Gestão Empresarial Com ERP PDF

Gestão
Empresarial
com
ERP
Ernesto Haberkorn
Gestão Empresarial com ERP
Autor Colaboração
Ernesto Mário Haberkorn Adilson C. Mello
Adriano Antonio Postal
André Luiz Souza Gentil
Capa Armando Tadeu Buchina
Cesar Duarte da Silva Eduardo Alexandre Nistal
Georges Kontogiorgos
Heraldo Conrado Hebling
Revisão
Luis Akira Tamura
José Cassio dos Santos Junior Marcos Pitanga Paladino
Wagner Xavier
Dados de Catalogação na Publicação
Haberkorn, Ernesto
Gestão Empresarial com ERP
São Paulo: 2003.
ISBN: 85-903951-1-1
Outras Obras do Autor

Introdução à Análise de Sistemas - 1969
O Computador e Processamento de Dados - 1975
O Computador na Administração de Empresas - 1985
Clipper - Modelos de Programas - 1990
Delphi 3.0 - Desenvolvendo Aplicações Comerciais - 1998
Teoria do ERP - 1999
Contabilidade Inside ERP - 2000
Genoma Empresarial - 2001
MICROSIGA Software SA
Av. Braz Leme, 1631
São Paulo - SP
CEP 02511-000
Sumário
Capítulo 1 9
A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial ............ 9
Sumário do Capítulo ............................................................. 9
Objetivos do aprendizado ..................................................... 9
Palavras-chave ...................................................................... 10
Globalização e Tecnologia da Informação .............................. 12
Capítulo 2 13
A Internet e a Evolução do ERP ....................... 13
Palavras-chave ...................................................................... 14
Evolução do ERP .................................................................... 14
Como a Internet se Integra às Soluções de ERP ...................... 25
CRM Customer Relationship Management .......................... 26
Call Center ............................................................................ 27
e-commerce e Supply Chain Management (SCM) .................... 28
Capítulo 3 35
Funcionalidades do ERP ................................ 35
Palavras-chave ...................................................................... 35
Funcionalidades Básicas de um Sistema de ERP .................... 36
Contabilidade ........................................................................ 37
Custos .................................................................................. 39
Compras ............................................................................... 42
PCP (Planejamento e Controle da Produção) .......................... 45
Faturamento ......................................................................... 46
Livros Fiscais ........................................................................ 47
Financeiro ............................................................................. 48
Folha de Pagamento .............................................................. 49
Ativo Fixo .............................................................................. 50
ERP Vertical ........................................................................... 50
Automação Comercial ........................................................... 50
Sumário III
Sistemas de Apoio Logístico .................................................. 51
Gerenciamento de Projetos ................................................... 52
Gestão da Qualidade ............................................................. 52
Gestão Educacional ............................................................... 54
Manutenção de Ativos ........................................................... 55
Exportação ............................................................................ 56
Importação ............................................................................ 56
Gestão Hospitalar .................................................................. 57
Medicina e Segurança do Trabalho ........................................ 57
Plano de Saúde ...................................................................... 58
Controle de Direitos Autorais ................................................ 58
Gestão de Concessionárias .................................................... 59
Capítulo 5 60
BI - Business Intelligence............................... 60
Palavras-chave ...................................................................... 60
Data Warehouse .................................................................... 61
Jornal da Empresa ................................................................. 66
Capítulo 6 69
Histórico e Evolução da Tecnologia .................. 69
Palavras-chave ...................................................................... 70
Banco de Dados .................................................................... 71
Microinformática ................................................................... 75
Windows ............................................................................... 77
Redes .................................................................................... 77
Orientação a Objetos ............................................................. 80
Segurança e Internet ............................................................. 82
Web Services ......................................................................... 85
Capítulo 7 91
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ............. 91
Palavras-chave ...................................................................... 93
Gerenciamento de Projetos e a abordagem do PMBOK 2000-Project
IV Gestão Empresarial com ERP

Management Body of Knowledge ........................................... 94
Objetivo ................................................................................ 94
PMI Project Management Institute ...................................... 94
Introdução ao PMBOK ............................................................ 95
Exemplo de documentos de projeto ...................................... 97
Recorte da proposta do projeto ............................................ 99
Exemplo do resumo de alocação por recurso e referência para fluxo
de caixa mensal ..................................................................... 102
Exemplo de cronograma ........................................................ 103
Documento de Validação de Consultoria Prestada ................. 104
Gestão da Integração do Projeto ............................................ 105
Gestão do Escopo do Projeto ................................................. 107
Gestão do Tempo .................................................................. 109
Gestão do Custo .................................................................... 112
Gestão da Qualidade ............................................................. 114
Gestão dos Recursos Humanos ............................................. 116
Gestão das Comunicações ..................................................... 119
Gestão dos Riscos ................................................................. 121
Gestão das Aquisições/Contratos .......................................... 124
Metodologia de Implantação .................................................. 127
Módulo Financeiro (Contas a Pagar e a Receber) .................... 132
Módulo Estoque/Custos ........................................................ 132
Capítulo 8 136
UML (Unified Modeling Language) .................. 136
MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) ..... 136
Palavras-chave ...................................................................... 137
Modelagem de Sistemas Utilizando UML ................................ 138
Diagramas ............................................................................. 139
Diagrama de Caso de Uso ...................................................... 139
Diagrama de Classes ............................................................. 142
Associação ............................................................................ 142
Agregação ............................................................................. 143
Generalização/Especificação ................................................. 143
Dependência ......................................................................... 143
Diagrama de Interação .......................................................... 146
Diagrama de Seqüência ......................................................... 146
Diagrama de Seqüência da Geração de Pedido de Vendas ...... 148
Diagrama de Seqüência da Geração de Solicitação de Compras de
Materiais ............................................................................... 149
Diagrama de Seqüência da Geração de Solicitação de Compras de
Sumário V
Materiais de Consumo ........................................................... 150
Diagrama de Seqüência da Geração da Cotação de Compras de
Materiais ............................................................................... 151
Diagrama de Colaboração ...................................................... 152
Diagrama de Colaboração da Formação de Preço de Venda dos
Produtos ............................................................................... 153
Diagrama de Estados ............................................................. 155
Diagrama de Estado para a Classe Nota Fiscal de Saída .......... 156
Diagrama de Atividade .......................................................... 157
Diagrama de Atividade para os Objetos da Classe Solicitação de
Compras ............................................................................... 157
Diagramas de Implementação ............................................... 159
Diagrama de Componentes ................................................... 159
Diagrama de Implantação ...................................................... 161
Modelagem de Dados Utilizando o MER (Modelo de Entidade-
Relacionamento) ................................................................... 162
Capítulo 9 172
PDI - Plano Diretor de Informática .................. 172
Palavras-chave ...................................................................... 173
1ª Fase - Levantamento ......................................................... 173
1.1 Situação Atual da Empresa ............................................... 173
1.2 Volume de Dados ............................................................ 174
1.3 Fluxo de Dados ................................................................ 174
Compras ............................................................................... 174
Faturamento ......................................................................... 176
Estoque ................................................................................. 180
Custo .................................................................................... 181
Planejamento e Controle da Produção ................................... 183
Financeiro ............................................................................. 185
Contabilidade ........................................................................ 188
Livros Fiscais ........................................................................ 189
Ativo Fixo .............................................................................. 190
Folha de Pagamento .............................................................. 191
2ª Fase Avaliação de Necessidades de Customização ........ 192
3ª Fase Avaliação dos Recursos Físicos ............................. 193
4ª Fase - Elaboração de Plano e Cronograma Macro ............... 194
Capítulo 10 196
Análise de Softwares de Gestão - ERP ............. 196
VI Gestão Empresarial com ERP

Palavras-chave ...................................................................... 196
Rotinas Genéricas ................................................................. 197
Gráficos ................................................................................ 201
Financeiro ............................................................................. 201
Contabilidade ........................................................................ 205
Estoque/Custo ...................................................................... 207
PCP Planejamento e Controle da Produção ......................... 210
Carga de Máquina .................................................................. 211
Compras ............................................................................... 212
Faturamento ......................................................................... 213
Fiscal ..................................................................................... 215
Ativo Fixo .............................................................................. 216
Folha de Pagamento e Recursos Humanos ............................ 216
Ponto Eletrônico .................................................................... 218
Lojas e Comércio Varejista .................................................... 218
Capítulo 14 220
Gestão Contábil e de Custos ......................... 220
Palavras-chave ...................................................................... 221
Contabilidade e Custos ......................................................... 222
Plano de Contas .................................................................... 222
Custos .................................................................................. 225
Custo Standard ..................................................................... 239
Custo Real On-Line ................................................................ 246
Movimentações e Lançamentos Contábeis ............................. 247
Custo Mensal ........................................................................ 251
Regime de Caixa .................................................................... 252
Custo Standard Puro ............................................................. 253
Custo Standard ..................................................................... 254
Índices Econômicos e Financeiros ......................................... 259
Capítulo 15 261
Gestão de Materiais ................................... 261
Palavras-chave ...................................................................... 262
Lote Econômico ..................................................................... 263
Ponto de Pedido .................................................................... 270
Consumo Médio .................................................................... 273
Sumário VII
MRP I Material Requirement Planning ................................. 277
Carga Máquina MRP IIManufactoring Resources Planning ...... 282
Rastreabilidade ..................................................................... 287
Capítulo 16 289
Gestão Administrativa ................................. 289
Palavras-chave ...................................................................... 290
Vencimentos ......................................................................... 292
Títulos Provisórios ................................................................ 292
Compensações ...................................................................... 293
Operações Bancárias ............................................................. 294
Aplicações e Empréstimos ..................................................... 295
Moedas e as Desvalorizações Cambiais .................................. 295
Variação Monetária, Correção Integral e FASB: ....................... 296
Análise de Crédito e Controle de Inadimplência .................... 303
Orçamentos e a Contabilidade Financeira ........................... 304
Ativo Fixo .............................................................................. 305
Vida útil do bem ................................................................... 306
Reavaliação ........................................................................... 307
Baixas .................................................................................... 307
Ampliações e Reformas ......................................................... 308
RH Recursos Humanos .................................................... 309
Capítulo 17 313
Fluxo Sistêmico ......................................... 313
Palavras-chave ...................................................................... 313
Lançamentos Automáticos .................................................... 314
Supply Chain Management .................................................... 316
Custos .................................................................................. 318
VIII Gestão Empresarial com ERP

Capítulo 1
A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial
Sumário do Capítulo
1.1 Introdução:
- Definição de objetivos empresariais;
- Componentes básicos no ciclo produtivo das empresas;
- Fatores indispensáveis para o sucesso das empresas;
1.2 Efeitos da Globalização:

- O surgimento da concorrência sem fronteiras;
- Elementos básicos que regem a composição de custos em
um mercado globalizado;
1.3 Sistemas de gestão empresarial:

- Por que usar sistemas de gestão empresarial?;
- O uso da tecnologia da informação na tomada de decisões.
Objetivos do aprendizado
1. Fornecer elementos básicos que compõem um sistema de
gestão empresarial;
2. Mostrar a necessidade do uso de sistemas de gestão

empresarial;
3. Oferecer elementos para a compreensão da necessidade do

uso de sistemas de gestão empresarial em um processo de
globalização de mercados;
4. Mostrar a importância do uso da tecnologia da informação.
A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial 9

Palavras-chave
- Gestão Empresarial.
- Globalização.
- Tecnologia da Informação.
- Sistemas de Gestão.
Uma empresa é um conjunto de pessoas e recursos que geram uma

receita vendendo seus produtos para um público determinado.
Para sobreviver, esta receita precisa ser maior que as despesas gastas
neste processo. O que sobrar, ou seja, o lucro, é distribuído aos
proprietários da empresa.
Estes por sua vez, ao investirem seu capital na empresa esperam

ter um retorno pelo menos tão bom quanto aquele obtido em outras
aplicações financeiras.
Não há bom negócio que seja eterno.
Um Negócio da China logo é copiado por outras pessoas. Surge a

concorrência e com ela a pressão para uma melhoria do produto,
ou seja, uma redução na margem e nos preços. O lucro cai e os
investidores começam a procurar outras alternativas.
A taxa de mortalidade de empresas, em especial nos primeiros anos

de vida, é muito maior do que se imagina. O fracasso nem pode
mesmo ser considerado uma incompetência de seus gestores.
Mantê-la viva demanda que uma série de fatores ocorram
simultaneamente. E nem sempre isto é possível.
Mas de qualquer forma um fator é indispensável nos dias atuais,

onde a concorrência é cada vez mais acirrada e cada centavo é
importante no seu sucesso: ter um bom sistema de gestão.
Há vários tipos de empresas. Públicas (estatais) ou privadas.

Comerciais, industriais ou de serviços. Há ainda uma divisão
jurídica, onde a diferença está na forma de tributação e na
responsabilidade de seus sócios.
10 Gestão Empresarial com ERP

De qualquer forma há ainda grandes diferenças na constituição de
empresas entre os vários países do mundo mesmo com todo este
processo de globalização. Há diferenças em relação às
responsabilidades dos sócios, em alguns casos limitadas ao valor
do capital registrado da empresa, em relação ao comando e à eleição
dos diretores e especialmente em relação à tributação.
Quanto a este último ponto, que afeta diretamente os custos dos

produtos e, por outro lado, depende da própria situação do governo,
pois se houver déficit quem os deve cobrir são as empresas e o
contribuinte por meio de impostos cada vez mais pesados, há de
se considerar as grandes diferenças existentes até mesmo entre
países vizinhos, o que evidentemente leva as multinacionais a
selecionarem cada vez com mais critério o local de suas fábricas
que alimentarão o resto do mundo com seus componentes.
A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial 11

Globalização e Tecnologia da Informação
Quando se analisa as tão apregoadas mudanças dos últimos anos
na economia mundial, dois pontos são sempre citados com ênfase:
a Globalização e a Tecnologia da Informação.
A Globalização, que também só se viabilizou da forma como veio,

devido aos avanços tecnológicos comunicações, facilidades de
transporte, informática, eletrônica, Internet em última análise
nada mais é do que a queda das barreiras alfandegárias e a
internacionalização das empresas.
A concorrência é mundial, mesmo se a empresa vende e produz

um item em uma remota cidade do interior. Logo, sua gerência tem
que ser tão eficiente quanto a mais eficiente empresa de seu setor.
É ai que entra a segunda grande diferença dos tempos atuais:

a Tecnologia da Informação (TI, IT, SI e EI)*. A informação neste
sentido: rápida, completa, objetiva e primordial para a tomada de
decisões acertadas.
Nesta corrente, o elo dos Sistemas de Gestão Empresarial (ERP) é de

fundamental importância. Tais sistemas tiveram que se adaptar à
nova realidade. Impulsionados pelos avanços do Hardware e das
ferramentas de Software disponíveis, evoluíram. Os usuários
passaram a exigir mais. Os sistemas não têm mais limites,
automatizam tudo. Aqueles que já nasceram com esta
predisposição, acompanham esta tendência.
* Outros nomes usados para TI (Tecnologia da Informação):
- Information Technology;
- Sistemas de Informação;
- Engenharia da Informação.

Capítulo 2
A Internet e a Evolução do ERP

2.1 Integração de um ERP através da Internet;
2.2 CRM Customer Relationship Management:

- Definição e conceito de CRM (Customer Relationship
Management);
- Técnicas utilizadas;
2.3 Call Center:

- Definição e conceito de Call Center;
- Tecnologias utilizadas;
- Vantagens da implantação de um Call Center;
2.4 E-commerce e Supply Chain Management (SCM):

- Definição e conceito de comércio eletrônico;
- Tecnologias utilizadas;
- Principais tipos de comércio eletrônico;
- Vantagens oferecidas pelo comércio eletrônico.
1. Mostrar como um sistema de ERP pode ultrapassar as
fronteiras da empresa;
2. Mostrar como diversas metodologias e ferramentas podem

agregar um diferencial em um sistema de ERP;
3. Definir o que é CRM (Customer Relationship Management),

Call Center e E-commerce, bem como mostrar as tecnologias
utiliza das e as vantagens da incorporação destes recursos
em um Sistema de ERP.
A Internet e a Evolução do ERP 13

Palavras-chave
- Internet.
- Customer Relationship Management (CRM).
- Call Center.
- E-commerce.
- Supply Chain Management (SCM).
- Apoio Logístico.
Evolução do ERP
A sigla ERP chegou ao Brasil em meados da década de 90 quando
aqui aportaram as empresas estrangeiras do setor.
A origem desta sigla tem uma trilha bastante curiosa. Há de se lembrar

que uma das primeiras grandes aplicações comerciais, ainda na
época dos mainframes, em 1960, foi um sistema denominado MRP
I Material Requirement Planning que será oportunamente tratado
no capítulo 3, e que basicamente calcula a necessidade de compra
de matérias-primas e produção de componentes a partir de previsão
de vendas e de uma situação de estoque.
Isto, em grandes fábricas, com grandes quantidades de produtos

acabados, inúmeros níveis de componentes, cada um formado por
matérias-primas utilizadas muitas vezes em quantidades diferentes,
é um cálculo bastante trabalhoso. Mas, se por um lado o MRP I informa
o que deve ser produzido e comprado, por outro ele não diz como.
E como quem dá a missão deve fornecer os meios, surgiram a seguir,
já na década de 70, os sistemas MRP II.
A sigla igual é mera coincidência , daí a diferenciação pelo ordinal I

e II. MRP II significa Manufactoring Resources Planning, traduzindo
Planejamento dos Recursos da Manufatura. Através do MRP II é
possível saber quem vai produzir, quando e com quais recursos,
ou seja, a fábrica é alocada minuto a minuto, operação a operação
de acordo com um calendário pré-definido e um conjunto de
recursos disponíveis.

Mas uma empresa não é constituida somente por máquinas e
materiais. São também parte integrante e importante dinheiro e
pessoas. O dinheiro é controlado pelos módulos financeiro e contábil
e gente pelos sistemas de RH. A integração entre todos eles, é
verdade, já existia há muito tempo e eram os Sistemas Integrados
de Gestão que abundavam em muitas empresas, talvez não tão
sofisticados quanto aqueles que chegavam ao país com grande
pompa, mas certamente eficientes diante dos recursos disponíveis
e suficientes para as necessidades da época de nosso empresariado.
De qualquer forma ERP Enterprise Resources Planning ou

Planejamento dos Recursos da Empresa - é o novo nome dado a
este tipo de solução: a informatização integrada de todos os
processos de uma empresa, sejam eles contábeis, financeiros, de
RH, de estoques, custos, compras, produção, faturamento etc.
Para explicar melhor qual a real abrangência de uma solução ERP,

nada como uma narração esportiva com base em um fluxo
representativo, já que o futebol está na alma do brasileiro e através
dele nada se torna monótono. Vamos a ela.

MOVIMENTO BANCO
SIGA EDI FOLLOW-UP FORNECEDOR DE TÍTULOS
FORNECEDOR
PEDIDO DE
COMPRA ATIVO FIXO LANÇAMENTOS
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
SISCOMEX SIMULAÇÃO LANÇAMENTOS
LIVROS CONTROLE FINANCEIRA
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
MRP I ORDENS DE ESTOQUE VENDA
PRODUÇÃO MP/MC ORÇAMENTO
PONTO
CUSTOS ELETRÔNICO
PREVISÃO DE
VENDAS REQUISIÇÕES
CONTRATO DE
FORNECIMENTO
MANUTENÇÃO FOLHA DE
ESTATÍSTICA CHÃO DE INDUSTRIAL PAGAMENTO
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDADE
PCP COLETOR PRODUÇÃO
ELETRÔNICO CUSTOS
INDIRETOS
ESTOQUE DE FATURAMENTO SIGAEIS RAZÃO

PRODUTO CMV + DATAWAREHOUSE BALANCETE
ACABADO MARGEM BRUTA WORKFLOW DIÁRIO
RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMAÇÕES
CONTRATO LIBERAÇÃO LIBERAÇÃO MOVIMENTO

DE DE DE FATURAMENTO DUPLICATAS DE BANCO
FORNECIMENTO CRÉDITO ESTOQUE RECEBER TÍTULOS
TEF
Abrem-se as cortinas, começa o espetáculo e sai jogando o cliente.

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
CLIENTES PEDIDO DE
CONSULTA RECEBIMENTO
DE
CONTAS
A
AUTOMÁTICOS
BANCO COTAÇÃO MERCADORIAS PAGAR
IMPORTAÇÕES DE
INFORMAÇÕES
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
CONTRATO LIBERAÇÃO LIBERAÇÃO CUSTOS

PONTO
ELETRÔNICO
DE DE PREVISÃO
VENDAS
DE
DE
REQUISIÇÕES
FATURAMENTO
FORNECIMENTO CRÉDITO
CONTRATO DE
FORNECIMENTO ESTOQUE
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDADE
ELETRÔNICO CUSTOS
INDIRETOS

RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMAÇÕES

TEF
Ele faz o pedido de vendas. O jogo promete. É feita a liberação do

crédito de forma eletrônica nas principais entidades do mercado.
Passa pelo Serasa, dá um drible no SPC e aprova o pedido. Vai para
a liberação de estoque. Se for contra-entrega, emite a nota fiscal e
despacha a mercadoria para o cliente.

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
PEDIDO DE
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
PONTO
CUSTOS ELETRÔNICO
PREVISÃO DE
CONTRATO DE
FORNECIMENTO
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDADE
ELETRÔNICO CUSTOS
INDIRETOS

RESULTADOS
CLIENTES
MRP I CONSULTA
BANCO
ORDENS DE ESTOQUE
DE
INFORMAÇÕES PRODUÇÃO MP/MC

PREVISÃO DE
CONTRATO DE TEF
FORNECIMENTO
ESTATÍSTICA CHÃO DE
FÁBRICA
MRP II

ELETRÔNICO
Se for por encomenda, vai para o PCP. É o planejamento e controle

da produção. Parte das previsões de vendas e projeta o estoque.
Executa o MRP I. É o Material Requirement Planning, o Planejamento
das Necessidades de Materiais.

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
PEDIDO DE
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
PONTO
CUSTOS ELETRÔNICO
PREVISÃO DE
CONTRATO DE
FORNECIMENTO
SIGA EDI FOLLOW-UP MANUTENÇÃO FORNECEDOR FOLHA DE
FORNECEDOR ESTATÍSTICA CHÃO DE
FÁBRICA
MRP II
INDUSTRIAL PAGAMENTO
CONTABILIDADE
ELETRÔNICO CUSTOS
INDIRETOS
PEDIDO DE ESTOQUE DE FATURAMENTO SIGAEIS RAZÃO

COMPRA PRODUTO
ACABADO
CMV +
MARGEM BRUTA
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
BALANCETE
DIÁRIO
RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMAÇÕES
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES FORNECIMENTO CRÉDITO ESTOQUE RECEBER TÍTULOS
SISCOMEX
TEF
SOLICITAÇÃO
DE
COMPRAS
Explode a estrutura. Gera as ordens de produção. Para as matérias-

-primas faz as solicitações de compras. Se for produto importado,
já integra com o Siscomex . Vê a cotação do dólar. As cotações de
compras são enviadas, via Internet, para os fornecedores.
Os fornecedores recebem, dão os preços, as condições de entrega e

de pagamento. O sistema negocia, pechincha e obtém o melhor
preço. Faz o e-procurement. Emite o pedido de compra e o manda
para frente. O fornecedor recebe, sofre dura marcação do follow up.
Planeja, produz, carrega o caminhão e descarrega a mercadoria
para o seu destino. É o Supply Chain Management, funcionando de
verdade.

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
PEDIDO DE
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
PONTO
CUSTOS ELETRÔNICO
PREVISÃO DE
CONTRATO DE FORNECEDOR
FORNECIMENTO
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDADE
ELETRÔNICO CUSTOS
INDIRETOS
PEDIDO DE
COMPRA LANÇAMENTOS
ESTOQUE DE FATURAMENTO SIGAEIS AUTOMÁTICOS
RAZÃO
RECEBIMENTO CONTAS
PRODUTO
ACABADO
CMV +
MARGEM BRUTA
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
BALANCETE
DIÁRIO
DE A RESULTADOS
CLIENTES MERCADORIAS
CONSULTA
PAGAR
BANCO
DE
INFORMAÇÕES
LIVROS CONTROLE
FISCAIS DE
CONTRATO
DE
QUALIDADE
LIBERAÇÃO
DE
LIBERAÇÃO
DE FATURAMENTO DUPLICATAS
MOVIMENTO
DE BANCO
FLUXO
DE
ESTOQUE CAIXA
MP/MC
TEF
REQUISIÇÕES
Vem o Recebimento, pega o material, passa pelo Controle de

Qualidade e coloca-o no estoque de matéria-prima, olha a integração
já sendo feita em tempo real e automaticamente. Atualiza os livros
fiscais, o Pedido de Compra e inclui o título no Contas a Pagar. E
olha lá , até o lançamento contábil já é feito de forma automática e
inteligente.

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
PEDIDO DE
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
REQUISIÇÕES CUSTOS
PONTO
ELETRÔNICO
PREVISÃO DE
CONTRATO DE
FORNECIMENTO
FÁBRICA
MRP II
CHÃO DE CONTABILIDADE
FÁBRICA PCP COLETOR

ELETRÔNICO
PRODUÇÃO
CUSTOS
MRP II INDIRETOS

RESULTADOS
CLIENTES
COLETOR CONSULTA
BANCO
DE
PRODUÇÃO
ELETRÔNICO INFORMAÇÕES

ESTOQUE DE TEF FATURAMENTO

PRODUTO CMV +
ACABADO MARGEM BRUTA
O material entra rachando no estoque. Vem a requisição, por trás,

rouba a mercadoria, coloca no chão de fábrica. Vem o MRP II. Entra
na jogada. É o Manufactoring Resources Planning. Faz a carga de
máquina. Aloca os recursos. Minuto a minuto, operação a operação.
Ninguém fica parado. É todo mundo se mexendo. A produção rola
macia. Vai entrando no estoque de produto acabado. Tem até coletor
eletrônico, controlando o processo.

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
PEDIDO DE
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
SISCOMEX SIMULAÇÃO
ATIVO FIXO
LANÇAMENTOS LANÇAMENTOS
LIVROS CONTROLE
AUTOMÁTICOS
FINANCEIRA
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
PONTO
ELETRÔNICO
CUSTOS
CONTRATO DE
PREVISÃO DE
LANÇAMENTOS
FORNECIMENTO
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDADE
ELETRÔNICO CUSTOS
INDIRETOS

RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMAÇÕES

PONTO
TEF
ELETRÔNICO
FOLHA DE
PAGAMENTO
CONTABILIDADE
E tudo sai valorizado e contabilizado pelos custos standard e real.

A depreciação é calculada pelo Ativo Fixo; a mão-de-obra, pela Folha
de Pagamento e pelo Ponto Eletrônico. Até os custos indiretos são
rateados pela contabilidade.

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
PEDIDO DE
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
PONTO
CUSTOS ELETRÔNICO
PREVISÃO DE
CONTRATO DE
FORNECIMENTO
MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL MOVIMENTO
FOLHA DE
PAGAMENTO
FATURAMENTO DUPLICATAS DE BANCO
FÁBRICA
MRP II
PCP
RECEBER TÍTULOS
CONTABILIDADE
COLETOR PRODUÇÃO
ELETRÔNICO CUSTOS
INDIRETOS

RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMAÇÕES

TEF
Volta, agora, o faturamento. Ele tem o produto, prepara, emite a

nota fiscal e manda a mercadoria para o cliente. A logística também
dá a sua mãozinha.
A duplicata vai para o Contas a Receber, que passa o título para o

banco via CNAB. Ninguém põe a mão na bufunfa, o banco recebe,
quita o título, faz o depósito e devolve a informação para o sistema.

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
PEDIDO DE
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO
CONTAS
FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
A
MRP I ORDENS DE ESTOQUE
PREÇO DE
VENDA
PAGAR
PONTO
CUSTOS ELETRÔNICO
PREVISÃO DE
CONTRATO DE
VENDAS REQUISIÇÕES SIMULAÇÃO
FORNECIMENTO
FINANCEIRA
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDADE
SOLICITAÇÃO PCP COLETOR PRODUÇÃO

CUSTOS
FLUXO
DE
ELETRÔNICO
DE INDIRETOS
COMPRAS CAIXA
RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMAÇÕES
CONTRATO LIBERAÇÃO LIBERAÇÃO

FATURAMENTO MOVIMENTO
ORÇAMENTO
DE
FORNECIMENTO
DE
CRÉDITO
DE
ESTOQUE CMV +
FATURAMENTO DUPLICATAS
RECEBER
DE
TÍTULOS
BANCO
MARGEM BRUTA
TEF
E vai enchendo a bola do caixa! É dinheiro que não acaba mais, mas
vem o contas a pagar e estraga a festa. Choca-se com o contas a
receber e emite o fluxo de caixa.
Tá sobrando, tá faltando. É feita a simulação. Paga, recebe,

quita,aplica, financia e resgata.
Compara o real com o orçamento e durma-se tranqüilo com um

controle destes.
Mas o financeiro não pára. Manda os lançamentos para a

contabilidade que recebe-os livre e avança sozinha pela direita. Não
tem ninguém na marcação! Passa pelo razão, passa pelo balancete,
dá um drible no diário e um chapéu no fiscal. Centra. Na área.
A bola vai na cabeça do Sigaeis - Executive Information System. Vem

o Data Warehouse, faz tabelinha com o Workflow, pega os resultados
, consolida, sintetiza, analisa e entrega de bandeja para os diretores.
Eles recebem, se reunem, decidem, analisam ... tô sentindo o cheiro
do gol, chutou ééééé........gooooool.
A torcida explode de emoção, mas....o que houve??

MOVIMENTO BANCO
FORNECEDOR
PEDIDO DE
AUTOMÁTICOS
RECEBIMENTO CONTAS
DE A
MERCADORIAS PAGAR
COTAÇÃO
IMPORTAÇÕES
FISCAIS DE
QUALIDADE
SOLICITAÇÃO FLUXO
DE DE
COMPRAS CAIXA
SIMULAÇÃO
PREÇO DE
ESTOQUE DE FATURAMENTO CUSTOS

SIGAEIS
PONTO
ELETRÔNICO RAZÃO
PRODUTO
PREVISÃO DE
VENDAS CMV +
REQUISIÇÕES
DATAWAREHOUSE BALANCETE
CONTRATO DE
FORNECIMENTO
FÁBRICA
MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL RESULTADOS
FOLHA DE
PAGAMENTO
MRP II
CONTABILIDADE
ELETRÔNICO CUSTOS
INDIRETOS

RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMAÇÕES
CONTABILIDADE
CUSTOS
CONTRATO
DE
FORNECIMENTO
LIBERAÇÃO
DE
CRÉDITO
LIBERAÇÃO
DE
ESTOQUE
FATURAMENTO DUPLICATAS
RECEBER
DEINDIRETOS
MOVIMENTO
TÍTULOS
BANCO
TEF
MOVIMENTO
FATURAMENTO DE
TÍTULOS
Não, não foi gol, o juiz anulou. Ele deu lucro, muito lucro para as
empresas que usam a solução ERP. E olha lá o placar no Morumbi:
Receitas 10 x Despesas 0. É 100% de aproveitamento.
(Fim da radiação)
Este cenário é sem dúvida o sonho de todo administrador de

empresas que hoje sofre o impacto de novas tecnologias,
principalmente as originárias da Internet que revolucionam todo o
processo, tornando-o cada vez ainda mais eficiente, rápido,
econômico e indispensável.
Como a Internet se Integra às Soluções de ERP

A Internet faz com que o ERP ultrapasse, em termos sistêmicos, as
fronteiras da empresa integrando-a cada vez mais com seus clientes,
com o mercado, com seus fornecedores, com o governo, com os

bancos e até com seus funcionários.
A Internet transformou o mundo em uma imensa rede em que todos

têm acesso a todas as informações de todas as empresas ligadas à
rede. Tudo respeitando, é claro, os dados sigilosos e dentro de um
esquema de segurança que não traga prejuízos a ninguém.
A palavra de ordem é a conectividade. De sua mesa de trabalho

você se comunica, negocia, compra, vende e se informa. Não
importa aonde esteja seu interlocutor, em seu bairro, em sua
cidade, do outro lado do país ou do mundo.
Explorando estes recursos, algumas novas aplicações de ERP

ganharam força: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain e apoio
logístico.
CRM Customer Relationship Management

Se antigamente, nos tempos das velhas lojinhas e armazéns de
esquina, podia se dizer que o dono do estabelecimento comercial
conhecia profundamente cada um de seus fregueses, suas
necessidades, seus desejos e sua capacidade financeira, e dava a
cada um atendimento especial, o mesmo não se pode dizer dos
tempos atuais, em que as grandes redes de magazines tratam nos
friamente como um simples cliente a mais, na verdade um código
cadastrado e ativo em suas vastas bases de dados.
Com os novos recursos o CRM veio para mudar esta situação, mesmo
porque aquele cliente que antes não era tão exigente passou, agora,
a ser mais cortejado e assediado por fortes esquemas
mercadológicos, esquemas estes baseados exatamente nos próprios
recursos da informática. O CRM restaura o atendimento one-to-one,
onde aquelas necessidades, desejos e capacidade financeira passam
a fazer parte, de forma organizada e rapidamente acessível, daquelas
mesmas bases de dados que agora se propõem a ter mais
informações que não apenas o valor faturado e a data da última
compra.
Um exemplo típico de CRM está presente em algumas redes de

supermercados. Disponibilizando um simples cartão, que também
facilita o processo de pagamento dos clientes, tem ele na verdade a
finalidade de permitir o armazenamento de todas as compras de
cada cliente, em quantidade, código, data e valor de cada produto
adquirido. Assim, em uma próxima promoção, o marketing será

muito mais dirigido e eficiente pois será feito com base nestas
informações.
A venda não se resume à simples digitação do pedido e à

conseqüente emissão da nota fiscal e da duplicata. Envolve o tele-
marketing, a pré-venda, o suporte pós-venda, a assistência técnica,
o histórico das últimas compras, o controle das pendências enfim,
o direcionamento e atendimento personalizado do cliente.
Call Center
Para realizar parte destas tarefas utiliza-se o CTI Computer Tele-
phone Interface que disponibiliza a rede de telefones como
terminais de redes de computadores.
O Call Center, que utiliza esta tecnologia, alem de direcionar

chamadas telefônicas, acessa as bases de dados de sistemas ERP.
Assim por exemplo, um cliente pode telefonar e questionar sobre a
disponibilidade de um item, a situação de suas contas ou a efetiva
data de entrega de um pedido pendente. Utilizando o teclado do
telefone como meio de entrada, e tendo por trás um programa que
o dirige através de uma gravação pré-formatada, o sistema acessa,
depois de receber os códigos devidos, as informações no banco de
dados. Concluída a pesquisa, monta a frase resposta, composta de
uma seqüência de palavras previamente gravadas. A URA, Unidade
de Resposta Audível, que funciona à semelhança de uma rotina de
edição por extenso, monta o texto sonoro que é editado pela linha
telefônica. Assim, aqui vão alguns exemplos:
Seu pedido número 123456 será entregue no próximo dia 10

de junho de 2004.
O produto 654321, sulfato de sódio, está com disponibilidade

de 100 kilos para entrega imediata.
Seu saldo devedor é de 5 mil reais, referentes às duplicatas

números 1234 e 2345, com vencimento para os dias 12 de
maio e 20 de maio.
O Call Center permite este atendimento, bastante personalizado,

sem que para tal haja necessidade de um atendente presencial e o
serviço pode ser disponibilizado 24x7, ou seja, 24 horas do dia, 7
dias da semana. É claro que hoje é muito mais comum o
funcionamento do Call Center ainda com a intervenção de um

atendente. Mas mesmo nestes casos ele já conta com forte apoio do
sistema em seu trabalho de suporte às vendas por telefone.
e-commerce e Supply Chain Management (SCM)

O comércio eletrônico teve seu início, na verdade, já há mais de
uma década.
Seja pela troca de documentos, via telex ou fax, seja mais

recentemente através de empresas de EDI Eletronic Data Inter-
change , onde empresas de comunicações viabilizam a
compatibilidade entre registros transmitidos pela rede. A própria
venda postal, via catálogos, ou os programas de shopping que
proliferam nas emissoras de televisão são um prenúncio de que
este tipo de comércio não-presencial ou à distância funciona.
Uma primeira forma mais avançada de comércio eletrônico surgiu

com as montadoras de veículos e as redes de supermercados, que
exaustivamente planejam e replanejam suas encomendas que são
colocadas em suas vastas redes de fornecedores, acessando
diretamente suas bases de dados.
É natural que a prática do comércio eletrônico é mais fácil no caso

de compras sistemáticas, onde existe um contrato de fornecimento
que estabelece as condições básicas de compra e venda; nos casos
de commodities com produtos de mesma origem e qualidade
como petróleo e energia e ainda na aquisição de materiais de
consumo e preços assemelhados.
O comércio eletrônico envolve não somente a venda em si, como

também o marketing, a logística de entrega, o pagamento, o suporte
pós-vendas e assistência técnica e principalmente a integração com
as soluções ERP das empresas envolvidas.
Oferta para um mercado mais amplo, redução no ciclo de vendas

do produto ( a Heineken conseguiu reduzir este ciclo de 3 meses
para 4 semanas), redução de custos, especialmente com a eliminação
de estoques e de instalações tradicionais, facilidade da operação
(pode ser feita sem sair de casa, a qualquer momento), velocidade
nas comunicações, são algumas das vantagens básicas do comércio
eletrônico.
No que tange às mudanças que o comércio eletrônico proporciona

nas transações de compra e venda, podemos destacar:

Preços dinâmicos, administrados pelo próprio sistema, onde por
exemplos produtos perecíveis, como alimentos, ou que se exaurem
como tickets de viagem e de eventos esportivos e artísticos ou ainda
diárias de hotel vão se alterando à medida que se aproxima a data
fatal.
Produtos passíveis de reprodução e distribuição digital como CDs

musicais, softwares, livros, revistas e jornais, games, filmes, cursos
apresentados nos sites de educação a distância, produtos
financeiros como a compra e resgate de títulos, serviços bancários
e outros mais terão uma forte redução em seus preços em função
da eliminação de uma série de custos existentes no processo
tradicional. Isto fora a questão da tributação, atualmente sendo
bastante discutida pelas autoridades.
A possibilidade de uma abrangente análise de preços, processo

denominado shopbots e feitos por exemplo pelo Miner, um
programa brasileiro que pesquisa preços em todos os sites que
oferecem o produto solicitado, faz com que haja uma tendência de
convergência de valores, pois um preço fora do padrão praticamente
retira o produto do mercado. Para garantir ao menos parte da
fidelidade, programas de milhagem oferecem cada vez mais
vantagens àqueles que compram sempre da mesma fonte.
O leilão eletrônico, nas suas variadas formas, tem sido também um

mecanismo bastante utilizado em determinados sites da Internet.
Assim a eBay, pioneira de leilões, tem hoje 2,4 milhões de itens, em
1627 categorias e uma comunidade de usuários de 3,8 milhões de
pessoas. E não são apenas quadros, jóias, obras raras ou outros
produtos com preços incertos que lá são encontrados. A eBay criou
também um sistema de pontuação entre os maiores vendedores do
site, baseado nas experiências dos compradores, com o objetivo de
reduzir fraudes ou negócios com conseqüências negativas. No Brasil
temos o TemdeTudo e Mercado Livre, entre outros. Funciona tanto
no B2B, Business to Business como no B2C, Business to Consumer
(Amazon, Dell), como no C2C, Consumer to Consumer.
Alguns sites oferecem produtos tradicionais, mas cujos preços

flutuam de acordo com a oferta e a procura, ao estilo de um leilão
contínuo. É o mesmo espírito da Bolsa de Valores, onde os preços
de ações sobem e descem à medida que compradores e vendedores
fecham seus negócios.
O leilão invertido, lançado pela Priceline, funciona de forma inversa

ao leilão tradicional. O comprador informa o que necessita e os
vendedores apresentam o seu preço. O comprador pode inclusive
estipular o valor máximo. É usado para a compra de passagens
aéreas, carros, diárias de hotel etc.
Procurando ganhar no poder de compra, alguns sites estão

possibilitando que várias empresas se unam, mesmo sendo
concorrentes, na hora da compra, em especial para a aquisição de
materiais de consumo. Assim, os compradores colocam suas
necessidades e o site tenta obter o melhor negócio fazendo a
pesquisa na própria rede (e-procurement).
De forma semelhante há sites onde se cria uma espécie de feira (e-

marketplace) , com vários fornecedores de produtos análogos que
se colocam à disposição de quem queira comprar. É claro que cada
um oferecendo algo a mais para atrair o seu cliente. Atuam no setor
siderúrgico (e-steel.com), agrobusiness (agrosite.com), construção
civil (construservice), alimentício (mercador.com) e muitos outros.
Um dos grandes problemas do comércio eletrônico é ainda o da

conectividade de software, ou seja, a possibilidade de se eliminar
os intermediários neste processo. Assim, as antigas empresas de
EDI, que antes da Internet proviam o serviço de comunicações, ainda
hoje têm sua utilidade, transformando-se em canais eletrônicos,
compatibilizando a troca de dados (pedidos, notas fiscais, avisos
de pagamento, posições de estoque, etc) entre clientes e
fornecedores, mesmo que os sistemas de ambos sejam totalmente
incompatíveis. A ASSESPRO-SP, Associação das Empresas Brasileiras
de TI, Software e Internet, lançou um boletim no qual propõe um
formato padrão para COTAÇÃO E PEDIDO DE COMPRAS. A idéia é
que, à semelhança do formato CNAB, adotado pelos bancos para a
troca de títulos, todas as soluções de ERP, conversem entre si através
deste formato, dispensando o trabalho do intermediário. O formato
segue o esquema do Register do Windows, ou seja, os campos são
numerados, divididos em 4 seções (cotação, item, total e legenda).
Os primeiros campos são preenchidos pelo comprador. Os demais
pelo fornecedor.
COTAÇÃO
01 - número da cotação do comprador
02 - quantidade de itens
03 - CNPJ/CIC do comprador
04 nome do comprador
05 contato no comprador

06 telefone do comprador
07 endereço do local de entrega
08 e-mail do comprador
09 número da cotação no fornecedor
10 CNPJ do fornecedor
11 nome do fornecedor
12 contato no fornecedor
13 telefone do fornecedor
14 e-mail do fornecedor
15 data de emissão da cotação
16 data da resposta
17 data de validade da cotação
ITEM_nnn
41 código do produto no comprador
42 código do produto no fornecedor
43 descrição do produto
44 quantidade solicitada
45 quantidade ofertada
46 unidade de medida
47 preço à vista
48 tipo de moeda
49 preço à prazo
50 despesas acessórias em valor
51 despesas acessórias em porcentagem
52 porcentagem do ICMS
53 porcentagem do IPI
54 porcentagem do ISS
55 condição de pagamento
56 data de entrega
57 observações
58 FOB ou CIF
TOTAL
71 somatória dos preços à vista
72 despesas acessórias em valor
73 despesas acessórias em porcentual
LEGENDA
Contém, na seqüência, os nomes dos campos
Para a efetivação do Pedido são acrescentados os seguintes cam-
pos na seção COTAÇÃO, campos que se destinam principalmente à
emissão da nota fiscal.
20 número do pedido no comprador
21 código do comprador no fornecedor
22 inscrição estadual

23 inscrição municipal
24 a 28 endereço de faturamento
29 a 33 endereço de cobrança
A adoção deste formato padrão tem o objetivo de dinamizar o
comércio eletrônico.
Mas são os estabelecimentos comerciais tradicionais que ainda terão

as melhores possibilidades de incrementar suas vendas através da
rede. Não será fácil para os portais, com a taxa de pedágio ao
redor de 3% do valor da venda, conseguir pagar os custos
relativamente altos da infra-estrutura. A Amazon.com é um exemplo
marcante, pois saindo na frente em um mercado favorável a este
tipo de comércio livros todo mundo compra, a quantidade de
títulos é absurdamente grande e o seu transporte pode ser feito via
postal conseguiu aproveitar as duas maiores vantagens do
comércio eletrônico: não mantinha estoque próprio e não tinha
estabelecimentos físicos. Hoje, tem seus próprios armazéns para
garantir a pronta entrega, onde mantém estoques bastante elevados.
Muitos outros sites, neste ou noutro setor, como remédios,
sucumbiram pois os fabricantes e distribuidores não se arriscaram
a suprí-los, com receio de destruir a rede física, montada às custas
de anos de sacrifício. O portal vertical, fruto das parcerias entre
empresas de tecnologia e comerciantes tradicionais, ainda é a
solução mais adequada. O Makira é um exemplo que segue este
modelo.
Há de se citar também que o comércio eletrônico apresenta suas

desvantagens, que devem, de qualquer forma ser consideradas:
elimina o prazer social da compra, a interação física com o produto,
principalmente nas primeiras aquisições, a espera necessária, por
vezes demorada ou pelo menos fora do prometido, já que o processo
de entrega nunca será perfeito, o alto custo do transporte para itens
pesados e volumosos e o receio quanto à segurança, em especial
quando o pagamento é feito através do cartão de crédito.
Uma solução interessante que está sendo adotada por algumas

empresas consiste em eleger uma rede de lojas tradicional, presente
nos mais remotos pontos do país, que sirva como depósito de
entrega dos produtos vendidos na Internet. Assim, o comprador
se compromete a retirar o produto em local não muito distante de
sua residência, e em troca, só faz o pagamento no ato da entrega.
Desta forma é possível automatizar o processo de compra e venda,

seja ele restrito a alguns fornecedores ou aberto a todas as empresas

fabricantes do produto solicitado.
A cotação de compra pode ser de natureza pública ou restrita.

Considera-se de natureza pública a cotação que pode ser respondida
por qualquer fornecedor do produto solicitado, identificado pela
NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul). Nas cotações de natureza
restrita, os fornecedores são indicados pelo próprio solicitante.
Pagamentos eletrônicos acontecem automaticamente: via

transferência bancária ou através da emissão de boletos que
depois são pagos na própria Internet, ou ainda pelo cartão de
crédito. Importadores e exportadores falam diretamente com os
despachantes.
Apoio Logístico
A área de logística de fornecimento tem o objetivo de estreitar o
relacionamento entre clientes e fornecedores, promovendo uma
redução de custos operacionais e do tempo necessário para a
aquisição de produtos, cuidando principalmente da entrega da
mercadoria.
Este processo envolve desde a otimização das cargas dos caminhões

e suas rotas até o seu completo rastreamento através dos
equipamentos GPSs. Com eles é possível detectar-se qualquer fuga
de rota do veículo e travar a abertura de suas portas caso sua
localização não esteja dentro dos pontos pré-estabelecidos.
Sua situação exata e o conteúdo sempre são conhecidos, devido à

transparência da operação logística. A tecnologia é essencial na
administração da cadeia de abastecimento de hoje. A forma como
se gerencia o processo do ponto de produção até a chegada ao local
de destino, faz a diferença. O setor de varejo é um dos maiores
beneficiários das técnicas melhoradas da cadeia de abastecimento
global que pode atender tantas necessidades exclusivas do setor.
Estes benefícios incluem prazo confiável para atender a demandas
sazonais e promocionais e estabelecimento do preço com frete
incluso, rápido e eficiente, propiciando entrega antecipada de
mercadorias nas lojas. Sem dúvida, com isto fica facilitada a adoção
de uma política just-in-time em toda a cadeia de distribuição.
Para ilustrar um exemplo, imagine um fabricante de roupas de moda
que fornece a centenas de clientes no mundo inteiro. A partir do
momento que os pedidos são colocados, é instalado um sistema de
administração do fornecedor para monitorar o progresso do pedido.
Se o prazo não será atendido, o varejista é alertado com antecedência

suficiente para tomar uma ação alternativa. Uma vez recebido o
produto acabado, este pode ser expedido do modo mais efetivo,
freqüentemente em cargas consolidadas. Esta é exatamente a
flexibilidade que o comprador deseja a princípio. O cenário
alternativo em alguns setores de bens de consumo é a técnica de
postponement (retardamento), onde as opções de produtos se
mantêm flexíveis e são completadas o mais tarde possível na cadeia
de suprimentos. Por exemplo, no setor de vestuário, os artigos não-
tingidos poderão ser trazidos do extremo oriente, desembarcados
na Europa e tingidos localmente, para atender à demanda. Da
mesma forma, alimentos de determinadas marcas poderão ser
estocados num local central e depois terem diferentes identificações
de nacionalidade aplicadas para, em seguida, serem distribuídos a
outros países. Esta abordagem, onde uma empresa de logística
agrega valor aos produtos entre a colocação do pedido e a entrega
final, é uma das mudanças no setor.
Um dos grandes incentivadores dessa nova forma de relacionamento

da cadeia logística é o ECR (Resposta Eficente ao Consumidor). Trata-
se de uma estratégia em que indústria, distribuidores e
supermercados trabalham em conjunto para tornar a cadeia de
distribuição mais ágil, reduzindo os custos totais do sistema,
estoques e bens físicos, proporcionando maior satisfação e valor ao
consumidor. Já praticado nos países desenvolvidos, o CPFR é
considerado o próximo passo do ECR. Trata-se de um sistema
baseado no planejamento colaborativo. No CPFR, os elos da cadeia
estão em constante troca de informações. Analisando em conjunto
fatores como picos de venda e períodos de retração, é possível fazer
previsões de consumo e, com isso, evitar desperdícios e reduzir
custos.

Capítulo 3
Funcionalidades do ERP
3.1 Integração;
3.2 Funcionalidades básicas;
3.3 Funcionalidades e integração de módulos:

- Contabilidade;
- Custos;
- Compras;
- PCP (Planejamento e Controle da Produção);
- Faturamento;
- Livros Fiscais;
- Financeiro;
- Folha de Pagamento;
- Ativo Fixo;
- Verticais.
1. Apresentar uma descrição das funcionalidades básicas de um
Sistema de ERP e as funcionalidades específicas de cada um
dos módulos;
2. Apresentar alguns exemplos de módulos específicos a um

setor de atividade do mercado, identificados como VERTICAIS
de um ERP.
Palavras-chave
- Automação.
Funcionalidades do ERP 35
- Integração Contábil.
- PCP (Planejamento e Controle da Produção).
- Sistema de Gestão.
- Sistema de ERP.
Funcionalidades Básicas de um Sistema de ERP

Um Sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) visa a automação
dos procedimentos de uma empresa. Abrange o seu planejamento,
execução e controle sob o ponto de vista econômico e financeiro,
através de uma série de técnicas, conhecidas e simples, que realizam
esta tarefa de uma forma mais eficiente e rápida do que qualquer
outro método de trabalho, fornecendo mobilidade para toda a
empresa, independente da sua área de atuação no mercado.
O objetivo é mostrar como um Sistema de ERP cumpre esta tarefa

através de seus módulos básicos de Contabilidade, Custos, Compras,
PCP, Faturamento, Livros Fiscais, Financeiro, Ativo Fixo e Folha de
Pagamento.
A integração entre os módulos é obtida através do aproveitamento

total dos dados de entrada, onde estas informações são
compartilhadas entre os módulos correspondentes dentro do
sistema. Com isso elimina-se qualquer tipo de redundância na
digitação dos dados, sem diminuir o rigoroso controle administrativo
e financeiro.
Este compartilhamento de informações é a chave para o sucesso

Administrativo, uma vez que o ERP proporciona a atualização dos
dados em tempo real (on-line) e de forma íntegra, formando assim
a Base de Conhecimento da Empresa com uma excelente qualidade.
A bandeira de um sistema de ERP é representada pelo fluxograma

mostrado nos capítulos 2,4 e 17, onde se vê claramente os pontos
de integração entre os vários departamentos de uma empresa, seja
ela de qualquer tipo: industrial, comercial, prestadora de serviços
ou um conjunto dessas atividades.

Contabilidade
É importante destacar que a contabilidade exerce um papel
fundamental em um Sistema de ERP, pois é para lá que convergem
todos os dados que de alguma forma alteram o patrimônio de uma
empresa.
Através dos lançamentos automáticos as contas de estoques, por

exemplo, são atualizadas a cada movimentação de material, ou seja,
pelo recebimento de compras, requisições, produções e vendas. O
custo da mercadoria vendida é contabilizado a cada nota emitida, o
que permite uma perfeita integração entre o controle de estoque e a
contabilidade. As contas de duplicatas a receber e a pagar devem
ser mantidas na contabilidade de forma sintética, já que o controle
detalhado é feito no módulo financeiro gerando lançamentos à
medida em que os títulos são movimentados.
LANÇAMENTOS AUTOMÁTICOS
FORNECEDORES ESTOQUES
FORNECEDOR
COMPRAS
DESPESA POR
CENTRO DE ESTOQUES
CUSTO
REQUISIÇÃO
PROCESSO
PRODUÇÃO
ESTOQUES
VENDAS
C.M.V
As contas de despesas devem ser discriminadas por centros de

custos para que se faça a devida apropriação nos produtos. Logo,
também é importante um bom critério de rateios.
De qualquer forma, a maior parte dos lançamentos é sempre feita

de forma automática, a partir de regras definidas pelo usuário para
cada tipo de entrada ou saída de dados, conforme descrito no
capítulo 17.
Os relatórios como diário, balancete e razão são impressos em

formulários especiais e devem ser encadernados ou armazenados
em mídias eletrônicas para ficarem à disposição de qualquer
consulta futura, principalmente fiscal.

Podemos concluir que dentro do fluxo ERP, a contabilidade é o
módulo que mais recebe dados de outros, já que quase todas as
áreas geram informações contábeis.
Custos
O módulo de custos é totalmente integrado à contabilidade. Este é
sem dúvida um dos grandes problemas das empresas não só devido
à nossa persistente, embora agora pequena, inflação, como também
por causa das margens de lucro, cada vez mais restritas em função
da acirrada concorrência, agora global.
O custo de um produto pode ser visto sob diferentes óticas. Uma

delas, o custo de reposição ou standard, com base em valores
atualizados e quantidades padrão de cada componente. Outra pelo
custo médio que atende a todos os requisitos de nossa complexa
legislação de imposto de renda.
O custo real pode ainda ser calculado em moeda forte, para inibir
os efeitos da inflação. Para o cálculo do custo de reposição ou
standard, este é baseado na estrutura do produto e sua implantação
permite não somente este cálculo como também o uso do MRP I e II,
as variações do consumo de matéria-prima e eficiência da mão-de-
obra, a determinação dos preços de vendas e a tomada de decisão
sobre o processo de fabricação de determinado item.
CUSTOS
REPOSIÇÃO REAL
VALORES ATUAIS FINS CONTÁBEIS

QUANTIDADE PADRÃO IMPOSTO DE RENDA
Os custos de reposição ou standard de cada matéria-prima podem
ser atualizados a cada nova compra ou ainda através de uma cotação
específica, de modo que a consulta à estrutura fornece o custo
atualizado. Esta atualização poderá ser visualizada no término ou
durante a produção, conseguindo assim valorizar o custo do
produto em cada etapa produtiva. Com base nestes dados, o sistema
pode sugerir o preço de venda levando ainda em consideração
outros fatores determinados pela empresa, como por exemplo, lucro
desejado, volume de vendas, despesas administrativas e de vendas
e a própria elasticidade do produto no mercado.
CUSTOS
ESTOQUES
MATÉ
TÉRIA-
PRIMA
PROCESSO
PRODUÇÃO
OP1 OP2 OP3
O cálculo do custo real tem início no recebimento dos materiais,

onde é determinado o novo custo médio das matérias-primas que
valorizarão as requisições, sejam elas manuais ou automáticas.
A apropriação destas requisições para as ordens de produção pode

ser de forma direta ou indireta, total ou parcial. A direta é a mais
trabalhosa, pois exige que na própria requisição se informe o seu

destino, porém mais exata pois cada ordem de produção recebe
apenas o que de fato foi consumido, ao passo que na indireta ou
pelo standard o sistema distribui os materiais requisitados de acordo
com as quantidades informadas na estrutura do produto,
permitindo que a saída do almoxarifado seja feita de forma
simplificada e genérica.
A APROPRIAÇÃO
ÃO
DIRETA INDIRETA
ESTOQUES ESTOQUES
ORDEM DE
PRODUÇÃO PROCESSO
PELAS ESTRUTURAS
OP1 OP2 OP3
Esquema semelhante é usado na apropriação da mão-de-obra e dos

gastos gerais de fabricação (GGF), ou seja, ou pelo apontamento
das horas ou apropriando-se com base nas estruturas, as quais
contém o número de horas necessárias para a alocação na produção.
CUSTOS
ESTOQUES CONTABILIDADE
MATÉRIA- GASTOS
PRIMA MÃO-DE-OBRA GERAIS
PROCESSO
PRODUÇÃO
OP1 OP2 OP3
A atualização dos custos propaga-se por todo o processo de

produção chegando até o custo da mercadoria vendida, onde ele
pode ser comparado com o standard e definir o lucro da venda.
Compras
Como vimos, custos depende de compras e, esta por sua vez, é
integrada ao PCP. O objetivo da informatização do processo de
Compras é suprir automaticamente o estoque com base em critérios
pré-estabelecidos e flexíveis o suficiente para atender as bruscas
mudanças que ocorrem na previsão de vendas. Existem vários
métodos para definir o que, quando e quanto deve ser comprado
de cada ítem dentro de um determinado período.
Se existir a estrutura dos produtos e uma certa previsão de vendas

recomenda-se o MRP I (Material Requirement Planning ou
Planejamento das Necessidades de Materiais). Esta técnica parte de

um plano de produção dependente de uma previsão de vendas
que pode inclusive ser uma carteira de pedidos já encomendados,
dos estoques existentes, da carteira atualizada das ordens de
produção e da carteira dos pedidos de compras.
SUPRIMENTO
MRP
PREVISÃO DE VENDAS
OU TEM ESTOQUE?
PLANO DE PRODUÇÃO
PEDIDO DE
SUPRIMENTO?
Demanda
NO CASO DE FALTA
SOLICITA A
NECESSIDADE
O futuro é dividido em períodos, que podem ser semanas, meses

ou mesmo dias. O MRP I na verdade nada mais é do que a projeção
dos saldos de estoques. Através de uma rotina de explosão, o sistema
calcula a necessidade de compras/produção de cada componente
intermediário, cada matéria-prima e da mão-de-obra a ser utilizada.
Já para as empresas que não dispõem de uma estrutura de produtos

e nem de uma previsão de vendas confiável e para os materiais de
consumo adota-se o método de ponto de pedido. O sistema calcula
inicialmente o consumo de cada item. Isto é feito utilizando-se
uma fórmula estatística de regressão linear onde a tendência do
passado é transformada em uma reta projetando qual será o
consumo no futuro. Baseado na duração dos prazos de entrega e
ainda nos estoques de segurança estabelece-se o ponto de pedido,
também chamado de estoque mínimo.
S
A
L
D CONSUMO
S
O U
P
N R
O
PONTO DE I
PEDIDO M
E
E
S N
T T
T O
O
Q ESTOQUE DE
U SEGURANÇA
E
TEMPO PRAZO DE ENTREGA
Por outro lado a quantidade a ser comprada, ou seja, o lote

econômico é definido através de um cálculo que leva em
consideração a disponibilidade financeira da empresa, a classe que
o item ocupa na curva ABC e a periodicidade básica de compras
para cada classe. A periodicidade, por sua vez , depende da taxa de
juros que incide sobre o capital investido no estoque, do custo de
armazenagem e, por outro lado, do custo de cada pedido de
compras.
Todo o processo de cotação, histórico das últimas compras, follow-

up, variação nos preços de compras deve ser controlado pelo
sistema.
Ao chegar a mercadoria, sua recepção é monitorada pelo sistema. A

digitação da nota atualiza a carteira de pedidos, dá a entrada nos
estoques, inclui o título em contas a pagar, gera os lançamentos
contábeis e dos livros fiscais, além de conferir a nota não só quanto
aos seus cálculos mas também quanto ao que foi estabelecido nos
respectivos pedidos de compras.

Se o departamento de compras trabalha com ferramentas BI, como
o Workflow, os pedidos de compras poderão ser liberados de forma
automática. Vejamos um exemplo: Em uma das políticas internas
da empresa, determinou-se que apenas o gerente de compras poderá
autorizar compras acima de R$ 15.000,00. Quando surgir um pedido
neste perfil, o sistema identifica este critério e gera um e-mail com
o pedido em questão, envia para a caixa de entrada deste gerente,
que o analisa e devolve informando se a compra deve ser feita.
Tudo isso de forma automática.
ATUALIZAÇÕES FEITAS PELA NOTA DE

RECEBIMENTOS
PEDIDO DE
COMPRAS CONTABILIDADE
NOTA DE
RECEBIMENTOS DE
MATERIAIS
LIVROS CONTAS A
FISCAIS PAGAR
ESTOQUE
CONSISTÊNCIA LISTAGEM
TOTAL DAS
DIVERGÊNCIAS
PCP (Planejamento e Controle da Produção)

O PCP (Planejamento e Controle da Produção), por sua vez, parte
justamente do cálculo das necessidades de cada item a ser produzido
(MRP I) e emite as respectivas ordens de produção, em conjunto
com o roteiro de operações da carga-máquina (MRP II Manufactoring
Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura).
Uma rotina simples porém cheia de dispositivos que atendem toda
a dinâmica existente em uma fábrica. Máquinas e mais máquinas
executando as mais variadas operações com um calendário repleto
de horas extras, fins de semana, feriados, greves, ausências, variação
na produtividade, etc.
O roteiro de operação é definido para cada componente. Informa-

se para cada operação o recurso que ela utiliza, inclusive os
alternativos, a ferramenta, a duração, a descrição, o tamanho do
lote padrão e o tempo de setup. O cadastramento dos roteiros
possibilita inclusive a existência de calendários diferenciados. O
sistema efetua a alocação dos recursos de forma otimizada
programando a fábrica minuto a minuto, operação a operação
proporcionando os meios necessários para que medidas corretivas
sejam tomadas no sentido de evitar os tão usuais transtornos
ocorridos no dia-a-dia de uma manufatura.
No mapa de recuo e avanços, por exemplo, o sistema mostra quais

máquinas provocaram uma alocação das operações fora do momento
ideal para a produção. A produção é informada de tal forma que os
dados servem para atualizar os estoques, o próprio programa de
carga-máquina e ainda alimentar os custos em número de horas
reais utilizadas no processo.
CONTROLE DAS OPERAÇÕES
PRODUÇÃO
ESTOQUES CARGA DE CUSTO DA

MÁQUINA MÃ0-DE-OBRA
Faturamento
O faturamento é uma área onde normalmente há a necessidade de
fortes adaptações e é sem dúvida o setor onde sempre existem
diferenças entre as empresas. É a condição de pagamento, a política
de reajuste de preços e descontos, o pagamento de comissões, a

legislação específica de ICMS e IPI, etc.
De qualquer forma, todas as exceções apresentadas devem ser

incorporadas ao sistema de modo que apenas a nota fiscal precise
ser programada de forma específica. O módulo de faturamento
controla a carteira de pedidos, administra a sua liberação pelo crédito
e pelo estoque de forma automática e emite todos os relatórios
necessários para o setor de vendas, além de gerar os títulos a receber,
com base na condição de pagamento estipulada no Pedido de Venda.
Podemos dizer que dentro do ERP, o Faturamento gera atualizações

após a emissão da Nota Fiscal: A baixa no estoque, a contabilização,
a escrituração dos dados ficais, a atualização financeira, a baixa a
carteira de clientes e gera as informações necessárias para um bom
controle dentro do CRM.
FATURAMENTO
PEDIDO DE VENDAS
LIBERAÇÃO
AUTOMÁTICA DE
CRÉDITO/ESTOQUE
NOTA LIVROS BAIXA NO

FISCAL DUPLICATAS ESTATÍSTICA FISCAIS ESTOQUE
Livros Fiscais
O módulo fiscal existe para que se cumpra nossa complexa legislação
e é ele que se encarrega da emissão do registro de entradas modelo
1, do registro de saídas modelo 2, do registro e apuração do ICMS e
IPI modelos 8 e 9, do registro de inventário modelo 7, do registro de
controle de estoque e da produção modelo 3, do registro de
detalhamento das operações e a da declaração de IPI.
Financeiro
No módulo financeiro grande parte das informações são geradas
em outros módulos como, por exemplo, os títulos a pagar gerados
em compras, os títulos a receber gerados no faturamento, dados da
folha de pagamento, impostos, aluguéis, empréstimos além de
outros títulos informados com o objetivo de manter o fluxo de
caixa o mais próximo possível da realidade.
FINANCEIRO
RECEBIMENTO DE
MATERIAIS FATURAMENTO
OUTROS
TÍTULOS
CONTAS CONTAS A
A PAGAR RECEBER
FLUXO DE
CAIXA
Outros procedimentos como transmissão eletrônica dos títulos para

bancos, a emissão automática dos cheques, a geração de borderôs,
a baixa automática de títulos na data do vencimento, a administração
dos títulos com vencimentos nos fins de semana possibilitam que
a tesouraria se preocupe apenas com a estratégia a ser adotada para
os recursos financeiros. Para a análise de crédito existem as
consultas a clientes que mostram suas compras, como pagou e
outros dados importantes.

Folha de Pagamento
O módulo de folha de pagamento automatiza boa parte dos serviços
do departamento de pessoal. Tudo se inicia com o cadastramento
de funcionários. Um verdadeiro arsenal de dados sobre a pessoa
recém admitida. Com base neles é feito o pagamento do salário,
bem como informações para RAIS, Férias, FGTS, Imposto de Renda,
etc. No módulo de folha de pagamento são digitados os valores
fixos e variáveis e para mudar o cálculo de um provento ou um
desconto basta alterar a respectiva fórmula. Os cálculos levam em
consideração todas as hipóteses previstas na consolidação da leis
do trabalho.
A própria folha, a relação de vencimentos e descontos, o FGTS, o

recibo de férias e a provisão de férias e 13o. salário, a relação de
admitidos e demitidos, as guias de recolhimentos e encargos são
apenas alguns exemplos dos relatórios emitidos neste módulo.
O módulo de folha de pagamento conta com uma função específica

para controlar a entrada e saída dos funcionários. É o Controle do
Ponto que visa eliminar o trabalho de digitação destes dados. O
tradicional cartão de ponto é substituído por um cartão magnético
que a cada entrada e saída do funcionário é passado em um relógio
apropriado, acoplado ao sistema. Outra vez entra o Workflow com
controles automáticos. Este poderá ser utlizado no controle de
atrasos dos funcionários. Para isso basta criar regras de controle
entre o Workflow e o ponto eletrônico. Um exemplo desta situação
pode ser determinado pela área de RH que não admite atraso além
de 15 minutos, e caso isso ocorra por mais de três vezes o superior
imediato do funcionário deverá ter conhecimento. Um determinado
funcionário chega na empresa as 08:17, o sistema registra um atraso
de 2 minutos, após cinco dias o mesmo funcionário chega as 08:20,
mais um atraso é registrado e por fim ele chega após vinte dias as
08:33. O sistema reconhece o terceiro atraso e com esta informação
o Workflow envia ao superior um e-mail com as datas e horários de
atrasos.
Um aspecto bastante relevante é a possibilidade de trabalhar com

várias escalas de horários, além do cálculo das horas extras,
descontos, abonos de faltas, atrasos e saídas antecipadas.
Ativo Fixo
O Ativo Fixo é o módulo que administra os bens da empresa que
constituem, na realidade, grande parte do capital nela investido.
Também neste módulo, o único trabalho de digitação é feito quando
da aquisição dos bens. Todos os dados são incluídos no ato do
cadastramento do bem e servem de base para o cálculo e
contabilização mensal das depreciações. Propicia tambem o efetivo
controle e fiscalização de todo o patrimônio da empresa.
ERP Vertical
Além dos módulos básicos descritos, uma solução ERP visa na
realidade automatizar todos os processos de uma empresa, seja ela
comercial, industrial, de serviços ou distribuição. Não importa o
ramo de atividade. Convencionou-se chamar de VERTICAIS os
módulos que são especificos a um setor de atividade. É claro que é
inerente a integração entre os módulos básicos e os verticais. Entre
eles destacam-se os seguintes:
Automação Comercial
Dentro de um comércio podemos dizer que temos algumas áreas a
serem automatizadas: Gerência de Vendas, Finanças e Estoques.
Esta automação proporciona uma agilidade muito grande quando

utilizado um ERP focado para a área. Este sistema torna o
atendimento mais ágil e com um controle maior, através de um
atendimento balcão ou mesmo uma venda mais complexa, como
um financiamento. As finanças são atualizadas a todo o momento,
basta ter uma saída ou entrada de mercadoria, deixando assim o
estoque totalmente atualizado, evitando a falta de mercadorias nas
prateleiras.
Pagamentos em cheque, inclusive os pré-datados, cartões de crédito,

comissões, estoques, cálculo do ICMS e a emissão do Cupom Fiscal
são controlados neste módulo. A qualquer momento tem-se o
volume de vendas por vendedor e produto, a posição dos estoques
inclusive das outras lojas acopladas à rede e estatística dos produtos
mais vendidos possibilitando assim o uso deste módulo para
grandes redes de lojas varejistas ou atacadistas bem como para o
pequeno comerciante.
Podemos dizer que uma automação comercial completa necessita

de vários equipamentos periféricos interagindo com o sistema, tais
como: leitor de código de barras, balanças eletrônicas, gaveta do
caixa e o ECF (emissor de cupom fiscal).
A partir de 2001 o govêrno tornou obrigatório o uso do ECF Emissor

de Cupom Fiscal, que é exatamente o conjunto formado pela
impressora, o microcomputador e o software de automação
comercial. O objetivo é acabar com a sonegação e para tanto a
impressora, que é lacrada, tem um dispositivo que grava em sua
memória o conteúdo de todas as notas emitidas, à qual somente a
fiscalização tem acesso. O software precisa ser homologado e em
alguns estados o desenvolvedor é co-responsável por fraudes
detectadas. O próprio cupom do cartão de crédito também precisa
ser impresso no ECF.
Existem automações mais simples, onde se busca a informatização

apenas da frente da loja, ou seja, apenas os caixas. O objetivo é o
controle total das vendas.
Sistemas de Apoio Logístico

Em se tratando de armazenagem de produtos, é possível que haja a
necessidade de uma administração que possibilite o controle e a
manutenção dos respectivos produtos em lotes. Neste sentido, o
WMS (Warehouse Management System) é um sistema informatizado
que auxilia no efetivo controle dos produtos, possibilitando sua
alocação automática bem como o controle de entradas/saídas, a
otimização da localização do estoque, a melhor alocação de recursos
humanos e físicos, a identificação da prioridade de carga e descarga
de produtos, o gerenciamento do pátio, etc.
Para uma melhor administração dos recebimentos de mercadorias,

o WMS faz uso da tecnologia da informação para a obtenção dos
avisos de recebimento de carga, possibilitando o cumprimento de
todos os requisitos necessários antecipadamente para que não
hajam os eventuais transtornos decorrentes da falta de
planejamento.
Por outro lado, o TMS (Transportation Management System), um

Sistema de Gerenciamento de Transporte, tem por objetivo oferecer
subsídios através do uso da tecnologia da informação, para
proporcionar o perfeito planejamento, administração e controle da
movimentação de cargas, incluindo a frota de veículos. Abrange
não só a geração de conhecimentos, viagens e faturas conforme
contrato do cliente como também o controle de pendências de
sinistros, de indenizações e serviços tanto regionais como nacionais
e até mesmo internacionais.
Com o uso da tecnologia da informação, é possível uma perfeita

integração com os sistemas de rastreamento de veículos além da
integração com os clientes, postos fiscais e filiais. Outro aspecto
relevante, em se tratando de integração, é a manutenção dos próprios
ativos envolvendo a frota de veículos e caminhões utilizados.
Com uma tabela de frete configurável, a utilização de tarifação para

frete e com os demais recursos cadastrados no sistema é possível a
obtenção dos custos por veículo, frota, viagem englobando inclusive
o tratamento de impostos entre outras consultas e relatórios
disponíveis no sistema.
Gerenciamento de Projetos
O PMS (Project Management System) possibilita o planejamento e a
execução de projetos incluindo o controle de orçamentos. Entre
suas diversas funcionalidades, o PMS possibilita, através da alocação
dos recursos, o controle das fases do projeto e o acompanhamento
do progresso físico e financeiro.
Índices de desempenho, fluxo de caixa do projeto, quadros

quantitativos demonstrando o previsto x realizado são alguns
exemplos de informações que podem ser facilmente obtidas com o
uso de um Sistema de Gerenciamento de Projetos, incluindo uma
perfeita integração com o MS-Project e um conjunto de consultas e
relatórios que permitem uma abrangente análise da evolução e
andamento do projeto.
Gestão da Qualidade
A Gestão da Qualidade pode ser auxiliada através de um conjunto
de módulos pertencentes à família quality para tratar dos aspectos
da qualidade em particular. Entre eles destacam-se a Auditoria, o
Controle de Documentos, a Inspeção de Entradas, a Inspeção de
Processos, a Metrologia, o Controle de Não-Conformidades e o
Processo de Aprovação e Planejamento Avançado da Qualidade
(PPAP/APQP).
A Auditoria engloba tanto os aspectos internos da empresa (sistemas,

produtos e processos) bem como as relações externas com

fornecedores e clientes. O módulo de auditoria proporciona um
melhor planejamento, controle e acompanhamento através do
cadastro dos tópicos e itens a serem auditados, do cadastro de
unidades, do cadastro de associados e através do controle de itens
a serem reauditados. A implantação do sistema de auditoria
possibilita o cronograma, o agendamento e um check-list de
auditorias além da obtenção de um relatório completo para atender
os itens 4.17 do padrão ISO 9000 e o item 8.2.2 do padrão ISO 9001
(2000).
Para auxiliar no atendimento do item 4.2.32 do padrão de qualidade

ISO 9001 (2000), o módulo de controle de documentos proporciona
a efetiva catalogação, acompanhamento e distribuição dos
documentos da qualidade. Este controle envolve a numeração de
documentos, cópias por documento e a manutenção de referências
e palavras-chaves além da distribuição de senhas para a restrição
de acesso por usuário, módulo/funções/relatórios.
A Inspeção de Entradas é um módulo que oferece um conjunto de

funcionalidades para atender os itens 1, 2, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15,
16 e 20 do padrão ISO 9000 e os itens 4, 5.1, 7.4, 7.5 e 8 do padrão
ISO 9001 (2000). Estas funcionalidades envolvem desde o registro e
o controle das entregas de materiais por fornecedor, ensaios
calculados por fórmulas, ensaios realizados por laboratórios até a
geração de laudos automáticos para cada lote recebido e conseqüente
emissão e controle das notificações de não-conformidade (NNC) e
emissão e controle dos planos de inspeção.
A Inspeção de Processos em conjunto com o módulo de Inspeção

de Entradas é preponderante para a manutenção da rastreabilidade
dos produtos. A inspeção de processos é um módulo que visa o
atendimento dos itens 1, 2, 8, 9, 10, 12, 13, 14 e 16 do padrão ISO
9000 e dos itens 4, 5.1, 6.4, 7.4, 7.5 e 8 do padrão ISO 9001 (2000)
através da manutenção de um plano de inspeção por produto, por
setor de controle e um plano de amostragem específica.
Através do cadastro de instrumentos, escalas, padrões e ainda com

a coleta de dados de calibrações externas, o módulo de metrologia
efetua os cálculos para a confirmação no aspecto da exatidão,
adequação e aceitabilidade, além do cálculo completo das incertezas,
permitindo a geração de relatórios ou consultas que possibilitam a
visualização do plano, a ficha, o certificado e o resumo das
calibrações.
Outro aspecto bastante relevante no módulo de Metrologia é a
rastreabilidade dos instrumentos x padrões e a possibilidade dos
cálculos de tolerância em termos percentuais.
O módulo de Metrologia mantém integração não só com os módulos

de recebimento e controle de processos mas também com os
instrumentos Mitutoyo e Sylvac.
Em se tratando da norma ISO 9001 (2000), o módulo de metrologia

atende o item 7.6 e incorpora, ainda, um conversor de unidades de
medidas.
Para atender a norma ISO 9001 (2000) nos itens 8.3 e 8.5.2/8.5.3, o
módulo de não-conformidades permite o registro das ocorrências
e o registro dos planos de ações tanto corretivas como preventivas.
Possibilita a utilização do método dos 8 passos além de um Follow-
up estatístico das não-conformidades, das ações corretivas e dos
controles de pendências por usuário. O módulo de não-
conformidades se integra com os módulos de recebimento,
processos, field service, auditorias, metrologia e a manutenção de
ativos.
O Processo de Aprovação e Planejamento Avançado da Qualidade

(PPAP/APQP) conta com o auxílio de um módulo que oferece uma
série de funcionalidades para atender a norma QS 9000. Estudo de
R & R, estudo de capabilidade, ensaio dimensional, ensaio material,
ensaio de desempenho e aprovação de aparência são alguns
exemplos destas funcionalidades. Permite a análise de modo e efeito
de falha potencial além da geração de sumário e aprovação APQP.
Uma outra facilidade incorporada a este módulo é a geração de
diagrama de fluxo dos dados.
Gestão Educacional
O Módulo de Gestão Educacional oferece uma série de
funcionalidades abordando aspectos quanto:
- Ao Processo Seletivo;
- À Matrícula;
- Aos Requerimentos;
- Ao Curso Vigente;

- Ao Professor;
- Ao Financeiro/Tesouraria;
- À Avaliação Institucional;
Em se tratando de Processo Seletivo, o Sistema de Gestão Educacional

administra e controla os cursos ofertados e o número de vagas para
cada um deles. Permite a introdução de uma nota de corte e a
adoção de critérios de desclassificação e desempate. Proporciona a
apuração dos aprovados, a reserva de vagas, a alocação do candidato
e o acompanhamento e controle financeiro.
Quanto às matriculas, o sistema de Gestão Educacional possibilita a

efetivação da matricula por grade de disciplinas avaliando, de
maneira automática, os pré-requisitos e co-requisitos, além de
administrar as transferências e manter integração total com o
financeiro.
O Sistema de Gestão Educacional auxilia na administração dos

requerimentos através de uma configuração inicial quanto ao tipo,
à ação a ser tomada, ao fluxo de operações e ao controle do tempo,
permitindo que seja realizado o acompanhamento do fluxo de
operações e o retorno automático ao solicitante através de e-mail
além da solicitação do requerimento via sistema ou mesmo pela
WEB.
A Gestão Educacional armazena as informações vitais de cada

disciplina tais como carga horária, conteúdo programático,
bibliografia e número máximo de faltas.
Entre as facilidades oferecidas aos professores da instituição,

destacam-se o apontamento e o acompanhamento do conteúdo
programático, o apontamento de faltas e notas incluindo a consulta
da grade escolar.
Manutenção de Ativos
A manutenção de ativos envolve o cadastramento, a organização, a
manutenção e o controle dos bens de uma empresa, entidade ou
órgão. Entre as suas diversas funcionalidades, o sistema de
Manutenção de Ativos possibilita o planejamento tanto de
manutenções preventivas como manutenções corretivas. O registro
de um histórico de intervenções ocorridas além de possibilitar a
revisão da ficha técnica e um comparativo entre o previsto e o
realizado, permite análises quanto à durabilidade por utilização,
por serviço, marca e fabricante.
Outro aspecto relevante do sistema de Manutenção de Ativos é que

além do controle dos custos relativos a cada centro permite, ainda,
um comparativo entre o previsto x realizado tanto para o ativo em
si como peças ou mesmo serviços.
Exportação
O Sistema de Exportação tem por objetivo auxiliar a emissão de
documentos e formulários relativos à exportação de bens e produtos
permitindo um total controle do desembaraço aduaneiro e uma
perfeita integração com o Siscomex.
Entre estes diversos documentos e formulários gerados pelo Sistema

de Exportação, destacam-se:
- Invoice;
- Shipping Instruction;
- Packing List;
- Certificado de Origem-FIESP;
- Certificado de Origem-Mercosul;
- Certificado Aladi;
- Form-A;
- Acordo de alcance parcial;
- Saque cambial;
- Carta remessa de documentos;
- Aviso de embarque.
Importação
O Sistema de Importação trata das informações necessárias para
que os pedidos de compras internacionais sejam realizados,

incluindo a emissão em inglês do pedido de compras e a Licença de
Importação (LI) integrada ao sistema governamental com alimentação
automática das informações necessárias ao licenciamento de
mercadorias.
O Sistema de Importação possibilita o registro do embarque das

mercadorias, o desembaraço englobando o controle das atividades
alfandegárias necessárias à liberação das mercadorias importadas,
o controle financeiro de adiantamento de numerário ao despachante
e a respectiva prestação de contas.
O recebimento de mercadorias importadas, a apuração do custo

final das mercadorias, o fluxo de caixa das importações, Follow-ups,
acompanhamentos, avaliações e comunicações internacionais são
outras funcionalidades oferecidas pelo sistema de importação.
Gestão Hospitalar
Com o cadastramento de pacientes, tipos de atendimento e a
manutenção da agenda de consultas e cirurgias, o sistema de Gestão
Hospitalar efetua uma série de controles quanto às solicitações e
prescrições médicas. Proporciona o controle de múltiplos convênios
incluindo o SUS a partir do cadastro de convênios com todos os
valores de CH´s. Permite a manutenção de tabela de preços
diferenciados de materiais, medicamentos, taxas, diárias,
procedimentos e honorários para os convênios e, em destaque, as
tabelas AMB e CID.
O sistema de Gestão Hospitalar permite também o controle de

prontuários de pacientes e o lançamento de despesas com exames,
lavanderia e nutrição.
Medicina e Segurança do Trabalho

A partir de um conjunto de informações cadastradas e a programação
automática dos exames de avaliação clínica incluindo a convocação
também automática dos funcionários para a realização dos exames,
o Sistema de Medicina e Segurança do Trabalho permite o perfeito
planejamento, acompanhamento e execução de todas as atividades
necessárias para orientar a medicina e segurança no ambiente de
trabalho através de uma série de relatórios mapas e gráficos.
Plano de Saúde
Para manter uma boa qualidade tanto no atendimento ao cliente
quanto ao atendimento ao credenciado, o sistema de Plano de Saúde
mantém uma série de funcionalidades que auxiliam o controle da
execução dos procedimentos médicos, consultas médicas e exames.
Estas funcionalidades baseiam-se nas informações cadastradas a
respeito dos credenciados (médicos, hospitais, clínicas e
laboratórios) e os associados com seus dependentes.
É necessaria a parametrização para inclusão de tabelas dinâmicas

de eventos tais como AMB´s, Brasindice, Ciefas entre outras.
Para possibilitar um melhor suporte na área comercial, o Sistema

de Plano de Saúde permite, além dos cadastros convencionais, o
cadastramento dos vendedores internos e externos, regiões de
atuação, formas de pagamento, alçadas para liberação de propostas,
simulação de vendas/prospects, metas mensais/anuais e dados
sobre o mercado/concorrência.
Em relação ao acompanhamento dos contratos/beneficiários, o

sistema de Plano de Saúde permite a compra de carências,
atualização de preços, renegociação de dívidas, abono de juros além
do fornecimento de informações sobre a quantidade média de
atrasos, dia de pagamento médio, perfil dos clientes, entre outras.
Controle de Direitos Autorais

O principal objetivo deste sistema é oferecer subsídios tanto na
administração como no efetivo controle de produtos considerando
o seu lançamento através de diversas edições. Permite um eficaz
controle dos contratos de direitos autorais inseridos nos produtos
editados.
Entre as suas funcionalidades, o Sistema de Controle de Direitos

Autorais permite o acompanhamento financeiro dos contratos
incluindo adiantamento de pagamento, prestação de contas,
apuração dos pagamentos e a apuração dos acumulados.
O controle de sub-licenciamento e o controle de licitação também

são tratados no sistema além das diversas consultas e relatórios
nos mais variados formatos e apresentações.

Gestão de Concessionárias
A gestão de concessionárias é um completo sistema que auxilia na
administração de concessionárias sob 3 diferentes abordagens:
- Peças;
- Oficina/Frotas;
- Veículos.
O módulo de auto-peças permite a montagem e desmontagem de

Kit´s de peças e o orçamento integrado com emissão de notas
concatenando funções para facilitar o trabalho de venda balcão ou
televendas.
Em se tratando da área comercial, o módulo de autopeças possibilita

um melhor atendimento através do controle de peças bloqueadas
por defeito, reserva de peças para venda futura e parametrização
de períodos de garantia.
Em relação à integração, o módulo de autopeças facilita a entrada

dos dados dos catálogos das montadoras e os pagamentos
eletrônicos por intermedio de cartões de crédito.
O módulo Oficina/Frotas possibilita o acompanhamento e

gerenciamento dos orçamentos de peças e serviços integrados
eletronicamente com as Ordens de Serviço enquadrados em escalas
de trabalhos de 24 hora por dia.
O controle das frotas pode ser realizado para proporcionar um

melhor custo beneficio através de manutenção de veículos por
correção e prevenção incluindo um efetivo controle de
acompanhamento dos componentes dos veículos.
No mercado surgem a cada dia novos sistemas Verticais, mesmo

porque sempre há alguém criando um novo modelo de negócio.
Este capítulo visa apenas dar uma visão geral.
Na Parte III, as funcionalidades dos módulos básicos são tratadas

de forma mais detalhada.
Capítulo 5
BI - Business Intelligence
5.1 BI - Business Intelligence;
5.2 Data Warehouse:

- Definição;
- Tecnologias Utilizadas;
- Tipos de dados armazenados em uma base do tipo Data
Warehouse;
5.3 Mecanismos de Divulgação de Informações:

- Workflow;
- Jornal da Empresa;
- Vantagens e desvantagens da divulgação de informações
na empresa.
1. Mostrar a importância do Business Intelligence;
2. Definir o que vem a ser um Data Warehouse;
3. Descrever as tecnologias utilizadas em Data Warehouse;
4. Exibir algumas informações que podem ser obtidas a partir

de um Data Warehouse.
Palavras-chave
- BI - Business Intelligence.
- EIS - Executive Information System.
- Data Warehouse.
- OLAP.

- MOLAP.
- ROLAP.
- CUBO.
- Workflow.
Este tema é amplo e atual. Na verdade é o objetivo final da

informatização. É fornecer à diretoria as informações sobre a situação
da empresa. E estas informações são apresentadas dentro dos
seguintes quesitos:
Ø Sob a forma de gráficos e tabelas;

Ø Sintetizadas ou detalhadas;
Ø Classificadas em diversas dimensões (geográfico, temporal,
grupo e subgrupo etc);
Ø Apresentando vários indicadores (valores e quantidades);
Ø e principalmente, de forma rápida e flexível.
Uma das questões delicadas para se obter a alta performance
nas consultas, que por si só devem ser bastante flexíveis, é a
forma de armazenamento dos dados.
É senso comum, que estes dados que serão explorados não devem
ser acessados diretamente da base operacional da empresa. Com
isto não se prejudica a performance da rede, em contrapartida
depende-se sempre de um processo de carga que consiste
exatamente em atualizar a base do BI com as últimas informações.
Data Warehouse
A esta base preparada dá-se o nome de Data Warehouse (armazém de
dados) ou Data Mart, quando estes dados forem departamentalizados.
A tecnologia empregada chama-se OLAP, que vem de On-Line

Analitical Processing. Paradoxalmente, neste caso o que é
On-line é a consulta, que é dinâmica no sentido de poder ser alterada
pelo próprio usuário, pois as informações, conforme já foi
explanado, não estão na base operacional, esta sim, on-line.
A tecnologia OLAP é uma forma de armazenamento.
BI - Business Intelligence 61
Basicamente o que se faz é já guardar os dados nas várias
seqüências em que serão analisados e também já totalizados.
Lembra uma planilha eletrônica, com várias páginas, cada uma
com os dados já colocados para análise. Com isto há uma grande
redundância, dependendo é claro das dimensões estabelecidas.
Por exemplo, se tivéssemos os dados de vendas da empresa e as
consultas previstas envolvessem as dimensões de tempo (mês e
ano), geográfica (região) e por produto e cliente, teríamos os dados
armazenados 4 vezes, cada um em uma seqüência. Com isso
qualquer pesquisa fica rápida. Daí é que surgiu a expressão
CUBO, que é usada para definir esta disposição de
armazenamento. Enxerga-se a informação vista de qualquer
ângulo. Este armazenamento, chamado MOLAP Multdimensional
On-Line Analitical Processing no entanto, ocupa muito espaço,
inclusive porque em alguns casos, até as células vazias são
armazenadas.
Outra opção é a tecnologia ROLAP (Relational On-Line ...). Neste

caso a forma de armazenamento é semelhante às bases SQL. É de
se prever inclusive que brevemente uma base SQL e uma base
ROLAP serão idênticas, cabendo ao usuário definir se elas serão
separadas ou não. Cabe dizer que esta separação também é feita
porque no Data Warehouse é comum guardar-se uma grande
quantidade de dados do passado e também dados alheios à base
operacional, obtidos em pesquisas de mercado, de empresas
especializadas e na Internet.
A partir desta base tem-se a extração e apresentação dos dados.

E baseados nos recursos visuais do Windows, existem diferentes
formas de mostrar uma mesma seqüência de números. É aqui
que o drill-down, ou seja, o detalhamento por exemplo das vendas
do estado de São Paulo por município, é feito de forma
extremamente rápida e simples. Ou o drill-up, no sentido inverso.
Mas a questão central em investir em um Data Warehouse está em

saber quais informações devem ser apresentadas. Em que
dimensões, com quais drill-down e com que indicadores. E depois,
o que fazer com elas. O Data Mind ajuda neste caso, com rotinas
que exploram os dados de tal forma, que já apresentam ao usuário
a solução para o seu problema. Por exemplo, ao invés de mostrar as
vendas de um período, apresentam a previsão para os próximos
meses. Ao invés de mostrar as características de seus clientes,
apresentam como deve ser o produto que eles comprariam.

Em geral, o Data Warehouse coloca as seguintes informações
disponíveis para seus usuários, normalmente pessoas ligadas às
áreas estratégicas da empresa:
Ø Valor e quantidade das vendas por geografia, tempo e produto.

O valor engloba faturamento, custo e lucratividade. O drill-down
geografia engloba região, estado, cidade e cliente. O drill-down
tempo discrimina ano, mês, dia. O drill-down produto detalha
tipo, grupo e item.
Se tivermos 1000 clientes, intervalo de 2 anos (700 dias) e 300
produtos, em registros já chegaríamos a 210 milhões.
Considerando que cada registro ocupa no mínimo 20 bytes,
temos mais de 4 gigabytes. Isto fora os totais e as redundâncias
para atender às várias seqüências. É claro que não são todas as
combinações que ocorrem, o que torna o número de linhas
menor.
Não é aconselhável descer-se ao nível de nota fiscal. O
detalhamento destas deveria ser feito na própria base
operacional;
Ø Dados contábeis e financeiros, envolvendo ativos como contas
a receber, a pagar e estoques;
Ø Dados de Recursos Humanos, como características, idade,
motivações e desempenho de funcionários;
Ø Comparativos de custos, em especial com Standard, visando
determinar a causa das variações;
Ø Dados sobre a logística de distribuição de produtos;
Ø Marketing;
Ø Dados da concorrência.
Enfim, chegamos ao ápice da Tecnologia da Informação, mas com
um porém. A informática pode, a partir de seus sistemas de
gestão, fornecer aos executivos todas as informações que eles
necessitam, menos uma: a própria decisão.
Jornal da Empresa
Workflow em última análise significa acompanhar a situação de um
processo durante todo seu ciclo de vida. Desta forma, o usuário
acompanha passo a passo, onde está determinado documento,
determinado produto que está sendo importado,
um pedido de cliente que precisa ser aprovado etc. Este
acompanhamento é complementado pelo envio de e-mail ao usuário
que deve tomar uma ação em função de uma determinada situação.
A idéia do Jornal da Empresa é semelhante porém não é idêntica.

Mas também é simples. Trata-se de rotinas que acessam de tempos
em tempos (dependendo do caso, minutos, a cada hora, a cada dia)
e procuram descobrir fatos que exijam uma atitude imediata do
usuário ou que valham a pena serem publicadas.
Descoberto o fato, seja bom, seja ruim, ele é apresentado na tela, à

semelhança de displays espalhados pela cidade que apresentam as
últimas notícias do Brasil e do mundo. Só que neste caso, as notícias
são da empresa.
Outra vantagem é que esta aplicação não exige que o usuário acione,
via teclado ou mouse o sistema. Inclusive sugere-se até que se
coloque monitores especiais nos vários departamentos da empresa,
fornecendo informações atualizadas, que podem
inclusive colaborar na motivação do pessoal.
São exemplos de notícias que podem ser apresentadas pelo Jornal

da Empresa:
Ø Fechamentos de grandes negócios;

Ø Vendedores que atingiram suas cotas;
Ø Lucro ou faturamento atual da empresa;
Ø Volume de produção;
Ø Comparativos entre Orçamento e Realizado.
Há também as notícias ruins:
Ø Solicitações de compras que extrapolaram o orçamento;

Ø Funcionários que chegaram atrasados;

Ø Pedidos de compras e vendas atrasados;
Ø Duplicatas que atingiram determinados dias de atraso;
Ø Perdas no controle de qualidade acima do padrão;
Ø Perda de negócios.
Tudo isto no exato momento em que o fato ocorreu, ou que pelo
menos, foi informado ao sistema.
Capítulo 6
Histórico e Evolução da Tecnologia

6.1 Histórico e evolução da tecnologia utilizada em sistemas
computacionais;
6.2 Bancos de Dados: Integridade referencial, restrições, controles

de transações, acesso multiusuário, segurança dos dados,
stored procedures e gatilhos;
6.3 Windows: o ambiente gráfico e as linguagens;
6.4 Redes: locais e remotas;
6.5 Orientação a objetos: mudanças na forma de programar,

classes, objetos, reusabilidade, herança, polimorfismo,
encapsulamento;
6.6 Segurança e Internet: senhas, assinatura digital, conseqüências

do acesso ilimitado;
6.7 Web Services: conceitos e integração de sistemas.
1. Oferecer uma descrição da evolução da tecnologia de sistemas
computacionais;
2. Fornecer as características dos bancos de dados e suas

diferenças com os armazenamentos tradicionais;
3. Fornecer os conceitos básicos da Orientação a Objeto e

demonstrar de forma prática suas características e vantagens;
4. Oferecer conhecimentos que possam ser aplicados à

segurança dos dados e controle de acessos;
Histórico e Evolução da Tecnologia 69

5. Descrever os principais objetivos do processo de assinatura
digital e certificação digital incluindo uma descrição.
Palavras-chave
- Orientação a Objetos.
- Linguagens de Programação.
- Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados.
- Integridade Referencial.
- Constrains.
- Controle de Transação.
- Multiusuário.
- Internet.
- Segurança de Dados.
- Assinatura Digital.
A tecnologia tem evoluído de forma exponencial. Muita coisa mudou

desde a época das primeiras máquinas, na década de 1940 e 50,
seja com programas registrados em painéis que podiam ser
configurados através do remanejamento dos cabos (pegas) e os
primeiros computadores com memórias onde se podia carregar a
cada processamento um programa diferente, até hoje, onde a partir
de um dispositivo, seja ele um note-book, um handheld ou um
celular, pode-se acessar e atualizar uma base de dados localizada
em qualquer parte do mundo.
Na época do IBM-1401 e depois o IBM/360, o processamento era

tipicamente batch, seqüencial e procedimental. Batch porque era
feito em lotes. Os movimentos que iriam atualizar os cadastros eram
planilhados para serem perfurados em cartões e depois de
classificados, eram mergeados com os cadastros, e seqüencialmente,
geravam os arquivos atualizados. A partir destes, imprimiam-se os
relatórios que eram entregues aos usuários finais em suas mesas
de trabalho, por vezes distantes do aquário onde se situava o

sofisticado Centro de Processamento de Dados. Os programas eram
procedimentais, pois uma vez lançados, tratavam os dados de
acordo com a seqüência de suas instruções, sem interferência do
usuário, até o final do processamento.
As linguagens mais comuns eram o Assembly, Cobol, PL1, Fortran,

RPG, Pascal e o onipresente C.
O Acesso Direto aos dados, no final dos anos 60, permitiu um

tratamento mais flexível, pois os registros armazenados podiam
ser atualizados sem uma prévia classificação. A busca por um acesso
direto cada vez mais rápido fez com que surgissem várias
tecnologias: índices auxiliares, que indicam em qual trilha do disco
se encontra um determinado registro (ISAM - Index Sequencial Access
Method), estruturas hierárquicas, onde os registros de uma mesma
família, como duplicatas de um mesmo cliente ou componentes de
um mesmo produto, são amarrados entre sí através de um campo
que contem o endereço de seu filho ou irmão , áreas de overflow,
localizadas no meio do arquivo para manter os dados em seqüência
mesmo após algumas novas inclusões, e até a gravação do registro
no endereço correspondente à sua chave, como ocorria nas
primeiras versões do Basic para micro computadores.
A década de 70 foi marcada pelo inicio do tele-processamento.

Terminais remotos ligados à unidade central, seja localmente, seja
através de linhas telefônicas permitiam que a partir de uma estação
IBM-3270 (mais tarde substituídas por microcomputadores) se
atualizasse e consultasse os dados gravados no mainframe central.
Estações burras, pois todo o processamento era feito no central,
deixando para elas apenas o controle do teclado e a edição dos
resultados. De qualquer forma havia se atingido o processamento
on-line, ou seja, em tempo real e os sistemas de reserva de passagens
podem ser considerados os ícones desta nova era.
Banco de Dados
A evolução do Acesso Direto levou-nos aos sistemas de Banco de
Dados (DBMS Data Base Management System ou SGBD Sistemas
Gerenciadores de Banco de Dados). Desde as versões mais simples,
como o Access da Microsoft, o DBF da Ashton-Tate/Borland/
Nantucket/CA/Fox, o Dataflex da Data Access, Paradox da Borland,
entre outros, até as versões com padrão SQL - Structured Query
Language, que na verdade já existiam desde a década de 70, mas
apenas para mainframes. No SQL os arquivos não são exclusivamente

controlados pelos programas. Há todo um conjunto de rotinas -
stored procedures, gatilhos ou triggers e metadados (arquivos com
informações sobre o próprio Banco) que controlam os dados e
evitam a ocorrência de qualquer tipo de perda, incorreção ou
duplicação de informações. As principais vantagens do SQL podem
ser resumidas no seguinte:
1. Integridade Referencial: assegura a existência de registros

referenciados em outras tabelas. Assim, por exemplo, jamais
teremos um pedido sem o cliente estar cadastrado da mesma
forma que não se consegue deletá-lo enquanto existir um
pedido em aberto. É claro que isto exige uma normalização
das tabelas, ou seja, que cada registro deve ter uma chave
primária ou código exclusivo e é ele o elo entre os dois arquivos.
Chave
Nome
Endereco
00010
CGC .....
PEDIDO
Cliente Chave
Vendedor 21 Nome
Produto Comissâo
Conta ....
00501
Chave
Denomin
a
Saldo ção
Unidade
Neste caso o Cliente cuja chave é 00010 precisa estar

cadastrado quando da implantação do Pedido e não pode ser
deletado enquanto existir o Pedido. O mesmo com o Vendedor

21 e o Produto 00501. O próprio controle do Banco de Dados
não permite a quebra desta Integridade Referencial. Em certos
casos é permitida a deleção em cascata, onde a exclusão do
Pedido leva consigo a exclusão do Cliente, do Vendedor e do
Produto.
2. Restrições ou Constrains: De forma análoga, pode-se definir

no próprio Banco expressões que obrigatoriamente são
respeitadas, independentemente dos programas que o
atualizam. Por exemplo, a expressão Saldo do Estoque > 0,
impediria a existencia de um saldo negativo.
3. Controle de transação: nenhuma atualização de registros

em disco é interrompida no meio do processo. Ou grava tudo
ou não grava nada. Este conjunto de atualizações é definido
no programa por um begin e um end transaction. Se houver
um problema durante a transação, o Banco volta a situação
original dos arquivos, permitindo um processo de retomada
seguro.
LOG
Nota de
Entrada
Antes
Begin Transaction
Saldo em Estoque
Pedido de Compra Após
ABEND
Titulos a Pagar
Livros Fiscais Após reinicio
Fornecedor
Contabilidade Antes
End Transaction

4. Acesso multiusuário: controle que permite várias estações
acessarem a um mesmo registro simultaneamente, sem que
haja perda de informação. Quando dois ou mais usuários
tentarem atualizar simultaneamente um mesmo registro a
partir de uma estação, pode-se ou bloquear (lock) o seu acesso
enquanto perdurar o processo, o que de certa forma degrada
o sistema ou fazer um refresh antes da segunda atualização
de forma que a primeira não é perdida. Neste caso também
há o lock, mas somente durante alguns milisegundos.
1. opção NOME A
LOCK ENDEREÇO A
NOME A
NOME B
ENDEREÇO A
ENDEREÇO B
Refresh
Lock NOME B
lido antes
Compara com Tela
ENDEREÇO B
A
atualiza #
Atualiza sobre o
refreshed
Saldo: atualiza sobre o refreshed
5. Segurança dos Dados: Senhas de autorização de acesso,

métodos de gravação em disco, back-up automático e on-line
e log das atualizações são mecanismos que garantem a
privacidade de acesso e evitam perdas ou duplicações de
registros.
6. Stored Procedures e Gatilhos (triggers): Rotinas

desenvolvidas pelo usuário e armazenadas no próprio Banco,
fornecem o processo mais seguro e, via de regra, mais rápido,
pois independem do programa que faz a movimentação. O

gatilho difere da stored procedure pois sua execução é
automática a partir de um evento (inclusão, alteração ou
deleção no Banco), enquanto a stored procedure é lançada via
programa.
Estes recursos caracterizam a arquitetura Cliente-Servidor pois

aliviam o processamento na estação (cliente), transferindo-o para o
Servidor. No entanto, sobrecarregam muito o Banco de Dados e
muitos processos tiveram a desagradável surpresa de, após sua
implantação, ficarem extremamente lentos devido a entrada de uma
quantidade acima do previsto de estações remotas.
ESTAÇ Ã O S E R V ID O R
DADOS
• Fron t E n d (S Q L )
• T ela s d e e n tra d a
de dados R O T IN A S
(S to red p ro ced u res
• V a lid a ç õ e s G a tilh o s)
• P e q u en o s
p r o ce ssa m e n to s
Microinformática
No início da década de 80 tivemos a revolução da micro informática.
Com recursos limitados, pouca memória, lentos e pouco espaço
para armazenagem de dados, sistemas operacionais CP/M e depois
DOS e linguagens como Basic e Assembly, os primeiros micro-
computadores foram questionados por todos que trabalhavam nos

equipamentos de grande porte e nos modernos mini-computadores
nacionais (Cobra, Labo, Edisa, SID e Sisco, entre outros), frutos da
Reserva de Mercado que se instalara no país. Foi o surgimento do
PC (Personal Computer), em 1983, que possibilitou verdadeiramente
o processo de downsizing, ou seja, a transferência de grandes
sistemas dos mainframes para os micros.
E para tal não se podia pensar em fazer todo o processo em um

único micro, ou mesmo em um conjunto deles mas totalmente
desconectados entre sí. Até que houveram tentativas deste tipo,
fazendo-se a transferência de dados através do transporte físico
em disquetes. Mas foram as Redes que definitivamente resolveram
estes problemas. Inicialmente pensou-se no mais óbvio.
Simplesmente conectar-se os micros através de cabos, cada um
armazenando parte dos dados, mas todos acessando os vários
discos espalhados pela rede. Era a rede peer-to-peer, que ainda
apresentava a vantagem de uma escalabilidade gradual, pois bastava
acrescentar-se novas máquinas com discos à medida que
aumentassem as necessidades. Mas esta descentralização de dados
não deu certo. Bastava uma máquina parar e toda rede ficava
prejudicada. Em cada uma era preciso ter todos os controles de I/O
(input e output) de dados armazenados, o que consome muitos
recursos de memória e processamento e era impossível coordenar
todos os arquivos do aplicativo, espalhados pela rede. Amplus e
Novell foram as empresas que mais investiram nesta solução,
econômica porém altamente instável.
A alocação de um Servidor dedicado foi a próxima solução. Reserva-

se uma única máquina, no máximo uma segunda para espelhamento
de dados, para gerenciar e manter toda a base de dados. As estações
ficam com o processamento e controle de teclado e tela, o Servidor
armazena os dados. O Clipper, da Nantucket/CA e sucessor do
Dbase, foi quem se sobressaiu nesta época, que se iniciou em 1987
com a versão Summer e só teve sua trajetória interrompida com a
chegada do Windows, da Microsoft, já em meados da década de 90,
depois de uma sofisticada Versão 5, ainda DOS, e que continha
comandos e recursos agora já bem comparáveis aos velhos
mainframes. E até com uma pincelada de Windows, através do Five-
Win, biblioteca espanhola, que dava ao Clipper funções gráficas de
extremo bom gosto.

Windows
Windows é um sistema orientado a eventos. É gráfico, portanto o
desenvolvimento é visual. Além disso, as linguagens disponíveis
são orientadas a objeto. Contrariamente ao que ocorre com a
programação procedimental, onde a seqüência das ações é
controlada pelo programa, em Windows, quem controla esta
seqüência é o usuário, através do mouse. Com ele é possível clicar
qualquer botão ou campo habilitado na tela e a resposta tem que ser
específica para aquele evento. Windows envia ao programa uma
mensagem, comunicando-lhe sobre o evento. Tratado o evento, o
programa devolve o comando para o Windows. Windows pode,
grotescamente, ser considerado uma super aplicação enquanto que
os programas são meras sub-rotinas que estão sob seu controle.
O fato de ser gráfico faz com que boa parte dos programas sejam
desenvolvidos de forma Visual, ou seja, ao invés de escrever-se código
fonte, insere-se os elementos na tela a partir de uma janela de CLASSES.
Os elementos criados são os OBJETOS, instancias das Classes. Customiza-
se os Objetos alterando-se suas propriedades e métodos. É a OOP –
Programação Orientada a Objetos. A partir deste trabalho é gerado um
código fonte, que pode ou não ser modificado. Mas a programação Visual
resolve apenas parte dos problemas de uma aplicação: telas, controles,
menus, relacionamentos, etc. A parte de procedimentos, ou seja, as regras
de negócios, precisam ser escritas na forma tradicional.
Em Windows, programar o que é simples é muito fácil, mas o que é complexo

é exponencialmente mais difícil. O Visual Basic, da própria Microsoft, o
Delphi, da Borland e o Visual Object, pretensioso sucessor do Clipper, da
Computer Associates, foram as primeiras linguagens que despontaram neste
ambiente. Mais tarde e já na mira de oferecer alternativas ao Windows,
veio o Java. Junto com ele o Linux, sucessor do Unix, eterno rival do DOS
e agora ameaça ao próprio Windows.
Redes
Mas voltando às redes, um grave problema ainda persistia. O fato
de praticamente todo o processamento ser realizado na estação e o
servidor ser um mero repositório de dados fazia com que fosse
intenso o tráfego na rede. Razoável em redes locais LAN (Local
Area Networks), onde a velocidade de transmissão logo atingiu 10

mega bits por segundo (mbps), mas extremamente lenta quando
utilizava as linhas telefônicas, a no máximo 9,6 kbps. O
processamento remoto exigia uma série de soluções alternativas,
como o Metaframe e o Cisasync, que por serem complexas, não
resolviam todos os problemas. O Metaframe simula uma estação
local escrava do terminal remoto, usando para isto um servidor de
comunicação e o Cisasync faz o espelhamento de dois servidores
remotos, mantendo-os atualizados, e cada um atendendo as estações
de sua localidade.
Por outro lado, a arquitetura cliente-servidor caminhava a passos

largos impulsionada pelo progresso e, principalmente, pelo
barateamento das soluções SQL. Oracle, IBM, Sybase, Borland
pressionadas pela agressiva entrada do SQL Server da Microsoft,
também baixavam seus preços e viabilizaram a arquitetura para a
micro informática. Processamento centralizado com servidores
robustos e estações leves, por vezes disk-less, ou seja, sem discos
de alta capacidade, já pensando na multiplicidade de novos e
simples dispositivos de acesso, lembrando as antigas configurações
de mainframes com seus terminais burros. Mas as Stored Procedures
do SQL ainda não eram a solução perfeita. Incompatíveis entre si,
trabalhosas em seu código e sobrecarregando o Servidor de Dados
forçaram mais um desmembramento. Surgia o Servidor de Aplicações
que forma, juntamente com a Estação e o Servidor de Dados, a
arquitetura de 3 camadas (3-thiers) depois expandida para multi-
camada (multi-thier) com o desmembramento dos Servidores de
Aplicação. Cada um cuidando de uma parte da aplicação, sendo
que neles pode-se programar em qualquer linguagem. É o inicio de
uma forte tendência para a distribuição de carga do processamento
denominada computação de grade (OGSA Open Grid Services
Architecture)

Stand-Alone Voce é
BURRO !
Rede pier to pier Mainframe Unix
Cliente -
Servidor
Rede com
Servidor dedicado
Houve também uma evolução no hardware das máquinas, passando

de 8 bits, depois para 16, 32 e agora 64 bits. O Windows acompanhou
esta evolução, conforme surgiam novas versões.
Windows 3.1 16 bits

Windows 95 16/32 bits
Windows Millenium 16/32 bits
Windows NT 3.51 32 bits
Windows NT 4.0 32 bits
Windows 2000 32 bits
Windows 2003 32 bits
Windows 2003 Advanced Server 32/64 bits

As principais diferenças para o usuário e o programador que esta
evolução traz são as seguintes:
Nas arquiteturas de 16 bits havia a restrição de páginas de memória

de até 64k. Isto gerava a necessidade de segmentação dos
programas em overlays de até 64k, além da restrição de espaço de
variáveis também de 64k. Estes problemas deixaram de existir a
partir das arquiteturas de 32 bits.
Outro problema encontrado nas arquiteturas de 16 bits era o fato

de poderem trabalhar com multitarefa, porém não de forma
preemptiva. Isto significa que o próprio processo era o responsável
por sinalizar o Windows, na versão 3.1, que o seu tempo de
processamento acabou podendo ocasionar o travamento de todo o
sistema caso um processo estivesse, por exemplo, em looping.
A alocação da memória era outro fator que poderia ocasionar o

bloqueio de todo o sistema no caso de um determinado processo
tentar invadir o espaço de memória reservado para outro processo.
Com a versão do Windows para 32 bits estes problemas foram

solucionados. A alocação da memória deixou de ser realizada através
de páginas de 64k, possibilitando uma alocação integral da memória.
A partir desta versão, o Windows passou a ser um sistema multitarefa
preemptivo e incorporou um recurso para a proteção da memória
que não permite a alocação de espaços reservados. A proteção de
memória passou a gerar os conhecidos erros GPF (tentativa de
invasão) apenas para o processo que tentasse alocar um espaço de
memória já reservado, preservando a execução dos demais
processos.
Orientação a Objetos
Com as novas versões do Windows e a distribuição do
processamento, a Programação Orientada a Objetos ganhou força.
Uma boa definição para Objeto seria: é um conjunto de Propriedades
e Métodos herdados de uma Classe. No fundo, uma forte evolução
das antigas Funções, visando estruturar cada vez mais o trabalho
de programação, aumentando sua eficiência e qualidade através da
reusabilidade e do encapsulamento.
Os dados de um Objeto são suas propriedades e as rotinas e funções

seus métodos. Por exemplo, as propriedades de uma janela ou um
botão ou um campo são a sua cor, tamanho, tipo de fonte, borda,

fundo, etc. Os métodos são as rotinas que exibem a janela, a
escondem, avançam ou retrocedem um registro, atualizam um
registro, fazem um cálculo, etc. Os métodos são funções ou
procedimentos, mas com uma diferença. Os métodos estão sempre
amarrados a uma Classe. O fato é que se pode ter dois métodos
com o mesmo nome em uma única aplicação com procedimentos
diferentes. É claro que ao evocá-lo menciona-se o nome do objeto.
A partir da Classe é que se gera um Objeto. A Classe em si não é

executada. É como se fosse uma planilha vazia. Para executar uma
classe, gera-se antes, a partir dela, um Objeto, ou seja, uma Instância
da Classe. O Objeto gerado passa a usar os mesmos Métodos e
Propriedades da Classe. Pode-se então alterá-lo de acordo com as
necessidades.
Da mesma forma, em determinadas linguagens, pode-se criar uma

nova Classe herdada de uma outra já existente. Muda-se então uma
determinada Propriedade ou um determinado Método, e ela passará
a trabalhar de forma diferente. É o mesmo Método, porém alterado
e válido desta forma para os objetos herdados desta última classe.
O exemplo do celofane explica bem como isto funciona. Tem-se um
documento original e sobre ele colocam-se novos celofanes, de modo
que se vê todos os tópicos do primeiro. Ao escrever-se uma alteração
sobre este último celofane tem-se uma nova visão, onde se herdou
tudo do primeiro, mas adicionou-se as alterações do último. E assim
vai-se criando uma hierarquia de classes, cada uma delas herdando
as propriedades e os métodos de suas antecessoras. A esta
característica de um Método, com um mesmo nome trabalhar de
forma diferente, dependendo da Classe a que pertence, é que se dá
o nome de Polimorfismo, que significa aquele que apresenta muitas
formas.
Por outro lado um Método somente altera as propriedades do Objeto

a que pertence, isto para tornar o processo mais seguro e
independente, ou seja, uma vez que um Objeto está funcionando
dificilmente terá problemas por interferência externa. Por vezes esta
mudança na forma de programar torna-se mais trabalhosa, mas o
esforço compensa. É o que se chama Encapsulamento.
A Programação Orientada a Objetos nem sempre é bem

compreendida e um dos motivos são os inúmeros termos usados
pelos autores de livros para a mesma entidade. Assim a palavra
Classe é chamada por vezes de Componente, Modelo, Protótipo,
Abstração. A palavra Objeto é substituída por Instância,

Componente, Filho da Classe, Substantivo. A palavra Propriedade
por Variável, Atributo, Característica, Dado, Adjetivo, Especificação,
Entidade ou Valor. Método por Procedure (Procedimento), Função,
Rotina, Comando, Verbo, Ação, Seletor.
Um exemplo de OOP (Object Oriented Programming) seria o caso de

um sistema de Faturamento, onde temos para cada Estado do Brasil
um cálculo diferenciado do ICMS. Provavelmente a rotina
CalculaICMS será evocada em vários pontos do sistema e na
programação tradicional em cada um deles deveria haver uma
seqüência de desvios condicionais, ou seja comandos IFs, para
definir qual função deveria ser acionada, já que é necessária uma
para cada Estado. Na OOP, já teríamos, de início, uma facilidade na
criação dos 27 objetos diferentes, pois pelo recurso da herança,
apenas as partes diferentes é que teriam que ser codificadas e o que
fosse igual seria herdado. No sistema, em sua abertura, em uma
única seqüência de desvios condicionais, se determina qual o objeto/
Estado que deve ser evocado ao se chamar, nos vários pontos do
sistema, CalculaICMS. Se surgir um novo Estado, basta criar uma
nova Sub-Classe e alterar o sistema em um único ponto.
Segurança e Internet
Uma das conseqüências da Internet é a preocupação cada vez maior
de assegurar a privacidade dos internautas. A verdade é que em
troca dos acessos aos milhões de sites ao redor do mundo e envio e
recebimento de e_mails, a Internet é um processo bastante
vulnerável e o que temos a fazer é nos proteger com as ferramentas
disponíveis.
Senhas, criptografia, assinatura digital, firewall, programas

específicos e dispositivos de hardware é o que há de disponível.
A senha nada mais é do que um código definido pelo usuário ou

pelo próprio sistema e que é comparado a cada vez que é feito o
primeiro acesso. É importante entender que a senha transita pela
rede criptografada, ou seja, cada dígito é trocado com base em um
algoritmo de modo que se alguém interceptá-la não conseguirá
identificá-la. Da mesma forma ela é gravada no sistema, impedindo
que alguém a descubra acessando os arquivos de senhas. Estes
algoritmos são somente de ida e para alguém descobri-lo é preciso
fazê-lo por tentativa e erro, o que pode levar anos.

O processo da Assinatura Digital tem como objetivo comprovar que
um determinado texto não foi alterado no seu caminho e que foi
enviado pelo proprietário ou conhecedor da chave privada de
determinado usuário. Ao terminar de editar o texto é calculada a
assinatura, uma string suficientemente longa que torna impossível
obtê-la aleatoriamente. Este cálculo é feito através de um algoritmo
com base nos valores de cada dígito do texto mais o conteúdo da
chave privada. Cada certificador tem seus próprios algoritmos. Cada
usuário, por outro lado, armazena em um órgão certificador, que
pode ser uma entidade do Governo ou uma empresa, a sua chave
pública. Ao chegar a mensagem no destino é feito um novo cálculo,
desta vez considerando o texto e a chave pública, mas o resultado
precisa ser o mesmo. Se não bater, algo está errado.
Um exemplo hipotético: imagine o texto AC e a chave privada 5.

Suponha que o algoritmo considere que cada letra equivale à sua
posição no alfabeto, logo 1 e 3, que a chave privada é 5 e o cálculo
que ele faz é simplesmente somar tudo. Logo a assinatura seria 9,
ou seja 1+3+5. Chegando ao destino o cálculo a ser feito será a soma
dos dígitos mais a chave pública multiplicado por -1. Logo a chave
publica deste usuário seria (-13), pois (1+3-13)*-1=9. É fácil imaginar
como é complexo desenvolver estas chaves e os algoritmos para
tornar todo o processo realmente funcional e seguro. As
certificadoras atualmente homologadas no Brasil são a Certsign,
Serasa, Caixa Econômica, todas elas filiadas ao ICBrasil.
Tanto o sistema de senhas como o de assinatura digital perdem

seu efeito caso o usuário permita que a senha ou a chave privada
caia nas mãos de pessoas indesejáveis. Isto considerando que tanto
o algoritmo como a chave pública são fáceis de ser obtidos. Pode-se
restringir a distribuição da chave pública, ou seja, o certificador
somente a entrega para quem o usuário determinar, reduzindo com
isto o risco de fraude
O sistema de Assinatura Digital também pode ser utilizado para

verificar a autenticidade de programas e arquivos, evitando que
pessoas desautorizadas o alterem. É usado por, exemplo, no
sistema do Voto Eletrônico.
Para impedir o acesso aos arquivos de sua máquina, a ação vai

depender se ela está conectada diretamente a um provedor ou se
ela faz parte de uma rede local na empresa. No caso da rede, o
servidor de comunicação deve fazer o trabalho de proteção, dando
acesso apenas a usuários que fazem parte da tabela de autorizados.

As páginas da Internet que são lidas por sua máquina podem conter,
além dos textos e das imagens, rotinas de programas. São os Active
X, Java Scripts, VB Scripts, Applets e Java Beans e são elas que podem
espionar sua máquina, enviando a informação a um determinado
destino. Esta rotina pode se hospedar em sua máquina e de lá enviar
informações como quais programas e dados constam de seus
arquivos, quais procedimentos você operou ou que páginas são
mais acessadas. Os Spywares, por exemplo, podem até apresentar
páginas de produtos concorrentes em sua tela toda vez que for
acessado determinado site.
Também sistemas ou programas adquiridos seja via down load,

seja via CD ou disquete, podem conter funções que uma vez
instaladas em sua máquina podem acessar a base do fabricante do
software e verificar se o registro e os pagamentos estão em dia.
Caso negativo o programa poderia, por exemplo, autodestruir-se.
A Internet tem como mecanismo básico para o seu funcionamento

o endereço IP. Trata-se de um número de 12 dígitos, formado por 4
blocos de 3 dígitos cada . Ex: 200.250.100.120. Este número é
controlado por organismos nacionais e internacionais, ICANN, a nível
mundial; FAPESP a nivel nacional (para a Asia é a Apnic, para a América
do Norte é a Arin, para a Europa e Africa a Ripe e Latnic para a
América Latina). Os endereços de IP definem cada ponto da grande
rede. A nova tendência são os endereços dinâmicos, alterados a
cada acesso.
Já os Domínios são os nomes dados aos sites armazenados nos

milhões de provedores espalhados pelo mundo. Ex:
microsiga.com.br , onde a primeira parte identifica seu proprietário,
o segundo o tipo de entidade (.com para empresas, .gov para
governo, .org para outras instituições, .edu para universidades e
escolas, etc) e o terceiro, o país de origem (.br para Brasil, .uk para
reino unido e sua ausência indica que a origem é norte-americana).
Cada página do site tem seu próprio nome, colocado após uma barra
(microsiga.com.br/índice é o nome da primeira página deste site).
Pode-se acessar diretamente uma página, caso se digite seu nome
completo. A URL (Uniform Resource Locator) contém além do nome
do domínio do site também o seu Protocolo, como prefixo. Http://
para as páginas convencionais, FTP:// para arquivos que podem
ser lidos e descarregados (downloads), Https:// para as paginas
seguras e por fim o e_mail (mailto:) que tem em seu endereço o
nome do usuário proprietário seguido da sigla @ (de at em inglês

que significa onde) e o domínio do provedor ou de sua empresa se
tiver um domínio próprio.
Web Services
Um novo protocolo que deverá ser muito utilizado nos próximos
anos são os Web Services. Web Services são serviços, pagos ou não,
oferecidos na Internet onde uma determinada aplicação pode receber
de outra uma informação requerida. Para tornar esta comunicação
versátil entre aplicativos escritos, não só por empresas diferentes.
mas em linguagens e plataformas desiguais, criou-se este protocolo
padrão baseado na linguagem XML.
O XML é um formato onde cada campo ou informação é precedido

de seu nome. É claro que ambas aplicações precisam estar
sincronizadas nesta troca de informações. Exemplo:
<proprietario> João </ proprietario >
<endereco> Rua Tupi 765 </endereco>
<peso> 75 </peso>
Neste caso, o fato do peso estar em quilos e não em libras já está

pre-determinado pelos analistas envolvidos em ambos os sistemas
e esta informação consta da mensagem.
Assim, além das informações do aplicativo propriamente dito, numa

mensagem XML são também enviados metadados que dão a ela
segurança e consistência, como endereços de origem e destino,
formato dos campos, qual deve ser o retorno, regras do conteúdo.
É a WSDL (Web Services Description Language) que define este
formato.
Alguns exemplos de Web Services que deverão estar disponíveis na

Internet:
1. Ao se enviar um CPF para o site da Receita Federal recebe-se

como resposta o nome da pessoa e sua situação perante o
Imposto de Renda.
2. Ao site do Banco Central, a cotação do dólar naquele momento

3. À Bovespa, a cotação de ações de empresas
4. A posição de estoque de um determinado produto em

determinada empresa.
5. A situação de um pedido de compra, de um pagamento, de

uma ordem de produção
6. Informações Comerciais
7. Dados Cadastrais
Todo este desenvolvimento que busca uma grande integração de

aplicações (EAI Enterprise Applications Integration), a ponto do
Gartner considerar que juntamente com os Web Services será esta a
área que mais investimentos demandará das empresas nos próximos
anos, se encontra no entanto diante de um dilema. Dois gigantes da
indústria, IBM e Microsoft, tentam impor suas plataformas de
desenvolvimento próprias e a incompatibilidade entre elas cria
problemas e oportunidades para quem desenvolve sistemas.
A plataforma envolve o sistema operacional (Linux para a IBM e

Windows para a Microsoft), o ambiente de desenvolvimento
(WebSphere Aplication Studio para a IBM e Visual Studio.Net para a
Microsoft), as linguagens (Java para a IBM; VB, C##, Delphi entre
outras para a Microsoft) e o ambiente do Servidor de
Aplicação,WebSphere com padrão J2EE (Java to Enterprise
Environment) para a IBM e DotNet para a Microsoft. Cabe a este
último cuidar dos serviços de controle de processamento
multicamada, workflow, segurança, distribuição de Web Services e
até interpretação de código já que, para permitir o uso de macros e
aumentar drasticamente a flexibilidade das aplicações, a maioria
das linguagens são pseudo compiladas e necessitam de um
interpretador em tempo de execução.
Quanto ao Servidor de Dados, é claro que a IBM dá preferência ao

DB2 e Informix, ao passo que a Microsoft privilegia o SQL Server,
mas neste caso existe uma relativa compatibilidade e o uso de um
ou outro, ou mesmo Oracle, Sybase e outros é indiferente.
Nos próximos anos muitos outros desafios terão que ser vencidos.
Dispositivos wireless, TV digital, Voz (ou tudo) sobre IP, integração
total entre empresas, sistemas e sites deverão funcionar de forma
segura, estável e rápida. E a um baixo custo. Para o conforto e
agilidade dos cidadãos, que cada vez se tornam mais exigentes e

não titubeam em trocar de fornecedor se um outro lhe apresentar
qualquer pequena vantagem, deixando de lado a fidelidade sem o
menor constrangimento.
Redes de Comunicação
Mas todo este processo depende da boa performance das linhas de
comunicação. E muito tem sido investido pelas companhias do setor
de telecomunicações para prover as empresas de bons serviços nesta
área.
A conexão do usuário, até bem pouco tempo, era feita somente

através de linha telefônica convencional, com velocidades entre 14,4
kbps (kilobits por segundo, ou seja, 14400 bps) e 56 kbps, isto ainda
com uma qualidade que deixava muito a desejar.
Nos grandes centros urbanos já estão sendo oferecidos acessos a

Web em banda larga e, em condomínios mais privilegiados, a infra
estrutura instalada para o acesso a Web permite ao usuário escolher
por usar AJato, Giro, Vírtua ou Speedy.
Dentro desta nova realidade, é importante conhecer as tecnologias

e condições que são oferecidas por cada um dos serviços
disponíveis:
Vírtua
Este serviço consiste em infra-estrutura para provimento de acesso
à Internet via cabo de TV. Um cable modem possibilita o acesso a
estes serviços e a exigência é que o usuário seja assinante de TV
paga e que contrate um provedor.
As velocidades de conexão giram em torno de 128 a 512 Kbps e a

disponibilidade do serviço depende de cabeamento na região. Além
do problema de disponibilidade do serviço, o compartilhamento
do mesmo meio físico por diversos assinantes pode piorar a
velocidade de recepção caso o número de usuários da região seja
elevado.
Outro problema apontado é a limitação em relação ao uso mensal,

que dependendo do plano escolhido, pode variar entre 4GB a 14
GB.

AJato
Oferece um serviço com as mesmas características do Vírtua sem
as restrições quanto a assinatura de TV paga e contrato de provedor
e sem a restrição de uso mensal além de oferecer e-mail incluído no
serviço.
Outro aspecto relevante deste serviço é a oferta de acesso via rádio

para as regiões que não tem infra-estrutura de cabeamento.
CDMA 1xEVDO - Giro

A tecnologia implementada neste serviço possibilita, em tese, um
limite máximo de 2,4 Gbps, com downloads de 300 Kbps e uploads
de 156 Kbps, porém com restrição de limite máximo de downloads
em torno de 1 GB e 2 GB por mês dependendo do plano contratado.
Satélite - StarOne
Por se tratar de um serviço que utiliza antena de satélite mantém
vantagem no atendimento de regiões que não tem infra-estrutura
de cabeamento. Sua velocidade de download é de 300 Kbps e de
upload de 76,8 Kbps.
Os dois principais problemas deste serviço referem-se à restrição

quanto ao uso de jogos pela Web em função da velocidade de
download e upload e também ao alto custo de instalação e
mensalidade.
ADSL - Speedy
É um dos mais populares que possibilita uma velocidade de 128
Kbps para upload e de 256 Kbps a 2 Mbps para download, muito
embora as velocidades dependam da distância existente entre a
instalação e a central telefônica. A velocidade máxima para as
instalações mais distantes da central é de 256 Kbps.
Este tipo de serviço utiliza a linha telefônica como meio físico e há a

exigência do aluguel de um modem ADSL e a contratação de um
provedor.
Comparativo dos serviços de acesso rápido

Uma análise comparativa envolvendo velocidades, taxa de instalação,
mensalidade, aluguel do equipamento, exigência de provedor
incluindo o valor total médio para cada um dos serviços oferecidos
está resumida na tabela a seguir:

A Jato Speed Giro V irtua StarOne
V elo cidades 64 a 512 Kbps 256 Kbps a 2 Gbps 300 Kbps 128 a 512 Kbps 300 Kbps
Gratuita para A desão de R$ 120 e

assinantes TV A e R$ A uto -Intalação auto -instalação R$ 1.399,00
Taxa de 60,00 para não g ratuita o u R$ 59 g ratuita o u R$ 60,00 para antena de
instalação assinantes co m técnico co m técnico Gratuita 96 cm
300 Kbps de R$
Giro 1000 - R$ 49,90 339,00 a R$
64 Kbps - R$ 57,00 Giro 2000 - R$ 69,90 399,00
512 Kbps - R$ 256 Kbps - 48,90 (limites de 1 GB e 2 128 Kbps - R$ 49,90 dependendo do
M ensalidade 195,00 2 Gbps - R$ 527,20 GB de tráfeg o ) 512 Kbps - R$ 140 pro vedo r
A lug uel do
equipamento R$ 19,00 R$ 16,00 R$ 29,90 Incluído Incluído
V alo r médio de R$
Pro vedo r Não exig e 44,90 Não exig e A partir de R$ 14,90 Incluído no valo r
V alo r to tal
médio (256 R$ 109,90 (co m
Kbps o u mais) R$ 97,90 pro vedo r) R$ 99,80 (para 2 GB) R$ 88,90 R$ 339,00
R$ 26,75 da
V alo res assinatura da linha R$ 5,00 para cada R$ 16,90 a R$
adicio nais Não há telefô nica 100 M B adicio nais 109,00 Não há
Fonte: Jornal da Tarde de 28 de Agosto de 2003.
Do lado corporativo os meios de conexão são os seguintes:
Linhas Privadas (LPs)

São as conhecidas como conexões síncronas de ponto-a-ponto.
Atende aos casos onde se necessita de uma boa velocidade entre,
por exemplo, uma matriz e suas filiais ou ainda entre a empresa e o
seu provedor.
Independente da quantidade de informações transmitidas, neste

tipo de conexão, o custo refere-se apenas ao aluguel mensal da
linha o que oferece vantagem para grandes volumes. Porém, por
se tratar de uma linha ponto-a-ponto, não oferece a flexibilidade de
transmissão para outras localidades que não tenham sido
contratadas.
X.25
O X.25 é um serviço oferecido por companhias telefônicas que
proporciona a flexibilidade de transmissão para qualquer outra
localidade conectada na rede. A tarifa depende do uso e o serviço
incorpora funções de algumas camadas do padrão OSI/ISO, as quais

possibilitam roteamento de pacotes, detecção e correção de erros,
entre outros.
Frame-Relay
A tendência mais forte são os circuitos Frame-Relay, onde o provedor
e seus clientes se conectam através de nuvem, a partir da qual é
fechado um circuito virtual de forma semelhante ao X.25. A grande
vantagem do circuito Frame-Relay é a velocidade em banda larga, o
que possibilita a trasmissão de dados, voz e imagem.

Capítulo 7
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Metodologia de Implantação
7.1 PMI (Project Management Institute):
- Objetivos;
- Histórico;
- Entidades Envolvidas;
7.2 PMBOK (Project Management Body of Knowledge):

- Introdução;
- Conceituação de Projetos;
- Características e Vantagens do PMBOK (Project Management
Body of Knowledge);
- Aplicações do PMBOK (Project Management Body of
Knowledge);
7.3 Gestões PMBOK (Project Management Body of Knowledge):

- Integração do Projeto;
- Escopo do Projeto;
- Tempo;
- Custo;
- Qualidade;
- Recursos Humanos;
- Comunicações;
- Riscos;
- Aquisições/Contratos;
PMBOK - Project Management Body of Knowledge 91

7.4 Introdução à Metodologia de Implantação:
- Por que a adoção de uma metodologia é relevante para a
implantação de sistemas?
- Descrição da Metodologia;
7.5 A implantação de um sistema através de fases:

- Levantamento das necessidades do Cliente;
- Planejamento;
- Conscientização;
- Treinamento;
- Desenvolvimento de soluções específicas;
- Acompanhamento;
- Validação;
7.6 A implantação por Módulos:

- Contábil;
- Compras;
- Faturamento;
- Financeiro;
- Estoque/Custos;
- Livros Fiscais;
- PCP;
- Ativo Fixo;
- Folha de Pagamento/Ponto Eletrônico;
- EIS (Executive Information System) e Jornal da Empresa.
1. Fornecer um conceito a respeito de projetos de forma
geral;
2. Descrever as principais características e objetivos do
PMI (Project Management Institute);
3. Fornecer um histórico a respeito do PMI (Project
Management Institute) e o desenvolvimento do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge);

4. Mostrar as diversas gestões do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge);
5. Definir o que vem a ser uma metodologia para
implantação de sistemas;
6. Mostrar a importância do uso de uma metodologia de
implantação de sistemas;
7. Descrever e detalhar as fases de implantação de um
sistema;
8. Mostrar os requisitos necessários para a implantação
dos diversos módulos de um sistema.
Palavras-chave
- PMI (Project Management Institute).
- PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
- Gerência de Projetos.
- Processos de Gerenciamento de Projetos.
- Gestão de Projetos.
- Metodologia de Implantação.
- Fases de Implantação.
- Levantamento de Necessidades.
- Planejamento.
- Conscientização.
- Treinamento.
- Desenvolvimento de Soluções.
- Acompanhamento.
- Validação.

Gerenciamento de Projetos e a abordagem do
PMBOK 2000-Project Management Body of
Knowledge
Objetivo
O objetivo deste capítulo é destacar os componentes do principal
documento que reflete hoje as áreas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos no mundo o PMBOK Guide 2000
Project Management Body of Knowledge.
Criado pelo PMI, Project Management Institute, o PMBOK contempla

todo o conhecimento inerente ao Gerenciamento de Projetos.
PMI Project Management Institute

Conforme o site do PMI em São Paulo (www.pmisp.org.br), o Instituto
foi criado em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia (EUA). É a
principal associação mundial sem fins lucrativos, em Gerenciamento
de Projetos, atualmente com mais de 90.000 associados em 125
países.
Os associados são profissionais praticando e estudando o

Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como
aeroespacial, automobilística, administração, construção,
engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e
telecomunicações.
O PMI® se tornou, e continua sendo, a principal associação

profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e
interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição
uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®.
Um resumo destes produtos e serviços estão detalhados no site do
PMI® (www.pmi.com).
O PMI é responsável pela certificação dos gerentes de projeto (PMP

Project Management Professional). Esta certificação é reconhecida
mundialmente, e é normatizada pelo ISO 9001.

Introdução ao PMBOK
Ainda segundo o site do PMI, O principal documento padrão do
PMI®, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide), é um padrão globalmente reconhecido para o
Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. O PMBOK® Guide
é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto
de Padrões Nacional Americano (ANSI).
O PMBOK® Guide representa o conhecimento dentro da profissão

de Gerenciamento de Projetos, e fornece uma terminologia padrão.
Serve como referência para profissionais que atuam em diversas
áreas nas quais o Gerenciamento de Projetos está presente. Entre
outros podemos citar Gerentes de Projetos e participantes/
executores de projetos; Gerente dos Gerentes de Projetos (PMO);
Clientes e Patrocinadores de Projetos; Gerentes Funcionais com
membros de sua equipe alocados em projetos; Professores que
atuam em cadeiras de Gerência de Projetos e assuntos correlatos,
etc. Portanto qualquer profissional envolvido de alguma forma em
algum projeto tem um ponto de referência fundamental no PMBOK®
Guide para compreensão das várias fases e processos que fazem
parte de um projeto.
O PMBOK® Guide ainda é utilizado pelo PMI Project Management

Institute para seu programa de desenvolvimento profissional e
programa de certificação (PMP Project Management Professional).
Mas afinal, o que é um projeto? Projeto é um empreendimento

temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim
bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido
é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços
semelhantes.
Temos inúmeros exemplos de projetos. Dentre eles, podemos citar:
Ø Implementação de uma nova estrutura administrativa;

Ø Campanha política;
Ø Construção de prédios, pontes, navios, etc;
Ø Reestruturação do Setor de Tecnologia de Informação de uma
empresa;
Ø Uma guerra;

Ø Lançamento de um novo produto ou serviço no mercado;
Ø A informatização de uma fábrica, departamento contábil ou
outros departamentos;
Ø Pesquisa de novos medicamentos;
Ø Construção de um satélite e seu lançamento ao espaço;
Ø Etc...
Um projeto termina quando seus objetivos são alcançados. A partir
deste ponto, tarefas rotineiras podem ser acionadas para
manutenção do novo produto/serviço criado. E ele é único porque
seu produto ou serviço nunca foram desenvolvidos antes. Mesmo
uma construtora que já tenha construído vários prédios, por
exemplo, quando projeta e cria um novo conjunto habitacional lida
com vários elementos que são similares em projetos já desenvolvidos
anteriormente, mas têm sua identidade única neste novo projeto.
Os custos, os prazos, os profissionais e fornecedores envolvidos, o
local, o plano de vendas, o solo, os materiais e máquinas utilizados,
e assim por diante podem até ter interagido em um projeto anterior,
mas lidam com uma situação totalmente inédita.
O Gerenciamento de Projetos, conforme o PMBOK-2000 é a aplicação

de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas
atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto.
Pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem,
que podem ser reunidos em cinco grupos de processos Iniciação,
Planejamento, Execução, Controle e Encerramento; e em nove Áreas
de Conhecimento: o Gerenciamento da Integração do Projeto,
Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da
Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projeto, Gerenciamento das Comunicações do Projeto,
Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento das
Aquisições/Contratos do Projeto.

Exemplo de documentos de projeto
Antes da apresentação do resumo do PMBOK, demonstramos o
recorte da proposta de implantação de um projeto, representando
a Gestão do Escopo; o recorte de um cronograma, representando a
Gestão do Tempo; no cronograma e na proposta os respectivos
custos por tarefa de resumo e por atividade, representando a Gestão
de Custos. Ainda a Gestão de RH pode ser representada pela tabela
de alocação do próprio cronograma.
O cronograma foi desenvolvido para um projeto de saneamento do

setor de administração de materiais e planejamento e controle de
produção de uma fábrica cujos procedimentos internos e
alimentação do sistema continham várias falhas.
Citando o ciclo de vida do projeto ou grupo de processos, os vários

tipos de controle e documentação, particulares aos processos dos
quais fazem parte, criam uma diversidade e complexidade de
documentação cujo foco não é o do nosso capítulo. Mas é
interessante reportar ao leitor um pequeno exemplo da
documentação de um projeto.
No recorte da proposta, temos restrições delimitando o escopo,

formalização quanto a quaisquer alterações no projeto, custos
agrupados por recursos, por tarefas ou fases.
No recorte do cronograma encontramos os custos por tarefa, a

previsão relativa aos prazos, e ainda a previsão de desembolso
financeiro por mês e recurso.
Deverá ser formalizada a realização de cada atividade deste

cronograma através do Documento de Validação de Consultoria
Prestada. Este documento será usado como aceite e validação dos
trabalhos efetuados e ainda servirá para que o gerente do projeto
possa apontar as atividades realizadas. Ao longo do tempo a pasta
do projeto conterá uma série de documentos como este, que irão
refletir planejamento incial, realização de tarefas, alterações de
escopo, atas de reunião, alterações de prazos, etc, além da
formalização do término do projeto.
Através da análise do PMBOK toma-se consciência dos inúmeros

tipos de controle e documentação inerentes a um projeto.

Portanto, a seguir, temos o recorte da proposta do projeto, o resumo
da alocação por recurso e referência para o fluxo de caixa mensal, o
cronograma e o Documento de Validação de Consultoria Prestada.

Recorte da proposta do projeto
INVESTIMENTOS (TEMPOS E CUSTOS)
Implantação
Prestação de Serviços de Consultoria
Tomando como base projetos anteriores desta abrangência e o

mapeamento validado pela CliEx, consideramos uma estimativa de
673 horas de trabalhos de configurações, definições, treinamentos,
parametrizações, acompanhamento, validações e implantação em
geral. O cronograma disponibilizado prevê a visita de um consultor
cinco dias por semana, e a visita de um gerente de projeto uma vez
por semana (vide calendário de alocação do cronograma). Também
foi entregue uma previsão de desembolso de caixa para controle e
análise pela Cliex, de sua disponibilidade financeira para este projeto.
Os tempos previstos são uma estimativa, podendo oscilar para mais
ou menos dependendo da finalização de tarefas pelo cliente ou não,
e conforme houverem solicitações de consultoria diferentes das
previstas no cronograma. No entanto, alterações no escopo só serão
aceitas através dos procedimentos de controle de mudanças já
definidos para este projeto.
Customizações Específicas
Nenhuma customização específica foi contemplada no mapeamento

realizado. Caso seja necessário o desenvolvimento de alguma
customização, esta deverá ser orçada e caso a CliEx aceite o prazo e
custo da mesma, será inserida no cronograma atual e previsão de
desembolso pela CliEx, já que não faz parte do atual escopo deste
projeto. Os procedimentos de controle de mudança deverão ser
seguidos.
Estimativa
Considerando o mapeamento feito para saneamento do atual

descontrole na área de administração de materiais e planejamento
e controle da produção, apresentamos a seguinte estimativa de
atividades a serem realizadas:

Ativ idades por grupo H oras
Auditoria de Rede 40
Treinam ento End Users 50
Gerenciam ento de Projeto 135
Atualização de Versão 50
Estoque/Custos 129
Manutenção na Base de Dados 39
Definição do Procedimentos Internos 50
Carga Inicial de Dados 40
Entrada em Produção-Módulo Estoque 40
Planejamento e Controle de Produção 70
Entrada em Produção-Módulo PCP 30
Total de horas prev istas 673
Resumo por Recurso Horas Previstas Custo por Hora Total

Gestão do Projeto 135 hrs R$ 100,00 R$ 13.500,00
Consultoria 448 hrs R$ 60,00 R$ 26.880,00
Auditoria da Rede 040 hrs R$ 100,00 R$ 4.000,00
Treinamento 050 hrs R$ 60,00 R$ 3.000,00
Total: 673 hrs R$ 47.380,00
Observações
Ø Na existência de particularidades e necessidades de

implementações nos processos padrões do sistema
(funcionalidades), os números acima serão reavaliados;
Ø O número de horas acima é estimado, e pode oscilar para mais
ou menos dependendo de particularidades inerentes aos
processos internos da Cliex, disponibilidade de recursos,
identificação da necessidade de customizações não previstas,
novas solicitações de usuários, suporte a outros módulos não
previsto para esta fase, etc. Porém só serão aceitas alterações no
escopo deste projeto com aceite formal por ambas as partes,
com alteração do escopo, prazos / cronograma, custo;
Ø Os valores horas poderão ser atualizados conforme tabela de
preços.

Ø As horas de translado (1 hora) não estão incluídas na estimativa
de horas apresentada.
Considerações
Ø Com já foi citado, no caso de necessidades de customizações

específicas ou não identificadas na fase de mapeamento das
necessidades ou variantes sobre os levantamentos de
informações realizados neste mapeamento e tomados como base
para a elaboração desta proposta, as mesmas deverão ser
analisadas por equipe técnica especializada para a definição do
novo escopo, assim como os custos que as envolvem;
Ø Como critério neste projeto, teremos sempre a utilização, como
primeira alternativa, dos recursos padrão do nosso sistema
focando treinamento aos usuários no sentido de utilização das
funcionalidades padrão. Como segunda alternativa,
analisaremos os casos onde este procedimento poderá não se
aplicar e, então trataremos as possíveis alterações no escopo
conforme procedimentos de controle de mudanças do projeto;
Ø Para o escopo deste projeto não estamos considerando migrações
de dados para o nosso sistema;
Ø Em casos de necessidades de comunicações via EDI, assim como
interfaces com outros sistemas na empresa, as mesmas deverão
ser analisadas por equipe técnica especializada;
Ø Para a elaboração da estimativa em questão, foram utilizadas
as informações levantadas junto a empresa cliente;
Ø Os usuários ( Cliex ) participarão de treinamentos com o objetivo
de capacitá-los para a utilização dos recursos do produto. Este
treinamento é fundamental para o sucesso da implantação do
nosso sistema.

Exemplo do resumo de alocação por recurso e
referência para fluxo de caixa mensal

Exemplo de cronograma

Documento de Validação de Consultoria Prestada
C lie nte : C lie nte Exe mp lo S O L0 5 3 - G EN
T a re f a R e s umo : M a nute nçã o na B as e d e D ad o s
A tivid a d e : M a nute nçã o na T a b e la d e Invent ár io
D a ta : _ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ Iní c io : _ _ :_ _ T é rmino : _ _ :_ _ R e a liz a d o : _ _ _ _ _ Hrs
D e ta lha me nto d a A tivid a d e :
C o ns ulto ria p re s ta d a p o r: A s s ina tura :
V a lid aç ã o d o U s uá rio : A s s ina tura :
Ob s:
C ro no g r ama a tua liz a d o e m: V is t o

_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ G e r.P ro jet o :
A seguir estão resumidas as nove áreas de conhecimento do PMBOK

2000. A aplicação das mesmas deve ser ajustada a complexidade e
tipo de projeto. São elas:

Gestão da Integração do Projeto
A Gestão da Integração é representada pelos processos necessários
para assegurar que todas as gestões componentes do projeto
estejam em sincronia.
Estes processos são o desenvolvimento do plano do projeto, a

execução do plano do projeto e o controle geral de mudanças.
Como resultado da Gestão da Integração temos o conjunto de planos

de todas gestões do projeto. Ela é apresentada em primeiro lugar
de maneira a deixar claro a necessidade de que todos os planos se
relacionem e estejam coordenados, em sincronia, permitindo a
interação entre todos os componentes do projeto de maneira a
assegurar o sucesso do mesmo.
Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto:
Ø O plano geral do projeto utilizará todos os planos das gestões

constitutivas de gerenciamento de projetos. Através de
metodologias de planejamento, da habilidade e conhecimento
dos envolvidos e de um sistema de informações de
gerenciamento de projetos, onde dados históricos e estatísticos
podem ser utilizados como referências para previsões no projeto
em estudo, teremos como resultado o Plano Geral do Projeto.
Execução do Plano do Projeto:
Ø Tendo como guia o Plano Geral do Projeto e informações colhidas

com o decorrer da execução das tarefas, temos nesta fase a
efetivação de todas as atividades planejadas e o maior grau de
consumo do orçamento;
Ø Durante a execução, devem ser capturados os dados relativos
ao apontamento do cronograma, custos realizados, solicitações
de alterações, ou seja, qualquer informação que reflita o
andamento do projeto.
Ø Esta captura de dados vai permitir o controle sobre o projeto.
Controle Geral de Mudanças:
Ø As informações colhidas durante a execução das atividades do

projeto, serão alvo de constantes análises, com periodicidade
definida, para efetivo controle sobre o projeto, desvios nas suas

atividades e atitudes corretivas, assim como estratégias de
negociação com as partes envolvidas caso necessário.
Ø O plano do projeto, os relatórios das atividades realizadas,
relatórios de desempenho e solicitações de mudanças podem
determinar a necessidade de novos planejamentos, e devem
atualizar a base de dados do sistema de informações de
gerenciamento de projetos.
Ø O controle geral de mudanças manterá o plano geral do projeto
atualizado, permitirá que o escopo obtido esteja em
conformidade com as definições do plano do escopo,
coordenando qualquer mudança nas outras gestões, tais como
custo, qualidade, risco, etc.

Gestão do Escopo do Projeto
A Gestão do Escopo é representada pelos processos necessários
para assegurar que o projeto contemple todo trabalho, e apenas o
trabalho necessário, para que a missão do projeto seja atingida.
Os processos são a Iniciação, o Planejamento do Escopo, o

Detalhamento do Escopo, a Verificação do Escopo e o Controle de
Mudanças do Escopo.
Deve ficar clara a diferença entre o escopo do produto e escopo do

projeto. O escopo do produto determina as funções e características
do serviço ou produto a ser produzido pelo projeto. Já o escopo do
projeto determina e quantifica o trabalho a ser executado para
gerarmos o produto ou serviço do projeto tal como delimitado no
seu escopo.
Iniciação
Ø Com a identificação de uma necessidade de mercado, uma

exigência legal, uma solicitação específica de um cliente, uma
necessidade de alteração de estrutura administrativa, entre
outras , estudos são feitos para a criação de um projeto. Análise
de empresas especializadas e a utilização de informações
históricas gerarão o Project Charter , documento emitido pela
alta administração da empresa, que formaliza a criação do projeto
e atribui ao gerente do projeto a autoridade para execução do
projeto através da mobilização de recursos das organizações
envolvidas. São ainda identificadas e formalizadas as premissas
e restrições inerentes ao projeto.
Planejamento do Escopo
Ø Tendo a definição do produto, o Project Charter, as restrições e

as premissas, partimos para um detalhamento do produto
resultante do projeto. Uma análise adequada de custos/
benefícios, a identificação de alternativas para ampliar o leque
de opções para abordagens de várias soluções e a avaliação de
especialistas formam o planejamento do escopo.
Ø Como resultante:
· É formada a declaração do escopo, documento que
justifica o projeto a partir da identificação das
necessidades que deram origem ao mesmo. A
declaração do escopo é o planejamento preliminar do

projeto;
· A descrição do produto e dos subprodutos,
· Componentes do produto a serem entregues e itens
complementares, assim como a indicação do seu
encerramento. Como itens complementares podemos
citar manuais, relatórios com diversos fins, instruções
de operação, modelos e formulários, etc.
· Dados quantificados que indicam o sucesso do projeto,
assim como seus indicadores conforme sistema de
métrica adotado,
· E metodologias a serem usadas.
Detalhamento do Escopo
Ø Este processo fornece a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Nesta

estrutura temos pacotes de produto a serem entregues,
mensurados em custo, tempo e recursos. Estes pacotes permitem
um melhor gerenciamento e a definição da linha de base para
futuras comparações nos estudos de performance dos trabalhos
desenvolvidos. Os responsáveis pelas atividades também são
identificados neste processo.
Verificação do Escopo
Ø Formalização da aprovação do escopo por todos os envolvidos.

Controle de Mudanças do Escopo
Ø Tem como foco qualquer alteração no escopo do projeto, e se

baseia em um sistema pré-definido de aceite de alterações, caso
sejam necessárias. A Estrutura Analítica do Projeto, os relatórios
de performance, as solicitações de mudanças e o plano de gestão
do escopo são usados neste momento.
Ø Qualquer mudança no escopo deverá ser formalizada e receber
o aceite das partes envolvidas, alimentando planejamentos
complementares.
Ø Temos ainda as ações corretivas adotadas e a alimentação da
base de dados do projeto, com as lições aprendidas.

Gestão do Tempo
A Gestão do Tempo é representada pelos processos que efetivarão
o cumprimento dos prazos envolvidos.
São eles a Definição das Atividades, o Sequenciamento das Atividades,

a Estimativa da Duração das Atividades, o Desenvolvimento do
Cronograma e o Controle do Cronograma.
A variação do tempo de execução das tarefas ou entrega dos produtos

ou subprodutos em um projeto é um dos fatores de maior impacto
nos custos e qualidade, assim como nas outras gestões. É também
inúmeras vezes causa de conflitos e renegociações. A gestão do
tempo pode ser definida como a perfeita sincronia de entrega dos
produtos de fornecedores internos para clientes internos do projeto.
Portanto, a sincronia nos prazos de entrega e recebimento é
fundamental e crítica, e o seqüenciamento das atividades peça sem
a qual o quebra-cabeças do projeto não se completará.
Na gestão do tempo o elemento principal é o cronograma e seu

respectivo controle.
Definição das Atividades
Ø A Estrutura Analítica do Projeto, a declaração do escopo, as

informações históricas, as restrições e premissas são utilizadas
para melhor detalhamento das tarefas a serem executadas.
Utiliza-se a decomposição para obtermos componentes menores
e mais facilmente administráveis, com o objetivo de melhor
controle de gerenciamento. Podem ser utilizados também
modelos de projetos similares para, a partir deles, termos a lista
de atividades.
Ø Como resultante temos uma lista de atividades com todas as
atividades a serem executadas, e caso necessário documentação
acessória que facilita o entendimento e a realização das tarefas.
Esta documentação acessória facilita outros processos de
gerenciamento do projeto.

Seqüenciamento das Atividades
Ø Processo responsável pelo estudo e identificação das

dependências entre tarefas, permitindo a criação do cronograma
e análises das estratégias de realização de tarefas. Como
resultado temos um diagrama de rede, ou rede PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
Estimativa da Duração das Atividades
Ø Com o conjunto formado pela lista de atividades, restrições,

premissas, recursos, coeficiente de produtividade e informações
históricas, são atribuídas às tarefas o tempo necessário para
realização das mesmas.
Ø É possível a partir deste ponto criar-se cenários onde frentes de
tarefas concorrentes podem determinar alterações no prazo de
entrega dos produtos, com impacto no prazo final do projeto.
Desenvolvimento do Cronograma
Ø De posse do diagrama de rede (PERT), das estimativas de duração,

dos recursos a serem alocados, do calendário e de um estudo
de folgas e flutuações, as datas de início e fim de cada atividade
são determinadas.
Ø Análises matemáticas, como o Método do Caminho Crítico (CPM),
por exemplo, compressões de duração, simulações, nivelamento
heurístico dos recursos e softwares de gerenciamento de projeto
são utilizados para a montagem do cronograma.
Controle do Cronograma
Ø Os elementos considerados neste processo são o cronograma,

os relatórios de performance, as solicitações de mudanças e o
plano de gerenciamento do cronograma.
Ø Cada tarefa realizada deve ser apontada no cronograma, de
maneira a permitir que análises periódicas sobre os prazos
praticados e atividades realizadas as quais não estavam previstas
sejam feitas. Desta forma, identificar que o cronograma foi
alterado e a administração destas mudanças compõem o controle
do cronograma.

Ø Como resultante teremos o cronograma atualizado, as ações
corretivas adotadas e as lições aprendidas, alimentando a base
de dados relativa ao histórico do projeto.

Gestão do Custo
A Gestão do Custo é representada pelos processos necessários para
cumprimento do orçamento.
São eles o Planejamento dos Recursos, a Estimativa dos Custos, o

Orçamento dos Custos e o Controle dos Custos.
Planejamento dos Recursos
Ø Utilizando a Estrutura Analítica do Projeto EAP, informações

históricas, a declaração do escopo e a descrição dos recursos
físicos necessários para a realização das tarefas, este processo
determina quais recursos serão alocados. Os recursos podem
ser pessoas, máquinas ou materiais. O resultado deste processo
é a lista de recursos para cada tarefa da Estrutura Analítica do
Projeto-EAP.
Estimativa dos Custos
Ø Os custos são originados pela utilização de recursos, sejam eles

de qualquer natureza. Com a Estrutura Analítica do Projeto-EAP,
lista de recursos necessários e seus requisitos, taxas de custo
dos recursos, estimativa de duração das tarefas e informações
históricas, monta-se a estimativa de custos do projeto. O plano
de gestão do custo será o resultado deste processo.
Ø O plano de gestão dos custos formaliza todos os procedimentos
a serem adotados para efetiva administração dos custos do
projeto. Devem estar documentados a forma de gerenciamento
dos custos, como lidar com as alterações nos custos, plano de
contingência para uma necessidade de investimento ou capital
imprevista, periodicidade de revisão do orçamento,
periodicidade de revisão do plano de gerenciamento de custos
e responsáveis pela gestão dos custos e controle dos mesmos.
Orçamento dos Custos
Ø Neste processo utiliza-se a EAP, o cronograma do projeto e a

estimativa de custos do projeto. Cada tarefa será valorizada com
seu respectivo custo previsto, e o resultado será uma linha de
base para acompanhamento do desempenho do projeto, assim
como o fluxo de caixa do mesmo.

Controle dos Custos
Ø Os dados capturados com o andamento do projeto, no

apontamento do cronograma, por exemplo, a linha de base do
custo, os relatórios de desempenho, as solicitações de alterações
e o plano de gerenciamento de custos são os componentes
utilizados no controle dos custos. Qualquer alteração nos custos
do projeto, seja por solicitação direta de alguma parte envolvida,
seja como decorrência indireta de alteração das outras gestões,
como alterações nos prazos, por exemplo, deverá ser
documentada, ser de conhecimento dos responsáveis pelo
projeto, e ainda receber aceite dos mesmos.
Ø O sistema de controle de alterações nos custos definido no plano
de gerenciamento de custos deverá ser respeitado. O controle
dos custos envolve, portanto:
· Acompanhar a evolução dos custos do projeto, capturar
informações para mensurar os desvios no projeto
através da comparação do realizado com a linha de base,
não permitir alterações nos custos previstos sem a
devida autorização dos responsáveis pré-definidos no
plano do gestão dos custos, promover as correções e
alterações necessárias conforme o plano de gestão de
custos e manter as partes envolvidas cientes das
alterações em curso.

Gestão da Qualidade
A Gestão da Qualidade é representada pelos processos que
determinam que as necessidades que originaram o desenvolvimento
do projeto serão satisfeitas.
São eles o Planejamento da Qualidade, a Garantia da Qualidade e o

Controle da Qualidade.
Planejamento da Qualidade
Ø As políticas de qualidade, a declaração do escopo, a descrição

do produto, padrões e regulamentações adotadas são os
componentes deste processo. Realizado concorrentemente com
outros processos de planejamento resulta no plano de
gerenciamento da qualidade.
Ø No plano de gerenciamento da qualidade é formalizado como
serão administrados os requerimentos de qualidade do projeto,
como as alterações nestes requerimentos serão integradas ao
projeto, periodicidade de revisão dos aspectos da qualidade,
qual orçamento contemplará as necessidades de alteração da
qualidade, responsáveis pelo gerenciamento e controle da
qualidade e periodicidade de revisão do plano de gerenciamento
da qualidade.
Garantia da Qualidade
Ø O plano de gerência da qualidade, dados obtidos das medições

do controle da qualidade e definições operacionais integram este
processo. Os recursos e atividades de planejamento da
qualidade, junto com as auditorias da qualidade, cuja função é
identificar eventuais desvios ou acertos, e prover de informações
para tomada de atitudes corretivas ou preventivas resultam na
melhoria da qualidade.
Controle da Qualidade
Ø Os dados de medições das atividades realizadas assim como

informações sobre os produtos fornecidos pelo projeto, o plano
da gerência da qualidade, definições operacionais e listas de
verificação são os componentes deste processo. Com inspeções,
gráficos de controle, uso de estatísticas e análise de tendências
temos o monitoramento dos resultados do projeto. Desta forma
se identifica se os padrões de qualidade definidos estão sendo
respeitados.

Ø O sistema de alteração definido no plano de gerenciamento da
qualidade também é considerado, e o resultado do processo de
controle da qualidade é a melhoria da qualidade, a formalização
das decisões de aceitação, documentação sobre possíveis
retrabalhos, listas de verificações concluídas e ajustes em
processos de produção dos produtos, ou nas atividades do
projeto.

Gestão dos Recursos Humanos
A Gestão dos Recursos Humanos é representada pelos processos
que vão garantir o melhor aproveitamento das pessoas envolvidas
no projeto, sejam elas patrocinadores, clientes, executores, etc.
São representadas pelo Planejamento Organizacional, Montagem da

Equipe e Desenvolvimento da Equipe.
As habilidades requeridas para otimização dos processos de

relacionamento interpessoal, e otimização dos resultados obtidos
pelas atividades das pessoas têm uma ampla magnitude. É
importante que os seguintes aspectos sejam de domínio do gerente
de projeto: liderança, negociação, comunicação, delegação,
motivação, instrução, desenvolvimento de equipes, administração
de conflitos, avaliação de desempenho, recrutamento, seleção,
regulamentação legal sobre as atividades desenvolvidas (saúde e
segurança responsabilidades do departamento de RH mas
desejáveis como de conhecimento do gerente de projetos) entre
outros.
Planejamento Organizacional
Ø O objetivo do planejamento organizacional é montar o plano de

gerência do pessoal. Os componentes usados são as interfaces
do projeto, as necessidades de pessoal e as restrições. O perfil
técnico e comportamental dos recursos disponíveis é mapeado,
e cruzado com o perfil requerido pelo projeto.
Ø Partindo de projetos similares, de práticas de recursos humanos
e de conhecimento da teoria organizacional, é criada a atribuição
de funções, assim como o mapa de responsabilidades das
pessoas que estarão atuando no projeto.
Ø É montado o plano de gerenciamento dos recursos humanos,
assim como o organograma do projeto. O plano de
gerenciamento dos recursos humanos deverá documentar,
basicamente, quando e como serão alocadas e posteriormente
dispensadas as pessoas, qual a política de premiação (se houver),
de incentivo e de avaliação de performance, como será feito o
treinamento e/ou reciclagem caso necessário e quais as
responsabilidades das pessoas atuantes no projeto.

Montagem da Equipe
Ø O objetivo é conseguir que os profissionais necessários sejam

alocados. Utiliza-se do plano de gerenciamento de projetos, da
descrição do quadro do pessoal necessário e de práticas de
recrutamento. Através de negociações com outros gerentes de
projeto, caso o profissional já esteja alocado, de alocação prévia
ou de contratação de recursos externos à organização, temos
finalmente formalizada e documentada a lista de pessoas que
integrarão a equipe do projeto.
Desenvolvimento da Equipe
Ø Porém apenas alocar e desenvolver a equipe não basta. Como os

projetos são temporários, em algum tempo estes profissionais
poderão estar alocados em outro projeto. Podem ainda participar
apenas de alguma fase do projeto. É muito importante que seja
trabalhada a integração entre os participantes da equipe.
Ø Um sistema de reconhecimento e recompensa é necessário para
deixar claro à equipe quais os comportamentos desejados, e
por quais critérios as atividades desenvolvidas pelas pessoas
estarão sendo analisadas.
Ø Em relação ao ambiente físico, é indicado que estejam no mesmo
local para agilizar a comunicação e distribuição das informações,
promovendo um ambiente facilitador de integração entre as
pessoas. Caso não seja possível que a equipe trabalhe junta,
reuniões periódicas com a presença de todos devem ser feitas.
Ø Finalizando, o treinamento dos membros da equipe, caso
necessário, deve ser previsto como tarefa do projeto, previsto
em cronograma. É contraproducente esperar que o recurso se
auto desenvolva, por exemplo, fora do horário do expediente
ou nos finais de semana. Muitas vezes o projeto atravessa fases
que promovem o trabalho além do horário normal previsto em
cronograma, não deixando nenhum tempo disponível para que
o profissional corra atrás de maior conhecimento inerente a uma
tarefa. Isto prejudicará o projeto como se fosse uma baixa
performance da pessoa em questão, quando na verdade é uma
falha do gerente de projetos no momento de alocar o recurso
com o perfil adequado. É sua obrigação conhecer a qualificação
técnica do recurso disponibilizado, e promover seu treinamento
em tempo hábil, planejando de forma a que seu conhecimento

tenha sido promovido antes da necessidade em alguma fase do
projeto.

Gestão das Comunicações
A gestão das comunicações é representada pelos processos que vão
determinar a geração, captura, distribuição, armazenamento a
apresentação das informações do projeto, no prazo e formato
adequados.
São eles o Planejamento das Comunicações, a Distribuição das

Informações, o Relato de Desempenho e o Encerramento
Administrativo.
O gerenciamento das comunicações é fundamental para que os

dados e as informações sejam veiculados para todos os interessados,
no formato e na periodicidade já estabelecidos. Sem as devidas
informações, os componentes da equipe não conhecerão as tarefas
que devem ser executadas, o relacionamento destas tarefas com as
tarefas de outros participantes do projeto, restrições técnicas ou
premissas, assim como não saberão em qual contexto estão
inseridos. Podem ficar sem saber se estão cumprindo com o mínimo
esperado em relação a prazos e custos. E também podem deixar de
informar outros integrantes quanto a alterações nos produtos do
projeto, atitudes corretivas, etc. Sem as devidas informações, os
gerentes de projeto não têm condições para administrar as
demandas concorrentes entre frentes de trabalho porque as
informações ou dados podem chegar tarde demais, se chegarem,
ao seu conhecimento.
Portanto, é vital para o sucesso do projeto que um sistema adequado

ao projeto seja construído para captura e disseminação de
comunicações.
Planejamento das Comunicações
Ø O planejamento das comunicações tem como resultado o plano

de gerência das comunicações. Este deve documentar quais os
procedimentos para coleta das informações e distribuição das
mesmas. Deve ainda formalizar a periodicidade desta
distribuição e os procedimentos para melhoria do plano de
gerência das comunicações no decorrer do andamento do
projeto.
Distribuição das Informações
Ø Como base temos o plano do projeto, o plano de gerência de

comunicações e as informações relativas ao resultado das
atividades. Através de métodos de recuperação e distribuição
de informações os registros do projeto são atualizados. Este
podem ser compostos por qualquer meio que documente o
projeto, como correspondências, anotações, etc.
Relato de Desempenho
Ø Com a dinâmica atualização dos controles, como o cronograma,

orçamentos e outros inerentes ao projeto, uma base de dados é
alimentada. Os dados são analisados através de revisões de
desempenho e análise das variações ocorridas em função dos
indicadores referentes a prazo e tempo. Também podem ser
usados os indicadores relativos a escopo, risco e qualidade.
Ø Análises estatísticas e matemáticas podem ser usadas nos
relatórios de desempenho. A análise de valor agregado é o
método mais utilizado na medição do desempenho. Baseia-se
nos apontamentos feitos dos dados relativos a escopo, custo e
prazo. Este método utiliza três variáveis: o Valor Orçado, o Custo
Real, e o Valor Agregado, o qual é o valor do trabalho realmente
completado.
Ø São analisados relatórios que refletem a situação atual, a situação
planejada e a situação projetada de acordo com o andamento
dos trabalhos.
Encerramento Administrativo
Ø Através dos relatórios de performance e da documentação do

projeto, será alimentado o arquivo do projeto, com os
documentos, informações e dados, de maneira a termos a
formalização do encerramento do projeto, com o aceite formal
pelas partes envolvidas.

Gestão dos Riscos
A Gestão de Riscos é representada pelos processos que identificam
e analisam os riscos, e criam um plano de resposta adequado a
ocorrência de qualquer risco previamente identificado.
São eles a Identificação dos Riscos, a Quantificação dos Riscos, o

Desenvolvimento das Respostas aos Riscos e o Controle das
Respostas aos Riscos.
O gerenciamento dos riscos consiste em mapear, analisar e avaliar

riscos nas tarefas do projeto que comprometam o sucesso do
mesmo. Quando pensamos em risco, dois itens merecem destaque:
a probabilidade da sua ocorrência e o reflexo sobre o projeto em
algum dos seus indicadores (tempo e custo, por exemplo) em termos
de prejuízos ou benefícios.
Planejamento da Gestão dos Riscos
Ø O planejamento da gestão dos riscos tem como resultado o plano

da gestão dos riscos. Este deve formalizar a metodologia a ser
usada nas avaliações dos riscos; funções e responsabilidades
da equipe de gestão dos riscos; orçamento para a gestão dos
riscos; relatórios formatados, adequados aos planos de resposta
aos riscos; processos de monitoração, ou seja, se o projeto será
auditado, e caso seja, de que forma ele será auditado. E ainda,
documenta como as informações do projeto serão guardadas
de maneira a serem usadas neste ou em outros projetos;
periodicidade das atividades de gestão dos riscos durante o
projeto; tolerância, a qual identifica os limites além dos quais
atitudes deverão ser tomadas; medição e análise para análise
qualitativa e quantitativa.
Identificação dos Riscos
Ø Através da revisão do plano de gerenciamento dos riscos e de

outros planos do projeto, de reuniões e outros métodos de coleta
de dados, como Brainstorming , Técnica Delphi, entrevistas,
análise de forças, Checklist de verificação baseados em dados
históricos, análise de premissas e técnicas de diagramação
(Diagrama de causa e efeito - fishbone ou Ishikawa; Cartas de
Fluxo de Processo e Diagrama de Influência) teremos os riscos
mapeados e identificados.

Ø Os gatilhos também estarão identificados. Gatilhos ou sintomas
de riscos serão as indicações de que um risco ocorreu, ou está
para ocorrer, necessitando de uma atitude.
Análise Qualitativa dos Riscos
Ø A análise qualitativa dos riscos avalia o reflexo/impacto sobre o

projeto e a probabilidade da ocorrência dos riscos previstos.
Ø Os componentes utilizados neste processo são o plano de
gerenciamento dos riscos, os riscos identificados, a avaliação
da situação atual, o tipo do projeto, a precisão de dados, escalas
de probabilidade e impacto e as premissas.
Ø Técnicas e ferramentas usadas com os componentes acima são
a Probabilidade de Risco e Impacto, a Matriz de Graduação da
Probabilidade/Impacto de Risco, Testes nas Premissas e por fim,
a Classificação da precisão dos dados.
Ø Como resultante temos a Classificação do Risco Global para o
Projeto, a Lista de Riscos Prioritários, Listas de Riscos para
Análises e Gerenciamento Adicionais e a Tendência em
resultados de análise qualitativa de riscos.
Análise Quantitativa dos Riscos
Ø A análise quantitativa dos riscos tem como objetivo analisar

numericamente a probabilidade de cada risco e seu reflexo nos
objetivos do projeto, bem como o impacto no projeto como um
todo.
Ø Temos como resultado a lista priorizada dos riscos quantificados,
a análise probabilística do projeto, as probabilidades de alcançar
os objetivos de custo e de tempo e as tendências em resultados
de análise quantitativa de risco.
Planejamento das Respostas aos Riscos
Ø Com os resultados dos processos anteriores, e utilizando-se de

quatro critérios que nortearão a resposta aos riscos, temos como
resultante o plano de respostas aos riscos, os riscos residuais,
os riscos secundários, os acordos contratuais, entradas para
outros processos e entradas para um plano revisado do projeto.

Ø Os critérios usados para nortear o desenvolvimento do plano
de respostas aos riscos serão:
· Evitar o risco alterar o plano do projeto para eliminar
a possibilidade de ocorrência deste risco identificado
· Transferência passar as conseqüências de um risco,
assim como a responsabilidade de resposta para outras
partes envolvidas
· Atenuação focar na redução das conseqüências de
um risco para um nível de tolerância aceitável através
de ações que reduzam a probabilidade da ocorrência
do risco
· Aceitação aceitar o risco e não desenvolver nenhuma
ação preventiva
Ø O plano de respostas aos riscos deverá formalizar os riscos
identificados; os responsáveis e responsabilidades atribuídas;
os resultados dos processos de análise qualitativa e quantitativa
de risco; as respostas acordadas utilizando-se os critérios acima
citados; o nível de risco residual esperado; atividades para colocar
em ação a estratégia de resposta escolhida; orçamento e prazos
previstos para as respostas; planos de contingência e planos de
reserva.
Controle e Monitoração dos Riscos
Ø O controle e a monitoração dos riscos consiste em acompanhar

o andamento do projeto, e de acordo com os dados e informações
obtidos, assegurar a execução dos planos de risco e assegurar
seu sucesso, assim como identificar novos riscos. Novos e
adequados planos de contingência podem nascer do processo
de controle. Identificar que um gatilho ocorreu ou está para
ocorrer, e que as devidas medidas sejam tomadas, em resumo,
é a função deste processo.
Ø Através de auditorias do projeto e de resposta aos riscos,
revisões constantes nos riscos do projeto, análise do valor
agregado, medidas de desempenho técnico e do planejamento
adicional de resposta a risco temos como resultante o Plano de
Workaround , as ações corretivas, as requisições de alterações
no projeto, as atualizações no plano de resposta aos riscos, a
alimentação do banco de dados de risco e a atualização do
checklist de identificação de riscos.

Gestão das Aquisições/Contratos
A Gestão das Aquisições/Contratos é representada pelos processos
de aquisição de mercadorias, recursos e serviços de entidades
externas ao projeto.
São eles o Planejamento das Aquisições, a Preparação das Aquisições,

o Obtenção de Propostas, a Seleção de Fornecedores, a Administração
de Contratos e o Encerramento de Contratos.
A gestão de aquisições/contratos estabelece relação com

fornecedores externos ao projeto, e para prevenção dos riscos
inerentes a este processo, cuida também do tipo de contrato com
cada fornecedor, assim como formaliza nos contratos tópicos que
minimizem preventivamente a ocorrência de problemas quanto a
entrega dos produtos adquiridos em função da qualidade, prazo, e
custo dos mesmos.
Planejamento das Aquisições
Ø Identificando quais produtos e/ou serviços podem ser melhor

fornecidos por entidades externas ao projeto, utilizando-se de
avaliação especializada e definindo qual o tipo de contrato é
adequado nesta aquisição, temos como resultante o Plano de
Gerenciamento de Aquisições e as Declarações de Trabalho.
Ø Este plano deve conter informações relativas a quais produtos
e/ou serviços deverão ser adquiridos, por quais fornecedores,
dentro de qual prazo e custo, através de qual contrato firmado
entre as partes. As Declarações de Trabalho fornecem a descrição
detalhada do produto/serviço, formalizando todas as
especificações técnicas e permitindo que os fornecedores possam
avaliar se estão aptos a entregar os produtos citados.
Preparação das Aquisições
Ø Com o plano de gerência de aquisições, declaração do trabalho

e informações de outros planejamentos, através de avaliação
especializada e formulários padrão (padrões de contratos,
solicitação de compras, etc) são gerados os documentos de
aquisição onde temos os editais, os critérios de avaliação das
propostas dos fornecedores e as atualizações das declarações
do trabalho.

Obtenção de Propostas
Ø Este processo objetiva a coleta de informações relativas a preços

e condições de fornecimento dos fornecedores qualificados para
suprir as necessidades do projeto.
Ø Com os editais e as listas de fornecedores qualificados, através
de reuniões e de anúncios, temos as cotações ou propostas
enviadas pelos possíveis fornecedores para posterior análise.
Seleção de Fornecedores
Ø Com as propostas dos fornecedores em mãos , utilizando-se

dos critérios de avaliação e respeitando-se as políticas da
organização na qual o projeto está inserido, os seguintes passos
são seguidos:
· Negociação contratual esclarecimentos entre as partes
e acordo sobre as cláusulas do contrato a ser
formalizado.
· Sistemas de ponderação são usados pesos numéricos
para cada critério de avaliação, são atribuídas notas para
cada fornecedor em cada critério, multiplicados o peso
pela nota e totalizados os produtos para obtenção do
resultado final.
· Sistema de classificação definição de patamares
mínimos de desempenho para um ou mais critérios de
avaliação.
· Estimativas independentes o contratante pode montar
suas próprias estimativas de preço para servir como
comparativo com os preços propostos pelos
fornecedores.
Ø Desta forma teremos como resultante a formalização do contrato
de prestação de serviços ou venda de produtos de terceiros
para o projeto.
Administração de Contratos
Ø Na administração de contratos deve-se assegurar que os

produtos e/ou serviços fornecidos estejam de acordo com os
contratos firmados. Utiliza-se o contrato, os resultados do
trabalho, as requisições de mudanças e as faturas dos
fornecedores, e administra-se através de um sistema de controle
de mudança contratual, relatórios de performance e sistemas

de pagamento. Como resultante temos os elementos:
correspondências, as mudanças contratuais caso necessárias e
as requisições de pagamento.
Encerramento de Contratos
Ø No encerramento dos contratos, processo parecido com o

encerramento administrativo, verifica-se a documentação do
contrato, a entrega dos produtos e/ou serviços os quais devem
ter sido entregues conforme o contratado, cronogramas,
mudanças contratuais aprovadas, relatórios de performance,
documentos financeiros que comprovem o pagamento dos
fornecedores e qualquer documentação técnica inerente ao
processo.
Ø Temos finalmente o arquivamento de toda a documentação, e
como resultante podemos ter auditorias de contratação, as quais
analisam de forma estruturada todo o processamento desde o
planejamento da contratação, até a finalização do mesmo.

Metodologia de Implantação
A metodologia que se emprega para implantação de um sistema
deve ter seus pontos bem definidos e planejados, pois este processo,
embora pareça simples, tem-se mostrado como fator decisivo nas
soluções ERP.
Mais do que uma simples relação de tarefas, a metodologia aqui

apresentada aborda questões fundamentais para o sucesso de uma
implantação, tais como:
Levantamento das Necessidades do Cliente
Ø Avaliação da situação da empresa;

Ø Levantamento das práticas atuais;
Ø Identificação das regras de negócio praticadas;
Ø Conhecimento dos principais relatórios e instrumentos
gerenciais;
Ø Levantamento das necessidades da empresa;
Ø Identificação das necessidades de customização e/ou projetos
especiais.
Planejamento
Ø Definição dos objetivos a serem alcançados;

Ø Definição das etapas (módulo a módulo), especificando:
· as atividades a serem executadas;
· prazos para conclusão das atividades;
· definição das responsabilidades;
· acompanhamento das tarefas;
· critérios para validação das atividades pelos usuários.
Conscientização
Ø Envolvimento e comprometimento da Alta Administração da

empresa;
Ø Envolvimento de todos os profissionais envolvidos.

Treinamento
Ø Treinamento dos usuários em todas as regras de negócio

pertinentes ao seu trabalho:
· corpo gerencial;
· corpo operacional;
· específico do corpo operacional.
Desenvolvimento de soluções específicas
Ø Customizações;
Ø Projetos especiais.
Acompanhamento
Ø Participação da equipe responsável (Gerente Técnico,

Coordenador de Implantação, Analistas de Suporte e
Programadores quando necessário).
Validação
Ø Análise crítica da implantação;

Ø Comparativo entre planejado x executado.
A Metodologia de Implantação é acionada logo após a instalação
dos produtos de software adquiridos e contratados.
O primeiro passo para a implantação é o chamado Levantamento

das Necessidades do Cliente, que determina as necessidades e
prioridades da empresa, avaliando e selecionando todos os
processos e regras de negócio que serão desenvolvidos pela
metodologia. Caso necessário, é nesta etapa que são definidas
customizações e/ou definições de projetos especiais.
Cumprida a primeira etapa, o passo seguinte é o Planejamento

para determinar as prioridades, através de um plano de ação, onde
possam ser revistos os pontos de conflito e detalhadas as atividades
a serem cumpridas. Neste estágio, é fundamental que seja alcançada
a unificação dos objetivos da empresa, em todas as suas áreas de
negócio.
Determinar detalhadamente as tarefas a serem cumpridas, os

responsáveis por sua execução e os prazos para cumprimento das

mesmas é a chave desta etapa. Outro aspecto fundamental é a
definição clara dos critérios a serem adotados para a validação de
cada etapa, procedimento a ser realizado pelo usuário da área e
pelo responsável pelo projeto no cliente.
Justifica-se o empenho e preocupação dedicados pela metodologia

de implantação ao Planejamento face a compreensão de que o
sucesso de um projeto de implantação está associado à boa
qualidade e eficiência com que ele é concebido.
Com o Levantamento das Necessidades e o Planejamento concluídos,

e em paralelo o processo de Conscientização sendo efetivado com
todos os envolvidos, chega o momento de iniciar o Treinamento
dos usuários em todas as regras de negócio pertinentes ao seu
trabalho.
A fase de Treinamento acontece de três formas, envolvendo o Corpo

Gerencial (tópicos do que o produto oferece e que tipo de informação
extrair dele), Corpo Operacional (funcionalidades dos produtos de
software) e Específico do Corpo Operacional (funcionalidades dos
produtos de software em ambientes simulados de produção).
Ainda no tópico Treinamento, é importante considerar o processo

de reciclagem que pode ocorrer por mudanças na estrutura
organizacional, implementações nos produtos de software ou nos
objetivos previamente estipulados.
O Desenvolvimento de customizações e/ou soluções específicas

acontece quando o grau de aderência alcançado pelos produtos de
software contratados não é satisfatório, ou determinadas atividades
da empresa são tão específicas que requerem desenvolvimentos
especiais.
Cabe esclarecer que, por tratar-se de desenvolvimentos específicos,

estes trabalhos são apresentados com as respectivas documentações
técnicas e critérios para simulação, teste e validação.
O Acompanhamento acontece desde o primeiro instante da

aplicação da metodologia, transmitindo segurança aos usuários,
assistindo todas as operações e processos contidos na implantação
buscando sempre a melhoria contínua.

A etapa final da metodologia é a Validação, que consiste na
determinação do grau de excelência na implantação dos produtos
de software. Em síntese, nesta etapa cumpre-se o comparativo entre
o executado e o planejado.
A metodologia contempla tarefas genéricas, executadas previamente

à implantação dos módulos de um sistema de gestão. São tarefas
de configuração e referem-se, basicamente, a:
Ø Instalação dos sistemas;

Ø Criação das empresas e filiais;
Ø Definição de senhas e menus para os usuários.
Quando da implantação dos módulos, procedimentos comuns são
realizados, tais como:
Ø Definição dos parâmetros inerentes ao módulo;

Ø Definição e preparação de cadastros comuns a vários módulos;
Ø Definição e preparação de cadastros específicos ao módulo em
questão;
Ø Identificação de pontos de entrada;
Ø Análise de relatórios;
Ø Verificação de resultados e relatórios;
Partindo para o detalhamento dos módulos, as principais atividades
são:
Módulo Contábil
Ø Cadastramento do Plano de Contas;

Ø Cadastramento dos Históricos Padrões;
Ø Cadastramento dos Centros de Custos;
Ø Digitação dos Lançamentos Contábeis manuais;
Ø Cadastramento dos Rateios;
Ø Apuração de GGFs;

Ø Integração com Custos;
Ø Implantação da Correção Integral do Balanço (V.M.);
Ø Cadastramento dos Lançamentos Padronizados de L&P.
Módulo Compras
Ø Cadastramento de Produtos;
Ø Cadastramento de Fornecedores;
Ø Cadastramento de Produtos x Fornecedores;
Ø Inclusão da Posição Atual de Solicitações de Compras;
Ø Inclusão da Posição Atual de Pedidos de Compras;
Ø Implantação das Cotações;
Ø Implantação dos Tipos de Entrada;
Ø Digitação das Notas Fiscais de Entrada;
Ø Integração com o Financeiro;
Ø Cadastramento dos Lançamentos Padronizados;
Ø Integração Contábil;
Módulo Faturamento
Ø Cadastramento de Produtos Acabados;

Ø Cadastramento de Clientes;
Ø Cadastramento de Transportes;
Ø Cadastramento de Vendedores;
Ø Inclusão da Carteira de Pedidos de Vendas em aberto;
Ø Configuração do layout de Nota Fiscal e Duplicata;
Ø Liberação de Crédito e Estoque dos Pedidos de Vendas;
Ø Implantação dos Tipos de Saída;
Ø Geração de Notas Fiscais de Vendas;
Ø Integração Financeira;

Módulo Financeiro (Contas a Pagar e a Receber)
Ø Cadastramento das Naturezas de Receitas e Despesas;

Ø Inclusão da posição atual dos Títulos a Receber;
Ø Inclusão da posição atual dos Títulos a Pagar;
Ø Configuração dos layouts de cheques;
Ø Configuração dos Boletos Bancários;
Ø Movimentação das Carteiras de Títulos a Pagar e a Receber:
· Transferência/Borderô Automático;
· Emissão de Boletos;
· Baixas Manual e Automática de Títulos;
· Emissão de Cheques;
· Movimentação do Caixa;
Ø Acompanhamento e emissão das Carteiras de Títulos;
Ø Simulação e emissão do Fluxo de Caixa;
Ø Emissão do Razão e Diário Auxiliar Clientes e Fornecedores;
Ø Transferência Eletrônica de Dados (CNAB);
Módulo Estoque/Custos
Ø Cadastramento de Produtos Diversos;
Ø Cadastramento de Saldos Iniciais;
Ø Cadastramento de Consumos Médios;
Ø Cadastramento de Estruturas de Produtos;
Ø Digitação das Movimentações Internas de Materiais;

Ø Controle das Ordens de Produção;
Ø Cálculo do Custo Médio e/ou Standard;
Ø Cálculo do Lote Econômico, Consumo Mês a Mês e Ponto de
Pedido;
Ø Formulação da Planilha de Custos;
Módulo Livros Fiscais
Ø Complementação dos Tipos de Entradas e Saídas (TES);

Ø Emissão dos Livros Modelo I, II, Apuração de ICMS e IPI;
Ø Geração dos Títulos a Pagar de Impostos automáticos;
Ø Emissão das GIAs;
Módulo PCP
Ø Revisão das Estruturas;

Ø Geração das Ordens de produção via Pedidos de Vendas;
Ø Processamento da Projeção dos Estoques;
Ø Emissão das Ordens de Produção;
Ø Integração do módulo PCP com o módulo de Estoques e Custos;
Ø Acompanhamento da Produção;
Ø Cadastramento dos Recursos;
Ø Cadastramento das Ferramentas;
Ø Cadastramento das Operações por Produto;
Ø Cadastramento do Calendário;
Ø Alocação da Carga Máquina;
Ø Emissão das Ordens de Produção com roteiros de Operações;
Ø Apontamentos das Operações;

Ø Acompanhamento da Posição da Capacidade de Produção;
Módulo Ativo Fixo
Ø Cadastramento dos Bens;

Ø Cadastramento de Taxas;
Ø Cadastramento de Ampliações;
Ø Cálculo de Depreciação;
Ø Ajustes do Cadastro de Bens, após o Cálculo de Depreciação;
Módulo Folha de Pagamento/Ponto Eletrônico
Ø Cadastramento dos Funcionários;

Ø Cadastramento de Turnos de Trabalhos;
Ø Inclusão das Bases Iniciais;
Ø Cálculo do Adiantamento e da Folha de Pagamento;
Ø Emissão dos Relatórios da Folha de Pagamento;
Ø Emissão dos Recibos de Pagamentos da Folha;
Ø RE em disquete;
Ø Relação de Líquidos, Mapa Vale-Transporte, etc;
Ø Cálculo de Férias automático;
Ø Cálculo de Rescisão automático;
Ø Líquidos, RE em disquete;
Ø Geração de Médias;
Ø Provisionamentos (13o., Férias, etc);
Ø Cadastramento de Cursos realizados;
Ø Cadastramento de Currículos;

Módulos EIS (Executive Information System) e Jornal da
Empresa
Ø Definição dos dados a serem apresentados;

Ø Preparação das rotinas de apoio;
Ø Montagem dos Gráficos e Telas;

Capítulo 8
UML (Unified Modeling Language)

MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)
8.1 UML (Unified Modeling Language):
- Objetivos;
- Definição;
- Aplicação;
- Vantagens;
8.2 Diagramas UML (Unified Modeling Language):

- Diagrama de Caso de Uso;
- Diagrama de Classe;
- Diagrama de Seqüência ;
- Diagrama de Colaboração;
- Diagrama de Estado;
- Diagrama de Atividade;
8.3 MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) :

- Objetivos;
- Definição;
- Aplicação;
- Vantagens;
8.4 Elaboração e Representação de Modelos de Entidade-

Relacionamento:
- A abstração no modelo Entidade-Relacionamento;
- Entidades e Tipos de Entidades;
- O relacionamento entre Tipos de Entidades;

- Tipos de relacionamentos entre Entidades;
- Entidades derivadas de relacionamentos N:N;
- Definição de tabelas;
- Geração de chaves primárias e chaves extrangeiras.
1. Fornecer um conceito genérico a respeito da linguagem UML;
2. Demonstrar a aplicação prática e o uso da UML na modelagem

de sistemas;
3. Descrever as vantagens proporcionadas pela UM;
4. Descrever características e simbologia dos diagramas UML na

modelagem de sistemas de informação;
5. Fornecer um conceito genérico a respeito da representação

de modelos de Entidade-Relacionamento;
6. Fornecer uma definição a respeito de Entidades e Tipos de

Entidades;
7. Descrever os tipos de relacionamentos existentes entre as

entidades;
8. Fornecer elementos para a geração de tabelas a partir de um

modelo de Entidade-Relacionamento;
9. Mostrar como são identificadas as chaves primárias e as

chaves estrangeiras em uma tabela a partir de um modelo de
Entidade-Relacionamento.
Palavras-chave
- UML (Unified Modeling Language).
- Requisitos Funcionais.
- Arquitetura de Sistemas.
- Modelagem de Sistemas.
UML (The Unified Modeling Language) e MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) 137

Diagramas UML
MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)
Entidade de Dados
Tipo de Entidade de Dados
Modelagem de Dados
Chave Primária
Chave Estrangeira
Modelagem de Sistemas Utilizando UML

A UML (Unified Modeling Language) é utilizada na modelagem de
soluções de software para sistemas de informações como sistemas
bancários, financeiros, comerciais, em sistemas de telecomunicações
e defesa assim como serviços web e aplicações na área da medicina.
Embora tenha sido idealizada para especificar sistemas de software,
o uso da UML tem se estendido para outras áreas tais como o próprio
hardware e até modelagem de dispositivos mecânicos. No entanto,
o estudo aqui proposto se restringirá a aplicações comerciais,
incorporando um exemplo para o sistema de ERP constante no
exercício deste livro.
No caso particular de sistemas de software, a UML tem sido utilizada

para especificar, desenvolver e documentar seus elementos. A
UML é uma linguagem com um conjunto de regras que pode oferecer
as seguintes vantagens:
- Possibilita a geração de uma documentação de referência;
- Facilita a comunicação entre a equipe;
- Proporciona uma melhor demonstração do modelo conceitual

do sistema;
- Demonstra com maior clareza as classes em um sistema

distribuído na Web;
- Proporciona a geração de uma modelagem de sistema

orientada a objetos.
Diagramas
A modelagem em UML é realizada através de diagramas. Estes
diagramas possibilitam, de forma genérica, a documentação tanto
dos requisitos funcionais como da própria arquitetura do sistema.
A tabela a seguir demonstra esta relação.
Diagrama de Caso de Uso Requisitos Funcionais

Diagrama de Classes Arquitetura
Diagrama de Seqüência Arquitetura
Diagrama de Colaboração Arquitetura
Diagrama de Estado Arquitetura
Diagrama de Atividade Requisitos Funcionais
Diagrama de Implantação Arquitetura
Muito embora exista um amplo conjunto de diagramas em UML, a

modelagem de um sistema pode ser realizada com apenas alguns
deles. Naturalmente, poderão ser utilizados os diagramas mais
apropriados em determinadas situações dependendo do tipo de
detalhe ou aspecto que se deseja evidenciar em um sistema.
Diagrama de Caso de Uso
Os diagramas de caso de uso são compostos, basicamente, de três

componentes: os atores, os casos de uso e a interação. Um caso de
uso agrupa um conjunto de pacotes com alta coesão interna e baixa
dependência externa. Os diagramas de caso de uso representam a
visão externa que um determinado ator pode obter do sistema
através de um conjunto de objetos compondo um cenário específico
e particular.
Em um diagrama de caso de uso, um ator pode ser um usuário, um

cliente, um fornecedor ou mesmo outro sistema e as interações são
representadas pelas linhas e setas de direção que demonstram como
um determinado ator interage com o sistema.
Um ou mais casos de uso podem ser representados em um diagrama.

Usa
Gerar Nota Gerar
Fiscal Lançamento
Contábil
Ator
Estende
Efetuar
Cálculo
Um diagrama de caso de uso sempre se inicia a partir de um ator e

representa a interação que pode ocorrer entre os diversos casos de
uso. Um caso de uso pode usar ou estender outro caso de uso. Isto
significa que em uma de suas atividades ele efetua a ativação de um
outro caso de uso.
Gerar Entrada
de Materiais
Usa
Gerar
Lançamento
Contábil
Ator Gerar Usa

Requisição de
Materiais
Um caso de uso estende outro caso de uso quando modifica algumas

das atividades executadas por este último. Um caso prático é a
geração da solicitação de compras de materiais que a partir de um
pedido de vendas cria uma lista de compras com base na estrutura
de produtos. Esta mesma lista de materiais pode ser gerada a partir
dos saldos e pontos de pedido dos produtos.

Um diagrama de caso de uso para representar o exercício proposto
no CD do livro exibe a interação conforme o exemplo a seguir:
Efetuar
Usa Lançamento
Contábil
Subscrever
Capital
Usa
Entrar com Usa

Materiais
Usa
Usa Usa
Gerar Requisição
de Materiais de
Consumo Gerar o
Faturamento
Controlar
Produção PCP
Controlar e
Acompanhar o
Financeiro
Gerar Pedido de
Vendas
Usa
Usuário
Gerar Solicitação
Usa de Compras de
Gerar Solicitação Materiais
de Compras de
Material de Cons.
Usa
Gerar Cotações
de Compras
Atualizar Usa
Cotação
Usa Usa
Analisar Cotação Fornecedor
Gerar Solicitação
de Compras
Gerar Ordens de
Produção
Controlar a
Produção
Formar Preços
Efetuar Carga
Máquina
Cadastrar Definir Estrutura
Produto de Produto

Diagrama de Classes
Um diagrama de classes representa uma estrutura estática dos
elementos do modelo, incluindo a sua identificação, suas
características (atributos) e seus comportamentos (métodos). Estes
elementos são chamados de objetos e a representação no modelo é
realizada através da categorização em diversas classes.
Pedido
Atributos
+Número
Métodos #Situação
-Aprovação
+Incluir()
+Alterar()
-Excluir()
-Atender()
Tanto atributos como métodos podem ter visibilidade diferenciada

conforme a tabela a seguir:
+ Pública
# Protegida
- Privada
Além da identificação dos atributos e dos métodos de cada classe,

um diagrama exibe as diversas associações que cada uma das classes
mantém com as demais dentro do modelo. Estas associações podem
ser resumidas, basicamente em quatro tipos.
Associação
Uma associação é utilizada para indicar o relacionamento existente
entre duas classes. O símbolo * indica a multiplicidade existente na
associação.

1 *
Classe X Classe Y
Agregação
Uma agregação representa uma associação entre duas classes nas
quais uma compõe o todo e a outra a parte. No exemplo, a classe X
é o todo e a classe Y é a parte.
Classe X Classe Y
Generalização/Especificação
Exibe o relacionamento existente entre classes mais genéricas
(superclasses) e classes mais específicas (subclasses). Neste tipo de
relacionamento são demonstradas também as heranças tanto de
características (atributos) como de comportamento (métodos ou
operações) existentes entre as superclasses e as subclasses.
Classe X
Classe Y
Dependência
A associação de dependência representa a existência de uma classe
dependente e outra independente. Qualquer mudança ocorrida na
classe independente interfere diretamente na classe dependente.
O exemplo a seguir indica que a classe X é dependente de alguns
serviços da classe Y.

Classe X Classe Y
Um diagrama de classes para representar o exercício proposto no

CD do livro exibe um exemplo de conteúdos e associações entre as
diversas classes. Para uma melhor visualização, neste diagrama
estão representadas apenas as classes e as associações.

Ferramentas Alocação de Recursos Calendário
Ferramentas
* 1
1 * 1
1 1 *
1
1 Ordem de Aloca de Carga
Produção 1 1 Recursos * 1 Máquina
1 *
1 Acompanhame
nto da
1 Produção
*
*
1
Requisição 1
Pedido de * NF Saída
Vendas
*
1 Cliente 1 *
*
* 1
1 *
Empenho
* *
1 1 1
Pedido Item Estrutura do NF Saída,
Produto Item
*
Consumos
Médios
Preço de
Venda
1
* *
Produtos Despesa Publicidade Lucro Preço de
Administrativa Mercado
1
*
* 1
1
Lote *
Econômico de Fornecedor NF Entrada
Compras 1 1 1
* *
Fluxo de
Caixa
*
1 1 * 1
*
Solicitação por Solicitação de
1 Demanda Compras por Pedido de 1
Ponto de Compras
Pedido *
NF Entrada, *
Item
1 * Movimento
Diário
* *
Solicitação de Cotação
Compras 1 1

Diagrama de Interação
O diagrama de classes exibe as classes de objetos e as possíveis
associações existentes. Um caso de uso é uma representação estática
utilizada para esboçar a estrutura genérica de um sistema e as
possíveis visões que cada ator em particular tem do sistema. Estes
diagramas não especificam o comportamento do sistema nem os
diversos cenários para cada caso de uso. Esta especificação é
realizada através de diagramas de interação identificados como
diagramas de seqüência ou diagramas de colaboração.
Diagrama de Seqüência
Diagramas de seqüência exibem a troca de mensagens que podem
ocorrer entre um conjunto de objetos na realização de um caso de
uso. Demonstra a implementação de um caso de uso levando em
consideração o fator tempo.
O b je t o 1
Ev ento O b je t o 2
C r ia ç ã o
A to r
O p era çã o
A u t o -d e le g a ç ã o
R e to r n o
E l im in a ç ã o

O diagrama demonstra a interação no tempo de cima para baixo da
esquerda para a direita. Dentro do diagrama são demonstradas as
operações e os retornos das operações ocorridas entre os diversos
objetos. Na demonstração do exemplo, tanto as operações como os
retornos podem ser encarados como troca de mensagens entre os
objetos. Um objeto pode ser criado ou mesmo eliminado por outro
e neste último caso, o símbolo X demonstra sua eliminação. A auto-
delegação representa uma chamada que um objeto faz a si próprio.
Um diagrama de seqüência pode tanto representar a troca de

mensagens síncronas como assíncronas. As mensagens síncronas
indicam que haverá a espera pela resposta antes da troca de outras
mensagens e são simbolizadas através de uma flecha sólida
preenchida.
O envio de uma mensagem assíncrona indica que haverá

continuidade do processo independente da obtenção da resposta.
Este tipo de envio de mensagem é representado através de uma
seta com meia ponta de flecha.
O conjunto de exemplos a seguir demonstram, através dos

diagramas de seqüência, a interação dos casos de uso para a geração
de pedidos de vendas, definição do ponto de pedido, geração de
lote econômico, geração de solicitação de compras e cotação de
compras.

Gerar Pedido Usa Gerar
de Vendas Solicitação de
Compras de
Usuário
Usa Usa
Gerar
Solicitação de
Compras de
Gerar
Cotações de
Compras
Fornecedor
No exemplo, um pedido de vendas gerado por um usuário serve de

base para a elaboração da solicitação de compras de materiais e
posterior geração da cotação de compras a ser enviada aos
fornecedores. Esta mesma lista pode ser composta de materiais
que não fazem parte de uma estrutura de produto e
conseqüentemente não constam nos pedidos de vendas, como por
exemplo materiais de consumo necessários para a produção. Neste
caso a geração da lista de compras de materiais é gerada a partir do
ponto de pedido e dos lotes econômicos de compras.
Diagrama de Seqüência da Geração de Pedido de

Vendas
Nesta seqüência são ilustradas as trocas de mensagens para a geração
de um pedido de vendas, mediante um estímulo do usuário. A
seqüência demonstra uma interação entre diversos objetos com o
objetivo de criar um pedido de vendas e as respectivas ordens de
produção. As setas de direção demonstram as respectivas
mensagens (operações ou retornos de operações) entre os diversos
objetos no decorrer do tempo. Alguns dos retornos das operações
que acrescentam pouca clareza não constam no diagrama para não
sobrecarregar a representação.

Janela Pedido de Cliente Pedido Item Produto Ordem de
Vendas Produção
Usuário
Dados do
Inclui
Pedido
Pedido(Cliente)
Busca Dados do
Cliente(Cliente)
Inclui item(Produto)
Busca Dados do
Produto(Produto)
Gera Ordem de Produção(Produto)
Diagrama de Seqüência da Geração de Solicitação

de Compras de Materiais
Uma das formas de gerar a solicitação de compras de materiais é a
partir de uma estrutura de produto que consta de um pedido de
vendas e conseqüentemente de uma ordem de produção. Cada
item de produto constante em uma ordem de produção gera
solicitações de compras de materiais e posteriormente cotações de
compras.

Ordem de Empenho Estrutura Produto Solicitação
Produção do Produto de Compras
Gera
Empenho(Produto)
Busca Estrutura do
Produto(Produto)
Busca Dados do
Produto(Produto)
Gera Solicitação de
Compras(Estrutura do Produto)
Diagrama de Seqüência da Geração de Solicitação

de Compras de Materiais de Consumo
Além dos pedidos de vendas e suas respectivas ordens de produção,
uma solicitação de compras é passível de adição de itens de produtos
a partir do seu ponto de pedido. Tanto os itens de produtos gerados
a partir das ordens de produção como os itens de produtos de
consumo integram uma única solicitação de compras de materiais
para a geração das cotações de compras.

Janela Consumos Produtos Lote Solicitação
Médios Econômico de
de Compras Compras
Usuário
Histórico de Vendas
Inclui Consumos
Médios(Produto) Atualiza Ponto de
Pedido(Produto)
Gera Lote Econômico(Consumos Médios) Gera Solicitação

de
Compras(Lote
Econômico)
Diagrama de Seqüência da Geração da Cotação de

Compras de Materiais
Com base na solicitação de compras de materiais e considerando
os fornecedores de cada produto é montada uma cotação de compras
de materiais para cada fornecedor em particular.

So licita çã o C ota çã o Fo rne ce d o r
d e C o m p ra s
Fo rne ce d o r
G e ra
C ota çã o (S olicita ç B u sca
ã o d e C om p ra s) Fo rne ce d o r
(P rod u to )
C ota çã o d e
C om p ra s
Diagrama de Colaboração
Os diagramas de colaboração exibem o vínculo existente entre os
diversos objetos em um caso de uso. Além do vínculo, os diagramas
de colaboração também exibem a troca de mensagens. O tratamento
do tempo pode ser fornecido através da numeração das mensagens
estabelecidas com vínculos entre os objetos.
A ilustração a seguir demonstra o vínculo existente entre diversos

objetos. A numeração estabelece a seqüência das mensagens e as
mensagens assíncronas (paralelas) estão representadas, no exemplo,
pelas seqüências 2.1 e 2.2.

Objeto 1
Ator
1:Mensagem
2.1:Mensagem
Objeto 2 Objeto 3
2.2:Mensagem
Objeto 4
É demonstrado, a seguir, o vínculo entre os objetos através de um

diagrama de colaboração para representar a formação do preço de
venda dos produtos utilizando o exemplo do exercício constante
no livro.
Fo rm a r
P re ço s
U s u á r io
Diagrama de Colaboração da Formação de Preço de

Venda dos Produtos
Um amplo conjunto de fatores interferem na composição do preço
de um produto a ser lançado no mercado. Estes fatores compõe
uma ação e reação dentro de uma estrutura altamente complexa.
Além da estrutura do produto e do custo standard de seus
componentes outros elementos são levados em consideração na
composição do preço do produto, entre os quais se destacam a
despesa administrativa, a publicidade, o lucro e o preço praticado
pelo mercado.

Janela de
Formação
de Preços
Usuário
2:Busca
Estrutura(Produto) Estrutura do
Produto
1:Efetua
Formação de
Preços(Produto)
3:Busca
Preço(Produto) Produtos
Preço de
Venda
4:Trata
Despesa
Administrativa
Despesas
Administrativa
5:Trata
Publicidade()
Publicidade
6:Trata Lucro()
Lucro
7:Trata Preço
de Mercado()
Preço de
Mercado

Diagrama de Estados
Um diagrama de estados possibilita a descrição do comportamento
de um sistema através do detalhamento de todos os possíveis
estados que cada um dos objetos pode assumir. Além deste
detalhamento, demonstra como um determinado estado de um
objeto pode reagir mediante diferentes eventos. O diagrama de
estados representa o tratamento dado a cada estímulo recebido e as
respectivas respostas fornecidas.
Estímulo Estado Resposta
Os diagramas de estado permitem não só a formalização do

comportamento como a verificação dos eventos. Esta formalização,
através da definição de todos os possíveis estados de um sistema,
é bastante prática em pequenos escopos. Neste aspecto a orientação
é que se utilize um diagrama de estados para uma classe de objetos
em particular.
Um diagrama de estados é composto por um conjunto de

seqüências que a partir de um estado inicial demonstram as diversas
transições de estado. O estado inicial é representado por um
pequeno círculo preenchido seguido de uma seta.
O final de uma seqüência de transição de estados é indicado, em

um diagrama, por uma seta de direção seguido por um círculo semi
preenchido.
O exemplo a seguir demonstra os diferentes estados da classe nota

fiscal de saída de acordo com o estudo de caso constante no livro.

Diagrama de Estado para a Classe Nota Fiscal de
Saída
Solicitação de
Envio da Nota cancelamento da Nota
Fiscal de Saída Fiscal de Saída
Incluindo Nota Cancelando Nota

Fiscal de Saída Fiscal de Saída
Confirmação de
Requisição de cancelamento
análise da Nota
Fiscal de Saída Nota Fiscal de
Saída cancelada
Analisando Nota Liberando Nota Fiscal

Fiscal de Saída Solicitação
de
liberação
da Nota
Fiscal de Verificando
Requisição de inclusão Saída Quantidade
de itens
Solicitação de verificação
de crédito
Incluindo Itens da
Nota Fiscal de Saída
Verificando
Crédito
Solicitação de Emissão
de Nota Fiscal de Saída
Emitindo Nota
Fiscal de Saída
Neste exemplo, a liberação da nota fiscal é um superestado composto

de dois subestados. Neste caso a liberação da nota fiscal ocorrerá
somente após estes dois subestados oferecerem uma resposta
positiva. A finalização da seqüência de estados poderá ocorrer tanto
pelo cancelamento da nota fiscal de saída como pela emissão da
mesma.

Diagrama de Atividade
O diagrama de atividade é utilizado para representar o
funcionamento interno de um determinado objeto. Esta
representação inclui as ações que serão realizadas na execução de
uma operação e como este conjunto de ações interfere nos demais
objetos.
Este tipo de diagrama possibilita a demonstração de atividades

assíncronas, o que o diferencia de um fluxograma convencional.
Os fluxogramas demonstram processos de forma seqüencial ao
passo que os diagramas de atividade incorporam características de
paralelismo em seus processos. Este paralelismo é representado
através de diversos caminhos no diagrama, identificados como
threads, que podem ser condicionais ou não. Estes caminhos são
criados a partir da separação (fork) e, quando necessário, poderá
haver uma junção (join) para manter o sincronismo das atividades.
Tanto a separação como a junção, no diagrama é representado por
uma barra horizontal. Uma junção tem origem em uma regra de
negócio na modelagem de um sistema. Um exemplo prático da
aplicação de uma junção de atividades é o atendimento de um
pedido o qual não será completado enquanto não for feita a análise
de crédito do cliente.
Outro aspecto relevante em um diagrama de atividade é o tratamento

condicional que é representado pelos desvios (branches) e
intercalações (merges). Um desvio pode ocorrer mediante uma única
entrada e diversas saídas ou desvios. Em um diagrama de atividade,
o tratamento similar ao else relativo aos fluxogramas convencionais,
é realizado por um determinado desvio quando todos os demais
forem falsos.
Diagrama de Atividade para os Objetos da

Classe Solicitação de Compras
O exemplo a seguir demonstra dois caminhos com execução de
tarefas distintas. Uma para a geração da solicitação de compras
baseando-se nos pedidos de vendas e conseqüentes ordens de
produção e empenhos e outra no ponto de pedido e lote econômico
de compras.
A solicitação de compras através dos pedidos de vendas busca na

estrutura os itens que compõe os produtos. Para cada item do
produto será verificada a quantidade demandada versus o lote

econômico constante no cadastro. Caso a quantidade de lote
econômico constante no cadastro seja maior que a quantidade
demandada, prevalece a quantidade do lote econômico. Caso
contrário, será considerada a quantidade demandada. Este é o
exemplo do produto Rebite do exercício do livro no qual o lote
econômico é uma caixa de 200 peças.
Na junção dos dois caminhos, o diagrama demonstra que tanto

um quanto o outro integram uma única solicitação de compras.
Receber
Solicitação
Verificar Estrutura de Produtos Verificar Produtos
Verificar Itens da Estrutura Calcular Lote

Estoque Mínimo Econômico
> Quantidade
Empenhada
Calcular Ponto
de Pedido
Gerar a QTD Gerar a QTD do
do Empenho Cadastro
Gerar QTD de
Compra
Fechar
Solicitação

Diagramas de Implementação
Os diagramas de implementação descrevem o ambiente
computacional de um sistema e são representados pelos diagramas
de componentes e diagramas de implantação. Estes diagramas
identificam o hardware envolvido e a implementação física dos
diversos objetos. Um diagrama de componentes, também conhecido
como diagrama de utilização, identifica a modelagem, organização
e a dependência dos diversos módulos de um sistema.
Componente 1 Componente 2
Diagrama de Componentes
Em um diagrama de componentes ou utilização, as dependências
são demonstradas através das interfaces executáveis ou
armazenáveis que são implementadas por determinadas classes e
o respectivo uso destas interfaces por outras. O exemplo a seguir
demonstra as dependências entre programas (exe) , bibliotecas (dll)
e classes (cls). Este exemplo evidencia a dependência que o programa
Gera Pedidos tem em relação às bibliotecas e mesmo em relação a
outros programas, ou seja, faz uso de serviços fornecidos pelas
bibliotecas e programas.

Programas (EXE)
Produtos Gera
Pedidos
Bibliotecas (DLL)
Pedido_ Pedido_
Compras Vendas
Classes (CLS)
Pedido Pedido_
Item

Diagrama de Implantação
A implementação física dos módulos do sistema nos diversos
dispositivos físicos são demonstrados através dos diagramas de
implantação. Muito embora a representação padrão na UML deste
tipo de diagrama seja feita através de cubos que simbolizam os
respectivos dispositivos, podem ser utilizados outros tipos para
melhor caracterizar elementos específicos. O exemplo a seguir
demonstra um exemplo de um diagrama de implantação na
representação padrão UML.
INTERNET
IMPRESSORA
SERVIDOR
DE ACESSOS
SERVIDOR
DE
IMPRESSÃO
LAN
ESTAÇÃO
SERVIDOR
DE
ARQUIVOS
SERVIDOR
DE
APLICAÇÕES

Modelagem de Dados Utilizando o MER (Modelo de
Entidade-Relacionamento)
Um aspecto extremamente importante, em se tratando de arquitetura
de sistemas, é a própria arquitetura dos dados. Esta arquitetura
compreende não só a identificação dos dados como campos,
tamanhos, tipos, formatos, etc... mas também a estruturação e a
organização dos dados bem como as suas relações com outros
dados. As técnicas e metodologias tem por objetivo auxiliar os
analistas nesta organização e estruturação dentro de um
determinado domínio. Esta organização e estruturação consiste,
basicamente, na elaboração de um modelo lógico de dados a ser
implementado em um banco de dados real.
Entre as diversas técnicas, destaca-se a normalização de arquivos

como uma das primeiras a auxiliar a organização e a estruturação
dos dados através da 1a., 2a., 3a e 4a. Forma Normal. A utilização de
diagramas de Entidade-Relacionamento facilitam a modelagem de
dados contemplando uma representação gráfica que melhora as
condições de compreensão do modelo.
Um diagrama de Entidade-Relacionamento consiste, basicamente,

na representação das entidades categorizadas em tipos de entidades
ou classes. Dentro de um modelo que um diagrama de Entidade-
Relacionamento demonstra, estas categorias ou tipos de entidades
são representados por um retângulo que descreve os diversos
atributos ou propriedades de um conjunto de entidades em
particular. No exemplo a seguir, são identificados pelo menos dois
atributos: Id. (Identificação) do Vendedor e Nome.
Id . d o
Vendedor
Nom e
0 0 1 9 5 9 -3
Jo s é d a S ilv a
0 0 1 3 2 4 -2 0 0 2 3 5 9 -5
C a rlo s E d u a rd o M a rc o s Jo s é

Note-se que, neste exemplo, José da Silva, Carlos Eduardo e Marcos
José são entidades pertencentes a uma mesma classe ou categoria
identificada como Vendedores.
Muito embora as entidades não sejam representadas no modelo de

Entidade-Relacionamento, elas são importantes para a determinação
das características que mantém em comum para o estabelecimento
dos atributos ou propriedades de uma determinada categoria ou
tipo de entidade.
Uma entidade, porém, pode pertencer a mais de uma categoria ou

tipo de entidade como é o caso de uma pessoa física que pode ser
um funcionário de um determinado banco e manter uma conta
aberta no próprio banco, sendo considerado também como cliente.
Funcionários Clientes
Id. Id. Cliente
Funcionário No m e
No m e
001959-3
José da Silva
Abstraindo um conceito genérico a partir da demonstração deste

exemplo é possível verificar a necessidade de estabelecer uma relação
entre o tipo Funcionários e o tipo Clientes. É possível afirmar que
um funcionário atende um ou mais clientes mas, este tipo de relação
neste caso em particular gera uma situação na qual o funcionário
estaria atendendo a si próprio. Sob o ponto de vista do modelo de
Entidade-Relacionamento, criar para este exemplo dois tipos de
entidades distintas e estabelecer uma relação gera uma redundância
nos dados os quais serão implementados em duas tabelas distintas
em um banco de dados. A ilustração deste exemplo é o caso típico
da necessidade de representar tipos e subtipos de entidades. Assim,
as entidades Funcionários e Clientes podem caracterizar dois
subtipos de entidades de Pessoas.

Pessoas
CPF
Nom e
Funcionários Clientes
Férias Conta
Corrente
Na prática, fisicamente, esta solução pode ser implementada em

apenas uma única tabela na qual exista um flag indicativo do tipo
(Funcionários ou Clientes ou ambos) e uma regra de banco que
estabelece, no caso do exemplo, que o campo conta corrente será
preenchido apenas para as pessoas que forem clientes do banco.
Um relacionamento entre dois Tipos de Entidades estabelece que

para um determinado elemento de um Tipo de Entidade existem
relações com um ou mais elementos de outro Tipo de Entidade.
O que efetivamente amarra os dois tipos de entidades é a chave

primária que pode ser representada por um código de item ou um
número, visível ou não para o usuário. As chaves podem ser
compostas de um ou mais itens ou campos, como por exemplo
duas duplicatas com mesmo número, mas de dois fornecedores
diferentes. Neste caso, a chave primária será composta com o
número da duplicata e o número de identificação do fornecedor.
O exemplo a seguir demonstra a relação entre os Tipos de Entidades

Vendedores e Clientes.

Id. Vendedor Id. Cliente
Nome Razão Social
002359-5 Atende 12.345-99

Marcos José Alfa LTDA
001324-2 Atende
Carlos Eduardo 25.456-87
Beta SA
001959-3
José da Silva 23.456-67
Gama S/C
Neste exemplo existe uma relação clara entre os elementos do Tipo

de Entidades Vendedores e os elementos do Tipo de Entidades
Clientes: um determinado vendedor pode atender um ou mais
clientes. Esta relação ocorre especificamente entre os elementos
que são representados pelos Tipos de Entidades e o modelo,
graficamente, deve expressar esta relação conforme mostra a tabela
a seguir:
T ipo do Relacio nam ento Representação Sim bó lica Representação Gráfica
1 p ara 1 01:0 1
1 p ara N 1:N
N p ara N N :N
Para representar a relação entre os Tipos de Entidades Vendedores

e Clientes indicando que um vendedor pode atender vários clientes
(1:N) é possível identificar o tipo de relação e a qualificação da relação
conforme o exemplo a seguir.

Vendedores Clientes
Atend e
Id. Vendedor Id. Cliente
No m e 1:N Razão Social
E não seria correto colocar-se na entidade Cliente vários campos

que conteriam os vendedores que o atendem, mesmo que fossem
apenas dois ou três o máximo definido.
O diagrama de Entidade-Relacionamento a seguir é um recorte da

modelagem de dados do exercício de ERP constante no livro.

Transportadoras Vendedores Plano de Contas
Id. Transportadora Id. Vendedor Número da Conta
Nome Nome Descrição
. Endereço Natureza
. . .
Clientes
Id. Cliente
Nome
Endereço
.
Livros Fiscais Conta Bancária

Id. Livro Código da Agência
Descrição Número da Conta
. .
. .
Pedidos Notas Fiscais

Número do Pedido Número da NF
. Tipo
Série
.
.
.
.
Itens do Pedido Itens da NF Lançamentos

Número do Item Número do Item Número do Lançamen.
QTD QTD Data
Valor
.
Produtos Contas Receber

Código Data
Descrição Valor Total a Receber
. .
. .
ProdutoXClienten
t

Apesar de uma relação N:N entre dois Tipos de Entidades não poder
ser implementada fisicamente, é possível representar este tipo de
relação no modelo de Entidade-Relacionamento. No entanto, para
implementar uma relação do tipo N:N deve-se criar um terceiro tipo
de entidades identificada como derivada ou de amarração, conforme
a seguir.
Nota Fiscal Contas

Núm ero da Nota
Receber
Núm ero do Título
Tipo
Série
Neste exemplo, uma nota fiscal pode gerar um conjunto de contas

a receber através de diversos títulos e uma conta a receber pode
através de um título englobar várias notas fiscais, de modo que a
relação é do tipo N:N. A normalização pressupõe a criação de uma
terceira tabela.
N F -C o n ta s N F -C o n ta s
N ú m e ro d a N o ta N ú m e ro d o T ítu lo
T ip o
S é r ie
N F -C o n ta s
N ú m e ro d a N o ta
N ú m e ro d o T ítu lo
Este terceiro Tipo de Entidade efetua a normalização de modo que a

relação fique do tipo 1:N com duas tabelas para os dois Tipos de
Entidades originais com os respectivos atributos e chaves e uma
terceira que receberá os atributos chave destas duas tabelas.
O exemplo a seguir demonstra as respectivas tabelas com as

características dos campos como tipo, tamanho e indicativo de chave
primária ou chave estrangeira. Uma chave estrangeira será criada
para a tabela que originou-se no Tipo de Entidade que mantém N
elementos em sua relação com outro Tipo de Entidade. É através da
chave estrangeira que é possível identificar os registros que estão à
ele relacionados em outra tabela.

NOT A FISCAL
Cam po T ipo T a m a n ho Cha ve Cha ve Estra ngeira
Nú m ero d a Nota Nu m érico 6 Sim Não
Tip o AlfaN u m érico 4 Sim Não
Série Alfan u m érico 4 Sim Não
CONTAS RECEBER
Campo Tipo Tamanho Chave Chave Estrangeira
Número do Título Numérico 6 Sim Não
NOTA-CONTAS
Campo Tipo Tamanho Chave Chave Estrangeira
Número da Nota Numérico 6 Sim Sim
Tipo Alfanumérico 4 Sim Sim
Série Alfanumérico 4 Sim Sim
A definição das tabelas trata como os dados serão implementados

em um banco de dados. No entanto, a performance desta
implementação para os acessos no dia-a-dia depende de como o
modelo no diagrama de Entidade-Relacionamento foi organizado e
estruturado. Um exemplo para evidenciar esta perspectiva é o trecho
do recorte que relaciona Vendedores, Clientes e Notas Fiscais.

Vendedores
Id
Nom e
Endereço
Clientes
Id
Nom e
Endereço
.
Notas Fiscais
Núm ero
Tipo
Série
.
Considerando que um vendedor atende a vários clientes e que cada

cliente tem várias Notas Fiscais tal como no exemplo, é possível que
em uma implementação física se possa realizar o acesso à
informação sobre o vendedor a partir de uma nota fiscal. Neste
caso é necessário que se busque o respectivo cliente para poder
identificar o vendedor. Por outro lado, é possível também realizar
uma lista de notas fiscais a partir de um determinado vendedor
que de forma análoga será realizada através da pesquisa de todos
os clientes do respectivo vendedor.
Uma implementação deste tipo gera não apenas demora nos acessos
como também um maior esforço na programação em função da
necessidade de desenvolvimento de um processo de busca em mais
de uma tabela. Este tipo de problema pode ser minimizado criando-
se um relacionamento adicional entre o Tipo de Entidade Vendedores
e Notas Fiscais. O impacto disto no modelo físico será apenas a
criação de mais uma chave estrangeira na tabela de Notas Fiscais
que identifica o vendedor da nota fiscal.

Vendedores
Código
Nom e
.
.
Clientes
Código
Razão Social
.
.
Notas Fiscais
Núm ero
Tipo
Série
Naturalmente, a preocupação do impacto no modelo físico causado

pela estruturação e organização do diagrama de Entidade-
Relacionamento deve ser um dos objetivos constantes na elaboração
do modelo lógico de dados.

Capítulo 9
PDI - Plano Diretor de Informática

9.1 Plano Diretor de Informática;
9.2 Fase de Levantamento em um Plano Diretor de Informática:

- Análise da situação da empresa;
- Levantamento do Volume de Dados;
- Análise do Fluxo de Dados;
- Análise das Funções de Compras, Faturamento, Estoque,
Custo, Planejamento e Controle da Produção, Financeira,
Contabilidade, Ativo Fixo e Recursos Humanos;
9.3 Fase de Avaliação de Necessidades de Customização:

- Conversão de Arquivos do Sistema já Existente;
- Customizações a serem realizadas no Sistema a ser
Implantado;
9.4 Fase de Avaliação dos Recursos Físicos:

- Levantamento de Hardware e Software instalados;
- Definição de Programa de Treinamento;
9.5 Elaboração de Plano e Cronograma Macro.
1. Definir o que vem a ser um Plano Diretor de Informática;
2. Descrever as fases da elaboração de um Plano Diretor de

Informática;

3. Mostrar as questões mais relevantes a serem levantadas em
um Plano Diretor de Informática.
Palavras-chave
- PDI Plano Diretor de Informática.
- Diagnóstico da Empresa.
- Customização.
- Diagnóstico de Recursos Físicos.
- Cronograma.
O Plano Diretor de Informática é na verdade a base da implantação

de um sistema ERP. As etapas descritas a seguir visam organizar
melhor este trabalho. Servem também para verificar, através das
perguntas apresentadas, e definir qual, entre os sistemas
disponíveis, é o que melhor se adapta à empresa em estudo.
O PDI possui 4 fases distintas em sua execução:
1ª Fase - Levantamento
Levantamento dos objetivos e situação atual da empresa
Ø Situação atual;
Ø Situação desejada;
Ø Causas para mudança.
1.1 Situação Atual da Empresa

Grande parte do sucesso de uma implantação depende também do
conhecimento detalhado da empresa a que nos propusemos
informatizar. Sendo assim, nesta fase temos como objetivo conhecer
a situação em que a empresa se encontra. Devemos ter um pano-
rama desde os usuários em geral até como a empresa atua
administrativamente.
Para isto, aconselha-se que sejam realizadas reuniões e entrevistas

preliminares com os envolvidos, para obtermos basicamente as
seguintes informações:
PDI - Plano Diretor de Informática 173

Ø O que faz?
Ø Quem Atende (Clientes)?
Ø Filiais?
Ø Quais seus Concorrentes?
Ø Quais são seus Departamentos?
Ø Quem são os responsáveis?
Ø Como está dividida fisicamente?
Ø Existem sistemas atuais? Quais?
Ø Ramos de Atividade?
Ø Produtos?
1.2 Volume de Dados

O número de registros por arquivos, mesmo que estimado, mostra
o porte da empresa e o volume de dados a serem processados. Esta
informação pode ser utilizada pelo analista para avaliação da
configuração de hardware necessária e poder compará-la com a
existente, detectando eventual necessidade de investimento na
aquisição ou upgrade de equipamentos.
1.3 Fluxo de Dados

É necessário que se faça um estudo aprofundado de toda
organização da empresa, descrevendo departamentos, usuários,
rotinas diárias, fluxos e relatórios utilizados.
Aconselha-se que sejam realizadas reuniões departamentais com

os responsáveis e usuários para obtermos respostas mais
específicas.
Tem a finalidade principal de servir como base para estimar o

cronograma de implantação.
Para cada módulo em especial, as seguintes questões devem ser

levantadas:
Compras
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento de compras
da empresa levando em consideração:

a) Onde nasce a necessidade de uma compra;
b) Quem compra;
c) Se existem documentos para solicitação de uma compra;
d) Se existe um critério para cotações;
e) Se existe o desenvolvimento de fornecedores;
2. Avaliar a estrutura do departamento de compras em nível de
compradores, se existe o conceito de grupo de compras e a
hierarquia existente. Questionar se existe uma central de
compras ou locais distintos que também compram.
3. Questionar se existe alguma regra para a aprovação de valores a
serem comprados em nível de alçada.
4. Detectar de que forma a informação de uma solicitação de compra
chega até o departamento de compra:
a) Verbal;
b) Via sistema de computação;
c) Via papel;
5. O planejamento de compras é efetuado com base:
a) Em estoque mínimo;
b) De acordo com a produção;
c) Sem um critério previamente definido;
d) De acordo com um planejamento estratégico;
(Dividir os itens em dois grupos: Matéria-prima e Produtos
de consumo);
6. Questionar a utilização de conceitos básicos pela empresa.
Lote econômico melhor quantidade a ser comprada levando
em consideração o custo de um item.
Ponto de pedido quantidade em estoque que define o momento
da compra de um item.
Estoque de segurança quantidade mínima em estoque visando
garantir possíveis falhas no abastecimento.
Avaliar o critério da utilização de cada um destes conceitos no
departamento de compras.
7. Questionar se existe definido um número genérico de cotações

mínimas para cada compra ou se é caso a caso.
8. Questionar os critérios para a escolha de um fornecedor:

a) Preço;
b) Qualidade;
c) Prazo;
d) Não dependência de um único fornecedor;
9. Questionar sobre o modelo do pedido de compras hoje utilizado,

bem como, o destino de cada via do mesmo.
10. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios,

controles paralelos e estatísticas do setor de compras.
11. Deficiências de um setor de compras:
a) Falta de integração com os demais setores:

• Compras de última hora;
• Compras de quantidades erradas;
b) Falta uma política definida para:
• Quem compra o quê;
• Quem aprova uma compra;
• Quantidades a serem compradas;
• Desenvolvimento de novos fornecedores;
c) Falta de informações;
d) Questionar as desvantagens do sistema atual;
12. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os

aspectos relevantes de um sistema para o setor.
Faturamento
1. Descrever o departamento de vendas/faturamento:
a) Funcionários envolvidos/hierarquia;
b) Canais de distribuição:
• Vendedores internos;
• Representantes externos;
• Distribuidores;
• Telemarketing;
• Mala direta;
c) Tipo de venda:
• Atacado;
• Varejo;
• Exportação;
d) Características dos produtos a serem comercializados:
• Encomenda;
• Estoque;
• Serviços;
e) Impostos:
• Descrever se existe alguma tributação específica para ramo
da empresa;
• Incentivos;
f) Listar as séries dos talonários utilizados pela empresa.
2. Identificar a atuação dos agentes externos no departamento de
vendas.
3. Questionar a meta de vendas:
a) Média crescente dos últimos meses;

b) Estudo de mercado;
c) Avaliação pelos próprios vendedores;
4. Origem dos pedidos de vendas:
a) Verbal;
b) Telefone;
c) Fax;
d) Correio;
e) Interligação micro/micro;
5. Numeração dos pedidos:
a) Numeração via talonário;

b) Numeração via sistema;
c) Numeração aleatória;
6. Tabela de preços:
a) Cada cliente tem um preço;
b) Cada região tem um preço;

c) Definida por quantidade;
d) Diferenciada por tributação;
e) Cada caso é um caso;
f) Periodicidade das tabelas;
7. Política de descontos:
a) Não existem descontos;

b) Descontos em cascata;
c) Descontos item a item diferenciados;
d) Descontos por quantidade;
e) Descontos por pontualidade;
f) Descontos diferenciados por cliente;
8. Aprovação de Crédito:
a) Vendedor é co-responsável pela aprovação de um crédito;

b) Existe um departamento só para aprovação de crédito;
c) Não existe aprovação de crédito;
d) Crédito aprovado obedecendo a um limite pré-estabelecido;
e) Crédito cancelado se existirem títulos atrasados;
9. Características do pedido de vendas:
a) Número de vias e o respectivo destino;

b) Tipo de formulário utilizado;
c) Pedido pré-formatado;
d) Pedido a ser discriminado;
10. Notas fiscais emitidas pelo faturamento não de vendas:
a) Devolução de compras;
b) Remessa de demonstração;
c) Simples remessa;
d) Questionar se existe alguma operação peculiar da empresa;
e) Questionar de quem é a responsabilidade da emissão
de notas não de vendas;

11. Liberação dos estoques para faturamento:
a) Manual O pedido é primeiro separado e depois emitida

a nota fiscal;
b) Automática O pedido deve ser liberado via sistema,
dependente do estoque;
c) Existência de faturamentos parciais;
d) Questionar quem comanda a liberação do faturamento;
12. Questionar a política de comissionamento sobre vendas:
a) Percentuais únicos;
b) Percentuais por produto;
c) Percentuais por grupo de produto;
d) Comissionamento sobre a baixa de um título;
e) Comissionamento sobre a emissão de um título;
f) Definição de valor base para a aplicação dos percentuais de
comissão;
13. Despesas gerais ou acessórias:
a) Frete Cálculo do frete/tributação/forma de

apresentação na nota fiscal;
b) Seguro Cálculo do seguro;
c) Encargos financeiros Fórmula;
14. Principais transações via faturamento
a) Vendas;
b) Exportação;
c) Consignação seguida de vendas;
d) Remessas diversas;

controles paralelos e estatísticas do setor de faturamento.
16. Deficiências do setor de faturamento:
a) Ausência de uma política definida de metas;

b) Burocracia muito grande;
c) Atrasos constantes na entrega;
d) Falta de dados e estatísticas;
e) Falta política de crédito;

f) Questionar as desvantagens do sistema atual.

Estoque
1. Forma de estocagem e armazenagem:
a) Prateleiras;
b) Gavetas;
c) Pilhas;
d) Ruas;
e) Escaninhos.
2. Entrega do material solicitado:
a) Entrega no almoxarifado ou no controle de qualidade;

b) Entrega direto na linha de montagem;
c) Material armazenado em sub-almoxarifados;
d) Entrega imediata;
e) Entrega não imediata.
3. Requisições:
a) Verbais;
b) Documento pré-formatado sem numeração;
c) Documento pré-formatado com numeração;
d) Eletrônica via sistema.
4. Matérias-primas:
a) Requisitadas para uma determinada ordem de produção;

b) Requisitadas para processo sem a definição da ordem de
produção. Apresentar o critério de rateio da matéria-prima
para um item produzido sem ordem de produção.
5. Almoxarifado:
a) Rígido controle de todas as entradas e saídas;

b) Controle das entradas e saídas dos materiais da produção;
c) Controle das entradas e saídas de materiais A de uma curva
ABC;
d) Controle paralelo dos itens sem requisição. Definir o controle.

6. Kardex:
a) Manual por fichas;

b) Por sistema de computação.
7. Beneficiamento Externo:
a) Listar os produtos que são beneficiados;

b) Existe controle do estoque externo;
c) O estoque externo não é controlado;
d) Descrever como é agregado o custo do beneficiamento.
8. Grupos de produtos:
a) Definição e critério;
b) Motivo da definição;
c) Código inteligente ou seqüencial. Definir o critério.

controles paralelos e estatísticas do setor de estoque.
10. Codificação de produtos:
a) Seqüencial;
b) Sem uma estrutura definida;
c) Com uma estrutura definida Descrever a estrutura.
11. Deficiências do setor de estoque:
a) Ausência de apontamentos;
b) Falta de Kardex;
c) Atrasos no envio de documentos;
d) Falta de controle da entrada e saída de materiais;
e) Questionar as desvantagens do sistema atual.

Custo
1. Custo dos produtos acabados:
a) Custo com base em requisições por ordem de produção;

b) Custo com base em uma estrutura de produto.

2. Gastos gerais de fabricação:
a) Rateio via estrutura dos produtos produzidos;

b) Apontamentos durante a produção.
3. Mão-de-obra indireta e rateios:
a) Rateio via estrutura dos produtos produzidos;

b) Apontamentos durante a produção.
4. Método do cálculo do custo:
a) Lifo (UEPS);
b) Fifo (PEPS);
c) Médio diário;
d) Médio mensal;
e) Standard.
5. Custo em diversas moedas:
a) US$;
b) Moeda forte;
c) Moeda corrente.
6. Ferramenta para o cálculo do custo:
a) Via sistema;
b) Manual;
c) Planilha eletrônica.
7. Setor de custos:
a) Um departamento independente;
b) Um departamento integrado à contabilidade.
8. Apuração de custos:
a) Último dia do mês;

b) Até o quinto dia do mês subseqüente;
c) Custo on-line ou em tempo real.

controles paralelos e estatísticas do setor de custos.
10. Deficiências do setor de custos:
a) Falta de apontamentos;

b) Atraso constante de documentos;
c) Rateios;
d) Questionar as desvantagens do sistema atual.

Planejamento e Controle da Produção

1. Planejamento da produção:
a) Por encomenda com base nos pedidos de venda;

b) Por previsão de vendas;
c) Por estoque de reposição.
2. Questionar sobre a existência de lotes de produção e se a empresa

segue à risca:
a) Produção contínua e seriada;

b) Produção sob encomenda.
3. Periodicidade do planejamento de produção:
a) Diária;
b) Semanal;
c) Mensal;
d) Mista (especificar).
4. Questionar se os produtos acabados têm estrutura definida.
5. Ferramentas e métodos para o cálculo das necessidades:
a) Ferramentas Manual, planilha ou sistema de PCP;

b) Método MRP, Just-in-Time, Kanban ou ponto de pedido.
6. Ordem de Produção:
a) Questionar a existência de ordens de produção;

b) Numeração:
• Seqüencial: geral ou por departamento;
• Mesmo número do pedido de venda que deu origem;
• OP genérica por período.
7. Questionar a existência do roteiro de operações e exemplificar.

8. Tempo médio de fabricação de um produto:
• Tempo decorrido entre a fabricação e disponibilização para

uso.
9. Novos produtos:
a) Questionar quem dispara o processo de cadastramento de

um novo produto;
b) Questionar quem é responsável pelo cadastramento;
c) Questionar quem define a estrutura do novo produto;
d) Questionar quem define o roteiro de operações.
10. Processos e máquinas predominantes:
a) Descrever genericamente os grandes processos e as

principais máquinas.
11. Ferramentaria necessária:
a) Descrever se há necessidade de ferramentas para o setup

das máquinas.
12. Setups diversos:
a) O tempo de setup não é constante;

b) Falhas de equipamentos são freqüentes.
13. Turnos:
a) Turno 1;
b) Turno 2;
c) Turno 3.
14. Questionar os apontamentos das operações.
15. Perdas e defeitos:
a) Existem apontamentos dos defeitos e perdas;

b) Não existem apontamentos;
c) Produtos são vendidos como qualidade inferior;
d) Produtos sofrem retrabalho;
e) Produtos são sucateados.

controles paralelos e estatísticas do setor do planejamento e
controle de estoque.

17. Deficiências do setor:
a) Falta de planejamento estratégico;

b) Carência de informações manuais ou de sistemas;
c) Dados cadastrais errados;

Financeiro
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento financeiro
a) Como são controlados os títulos a receber;

b) Como são controlados os títulos a pagar;
c) Se o limite de crédito é função do departamento;
d) Periodicidade do fluxo de caixa;
e) Como são controladas as contas bancárias e as aplicações.
2. Tipos de cobrança:
a) Simples;
b) Escritural;
c) Caução;
d) Operação desconto.
3. Questionar os bancos que a empresa trabalha e com quais

operações em cada um deles.
4. Comunicação Remota com bancos:
a) Questionar quais bancos e se existem manuais em poder da

empresa sobre a comunicação remota;
b) Questionar quais são as operações efetuadas na comunicação
remota:
• Prorrogações;
• Baixa;
• Emissão;
• Descontos;
• Pagamentos parciais.

5. Questionar sobre a forma de atuação da cobrança:
a) Com assessoria externa;

b) Via banco com instrução de protesto;
c) Via banco sem instrução de protesto.
6. Instrumento de cobrança:
a) Duplicata;
b) Boleto;
c) Carnê.
7. Concessão de descontos:
a) Descontos só nas baixas;

b) Descontos parciais.
8. Controle dos juros não recebidos:
a) Não é controlado;
b) Controle manual com emissão de carta de débito manual;
c) Controle via computador.
9. Borderô:
a) Separação de títulos manualmente para colocação nos

bancos;
b) Separação de títulos via sistema.
10. Questionar se os recebimentos e/ou pagamentos são

individualizados por grupo (natureza) e qual a sua estrutura:
a) Exemplo: 0001 - despesa com folha de pagamento

0002 - impostos
0003 - compra de matéria-prima
11. Questionar sobre o funcionamento do Contas a Pagar quanto à:
a) Como é feita a solicitação de um pagamento;

b) Quem emite o cheque;
c) Se existe uma relação dos cheques a serem assinados;
d) Se é um cheque para cada pagamento ou um por banco.
12. Emissão de cheques:
a) Emissão de cheque manual;

b) Emissão de cheque via programa exclusivo/impressora
especial;
c) Emissão de cheque via sistema financeiro;
d) Para quais bancos emite cheque via sistema ou programa.
13. Tesouraria:
a) Existe o setor de tesouraria;

b) Qual é sua função;
c) Realiza pagamento no caixa;
d) Responsável pelo pagamento no banco.
14. Fluxo de caixa:
a) Existe fluxo de caixa;

b) Não existe fluxo de caixa;
c) Como está estruturado o fluxo de caixa:
• Por natureza (grupo) dos pagamentos/recebimentos;
• Considera saldos bancários;
• Controle só por totais diários;
•Periodicidade de emissão.
15. Razão e diário auxiliar:
a) Existe razão e diário auxiliar no financeiro;

b) Existe razão e diário só na contabilidade.

controles paralelos e estatísticas do setor financeiro.
17. Deficiências do setor financeiro:
a) Falta controle dos pagamentos futuros;

b) Atraso na informação dos recebimentos;
c) Ausência do fluxo de caixa;
d) Descontrole sobre juros devidos e não pagos;
e) Questionar as desvantagens do sistema atual.

Contabilidade
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento contábil
a) Existe integração contábil com os demais setores;

b) A contabilidade é integrada aos custos;
c) Existem somente lançamentos manuais.
2. Controle contábil:
a) Contabilidade externa;
b) Contabilidade manual;
c) Contabilidade via sistema.
3. Ferramenta de apuração dos resultados:
a) Planilhas;
b) Sistema de computação;
c) Relatórios manuais.
4. Centro de custos:
a) Centro de custo contábil;

b) Centro de custo extra-contábil;
c) Questionar sobre o critério da codificação do centro de custo.
Exemplo: xxyy onde xx = Diretoria yy = setor
5. Custos:
a) Funciona como um setor independente da contabilidade;

b) Funciona agregado a contabilidade.
6. Moedas:
a) Moedas que são utilizadas na contabilidade;

b) Contabilidade só na moeda corrente.
7. Correção integral do balanço:

a) Via conversão dos lançamentos um a um em moeda forte;
b) Via conversão dos lançamentos em valores distintos de
moedas dependendo da conta contábil.
8. Diários auxiliares:

a) No contas a pagar;
b) No contas a receber;
c) No ativo fixo;
d) Na tesouraria.
9. Lançamentos no LALUR:
a) Lançamentos no livro de apuração do resultado para

aplicação do Imposto de Renda;
b) Existe alguma particularidade da empresa na apuração do
IR.
10. Questionar sobre possíveis lançamentos automáticos na

contabilidade.

controles paralelos e estatísticas do setor contábil.
12. Deficiências do setor Contábil:
a) Grande volume de dados;

b) Informações atrasadas;
c) Fluxo de papel incorreto;

Livros Fiscais
1. Livros de entrada e saída (modelo 1 e 2):
a) Escriturados manualmente;
b) Sistema específico;
c) Escriturados externamente.
2. Regime atual da empresa:
a) Escrituração via disquete;

b) Escrituração em livros;
c) Regime mecanográfico ou Especial.
3. Escrituração via disquete:
a) Questionar qual é o software utilizado;

b) Questionar quais são os livros.

4. Anexar os principais relatórios do setor fiscal.
5. Deficiências do setor fiscal:
a) Falta de documentação;
b) Atraso no envio da documentação pelos demais setores;
c) Questionar as desvantagens do sistema atual.

Ativo Fixo
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento levando
em consideração:
a) Bens não são controlados;

b) Bens controlados por grupo em fichas, manualmente;
c) Bens controlados por grupo, via sistema;
d) Bens controlados um a um em fichas, manualmente;
e) Bens controlados um a um, via sistema.
2. Patrimônio Líquido:
a) Capital e investimento são controlados dentro do sistema

de ativo.
3. Ampliações e reforma de Bens:
a) Lançamento como despesa e não ativação;

b) Ativação no próprio Bem;
c) Criação de outro Bem.
4. Razão auxiliar:
a) Existe razão auxiliar do ativo;

b) Razão somente na contabilidade.
5. Questionar se os seguros são controlados junto com o ativo
fixo.
6. Questionar se a empresa possui algum incentivo para a

depreciação de seus Bens:
a) Depreciação acelerada;
b) Incentivo fiscal.

controles paralelos e estatísticas do setor do ativo fixo.
8. Deficiências do setor do ativo fixo:
a) Falta de informações;
b) Falta de auditoria;
c) Divergências do controle físico com o contábil;

Folha de Pagamento
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento de folha
de pagamento levando em consideração:
a) Folha de pagamento processada externamente;

b) Folha de pagamento, manual;
c) Folha de pagamento, via sistema.
2. Listar os sindicatos que atuam na empresa e o processo de

dissídio.
3. Listar as rotinas automatizadas:
a) Recibo de pagamento;
b) Impostos;
c) Férias;
d) Rescisão;
e) 13º salário;
f) DIRF/RAIS;
g) Recursos Humanos.
4. Resumo do cálculo das médias para efeito do 13º salário e férias:
a) Cálculo da média em horas;

b) Cálculo da média em valores.
5. Pagamento a funcionários:
a) Via cheque;
b) Em espécie;
c) Via depósito bancário.

6. Listar os bancos que efetuam o pagamento de salários.
7. DARP/RE:
a) Manual;
b) Via sistema.
8. Provisionamento de férias e 13º salário:
a) Mês a mês durante o ano;

b) Somente no segundo semestre.
9. Datas para adiantamento e folha:
a) Adiantamento de 50% dia 20 e 50% no quinto dia útil;

b) Adiantamento de 40% dia 20 e 60% no quinto dia útil;
c) Adiantamento de 50% dia 15 e 50% no dia 30.
10. Questionar sobre férias coletivas:
a) Não existem;
b) Setoriais;
c) Geral;
d) Questionar o período das férias coletivas.

controles paralelos e estatísticas do setor.
12. Deficiências do setor:
a) Falta de pessoal qualificado;

b) Atraso nos apontamentos;
c) Decisões de última hora;

2ª Fase Avaliação de Necessidades de

Customização
Verificação de necessidade dos seguintes pontos:
1º Conversão de arquivos
• Definindo padrão de arquivos;

•Plataforma e sistema atuais.
1. Questionar sobre arquivos a serem convertidos destacando:
a) real necessidade da conversão;

b) volume de dados;
c) relacionamento, caso exista, com outros arquivos;
d) necessidade de desenvolvimento de rotinas para
conversão;
e) padrão dos arquivos (.TXT, .DBF, SQL, etc);
f) plataforma atual;
g) sistemas atuais.
2º Customizações
• Definindo rotinas de processamento/atualização;
• Definindo relatórios.
1. Questionar sobre rotinas específicas a serem
desenvolvidas destacando:
a) real necessidade do desenvolvimento;
b) no caso de relatórios, verificar a possibilidade de
compará-los com relatórios existentes no sistema;
c) detalhar todos os parâmetros necessários;
d) detalhar, no caso de relatórios, as ordens
possíveis de impressão;
e) detalhar para todas as rotinas a serem
desenvolvidas:
1º horas necessárias para o levantamento
detalhado;
2º horas necessárias para o desenvolvimento;
3º horas necessárias para a instalação e testes,
com os respectivos valores.
3ª Fase Avaliação dos Recursos Físicos

1º Verificação do ambiente atual hardware e definições padrões
Ø Avaliação do parque instalado com base no volume de dados,

módulos e número de usuários;
• Definição de configurações mínimas:

1. Hardware:
a) questionar sobre a existência de uma rede. Caso positivo,

qual?
b) para quantos usuários (a rede)?
c) quantos usuários acessarão o sistema, simultanea-mente?
d) quantas estações estão conectadas à rede?
e) qual a configuração e localização física de cada uma das
estações e conseqüentes necessidades de contratações e/ou
realocações;
• Definição de programa de treinamento, com base em
módulos utilizados.
1. Definir os usuários envolvidos no processo, direta e

indiretamente (desde que sejam responsáveis por decisões que
afetem o processo):
a) definir os nomes dos envolvidos e suas atribuições básicas;

b) definir a relação usuários x módulos;
c) avaliar os pontos críticos entre número de módulos e
usuários:
Muitos módulos para um usuário;
Usuários de um setor atuando em outro e vice-versa,
proporcionando problemas pelo desconhecimento da
área de atuação.
d) avaliar a necessidade de treinamento de cada usuário,
levando em conta o conhecimento das rotinas
administrativas e conhecimentos de microinformática.
4ª Fase - Elaboração de Plano e Cronograma Macro

1º Elaboração de PDI contendo:
Ø Diagnóstico da situação atual (retrato)
• sistemas atuais;
• parque instalado;
• usuários envolvidos;

• fluxo atual de informações;
• pontos críticos;
• pontos de atrito com o novo sistema.
Ø Sugestão para melhoria dos pontos críticos
• aonde e quais sistemas deverão ser implantados;
• mudanças necessárias no parque instalado (hardware);
• treinamento dos envolvidos no processo;
• sugestão de novo fluxo de informações;
• resolução dos pontos de atrito, através das seguintes
alternativas:
• mudança de procedimentos;
• alteração no sistema padrão;
• criação de rotinas específicas;
• definição dos profissionais envolvidos;
• prazos para execução dos serviços;
• horas previstas, dos profissionais definidos, para o projeto;
• custos envolvidos e forma de pagamento.
2º Elaboração de um cronograma macro:
Ø Definição dos módulos a serem implantados, contendo:

• prioridades de implantação dos módulos;
• prazos de implantação dos módulos;
• pré-requisitos para cada tarefa e/ou módulo.

Capítulo 10
Análise de Softwares de Gestão - ERP

10.1 Softwares de Gestão:
- Aspectos relevantes para a análise de Softwares de Gestão;
10.2 Rotinas Genéricas:

- Descrição de Rotinas Genéricas;
- A importância do uso das Rotinas Genéricas sob
diferentesaspectos;
10.3 Gráficos: características relevantes para a apresentação de

gráficos;
10.4 Diferenciais a serem considerados em um Software de Gestão

para cada área.
1. Mostrar a importância de manter critérios para a análise de
Softwares de Gestão;
2. Descrever os diversos aspectos que devem ser levados em

consideração para a análise de um Software de Gestão por
área;
3. Possibilitar a aquisição de subsídios para a Análise de

Softwares de Gestão.
Palavras-chave
- Rotinas Genéricas.
- Filtros de Consultas.
- Segurança de Acesso.

- Arquivo de log.
- Back-up.
- Help On-Line.
- Importação/Exportação de Dados.
- Gráficos.
A seguir é apresentada uma completa lista de rotinas, características,

condições, facilidades e recursos tecnológicos que devem
contemplar um sistema de gestão e que têm como objetivo orientar
as empresas na escolha de um software ERP.
Rotinas Genéricas
Capacidade de processar várias empresas e filiais.
Faz consolidações das filiais e das empresas.
Os arquivos podem ser alocados em vários servidores de dados.
As regras de negócios podem ser alocadas em vários servidores de

aplicação.
O software é apresentado em diversos idiomas. Quais?
Trabalha com dicionário de dados ativo:
Ø Permite incluir novos campos;

Ø Excluir campos;
Ø Excluí-lo das telas e relatórios;
Ø Excluí-lo do browse do cadastramento;
Ø Alterar seu tamanho;
Ø Alterar sua máscara de edição;
Ø Inserção de zero à esquerda em campo alfa;
Análise dos Softwares de Gestão - ERP 197

Ø Alterar sua validação;
• Utilização de funções gerais;
• Utilização de funções próprias (usuário);
• Uso de .and. e .or. .
Ø Acesso a arquivos ou tabelas relacionados;
Ø Acesso a outros campos digitados na mesma tela.
Uso de fórmulas definidas pelo usuário.
Inicialização baseada em registro anterior (carry on).
Inicializador Padrão na inclusão de registros.
Inicialização baseada em outros campos digitados (gatilhos).
Alterar a ordem de apresentação dos campos.
Acessar diretamente o registro via várias seqüências.
Visualizar todos os seus dados.
Criar arquivos próprios.
Alteração on-line do banco de dados.
Calculadora.
Agenda do sistema.
Controle da agenda por usuário.
Possui mailing entre os usuários.
Controle de spooling de impressão:
Ø Permite visualização na tela dos relatórios;
Ø Emissão parcial do relatório;
Ø Emissão de várias cópias do relatório.
Consultas genéricas:
Ø Permite consultas com filtros;
Ø Filtros com expressão (fórmula);
Ø Consultas com filtros de arquivos relacionados;
Ø Visualizar vários arquivos simultaneamente;
Ø Estes arquivos podem ser relacionados;
Ø Alterar a ordem de apresentação dos dados;

Ø Pesquisar determinado registro;
Ø Criar índices próprios;
Ø Alterar a ordem das colunas;
Ø Congelar determinada coluna;
Ø Visualizar os dados em tela cheia;
Ø Imprimir a consulta;
Ø Salvar as opções definidas para futura recuperação;
Ø Fornece subtotalizações nas consultas.
Quanto à segurança de uso do sistema:
Ø Permite bloqueio a determinado programa (menu p/senha);
Ø Bloqueio a determinado campo/arquivo;
Ø Bloqueio de alteração;
Ø Bloqueio de visualização;
Ø Bloqueio a determinada função;
Ø Bloqueio a determinado módulo;
Ø Bloqueio a determinada empresa;
Ø Faz o log de digitação:
• Grava usuário/data nos registros gravados;
• Grava arquivo de log.
Quanto à segurança física dos dados:
Ø Faz back-up/restauração dos arquivos;
Ø Este back-up é on-line;
Ø O back-up comprime dados;
Ø Faz roll back de transação após queda do sistema;
Ø Controla a integridade referencial.
Gerador de relatórios:
Ø Permite acessar qualquer arquivo;

Ø Acessar arquivos externos;
Ø Filtros flexíveis;
Ø Até nove níveis de totais;
Ø Relatórios sintetizados;
Ø Itens com várias linhas;
Ø Criação de índices próprios;
Ø Uso de fórmulas;
Ø Somatório de campos no arquivo inteiro.
Gatilho acionado via digitação de um campo;
Gatilho acionado via atualização de arquivos;
Gerador de consultas:
Ø Recupera dados de qualquer arquivo;
Ø Permite funções próprias;
Ø Permite filtros flexíveis;
Ø Possui funções inerentes à consulta;
Ø Agrupamento de células;
Ø Uso de fórmulas.
Help:
Ø Help on-line em nível de campo (sensível ao contexto);
Ø Help pode ser alterado pelo usuário;
Ø Help possui palavras-chave que acessam outro help (hipertexto);
Ø Help com conceitos gerais dos programas;
Ø Help com vídeo e voz ou outro tipo de animação.
Release da versão documentada no próprio sistema;
Tem facilidade para importação/exportação de dados:
Ø Importa/exporta arquivos texto;
Ø Importa/exporta arquivos DBF;
Ø Importa/exporta arquivos Cobol;

Ø Importa/exporta arquivos SQL;
Ø Nesta exportação permite o uso de fórmulas;
Ø Nesta exportação permite o uso de somatórios com filtro;
Ø Permite o uso de filtros;
Ø Importa/exporta arquivos Excel;
Ø Importa/exporta arquivos de outras linguagens;
Ø Exporta um arquivo a partir de vários arquivos de origem;
Ø Faz atualização automática nas importações (financeiro, contábil,
etc).
Gráficos
Permite vários tipos de gráficos;
Definição das legendas;
Acessar qualquer arquivo;
Filtros flexíveis;
Somatórios de campos;
Uso de fórmulas;
Funções inerentes ao módulo;
Funções próprias;
Número ilimitado de colunas.
Financeiro
Controla os títulos a pagar, classificando-os por natureza
(duplicatas, folha, impostos, etc).
Controla os títulos a receber.
Controla saldos bancários.
Este controle é feito por agência/conta.
Facilidade para reconciliação com extrato.
Recepção via modem dos movimentos da conta.
Considera a disponibilidade dos cheques depositados.
Considera a disponibilidade dos recebimentos.
Controla fluxo de caixa:

Ø Apresenta em tela o saldo diário projetado.
Ø Considera vencimento real.
Ø Fornece analítico em nível de título.
Ø Considera títulos provisórios.
Ø Considera pedidos de compras.
Ø Considera pedidos de vendas.
Ø Considera solicitações de compras.
Ø Considera previsões de vendas.
Ø Considera rendimento das aplicações.
Ø Imprime fluxo em forma de coluna separado por natureza.
Ø Faz simulação financeira.
Ø Apresenta gráfico no fluxo.
Faz controle orçamentário.
Ø Controle em nível de natureza.
Ø Permite até dez níveis de totais, definidos pelo usuário.
Ø Permite quebras invertidas (ex: bbbbbbaaaaa).
Ø Permite criação de índices próprios.
Ø Emite comparativo entre orçado e realizado.
Ø O comparativo trata até 12 meses.
Ø O orçamento pode ser feito em até cinco moedas.
Ø Trabalha com regime de competência ou de caixa.
Relatório detalhando títulos.
Relatório sintetizado por natureza.
Valor do título em várias moedas. Relatórios/consultas em qualquer
destas moedas.
Controla movimento bancário.
Trata pagamentos ou recebimentos eventuais.
Emite borderô de cobrança.

Sugere quais títulos devem ser enviados ao banco:
Ø Leva em consideração o cliente;
Ø Leva em consideração o valor do título;
Ø Leva em consideração a data de vencimento;
Ø Leva em consideração o valor do contrato/saldo.
Mantém os dados do contrato de financiamento.
Emite borderô de pagamento.
Emite o comprovante de depósito de cheques.
Emite cheques e cópia de cheques:
Ø Separa os cheques por banco e praça;
Ø Permite formatação de cheques específicos;
Ø Impressão em formulário contínuo e folha solta;
Ø Permite aglutinar vários títulos em um cheque;
Ø Controla cheques cancelados;
Ø Restabelece o título correspondente;
Ø Controla o responsável pela emissão do cheque.
Controla a quitação do título após a baixa.
Faz baixa de título automática.
Facilita sua seleção.
Baixa de títulos parciais.
Na baixa aceita descontos, taxa de permanência, multa, etc.
Controla adiantamentos.
Ø Na baixa avisa/considera adiantamentos realizados.
Permite a substituição de notas a pagar por fatura/duplicata.
Contabilização automática de baixas e emissão.
Lançamento contábil completo na movimentação bancária.
Posição das carteiras a receber e a pagar em qualquer seqüência.
Relação de títulos vencidos.
Carta/extrato para clientes em atraso.
Emite ficha cadastral.
Permite vários tipos de operações bancárias (cobrança simples,

caução e desconto).
Faz transferência automática considerando restrições.
Emite avisos de procedimento para bancos:
Ø Faz o follow-up deste aviso.
Controla aplicações financeiras e seus resgates.
Ø Calcula os impostos envolvidos.
Ø Permite resgates parciais.
Ø Possui rotina própria para o FAF.
Ø Várias aplicações do mesmo tipo na mesma conta.
Emite diário e razão auxiliar de clientes e fornecedores.
Emite aging dos títulos a receber/pagar.
Separa os títulos por natureza (vendas, serviços, empréstimos,
impostos, aluguéis), banco, vendedor, vencimento.
Gera títulos de comissões pela emissão e baixa de duplicatas.
Controla juros devidos e não pagos:
Ø Gera títulos dos juros devidos e não pagos.
Emite boleto para cobrança escritural.
Faz envio e recepção de títulos para banco via modem (padrão CNAB).
Emite ordem de pagamento.
Emite histórico de clientes.
Mantém estatísticas sobre pagamento dos clientes.
Mantém histórico de atrasos.
Histórico de títulos protestados.
Histórico de cheques devolvidos.
Emite documento para consultas comerciais de terceiros.
Consulta sobre a posição dos clientes e fornecedores.
Controla limite de crédito dos clientes.
Ø Este limite pode ser por moeda forte.
Ø O limite tem data de vencimento.
Ø O limite sofre algum ajuste automático.

Nas posições a receber e a pagar permite consolidação por sacado
independente da filial ou loja.
Faz consolidação por empresa agrupando filiais em todos os
relatórios/consultas.
Faz consolidação de várias empresas.
Tem facilidade para se cadastrar o endereço de cobrança,
considera retenção bancária na atualização do saldo bancário.
Fornece motivo de não pagamento de um título.
Mantém histórico do processo de cobrança de um título.
Considera IR retido na fonte.
Considera ISS retido na fonte.
Contabilidade
Permite código de contas até um número ilimitado de dígitos.
Faz consolidação entre empresas.
Faz consolidação entre filiais.
Faz controle por centro de custos.
O centro de custo pode pertencer à conta.
O centro de custo pode ser um campo (arquivo) separado.
Rotina de abertura automática de contas para os centros de custos.
Mantém mais de 12 meses em aberto.
Permite lançamentos retroativos.
Permite fechamento do exercício fora de dezembro.
Permite fechamento do mês fora do dia 30.
Tem dígito verificador em nível de conta.
Faz a correção integral.
Controla mais que uma moeda:
Ø Faz conversão pela data do lançamento;
Ø Idem pela taxa média do mês;
Ø Idem pela data de vencimento do pagamento/recebimento;
Ø Idem pela taxa do último dia do mês.
Calcula e lança variação monetária das contas expostas.
Calcula variação residual caso conversão pelo vencimento.

Emite balancete corrigido em Reais.
Aceita lançamentos padronizados.
Aceita históricos padronizados:
Ø Aceita históricos longos, com várias linhas de continuação;
Ø Permite complementar histórico padronizado.
Quanto aos rateios:
Ø Rateio de um lançamento com base em percentuais cadastrados;
Ø Rateio do movimento mensal de uma conta;
Ø Rateio do saldo de uma conta;
Ø Rateio de um grupo (mesmo centro de custo) de contas .
Possibilita bloqueio da conta.
Processa diário auxiliar para qualquer conta.
Faz controle orçamentário:

Ø Orça mais que 12 meses;
Ø Orça mais que uma moeda;
Ø Orça grupo de contas independente do plano.
Quadro contábil em qualquer formato/moeda/agrupamento.
Gera lançamentos automáticos de:

Ø Compra on-line;
Ø Compra batch;
Ø Requisições on-line;
Ø Requisições batch;
Ø Produção on-line;
Ø Produção batch;
Ø Depreciação batch;
Ø Correção monetária batch;
Ø Folha de pagamento batch e on-line;
Ø Recebimento de títulos on-line;
Ø Recebimento de títulos batch;
Ø Pagamentos de títulos on-line;
Ø Pagamentos de títulos batch;
Ø Movimentação bancária on-line;
Ø Movimentação bancária batch;
Ø Aplicações/resgates on-line;
Ø Aplicações/resgates batch;

Ø Encerramento de lucros e perdas batch.
No lançamento automático:
Ø Permite lançamento com várias linhas;
Ø Uso de fórmula no débito/crédito;
Ø Uso de fórmula no histórico;
Ø Uso de fórmula no valor;
Ø Fórmulas diferentes dependendo da moeda;
Ø Aglutina lançamentos por seção de digitação;
Ø Aglutina lançamentos por um período definido pelo usuário;
Ø Aglutina dependendo da linha do lançamento;
Ø Permite alterar o lançamento antes de sua efetivação.
Emite razão, diário em formulário especial;
Emite balancete, despesa por centro de custo;
Emite balanço no formato oficial;
Emite quadros contábeis;
Emite demonstração de lucros e perdas no formato oficial;
Emite o mapa de origens e aplicações;
Emite o mapa de mutação patrimonial;
Processa o LALUR.
Estoque/Custo
Calcula custo on-line.
Permite o reprocessamento em batch.
Calcula custo em mais que uma moeda.
Controla vários almoxarifados.
Cada almoxarifado tem seu próprio custo unitário.
Controla produtos em poder de terceiros.
Controla produtos de terceiros em nosso poder.
Trata beneficiamento em terceiros.
Controla estoques em consignação.
Controla por grade com adaptação nas compras, produção e
vendas.
Controla produtos no controle de qualidade.

Ø Faz estatísticas de rejeição no CQ.
Ø Grava resultados dos testes.
Ø Emite certificado de garantia.
Controla o saldo em processo.
Ø Discrimina o saldo em processo dos materiais diretos.
Ø Discrimina o saldo dos materiais com apropriação pelo Standard.
Ø Controla o valor das ordens de produção não concluídas.
Controla depósito fechado (PEPS).
Perdas:
Ø Faz estatísticas das perdas;
Ø Trata perda do produto acabado.
Gera requisições automáticas:
Ø Permite alterar a requisição automática (empenho).
Gera produção automaticamente se estoque negativo.
Calcula Custo Standard:
Ø Reajusta Custo Standard da matéria-prima automaticamente;
Ø Permite Custo Standard em mais de uma moeda.
Discrimina o Custo (matéria-prima, mão-de-obra, GGF, etc).
Permite simular custos, mudando-se a estrutura.
O cálculo do custo da mão-de-obra é automático.
Calcula o preço de venda com base no custo.
Ø Permite a definição de fórmulas próprias para este cálculo.
Ø Permite o cálculo de custo sem a abertura de ordem de produção.
Ø Considera as despesas gerais (adm. e vendas) no preço de venda.
Ø Considera os créditos de impostos no cálculo dos custos.
Gera lançamentos de custos na contabilidade.
Emite o kardex.
Emite o kardex do processo.
Permite mais que um processo (centro de custo).
Permite gerar requisições automáticas no início da OP.

Mostra a evolução do custo real .
Mostra o motivo da variação do custo:
Ø pelos preços de compra;
Ø pela eficiência da mão-de-obra;
Ø pela ociosidade dos recursos de produção;
Ø pela variação no consumo das matérias-primas;
Ø pela variação do custo da mão-de-obra e GGF;
Permite a apropriação de débito direto.
Fornece facilidades para o inventário:
Ø Relação para controle do inventário;
Ø Etiqueta para contagem;
Ø Lista das diferenças inventário x saldo contabilizado;
Ø Permite o inventário rotativo, com data aleatória;
Ø Faz o acerto automático do inventário;
Ø Custeia as diferenças de inventário.
Controla mais que uma unidade de medida:
Ø Faz a conversão automática de uma para outra.
Prevê produtos hidroscópicos (perda de peso com o tempo).
Calcula lote econômico.
Considera curva ABC.
Considera valor máximo de compras/mês.
Calcula previsão de consumo:
Ø Média simples;
Ø Média ponderada;
Ø Regressão linear;
Ø Correlação múltipla
Ø Considera sazonalidade.
Calcula ponto de pedido:
Ø Considera consumo médio;
Ø Considera estoque de segurança;
Ø Considera prazo de entrega;
Ø Este prazo é ajustado pelo programa.
Faz tratamento de sucatas.
Faz tratamento de subproduto.
Indica quais itens são obsoletos.

Calcula o custo de armazenagem.
Imprime documentos para digitação (requisições, produção, etc).
Controla prazo de validade da mercadoria.
Aceita várias tabelas de preços.
PCP Planejamento e Controle da Produção

Faz cadastramento da estrutura.
Ø Controla a validade dos componentes pela data.
Ø Controla a validade dos componentes pelo exaurimento.
Ø Apresenta a estrutura de forma gráfica.
Ø Permite duplicação de estruturas.
Ø Permite mudar a unidade de medida dos componentes.
Ø Permite até mais que 99 níveis.
Ø Trata produtos fantasmas.
Ø Itens alternativos no PCP (se não tiver X, use Y).
Ø Montagem de estruturas com diferenciação no código seletivo.
Ø Permite quantidade base do conjunto.
Ø Cadastramento da perda standard para controle de variação.
Ordens de Produção:
Ø Abertura de OPs baseada na previsão de vendas;
Ø Abertura de OPs baseada nos pedidos de vendas;
Ø Empenho dos componentes de uma OP;
Ø Abertura automática das OPs dos componentes;
Ø Impressão na OP dos componentes;
Ø Impressão destes componentes em seqüência própria;
Ø Impressão das operações nas OPs;
Ø Impressão em código de barra do número da OP.
Cancelamento automático das OPs/SCs se cancelamento da previsão

ou pedido de vendas;
Alteração automática das OPs/SCs se alteração da previsão ou pedido

de vendas:
Ø Emite uma listagem das OPs/SCs canceladas;

Ø Idem para os pedidos de compras;
Ø Cancelamento das OPs filhos se cancelamento da OP pai;
Ø Permite impressão aglutinada de OPs.
MRP (projeção de estoques):
Ø Calcula necessidade de componentes e matérias-primas;
Ø Leva em consideração prazos e datas de entrega;
Ø Considera sábados, domingos e feriados;
Ø Leva em consideração lote econômico;
Ø Leva em consideração ponto de pedido;
Ø Apresenta resumo diário, semanal, mensal, etc;
Ø Gera OPs e Solicitações de Compras.
Rastreabilidade:
Ø Controla estoques por lotes;
Ø Informa o lote da matéria-prima usada num lote de venda;
Ø Informa lotes de vendas que usaram um mesmo lote de MP/PI.
Carga de Máquina
Permite ancoragem pelo início ou pelo fim.
Inverte a ancoragem pelo fim se a data atual for atingida.
Quantidade de recursos alternativos por operação.
Recursos alternativos com tempos diferenciados.
Considera calendário semanal por máquina.
Controla feriados .
Controla linhas de produção.
Considera tempo de sobreposição por tempo ou peças.
Considera tempos de desdobramento.
Prioriza ordens de produção.
Operações considerando capacidade volumétrica (forno).
Verifica a seqüência das operações digitadas.
Emissão de mensagens relacionadas a faltas, antecipações, sobras,
postergações, cancelamentos, etc (na projeção).
Considera disponibilidade da ferramenta na alocação da operação.
Considera vida útil da ferramenta.
Considera bloqueios de máquinas (por ex. para manutenção).

Considera operações esporádicas.
Considera setup.
Recalcula setup dependente da operação anterior.
Visualização da carga de máquina.
Visualização do histograma.
Visualização da carga cumulativa.
Realoca as solicitações de compras se necessário.
Considera disponibilidade da matéria-prima.
Faz compressibilidade das operações se necessário.
Controle de manutenção das máquinas .
Informação da produção:
Ø Leitura de códigos de barra;
Ø Leitura de coletor eletrônico;
Ø Leitura de balança eletrônica.
Compras
Faz solicitações de compras a partir do ponto de pedido.
Emite e controla cotações de compras.
Mantém fornecedores por produto.
Faz rodízio de fornecedores (empresa pública).
Seleciona os fornecedores pela sua performance.
Reclassifica o fornecedor a partir das entregas e do CQ.
Controla solicitação/pedido por alçada (senha/valor).
Analisa cotações de compras selecionando a melhor:
Ø Faz análise pelo valor presente (condição de pagto);
Ø Faz análise pela qualidade dos produtos do fornecedor:
• Pelos atrasos do fornecedor;
• Pelas devoluções do fornecedor;
• Pelas divergências de preços do fornecedor .
Controle das justificativas de escolha.
Faz estatísticas do desempenho do fornecedor.
Mantém um histórico das cotações.
Follow up com histórico dos pedidos de compra.

Mantém pedidos parciais.
Controla contratos de fornecimento (em nível de preço,
quantidade, data de entrega, etc).
Controla reajustes de preços destes contratos.
Separa todos os relatórios/consultas por comprador.
Emite relatório de divergência.
Trata devidamente itens que não sejam de estoque.
Permite data de entrega diferente para cada item do pedido.
Mantém código do produto no fornecedor.
Considera frete no pedido de compra.
Envia/recebe dados via EDI-Eletronic Data Interchange.
Envia/recebe dados via Internet.
Faturamento
Faz controle de reservas/cotações.
Faz um histórico das reservas/cotações perdidas.
Faz estatísticas das reservas ganhas/perdidas.
Amarra pedidos de vendas às ordens de produção.
Gera roteiro de entregas.
Controla a saída da mercadoria.
Controla comissões de vendas.
Ø Comissões pagas pela emissão do pedido, pelo faturamento e
pelas baixas.
Ø Aceita mais que um vendedor por nota.
Ø Permite comissão por produto.
Integração com outros módulos:
Ø Integrado com contas a receber;
Ø Integrado com estoques;
Ø Integrado com o livro fiscal;
Ø Integrado com estoque/custos.
Quanto às condições de pagamento:
Ø Permite até 36 parcelas;

Ø Datas fixas (dia no mês ou dia da semana) de pagamento;
Ø Permite informar o valor das parcelas;
Ø Informar as parcelas em porcentagem;
Ø Colocar os vencimentos específicos (digitados);
Ø Atrelar um acréscimo financeiro à condição;
Ø Este acréscimo pode ser destacado ou embutido no preço.
Faz faturamento automático de embalagem.
Quanto ao reajuste de preços:
Ø Via fórmula no pedido:
• Faz faturamento automático de reajuste a posteriori;
• Emite planilha demonstrativa do reajuste.
Faz um controle da maior compra, maior saldo, etc, pelo
cliente, sem considerar a filial do cliente.
Permite liberar um pedido em várias notas.
Tratamento de importação/exportação de mercadorias (emissão
de guias, verificação de pagamentos das taxas, follow-up, etc).
Gera automaticamente nota de transferência de entrada.
Nível de prioridade de clientes na liberação dos pedidos de vendas.
Processa liberação de crédito:
Ø Pelo risco, baseado em títulos atrasados;
Ø Pelo limite de crédito;
Ø Restringe a liberação manual;
Ø Restringe a liberação manual por alçada.
Processa liberação pelo estoque:
Ø Faz, opcionalmente, liberação parcial;
Ø Cancela resíduos de pedidos.
Verificação da nota de devolução quanto a preço, produto, etc.
Menção do número da nota de venda quando entrega futura.
Em todos os relatórios permite filtrar pelo tipo de saída.
Follow up das previsões de vendas em relação ao real:
Ø Produto-a-produto;
Ø Mês a mês;
Ø Em R$ e moeda forte;
Ø Quanto ao preço de venda;
Ø Controle de cotas de vendedores.

Controla visitas a clientes.
Permite número de série do produto na nota de venda.
Conceito de família de produtos para facilitar a previsão de vendas.
Estatísticas de vendas de longo alcance por cliente/produto.
Emite etiquetas para embalagem.
Emite romaneio de vendas.
Emite nota de complemento de preço.
Fiscal
Emite o registro de entrada (Mod. 1 e 1A).
Emite o registro de saída (Mod. 2 e 2A).
Emite o registro de inventário (Mod. 7).
Emite o livro apuração do IPI e ICMS (Mod. 8 e 9).
Emite o quadro outros débitos/créditos do Mod. 8/9.
Emite o registro de controle da produção e estoque (Mod. 3).
Emite a relação da DIPI.
Emite o detalhamento de operações.
Emite a relação do ICMS solidário.
Emite o registro do ISS.
Permite acertos nos livros fiscais.
Considera base de IPI reduzido.
Considera base de ICMS reduzido.
Considera alíquota de ICMS reduzida.
Considera desconto referente a venda na zona franca.
Considera IPI incluso na base do ICMS.
Considera compra com crédito de ICMS.
Considera compra com crédito de IPI.
Considera venda para pessoa física fora do estado.
Considera ICMS complementar.
Destaca IPI nas devoluções de matéria-prima.
Emite nota de complemento de IPI.
Emite nota de complemento de ICMS.

Gera títulos referente ao IPI/ICMS a pagar.
Corrige estes títulos automaticamente.
Permite o pagamento dos impostos pela data de saída ao invés da emissão.
Emite a guia de pagamento dos impostos (DARF).
Considera saldos de créditos de meses anteriores.
Emite a guia de ICMS.
Permite a digitação de lotes de notas ao consumidor.
Gera arquivos e livros em meio magnético para regime especial.
Ativo Fixo
Controla os bens separando reavaliações, ampliações e reformas.
Controla a localização física.
Contabiliza a depreciação.
Contabiliza as baixas.
Trabalha com mais que uma moeda.
Cada moeda tem sua taxa de depreciação.
A depreciação pode ser informada em valor.
Possui rotina para depreciação exponencial.
Calcula saldos de Bens implantados retroativamente.
Permite transferência de Bens de centro de custo.
Permite transferência de Bens de filiais.
Permite transferência de Bens de empresas.
Permite baixa parcial de Bens.
Considera o motivo da baixa.
Controla o seguro dos Bens.
Trata itens com quantidade ( ex: 200 cadeiras).
Trata a lei 8200.
Folha de Pagamento e Recursos Humanos

Permite fórmulas para cálculos de verbas.
Permite a mudança de seqüência dos cálculos das verbas.
Faz adiantamento quinzenal em percentual.

Trata horistas e mensalistas.
Trata tarefeiros.
Trata folha semanal.
Controla contratos de experiência.
Faz declaração de responsabilidade de dependentes.
Emite aviso de férias.
Considera faltas não justificadas.
Emite recibo de férias.
Emite recibo de férias coletivas.
Emite e calcula rescisão.
Emite e calcula rescisão complementar.
Controla cargos e salários.
Controla rotatividade de funcionários.
Mantém dados dos dependentes do funcionário.
Controla vale-refeição.
Controla vale-transporte.
Emite guia do INSS.
Emite a RE do FGTS em meio magnético.
Controla assistência médica.
Emite o registro do funcionário.
Mostra foto do funcionário na tela.
Controla evolução salarial do funcionário.
Calcula dissídio salarial.
Considera antecipações.
Considera proporcionalidade em relação a admissão.
Calcula 1ª e 2ª parcela do 13º salário.
Emite DIRF em formulário/meio magnético.
Emite RAIS em formulário/meio magnético.
Emite relação de líquido em formulário/meio magnético.
Emite a relação de admitidos/demitidos em meio magnético.

Emite A.S. para fins de aposentadoria.
Permite calcular salários diferenciados por função.
Permite reestruturação de cálculos através de novas fórmulas.
Permite geração de relatórios de horas trabalhadas x custo mão-
de-obra.
Permite escolher ordenação de relatórios.
Permite criar novas ordenações para cálculos e relatórios.
Armazena currículos de funcionários.
Aceita currículos por Internet.
Seleciona funcionários para exercer determinado cargo.
Controla cursos e treinamento de funcionários.
Disponibiliza terminal para funcionário.
Controla exames médicos do funcionário.
Ponto Eletrônico
Permite configuração do registro de acordo com o relógio.
Controla pelo menos 99 horários de trabalho.
Controla turnos com revezamento.
Controla compensações.
Controla acesso de funcionários fora do horário de trabalho.
Emite relatórios oficiais exigidos por lei (espelho de ponto).
Emite relatórios estatísticos de horas, absenteísmo, evolução de
horas trabalhadas.
Controla catracas eletrônicas.
Lojas e Comércio Varejista

Disponibiliza tela front-end para o caixa.
Emite a nota ao cliente.
Aceita código de barra para os produtos.
Emite estatística por produto.
Emite estatística por vendedor.
Controla o preço de venda real em relação a uma tabela.

Calcula comissão de vendas.
Fornece o custo dos produtos vendidos.
Tem tela de sugestão de vendas para o cliente.
Controla o estoque do depósito.
Controla o estoque do balcão.
Controla o saldo bancário/caixa.
Controla sangrias.
Controla cheques pré-datados.
Controla as despesas da loja.
Interliga-se com PDV.
Armazena dados de endereço dos clientes.
Emite etiquetas de mala direta.
É claro que esta lista não se esgota com os pontos apresentados, e

nela devem ser incluídas as necessidades específicas da empresa,
mas serve de base para uma avaliação inicial do sistema a ser
implementado.

Capítulo 14
Gestão Contábil e de Custos

14.1 Introdução:
- Conceitos básicos de contabilidade e custos;
- Plano de Contas: Objetivo, Definição e Classificação;
14.2 Custos:
- Categorização de Custos;
- Composição do Custo das Mercadorias Vendidas;
- Apropriação de Custos: Tipos de Apropriação, Vantagens e
Desvantagens;
- Centro de Custos: Criação de Centros de Custos e
apropriação de custos por Centro de Custos;
- Regime de Caixa e Regime de Competência;
- Custo Standard e Custo Real;
14.3 Índices Econômicos e Financeiros:
- Definição, Composição e Finalidade dos Índices Econômicos

e Financeiros;
- Índices de Liquidez, Rentabilidade, Giro de Estoque,

Inadimplência e Rotatividade de Mão-de-Obra.
1. Fornecer elementos básicos do propósito de um plano de
contas bem como sua estrutura geral;
2. Mostrar as formas de apropriação de custos;
3. Fornecer elementos para a análise dos critérios de apropriação

de custos;

4. Oferecer subsídios para análise de elementos e adoção de
critérios para a criação de novos centros de custos;
5. Fornecer os conceitos para a compreensão do Regime de Caixa

e Regime de Competência.;
6. Oferecer conceito teórico para a compreensão dos Índices

Econômicos e Financeiros quanto aos seus objetivos e sua
composição.
Palavras-chave
- Plano de contas.
- Ativo.
- Passivo.
- Despesas.
- Receitas.
- Custos.
- Custo da Mercadoria Vendida.
- Centro de Custos.
- Regime de Competência.
- Regime de Caixa.
- Custo Standard.
- Índices Econômicos.
- Índices Financeiros.
Gestão Contábil e de Custos 221

Contabilidade e Custos
Através da Contabilidade, é possível ter-se uma fotografia da
empresa em seu aspecto econômico e financeiro.
Todos os fatos que concretizam uma mudança em seu patrimônio

são ali registrados. Por isso, planos ou suposições que ainda não se
realizaram ficam fora da Contabilidade.
É o caso, por exemplo, de pedidos de vendas ou de compras, ordens

de produção e outros, que somente são contabilizados na emissão
ou chegada da nota ou no momento em que o produto a ser
produzido se torna real.
O Plano de Contas, que é a relação de todas as contas existentes na

contabilidade da empresa, precisa ser muito bem estudado, pois é
o instrumento que permitirá a análise dos números da empresa
através do Balanço, Demonstração de Resultados,
Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos e das
Mutações do Patrimônio Líquido.
No Razão tem-se os lançamentos discriminados de cada conta.
Plano de Contas
As contas precisam ser suficientemente detalhadas, para permitir
uma boa análise, e não tão sintéticas, a ponto de impedir que se
saiba a origem de seus valores.
Dividem-se em quatro grandes grupos: Ativo, Passivo, Despesas e

Receitas.
Dentro do Ativo, temos em primeiro lugar o Circulante a Curto Prazo.

Caixa e Bancos devem ser discriminados por conta bancária, pois
para cada uma delas recebemos um extrato diferente.
Dentro da conta Bancos temos ainda os vários tipos:

Conta Movimento, é aquela disponível para saques e depósitos;
Conta 13º Salário, que é na verdade uma reserva que se faz du-
rante o ano para pagamento desta obrigação em novembro e
dezembro. A rigor, não permite saque para outras finalidades.

Inclui-se também contas de Aplicações Financeiras, tais como o
FAF, Fundos de Renda Fixa e Variável, CDBs, Debêntures, ações
negociadas em bolsa etc, onde são contabilizados os valores
investidos e que por isso mesmo não têm uma liquidez imediata.
A seguir, temos a conta Duplicatas a Receber. Uma polêmica

inevitável é se esta conta deve, na contabilidade, ser discriminada
por cliente. Pelo grande número e pelo fato que estes já são
controlados individualmente no setor financeiro, é praxe aglutinar
os grupos de clientes, discriminando-os apenas em, por exemplo,
clientes internos e externos, isto evidentemente se a empresa também
atuar em exportações.
Neste grupo temos o que chamamos de Contas Redutoras, ou seja,

que reduzem o valor da conta-pai.
A rigor, deveriam ser colocadas no passivo, pois seu saldo é sempre

credor, mas aqui colocadas permitem uma melhor análise. Estamos
falando da conta Provisão para Devedores Duvidosos.
Debita-se mensalmente a despesa correspondente com um pequeno

valor e credita-se a Provisão. Se um cliente realmente deixar de pagar,
debita-se a provisão e credita-se o cliente, baixando definitivamente
a pendência. Assim, evitam-se impactos no resultado quando alguma
dívida grande é considerada incobrável. É uma espécie de reserva
mensal.
Outro exemplo de Conta Redutora de Duplicatas a Receber é a Perda

com a Variação Monetária ou Inflação.
Continuando ainda no Circulante, temos Outros Créditos de alta

liquidez tais como Promissórias a Receber, Cheques Pré-datados,
Juros a Receber, Créditos de Funcionários, tais como adiantamentos
e empréstimos.
Outra conta normalmente colocada no Circulante é o Imposto a

Recuperar (ICMS e IPI). Nela, debita-se o imposto recuperado nas
compras de matéria-prima, já que os itens entram no estoque pelo
valor líquido, ou seja, subtraindo-se os impostos recuperados. No
passivo é colocada a conta de impostos a pagar, contrapartida das
despesas. Posteriormente paga-se a diferença.

Encerrando o Circulante temos as contas de Estoque. Estas devem
estar absolutamente coerentes com a classificação dos itens
cadastrados.
As Contas de Estoque sintetizam o Kardex. Portanto devemos ter

subcontas de Produtos Acabados, Mercadorias para Revenda,
Produtos Intermediários, Matérias-Primas, Embalagens,
Importações em Andamento, Materiais de Consumo, subdivididos
em materiais para manutenção, elétrica, segurança, higiene, copa,
vestuário, escritório, etc. e por último, mas talvez a mais
importante, Produtos em Processo. Esta conta agrega os itens
requisitados para as ordens de produção que ainda não se
encerraram, ou seja, que não foram transferidas para o estoque de
Acabados ou para o nível seguinte de Intermediário. Agrega também
os itens de apropriação pelo Standard, do qual falaremos mais
tarde. Pode-se ainda colocar neste grupo a conta de Adiantamento
para Fornecedores e em casos especiais uma Provisão (conta
redutora) para estoque obsoleto e perdas.
E entramos no Realizável. Neste grupo classificam-se valores

depositados em investimentos mobiliários de difícil liquidez, como
Empréstimos Compulsórios para a Eletrobrás, Telesp e outras
repartições públicas e investimentos em ações de companhias
fechadas.
Finalizando o Ativo, temos o grupo Ativo Permanente, que na sua

parte mobiliária se confunde com o Realizável e nele podemos
colocar investimentos feitos em empresas do próprio grupo, marcas
e patentes, cessão de direitos etc.
Já os Ativos Imobilizados representam os terrenos, edificações,

instalações, veículos, móveis e utensílios, máquinas, ferramentas e
computadores. Cabe também uma conta para adiantamentos a
fornecedores e obras em andamento.
Como conta redutora, temos a Depreciação Acumulada dos itens

que sofrem desgaste com o tempo e uso. Os valores desta conta
advêm da despesa com depreciações, que descarregam desta
forma no resultado mensal o custo das máquinas e equipamentos.
O detalhe desta despesa é que ela não gera uma saída do caixa, e
por isso aparece como entrada, somada ao lucro, no Mapa de
Origens de Recursos e Aplicações.

O Passivo é dividido em Passivo Circulante, Exigível a Longo Prazo
e Patrimônio Líquido. Vale aqui o mesmo argumento, mencionado
em clientes, para a conta fornecedores. Pode ser sumarizado em
uma conta, já que no Financeiro o controle é individualizado.
O Patrimônio Líquido, ou seja o Ativo menos o Exigível, é

constituído pelo Capital, Reservas e os Lucros Suspensos e do
Exercício.
As Reservas são oriundas de valores lançados em despesas ou ativos

pendentes com o propósito de reduzir-se o lucro e a conseqüente
distribuição, retendo-se o recurso para uma determinada finalidade.
Reserva para aumento de capital, reserva legal, reserva para compra
de um imóvel, são exemplos que aparecem em balanços publicados.
O Lucro do Exercício é parte distribuído aos acionista através de

dividendos e parte transferido para Lucros Suspensos.
O Lucro Suspenso representa o resultado da empresa não distribuído

aos acionistas. Tanto as Reservas como o Lucro
Suspenso são depois, por decisão da assembléia, transferidos para
a conta Capital, sacramentando assim o aumento do valor da
empresa. Uma parcela proporcional desse valor representa cotação
de uma ação no mercado da Bolsa de Valores.
Este é um modelo do plano de contas sugerido pelo SIGA

Advanced. Adequa-se perfeitamente ao esquema de Lançamentos
Contábeis Automáticos. Nada impede, porém, que a empresa adote
outros princípios.
Custos
As Contas de Despesa são divididas em 4 grandes grupos:
• Custo da Mercadoria Vendida;
• Despesas Gerais de Fabricação;
• Administrativas e;
• Vendas.
O Custo da Mercadoria Vendida absorve os custos de

Matéria-Prima e todas as Despesas Gerais de Fabricação. As Despesas
Gerais de Fabricação são apropriadas ao custo através de

mecanismos que serão estudados a seguir.
Já as Despesas Administrativas e de Vendas são subtraídas

diretamente do Resultado.
Pode-se ainda eleger outros grupos de despesas que, em

determinada empresa, podem não se encaixar nem em
administrativa nem em vendas, como Despesas Financeiras,
Despesas com Coligadas, com Novos Projetos, etc.
Voltando às Despesas ou Gastos Gerais de Fabricação, costuma-se

dividir este bloco em 2 subgrupos: Pessoal e GGF.
Em Gastos com Pessoal considera-se, além dos salários e horas

extras, todas as demais remunerações recebidas pelos funcionários
e, é claro, os encargos sociais: INSS, FGTS, Férias, 13º Salário, Aviso
Prévio, Salário Educação, Indenizações, Horas Paradas, Vale-Refeição,
Transporte, Assistência Médica, Seguros, Cursos, Treinamentos e
Viagens.
Em Gastos Gerais considera-se o resto, como depreciações e

amortizações, energia elétrica, água e esgoto, telefone, gás, correios,
aluguéis, material de consumo (manutenção, elétricos, higiene,
segurança, alimentação, escritório, etc), perdas, seguros, fretes,
impostos, donativos, contribuições a sindicatos e associações de
classe, manutenção e serviços de terceiros, etc.
Todo este detalhamento de despesas pode ou não ser propagado

para o custo individual de cada produto.
Em caso afirmativo é preciso manter os valores diferenciados ao

nível de taxa horária ou de outro critério por centro de custo.
Assim apropria-se a cada processo de produção, os valores

discriminados, mantendo-se, inclusive esta discriminação nos
estoques.
Como resultado, o Custo das Mercadorias Vendidas terá este

detalhamento. O que se questiona é se isto vale a pena.
Além de ser bastante trabalhoso (mesmo considerando-se a

informatização), como estas despesas mantêm entre si uma
relação basicamente constante, qualquer análise pode ser feita

pelos valores totais apresentados no balancete. Neste caso a taxa
horária de cada centro de custo engloba todas as suas despesas,
de Pessoal aos Gastos Gerais de Fabricação. O Sistema trabalha
dessa forma, utilizando a taxa única por centro de custo.
Ainda no tema de Gastos Gerais, há a discriminação por Centro de

Custos. Se a fábrica é pequena e uniforme no que tange às suas
operações, ela pode ser considerada como um único Centro de Custo.
Sua taxa horária será a divisão da soma dos gastos pela quantidade
de horas trabalhadas.
E o que significa horas trabalhadas em um sistema de custos? A

soma das horas pagas a todos os funcionários, baseadas no cartão
de ponto? As horas apontadas individualmente por eles quando
executavam determinada tarefa? As horas apontadas nas ordens
de produção? Ou ainda as horas padrão predefinidas na estrutura
dos produtos multiplicada pela quantidade produzida destes itens?
E poderíamos ainda questionar se a quantidade de horas é o melhor

critério para distribuir os gastos gerais, lembrando, mais uma vez,
que os gastos gerais basicamente são todos aqueles gerados na
fábrica, exceto a matéria-prima.
O peso do produto, a energia consumida, o custo da matéria-prima

envolvida ou seu preço de venda, são em alguns casos usados como
critérios alternativos para o citado rateio. Há ainda empresas que fazem
um mix destes critérios criando uma unidade chamada Pontos. Se o
critério for Horas, uma sugestão é considerar as horas padrão da
estrutura do produto multiplicada pela quantidade produzida. Isto
elimina o pesado trabalho de apontamento e permite um bom controle,
comparando esta quantidade com aquelas apontadas no SIGAPONTO.
De qualquer forma, o objetivo é um só: distribuir todo o gasto da

forma mais coerente possível e usando um critério que não dê muito
trabalho para ser calculado, podendo ser feito de forma automática.
É válido o trocadilho: há empresas onde o cálculo do custo custa

mais que o próprio produto.
O importante é que a empresa não perca mercado por custear de

forma incorreta seus produtos e conseqüentemente, calcule
preços irreais.

Um bom exemplo é o caso de uma fábrica que tenha máquinas antigas
e novas. Supondo que o critério adotado foi o de horas e que a
depreciação das máquinas novas seja alta, não seria justo que peças
ainda fabricadas nas máquinas antigas, totalmente depreciadas, mas
morosas, recebam um alto custo para cada hora de trabalho.
Nestes casos o correto é abrir-se dois centros de custo, cada um

com taxa horária própria.
E note que abrir um centro de custo é muito mais do que

simplesmente dar um novo código àquele setor da fábrica. É abrir
em cada conta de despesa uma subconta para controlar os seus
gastos. Esta abertura, no Sistema, é feita de forma automática e de
acordo com as despesas que ele faz.
Um outro aspecto referente aos Gastos Gerais de Fabricação refere-

se à divisão entre custos Fixos e Variáveis ou Diretos.
Enquanto Matéria-Prima é um custo tipicamente variável, as

despesas administrativas são tipicamente fixas e as de vendas se
dividem entre fixas (salários, certos gastos de promoção, etc) e
variáveis (ICMS, comissões, etc).
No GGF, esta divisão é mais trabalhosa, pois muitos deles são

semivariáveis, ou seja, são fixos para determinados intervalos
de produção, aumentando ou diminuindo de forma não
proporcional ao volume produzido.
De qualquer forma a divisão entre fixos e variáveis é importante

para se calcular a Contribuição Marginal de cada produto.
A Contribuição Marginal é o valor faturado menos as despesas

variáveis, ou seja, é quanto a empresa ganha se produzir uma peça
a mais. Este valor é muito importante em certos tipos de decisão.
Imaginem a situação em que nos é oferecido um certo tipo de

propaganda que, segundo pesquisas, vende um certo número de
peças a mais a cada real investido.
À primeira vista poderia se tomar a decisão analisando-se o lucro

unitário. Se ele for maior que o gasto publicitário, positiva-se a
publicidade. Em caso contrário, não.

Esta decisão no entanto não é a mais correta, pois se a Contribuição
Marginal for maior que este gasto com propaganda ela já será
vantajosa, mesmo que o lucro unitário seja menor.
Assim, se um produto tem o preço de $1000, custo variável de

$500 e um custo fixo de $300 para um certo volume de
produção/vendas com um conseqüente lucro de $200, a
propaganda será vantajosa, mesmo que ela custe $400 para
proporcionar a venda adicional de 1 peça, pois a Contribuição
Marginal é $500.
A divisão do GGF em Fixo e Variável deve ser feita por conta e caso
uma determinada despesa tenha comportamento duplo, deve-se
ou dividi-la em duas contas ou abrir dois centros de custo.
O importante é que esta diferenciação envolva todos os níveis, dos

produtos intermediários até o acabado, transitando assim nos
estoques.
Isto significa que tanto os registros de movimentação como

Requisições, Produção e Vendas como aqueles que mantêm o
saldo em estoque devem ter campos separados para o valor da
matéria-prima, dos gastos gerais fixos e dos gastos gerais
variáveis. Desta forma, o Custo da Mercadoria Vendida também
estará subdividido nestes três tópicos.
Explorado o tema da estrutura das contas de despesas, vejamos

como se faz sua contabilização e correspondente apropriação.
O fato gerador das despesas é a emissão do documento que torna

obrigatório o seu pagamento. Existem no entanto dois regimes para
se fazer a contabilização: Regime de Competência e Regime de Caixa.
O Regime de Competência é o correto em especial do ponto de

vista fiscal, onde as despesas são contabilizadas no mês a que
competem, podendo ainda ser amortizadas por vários períodos.
No Regime de Caixa contabiliza-se a despesa quando do seu

pagamento, principalmente em caso de parcelamentos. É usado,
por exemplo, na pseudocontabilidade que existe no módulo
financeiro do sistema. É claro que quando se adota o regime de
caixa para as despesas, este deve ser adotado também para as
receitas.

No caso do Regime de Competência, fortemente defendido pelos
contadores, deve-se inclusive fazer amortizações independente do
documento gerador e de seu pagamento.
Assim, se uma Nota de Seguro for emitida em janeiro, seu prazo de

validade for um ano e o pagamento em 7 parcelas, a contabilização
deve inicialmente gerar um débito na conta de Despesas Pendentes
e crédito em Seguros a Pagar. Depois, a cada mês, um débito na
despesa propriamente dita com 1/12 do valor original e crédito no
Pendente.
De forma semelhante, as despesas devem ser apropriadas

corretamente à cada Centro de Custo, o que por vezes é feito através
do rateio on-line ou mensal, a partir de uma tabela de percentuais
previamente estabelecida.
Assim, por exemplo, a Conta de Energia Elétrica é lançada pelo seu

valor total e o sistema faz a divisão para cada Centro de Custo.
O rateio mensal tem o mesmo efeito, porém baseia-se no movimento

completo do mês reduzindo a quantidade de lançamentos, em
especial, nos casos em que há muitos documentos da mesma
despesa no mês.
E finalmente o rateio entre os Centros de Custo.
Como somente os centros produtivos geram produção, apenas

eles têm onde descarregar seus custos, isto é, nas Ordens de
Produção.
Mas para tal é preciso transferir o total das despesas dos Centros
Indiretos (almoxarifado, departamento de pessoal, médico,
manutenção, serviços gerais, etc) para os Diretos.
Também nesta etapa é necessário estabelecer-se um critério justo,

transformá-lo em percentual, e fazer-se a transferência através de
um crédito no Centro de Custo Indireto e um débito nos Produtivos.
Recomenda-se fazer tal transferência em um grupo de contas

separado, como se fosse uma determinada natureza. Um ponto
discutido é se este rateio, chamado de RKW, deve ser feito em um
único lance dos indiretos para os produtivos ou se deve passar de
um indireto para todos os demais, descendo hierarquicamente até

os produtivos.
Assim, por exemplo, as despesas do Centro de Custo Pessoal seriam

inicialmente rateadas para todos os demais, inclusive os outros
indiretos, com base na quantidade de pessoas de cada um, o que
certamente é o critério mais justo.
A seguir o de Serviços Gerais com base na área de cada departamento,

e assim por diante.
No sistema, este rateio é feito em um único lance, no caso, as

despesas do Departamento Pessoal são rateadas somente para os
centros produtivos.
Um pequeno exemplo mostra que as diferenças não são

significativas.
Sistema RKW tradicional:

Critérios de Rateio:

Qual o valor total das despesas da Usinagem e do Acabamento a ser
considerado para cálculo de suas taxas unitárias?
Usando o método RKW e respeitando a seqüência dos Centros de

Custos de acordo com o Plano de Contas, teríamos:

Taxa unitária da Usinagem: 20150/1000 = 20,15
Taxa unitária do Acabamento: 25150/1350 = 18,63
Caso as transferências fossem feitas em um único lance, como é

feito no sistema, teríamos:
Usinagem:
15900 + 1111 + 280 + 2300 +468 = 20059/1000 = 20,06
Acabamento:
18000 + 889 + 1120 + 4600 + 632 = 25241/1350 = 18,69
Concentradas as despesas nos centros produtivos, o próximo passo

é sua transferência para o Processo onde serão apropriadas às
Ordens de Produção.
Assim, a cada lançamento de horas em uma OP faz-se, à semelhança

de uma requisição de matéria-prima, a sua valorização pela taxa
horária do Centro de Custo correspondente e adiciona-se o valor na
OP, acompanhado de um lançamento contábil que debita o Processo
e credita as despesas.
Também este crédito deve ser feito em um grupo de despesas à parte.
Este grupo, através dos créditos, indicará o valor apropriado, que

nem sempre será o mesmo que o contabilizado. Isto acontecerá
quando o custo for on-line, pois neste caso usa-se como taxa horária
um valor definido no início do mês que nem sempre será equivalente
à taxa real, calculável somente no seu encerramento, após o
fechamento da folha e contabilização de todas as despesas.
Esta diferença de apropriação deve sempre ajustar o resultado

do mês, e no caso de ser muito alta é recomendável o recálculo
do custo para que o valor por produto não fique distorcido.

Custo da Mão-de-Obra e Gastos Gerais
Para melhor entender todo este processo façamos um pequeno

exemplo:
Despesa prevista de Pessoal do centro de custo Acabamento: $10.000
Número de horas previstas: 1.000
Taxa horária prevista: $10
Se os valores reais foram 12.000 de despesa e 800 horas trabalhadas,

a apropriação on-line somou 8.000, ou seja, uma diferença de 4.000,
que sem dúvida teria de ajustar o resultado do mês.
No recálculo, a taxa horária passaria a ser de 12.000/800 = 15 não

havendo diferença de apropriação, pois as 800 horas seriam
valorizadas a $15 cada.
Este é um ponto a ser analisado quando se usa custo on-line.

Antes de encerrarmos esta parte de despesas e custos uma
explicação de como funciona a apropriação da matéria-prima
nas Ordens de Produção.
Apropriação dos Custos às Ordens de Produção
Em princípio esta apropriação é feita com base nas Requisições. É

ela que define em qual OP foi usado determinado material,
valorizando-a geralmente pelo seu custo médio.
Porém, dois detalhes operacionais provocam a necessidade de um

tratamento especial.
O primeiro refere-se ao fato de que muitas empresas simplesmente

não fazem requisições.
O estoque é aberto e o pessoal, quando muito, recebe uma lista do

que deve ser usado naquela OP (pick list) e se utiliza da matéria-
prima de acordo com suas necessidades.
Para esta situação existe no sistema as requisições automáticas.
As Requisições Automáticas são geradas a partir do empenho que

por sua vez é baseado na estrutura do produto. O momento desta
geração pode ser ou quando a OP se inicia ou no seu encerramento,

informado a partir da entrada do produto produzido no respectivo
estoque.
O Empenho pode, por sua vez, ser ajustado caso se perceba que,
por um motivo qualquer, esteja incorreto ou ainda fazer-se
requisições ou devoluções adicionais que ajustem a quantidade
realmente utilizada.
No caso de produção parcial o sistema baixa apenas parte do

empenho.
As Requisições Automáticas têm o inconveniente de não permitir

que o saldo em estoque do sistema coincida exatamente com o saldo
físico, pois é muito difícil fazer com que as requisições automáticas
sejam geradas no momento exato em que elas ocorrem na fábrica.
De qualquer forma ganha-se bastante com esta dispensa de
digitação.
O segundo detalhe está relacionado com itens de difícil controle.

Rebites, tintas, parafusos, enfim itens de baixo custo, mas que nem
por isto devem ser tratados como material de consumo, não podem
ser requisitados separadamente para cada Ordem de Produção. Este
controle positivamente não se justifica.
Assim requisita-se em grandes quantidades sem especificar a que

OP se destina. O destino é o próprio processo e de lá apropria-se para
as várias ordens com base na estrutura dos produtos.
Logo, este mecanismo chamado de Apropriação Indireta ou pelo

Standard, obriga que estes componentes de custo mais baixo,
também estejam pendurados nas estruturas dos produtos.
Considerando que o uso destes componentes pode não coin-

cidir com o estabelecido na estrutura, recomenda-se de
tempos em tempos que se faça um inventário no processo,
verificando se o saldo físico bate com o do sistema.
As diferenças devem ser lançadas em uma conta de perdas ou

ganhos.
Ainda falando em lançamentos contábeis, note que tanto as

requisições digitadas manualmente como as automáticas, e aquelas
que terão depois a apropriação pelo Standard provocam um débito
no Processo e um crédito no estoque correspondente.

A apropriação em si feita pelo Standard, no entanto não gera
nenhum lançamento, pois o item não sai do processo.
A produção, por sua vez, é que gera o crédito no Processo,

transferindo os seus custos para o estoque de intermediários ou
acabados pelo valor total da OP.
Se a produção for parcial, sua valorização engloba apenas parte do

custo da OP.
Se for total, mesmo que a quantidade seja menor que o previsto na

OP, todo o seu custo é incorporado ao item produzido.
E se houver produção de um produto secundário ou sobras de

sucatas que serão reaproveitadas, faz-se uma devolução
valorizando-a pelo custo de mercado, pois é impossível deixar que
o sistema tome a decisão de quanto eles devem receber do valor
total da OP.
Há necessidade ainda de se frisar a possibilidade de Ordens de

Produção de Retrabalho, ou seja, aquelas em que há um problema
com o produto que pode ser corrigido sem necessidade de se agregar
mais matéria-prima.
Devido a este e outros casos é preciso prever a existência de vários

Tipos de Movimentação, cada uma com um tratamento apropriado.
Custo Standard
A metodologia do Custo Standard é altamente utilizada fora do Brasil.
Seu uso por aqui tem sido inibido por dois fatores principais:
a) Nossa persistente inflação que durante décadas não permitia

nenhuma comparação a médio ou longo prazo levando-se
em consideração valores contabililizados.
É certo que a conversão destes valores para uma moeda forte

ou para um índice que refletisse a desvalorização resolveria
em parte o problema, mas o nível de nossas oscilações
somadasàs próprias variações das moedas fortes, obrigava o
ajuste muito freqüente dos valores Standard estabelecidos;

b) A Legislação do Imposto de Renda ameaça, em seu código,
glosar todo o sistema de custos se o adotado for Standard e
não houver um correto ajuste para que o lucro da empresa
seja corrigido.
Isto complicou ainda mais depois que o recolhimento deste

tributo passou a ser mensal.
Cabe aqui uma explicação de como este fato pode afetar o

lucro da empresa: quando se adota o custo Standard, todas
as movimentações e conseqüentemente o estoque são
valorizados por cifras pré-determinadas, ou seja, os valores
Standard.
As variações por sua vez são descarregadas diretamente

contra o resultado, sejam elas positivas ou negativas.
Isto faz com que, se por exemplo, o estoque, em especial o de

acabados, ficar muito alto no final do mês e as variações forem
significativas e positivas o lucro da empresa naquele período
ficará bem menor e o pagamento do imposto de renda será
postergado enquanto se mantiver esta situação.
Exemplo:
Custo standard do produto acabado: $100

Produtos vendidos: 500
Produção: 1000
Estoque inicial: 0
Variações de custo: -$20.000 (produção ao custo real de $120)
Preço de venda: $150

O que o imposto de renda exige e isto de acordo com o regime
mensal ou anual é que a variação dos custos seja apropriada
aos produtos e conseqüentemente aos estoques, não podendo,
como foi feito no exemplo acima, descarregá-la diretamente contra
o resultado. Este procedimento é possível, embora trabalhoso e
conflitante com a filosofia do custo Standard.
Aliás, uma análise do custo Standard nos leva a concluir o seguinte:
Ø O método do custo Standard tem como vantagem nos mostrar

aonde está o problema.
Imagine o Diretor de uma empresa perguntando ao gerente

responsável qual foi o custo de nossos produtos neste mês?
No método tradicional do custo médio receberia como resposta:
Este mês foi $120, contra $100 do mês passado e $150 do mês
retrasado.
E de forma alguma, ou somente com muito trabalho, teria uma

explicação razoável do porquê destas diferenças.
Já no Custo Standard, não receberia como resposta o custo do

produto em si, pois este é Standard e já conhecido.
Por outro lado saberia o total das variações de preços de compra de

matéria-prima, do seu consumo no processo produtivo, da
eficiência da mão-de-obra, das perdas entre outras.
E com estes valores certamente tomaria ações muito mais eficazes,

pois saberia quais as reais anomalias que ocorreram dentro da
empresa. E somente mexeria no preço de venda se constatasse que
determinada variação não é esporádica mas sim permanente. Neste
caso alteraria o Standard que, automaticamente, levaria a uma
atualização dos preços.
O aliado do Custo Standard é o Sistema de Orçamentos.
Enquanto o Custo Standard fornece as variações ligadas a ações

que têm um padrão, o Orçamento verifica a diferença entre valores
reais e valores previstos de contas que ou sejam despesas fixas ou

metas predefinidas de vendas com suas conseqüentes despesas
variáveis.
E o importante é a ação rápida e eficaz a ser tomada pela direção

da empresa quando algo sai dos trilhos. Para tal é
fundamental um planejamento que defina quais os valores orçados
a serem respeitados e quais os Standards a serem adotados para
atingir-se os objetivos.
O sistema foi desenhado de tal forma que, embora toda a

contabilização seja feita pelo custo médio real, obtém-se através de
relatórios e consultas todas as variações obtidas somente quando
se usa o Custo Standard.
Para se ter estes números de forma clara e acessível, é preciso montar

um esquema contábil próprio que é apresentado a seguir sob a forma
de exercício. (Este exercício pode ser praticado no Sistema, e por
isso há algumas explicações apropriadas no texto).
Os principais fatores a serem analisados e que afetam a lucratividade

de uma empresa são os seguintes: volume de vendas, preço
aplicado, custos diretos e indiretos e a eficiência do processo
produtivo.
Comecemos pelas Vendas. A apresentação destes valores pode ser

feita por produto, grupo ou total geral. São os seguintes:
Variação nas Vendas

Quantidade Vendida x Quantidade Orçada (volume)
Preço Médio Real x Preço Standard
Divergências no Mix de Vendas
Valor Total das Vendas
Variação nos Custos
Um primeiro ponto a ser analisado é que o Custo da Mercadoria
Vendida de um determinado período, que afeta diretamente o lucro,
difere do Custo de Produção. Esta diferença cresce à medida que
haja um aumento dos estoques. Todas as variações e índices no
entanto são possíveis somente em cima do custo da produção.
Portanto o impacto que uma variação do custo gera no lucro do
mês é calculado através da proporcionalidade entre o custo da
produção e o CMV, que é na verdade a diferença de apropriação ou,
mais corretamente, adotar-se o esquema completo do Custo Stan-

dard. Nele calcula-se o lucro com base no Custo Standard e todas as
variações são aplicadas diretamente contra o resultado do mês.
As variações em relação a um Standard que devem ser analisadas

são as seguintes:
Ø Variação nos preços de compras. Também aqui pode-se obtê-la

para cada ordem de produção e para as quantidades definidas
nas estruturas. Esta variação pode ocorrer devido a um problema
de qualidade da matéria-prima, uma falha no processo de
produção ou, por que não dizer, um erro na estrutura do
produto.
Ø Variação na eficiência da mão-de-obra. É a diferença entre as
horas realmente utilizadas no processo de produção e o padrão
estabelecido na estrutura. Esta variação somente ocorre e está
sujeita a uma medição se houver apontamento.
Ø Variação no custo da mão-de-obra e dos gastos gerais de
fabricação. Este custo pode variar em função de um aumento
no valor (aumento de salários, taxas de encargos mais altas,
preços de compra dos gastos gerais elevados) ou uma redução
no volume de produção provocada por uma queda nas vendas.
A variação dos valores pode ser medida com mais detalhes com
o comparativo entre os valores orçado e real de cada despesa
por centro de custo. Para se ter o valor exato do aumento do
custo provocado pela falta de serviço basta abrir uma ordem de
produção na qual se aponta especificamente estas horas. Este
valor depois é subtraído do resultado. Uma verificação do índice
de rotatividade e dos salários em função dos cargos
complementa esta análise.
Ø Variação na Perda de Produção. É o valor perdido (ou ganho) em
função das perdas de produção. Note que no cadastro de
produtos há uma previsão de perdas, evidentemente
considerada no cálculo da variação. Por exemplo, suponha que,
pelo padrão, a cada 10 Produtos Acabados bons um é perdido.
Ao abrir-se uma OP de 10 PA, o sistema irá requisitar material
para produzir 11, sabendo que um será perdido. Se esta perda
fugir deste padrão teremos a variação. De forma semelhante
temos as perdas que ocorrem durante o processamento
(fundições, processos químicos, operações de corte, etc). Neste

caso para cada matéria-prima informa-se, na estrutura, o
percentual de sua perda e o sistema gerará uma necessidade
que supra esta lacuna.
As seguintes premissas constituem a base do exercício:
Produto: PA composto de 1 MP e 4 horas de mão-de-obra

O Preço Standard da MP é R$100,00
A capacidade ideal da fábrica é de 50 PAs/mês
O salário total da produção é de R$ 3.500,00
O MC é um material de consumo, portanto não entra na estrutura.
São usadas 12 peças/mês.
Cada MC também custa R$100,00.

As despesas administrativas são de R$2.000,00.
O ICMS é de 18%.
O lucro total desejado é de R$5.000,00 ou R$100,00 por peça.
O exercício terá a seguinte seqüência:
1. Cálculo do Resultado Orçado;
2. Cálculo do Resultado com base no Custo Real On-Line;
3. Cálculo do Resultado com base no Custo Real Mensal;
4. Cálculo do Resultado com base no Custo Standard puro;
5. Análise das Variações no Custo Real On-Line.
Os Produtos a serem considerados são: PA, MP e MC
PA Tipo PA, Nome Produto Acabado, Unidade PC, Conta 133

(estoque de Produtos Acabados), Tipo de Saída 501, Alíquota
ICMS 18 %, Local 01
MP Tipo MP, Nome Matéria-Prima, Unidade KG, Conta 130

(estoque de Matéria-Prima), Tipo de Entrada 001, Alíquota
ICMS 18 %, Custo Std 100,00, Local 01
MC Tipo MC, Nome Material de Consumo, Unidade PC, Conta

132 (estoque de Material de Consumo), Tipo de Entrada 004,
Alíquota ICMS 18 %, Custo Std 100,00, Local 01

Resultado Orçado:
Custo direto do PA:
Cálculo do Custo Unitário da MOD+GGF
Salário: R$ 3.500,00
MC: 12 x R$ 100,00 1.200,00
Total: 4.700,00
Total de horas/mês: 200 (equivalente à produção de 50 PA)
Custo unitário: 4.700,00/200 = 23,50
Ou seja, o Custo Standard da Mão-de-Obra é de $ 23,50
Cálculo do preço de vendas:
Custo direto: 176,00

Despesa Administrativa: 2.000/50 = + 40,00
Lucro: 5.000/50 = + 100,00
ICMS sobre vendas: + 0.18 de PV
Preço de Venda (PV): 385,36
Portanto o orçamento contábil é o seguinte:
Venda: 50 PAs x 385,36 19.268,00

ICMS: 18 % de 19.268,00 3.468,00
CMV: 50 PAs x 176,00 8.800,00
Despesas Administrativas: 2.000,00
Lucro: 5.000,00

Custo Real On-Line
Os seguintes acidentes acontecem no real:
Ø Os preços da MP e do MC são de R$110,00 cada e não R$100,00;
Ø São compradas 5 MPs e 3 MCs a mais (55 e 15);
Ø As vendas são de apenas 45 PAs e não 50;
Ø O preço de venda é de R$ 360,00 (desconto médio de 25,36);
Ø São produzidos 48 PAs (3 a mais do que o necessário);
Ø Um PA é rejeitado no controle de qualidade com perda total;
Ø São necessárias 4 MPs a mais, portanto 52;
Ø É apontada 1 hora a mais;
Ø São consumidos 15 MC e não 12;
Ø Os salários pagos chegam a R$ 4.000,00 e não R$ 3.500,00;
Ø As despesas administrativas chegam a R$ 3.000,00 e não R$
2.000,00.
O Plano de Contas é o seguinte:
Ativo
Ø Cliente
Ø Estoque de Matéria-Prima
Ø Estoque em Processo
Ø Estoque de Material de Consumo
Ø Estoque de Produto Acabado
Ø Diferença de Apropriação
Passivo
Ø Fornecedores
Ø ICMS a pagar
Ø Folha a pagar

Despesas
Ø Despesa Administrativa
Ø Despesa com ICMS
Ø Despesas MOD + GGF
Transferência para Processo
Ø Custo da Mercadoria Vendida

Receitas
Ø Receitas
Movimentações e Lançamentos Contábeis

É necessário que os arquivos de Produtos, Saldos, Clientes,
Fornecedores, Plano de Contas, Tipo de Entrada e Saída, Tipo de
Movimentações, Lançamentos Padronizados, Condições de
Pagamento, Estruturas e Consumos Médios estejam disponíveis em
seu status inicial adequado. As movimentações são feitas em telas
apropriadas, com geração de lançamentos automáticos.
Contabilização:

Compra de 55MP a R$110,00 com recuperação de ICMS
D* Estoque de Matéria-Prima 4.961,00
D ICMS a Pagar 1.089,00
C Fornecedores 6.050,00
Entrada de uma NF de Compra Tipo N
NF número 000001
Fornecedor 000001/01
Produto MP
Quantidade 55
Preço Unitário $110,00
Valor Total $6050,00.
* D é Débito (lado esquerdo) e C é Crédito (lado direito)
O ICMS é calculado automaticamente.
Um segundo produto:
MC
Quantidade 15
Preço Unitário $110,00
Valor total $1650,00.
Pelo Tipo de Entrada este produto não tem crédito de ICMS. A
duplicata a pagar e os lançamentos contábeis são gravados
automaticamente.
Compra de 15 MC a R$ R$ 110,00 sem recuperação de ICMS

D Estoque de Material de Consumo 1.650,00
Abertura da Ordem de Produção: 48 PA
Empenho de 48 MP e 192 horas
A Solicitação de Compras e o Empenho são gerados automaticamente.
Requisição adicional de 4 MP ao custo médio de R$90,20
D Estoque em Processo 360,80

C Estoque de Matéria-Prima 360,80
A requisição é apropriada na OP do PA e no fundo é uma perda adicional.

Requisição adicional de 1 hora de MOD ao custo de R$23,50
D Estoque em Processo 23,50

C Transferência p/ Processo 23,50
É claro que para detectar que foram consumidas horas a mais
que o padrão houve necessidade de apontamento.
Requisição de 15 MC ao custo médio de 110,00 no centro de

custo 0001.
D Despesas com MOD+GGF 1.650,00

C Estoque de Material de Consumo 1.650,00
Produção de 47 peças boas e 1 perda
Requisição automática de 48 MP ao custo médio de R$90.20

D Estoque em Processo 4.329,60
C Estoque de Matéria-Prima 4.329,60
Transferência de 192 horas a 23,50 cada
Veja que 192 é a quantidade Standard de horas para os 48 PA.

C Transferência p/ Processo 4.512,00
Produção de 47 PA ao custo unitário 196,296 (9.225,90 / 47)
D Estoque de Produto Acabado 9.225,90*

*(360,80+23,50+4329,60+4512,00)
C Estoque em Processo 9.225,90
Despesa com salários

D Despesas com MOD + GGF 4.000,00
C Folha a Pagar 4.000,00
Venda de 45 PA a R$ 360,00, através de nota fiscal, o que gera os
seguintes lançamentos contábeis:
D Clientes 16.200,00
C Receitas 16.200,00
Pelo custo de 196,296 cada
D CMV 8.833,32
C Estoque de PA 8.833,32
Despesa com ICMS 18% de 16.200,00
D Despesa com ICMS 2.916,00
C ICMS a pagar 2.916,00

Despesas Administrativas:
D Despesa Administrativa 3.000,00

Baseado nestas movimentações, o resultado será o seguinte:
VENDA: 45 PA a R$ 360,00 16.200,00

ICMS: 18 % de 16.200,00 2.916,00
CMV: 45 PA a R$ 196,296 8.833,32
Despesas Administrativas 3.000,00
Lucro 1.450,68
Este foi o lucro do mês, considerando o custo unitário da
MOD + GGF a R$23,50.
Este, no entanto, não foi o custo real.
Como o processo foi on-line não teríamos como ter o valor real, pois
a maior parte das despesas do mês, em especial a folha de
pagamento, somente são processadas no final do período.
A solução a ser adotada é ajustar-se o custo unitário da MOD+GGF

para o mês seguinte, de tal forma que, no final do exercício anual
a diferença de apropriação esteja próxima de zero.
Este ajuste tem a ver com a análise dos acidentes ocorridos no

mês, ou seja, se existe ou não a probabilidade deles ocorrerem
novamente no mês seguinte. Enfim, foram mesmo acidentes ou
fazem parte de uma nova conjuntura?
De qualquer forma para se chegar ao lucro REAL do mês basta incluir

2 lançamentos contábeis.
Um descarrega a diferença de apropriação no resultado e outro ajusta

os estoques ao seu valor real. Neste caso, se necessário for, o custo
da MOD+GGF deve ser recalculado para o mês seguinte, sem o ajuste
acima mencionado, mas refletindo a nova realidade. É claro que o
ajuste dos estoques deve também ser feito nos saldos de cada item.

O valor da diferença de apropriação a lançar é o saldo da conta
sintética de DESPESA, no caso, R$ 1.114,50, isto é, (4000 + 1650) 4535,50.
D Diferença de Apropriação 1.114,50

C Transferência p/ Processo 1.114,50
Já o ajuste do estoque é mais complexo. É preciso antes calcular-se
o custo real do PA:
4.690,40 (MP) + 4.000 (salário) + 1.650 (MC) = 10.340,40

10.340,40 / 47 = 220,00 ( custo unitário real de cada PA)
Ajuste: (2 x 220,00) 392,58 (saldo atual da conta de PA) = 47,42
D Estoque de Produto Acabado 47,42
C Diferença de Apropriação 47,42
Portanto, o lucro REAL do mês foi de :
Lucro on-line 1.450,68

Diferença de apropriação 1.114,50
Ajuste do estoque + 47,42
Lucro REAL 383,60
Note que o estoque de MP não precisa ser ajustado pois ele já está
calculado pelo custo médio real.
Custo Mensal
Se rodássemos o recálculo agora obteríamos exatamente este
resultado. O Recálculo do custo médio, que geralmente é processado
no final do mês, utiliza o método tradicional de custeio, dentro de 3
alternativas:
1. Mensal o processamento é feito na seguinte seqüência:

trata inicialmente todas as compras, depois as ordens de
produção, do nível mais baixo para o mais alto (PA) e sempre
processando todas as requisições antes da produção e por
último custeando as vendas.
2. Diário análogo ao anterior, mas dentro do conceito dia.
3. Seqüêncial processa na seqüência em que os movimentos

foram digitados.

Regime de Caixa
Veja que, mesmo se fizéssemos o cálculo do lucro pelo Regime de
Caixa (mas considerando o estoque final !), o resultado seria o mesmo.

As desvantagens do Recálculo, embora seja o método mais
empregado em função de sua praticidade, em relação ao custo on-
line são as seguintes:
1. Não se tem o lucro da empresa no dia-a-dia, o que muitas

vezes impede ações corretivas rápidas;
2. Impede o cálculo das variações que serão vistos a seguir.
Portanto, o recálculo somente deve ser rodado se a diferença

de apropriação for muito grande e seu cálculo for complexo (isto
depende da quantidade de itens, de contas e de centros de
custos).
Custo Standard Puro
Neste caso trabalha-se com contas de variações inseridas no próprio

plano, de tal forma que todos os lançamentos são feitos pelo stan-
dard e pelo real, refletindo nestas contas os desvios. O maior ou
menor detalhamento destas contas é decisão do usuário.
O plano de contas, seria assim enriquecido pelas seguintes contas:
Ø Variação no Preço de Compra;

Ø Variação no Consumo de MP;

Ø Variação na Eficiência da Mão-de-Obra;
Ø Variação na taxa horária da MOD;
Ø Variação pelo Volume de Produção;
Ø Variação no Consumo de MC;
Ø Variação pela Perda de PA;
Ø Variação no Preço de Venda;
Ø Variação no Volume de Vendas;
Ø Variação na despesa com ICMS.
Custo Standard
Os movimentos e lançamentos contábeis seriam feitos da seguinte

forma:
Compra de 55 MP a R$ 110,00 c/recuperação de ICMS
D Variação no Preço de Compra 4.961,00

D ICMS a Pagar 1.089,00
Compra de 15 MC a R$ R$ 110,00 sem recuperação de ICMS
D Variação no Preço de Compra 1.650,00


Compra pelo valor standard 55 MP a R$ 82,00
D Estoque de Matéria-Prima 4.510,00

C Variação no Preço de Compra 4.510,00
Compra pelo valor standard 15 MC a R$ 100,00
D Estoque de Material de Consumo 1.500,00

C Variação no Preço de Compra 1.500,00
Abertura da Ordem de Produção 48 PA
Empenho de 48 MP e 192 horas
Requisição de 52MP ao custo standard de R$ 82,00
D Variação no Consumo de MP 4.264,00

C Estoque de Matéria-Prima 4.264,00
Requisição standard de 48 MP a R$ 82,00

C Variação no Consumo de MP 3.936,00
Requisição standard de 192 hr a R$ 23,50

C Variação na Eficiência da Mão-de-Obra 4.512,00
Requisição de 193 hr apontadas a R$ 23,50
D Variação na Eficiência da Mão-de-Obra 4.535,50

C Variação pelo Volume de Produção 4.535,50
MOD+GGF para a produção planejada (50 PA)
D Variação pelo Volume de Produção 4.700,00

C Variação na taxa horária da MOD 3.500,00
C Variação no Consumo de MC 1.200,00
Pelo valor real da Folha de Pagamento
D Variação na taxa horária da MOD 4.000,00

C Folha a Pagar 4.000,00
Requisição de 15 MC ao custo standard de R$ 100,00
D Variação no Consumo de MC 1.500,00

C Estoque de MC 1.500,00

Produção de 47 peças boas e 1 perda
Produção de 48 PA ao custo standard de 176,00
D Variação pela Perda de PA 8.448,00

C Estoque em Processo 8.448,00
Entrada no estoque de PA de apenas 47 PA bons, a 176,00
D Estoque de Produto Acabado 8.272,00

C Variação pela Perda de PA 8.272,00
Custo Standard - Vendas
Venda de 45 PA ao custo R$ 176,00 cada
D CMV 7.920,00
C Estoque de PA 7.920,00
Vendas
Venda de 50 PA a R$ 385,36
D Variação no Volume de Vendas 19.268,00

C Receitas Standard 19.268,00
Venda de 45 PA ao preço standard de R$ 385,36
D Variação no Preço de Venda 17.341,20

C Variação no Volume de Vendas 17.341,20
Venda de 45 PA ao preço real de R$ 360,00

D Clientes 16.200,00
C Variação no Preço de Vendas 16.200,00
Pelo ICMS Standard ( 18% de 19.268,00)
D Despesa com ICMS 3.468,24

C Variação na Despesa com ICMS 3.468,24
Pelo ICMS real (18% de 16.200,00)
D Variação na Despesa com ICMS 2.916,00

C ICMS a Pagar 2.916,00
O resultado será:

Para se chegar ao lucro REAL, ainda é preciso um ajuste no estoque.
Este ajuste somente é feito ao final do exercício. É exatamente levar

aos estoques o que lhe cabe das variações.
Para se trabalhar no sistema com o método de Custo Standard puro

seria necessário a elaboração de uma série de lançamentos
automáticos específicos, ou seja, é possível mas não recomendado
e porque não dizer desnecessário. O que se prega é a utilização do
custeio on-line com quantidades reais e custos médios para a
matéria-prima e valor Standard, ajustado a cada mês, para a
MOD+GGF, ou seja, plenamente aceito pelo imposto de renda e
propício para o cálculo das variações.
Há um conjunto de relatórios que fornece as variações calculadas

e detalhadas por produto, matéria-prima, ordem de produção,
centro de custo, comprador, cliente e vendedor.
Índices Econômicos e Financeiros
São relações entre os números do balanço que indicam a tendência

da empresa e servem como medidas de sua performance e eficiência.
Índices de Liquidez
Medem a disponibilidade financeira do caixa. Considera a
liquidez dos ativos caixa, bancos, títulos a receber a curto e
longo prazo, estoques, aplicações e por que não dizer
imobilizados em relação aos passivos títulos a pagar a
curto e médio prazo, financiamentos e dividendos.
Índices de Rentabilidade
O lucro em relação às vendas, em relação ao capital próprio
ou ao passivo como um todo. Uma comparação com as taxas
de juros do mercado é importante numa chamada de capital.
O valor dos novos investimentos em relação ao lucro informa
para onde está indo o dinheiro.
Índices de Giro de Estoque

Determina qual o estoque médio em relação às vendas. Quais
itens estão dormindo nas prateleiras. Por outro lado, quais

vendas deixaram de ser feitas, provavelmente, por falta de
produtos.
Índices de Inadimplência (contas a receber e a pagar)

Valores atrasados em relação ao total a receber, idade dos
títulos, risco dos atrasados e prazos médios de pagamento e
recebimento.
Índice de Rotatividade de Mão-de-Obra

Quantidade de admissões e demissões em relação à
quantidade de funcionários, por centro de custo, período,
nível salarial, etc.
Estes índices podem ser melhor analisados nos seguintes relatórios:
Ø Relação dos Produtos Vendidos;

Ø Relação de Real x Standard;
Ø Balancetes;
Ø Posição Geral da Cobrança;
Ø Comparativo de valores Orçados x Reais;
Ø Faturamento por prazo;
Ø Análise dos Estoques;
Ø Fluxo de Caixa.

Capítulo 15
Gestão de Materiais
15.1 Introdução:
- Conceitos básicos no Planejamento, Administração e
Controle de Materiais: Lote Econômico, Ponto de Pedido e
Níveis de Segurança no Estoque;
- Just in Time;
- Vantagens e Desvantagens na manutenção dos estoques;
15.2 Lote Econômico de Compras:

- Definição de Lote Econômico de Compras;
- Efeitos da Globalização;
- O surgimento da concorrência sem fronteiras;
- Elementos básicos na composição do Lote Econômico de
Compras;
- Cálculo do Lote Econômico de Compras;
15.3 Ponto de Pedido:

- A importância do Ponto de Pedido para o Planejamento e
Controle da Produção;
- Elementos que integram o cálculo do Ponto de Pedido;
15.4 Planejamento da Produção:
- Conceitos e elementos básicos;
- Vantagens e desvantagens dos métodos de planejamento
baseados em Previsão de Vendas;
15.5 O Processo Produtivo:

- Abordagem genérica dos recursos produtivos;
- Tempo de sobreposição ou overlap;
Gestão de Materiais 261

- Tempo de desdobramento ou split-time;
- Qualidade ISO-9000 para processos produtivos.
1. Fornecer conceitos básicos sobre Lote Econômico e Ponto
de Pedido;
2. Oferecer subsídios de análise em elementos
fundamentais para a adoção de políticas de
administração de suprimentos;
3. Mostrar as vantagens e desvantagens que os altos níveis
de estoque podem proporcionar;
4. Apresentar os elementos que compõem o cálculo do
Lote Econômico;
5. Apresentar os elementos e os critérios que devem ser
considerados para o Ponto de Pedido;
6. Apresentar Métodos de Previsão de Consumo: Regressão
Linear, Correlação Simples e Correlação Múltipla;
7. Mostrar a importância de manter informações por lotes
de produção no atendimento de quesitos de qualidade
exigidos na norma ISO-9000.
Palavras-chave
- Lote Econômico.
- Ponto de Pedido.
- Estoque de Segurança.
- Regressão Linear.
- Correlação Simples.
- Correlação Múltipla.
- Tempo de sobreposição.
- Tempo de desdobramento.
- Rastreabilidade.

Quando se fala em Planejamento e Controle da Produção, MRP, Ponto
de Pedido, Lote Econômico, Estoque de Segurança no fundo o que
se está procurando otimizar é o processo de Suprimento de
matérias-primas, produtos intermediários e acabados, na forma
mais eficiente e econômica.
Lote Econômico
Todos os sistemas de administração de materiais procuram manter
o estoque em níveis mínimos sem que no entanto haja falta do
material.
A manutenção dos estoques no nível mínimo (também conhecido

como Just in Time) é feita comprando/produzindo apenas o
necessário para atender a demanda imediata.
Com isso, a quantidade de encomendas cresce, pois sempre,

independente da política de administração, a quantidade consumida
ou vendida em um determinado período de tempo é a mesma.
A principal vantagem de se manter um estoque médio em patamares

baixos é financeira. Estoques baixos demandam menor capital de
giro. Não é preciso recorrer a financiamentos externos e com isso
não se paga juros. E se houver capital próprio, o mesmo é liberado
para ser aplicado, oferecendo um rendimento extra para a empresa.
Há ainda outros fatores que trazem vantagens quando se tem níveis

de estoques reduzidos:
Ø Menor necessidade de espaço para armazenamento;

Ø Menor risco de obsolescência e deterioração;
Ø Menor custo de seguro;
Ø Menor risco de desperdício.
Por outro lado adquirir-se materiais em quantidades elevadas
também traz suas vantagens:
Ø Possibilidade de obtenção de melhor preço e descontos especiais;

Ø Economia no transporte;
Ø Menor quantidade de cotações, pedidos, ordens de produção e
pagamentos;

Ø Menor gasto com set-up ou preparação de máquinas;
Ø Maior disponibilidade e variedade em estoque, o que incrementa
vendas e ajuda na produção;
Ø Em tempos de inflação o estoque pode ser uma boa aplicação;
Ø Possibilidade de comprar de melhores fontes, ou seja, do próprio
fabricante, de distribuidores e de atacadistas;
Ø Menor risco de falta de material por se comprar menos vezes.
O conflito entre as vantagens e desvantagens na quantidade a
encomendar a cada nova compra/produção é resolvido com o
cálculo do Lote Econômico.
Para este cálculo existe uma fórmula que estabelece a quantidade

na qual a soma dos custos de aquisição e de manutenção é mínima.
Note que o valor total gasto em um certo período com a aquisição
do produto não é afetado pelo tamanho do lote. Parte-se do princípio
que o consumo e o preço independem do lote.
A fórmula leva em consideração os seguintes aspectos:

Lote econômico
I Custo de armazenagem. Pode ser usada a taxa de juros mensal

corrente no mercado. É claro que esta taxa difere bastante se a
empresa toma emprestado ou aplica o excesso do dinheiro
necessário para financiar o estoque. De qualquer forma, como
ela inclui também os demais custos (armazenagem,
obsolescência, etc), convém considerar a taxa de juros para
empréstimos acrescida de 1 ou 2 pontos percentuais. Assim,
por exemplo, a uma taxa anual de 24 % pode-se considerar um
índice igual a 3 como razoável, isto é, 24/12 meses +1.
Como o índice é aplicado sobre o suposto estoque médio de cada

item é preciso também incluir na fórmula o seu custo unitário, já
que o estoque médio é igual ao lote econômico em valor dividido
por dois. Isto porque, desconsiderando-se o estoque de segurança,
o estoque máximo é o próprio lote e o mínimo é zero.
P Custo de cada pedido ou ordem de produção. Considera-se aqui

os valores gastos pelos setores envolvidos dividido pela
quantidade de pedidos e ordens emitidos no mês. Este valor
tem caído bastante nos últimos anos em função da própria
informatização destes setores, da melhor comunicação cliente-
fornecedor e da agilização nos processos de entrega e de
preparação de máquinas. O Kanban, por exemplo, é outra forma
de reduzir o custo deste processo. Há de se considerar também,

no caso de compras, que um mesmo pedido pode ser entregue
parceladamente, ou mesmo ser estabelecido um contrato de
prazo mais longo. Neste caso, o lote econômico é a quantidade
entregue em cada remessa.
C Consumo médio mensal. É este número, na verdade, o
divisor de águas entre as duas políticas básicas existentes no
processo de Suprimentos:
ð Pelo ponto de pedido
ð Pelo MRP
No frigir dos ovos compra-se o que se consome. Portanto, é preciso
ter esta previsão.
Para os itens dependentes o cálculo é feito em cima da previsão de

vendas com base na estrutura de produtos. Se esta previsão estiver
correta, pode-se comprar no momento certo e na quantidade
necessária. Somente em casos mais esporádicos é que se lançaria
mão do lote econômico, adquirindo-se uma quantidade superior à
necessária devido à economia obtida.
Mas para os materiais independentes da previsão de vendas, ou

seja, aqueles que não estão pendurados em nenhuma estrutura, a
solução é calcular o consumo médio e estabelecer como momento
de compra aquele em que o ponto de pedido foi atingido. Este ponto,
por sua vez, também chamado de Ponto de Alerta, de Encomenda
ou mesmo de Estoque Mínimo será o consumo médio dividido pelo
prazo de entrega mais o estoque de segurança. Falaremos do estoque
de segurança mais para frente.
É o consumo médio que determinará quantas vezes um item será

comprado ou produzido por mês de acordo com o lote econômico.
Desta forma teríamos:
Custos de armazenamento: LE . c . i
2
ou seja, estoque médio multiplicado pelo custo unitário do item

multiplicado pelo índice referente ao custo de armazenamento

Custos dos Pedidos: CM . CP
LE
Olhando-se no gráfico pode-se ver que a equação do Custo de

Armazenagem gera uma reta ao passo que a equação do Custo dos
Pedidos é uma parábola. Consequentemente a equação que
representa a soma de ambas é também uma parábola cujo ponto
mínimo coincide, no eixo dos X, com o ponto onde as 2 equações
se cruzam. Logo, o LE será o ideal quando:
LE . c . i = CM . CP
2 LE
ou LE . c . i = CM . CP
2 LE
ou LE2 = 2 . CM . CP ou LE = 2 . CM . CP
c.i c.i
onde:
Ø LE Lote Econômico;
Ø CM Consumo médio mensal;
Ø CP Custo de cada pedido;
Ø c Custo unitário do produto;

Ø i Taxa de armazenagem (já dividida por 100).
Sabemos que esta fórmula, pelos próprios fatores vistos, e que ela
deixa de contemplar, não é das mais perfeitas. Mas é a única que
existe.
Vejamos um exemplo:
CP = 300
c = 20
i = 0,03
CM = 1000
LE = 2 . 1000 . 300 = 600000 = 1000000 = 1000
20 . 0,03 0,6
ou seja, o lote econômico é de 1.000 peças, equivalendo a 1 compra por mês.

Custo de Armazenagem:
LE Custo
250 75
500 150
1000 300
1500 450
2000 600
2500 750
Custo dos Pedidos

LE Custo TOTAL
250 1200 1275
500 600 750
1000 300 600
1500 200 650
2000 150 750
2500 120 870
Na prática, especialmente entre os comerciantes, tem-se adotado o
número de meses para definir a quantidade a adquirir a cada nova
encomenda, ou seja, se compra ou se produz para ½ mês, 1 mês,
1 semana, 6 meses, etc.
E na verdade, é esta freqüência que se informa no sistema para o

cálculo do lote econômico, com três ajustes porém. A fórmula, no
entanto, continua sendo o guia desta política. Normalmente aplica-
se a fórmula a um pequeno grupo de materiais e depois adota-se o
seu resultado como regra geral.
O primeiro ajuste se refere às classes dos produtos. A fórmula traz

resultados bastante diferentes para itens da classe A,B ou C.
O que significam estas classes? É a classificação dos produtos de

acordo com o gasto mensal total.
Multiplica-se o consumo médio mensal pelo custo unitário e faz-se

uma classificação em ordem descendente destes totais.

Desta forma, itens ou com alto consumo em quantidade ou com
custos unitários mais elevados tendem a ser de classe A. São
normalmente as matérias-primas mais usadas, os materiais de
consumo caros, enfim, aqueles que mais merecem nossa atenção,
pois o seu estoque médio tende a ser alto, recebendo assim um
forte impacto da taxa de armazenagem.
O custo do pedido terá pouca influência nestes casos e assim a

tendência é uma compra ou produção mais picada, ou seja, com
lotes pequenos.
O inverso é verdadeiro para os itens baratos ou de pouco consumo.

Não vale a pena, por exemplo, comprar semanalmente uma
quantidade pequena de lâmpadas.
O custo dos pedidos (fazer cotação, emitir o pedido, receber o ma-

terial, emitir a ordem de pagamento) seria bem maior do que manter
um estoque para pelo menos 3 meses de consumo. Assim, itens de
classe C tendem a ter lotes econômicos maiores. Por isso no sistema
informa-se uma periodicidade de compra diferente para cada classe.
Ao se fazer a curva ABC há de se considerar ainda qual o percentual
do gasto total a ser atribuído a cada classe. 30%, 30% e 40%
respectivamente para as classes A,B e C são percentuais razoáveis e
normalmente adotados.
Somente quando se tem uma classe A com poucos itens e

significativa é que se muda esta relação colocando-se, por exemplo,
20%, 30% e 50%.
Um segundo aspecto a ser considerado é a divisão, ao se fazer o

cálculo da curva ABC, dos grupos de itens considerados.
Não se pode misturar matéria-prima com material de consumo,

pois neste caso certamente todos os materiais de consumo cairiam
para a classe C e todas as matérias-primas ficariam na classe A.
Um terceiro e último ajuste refere-se à disponibilidade financeira.
Não se pode permitir que, de acordo com os critérios adotados, os

lotes econômicos fiquem tão altos que exijam um financiamento
externo.
Para evitar este fato pode-se estipular qual é o valor máximo que a

empresa tem para financiamento do estoque. Ultrapassado este
valor, o sistema achata os lotes econômicos de tal forma que as
compras do mês não ultrapassem o valor determinado.
A vantagem é que este achatamento é feito de forma harmônica,

não prejudicando nenhum item em particular. Para o cálculo da
disponibilidade financeira deve-se recorrer ao fluxo de caixa, verificar
qual o pior dia do mês, em termos de saldo de caixa e somar este
saldo ao valor médio das compras nos últimos meses.
Com isto a tendência será, a partir da nova política, aplicar-se até o

último centavo disponível em estoque, mas sem jamais recorrer-se
a financiamentos externos. Normalmente o retorno do investimento
em estoque é superior ao de uma aplicação financeira, mas inferior
ao custo de um empréstimo.
Ponto de Pedido
O Ponto de Pedido é o equivalente ao consumo no prazo de entrega
mais o estoque de segurança. Logo a dificuldade em estabelecer o
ponto ideal está justamente em calcular-se médias confiáveis para
o prazo e o consumo. Tanto em um como em outro, apela-se para
métodos estatísticos, como os que serão vistos a seguir. De qualquer
forma, para evitar-se faltas de estoque motivadas por consumos ou
prazos acima do previsto, trabalha-se com Estoque de Segurança.

O Estoque de Segurança é o saldo que teríamos quando da chegada
de uma nova encomenda, caso o prazo e o consumo tenham se
mantido na média.
Serve justamente como proteção para eventuais anormalidades.
Será tanto mais alto quanto menor forem os índices de confiabilidade,

medidos pelo desvio padrão, das médias apuradas. Influi também
o custo da falta do produto, que pode ser catastrófico ou sem
importância, dependendo da existência de um alternativo, do
próprio prazo de entrega e, é claro, das conseqüencias que sua falta
trará.
Considere, por exemplo, as 10 últimas entregas:
Prazos de Entrega: 5,3,6,5,8,7,5,4,10,3

Média: 5,6 dias
Consumo diário: 90,110,80,100,90,105,95,109,120,90
Média: 98
Ponto de Pedido: 98 . 5,6 = 548,8
Qual o Estoque de Segurança para se ter 100 % de confiança que não

haverá falta de material?
A primeira resposta parece ser 10 * 120 que daria 1.200 para o

ponto de pedido e 1.200-549 = 651 para o estoque de segurança,
ou seja, considerar-se os valores máximos de cada série. Mas
mesmo com este estoque de segurança não teremos uma
confiança de 100 % que jamais haverá falta de material. Isto
porque estatisticamente é possível e até provável que em algum
momento teremos prazos superiores a 10 dias e consumos diários
superiores a 120 peças.
Para se ter a probabilidade exata de cada valor é necessário o uso

de complexas fórmulas estatísticas, das quais aqui damos apenas
uma idéia geral:
O primeiro conceito é o do desvio padrão.
A fórmula de cálculo do Desvio Padrão é:
desvio padrão =
O desvio calculado do prazo de entrega é de 2,2, ou seja, é a

soma de 0,36+6,76+0,16+0,36+5,76+1,96+0,36+2,56+19,36
+6,76, que são os desvios elevados ao quadrado dividido por nove,
cujo resultado é 4,93 e a raiz quadrada é 2,2.
Usa-se raiz quadrada e potenciação apenas para evitar compensações

entre diferenças positivas e negativas em relação à média, já que
qualquer número elevado ao quadrado é sempre positivo.
Baseado no desvio padrão é feita a Distribuição Normal, cujo

cálculo é por demais complexo para este texto, e que nos dá
justamente as porcentagens de confiança de cada valor.
No caso dos Prazos de Entrega teríamos como Distribuição

Normal o seguinte:
Confiança Dias
50 % 5,6
80 % 7,4
90 % 8,4
95 % 9,2
97 % 9,7
99 % 12,4
100 % infinito, ou seja, não se pode jamais garantir
um prazo com 100% de certeza

Depende, como já mencionado, das conseqüências da falta do
material, o estabelecimento do estoque de segurança. Se por
exemplo, se queira que em 99 % das vezes não falte, multiplica-
se 12,4 x 98 = 1.215. Isto sem considerar a distribuição normal do
Consumo Médio, que também não garante um consumo de 98 peças.
Consumo Médio
O cálculo do consumo médio serve na verdade para se apurar qual
será o consumo futuro provável de determinado item. Por isso é
válido em casos onde é relativamente estável. Caso contrário, em
especial quando houver uma tendência de crescimento ou queda,
outros métodos devem ser utilizados. É o caso da regressão linear,
que estabelece uma equação que reflita esta tendência e que pode
assim ser usada para calcular o consumo futuro.
O cálculo da média é feito tomando-se a soma do consumo dos

últimos 12 meses dividido pela quantidade de meses. Pode-se
também dar um peso a determinados meses, para ajuste da média.
Se houver sazonabilidade o mais correto é considerar apenas o mês
em questão e de preferência, com uma massa de 3 ou mais anos.
Mas se houver tendência, ou seja, se o consumo estiver aumentando

ou abaixando há necessidade de se fazer uma projeção do futuro.
Esta projeção é feita através de uma Regressão Linear na qual,
baseado no passado, estabelece-se uma equação que representa uma
reta e a partir daí chega-se ao consumo dos próximos meses.
Se, por exemplo, o consumo dos últimos meses foi de

2,4,6,8,10,12,14,16,18 peças, facilmente conclui-se que o consumo
do próximo mês será de 20 e não de 10 que é a média.
Ou seja, a equação Y = AX + B, que representa a reta, neste caso é y

= 2x + 0, onde A indica a inclinação da reta e B o ponto em que a reta
cruza Y.

X é o número do mês e Y o consumo.
Pelo gráfico tem-se que o consumo no mês 1 é 2, no mês 2 é 4 e

assim por diante.
Mas, se o consumo não for regular, sofrendo altos e baixos, mas

mesmo assim seguir uma tendência, o método que calcula os
valores de A e B da reta é o dos Mínimos Quadrados. Com este
método é calculada a inclinação (A) e posição (B) da reta que mais
se aproxima dos pontos que representam o consumo no passado.
Exemplo:
Mês Consumo
01 2
02 5
03 6
04 9
05 12
06 11
07 14
08 15
09 18
10 21
Por este método A = å (X . Y) (( å X . å Y) / meses)
å X2 (( å X . å X) / meses )
B = ( å Y / meses) (A . ( å X/meses))

Logo como Y = AX + B,
Consumo no próximo mês = A . próximo mês + B
Mês (X) Consumo (Y) X.Y X.X

1 2 2 1
2 5 10 4
3 6 18 9
4 9 36 16
5 12 60 25
6 11 66 36
7 14 98 49
8 15 120 64
9 18 162 81
10 21 210 100
55 113 782 385 ( soma)
A = 782 (( 55 . 113 )/10)

385 (( 55 . 55 )/10)
A = 782 621,5 = 160,5 = 1,94
385 302,5 82,5
B = ( 113 / 10 ) ( 1,94 . ( 55 / 10) = 11,3 10,67 = 0,63
Logo, a equação da reta que reflete o passado é:
Y = 1,94 X + 0,63
Consumo no mês 11:
Y = 1,94 . 11 + 0,63 = 21,97
Consumo no mês 12:
Y = 1,94 . 12 + 0,63 = 23,96
Caso o consumo no passado refletisse uma parábola, a equação que a

representa seria de segundo grau: Y = AX2 + BX + C.
De forma semelhante é feito o cálculo das constantes A,B e C e a

partir delas calcula-se a projeção do consumo.
A regressão linear projeta a tendência sempre baseada unicamente

no passado.
Uma outra técnica estatística permite que se projete a tendência

baseada em outros fatores, fatores estes para os quais nós temos
uma certeza maior de que os valores futuros se tornarão realidade.
Assim, suponha que o consumo teve um determinado

comportamento no passado. Fazendo-se a regressão chegar-se-ia
em determinado valor previsto.
Mas vamos supor que na realidade o consumo só ocorre se houver

investimento em propaganda. Assim se não houver propaganda
no próximo mês, o consumo cairá, fato que o método da regressão
não detecta.
O que se faz é estabelecer-se correlações.
Relacionar-se consumo com gastos de propaganda é uma correlação

simples. Já relacionar-se consumo com mais fatores, como por
exemplo, com gastos em propaganda, crescimento da população e
preço aplicado é uma correlação múltipla. As chances de acertar
aumentam.
Mas o importante é fazer-se a correlação apenas com fatores que

realmente têm a mesma tendência que o consumo. Para tal existe
uma fórmula na qual se calcula o índice de correlação para cada um
dos fatores. Quanto mais próximo de 1 for o índice, mais relacionado
ele é.
Ao se fazer depois o cálculo da previsão do consumo, dá-se mais

força aos fatores que têm forte correlação e abandona-se aqueles
em que a relação é fraca.
Deve-se também evitar fatores que possam, apenas por coincidência,

ter uma forte correlação, como por exemplo, consumo de bolas de
futebol com o gasto de energia elétrica. Para que tal não aconteça, a
amostra do passado não pode ser pequena.
Para projetar depois o consumo do item que está sendo estudado,

é preciso que se saiba, de antemão, a previsão dos outros fatores
nos meses cujos consumos serão previstos.
Como curiosidade, a fórmula para cálculo do índice de correlação é:

å(xi1 x1) . (xi2 x2)
å(xi1 x1)2 . å(xi2 x2)2
Onde i é o número do mês, x é o consumo e 1, 2 ... são os fatores.
A correlação é tanto maior quanto mais próximo de 1 for o resultado.
Exemplo:
Fator 1: 2, 4, 6 Média = 4
Fator 2: 6,12,18 Média = 12
Como se vê, os fatores 1 e 2 são absolutamente correlacionados.
Vejamos o cálculo do índice de correlação:
(2-4) . (6-12) + (4-4) . (12-12) + (6-4) . (18-12) =

(4+0+4) . (36+0+36)
12+0+12 = 24 = 24 = 1
8 . 72 576 24
Notem que os métodos aqui analisados para o cálculo do consumo

de determinado material são usados também e, principalmente, para
o cálculo de Previsão de Vendas.
É importante também mencionar que existe um bom número de

softwares no mercado especializados nestes complexos cálculos
estatísticos.
MRP I Material Requirement Planning

O MRP tem como objetivo gerar Ordens de Produção e Solicitações
de Compras baseado em uma Previsão de Vendas.
Ao contrário do Ponto de Pedido, onde a ordem é emitida

independentemente de uma demanda futura, o MRP é mais eficiente
pois, se não houver uma previsão de demanda, nada é gerado,
mesmo que o estoque vá a zero.
Por outro lado o MRP só funciona se houver uma Previsão confiável,

o que nem sempre é fácil na prática. A indústria automobilística,
por exemplo, trabalha muito com previsões, mas também é muito
sensível a qualquer mudança da política econômica. E estas

mudanças, se feitas em cima da hora e em quantidades
significativas, causam enormes problemas no processo produtivo.
Em vista disto o MRP tem de fazer algo mais do que a simples
explosão dos produtos acabados e descer nível a nível até chegar às
matérias-primas. Muito disto é conseguido graças a informações
adicionais incluídas na estrutura dos produtos, tais como
componentes alternativos, seqüência de montagem, etc.
Façamos um pequeno exemplo para que fique bem claro como

funciona este processo básico de explosão.
Estrutura: PA
PI (1)
MP1 (1)
MP2 (1)
O número entre parêntesis indica a quantidade do filho em
relação ao pai, ou seja, em cada PA é usada uma unidade de PI
e uma de MP2, em cada PI uma unidade de MP1.
No exemplo ainda se colocaram os conceitos de Lote Econômico e

Lote Mínimo. A rigor estas quantidade mínimas não deveriam ser
colocadas em um processo de MRP, ainda mais se considerarmos a
febre de Just in Time que existe hoje em dia.
Recordando, LE é a quantidade ideal a ser produzida ou comprada

a cada ordem de produção ou pedido de compras e Lote Mínimo é
um múltiplo da quantidade a ser encomendada seja por questões
de embalagem, seja porque determinada máquina faz mais que uma
peça por ciclo. Também se colocou um Estoque de Segurança, que é
assim subtraído do saldo existente no cálculo das necessidades.
O cálculo da necessidade é o seguinte:

(Previsão de Vendas + Empenhos)
(Saldo Atual Estoque de Segurança)
(Pedidos de Compra + Ordens de Produção)
A soma Previsão de Vendas + Empenhos também é chamada de
Previsão de Saídas. A cada abertura de Ordem de Produção tem-se a
geração de empenhos para todos os seus filhos, multiplicando-se a
quantidade da Ordem pela quantidade da Estrutura.
A soma Pedidos de Compra + Ordens de Produção em aberto também

é chamada de Previsão de Entradas.
A necessidade, por sua vez, é ajustada para cima ou se for menor
que o Lote Econômico ou se não for um múltiplo do Lote Mínimo.
Situação atual:
PA PI MP1 MP2
Lote Econ ômico 10 50 2000 100
Lote Mínimo 10 50 20 10
Estoque de Segurança 20 10 50 25
Pedidos de Compra 0 0 100 200
Ordens de Produção 40 10 0 0
Saldo Atual 100 200 300 400
Previsão de Venda 2000 500 0 0
Empenhos 0 40 10 40
A solução para este caso é a seguinte:

PA PI MP1 MP2
Saldo Inicial 80 190 250 375
Previsão de Entradas 40 10 100 200
40 10 40
500 2250 1880
Previsão de Saídas 2000
1880
2420 2260 1920
Necessidade 1880 2220 1910 1495
Quantidade a
encomendar 1880 2250 2000 1500
Como se vê, o que o MRP na verdade faz é uma Projeção do saldo

em estoque, calculando as Previsões de Saída e as Necessidades de
acordo com os dados disponíveis.

Ordens de Produção
Neste primeiro exemplo, não foram consideradas nem as datas, nem

as restrições de recursos para a produção prevista. As datas, para
se saber quando cada entrada ou saída devem de fato ocorrer. E as
restrições para tornar o plano viável.
Para considerar as datas é necessário conhecer o prazo de produção

de cada item produzido e também o prazo de entrega dos itens
comprados.
Com os prazos de produção se calcula a data início das ordens de

produção que são sugeridas pelo MRP. E assim recua-se no tempo,
a cada nível que se desce na estrutura.
Assim, por exemplo, se os prazos dos produtos acima fosse:
PA - 10 dias PI - 5 dias
e a Previsão de Vendas das 2.000 peças de PA fosse para o dia

30/04, a data final da OP do PI teria de ser dia 20 e a compra da MP1

teria de chegar no dia 15. Pelo prazo de entrega de MP1 chega-se à
data em que o Pedido de Compra deve ser realizado. Esta informação
consta da Solicitação de Compra.
É claro também que se tivermos um Pedido de Compra com data de

entrega prevista para o dia 20 e surgir uma necessidade para o dia
18, um novo pedido terá de ser gerado, mesmo que não haja outra
necessidade para aquele já colocado.
Na verdade, o correto em uma situação destas é eliminar-se todas

as previsões de entrada, sejam pedidos ou ordens de produção,
geradas desnecessariamente. É claro que, em certas situações, em
especial quando se tratar de Pedidos de Compras, este cancelamento
não é mais possível.
Outro fator a ser verificado na Projeção de Estoques é a questão de

produtos alternativos. No momento em que se tem a possibilidade
de usar outra matéria-prima, disponível no estoque, não há
realmente razão para se comprar mais um lote da original. O que é
preciso verificar é se o sistema não irá utilizar produtos alternativos
que depois farão falta em estruturas onde eles são originais. Para
tanto esta decisão é deixada para o final do processamento, quando
então é possível verificar a melhor opção de compra/produção.
Ainda em relação às estruturas temos a opção dos acessórios.

Acessórios são itens que nem sempre são solicitados pelo cliente e,
portanto, são agregados à estrutura no momento do Pedido de Venda.
Carga Máquina MRP II

Manufactoring Resources Planning
Estabelecido o que deve ser produzido através da abertura das
ordens de produção, o grande problema passa a ser o planejamento
de como realizar esta tarefa.
Uma fábrica é um conjunto de máquinas, pessoas, ferramentas e

outros recursos que trabalham dentro de um determinado horário.
As ordens de produção por sua vez devem ser entregues nas datas
estabelecidas pelo setor de vendas. Os vários componentes de uma
estrutura de produtos por sua vez são dependentes entre si, ou
seja, a seqüência de fabricação precisa seguir uma certa ordem,
principalmente na montagem final.
O primeiro passo é estabelecer os roteiros de operação. Cada

componente da estrutura deve ter o seu. Para cada operação de-
fine-se o seu tempo, a máquina onde é realizada, a ferramenta, o
tempo de sobreposição e o tempo de desdobramento. As operações
são numeradas de forma ascendente, respeitando sua seqüência.
O tempo de operação pode ser estabelecido para um determinado

lote, já que é comum este tempo, se medido para uma determinada
peça, ser demasiado pequeno, mesmo que medido em segundos.
Normalmente o tempo total de operação é proporcional à quantidade

de peças, mas há exceções. Por exemplo, a operação secar tem
tempo fixo, seja para uma peça, seja para um conjunto maior delas.
Alem do tempo da operação propriamente dito, há ainda o tempo

de Setup ou preparação da máquina. Este tempo, que é fixo, e que
por isso afeta o cálculo do lote econômico, é sempre somado ao
tempo variável, independente da quantidade de peças a produzir.
Na prática, este tempo nem sempre é o mesmo pois muitas vezes
depende da própria operação anterior. Isto acontece por exemplo
em gráficas, onde dependendo da cor anterior fica mais fácil ou
mais difícil a limpeza da impressora para receber a nova tinta. Para
otimizar este processo, trabalha-se com grupos de operações,
procurando manter-se aquelas do mesmo grupo, adjacentes.
A operação pode, também, ser feita em máquinas alternativas. Seja

uma máquina idêntica, pois cada uma é tratada individualmente, como
semelhante, mas realizando a tarefa de forma adequada. É claro que
para cada tipo de máquina os tempos de Setup e operação podem
variar. Quanto maior o número de máquinas alternativas, maior
flexibilidade terá o processo de carga de máquinas.
Além das máquinas, pode-se ter mais recursos escassos.

Ferramentas, como moldes, facas de corte, dispositivos, precisam
também estar disponíveis quando a máquina for alocada. É fácil
perceber que a adição de cada recurso complica exponencialmente
a sua alocação pois é preciso conciliar em um determinado
momento suas disponibilidades. O mesmo é válido para pessoas.
Também em relação às máquinas, há detalhes a serem

considerados quanto à sua capacidade. Embora a maioria das
operações dependa apenas do fator tempo para serem alocadas,
outras como fornos e estufas têm uma capacidade limitada a
uma certa quantidade de peças e podem, dentro de certas

circunstâncias, tratar peças diferentes simultaneamente.
Como foi falado, as operações seguem uma determinada seqüência.

Assim, como numa rede PERT, uma operação é dependente da
anterior. Mas nem sempre a operação anterior precisa estar
totalmente concluída para que a próxima se inicie. Se o lote for
grande, por exemplo, pode-se muito bem transferir um sublote para
a estação seguinte antes que todos eles estejam concluídos. Isto
depende da própria distância entre as estações, de sua natureza e
seu tempo total. Por outro lado, não é muito vantajoso criar-se uma
operação para cada etapa do processo quando se tratar de uma
produção em série, pois o controle neste trecho da fabricação é
praticamente impossível e porque não dizer, desnecessário.
De qualquer forma, o tempo de sobreposição ou overlap permite

a execução de duas operações paralelamente. Este tempo, quer seja
informado em percentual ou em valor absoluto, indica a partir de
quando pode iniciar-se a operação seguinte.
Já o tempo de desdobramento ou split-time, é aquele mínimo

em que se pode quebrar uma operação para otimizar a alocação
das máquinas. Esta quebra pode ser feita para alocar uma operação
que, por exemplo, levaria 10 horas para ser realizada em duas
etapas, cada uma de 5 horas, seja usando máquinas diferentes, seja
aproveitando-se 2 tempos livres deste tamanho.
A questão do tempo disponível de cada máquina tem também uma

série de detalhes a serem analisados.
Inicialmente, o seu calendário, que informa o horário de trabalho

em cada dia da semana, inclusive nos fins de semana e feriados e
bloqueios a que ela está sujeita, em função de uma manutenção
preventiva ou mesmo corretiva. É neste ponto que há a integração
com o módulo de Manutenção Industrial, que gera estes bloqueios
automaticamente.
O que o processo de Carga Máquina faz é, a partir das ordens de

produção e suas datas de entrega, alocar as operações, minuto a

minuto, nos recursos disponíveis.
Se a máquina estiver ocupada e não for compartilhada, é feita uma

navegação no tempo até encontrar o tempo disponível necessário.
Esta navegação pode ser feita a partir do início ou do fim para o
começo.
O ideal é fazê-la pelo fim, ou seja, parte-se da data de entrega prevista

da ordem de produção do produto pai e daí aloca-se e recuam-se
no tempo, se necessário, todas as suas operações e as operações
das ordens de seus componentes. Ideal, pois elimina o estoque ao
entregar a mercadoria no momento exato de sua necessidade.
Por outro lado, se apesar de tudo, o tempo disponível não for

suficiente, gerando um planejamento com datas anteriores à
atual, ou mesmo se houver interesse em se iniciar a produção
mais cedo, faz-se a navegação do início para o fim. Parte-se da
disponibilidade das matérias-primas e começa-se o processo o
mais cedo possível, alocando para frente as operações cujos
recursos estejam ocupados. Com isso, a data fim da ordem de
produção do produto pai será estabelecida pelo sistema e, se
atraso houver, este pode ser contornado, seja avisando o cliente,
seja tomando uma das seguintes medidas:
Ø reduzir os tempos de operação;

Ø aumentar as horas disponíveis, via horas extras;
Ø aumentar os recursos disponíveis, mesmo que seja através de
terceirização;
Ø otimizar o processo, via redução do tempo de desdobramento
ou aumento da sobreposição.
No Sistema, um relatório que ajuda bastante na eliminação de

gargalos dentro da fábrica é o Mapa de Recuos e Avanços. Este
relatório fornece a diferença entre o momento ideal em que uma
operação deveria ser alocada e o momento real que isto foi possível,
em virtude de haverem máquinas ocupadas.
Este processo de navegação é usado quando a carga é finita. No

caso de carga infinita, a navegação não é feita e a resposta do sistema
limita-se a informar o excesso de carga que cada recurso recebeu.
Vejamos um exercício simples de carga de máquina, onde 2

produtos necessitam usar o mesmo recurso e devem ser entregues
na mesma data-fim.
Boneco Boneca
Cabeça Cabeça
Roteiro de operações do Boneco e da Boneca
Operação Máquina Tempo Lote
A Lixar Lixadeira 5 hr 10
B Montar Montadora 10 hr 10
Roteiro de operações da Cabeça

Operação Máquina Tempo Lote
A Pintar Estufa 5 hr 10
Disponibilidade de máquinas:
Ø 2 Montadoras;
Ø 1 Lixadeira;
Ø 1 Estufa.
Horário de trabalho: das 8hs às 18hs sem intervalo para almoço
e sem fim de semana
Previsão de Vendas
30/04 50 Bonecos
30/04 50 Bonecas
Foram abertas 4 Ordens de Produção:
50 Bonecos
50 Bonecas
50 Cabeças
50 Cabeças
A navegação será feita do fim para o início.
Resultado:
OP Boneco
B Montar Montadora 1 Dia 25/4 8 hs ao dia 29/4 18 hs
A Lixar Lixadeira Dia 22/4 13 hs ao dia 24/4 18 hs
OP Boneca
B Montar Montadora 2 Dia 25/4 8 hs ao dia 29/4 18 hs
A Lixar Lixadeira Dia 20/4 8 hs ao dia 22/4 13 hs

Esta operação teve que navegar para o dia 20, quando o certo
seria seu início no dia 22. Mas neste dia a lixadeira já está ocupada.
OP Cabeça
A Pintar Estufa Dia 20/4 8 hs ao dia 22/4 13 hs
A Pintar Estufa Dia 17/4 13 hs ao dia 19/4 18 hs
A operação que teve que ser recuada Lixar Boneca apareceria no

mapa de Recuos e Avanços indicando assim ao usuário que um
aumento neste recurso, melhoraria o balanceamento da fábrica,
portanto sua capacidade real, pois trata-se de um gargalo.
Rastreabilidade
Imagine um Laboratório que produza remédios recebendo uma
informação que um paciente, ao medicar-se com seu produto, teve
uma reação que quase o levou a morte. Feitos os exames, descobriu-se
que a causa foi o uso indevido de uma matéria-prima, cujo prazo de
validade provavelmente estaria expirado.
Como irá o Laboratório descobrir qual o lote de matéria-prima usado

na fabricação do citado medicamento? E mais. Onde estarão todos
os demais produtos usados por este famigerado lote vencido? Esta
é a função da rotina de Rastreabilidade, cada vez mais exigida nos
processos de fabricação que atendam aos quesitos de qualidade
exigidos na norma ISO-9000.
O princípio de seu funcionamento é simples.
À medida que chegam os materiais dos fornecedores é dado a

eles um número de Lote. Caso o fornecedor também adote este
controle, é claro que o seu número também é registrado. E aqui
já começa o primeiro trabalho adicional. Os saldos de estoque
são controlados por Lote, o que obriga à criação de mais um
arquivo com pelo menos o número do lote, data de entrada, saldo
físico e via de regra data de validade.
Ao serem requisitados para as suas Ordens de Produção, menciona-

se também nesta transação o número do lote. É comum adotar-se,
em especial nos casos de requisições automáticas o critério FIFO
(First In First Out).

A produção da OP, por sua vez, também recebe o seu número de
lote ao dar entrada no próximo estágio de estoque.
E assim caminha o processo até o produto acabado permitindo então

que na Nota Fiscal de Venda conste o número do lote referente ao
último estágio de produção.
Para amarrar os lotes é criado mais um arquivo que contém o número

do lote, da requisição, da ordem de produção, código do material,
quantidade e data, viabilizando assim as consultas de
rastreabilidade.
Basicamente o sistema oferece dois tipos de informações:
Ø Onde determinado lote foi usado;

Ø Que lotes de matéria-prima foram usados em determinado lote
de produto, OP ou nota de saída, isto em todos os níveis.
Vale salientar que a rotina de rastreabilidade é relativamente simples,

embora trabalhosa, quando para cada ordem de produção se utiliza
apenas um lote de determinada matéria-prima. Torna-se complicada
quando, por exemplo, para uma determinada OP usa-se dois lotes de
uma mesma matéria-prima. E esta OP por questões de fabricação (por
exemplo carga em um forno) também gera mais que um lote.
Exemplo:
Lotes da matéria-prima: AeB

Lotes produzidos: CeD
Ocorre que o lote C precisaria ser subdividido em sublotes C1 e

C2, de acordo com o uso de MP (A ou B) . O mesmo para o lote D.
Imagine agora a multiplicidade de combinações que isto pode

gerar quando se tem várias matérias-primas nesta ou em pior
situação. Só mesmo usando um supercomputador para resolver
este problema! O sistema resolve esse problema quebrando a
OP em múltiplos sublotes de produção.

Capítulo 16
Gestão Administrativa
16.1 Introdução:
- Funções básicas da área Financeira, Contábil e de Ativo Fixo;
- Conceito de Título, Título Provisório e Compensações;
- Operações bancárias: Desconto Simples e Cobrança
Caucionada ou Vinculada;
16.2 Fluxo de Caixa:

- Definição de Fluxo de Caixa;
- Operações que afetam um Fluxo de Caixa;
16.3 Operações Bancárias:

- Desconto Simples;
- Cobrança Caucionada ou Vinculada;
16.4 Variação Monetária e Correção Monetária: Definição e Métodos

utilizados;
16.5 Ativo Fixo:

- Depreciação;
- Reavaliação;
- Baixas;
- Ampliações e Reformas;
16.6 Recursos Humanos: Características e componentes de cálculo.
1. Oferecer uma abordagem genérica sobre a área Financeira,
Contábil,de Ativo Fixo e RH;
Gestão Administrativa 289

2. Mostrar a importância de uma ferramenta de ERP (Enterprise
Resource Planning) na otimização dos recursos da empresa e
na obtenção de informações sobre a taxa de retorno sobre o
capital investido;
3. Fornecer uma visão genérica sobre o funcionamento de um

Fluxo de Caixa quanto aos objetivos, às necessidades e as
vantagens de sua utilização;
4. Detalhar aspectos relevantes para o bom funcionamento de

um Fluxo de Caixa;
5. Introduzir o conceito de Variação Monetária e Correção

Monetária;
6. Descrever os métodos utilizados na Correção Monetária;
7. Fornecer os conceitos básicos a respeito de Correção Monetária,

Depreciação, Reavaliação, Baixa, Ampliação e Reforma do Ativo
Fixo;
8. Oferecer uma visão genérica sobre a complexidade dos

elementos e cálculos que compõem um Sistema de Recursos
Humanos.
Palavras-chave
- Return on Investiment.
- Fluxo de Caixa.
- Desconto.
- Cobrança.
- Variação Monetária.
- Correção Monetária.
- FASB.
- Correção Integral.
- Ativo Fixo.

- Depreciação de Ativo Fixo.
- Reavaliação de Ativo Fixo.
- Recursos Humanos.
- Folha de Pagamento.
Até aqui foi exaustivamente tratado como funciona a parte de

Administração de Materiais de um sistema de gestão integrado.
É, sem dúvida, a parte mais complexa de uma empresa, mas nem

por isso a mais importante.
É na administração contábil, financeira e RH que se procura otimizar

o destino de outros recursos da empresa, igualmente escassos e
difíceis de se obter: dinheiro e gente. E para tal é preciso saber
exatamente onde está cada centavo da empresa, qual sua liquidez e
disponibilidade. Obter um maior Giro e um maior
ROI Return On Investment ou Taxa de Retorno sobre o Capital
Investido, somente é possível com ferramentas de ERP.
Os módulos financeiro, contábil e ativo fixo cumprem esta tarefa.
O grande desafio da administração financeira é conseguir uma alta

taxa de retorno do capital. A vida de uma empresa depende da
compra e venda de mercadoria e serviços. Neste processo, ela paga
seus fornecedores e recebe de seus clientes. Entre seus fornecedores
estão também os funcionários que de alguma forma vendem seus
serviços e recebem os valores correspondentes através da Folha de
Pagamento. E, além dos funcionários, outro credor mais importante
ainda são os acionistas, que recebem seus valores através da
distribuição dos lucros, via dividendos.
Em toda esta movimentação, os detalhes são enormes e podem ser

resumidos no seguinte:
Ø Negociação de vencimentos de títulos a pagar e a receber;

Ø Atenção à necessidade de pagamentos imprevistos;
Ø Compensações referentes à adiantamentos;
Ø Desconto de títulos para suprir o capital de giro ou outros
financiamentos;

Ø Melhor aplicação dos recursos disponíveis;
Ø Moedas e o problema da desvalorização cambial;
Ø Controle de crédito e da inadimplência;
Ø Orçamentos e a contabilidade financeira.
Vencimentos
Os títulos, uma vez emitidos, têm uma data de vencimento que é
considerada no Fluxo de Caixa como a data em que o dinheiro estará
disponível ou deverá ser desembolsado.
O Fluxo de Caixa é ferramenta importante para o setor financeiro e é

comum vermos situações complicadas simplesmente porque houve
precipitação em um determinado desembolso e atraso em uma
entrada. Assim sendo, é objetivo do sistema precaver-se contra estas
incertezas e procurar acertar de forma exata este movimento de
dinheiro, que hoje, baseado em sistemas informatizados não permite
deslizes que, antes, eram acertados pelo gerente da agência
bancária mais próxima.
Assim, no sistema, há tratamento especial para o cálculo efetivo da

data de vencimento.
Este vencimento, chamado de real (nada a ver com a denominação

de nossa moeda), considera inicialmente os fins de semana e
feriados, jogando-o para o próximo dia útil. Considera ainda a
retenção bancária, que embora hoje seja cada vez menor, exatamente
em função da informática, ainda existe quando, por exemplo, um
título é pago pontualmente, porém em outra unidade da
federação.
Até mesmo cálculos automáticos de atrasos para clientes que

não costumam pagar seus títulos em dia são levados em consideração
para afinar ao máximo os eventos em suas datas efetivas.
Títulos Provisórios
Da mesma forma que as datas, outra dificuldade de qualquer Fluxo
de Caixa é prever efetivamente todos os valores que irão sair do
caixa nos próximos dias ou meses.

A carteira de títulos a pagar apresenta as duplicatas implementadas
na entrada das notas fiscais de compras. Comissões de vendas,
guias de imposto e a folha de pagamento com seus encargos também
são implantados automaticamente.
Até mesmo os Pedidos de Compras são, opcionalmente,

considerados. A data de vencimento neste caso é considerada pelo
prazo de entrega mais a condição de pagamento acertada no
respectivo pedido.
E assim qualquer outra previsão de saída de caixa não presente nos

tópicos acima é implementada através dos Títulos Provisórios. Sua
finalidade é estar presente no fluxo de caixa e ser substituído o
mais rápido possível por um título real, ou mesmo pelo seu
pagamento direto.
Um exemplo desta situação são certos aluguéis a serem pagos via recibo
e que muitas vezes pega de surpresa quem trabalha com sistemas que
somente lançam valores baseados em um documento fiscal.
Há também uma rotina evitando que estes títulos provisórios fiquem

duplicados quando da chegada do título real. O Sistema avisa sobre
sua existência tão logo seja mencionado o código do fornecedor.
Tudo isto também é válido para os títulos a receber.
Compensações
Em um sistema financeiro é importante que haja um controle para
se evitar duplicidades de pagamentos e recebimentos. Isto é bem
fácil de acontecer quando se trabalha com antecipações. Em projetos
de prazo mais longo é comum haver pagamentos antecipados e
que depois são descontados da duplicata final, que apresenta o
valor total.
O sistema, além de impedir que ocorra, por falta de controle, o

pagamento integral da citada duplicata, permite um tratamento
contábil da compensação dos valores e relata, com clareza, no
razonete o jogo de valores.
Também em devoluções, seja de vendas seja de compras, há todo

um tratamento de notas de crédito que deduzem os respectivos
valores dos títulos originais.

Operações Bancárias
O sistema bancário brasileiro oferece várias opções de financiar uma
empresa.
Além dos empréstimos convencionais onde o cliente normalmente

assina uma ou várias notas promissórias com o valor da dívida
acrescida de juros e comissões ou ainda oferece um bem em
garantia, a forma mais comum de financiar uma empresa comercial
é trabalhar com os títulos emitidos contra seus clientes.
É uma boa garantia que o Banco tem e fácil de ser conseguida pela
empresa. Na verdade o que o Banco faz é apenas antecipar o valor da
duplicata para a qual foi dado um prazo mais longo de pagamento.
Dentro deste esquema há 2 tipos básicos de financiamentos:
Ø Desconto simples;
Ø Cobrança caucionada ou vinculada.
No Desconto Simples a empresa literalmente entrega os títulos ao
Banco e este credita na sua conta o total do valor, já subtraindo os
juros e comissões.
Mas a empresa continua respondendo pelo não pagamento do título

em seu vencimento, recebendo, no caso, um débito, normalmente
inesperado, em sua conta corrente.
Como vemos, o controle não é tão fácil assim. Primeiro é preciso

desconsiderar a entrada dos valores destes títulos em seu vencimento,
pois o dinheiro já foi creditado no ato do desconto. Assim, eles precisam
ser desconsiderados no fluxo de caixa. Por outro lado, não podem ser
simplesmente baixados, pois a empresa ainda responde por eles. Enfim,
o que o sistema faz é dar a eles uma condição especial de modo que
não participem do fluxo de caixa.
Situação mais complicada ainda ocorre com os títulos colocados
em cobrança caucionada ou vinculada. Trata-se de um
financiamento onde as duplicatas servem de garantia, mas dentro
de um processo rotativo. Normalmente o valor da garantia é 20%
acima do valor do empréstimo.
O contrato é longo, normalmente 1 ano, e durante sua vigência os

títulos pagos podem ser substituídos por novos e o valor recebido
é creditado na conta da empresa.

Caso o título não seja pago, o banco pede sua substituição e o mesmo
passa para a cobrança simples. No final do contrato os títulos pagos
são retidos exatamente para cobrir o pagamento do empréstimo e o
que sobrar também vai para crédito da conta corrente.
Este tipo de contrato, além de ter uma taxa de juros menor e ter um
prazo maior, é mais fácil de ser aprovado pelos Bancos do que o
Desconto Simples.
É claro que em todos estes casos há necessidade de se analisar

cuidadosamente qual a real taxa de juros que está sendo cobrada.
Para tal a fórmula do valor presente é a melhor entre as muitas

disponíveis em qualquer compêndio de matemática financeira.
Aplicações e Empréstimos
O controle destas operações afeta diretamente o fluxo de caixa e no
sistema elas podem ser simuladas para atingir-se a melhor
combinação. A diversidade de aplicações em nosso mercado CDB,
fundos de renda fixa ou variável, mercado de ações, compra de
moedas estrangeiras, a tradicional caderneta de poupança e muitos
outros provoca a criação de rotinas específicas para elas.
Moedas e as Desvalorizações Cambiais

Apesar da baixa inflação que finalmente parece ser fato consumado
em nosso país, a questão das várias moedas é, ainda, um ponto que
deve ser tratado tanto em sistemas financeiros como de
contabilidade. Mesmo porque, uma oscilação entre as várias moedas
do mundo sempre existirá, dependendo da saúde econômica de
um país em relação a outro.
No aspecto financeiro, há de se considerar que alguns bens da
empresa, seja papel moeda, sejam títulos, sejam ativos podem e
devem ser gravados em moeda estrangeira. Com a oscilação do
câmbio, no entanto, estes bens mudam de valor em real e no seu
vencimento ou alienação passam por um processo de valorização
ou desvalorização, diferença esta que precisa ser devidamente
contabilizada.
No sistema, a solução para estes casos foi a criação de um campo

que indica o tipo de moeda em que está gravado o valor. Há
também um arquivo de moedas que reflete dia-a-dia o valor do

câmbio das moedas estrangeiras em relação ao real. Desta forma,
pode-se, a qualquer momento emitir-se um relatório em qualquer
moeda e converter todos os valores para Real ou Dólar ou UFIR
ou qualquer outra preestabelecida.
Já no sistema de estoque, cada moeda tem seu próprio campo e

seus valores são históricos, ou seja, são convertidos pela taxa do
dia do fato. Mas note que apenas a Entrada do Material proveniente
de uma compra é que sofre a conversão.
Daí em diante, o sistema trabalha com a própria moeda estrangeira.

Assim, as requisições que são apropriadas às Ordens de Produção
são valorizadas, por exemplo, pelo custo médio em dólar, que
constitui um campo próprio no arquivo de Saldos.
Também nas OPs há um campo próprio para as moedas

estrangeiras, de modo que quando é feita a valorização do produto
produzido, não há mais necessidade de conversão. E assim o
processo continua até a definição do Custo da Mercadoria Vendida.
Variação Monetária, Correção Integral e FASB:

O objetivo do cálculo da Variação Monetária é ajustar o balancete de
uma empresa, em especial com relação à conta de Lucros e Perdas,
cujos números são falsos em decorrência dos efeitos de uma
desvalorização da moeda, causada pela inflação.
Muitas empresas chegaram a distribuir dividendos achando que

estavam tendo lucros altíssimos e logo depois quebraram, pois o
resultado apresentado era ilusório.
A questão de como fazer este acerto é polêmica, porque nem todos

concordam quanto ao momento em que se deve fazer o ajuste.
Tomemos um exemplo:
A empresa vende uma mercadoria à prazo para receber o valor em

60 dias. Imaginando-se que se tenha a previsão de inflação, como
deveria ser lançada a receita: em dólar pela taxa de hoje e lançar o
prejuízo no dia do recebimento? Ou considerá-lo já no dia da venda,
deixando para o dia do vencimento apenas o ajuste do resíduo
causado pela diferença de previsão da taxa? Ou ainda, lançá-lo ao
final de cada mês?

É basicamente nestas diferenças de conceitos que surgiram os vários
métodos de correção: a Correção Monetária imposta por lei em 1967
e extinta em 1996, o FASB, adotado pelas empresas multinacionais,
e a Correção Integral, idealizada pela CVM para as sociedades
anônimas de capital aberto.
A Correção Monetária fazia o acerto nos valores em cruzeiros

ajustando as contas que nada perdem com a inflação, ou seja, o
imobilizado.
Ela não corrigia o estoque pois considerava que a empresa somente

usufrui o lucro no ato da venda. Assim, a realização do lucro e sua
taxação, ocorre no momento da venda. Se a empresa corrige o
imobilizado é justo também que o Capital e o restante do patrimônio
líquido sejam corrigidos. Afinal o acionista também deve ser
beneficiado, pois é ele o proprietário deste imobilizado. Com isso a
empresa somente pagava imposto de renda sobre a diferença entre
a valorização do imobilizado e do patrimônio.
Já o FASB se preocupa com o balancete em dólar. Partindo do

princípio que os valores ali registrados foram convertidos pela
taxa do dia do lançamento, o que se faz é dividir os valores em
reais das contas que exatamente perdem ou ganham com a
inflação pela taxa atual do dólar. Assim, se a conta caixa
apresentar um saldo de R$1.000,00, convertido pela taxa de
R$50,00 referente à data de sua entrada, o saldo em dólar será
de US$20,00.
Supondo que hoje, no fechamento, a taxa seja de R$ 80,00,

o saldo real em caixa é de apenas US$12,50, ou seja, se
convertêssemos agora os reais para dólar teríamos realizado uma
perda de US$7,50 devido a inflação, e é exatamente isto que a matriz
estrangeira quer saber. Esta despesa é debitada em uma conta Ganho
e Perdas com a Inflação e o crédito é feito na própria conta caixa,
ou em uma subconta.
O mesmo raciocínio é válido para todas as contas do Circulante,

como duplicatas e outros títulos a receber e de forma inversa, no
contas a pagar. Nele, cada vez que o pagamento é postergado há
um ganho, pois o valor desembolsado em dólar é menor.
O FASB pede justamente isto: que se ajuste os valores para o câmbio

corrente lançando em contas apropriadas os ganhos e perdas

obtidos. As perdas do caixa devem ser debitadas em Despesas
Financeiras abatendo-as das Receitas Financeiras, normalmente
altíssimas, porém ilusórias em períodos de inflação. As perdas do
Contas a Receber devem reduzir o valor das Receitas com Vendas,
que assim refletirão os prejuízos obtidos com as vendas a prazo.
Por outro lado, os ganhos obtidos com as contas a pagar de
Fornecedores devem ser creditados ao Custo da Mercadoria Vendida,
que será assim reduzido em função dos pagamentos com prazos
dilatados.
O FASB não apresenta um efeito idêntico ao da Correção Monetária,

pois cada um trata o Estoque de forma oposta.
Enquanto a Correção Monetária não corrige o estoque, fazendo com

que o lucro da desvalorização do custo seja realizado somente no
ato da venda, o FASB ao não considerar o Estoque como um item do
Circulante, está na verdade considerando que ele se valoriza com a
inflação, o que no fundo é uma realidade (na verdade este era um
benefício que o governo concedia às empresas, pois já que a lei
exigia a correção do imobilizado, taxando-a, porque já não corrigir
também o estoque no fechamento do exercício? Certamente
nenhum governante da época percebeu esta falha!).
Para talvez igualar os resultados e, porque não dizer, corrigir a falha

mencionada, em 1992, a CVM Comissão dos Valores Mobiliários,
autarquia federal que tem como uma de suas missões proteger
acionistas que aplicam suas economias em empresas de capital
aberto , estabeleceu que as empresas S/A de capital aberto
apresentassem seus demonstrativos segundo novas regras.
Estas regras, denominadas de Correção Integral chegam ao mesmo

resultado que o FASB, mas evidentemente usando os índices de
variação da UFIR. A idéia era que este mecanismo viesse a ser adotado
posteriormente para efeito de tributação do imposto de renda, mas
com o declínio da inflação e o plano Real, qualquer tipo de correção
oficial foi eliminado a partir de 1996.
O sistema mantém as rotinas de Variação Monetária em seu

módulo contábil através dos seguintes mecanismos, mesmo
porque as empresas estrangeiras, apesar dos baixos índices de
inflação, não têm intenções de abandonar o FASB:
1. No cadastramento das contas coloca-se, se ela for sujeita à

variação, ou seja, se for uma conta sujeita aos efeitos da inflação

(Caixa, Bancos, Contas a Receber e a Pagar, enfim todo o
Circulante) a conta que deve ser a contrapartida de sua perda
ou ganho. Exemplos: Conta caixa: receitas financeiras. Contas a
receber: receitas com vendas. Contas a pagar: custo da
mercadoria vendida, etc.
2. Pode-se também mencionar uma conta diferente da própria para

servir de Redutora. Assim, por exemplo, em vez de creditar-se
na própria conta caixa a sua perda com a inflação, cria-se uma
outra específica para este fim, que sintetizada com a própria,
nos dá o novo saldo em moeda forte. Com isso os valores das
variações ficam destacados dos operacionais.
3. Informa-se qual a conversão que deve ser feita no ato do

lançamento para cada conta: usando-se o dólar do dia, o médio
do mês, o da data de vencimento do título ou um informado
pelo usuário no ato do próprio lançamento. A vantagem de usar
a taxa do dia do vencimento (caso de compras e vendas), embora
seja sempre uma previsão, é que neste caso está se fazendo o
tratamento da Variação Monetária de imediato, no momento do
lançamento e com isto, ao final do mês, é feito apenas o ajuste
entre a taxa prevista e a real. Ou seja, antecipa-se ao máximo o
ajuste do resultado.
4. Mantém-se um Plano de Contas para cada moeda, cada um com

seu saldo baseado nos lançamentos convertidos.
5. Mantém-se um arquivo com as taxas diárias em relação ao Real

de cada moeda, arquivo este que deve prever as taxas futuras
caso alguma conta faça a conversão pela data do vencimento.
6. Ao final do mês, ou do exercício contábil, processa-se a rotina

de Variação Monetária, que faz os seguintes procedimentos:
6.1 Para cada conta do Circulante, ou seja, aquelas para as

quais foram cadastradas contas de Variação Monetária, di-
vide-se o saldo em Real pela taxa da moeda correspondente
no dia do fechamento.
O resultado é o novo saldo da conta em moeda forte. A

diferença, positiva ou negativa, é debitada ou creditada
na conta de Variação e creditada ou debitada na conta
Redutora. As contas de Variação farão parte do resultado
da empresa em moeda forte.

Note que as contas que não sofrem variação como
Estoques, Imobilizado e Patrimônio Líquido (ou seja, quase
exatamente aquelas que sofriam os efeitos da Correção
Monetária) permanecem com seus valores históricos em
moeda forte, isto é, convertidos pela taxa do dia do
lançamento.
6.2 Para efeito de emissão de um Balancete com Correção In-

tegral, reconverte-se os saldos em UFIR para Real, pela taxa
atual. O que ocorre: as contas do Imobilizado e Patrimônio
Líquido aumentam de valor. As contas do Circulante
permanecem iguais, pois temos agora uma menor
quantidade de UFIRs, mas multiplicadas por uma taxa
maior. Mas as contas de Estoque, que não sofreram a tal
da Variação, têm agora o mesmo comportamento do
Imobilizado, ou seja, têm seu valor aumentado, refletindo
em Real o seu valor atualizado. E o reflexo desta ação é o
aumento do Lucro e a conseqüente tributação, embora os
itens ainda não tenham sido vendidos.
Apesar da não obrigatoriedade e dos baixos índices de

inflação, muitas empresas, especialmente as
multinacionais, continuam a processar a Correção Integral
de seus balanços.
Analisemos um exercício, onde ainda é considerada uma

alta taxa de inflação:
Situação inicial (dia 1):
Taxa do dólar R$ 50
Caixa Saldo Devedor de R$ 1000 e US$ 20
Capital Saldo Credor de R$ 1000 e US$ 20
Dia 15:
Taxa do dólar: R$ 60
Lançamentos:
Receita de Vendas: R$ 2400 US$ 40
Debita Contas a Receber e Credita Receita com Vendas
Receita com Aplicação: R$ 240 US$ 4

Debita Caixa e Credita Receita Financeira

Saldo no final do mês:
Caixa Saldo Devedor de R$ 1240

US$ 24
Contas a Receber Saldo Devedor de R$ 2400
US$ 40
Capital Saldo Credor de R$ 1000
US$ 20
Receitas Saldo Credor de R$ 240
US$ 4 Financeiras
Receita Saldo Credor de R$ 2400
US$ 40 com Vendas
Resultado antes da Correção 2640
Ativo/Passivo R$ 3640
US$ 64
Taxa do dólar: R$ 80
Contas com Variação: Caixa e Contas a Receber.
Ajuste de Saldos em dólar:

Caixa: de US$24 para R$1240/80 = US$15,5 isto é, menos
US$8,5
Contas a Receber:
de US$40 para R$2400/80 = US$30, menos US$10
Débito em Receita Financeira e Crédito no Caixa:

US$8,5
Débito em Receita com Vendas e Crédito no Contas a

Receber: US$ 10
Resultado em Dólar:
Receita com Vendas: 40 - 10 = 30,0

Receita Financeira: 4 - 8,5 = - 4,5
Resultado: 44 25,5 isto é -18,5

Em Real (Balancete com Correção Integral, só que em dólar):
Caixa: 15,5. 80 = 1240

C/R: 30 . 80 = 2400 3640 (ativo)
Capital: 20 . 80 = 1600
RF : -4,5 . 80 = -360
RV : 30 . 80 = 2400 3640 (passivo)
Resultado: 2040 e não 2640, isto é, menos 600
Ativo/Passivo US$45,5 R$3640
Como se vê neste caso, os efeitos de uma Correção Integral são

idênticos aos da Correção Monetária tradicional, baseada na
legislação de 1967. No fundo o que houve foi uma correção do
Capital, que perdeu R$ 30, ou seja a variação de 50 para 80 no
câmbio, para cada dólar. Como tínhamos US$ 20 de capital, a
perda foi de R$600. Na verdade a perda foi em cima do Circulante
Líquido ou seja do Caixa + Contas a Receber.
Fazendo um exemplo rápido, onde exista Estoque vemos que aí sim

as duas correções resultam em valores diferentes.
Situação Inicial ( Taxa do dólar: R$ 50)

Estoque R$ 1000 US$ 20
Capital R$ 1000 US$ 20
Lançamentos (Taxa do dólar: R$ 60)
Receita com Vendas: R$2400 US$ 40
Esta receita foi proveniente da venda de 50 % do estoque

CMV R$500 US$ 10
Saldos no final do mês:
Contas a Receber R$ 2400 US$ 40

Estoque R$ 500 US$ 10
CMV R$ 500 US$ 10
Capital R$ 1000 US$ 20

Receita com Vendas R$ 2400 US$ 40
Ativo/Passivo R$ 3400 US$ 60

Cálculo da Variação Monetária, com base no FASB/Correção Integral
(Taxa do dólar: R$ 80)
Contas a Receber: de US$ 40 para R$ 2400/ 80 = US$ 30, isto é,

menos 10
Débito em Receita com Vendas e crédito em Contas a Receber US$ 10

Resultado em Dólar:
Receita com Vendas: 40 10 = 30
CMV : 10 10
Resultado: 30 20, isto é, menos 10
Em Real (Balancete com Correção Integral, só que em dólar):
C/R: 30 . 80 = 2400
Estoque: 10 . 80 = 800
(o estoque VALORIZOU-SE com a inflação)
CMV: 10 . 80 = 800
Capital: 20 . 80 = 1600
RV : 30 . 80 = 2400
Resultado: 2400-800 = 1600 e não 1900 isto é, menos 300

Ativo/Passivo: US$50 R$4000
Vamos agora ver qual seria o resultado pela Correção Monetária
Receita: 2400
-CMV: 500
- CM do Capital: 600
Resultado: 1300 ou seja, menor que os 1600 obtidos com
a Correção Integral, sendo que os 300 a mais equivalem
exatamente à valorização do Estoque.
Análise de Crédito e Controle de Inadimplência

A análise de crédito é feita com base em informações comerciais
obtidas em outras empresas que, de preferência, tenham já feitos
negócios com o futuro cliente. A Internet certamente facilita esta
tarefa, fornecendo muitas informações difíceis de se obter até pouco
tempo atrás.
No sistema, duas rotinas controlam e evitam a venda para clientes

que apresentam algum perigo. Para cada cliente é definido um risco
de A a E, risco este que aceita ou rejeita um pedido dependente do
volume de títulos em atraso. O risco é informado ou pode ser gerado

automaticamente de acordo com critérios pré-estabelecidos.
Além do risco há também o Limite de Crédito evitando que, se o

pior acontecer, pelo menos as perdas não sejam muito altas.
Também este valor pode ser calculado de forma automática, inclu-
sive baseado em informações obtidas da rede mundial. Via Internet
o sistema consegue acessar, por exemplo, informações do SERASA
ou do SCI e assim atualizar dados de clientes como títulos
protestados, cheques sem fundos, falências e concordatas.
O controle de inadimplência é feito através de uma reação rápida

quando o primeiro atraso ocorrer. Suspensão de assistência,
interrupção de fornecimento, envio de cartas de advertência e
finalmente medidas judiciais são atos que podem e devem ser
acionados via sistema.
Orçamentos e a Contabilidade Financeira

A contabilidade é o meio pelo qual se obtém os resultados econômicos
de uma empresa. Mas o fato de trabalhar pelo regime de competência,
pelo seu aspecto oficial e fiscal e por que não dizer, pela sua
complexidade no cumprimento das normas atuárias estabelecidas,
fez com que surgissem as chamadas contabilidades paralelas.
Caracterizam-se por serem simplificadas, tratam os dados do jeito

que a empresa quer e principalmente trabalham em regime de caixa,
ou seja, o que vale é a entrada e saída do dinheiro proveniente de
todas as operações realizadas. Assim, se a venda ou compra for à
prazo, interfere no resultado no mês do recebimento ou pagamento,
inclusive se parcelado. O mesmo com as aquisições de ativos e outras
transações que envolvem trabalhosas rotinas de amortização.
Desta forma cria-se no próprio módulo financeiro uma pseudo-

contabilidade. Nela a conta é substituída pela natureza e os
lançamentos contábeis por movimentações financeiras e bancárias.
O orçamento para cada natureza possibilita um planejamento e

controle muito mais eficiente do fluxo de caixa, pois permite que se
compare a previsão com o realizado e este com o devido em função
das datas de vencimento.

Ativo Fixo
O controle do Imobilizado de uma empresa teve na complicada
legislação da Correção Monetária o seu mote para a informática. Se
formos considerar apenas o controle de bens de uma empresa e o
cálculo de sua depreciação, que sem dúvida, é elemento importante
na composição dos custos das empresas, concluímos que esta parte
poderia ser simplesmente uma sub-rotina da contabilidade. Mas a
necessidade que o governo teve, nos anos que convivemos com a
inflação, em complicar o mecanismo da correção fez com que se
criasse softwares especializados em Ativo Fixo.
As manobras para recolher mais impostos de um lado e as

reavaliações que as empresas faziam para supervalorizarem os
efeitos da inflação, proporcionou um sem-número de leis que
somente um especialista era capaz de decifrar. E tudo porque não
havia um índice de inflação aceito unanimemente. Mas como este
tempo já passou e não deve voltar tão cedo, esqueçamo-lo.
É claro que o processo de depreciação também apresenta seus

poréns. É um custo que representa o uso e desgaste que ocorre
com um bem de alto valor. Da mesma forma que não seria certo
considerá-lo como uma simples despesa no mês de aquisição,
aniquilando o lucro do período, não é certo também pensar como
alguns ilusionistas: isto não é despesa, é investimento e jamais
subtraí-lo do resultado.
O mecanismo da depreciação lembra um conta-gotas. Descarrega

em despesas, mês a mês, o valor de aquisição diluindo o seu custo
durante o uso do bem e, o que é mais importante, guardando o
dinheiro necessário à sua reposição. Só que evidentemente a empresa
não vai tirar o dinheiro do caixa e colocá-lo em um cofre para no
final da vida útil do bem fazer a nova aquisição.
O objetivo na verdade é reduzir o lucro impedindo que os acionistas,

vendo um lucro alto, saquem, através de dividendos, este dinheiro
que deve ser resguardado. Assim, a despesa com depreciação é
creditada em uma conta chamada Depreciação Acumulada e seus
recursos são usados para reforçar o capital de giro da empresa,
através do aumento do circulante. Circulante este que evidentemente
sofre, em momentos diferentes, o impacto da aquisição, mesmo
que ela seja parcelada.

Ao analisar um Mapa de Origens e Aplicações sempre aparece como
Origem a despesa de depreciação do mês, já que ela reduziu o lucro
mas não reduziu o caixa, e por outro lado, em Aplicações, as
aquisições de bens.
Vida útil do bem
Um computador nos dias atuais dura 5 anos? E uma máquina fabril,

com o atual desenvolvimento tecnológico, pode se manter por 10
anos?
Pois estes são os tempos de vida útil estabelecidos pela legislação

do imposto de renda. Vantagem para o acionista que não vê seu
lucro diminuído (mas pode estar sendo enganado e ter surpresas
desagradáveis no futuro), desvantagem para a empresa que paga
imposto de renda mais alto hoje, embora se considerarmos o
período todo, o valor seja igual.
No sistema, por exemplo, a taxa de depreciação anual, que no fundo

reflete o tempo de vida útil (10% para 10 anos, 20% para 5 anos e 2%
para 50 anos caso de edifícios e outros imóveis), pode ser diferente
para cada uma das moedas previstas no sistema. Assim, na
contabilidade em Real, é usada a taxa legal, enquanto que para as
demais, em especial em dólar, é usada uma mais realista, já que
normalmente a matriz da multinacional está mais interessada no
resultado efetivo da empresa do que naquele camuflado pela
legislação.
Existem também, casos em que a depreciação varia durante a vida

útil do bem, normalmente acelerando o processo. Diante de um
laudo emitido por autoridade competente, pode até ser usado na
contabilidade oficial. Os critérios variam, mas resumem-se nos
seguintes:
Ø A taxa mensal aumenta conforme o bem perde em produtividade;

Ø A taxa diminui de tal forma que a soma da depreciação mais as
despesas de manutenção, crescentes com o desgaste do bem,
fiquem mais ou menos constantes durante sua vida;
Ø A taxa é maior porque o bem trabalha 24 horas por dia, fins de
semana ou mesmo em condições desfavoráveis.

Reavaliação
A reavaliação de um bem, usada até pelo governo quando

reconheceu que os índices de inflação oficiais não condiziam
com a realidade (lei 8200), é na verdade usada quando uma
empresa quer aumentar seu valor patrimonial, seja em uma oferta
de venda, seja na busca de uma garantia para um financiamento,
seja para mascarar um prejuízo operacional. É aplicável mais
nos casos de imóveis, que por um motivo qualquer têm seus
valores aumentados de forma significativa.
De qualquer forma é um procedimento que foge dos padrões

contábeis estabelecidos, onde um fato só deve ser registrado no ato
de sua concretização. Neste caso, na venda do imóvel, cujo lucro
seria contabilizado na conta Lucro na Venda de Ativos.
Qualquer reavaliação depende de laudo oficial. A reavaliação também

é depreciada, mas via de regra separadamente do valor original e
considerando o período que ainda resta de vida útil.
Baixas
Como já foi dito a depreciação é debitada em despesas e creditada

em Depreciação Acumulada. Embora seja uma conta com saldo
credor é ela mantida no ativo, reduzindo o valor do Imobilizado,
que apresenta assim um saldo sintético real, ou seja, aquele que
seria obtido se hoje vendêssemos os bens.
Portanto, ao encerrar a depreciação, ou seja, ao final da vida útil do

bem, esteja ele funcionando ou não, seu valor residual é zero. Por
isso não se justifica sua baixa, pois se ele ainda está em
funcionamento, deve constar do balanço da empresa, refletindo sua
existência.
Portanto, a baixa de um bem somente deve ocorrer quando de seu

sucateamento, venda, roubo ou outro tipo de desativação.
Neste caso credita-se a conta do Ativo, debita-se a depreciação

acumulada e debita-se o caixa, se algum valor foi recebido. E, neste
caso, pode haver um lucro ou prejuízo (se houver valor residual),
que será então lançado em uma conta de resultado.
O caso fica um pouco mais complicado se for uma baixa parcial. Se,
por exemplo, for um bem facilmente divisível, como a compra de

100 cadeiras, é comum baixar-se parte delas e o cálculo da
proporcionalidade é uma simples regra de 3. Os lançamentos
contábeis e o valor residual são feitos em cima destes valores.
Exemplo:
100 cadeiras adquiridas a R$ 180,00 cada uma = R$ 18.000,00
Após 12 meses: Depreciação acumulada = R$ 1.800,00

isto é, 18.000 / 120 meses (10 anos) . 12 meses
Venda de 30 cadeiras a R$ 100,00 cada
Caixa: R$ 3.000,00
Depreciação Acumulada: R$ 540,00 (só das 30
cadeiras)
Ativo Móveis e Utensílios: R$ 5.400,00
Prejuízo na venda: R$ 1.860,00
Na verdade cada cadeira deveria ter sido vendida por R$ 162,00,
isto é, R$ 180,00 R$ 18,00 da depreciação anual, dando o total de
R$ 4.860,00.
Ampliações e Reformas
Da mesma forma, ampliações e reformas de bens já imobilizados

podem ou ser agregadas a ele e ter o valor da depreciação mensal
aumentado e o prazo mantido ou serem considerados itens a parte
e ter uma depreciação própria, alongando assim a vida do bem. A
opção pode até ser feita de acordo com o interesse econômico da
empresa, ou seja, sua necessidade de gerar despesa.
Quanto à obrigatoriedade de imobilizar uma aquisição, a regra

que manda é o seu valor. O imposto de renda pode glozar um
balanço que apresente grandes aquisições lançadas em despesas,
até mesmo em casos de, por exemplo, um grande trabalho de
consultoria que visou reorganizar a estrutura departamental da
empresa.
E finalizando estes comentários sobre ativo fixo, um resumo de sua

real necessidade de controle:
Ø Precaver-se de furtos de bens, tão difíceis de se comprar e tão

fáceis de desaparecer. Para tal deve-se usar as etiquetas
impressas pelo próprio sistema, que coladas nos bens e com
código de barras, permitem um rápido e eficiente inventário

dos mesmos;
Ø Responsabilizar pessoas dentro da organização, através de
relatórios por centro de custo;
Ø Apuração de um custo mais exato pois é fato comum termos
máquinas caras e com alta produtividade e máquinas velhas e
obsoletas mas com custo baixo. Nem sempre a modernidade é a
melhor solução. De qualquer forma a decisão somente pode ser
tomada com um detalhado controle de custos de depreciação.
RH Recursos Humanos
É história que, antigamente, uma empresa poderia se considerar
informatizada quando seus holleriths estivessem finalmente sendo
impressos pelo cérebro eletrônico da empresa.
A folha de pagamento foi sem dúvida o sistema que mais rapidamente

se adaptou aos novos recursos do processamento de dados.
Alto volume de cálculos e dados, periodicidade quinzenal e

necessidade de um processamento rápido o tempo entre a puxada
do cartão de ponto e o pagamento é no máximo de dois dias fez
com que este setor fosse sempre o primeiro a ser informatizado e
colaborou para êxito de muitos birôs de serviços independentes.
Mas nossa complexa legislação a CLT (Consolidação das Leis do

Trabalho) fez com que os programas da folha, por incrível que
pareça, se coloquem entre os mais difíceis de serem desenvolvidos
e mantidos, exigindo sempre um grupo especializado de
programadores.
Mas a evolução deste módulo tem sido enorme nos últimos anos,
transformando os prosaicos sistemas de Folha em completos
sistemas de Recursos Humanos.
Inicialmente analisemos o básico:
A base do sistema está no cadastro de funcionários, um verdadeiro

arsenal de informações que atende não somente o pagamento
mensal mas também as rotinas anuais como 13º Salário, férias, RAIS,
FGTS, DIRF, entre outros.
Quanto aos vencimentos e descontos normais da folha, o importante

é a flexibilidade de cálculo que deve existir. Esta questão, aliás toca

em um importante ponto de qualquer software de gestão: a sua
flexibilidade.
Até onde podemos customizar uma fórmula? Fazer uma expressão

matemática, utilizando os campos disponíveis nos arquivos é
suficiente ? E que tamanho poderia ter esta expressão? A verdade é
que em muitos casos isto não resolve. Basta analisar o cálculo do
nosso imposto de renda pessoa física. A taxa é variável de acordo
com o total de vencimentos tributáveis, mas dentro de um esquema
de cascata.
Exemplo:
Até R$ 200,00 isento

De R$ 201,00 a R$ 500,00 alíquota de 8%
De R$ 501,00 a R$ 1000,00 alíquota de 12%
Acima de R$ 1000,00 alíquota de 15%
Como o cálculo é em cascata se o valor do vencimento for, por
exemplo, R$ 1100,00, o IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte)
não será de 15% de R$ 1100,00 que daria R$ 165,00. O certo é :
Isento até R$ 200,00

8% de R$ 300,00 (500,00 200,00) = 24,00
12% de R$ 500,00 (1000,00 500,00) = 60,00
15% de R$ 100,00 (1100,00 1000,00) = 15,00
Total do imposto = 99,00
Fazer este cálculo em uma única expressão, mesmo usando os
valores a deduzir que normalmente aparecem nas tabelas publicadas
é praticamente impossível.
Portanto, é preciso que as fórmulas de cálculo de cada provento ou

desconto sejam customizadas através de verdadeiras rotinas
programáveis, com possibilidade de Ifs, Elses, Whiles, Cases e
prolongando-se por dezenas ou mesmo centenas de linhas de
código.
O sistema possibilita esta opção através do uso de um

interpretador de código em Run-Time, ou seja, o usuário escreve
a rotina em uma sintaxe preestabelecida, dá a ela um nome e a
cita como sendo a fórmula de cálculo de um determinado
provento/desconto. Este recurso é propagado nos demais
módulos do sistema.

Outro ponto interessante em sistemas de folha é a questão das
Bases. Para cada fim a base é diferente. Para efeito de FGTS entra
Ajuda de Custo, já para Imposto de Renda, não. Prêmios,
comissões, férias, aviso prévio, salário família, auxílios
maternidade e natalidade, adicionais noturnos, insalubridade e
periculosidade são vencimentos que podem ou não participar
das base de INSS, FGTS, 13º Salário, Férias, Aviso Prévio, Imposto
de Renda, Hora Extra e outras.
Benefícios como Assistência Médica, Vale-Transporte, Cesta

Básica, Vale-Refeição, Seguro de Vida e Acidentes e uma série de
outros também são tratados na folha, seja como um vencimento
adicional, seja descontando um valor simbólico em troca de uma
vantagem oferecida.
Adiantamentos, cálculo do IRRF, FGTS, INSS, Contribuição Sindical,

Férias e seu Abono, Comissões, Rescisões e Afastamentos, 13º
Salário, Troco, Adicional por tempo de serviço, DSR, Dissídios,
Salário Família são, entre outras, rotinas que fazem da folha um
sistema com nível de complexidade acima do normal.
Em se tratando de relatórios a lista é bastante extensa: recibo de

pagamento (nome correto de hollerith), cheques, relação de
líquidos, a própria folha, relação dos vencimentos, descontos e
tributos, ficha financeira, relação de admitidos e demitidos são os
principais, sendo que muitos deles são gerados em meio magnético.
O cartão de ponto por sua vez é substituído pelo relógio eletrônico,

onde o funcionário, ou passa o seu crachá, ou simplesmente sua
impressão digital e um smart-card, se for um dispositivo que aceita
esta entrada.
O sistema de Folha de Pagamento no entanto evoluiu muito. Primeiro

passou a ser um sistema de Gestão de Pessoal e depois um completo
sistema de Recursos Humanos.
Nele incorpora-se:
Terminal de Consulta do Funcionário: possibilita ao funcionário

consultar seus dados através da rede. É claro que um forte
esquema de senhas garante o sigilo. Situação de férias,
lançamentos no demonstrativo de pagamento no mês, extrato
de FGTS, marcações de ponto são algumas das consultas
disponíveis. Também é possível que o próprio funcionário

atualize seu cadastro como endereço e outros dados, sempre
sob a auditoria do departamento de pessoal.
Recrutamento e Seleção de Pessoal: todo o controle e análise de

currículos que a empresa recebe são tratados por esta rotina. Estes
currículos podem ser preenchidos em uma página pré-formatada
da Internet de tal forma que é possível uma pré-seleção dos
candidatos a determinado cargo.
Substituições, promoções e análises de cargos e funções são

automatizados quando se tem no sistema informações sobre todas
as características de cada funcionário.
É claro que um criterioso esquema de pontuação consegue tornar

mais exato aferir-se o nível de qualidade de cada funcionário,
pois são considerados cursos e testes realizados, conhecimento
de idiomas, histórico profissional, participação em seminários,
eventos e viagens, etc. Os próprios testes são automatizados e
até corrigidos de acordo com as respostas do candidato.
Controle de exames médicos e do estado de saúde dos funcionários.
Benefícios concedidos aos familiares e suas características.
Apesar de possuir características não tão exatas e bem definidas

como os demais setores da empresa, o RH vem procurando tornar
cada vez mais a administração de pessoal uma atividade altamente
técnica e baseada em critérios científicos e isentos de decisões
subjetivas.

Capítulo 17
Fluxo Sistêmico
17.1 A integração em Sistemas;
17.2 Integração por Lançamentos;
17.3 Integração através de Suprimentos;
17.4 Integração através de Custeio de Produtos.
1. Mostrar a importância, vantagens e desvantagens de um
sistema que mantém integração de módulos;
2. Descrever os tipos de integração em um sistema de ERP;
3. Detalhar o modo como pode ser obtida a integração entre os

diversos módulos de um sistema;
4. Mostrar as vantagens e desvantagens da integração em

sistemas de ERP.
Palavras-chave
- Integração.
- Supply Chain Management.
- Lançamentos Automáticos.
O fluxo geral do SIGA Advanced, verdadeiro ícone com o qual ele se

identifica, mostra os pontos de ligação entre os vários departamentos
de uma empresa, em especial do setor industrial.
Fluxo Sistêmico 313

MICROSIGA EDI
FORNECEDOR
PEDIDO DE FORNECEDOR
COMPRA
LANÇAMENTOS
MOVIMENTAÇÃO AUTOMÁTICOS
DE TÍTULOS
RECEBIMENTO CONTAS A SIMULAÇÃO

IMPORTAÇÃO COTAÇÃO DE MERCADORIA PAGAR FINANCEIRA BANCO LANÇAMENTO
CONTROLE DE
QUALIDADE ATIVO FIXO
SOLICITAÇÃO FLUXO DE
CAIXA
DE COMPRAS PONTO
ELETRÔNICO CONTABILIDADE
ESTOQUE
MP /MC
ORÇAMENTO FOLHA DE
SIMULAÇÃO PAGAMENTO
PREÇOS DE
VENDA
CONTRATO DE PROJEÇÃO DE REQUISIÇÕES
FORNECIMENTO ESTOQUE SCANNER
DE IMAGEM
MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL
CARGA MÁQUINA
PREVISÃO ORDEM DE CENTROS LANÇAMENTOS
CONTROLE DE PRODUÇÃO CUSTOS
DE VENDAS PRODUÇÃO IMPRODUTIVOS AUTOMÁTICOS
PRODUÇÃO
LIVROS COLETOR
ESTATÍSTICAS
FISCAIS ELETRÔNICO
DEMONSTRAÇÃO DE L&P
MENSAL ACUMULADO RAZÃO
ESTOQUE FATURAMENTO ORÇADO REAL ORÇADO REAL BALANCETE
DE PRODUTOS CMV - DIÁRIO
FATURAMENTO
ACABADOS MARGEM BRUTA CUSTO MERCADORIA VENDIDA
RESP. VENDAS/ADM. ETC
RESULTADO
CLIENTES CONSULTA A
BANCO DE
INFORMAÇÃO
PEDIDOS LIBERAÇÃO DE LIBERAÇÃO DE CONTAS A MOVIMENTAÇÃO

FATURAMENTO BANCO
DE VENDAS CRÉDITO ESTOQUE RECEBER DE TÍTULOS
MICROSIGA
EDI CLIENTE
Lançamentos Automáticos
O ponto mais importante da integração são os lançamentos
contábeis automáticos (L.A.). São rotinas disparadas a partir das telas
de entrada dos vários módulos e de qualquer outra rotina cujos
cálculos afetem alguma conta contábil. As contas a serem
movimentadas, bem como o histórico e os valores são
parametrizados em uma tabela-mestre.

Os lançamentos, que são gerados automaticamente, são os seguintes:
a) Pelas compras de materiais: débito a Estoque

correspondente e crédito a Fornecedores;
b) Pelas despesas: débito em Despesas e crédito a
Fornecedores e outras Contas a Pagar;
c) Pelas Requisições: débito a Processo ou Despesa com
material de consumo e crédito ao Estoque
correspondente;
d) Pelos rateios dos centros de custos improdutivos
nos produtivos: débito à Transferência de Rateio
dos Centros Produtivos e crédito à Transferência
dos Centros Improdutivos;
e) Pela absorção dos custos: débito ao Processo e
crédito à Despesas Industriais;
f) Pela produção: débito a estoque de Semi-Acabados
e Acabados e crédito a processo;
g) Pelas vendas ao valor de custo: débito ao Custo da
Mercadoria Vendida e crédito a Estoque de Produtos
Acabados;
h) Pelas Vendas ao Valor Faturado: débito a clientes e
Despesas com ICMS, Cofins e PIS e crédito a Receitas,
ICMS, Cofins, PIS e IPI a recolher;
i) Pelos Recebimentos de duplicatas: débito a Banco e
Despesas com descontos concedidos e crédito a
Clientes e Receitas de Juros;

j) Pelo Pagamento das Obrigações: débito a
Fornecedores e Despesas com Juros e crédito a
Bancos e Receita com Descontos Obtidos;
k) Pela folha de pagamento: débito às Despesas com
Pessoal e Encargos e crédito a Contas a Pagar,
Provisões de Férias, 13º e adiantamentos de salários;
l) Pela depreciação do ativo fixo: débito a Despesas com
Depreciação e crédito a Depreciação Acumulada;
m) Pelo Encerramento das contas de resultado (final do
exercício): débito a Receitas e crédito a Conta Lucro
do Exercício, débito a conta Lucro do Exercício e
crédito à Despesas.
Com isso é possível manter-se a contabilidade absolutamente

atualizada e em tempo real, além de manter os saldos íntegros
com os demais arquivos do sistema. Considerando que a
contabilidade retrata a situação econômica e financeira da
empresa é fácil perceber as vantagens obtidas com este
procedimento. Note que no fluxo tudo aponta para o quadro que
mostra o Resultado da Empresa, objetivo maior de qualquer
sistema ERP.
Supply Chain Management

Outro ponto forte de integração é a geração automática do
suprimento. A partir dos pedidos de clientes ou estatísticas de
vendas, abrem-se as ordens de produção e as solicitações de
compras. A partir desta é gerada a cotação de compras, sua
atualização e análise e finalmente o pedido.

Compras
A partir do Pedido de Compras é feito o follow-up ou acompanhamento

das encomendas feitas aos fornecedores. Cada vez mais esta distância
fica reduzida chegando-se ao extremo em que o próprio sistema
controla o processo de produção dos fornecedores. Estes passam a
ser parceiros, sócios minoritários e praticamente assumem o papel de
subsidiárias.

O Supply Chain Management objetiva esta integração com o
propósito de agilizar a operação de fornecimento. São pontos
básicos manter a estrutura e o controle dos estoques dos
fornecedores, uma comunicação on-line por onde transitam os
pedidos de compra e suas alterações e também a quitação de
títulos quando esta não é feita via banco.
Uma cena que será vista brevemente, pode assim ser descrita:
feita uma requisição de material, o ponto de pedido é atingido.
Ou ainda, um pedido de vendas é registrado, gerando uma
necessidade de compras.
A partir disto, o sistema gera automaticamente as cotações e via

Internet, as envia aos vários fornecedores credenciados. Para que
estes possam recebê-las, via sistema, uma padronização neste
tipo de documento é necessária, recomendando-se para tal aquela
publicada pela ASSESPRO-SP.
Ela permite que sistemas concorrentes conversem entre si

seguindo uma determinada norma. Recebidas as cotações, todas
as condições de fornecimento, inclusive preço, prazo de entrega
e condições de pagamento são reenviadas via Internet ao
solicitante.
A própria análise das ofertas recebidas, com a escolha daquela

que melhores condições apresenta pode ser feita de forma
automática, principalmente nos casos onde o preço é fator decisivo.
Definido o vencedor da concorrência, emite-se o Pedido de

Compra, que também, utilizando o formato padrão definido pela
ASSESPRO-SP, viaja pela Internet de forma automática e sem
intervenção humana, para converter-se em Pedido de Venda e
proceder aos trâmites de despacho. Ou seja, automatiza-se todo
o processo, desde a detecção da necessidade até a efetivação do
suprimento.
Custos
Todo o processo de custos também é feito buscando seus dados
em subprodutos de outros módulos. As requisições e produções,
digitadas para atualizarem os estoques, são valorizadas
automaticamente. O mesmo com os itens vendidos. E a partir destes
dados, os lançamentos contábeis.

A integração entre o Recebimento de Materiais e o Faturamento com
o Financeiro é feita a partir de algumas informações adicionais, como
condição de pagamento e moeda, colocadas nas telas que tratam
estes tipos de transação.
São óbvias as muitas vantagens obtidas com esta integração:
Ø Menor volume de digitação;

Ø Maior transparência nas atualizações;
Ø Informações on-line;
Ø Redução de fraudes, pois aumentam as dificuldades;
Ø Maior integridade de dados.
É claro que esta integração também tem seu custo:
Ø Necessidade de bons equipamentos, principalmente uma rede

estável;
Ø Redução na performance dos programas de entrada de dados;
Ø Conseqüências danosas em casos de falhas, sejam quais forem
suas origens.

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Dados de Catalogação na Publicação

Outras Obras do Autor

IV Gestão Empresarial com ERP

VI Gestão Empresarial com ERP

VIII Gestão Empresarial com ERP

A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial

1.2 Efeitos da Globalização:

1.3 Sistemas de gestão empresarial:

2. Mostrar a necessidade do uso de sistemas de gestão

3. Oferecer elementos para a compreensão da necessidade do

4. Mostrar a importância do uso da tecnologia da informação.

A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial 9

Uma empresa é um conjunto de pessoas e recursos que geram uma

Estes por sua vez, ao investirem seu capital na empresa esperam

Não há bom negócio que seja eterno.

Um Negócio da China logo é copiado por outras pessoas. Surge a

A taxa de mortalidade de empresas, em especial nos primeiros anos

Mas de qualquer forma um fator é indispensável nos dias atuais,

Há vários tipos de empresas. Públicas (estatais) ou privadas.

10 Gestão Empresarial com ERP

Quanto a este último ponto, que afeta diretamente os custos dos

A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial 11

A Globalização, que também só se viabilizou da forma como veio,

A concorrência é mundial, mesmo se a empresa vende e produz

É ai que entra a segunda grande diferença dos tempos atuais:

Nesta corrente, o elo dos Sistemas de Gestão Empresarial (ERP) é de

* Outros nomes usados para TI (Tecnologia da Informação):

12 Gestão Empresarial com ERP

A Internet e a Evolução do ERP

2.2 CRM  Customer Relationship Management:

2.3 Call Center:

2.4 E-commerce e Supply Chain Management (SCM):

2. Mostrar como diversas metodologias e ferramentas podem

3. Definir o que é CRM (Customer Relationship Management),

A Internet e a Evolução do ERP 13

- Customer Relationship Management (CRM).

- Supply Chain Management (SCM).

A origem desta sigla tem uma trilha bastante curiosa. Há de se lembrar

Isto, em grandes fábricas, com grandes quantidades de produtos

A sigla igual é mera coincidência , daí a diferenciação pelo ordinal I

14 Gestão Empresarial com ERP

De qualquer forma ERP  Enterprise Resources Planning ou

Para explicar melhor qual a real abrangência de uma solução ERP,

A Internet e a Evolução do ERP 15

ESTOQUE DE FATURAMENTO SIGAEIS RAZÃO

CONTRATO LIBERAÇÃO LIBERAÇÃO MOVIMENTO

Abrem-se as cortinas, começa o espetáculo e sai jogando o cliente.

16 Gestão Empresarial com ERP

BANCO COTAÇÃO MERCADORIAS PAGAR

CONTRATO LIBERAÇÃO LIBERAÇÃO CUSTOS

ESTOQUE DE FATURAMENTO SIGAEIS RAZÃO

CONTRATO LIBERAÇÃO LIBERAÇÃO MOVIMENTO

Ele faz o pedido de vendas. O jogo promete. É feita a liberação do

A Internet e a Evolução do ERP 17

ESTOQUE DE FATURAMENTO SIGAEIS RAZÃO

CONTRATO LIBERAÇÃO LIBERAÇÃO MOVIMENTO

PCP COLETOR PRODUÇÃO

Se for por encomenda, vai para o PCP. É o planejamento e controle

18 Gestão Empresarial com ERP

PEDIDO DE ESTOQUE DE FATURAMENTO SIGAEIS RAZÃO

Explode a estrutura. Gera as ordens de produção. Para as matérias-

Os fornecedores recebem, dão os preços, as condições de entrega e

Um Negócio da China logo é copiado por outras pessoas. Surge a

2.2 CRM Customer Relationship Management:

De qualquer forma ERP Enterprise Resources Planning ou

CRM Customer Relationship Management

Seu pedido número 123456 será entregue no próximo dia 10

O produto 654321, sulfato de sódio, está com disponibilidade

Seu saldo devedor é de 5 mil reais, referentes às duplicatas