definição de aspectos como os que dizem respeitos aos unitizadores a
serem utilizados, dos equipamentos de movimentação de materiais tais como
empilhadeiras, paleteiras, transportadores contínuos, dos softwares para gestão de
estoques, armazenagem, otimização das rotas de distribuição física e da necessidade de
treinamento dos recursos humanos.
Fonte : http://www.revistaportuaria.com.br/site/?home=artigos&n=zTqU&t=operadores-logisticos-
algumas-consideraces
76
Professor Ronaldo Oliveira Santos
O que é um operador logístico?
Para que uma empresa prestadora de serviços logísticos possa ser classificada como
Operador Logístico, a mesma deve, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três
atividades básicas seguintes:
* Controle de estoque
* Armazenagem
* Gestão de transportes
Controle de estoque
Para efetuar um eficiente controle de estoque, o prestador de serviços logísticos deve:
Armazenagem
Para prestar serviços eficientes de armazenagem, o prestador de serviços logísticos deve:
Gestão de Transportes
Para prestar serviços eficientes de gestão de transportes, o prestador de serviços logísticos
deve:
Fonte : http://inboundlogistica.blogspot.com/2009/09/o-que-e-um-operador-logistico.html
78
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Rosemary Stewart, segundo Maximiano (2004), estudou como os cargos gerencias podem
ser estudados. Dizendo que todo gerente deve possuir exigências, para que todos cumpram
e compreendam que tudo que for exigido terá que ser feito. O cargo deve conter restrições
para que o gerente saiba o que ele deve ou não deve fazer nesta função e todos gerentes
devem fazer escolhas, tomar decisões, delegando tarefas para que seus subordinados a
realizem.
Maximiano (2004) observa que Fred Luthans além de ter classificado as atividades dos
gerentes em quatro etapas (funções gerenciais, comunicação, administração de recursos
humanos e relacionamento), também falou que os gerentes eficazes não são aqueles que
conseguem seu posto de gerente mais rápido que os demais, e gerentes de sucesso são
aqueles que tem mais facilidade com a comunicação, do que com recursos humanos.
Expôs a diferença entre esses dois tipos de gerentes.
Maximiano (2004) afirma que Andrew Grove estudou e afirmou que todos dentro da
organização são gerentes, que não precisa ter um cargo mais alto, ou ser um executivo
para ser gerente. Afirma que todas atividades são ligadas uma na outra, e por isso um
supervisiona a atividade do outro.
De acordo com Maximiano (2004), existem níveis de administração, para melhor
visualização de cargos, ele explica quais são as atividades que cada gerente de cada cargo
deve possuir.
A Alta administração é que comanda uma grande empresa, geralmente um executivo, dono
da empresa. Os supervisores de primeira linha são os gerentes dos operários, aqueles que
produzem, que ficam no chão de fabrica. A função desse gerente é supervisionar se suas
atividades estão de acordo com o programado, e traçar uma meta e planos de ação para
que eles consigam alcançar os objetivos que a organização espera. E no meio da pirâmide
se localizam os gerentes intermediários, que estão entre a alta administração e os
supervisores de primeira linha.
Todo gerente tem uma habilidade em administrar pessoas e recursos, habilidades consiste
nas qualidades e maneiras de como cada um administra a organização como um todo.
Segundo Maximiano (2004), Katz dividiu as habilidades em três partes, sendo:
Habilidade de relacionamento com colegas, diz que o gerente precisa ter uma
boa comunicação com seus colegas de trabalho;
Habilidade de liderança é como o gerente realiza suas tarefas, como ele as
atribui para seus subordinados;
Habilidade de resolução de conflitos, consiste na capacidade que o gerente
resolve os conflitos da organização;
Habilidade de processamento de informações, o gerente precisa saber como
se expressar perante outras pessoas da empresa, ele precisa saber passar as
informações como um líder da empresa;
79
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Habilidade de tomar decisões em condições de ambiguidade, é o
conhecimento que o gerente utiliza para resolver inúmeros problemas de uma só
vez, é a capacidade de tomar decisões em um curto prazo;
Habilidade de alocação de recurso, os gerentes precisam fazer as melhores
escolhas;
Habilidade de empreendedor, o gerente precisa ter capacidade em localizar os
problemas e oportunidades da empresa;
Habilidade de introspecção, o gerente precisa entender o seu próprio cargo,
qual é o impacto que ele causa na organização como um todo.
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
- Emissor (fonte) : é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir uma idéia ou informação,
- Meio : é o recurso utilizado para conduzir o conteúdo, a mensagem propriamente dita. Neste aspecto
temos : Rádio, televisão, jornal impresso, revistas, telefone (fixo, celular, satélite), sinais de fumaça,
telegrafo, tambor, etc...
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- limpa, ou seja, claramente compreendida pelo receptor,
- ruído é uma barreira para a comunicação, ocorrendo em maior ou menor grau,
implica no eventual comprometimento da compreensão adequada da mensagem
em razão do distúrbio indesejável que causa.
Emissor Receptor
Canais Meios
- Limpa
- Ruído
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO
Dificilmente a comunicação ocorre sem problemas. Com muita freqüência ocorrem fatores
que reduzem a probabilidade de que a comunicação seja bem sucedida, sendo que tais
fatores são denominados de barreiras à comunicação, ou seja, são restrições ou limitações
que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo que nem
todo o sinal emitido pelo emissor percorra o processo de modo a chegar inalterado ao seu
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destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, bem como também pode ser
afetado por ruídos, interferência, vazamento e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um
exemplo típico de comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada. As barreiras
fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si.
A remoção das barreiras à comunicação é o ponto de partida para se conseguir um
ambiente de comunicação aberta e franca entre as pessoas.
As fontes de ruídos (barreiras) mais comuns são as seguintes :
- idéias preconcebidas
- interpretações pessoais
- preconceitos pessoais
- inabilidade de comunicação
- dificuldade com o idioma
- pressa ou urgência
- desatenção ou negligência
- desinteresse
- outros interesses prioritários
- emoção ou conflito
- laconismo ou superficialidade
- motivação (inadequada, distorcida, etc...)
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Relação negocial ganha x perde / perde x ganha :/ perde x perde / ganha x ganha
Japão 80/20
Segundo Chiavenato (2004, p 437) grande parte das comunicações dentro das
organizações envolve uma razoável habilidade de negociação por parte do administrador.
As partes envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre
assuntos ou pendências que as afetam direta ou indiretamente.
Negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes
envolvidas têm diferentes preferências ou opiniões. A negociação apresenta algumas das
seguintes características :
Estratégia de negociação
Existem diferentes teorias sobre negociação, contudo podemos definir que basicamente
existem 2 tipos tradicionais ou estratégias tradicionais, podendo classificar em estratégia de
negociação :
- Dura
- Suave
Cada nome define, por si só, o estilo de negociação.
Algumas táticas são usualmente utilizadas durante o processo de negociação, dessa forma
são facilmente reconhecidas e manobras clássicas, tais como :
Por experiência as organizações concluíram que custa caro realizar negócios sem adotar
posturas de negociações e estratégias de relacionamentos marcados pela cooperação.
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Atuar com cooperação é uma maneira muito mais agradável de fazer negócios: é uma
vantagem competitiva. Investir hoje em estratégias de relacionamento com colaboração é
uma questão puramente de bom senso, construindo relações focadas em “valor” (missão,
valores, visão de futuro), buscando assim criar valor e perpetuar as relações.
Etimologia
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O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente
sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma
leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos
práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.
- ameaças e pontos fracos, o que nos conduz a elaborar uma estratégia de sobrevivência.
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ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir
para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não
poder controlá-lo, a organização deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível,
no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Estratégia
[Do gr. strategía, pelo lat. strategia.]
S. f.
1. Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões,
visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações
táticas sobre determinados objetivos.
2. Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. [Cf.,
nesta acepç., tática (2).]
Tática
[Do gr. taktiké (téchne), i. e., 'arte de manobrar tropas'.]
S. f.
1. Parte da arte da guerra que trata da disposição e da manobra das forças durante o combate
ou na iminência dele.
2. Parte da arte da guerra que trata de como travar um combate ou uma batalha. [Cf., nesta
acepç., estratégia (2).]
3. Fig. Processo empregado para sair-se bem num empreendimento.
4. Fig. Meios postos em prática para sair-se bem de qualquer coisa.
O executivo da empresa deve saber que a palavra estratégia significa, literalmente, “a arte
do general”; deriva da palavra grega strategos, que significa estritamente general.
Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Napoleão
estratégia significava a arte e ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou
abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se
aos movimentos políticos e econômicos, visando a melhores mudanças para a vitória militar
(Steiner, 1969, p. 237).
Em termos militares, segundo Von Bullow citado por Bethlem (1980, p.3), temos que :
“Estratégia seria a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general.
A tática seria a ciência dos movimentos guerreiros dentro do referido campo.“
Outros autores mencionam que a estratégia cuida de como dispor os exércitos e a tática de
como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto empresarial, as batalhas e os
inimigos não são sempre claramente identificáveis.
“Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer este destino ?”.
A figura acima mostra que, através de um caminho sinuoso, que pode ser planejado ou não,
a empresa chegou ao presente em determinada situação, que deve ser avaliada como base
para traçar um caminho futuro.
A Avaliação deste processo é feita através do confronto entre os pontos fortes e fracos da
empresa, de um lado, e das suas oportunidades e ameaças proporcionadas pelo seu
ambiente, de outro lado.
Dessa avaliação deve resultar a postura estratégica, que é o ponto de partida para traçar
o caminho voltado aos objetivos estabelecidos/escolhidos entre as opções estratégicas que
a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado
momento.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Portanto, a estratégia empresarial é o ajustamento da empresa ao seu ambiente,
geralmente em constante mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias
características, tendo em vista este ajustamento. Assim, todo o processo de implantação e
acompanhamento das estratégias empresariais ocorre em circunstâncias de constante
mudança.
A estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas em
esquema orientador dentro de um fluxo de decisões.
A estratégia deverá ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que
possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode
dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tomar-se altamente competitiva,
superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis
oportunidades que o ambiente possa proporcionar à empresa e esta tenha condições para
usufruir.
Por outro lado, o executivo deve considerar que a importância de estratégia para a empresa
pode ser entidade através de um comercio de General Roberto E. Wood, da Sears,
Roebuck e Company, que foi um grande estrategista. Dizia ele (Chandler Jr., 1962:235) que
a empresa é como a guerra em certos aspectos: se a estratégia adotada for correta, muitos
erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa.
Entretanto, não obstante e sua grande importância para a empresa, a estratégia não tem
recebido muita atenção dos executivos.
A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou fracasso de
uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante que a sua
estratégia. A sorte pode ser um fator também, apesar de freqüentemente o que as pessoas
chamam de “boa sorte” ser, na realidade, produto de boa estratégia. Mais uma estratégia
adequada pode trazer extraordinários resultados para a empresa cujo nível geral de
eficiência seja apenas médio.
Com base no atendimento exposto, deve-se considerar, com igual importância, o ponto que
se espera alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. A fim de enunciar o
que a empresa planeja conquistar ou aonde que chegar, é importante expressar o que
espera fazer com respeito ao seu ambiente.
Com referência à forma de chegar à situação pretendia, é importante que o executivo tenha
sempre em mente a satisfação das necessidades de grupos significativos que cooperam
para assegurar a existência contínua da empresa. Os principais grupos são: consumidores,
administradores, investidores, acionistas etc. A chave do sucesso da empresa é a
habilidade da Alta Administração em identificar as principais necessidades de cada um
desses grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atuar com um conjunto de
estratégias que permitam a satisfação deste grupo. Este conjunto de estratégias, como um
modelo, identifica o que a empresa tenta ser.
Uma empresa pode ou não ter uma ou mais estratégias explicitas, mas seguramente tem
um perfil estratégico, que se baseia nas diversas ações que adota e na forma como define
seus propósitos e sua postura estratégica perante o ambiente empresarial.
Infelizmente, grande número de empresas não tem ou não sabe quais são as suas
estratégias.
Diante deste panorama, muitas empresas de sucesso não estão conscientes das
estratégias que sustentaram seu sucesso. É bem possível para uma empresa atingir um
sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil
continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negócios, sem a apreciação
exata da significação de suas estratégias básicas. Pode-se considerar que esta é a razão
por que muitas empresas estabelecidas fracassam quando se empenham em um programa
de aquisição de outra empresa, diversificações de produtos ou expansão de mercado.
Fica evidente que as estratégias empresarias estão inseridas em um conteúdo de decisão
estratégica.
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Pode-se considerar que uma decisão estratégica ocorre numa situação com as seguintes
características: senso crítico, interdependência sistêmica, incerteza, risco, criatividade,
iniciativa e conflito.
O senso crítico está relacionado ao fato de que uma decisão estratégica envolve tal
amplitude de variáveis que o executivo deve ter senso crítico para melhor tratar com estas
informações.
Senso
Conflito Crítico Interdependência
Sistêmica
Iniciativa
Decisão Incerteza
Estratégica
Criatividade Risco
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- Tribo indígena, (artefatos, modo de vida, códigos de comportamento)
- Time de Futebol, (vitória, lealdade, deslealdade, o resultado final...)
- Entre soldados, (vitória, sobrevivência, derrota do inimigo, destruição...)
- Entre religiosos (amor, respeito, rituais a tradição...)
- A classe (sala de aula) como grupo social estabelecendo gradualmente sua
cultura, seu código de conduta.
“Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução
de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas
funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a
esses problemas de adaptação externa e integração interna.”
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Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo, que fazem o
papel de degenerações sociais. As disfunções, assim como a própria cultura, não são
percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização.
São exemplos :
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DuPont – Cultura de Segurança = todas as reuniões da DuPont são iniciadas com um
comentário obrigatório sobre segurança.
3M – Cultura da Inovação = um dos valores fundamentais é que 25% do total de vendas
deve ser de produtos que tenham sido introduzidos nos últimos 5 anos.
TOYOTA – Cultura da Perfeição = Valorizam a perfeição de seus produtos e serviços.
IBM – Cultura do Respeito = a empresa leva ao máximo sua preocupação com o profundo
respeito aos funcionários como seres humanos.
HP – Cultura do Negócio Ético = os erros podem ser relevados, contudo a adoção de
praticas desonestas (suborno) na realização de negócios é inaceitável e indesculpável,
sendo penalizada com a demissão tempestiva do infrator.
Fundamentos do Planejamento
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre como ordenar
os recursos e tarefas necessárias para alcança-los adequadamente.
Durante o desenvolvimento do Planejamento são analisadas e simuladas eventuais
variáveis (internas e externas) que possam interferir positiva ou negativamente no esforço
para alcançar os objetivos organizacionais. Para efeito de prazo o planejamento ocorre em:
Curtíssimo prazo até 1 semana
Curto prazo até 3 meses
Médio prazo até 6 meses
Longo prazo até 1 ano
Longuíssimo prazo acima de 1 ano
- Brainstorming
A técnica de brainstorming é uma ferramenta utilizada com o propósito de extrair idéias
criativas em torno de uma área específica de interesse.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
A técnica nasceu durante a Segunda Guerra Mundial, quando o norte-americano Alex
Osborn, constatando que as reuniões convencionais inibiam a criatividade dos envolvidos,
propôs alguns princípios que mobilizassem os recursos criativos dos grupos.
O brainstorming tradicional, chamado de think up, é constituído por uma reunião técnica
de um grupo limitado de pessoas (entre 5 e 10 componentes), cujo objetivo é gerar,
espontaneamente, tantas idéias quantas forem possíveis em um período limitado de tempo,
sobre um tema ou problema específico. Os participantes devem externar suas idéias sobre
o tema, por mais absurdas que estas possam parecer, sem o receio de crítica ou
julgamento.
Regras a serem seguidas em uma reunião de brainstorming :
- externar as idéias o mais rápido que puderem,
- nenhuma idéia devera ser objeto de crítica ou julgamento,
- deve-se tentar a geração da maior quantidade possível de idéias,
- idéias incomuns e exageradas devem ser estimuladas,
- deve-se basear nas idéias uns dos outros,
- a sessão deve ser suspensa quando não houver novas idéias ou atingir o tempo limite.
O desenvolvimento de novas tecnologias, técnicas especializadas e processos inovadores
têm permitido que o uso do brainstorming obtenha resultados cada vez mais efetivos, além
de motivar os participantes a maximizar a exploração da criatividade. Atualmente, seguindo
a orientação tradicional, o brainstorming faz o uso, ainda, de :
- novos processos e treinamentos específicos, objetivando a redução de inibições,
- técnicas que envolvem o pensamento criativo,
- softwares,
- novos materiais para simulação e registro de informações.
A divisão do trabalho no grupo compreende a escolha de :
Coordenador : responsável pela condução do processo durante a reunião, também é sua a
responsabilidade pela definição do tema, além de manutenção dos princípios do
brainstorming;
Equipe de síntese : responsável pela exposição de todas as idéias emitidas pelos
participantes, de forma simples, clara e sintetizadas em poucas palavras, sempre em local
de total visibilidade para qualquer integrante da reunião. Cronometrista, responsável pelo
acompanhamento do tempo determinado para cada fase.
Participantes : o número de participantes varia entre um mínimo de 5 e máximo de 10
pessoas. É preferível que sejam utilizadas pessoas diretamente envolvidas com o projeto,
ou ainda que possuam alguma experiência anterior com o tema.
Resumidamente o processo de brainstorming consiste em realizar sessões voltadas para a
geração de sugestões, idéias, geradas pela equipe, com vistas à resolução de problemas,
situações, etc...
Consiste em conduzir os participantes a gerarem idéias livremente, sem a barreira da crítica
(aproximadamente até 30 minutos), em velocidade espontânea, registrando formalmente
tudo que é falado..., em uma segunda etapa as idéias são apresentadas ao grupo o qual
começa a seleção, agora de maneira racional, pautada pelo bom senso...
O processo transcorre até que idéias de interesse e apoio coletivo permaneçam, então, tais
sugestões são colocadas em ordem decrescente de importância, segundo o grupo, partindo
para etapas posteriores de refinamento de tais sugestões até se obter elementos validos
para implantação efetiva.
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- Benchmarking
A palavra Benchmarking significa usar um padrão ou ponto de referência, ou seja, de
forma mais simplista, copiar as melhores práticas. A busca das melhores praticas de
gestão, vendas, produção, etc... podem ser observadas, analisadas e “copiadas”,
adequando-as à realidade e possibilidade de cada organização. A pesquisa não se
restringe necessariamente ao seguimento de atuação do pesquisador, podendo se
estender para qualquer outra área de atuação, por exemplo uma montadora de veículo
pode pesquisar qual ação de sucesso está sendo adotada em um frigorífico no tocante a
formação educacional complementar dos membros da família de um colaborador,
refletindo em ganhos de produtividade do colaborador, considerando o aspecto
psicológico da ação.
Qual a melhor
Qual o melhor caminho ?
alternativa ?
Implemente o plano
Coloque o plano em ação e acompanhe
escolhido e avalie os
resultados
Etapas :
- Definir os objetivos :
O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento dos objetivos que se pretende
Alcançar. Os objetivos da organização devem orientar todos os principais planos.
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- Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos :
Simultaneamente à definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em
contraposição aos objetivos desejados, verificando onde se está e o que precisa
ser feito.
Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas, escolhendo uma delas
para perseguir e alcançar o objetivo determinado/esperado.
Fazer aquilo que foi estabelecido no plano, avaliando cuidadosamente os resultados para
assegurar o alcance dos objetivos, empreendendo ações corretivas à medida que se tornem
necessárias.
Tomada de Decisão
Em nossas vidas, a cada momento, estamos tomando decisões. Todos os dias, desde a
hora em que o despertador toca pela manhã até a hora de dormir novamente, a nossa vida
cotidiana é uma interminável seqüência de decisões, muitas delas tomadas de maneira
inconsciente, gerada de maneira automática ou pela força do hábito.
Ao dirigir o carro, por exemplo, as decisões se sucedem : dirigir mais rapidamente ou
devagar, avançar o sinal amarelo ou parar o carro, usar a faixa da direita ou permanecer à
esquerda, ultrapassar o carro da frente ou permanecer atrás dele. Na verdade, estamos
sempre tomando decisões a respeito de qual roupa vestir, qual prato escolher, qual bebida
tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, fingir que não viu aquela pessoa, o que
fazer de manhã, á tarde, á noite, etc.... E isso não tem fim.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
não há decisão a tomar. Assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de ação.
Decisão envolve sempre opção e escolha.
Análise e Problema
Problema Tomada de Solucionado
Decisão ou não.
A tomada de decisão demanda, preferencialmente, conhecimento técnico e o uso de boa
dose de racionalidade, ou seja, a capacidade de selecionar os meios necessários para
atingir os objetivos que se pretende, adequando os recursos disponíveis aos fins desejados.
Geralmente é um caminho mental percorrido, frequentemente, de maneira solitária até a
escolha de uma alternativa disponível.
Identificar a
Situação Qual a essência do problema ?
Obter
Busca de informações internas e externas
Informação
Gerar Soluções
Alternativas Desenvolva várias alternativas de solução
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Avaliar e
Escolher Melhor Avalie as alternativas no tocante a : custos, tempo, eficácia.
Alternativa
Avaliar os
Resultados Monitore, avalie e confirme se o problema foi resolvido.
Ambientes de Decisão
TIPOS DE DECISÕES
Programadas
Baseadas em dados adequados
Baseadas em dados repetitivos
Tomadas em condições estáticas e imutáveis
Baseadas na certeza
Não Programadas
Baseadas em dados inadequados
Baseadas em dados únicos e novos
Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis
Sob condições de imprevisibilidade
Baseadas na incerteza
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O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança planejada cujo
foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de
trabalho. Em suma, o DO enfatiza a mudança cultural como base para a mudança
organizacional – mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e
revitalizar a organização.
Formulação de Objetivos
Falar de Planejamento é falar de futuro. E falar de futuro é falar de objetivos ou metas.
Os objetivos constituem a mola mestra da administração, a focalização para onde devem
convergir todos os esforços da organização, o ponto onde as coisas deverão chegar.
Administração por Objetivos (APO)
O termo foi elaborado por Peter Drucker em 1955, no livro A prática da Administração. A
expressão define o procedimento para aplicação prática do processo de :
Planejar – Organizar – Direcionar – Controlar
I – Objetivos Específicos
Identificar as principais áreas de resultados ou desempenho de uma equipe ou unidade da
organização. Analisando seu desempenho e definindo objetivos de maneira específica e
mensurável.
II – Tempo Definido
Definição de um prazo específico para realização dos objetivos, com prazos intermediários
para verificação do desempenho da equipe.
Fontes :
Vasconcellos, Marco Antonio Sandoval de. Economia : micro e macro : teoria e exercícios,
glossário como os 300 principais conceitos econômicos – 4. Ed. – 8 reimpr. – São Paulo :
Atlas. 2010.
100
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Afinal, o que é sustentabilidade?
Luiz Carlos Cabrera
Revista Você S/A – 05/2009
Quem primeiro usou o termo foi a norueguesa Gro Brundtland, ex-primeira ministra de seu país. Em
1987, como presidente de uma comissão da Organização das Nações Unidas, Gro publicou um
livreto chamado “Our Common Future”, que relacionava meio ambiente com progresso. Nele,
escreveu-se pela primeira vez o conceito: “Desenvolvimento sustentável significa suprir as
necessidades do presente sem afetar a habilidade das gerações futuras de suprirem as próprias
necessidades”. Note que interessante: a proposta não era só salvar a Terra cuidando da ecologia,
mas suprir todas as necessidades de gerações sem esgotar o planeta. “Nem de longe se está
pedindo a interrupção do crescimento econômico”, frisou Gro. “O que se reconhece é que os
problemas de pobreza e subdesenvolvimento só poderão ser resolvidos se tivermos uma nova era
de crescimento sustentável, na qual os países do sul global desempenhem um papel significativo e
sejam recompensados por isso com os benefícios equivalentes.”
Parece que Gro Brundtland adivinhava a crise recente das economias do norte e já salientava o
papel dos países emergentes, como Brasil, China e Índia. Para você, vale lembrar que a
sustentabilidade se aplica a qualquer empreendimento humano, de um país a uma família. Toda
atividade que envolve e aglutina pessoas tem uma regra clara: para ser sustentável, precisa ser
economicamente viável, socialmente justa, culturalmente aceita e ecologicamente correta. O desafio
é enorme, envolve várias gerações e, por isso, você precisa estar ligado no tema.
Luiz Carlos Cabrera é professor da Eaesp-FGV, diretor da PMC Consultores e membro da Amrop
Hever Group
Fonte : http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/desenvolvimento/conteudo_474382.shtml,
acesso 20/05/2010 - 12:26 hs.
01/03/2006
O maior reality show interativo do planeta resiste ao tempo com um modelo de negócio que vai além dos
comerciais de 30 segundos;
Uma semana antes da estréia num canal público da Holanda do primeiro programa da série Big Brother -- o
reality show que apela de forma escancarada ao voyeurismo coletivo e transforma anônimos participantes em
celebridades instantâneas --, seu criador e produtor, John de Mol, reuniu a equipe e formulou duas previsões.
Primeira: o Big Brother seria para a produtora Endemol o que o camundongo Mickey representa para a
Disney. Segunda: no futuro, a história da televisão passaria a ser contada antes e depois do Big Brother.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Decorridos sete anos, os números continuam amparando a ousada previsão de Mol. Depois de magnetizar
os holandeses, o programa logo se converteu num show de realidade planetário -- licenciado, produzido e
transmitido em 33 países. De lá para cá, a Endemol passou ao controle da espanhola Telefónica por siderais
5,5 bilhões de euros (negócio da bolha da internet) e Mol ingressou, aos 44 anos, na lista dos multimilionários
da revista Forbes. Hoje é dono de uma fortuna estimada em 2 bilhões de dólares. Fumante inveterado,
comprou um jatinho de luxo para não se submeter à abstinência compulsória nos vôos comerciais.
Deixando de lado as polêmicas geradas pelo fenômeno de mídia que criou, como a questão da insaciável
fome de bisbilhotagem do telespectador e a qualidade da mensagem veiculada, reality shows como o Big
Brother injetaram o sangue da audiência de que necessitavam os canais abertos em seu confronto com as
emissoras da TV paga, que cada vez mais lhes rouba verbas publicitárias. Mol concebeu uma engenhosa
fórmula de interação com os telespectadores, suficientemente detalhada para ser replicada por emissoras de
qualquer parte do planeta. Dos 850 milhões de euros que a Endemol faturou em 2004 -- a informação oficial
mais recente --, 19% foram provenientes do licenciamento internacional. O gênero reality show favorece um
modelo de negócio que possibilita explorar um potencial publicitário que vai muito além das vinhetas dos
patrocinadores. Trata-se da categoria de programa de TV em que mais cresce o product placement, que
consiste na inserção de marcas comerciais nos roteiros.
Estudos americanos demonstram que os consumidores são mais propensos a lembrar marcas que vêem na
TV se o comercial de 30 segundos for reforçado pela exposição sutil e natural do produto no show. Em vista
disso, os anunciantes optam cada vez mais por desviar para essa modalidade parte dos recursos antes
destinados aos intervalos comerciais. Só no ano passado, ela movimentou acima de 300 milhões de dólares
no mercado americano e cresce à razão de 18% a cada ano. O exemplo mais extremo ocorreu na série The
Contender, que contabilizou 7 500 inserções. Já nos países europeus, onde a prática do product placement
oscila entre a pura proibição e sérias restrições, há pressões em curso por sua liberalização. Mas os reality
shows vão mais longe na geração de novos negócios. Poucos formatos de programas proporcionam tanta
integração entre diferentes tipos de mídia. Os telespectadores decidem o destino dos participantes pelo
telefone ou pela internet. Participam de chats com os eliminados. Pagam para ver cada minuto dentro da
casa em canais de TV por assinatura. Tudo isso gera fontes alternativas de receita antes inexistentes.
Na sexta e atual temporada brasileira do Big Brother, 11 empresas somam investimentos de cerca de 15
milhões de reais para ter seus produtos e marcas expostos no show mais popular do país. "Existe um
comercial melhor?", pergunta José Bonifácio de Oliveira, o Boninho, diretor do Big Brother produzido pela
Rede Globo. "É uma casa de consumidores reais, com desejos reais." Em tais condições, segundo ele, as
possibilidades de promover produtos são ilimitadas. Mas quando foi ao ar a primeira edição do programa, em
2001, essa modalidade de anúncio suscitou receios dos executivos da rede, habituados a inserir
merchandising em novelas, mas não em um programa parcialmente ao vivo em que marcas estariam
expostas e vulneráveis às reações espontâneas de seus participantes. Cedo descobriram que a fórmula
criada por Mol não apenas exaltava os ânimos dos participantes, esquentando a audiência do programa.
"Confinados na casa, eles passam a ter tantos desejos que recebem com entusiasmo qualquer coisa que
oferecemos", afirma Marcelo Duarte, diretor de desenvolvimento comercial da Globo. Em uma das edições,
por exemplo, os concorrentes manifestaram vontade de comer pizza. O departamento comercial procurou
então a Sadia para fechar um contrato para exibir sua pizza no programa.
O diretor Boninho é o responsável por dar a palavra final na montagem do time de mocinhos e vilões que
serão confinados na casa. É uma tarefa decisiva para o êxito do programa, de acordo com o inglês Peter
Bazalgette, principal executivo de criação da Endemol. É Boninho quem decide quais imagens serão
transmitidas, que participante terá seu caráter mais evidenciado, quais intrigas e romances têm mais chance
de galvanizar a atenção dos telespectadores, qual será a beldade com curvas expostas que se transformará
na musa da temporada. Boninho também gasta parte considerável de seu tempo pensando em como
transformar a casa e seus ocupantes em vitrines para a exposição dos mais diferentes itens -- das duchas
Corona ao anti-séptico Listerine, dos carros da Fiat aos sorvetes Kibon, entre outros. Com o rompimento das
fronteiras entre o entretenimento e a publicidade, essa tarefa passou a ser confiada a diretores de conteúdo.
Graças ao bom entrosamento com a equipe de vendas, ainda pouco usual no Brasil, o Big Brother tornou-se
o melhor exemplo televisivo da prática de product placement. "Esse programa requer um esforço mais
intenso que as telenovelas porque é ao vivo e concentrado num período de três meses", diz Duarte. "É
necessário ter sensibilidade aguçada para descobrir o melhor momento para inserir um produto." A executiva
Ana Paula de Almeida, gerente da Pfizer, viu no Big Brother a oportunidade de disseminar, por meio dos
bochechos dos participantes, o uso rotineiro de seu Listerine. O banco HSBC, que investe no show há três
edições, instalou um caixa eletrônico nas dependências da casa. Foi então criada uma moeda, a estaleca,
que os participantes confinados ganham para comprar gêneros. Nesta temporada, o HSBC também comprou
uma cota de patrocínio no portal do programa para garantir a exclusividade entre os bancos. "Nossa
exposição é grande no dia do paredão, em que o apresentador Pedro Bial se comunica com a casa", afirma
Roberto Goichman, gerente de marketing da Gradiente, fabricante de eletroeletrônicos que pagou para que
uma TV de 42 polegadas da marca fosse utilizada como o canal de comunicação entre Bial e os
participantes. Do faturamento de cerca de 50 milhões de reais a cada temporada, 25% provêm dessa
104
Professor Ronaldo Oliveira Santos
modalidade. "O Big Brother não está entre os cinco programas de maior receita da Globo", afirma Octávio
Florisbal, principal executivo da emissora. "Dá para dizer que é um projeto rentável." Essa rentabilidade é
engordada pelo faturamento obtido com a extensão da marca para vídeos e jogos, utensílios de cozinha e
edredons, entre outras categorias. O resultado dessas vendas é repartido com a Endemol, com quem a
Globo firmou uma associação.
Eis outra ponta do modelo de negócio que faz do Big Brother uma mina de ouro para dezenas de emissoras
que o mantêm na programação mundo afora. Além de ser exibido na TV, o reality show impulsiona negócios
com a marca em outras plataformas -- TV a cabo, internet e telefone. Graças à massiva audiência
conquistada, a Endemol estima que as eliminações de participantes já geraram acima de 1 bilhão de votos de
telespectadores via internet e telefone, além de 6 bilhões de acessos aos sites locais de todo o mundo. Só
nas últimas três edições do show no Reino Unido, na Austrália e na Itália, consumidores pagaram para
assistir a um total de 6 milhões de minutos do Big Brother em seus celulares. A Globo contabiliza 30 milhões
de votos via mensagens de texto e 0300 no ano passado. A receita estimada é de quase 10 milhões de reais,
rateados com as operadoras de telefonia. "Desenvolvemos 80 projetos de interatividade atualmente", diz
André Mafra, gerente de conteúdos da operadora de telefonia celular Vivo. "De longe, o Big Brother é o mais
bem-sucedido." Só em janeiro, os aficionados do reality show foram responsáveis por 25 000 downloads
pagos com cenas baixadas do portal do programa, que também promoveu o maior chat da história da internet
no Brasil, reunindo 120 000 internautas numa conversa virtual com um dos participantes eliminados.
"Nenhum outro produto de entretenimento concebido até hoje proporciona tantas oportunidades para a
convergência de mídias", afirma Bazalgette, da Endemol, autor do livro Billion Dollar Game, que descreve a
saga do holandês Mol, um ex-disc-jóquei e produtor precoce transformado em um dos mais inovadores
empresários do entretenimento. Mesmo depois da venda à Telefónica, Mol permaneceu na Endemol, de onde
saiu em 2004, um ano antes do previsto, devido a uma rumorosa briga com os controladores, acusando-os
de dificultar o crescimento da produtora. Nessa época, sua companhia, a Talpa Media Holdings, que possui
participações em emissoras de rádio e TV na Holanda, Inglaterra, Bélgica e Dinamarca, já havia decolado e
ganhara projeção por ter comprado e vendido com grande lucro uma participação de 5% do time de futebol
inglês Manchester United. Encerrou-se neste ano o jejum de não-competição, compromisso assumido com a
Telefónica. Resta ver se o gênio criativo de Mol produzirá outra idéia estonteante, a exemplo do Big Brother.
Já a Endemol recentemente abriu 22% de seu capital na bolsa de Amsterdã.
Empolgado e ao mesmo tempo preocupado com os promissores horizontes abertos pela revolução digital,
que fará com que mais e mais consumidores passem a assistir a programas na telinha do celular -- a
chamada TV móvel --, Bazalgette exortou redes de TV, produtores e operadores a levar a sério e investir
mais, muito mais, na programação do novo formato. Fez isso durante um congresso de tecnologia realizado
em Barcelona, no mês passado, ao anunciar que a Endemol lançará, nos próximos meses, uma série de
programas especialmente concebidos para a TV móvel. Também advertiu que, se não houver entrosamento
entre os responsáveis pelas soluções tecnológicas e o conteúdo, dificilmente o setor de entretenimento
atingirá o faturamento de 50 bilhões de dólares em 2010 previsto pelos especialistas. Bazalgette confia em
que a convergência digital irá perenizar o Big Brother. Já Florisbal, da Globo, mostra-se mais cauteloso: "Só
não sabemos dizer até quando o público gostará desse formato".
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Professor Ronaldo Oliveira Santos