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ESTRUCTURA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN....................................................................................... 3
MAPA CONCEPTUAL.................................................................................. 4
1. CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE RIESGO................................................... 5
2. ETAPAS DE LA GESTIÓN DE RIESGO........................................................ 9
2.1 Identificación de los Riesgos............................................................ 9
2.2 Análisis de los Riesgos.................................................................... 10
2.3 Evaluación de los Riesgos............................................................... 10
2.4 Tratamiento de los Riesgos.............................................................. 11
2.5 Monitoreo y Revisión de los Riesgos................................................. 11
3. LA GERENCIA Y LA DIRECCIÓN............................................................... 13
3.1 El Directivo como Elemento Dinámico de la Empresa.......................... 14
3.2 La Importancia de una Gerencia Eficaz.............................................. 15
3.3 Conocimiento y Alcance de la Meta................................................... 16
4. LA GERENCIA DEL MERCADO.................................................................. 17
4.1 La Importancia de la Gerencia de Mercadeo....................................... 18
4.2 El Departamento de Mercadeo y su Interacción dentro de la Empresa... 18
4.3 La Mejor Publicidad es la que hacen los Clientes Satisfechos................ 19
Glosario.................................................................................................. 21
Bibliografía.............................................................................................. 23
Control del documento.............................................................................. 24
Creative commons.................................................................................... 24
1. Introducción
MAPA CONCEPTUAL
Según la Norma Técnica Colombiana, (NTC 5254), “La gestión del riesgo se reconoce
como una parte integral de las buenas prácticas de gestión. Es un proceso iterativo
compuesto por una serie de pasos que, si se ejecutan en secuencia, permiten
la mejora continua en la toma de decisiones. La gestión del riesgo es el término
aplicado a un método lógico y sistemático para el establecimiento del contexto,
identificación, análisis, evaluación, tratamiento, monitoreo y comunicación de los
riesgos asociados con cualquier actividad, función o proceso, de forma que posibilite
que las organizaciones minimicen pérdidas y maximicen oportunidades. La gestión
del riesgo tiene que ver tanto con la identificación de oportunidades como con la
prevención o mitigación de pérdidas”.
Al determinar el contexto, hay que tener presente, los objetivos de evaluación del
riesgo, los criterios y el programa de evaluación, para esto, se debe tener en cuenta
ellos siguientes pasos:
◊ La metodología de evaluación.
Es necesario, entonces, identificar los riesgos y la relación que tienen con los
controles existentes. Se debe comenzar por los riesgos obvios y luego trabajar a
partir de ellos.
Una buena identificación de los riesgos involucra el examinar todas las fuentes
de riesgo y el punto de vista de todos los entes participantes, ya sean internos o
externos. Otro factor importante es la buena calidad de la información, especificando
cómo y dónde estos riesgos han tenido o pueden tener su efecto. Aunque no siempre
es posible obtener toda la información necesaria, esta debe ser lo más amplia,
integral, precisa y oportuna en la medida que lo permitan los recursos disponibles
u otros factores restrictivos.
Hay tres categorías de métodos utilizados para determinar el nivel de riesgos. Los
métodos pueden ser:
• Cualitativos
• Semi-cuantitativos y
• Cuantitativos.
Después del análisis, el paso a seguir, trata de decidir si los riesgos son aceptables
o no, para esto se recurre a la comparación del nivel de cada riesgo. De esta forma
se clasifican los riesgos más importantes, identificando su prioridad de gestión.
La evaluación debe tomar en cuenta el grado de control sobre cada uno de los
riesgos, el impacto de costos, los beneficios y las oportunidades presentadas por
los riesgos. Además, se deben considerar los riesgos que sufren otros participantes
en el proceso, y su beneficio a partir de estos.
Finalmente, los riesgos se clasifican de acuerdo con las prioridades de gestión para
su tratamiento.
Depende de la postura que se quiera tomar: evitación del riesgo (no exponerse a
un riesgo determinado); prevención y control de pérdidas (medidas tendientes a
disminuir la probabilidad o gravedad de pérdida); retención del riesgo (absorber
el riesgo y cubrir las pérdidas con propios recursos) y, finalmente, la transferencia
del riesgo (que consiste en trasladar el riesgo a otros, ya sea vendiendo el activo
riesgoso o comprando una póliza de seguros).
• L
os riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados y puede no ser necesaria una
acción adicional, estos riesgos deben ser controlados.
• L
os niveles altos de riesgo requieren de una cuidadosa administración o
gestión y de la preparación de un plan formal para este proceso.
Los riesgos necesitan ser controlados periódicamente para garantizar que las
circunstancias cambiantes no alteren las prioridades implementadas, ya que, son
muy pocos los riesgos que permanecen estáticos.
Cada uno de los posibles riesgos debe ser supervisado periódicamente, viendo si el
efecto de las medidas tomadas son las adecuadas para reducirlo o eliminarlo. En el
caso de alcanzar respuestas positivas, la supervisión dejará de llevarse a cabo; si la
respuesta es negativa, deberán reconsiderarse las acciones a seguir. Las decisiones
se deben de evaluar y revisar periódicamente.
3. LA GERENCIA Y LA DIRECCIÓN
• ¿
Qué producto o servicio se ofrecerá para atender las necesidades del
mercado?
2)
Mantener informados a todos. Establecer canales de comunicación fluida,
pero en ambos sentidos.
4)
Si deben realizarse cambios en el negocio, es necesario tomar el tiempo
requerido para informar al equipo acerca de la necesidad, conveniencia,
implicaciones y alcances del cambio proyectado. Invitarlos a participar de
todo el proceso.
• ¿Quién es el cliente?
• ¿Qué tecnología hay que utilizar para elaborar nuestro producto o servicio?
• P
ensando en el futuro: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será nuestro negocio?
y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
Para llevar a cabo la planeación de forma eficiente, se debe hacer un análisis externo
que potencie oportunidades y minimice las amenazas del entorno; y, un análisis
interno, que lleve a identificar las fortalezas y contrarrestar las debilidades, con lo
cual se podrá formular la postura estratégica de la empresa.
1) C
oordinar todo el trabajo del personal de
mercadeo, por ejemplo, el director debe
asegurarse que la persona encargada de
publicidad trabaja de manera cercana
al director de ventas, de forma que, el
vendedor esté preparado para atender a los
clientes mediante una acción derivada de la
publicidad desarrollada por el departamento
de comunicación.
3) S
eleccionar, formar, direccionar y evaluar
cada una de las personas que trabajan en
esta área.
4.1
La Importancia de la Gerencia de
Mercadeo
• C
uando se tiene un mercado en el cual la mayor parte de los consumidores
desaprueban el producto, y están, incluso, dispuestos a pagar por evitarlo.
Este es el caso, por ejemplo, de las vacunas, clínicas dentales. La tarea
del mercadeo consiste en analizar las causas de rechazo hacia el producto,
examinando la posibilidad de desarrollar un programa específico de rediseño
de producto, de precios inferiores o de promoción; de manera que se pueda
cambiar las creencias y actitudes del mercado hacia el producto.
• S
i se tiene un mercado objetivo que no siente ningún interés, o es indiferente
hacia el producto, la tarea del mercadeo consiste en encontrar formas de
conectar los beneficios del producto con las necesidades del mercado. Este es
el caso, por ejemplo, de los granjeros, quienes pueden sentirse indiferentes
hacia nuevos métodos de cuidado de animales.
• M
uchas empresas encuentran que su demanda varía por épocas, causando
problemas de exceso o falta de suministros. Por ejemplo: en los servicios de
transporte faltan vehículos en horas pico, la tarea del mercadeo consiste en
alterar de alguna forma esta situación, ya sea a través de precios flexibles,
promoción u otros incentivos.
Estas son algunas cuestiones a las cuales debe enfrentarse el director de mercadeo
y en las cuales requiere de un equipo de trabajo para poder solucionarlas y lograr
salir adelante.
Todos los niveles que integran el negocio deberían interactuar armoniosamente con
el fin de conseguir los objetivos generales de la empresa.
de las diferencias de opinión sobre lo que es mejor para los intereses de la empresa.
Todavía existe una pequeña duda sobre qué nivel de influencia y de autoridad
debería ejercer el departamento de mercadeo sobre el resto de los departamentos,
para la ejecución de un mercadeo coordinado. En general, el director de mercadeo
debe trabajar más en forma persuasiva que autoritaria; ya que, con frecuencia
el resto de los departamentos se resisten a dirigir sus esfuerzos a satisfacer los
intereses de los consumidores, haciendo hincapié en sus propias tareas y, definiendo
los problemas y objetivos de la empresa desde su propio punto de vista.
En el desarrollo de un programa de
publicidad, los directores de mercado deben
comenzar siempre por la identificación
del público objetivo y de sus motivos de
compra, luego establecer los objetivos de
mercado, el presupuesto, el mensaje que
se quiere transmitir, los medios a utilizar y
los resultados a medir.
• S
e forma un equipo de marca, tras un análisis extensivo de la situación el
equipo establece los objetivos de mercadeo y una amplia estrategia.
• D
espués de estimar las ventas de marca y sus beneficios basados en la amplia
estrategia, el equipo desarrolla una asignación inicial del presupuesto para
publicidad, promoción al consumidor y promoción comercial.
• E
l equipo se apoya en la asignación del presupuesto del año anterior, lo que
puede tener sentido si el entorno es estable, solicitando un nuevo conjunto
de puntos de partida.
• S
e presenta el plan de marca a la dirección general, que puede solicitar
cambios. El plan revisado se implementa luego.
• A
lo largo del año, la dirección de mercadeo ajusta las asignaciones en
respuesta a las variaciones de los competidores o de los clientes.
• H
acia el final del período, con frecuencia, se reemplaza por mayor promoción
de ventas si la marca no está consiguiendo los objetivos de beneficio.
• S
egún se van moviendo las marcas hacia la fase más madura del ciclo de vida
del producto, los directores asignan menos a publicidad y más a promociones.
• C
uando una marca está bien diferenciada de la competencia, los directores
asignan más importes relativos a publicidad que a promociones.
• C
uando las recompensas formales están enfocadas en resultados a corto plazo,
los directores asignan menos presupuesto a publicidad que a promociones.
• C
uando los detallistas tienen mayor influencia, los directores asignan menos
presupuesto a publicidad que a promociones.
• S
egún los directores van teniendo mayor experiencia con la empresa, tienden
a asignar proporcionalmente más parte de su presupuesto a publicidad
relacionada con el consumidor que a promoción de ventas.
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA
Creative Commons
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