CASO HARVARD: MARRIOTT CORPORATION

CASO MARRIOT CORPORATION

Presentado Por
Brandon Daniel Rivera Morales
Laura Camila Prada Cortes
Nicolás Medina Díaz

Presentado a:
Edgar Fernando Lizarazo Barrero

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Cajica- Cundinamarca
2018
 CASO HARVARD: MARRIOTT CORPORATION

1. ANTECEDENTES

Antes de empezar a detallar el éxito que tuvieron estos proyectos con el transcurrir
de los años vamos a hacer una breve reseña sobre los inicios de Marriot Corporation,
sus resultados a través del tiempo, sus estrategias financieras para afrontar los
nuevos retos y cumplir con el objetivo de crecimiento que se habían establecido en
torno a su buena gestión.
Marriot Corporation comenzó en 1927, no con la idea de negocio de sus tres líneas
actuales, sino como una cervecería de raíz fundada por J.Willard Marriot. Al
transcurrir de los años el negocio creció hasta tal punto que se convirtió en una de
las empresas líderes en hotelería y servicios de alimentos en Estados Unidos. Las
utilidades de la corporación fueron de 223 millones de dólares, teniendo ventas de
6.500 millones de dólares. Presentaba tres líneas de negocio para ese entonces,
entre las cuales se encuentran: La hotelería, los servicios contratados y los
restaurantes.
Siendo las operaciones de hotelería su mayor fuerte registrando el 41% de ventas y
el 51% de utilidades Marriot contaba con 361 hoteles con más de 100.000
habitaciones en total, seguido por los servicios contratados encargados de proveer
comida, gestión de servicios a empresas educativas y aerolíneas aportando consigo
el 46% de las ventas y el 33% de las utilidades, por último se encontraban los
restaurantes que contribuían con el 13% de las ventas y el 16% de las utilidades.
En 1987, las ventas de Marriot crecieron en un 24% y la rentabilidad de los recursos
propios, su retorno sobre capital contable (ROE) ascendió al 22%. Con esto la
corporación había duplicado las ventas y las utilidades en los últimos 4 años y
querían seguir con esa tendencia de crecimiento, teniendo como objetivo para poder
cumplirlo lo siguiente:
Nos proponemos mantener como una empresa líder en crecimiento. Esto significa
desarrollar agresivamente las oportunidades apropiadas dentro de nuestras líneas de
negocios. En cada una de estas áreas, nuestra meta es ser el empleador preferido,
el proveedor preferido, y la compañía más rentable. (Marriot Corporation, 1987)
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Después del éxito que tuvieron en 1988, Dan Cohrs, vicepresidente de
financiamiento de proyectos de Marriot Corporation, preparaba su recomendación
anual sobre las tasas de cortes mínimas en las cuales se iban a aceptar los
proyectos para cada una de las tres líneas que maneja la corporación. La inversión
en cada uno de estos proyectos se hacía descontando los flujos de efectivos para
cada división y haciendo los apropiados costes de capital correspondientes.
Para cumplir con el objetivo y lo propuesto por Dan Cohrs, la corporación creo 4
estrategias financieras que permitieran llevar a cabo el plan propuesto por Marriot de
seguir con la tendencia de crecimiento, generando una rentabilidad potencial en el
mercado. Los cuatro elementos clave de la estrategia financiera de Marriot eran:
1. Administrar en vez de ser propietarios: Marriot en 1987, desarrollo
propiedades hoteleras con un valor superior a 1.000 millones de dólares,
convirtiéndose en una de las diez empresas de bienes raíces más grandes de
estados unidos, esto por medio de una promoción inmobiliaria completamente
integrada, es decir, Marriot identificaba mercados, creaba planes de
desarrollo, diseñaba proyectos y evaluaba la rentabilidad potencial.

2. Invertir en proyectos que incremente valor de los accionistas: Se usaban

técnicas de valuación de flujos de efectivo descontados para evaluar sus
inversiones potenciales. La tasa de corte o costo de capital asignado a un
proyecto se basaba en la tasa de interés del mercado, riesgo del proyecto, y
estimaciones de las primas de riesgo.

3. Optimizar el uso de la deuda: Determinaban la cantidad de la deuda en su

estructura de capital de acuerdo a su capacidad para pagarla. Usando un
objetivo de cobertura de interés en vez de una razón de deuda a capital
objetivo. Marriot tenía aproximadamente 2.500 millones de dólares de deuda,
lo que equivale a un 59% de su capital.

4. Recompra acciones Subvaluadas: Marriot calculaba regularmente “un valor

de capital garantizado” para sus acciones comunes y estaba comprometido a
recomprar sus acciones en cuanto su precio de mercado cayera por debajo de
ese valor, este valor se calculaba mediante el costo de los recursos propios
(Ke).
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1 ¿Los componentes de la estrategia financiera de Marriot, son

consistentes con sus objetivos de crecimiento?

Si son consistentes en cada una de las 4 estrategias financieras, en primera

medida está la administración en vez de ser propietarios, en la cual la
compañía se encargada de vender activos hoteleros, pero sin perder el control
como socio general de la organización. Con esto le da un porcentaje de
participación en la corporación a algunos socios limitados, los cuales gracias a
la buena gestión de la corporación tienen una rentabilidad preestablecida. Con
esto se busca aumentar el (ROA), así mismo hacer una buena distribución de
las utilidades y generar un crecimiento de rentabilidad potencial.

En segundo lugar está la estrategia de invertir en proyectos que incremente el

valor de los accionistas, la corporación está enfocada en identificar mercados
potenciales, pero así mismo está reconociendo los riesgos que cada uno de
estos proyectos puede traer consigo. Esto con el fin de disminuir cualquier
posibilidad de perder parte de la inversión y determinar el capital para cada
uno de los proyectos. Marriot tenía unos planteamientos tan determinados que
sabía que las inversiones debían ser diversificadas para disminuir el riesgo y
así poder asegurar que proyectos podrían ser rentables a futuro para ellos e
invertir en estos.

En tercer lugar tienen una excelente optimización de la deuda cuenta con un

porcentaje de deuda razonable (59%) y están en completa capacidad para
pagarla, además están enfocados en disminuir tanto sus riesgos de quiebra
que genere confianza en los inversionistas y así generar un alza en el valor de
sus empresas.

Por último tienen una estrategia de recompra de acciones subvaluadas en la

cual la empresa establecía un valor garantizado de sus acciones, si por algún
motivo este valor disminuía hacia uso de la recompra de estas. Esta estrategia
era posible porque la empresa tenía un flujo de efectivo bastante favorable ya
que tenían bien estructuradas sus deudas y podían ejecutar esta acción sin
comprometer el efectivo disponible para pagarlas.
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Con base a lo anteriormente explicado la empresa cumplió su objetivo de

seguir en tendencia de crecimiento, generando mayor confiabilidad a sus
inversionistas, trabajadores y proveedores. Estableciéndose con los años en
una de las compañías más rentables en el área de servicios y hotelería.

2. ¿Cómo estima Marriot su costo de capital?

La corporación Marriot estimaba el costo de capital por medio de un WACC

así como también medio el costo de oportunidad para inversiones de riesgo
similar. Este método era utilizado para determinar el costo de capital para la
empresa en conjunto y para cada división. La organización se financiaba por
medio de bancos, accionistas o fondos propios.

El costo de oportunidad capital para esta organización presentaba tres

variables, esto se daba por que cada una de las líneas de negocio manejaba
costos de capital, costos de la deuda y costos de los recursos propios
diferentes de las otras, es decir, cada una de estas líneas funcionaba como un
negocio independiente.

En el momento de la estimación de sus recursos propios Marriot utilizaba el

modelo CAPM, donde se media el riesgo con respecto a un portafolio
diversificado de acciones comunes. Esto muestra claramente la gran
diferencia en el riesgo que asume cada dueño de los recursos y muestra
también la necesidad del uso del WACC.

3. ¿Cuál es el costo promedio ponderado de capital?

a. ¿Qué tlr y cuál fue la prima de riesgo de mercado que uso para calcular el
costo del equity?
• Dado que los activos de hospedaje, tales como los hoteles, tenían una vida útil
larga, Marriot utilizaba los datos siguientes a largo plazo para su costo de
capital.
• Periodo 1926-87
• Rendimiento de los bonos del gobierno de EE.UU. A largo plazo (TLR) =
4,58%
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• Rendimiento del índice compuesto de acciones de S&P500 a largo plazo (TM)
= 12,01%
• Prima de riesgo de mercado = (12,01%-4,58%=7,43%)

WACC MARRIOTT
𝐷 𝐸
𝑊𝐴𝐶𝐶 = ( ∗ 𝐾𝐷) (1 − 𝑡) + ( ∗ 𝐾𝐸)
𝐷+𝐸 𝐷+𝐸
Donde:
• D= Valor de mercado de la deuda
• E= Valor de mercado de los recursos propios
• Kd= Costo de la deuda antes de impuesto
• Ke= Costo de los recursos propios después de impuestos (CAPM)
• t= Tasa impositiva
• D+E= Valor de la empresa

Hay que tener en cuenta que el Kd de una empresa viene determinado más por
la estructura financiera que por los mercados de capitales. Por ello el Kd,
conforme a la estructura de la compañía (D/E), se establece a partir del coste de
un activo sin riesgo más un spread de mercado para operaciones de financiación.
• KD = TLR + Prima de la tasa de la deuda por encima de los bonos del
gobierno.
• KD = 4.58% + 1,30% = 5.88%

La beta de 0,97 mostrada en el caso representa una estructura de capital

ponderada de las 3 divisiones, un beta histórico; este β no se puede usar debido
a que el apalancamiento afecta al β. Por lo tanto el β histórico de una empresa
debe interpretarse y ajustarse antes de que éste se pueda utilizar como el β de
un proyecto en específico.
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D= 41%
D/E = 69%
βL = 0,97

βu = 0,70

βL = βu * ( 1 +(1-T)*
(D/E ))
D/(D+E) 60%
=
D/E = 150%
βL = 1,28

KE =TLR+B*(TM-TLR)
• TLR= 4.58%
• β = 1,28
• TM = 12,01%
• KE = 4.58%+1,43 (12,01%-4,58%) = 14.12%
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• WACC=(60%*5.88%)(1-44,1%)+(40%*14.12%) = 7.62%
Donde:
• D: 60%
• E: 40%

• Kd: 5.88%
• Ke: 14.12%
• T: 44,1% (175.9/398.9)Impuesto sobre la
renta/utilidad antes de impuesto.
•
4. ¿Cuál es el costo promedio ponderado de capital para los restaurantes?
𝐷 𝐸
𝑊𝐴𝐶𝐶 = ( ∗ 𝐾𝐷) (1 − 𝑡) + ( ∗ 𝐾𝐸)
𝐷+𝐸 𝐷+𝐸
Donde:
• D= 42%
• E= 58%
• Kd= 6.38%
• Ke= 13.12%
• t= 44,1%
• WACC= (42%*6.38%(1-44,1%))+(58%*13.12%) = 9.11%

Al ser varios grupos es necesario identificar el valor de mercado de la deuda y el

de los recursos propios. (Tomado por las utilidades anexadas al caso en el sector
de los restaurantes).
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Bu= Bl / (1+(1-t) *(D/E))

β D D/E "βu" ventas
Church's 0,75 4% 4,17% 0,73 0,39
Collins 0,6 10% 11,11% 0,56 0,57
Frisch's 0,13 6% 6,38% 0,13 0,14
Luby's 0,64 1% 1,01% 0,64 0,23
McDonald's 1 23% 29,87% 0,86 4,89
Wendy's 1,08 21% 26,58% 0,94 1,05
βu = Exp(βu) = 0,82

Beta Apalancado del sector

βL = βu * ( 1 + (1-t) D/E )
D= 42% <- del enunciado tabla A (pagina 5)
D/E = 72%
βL = 1,15

Ke= Costo de los recursos propios después de impuestos (restaurantes)

• TLR= 4.58%
• PRM= 7,43%
• β= 1,15
• KE = 4.58%+1,15 (12,01%-4,58%) =13.12%