CAPÍTULO 1

¿QUÉ QUEREMOS DECIR CON ESTRATÉGIA?

OA1: Entender por qué toda compañ i ́a necesita una estrategia só lida para competir con
buenos resultados, dirigir su negocio y fortalecer sus perspectivas de éxito en el largo plazo.

 La estrategia de una compañi ́a consiste en las medidas competitivas y los

planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera
fructi ́fera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio.
 La estrategia de una compañ i ́a es el plan de acció n que sigue la administración para
competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones.
 La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los
competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia
necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja
competitiva.
 Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las
necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y
cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzos de sus competidores por
igualar o sobrepasar esta ventaja.

OA 2: Adquirir conciencia de los cuatro enfoques estratégicos más importantes para

distinguir a una compañ i ́a de sus rivales y obtener una ventaja competitiva sustentable.

 La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los

consumidores con má s eficacia, con productos o servicios que los consumidores
aprecien mucho, o con má s eficiencia, a un menor costo.

Elementos para distinguir a una compañía de otra:

o Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende
obte- ner una ventaja competitiva de costos sobre los competidores. -> VOLÚMEN
o Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección
más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos
más atractivos y superioridad tecnológica. -> INNOVACIÓN
o Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al
satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese
nicho de mejor manera que los competidores.
o Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos
igualen las características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio. Esto se
conoce como estrategia de proveedor de mejores costos.

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OA3: Aprender que la estra- tegia de una compañ i ́a tiende a evolucionar al paso del
tiempo como efecto de cambios en las circunstancias y de los continuos esfuerzos de la
direccoón.

La estrecha conexión entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la búsqueda

de una ventaja competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en la
planeación de la estrategia.

 Los cambios en las circunstancias y los esfuerzos constantes de la administración para

mejorar la estrategia provocan que la estrategia de una compañ i ́a evolucione con el
tiempo, por lo que la tarea de formular la estrategia es una tarea en proceso, no un
suceso que ocurre una sola vez.
 La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis y elecciones de la
directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha.
 Estrategia deliberada, que consiste en los elementos de estrategia ideados y ejecutados
conforme a lo planeado (aunque quizá otros elementos planeados de la estrategia no
funcionen bien).
 La estrategia emergente de la empresa, que consiste en los nuevos elementos que
emergen conforme lo exigen los cambios en las condiciones
 Una estrategia proactiva (o deliberada) consiste en ele- mentos estratégicos ideados y
ejecutados conforme a lo pla- neado; la estrategia reactiva (o emergente) consta de los
nuevos elementos que surgen conforme lo exija el cambio de condiciones.

OA4: Comprender por qué es importante que una compañ i ́a cuente con un modelo viable
de negocios que bos- queje la propuesta de valor para el cliente y su propia fórmula de
utilidades.

 El modelo de negocios es el esquema que la administració n sigue para entregar un

producto o servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes ingresos
para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva.
o Su propuesta de valor para el cliente
o Su fórmula de utilidades.
 El modelo de negocios esta- blece la ló gica econó mica para ganar dinero en una
compañ i ́a según su estrategia. Describe dos elementos cruciales: 1) la propuesta de
valor para el consumidor y 2) la fórmula de utilidades.

OA5: Conocer las tres pruebas de una estrategia ganadora.

 Una estrategia ganadora debe superar tres pruebas:

 La prueba de ajuste. (interno, externo y de consistencia dinámica respecto al

momento de la empmresa)
 La prueba de la ventaja competitiva (duradera)
 La prueba del desempeñ o (sobresaliente desempeñ o financiero y de mercado).
 Buena estrategia + buena ejecució n = buena dirección: El buen desempeñ o de una
compañ i ́a es directamente atribuible al alcance de su estrategia y la excelencia con que
la ejecuta.

PUNTOS CLAVE: La esencia de una estrategia son los movimientos para construir y
fortalecer la posi- ción competitiva y el desempeñ o financiero de largo plazo de la empresa
al competir en forma diferente de los rivales y obtener una ventaja competitiva sustentable
sobre ellos.

CAPÍTULO 2

PROYECTAR LA DIRECCIÓ N DE UNA COMPAÑ I ́A

 ¿QUÉ IMPLICA EL PROCESO DE FORMULACIÓ N Y EJECUCIÓ N DE LA ESTRATEGIA?

1. Elaborar una visión estratégica de la direcció n de largo plazo que la empresa

necesita adoptar, una misió n que describe el propó sito de la compañ i ́a, y un conjunto
de valores para guiar la bú squeda de la visión y la misió n mencionadas.

2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeñ o y del progreso de

la empresa.

3. Diseñ ar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso
estratégico que trazó la administració n.

4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

5. Vigilar los avances, evaluar el desempeñ o y poner en marcha medidas correctivas en

lavisió n, misión, objetivos, estrategias o la ejecució n de largo plazo

OA1: Entender por qué es crucial que los admi- nistradores tengan una visió n estratégica
clara del rumbo de una empresa y las razones para ello.

1) Visión misión y valores

 Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administració n para el futuro, y

bosqueja el curso estratégico y la direcció n de largo plazo de la compañ i ́a.
 Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al
personal de la compañ i ́a con las acciones que la llevan en la direcció n que se pretende.
 La visión estratégica bien comunicada es una herra- mienta para comprometer al
personal de la compañ i ́a con las acciones que la llevan en la direcció n que se pretende.
 Una declaració n de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa:
“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aqui ́”.
 La diferencia entre una visión estratégica y una declaració n de misión es muy clara: una
visión estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa (“hacia dónde
vamos”); por lo general, la misión describe su actividad y propó sito de negocios actuales
(“quiénes somos”, “qué hacemos” y “por qué estamos
aqui ́”).
 Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañ i ́a en
un lenguaje lo bastante especi ́fico para darle a la compañ i ́a su propia identidad.
 Los valores de una compañ i ́a son las creencias, caracteri ́sticas y normas conductuales
que se esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañ i ́a y persigue su
visión estratégica y su misión.

OA2: Comprender la importancia de establecer objetivos tanto estraté- gicos como

financieros.

2) Objetivos

 Los objetivos son metas de desempeñ o de una organización; es decir, son los resultados
y productos que la administración desea lograr.
 Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeñ o financiero que
estableció la administració n. Los objetivos estratégicos se relacionan con los resul-
tados planeados que indican si una compañ i ́a fortalece su posición en el mercado, su
vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.
 Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeñ o financiero que
estableció la administració n. Los objetivos estratégicos se relacionan con los resul-
tados planeados que indican si una compañ i ́a fortalece su posición en el mercado, su
vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.

OA3: Entender por qué las iniciativas estratégicas que se adoptan en diferentes niveles de
la organizació n deben coordinarse de manera estrecha para alcanzar las metas de desem-
peñ o globales de la compañ i ́a.

3) Estrategia

 En la mayori ́a de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de

equipo, en el cual todo administrador desempeñ a una función para el área a su cargo.
 Es erró neo pensar que la elaboración y ejecució n de una estrategia es algo propio sólo
de la alta administració n.
 Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico
 Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propó sito de negocios,
sus metas de desempeñ o y su estrategia.
 Una compañ i ́a manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso un
objetivo estratégico excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo
necesario para alcanzarlo.

OA4: Estar informado de lo que una compañ i ́a debe hacer para alcan- zar excelencia
operativa y ejecutar su estrategia con habilidad.

4) Ejecución

 Hacer que las cosas sucedan con el propó sito de desempeñ ar labores esenciales de
negocios de modo que apoyen a la estrategia.

5) Supervisión

 Supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer

ajustes correctivo
 La visió n, misión, objetivos, estrategia y planteamiento de ejecución de la estrategia de
una empresa nunca son finales; administrar la estrategia es un proceso continuo.

OA5: Conocer la función y responsabilidad de la junta directiva de la compañ i ́a en la super-

visión del proceso de administración de la estrategia.

El gobierno corporativo – JUNTA DIRECTIVA

 Si bien los altos administradores tienen la responsabilidad principal en la creació n y

ejecu- ció n de la estrategia de una empresa, es deber de la junta directiva ejercer
una supervisió n escrupulosa.
 Un control corporativo eficaz requiere que el consejo de administración supervise
la dirección estratégica de la compañ i ́a, evalúe a sus altos ejecutivos, maneje la
compensación a ejecutivos y vigile las prácticas de informes financieros.
 CAPITULO 3
EVALUCIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE LA COMPAÑÍA

 El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de

una compañ i ́a: caracteri ́sticas demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad;
factores legales, poli ́ticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales;
factores tecnoló gicos; condiciones económicas generales, y fuerzas globales.

 ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento de una
industria son el tamañ o del mercado, en términos de ventas unitarias globales y
volumen de ventas, asi ́ como la tasa de crecimiento de la industria.
 ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una?

Las cinco fuerzas competitivas incluyen:

1) la competencia de vendedores rivales

2) La competencia de nuevos participantes a la industria

o Las barreras al ingreso y la reacción esperada de las empre- sas ya en el

mercado ante dicho nuevo ingreso.
o Las altas barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de hoy no siempre
se traducen en altas barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de
mañ ana.
o La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras para entrar son bajas,
cuando las empresas ya presentes no pueden o no están dispuestas a luchar
vigorosamente contra el ingreso de un recién llegado y cuando hay un grupo
signifi- cativo de candidatos a ingresar con recursos y capacidades muy
convenientes para compe- tir en la industria.

3) La competencia de los productores de productos sustitutos

Las empresas de una industria resienten una presió n competitiva por las
acciones de las compañ i ́as de una industria relacionada cuando los compradores
consideran los productos de ambas industrias buenos sustitutos.

4) el poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de los miembros de la industria representan una fuerza

competitiva fuerte o débil dependiendo de si tienen el poder de negociación
suficiente para influir en los térmi- nos y condiciones de la oferta en su favor.

5) El poder de negociación de los clientes.

Los compradores ejercen fuertes presiones competitivas sobre los miembros de

la industria segú n 1) el grado en que los compradores tienen poder de
negociació n y 2) la medida en que los compradores son sensibles al precio.

La más fuerte de las cinco fuerzas determina la intensidad global de las fuerzas
de competencia y el grado de pre- sió n para que baje el nivel de rentabilidad de
una industria.
 La estrategia de una empresa es más eficaz conforme la proteja de las presiones
competitivas, aproveche la batalla competitiva en su favor y le permita
beneficiarse de oportunidades de crecimiento atractivas.

 ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la

intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?

El análisis de la dinámica de la industria implica determinar có mo afectan los

impulsores del cambio (ambientales,: población, clima, etc) a la industria y sus
condiciones competitivas.

La parte más importante del análisis de la dinámica de la industria es determinar si

el efecto colectivo de los impulsores del cambio será aumentar o disminuir la
demanda del mercado, añ ade o resta intensidad a la competencia y generar una
mayor o menor rentabilidad en la industria.

 ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quién tiene una posición só lida y quién no?

 Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con

planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes.
 La ubicación de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las
posiciones competitivas o en el mercado que ocupan las empresas rivales en
la industria.
 Los mapas de grupos estra- tégicos revelan qué empresas son competidoras
cercanas y cuáles lejanas.
 Algunos grupos estratégicos tienen una posición más favorable que otros
porque enfrentan fuerzas competitivas más débiles o porque reciben un
impacto más favorable de los impulsores de cambio de la industria.

 ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

Una buena inteligencia competitiva ayuda a los administradores a evitar la

afectación de ventas y utilidades por que- darse dormido ante las accio- nes
sorpresivas de los rivales.

 ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?

Los factores principales de éxito son los elementos de la estrategia, los atributos del
producto y servicio, planteamientos operativos, recursos y capacidades
competitivas con el mayor impacto en el éxito competitivo futuro en el mercado.
 ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

El grado de atracció n de una industria no es el mismo para todos sus participantes,

pre-entes o potenciales.