Revista de la Facultad de Ciencias Empresariales – Nº 3 – Año 2 – Octubre 2004

Primer ensayo de investigación de la

Universidad Católica del Uruguay
Sobre "Gestión del Conocimiento"

Fernando Zeballos *

Facultad de Ciencias Empresariales - Universidad Católica del Uruguay

Av. 8 de Octubre 2738 - 11600 Montevideo, Uruguay.

Tel: (598+2) 4872717*

* Docente de la Universidad Católica del Uruguay en las materias capacitación y desarrollo de Recursos
Humanos y Recursos Humanos basados en Competencias. Doctorando en la Universidad de Deusto,
España.
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Introducción

La Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Católica del Uruguay

tiene entre sus requisitos académicos la exigencia de una Memoria de Grado
para que sus estudiantes opten por sus Licenciaturas.
En setiembre de 2001 se adoptó una nueva modalidad para la realización de
las Tesis de Grado, que consiste en la realización de una investigación a
desarrollar por parte de aquellos estudiantes que califiquen para ello y opten
por un tema de interés para la Universidad. La creación de esta opción
académica tuvo como propósitos: estimular la generación de conocimiento,
brindar oportunidades a docentes que deseen ensayar pequeñas
investigaciones y aumentar la cantidad y calidad de las Memorias de Grado
presentadas por los futuros Licenciados.
En el caso de esta investigación, se llevó a cabo, simultáneamente, la nueva
modalidad académica y un incipiente objeto de estudio (la Gestión del
Conocimiento en nuestro país), lo que constituyó para todos (docentes y
estudiantes) un gran esfuerzo y una interesante oportunidad.
Para llevar a cabo esta primera experiencia, se ha cumplido con los requisitos
previstos por la reglamentación de esta modalidad, a saber:
1. La Facultad de Ciencias Empresariales ha convocado a la presentación de
proyectos de investigación entre los docentes interesados.
2. Los diferentes catedráticos presentaron sus proyectos y se postularon como
tutores de los futuros estudiantes investigadores.
3. Un tribunal integrado por el Decano, la Unidad de Coordinación de
Memorias y Tesis y los Directores de Carrera, ha evaluado los proyectos
teniendo como criterios: la relevancia académica del tema elegido, la
armonía de la propuesta pedagógica con la nueva metodología, su
factibilidad y los antecedentes académicos del tutor.
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4. El tribunal seleccionó los proyectos presentados y los ordenó de acuerdo a

la prioridad asignada a cada uno.
5. Los estudiantes interesados se han postulado y han sido seleccionados
quienes calificaron para ello, con el fin de participar en la experiencia.
Cada estudiante que formó parte del proyecto ha tenido como requisito
mantener su autonomía (su propio ámbito de investigación), participando a la
vez de una investigación colectiva unitaria.

Objetivos de la exploración

Esta pequeña investigación, que puede considerarse comprendida dentro de la

temática "metodologías empresariales", refiere a la Gestión del Conocimiento
en las organizaciones uruguayas y tiene como preocupación última intentar
cooperar en la mejora de la gestión empresarial.
Está enfocada principalmente hacia el estudio de técnicas que hagan posible
una gestión profesional de los conocimientos, habilidades y actitudes que las
personas ponen en juego al interior de las empresas.
El trabajo ha tenido, entonces, dos tipos de objetivos que se deben diferenciar:
por un lado cumplir con los requisitos académicos mencionados, propios de la
realización de una Memoria de Grado; y, por otro, aspirar —como
investigación— a ciertos logros o resultados útiles a terceros.
En este último sentido, se ha procurado:
reconocer algunos elementos teóricos que permitan hablar de una
Gestión del Conocimiento,
explorar el desarrollo de técnicas válidas para que las empresas
uruguayas mejoren su Gestión del Conocimiento, y
tener una idea aproximada sobre cómo se está viendo la Gestión del
Conocimiento en nuestra plaza.
La dimensión cuantitativa de la investigación puede describirse diciendo que
cinco estudiantes acompañados de su tutor han invertido aproximadamente
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300 horas colectivas (1800 horas-hombre) durante dos años, dando lugar al
presente producto y a ciertos productos secundarios que han surgido más allá
de los objetivos originales.

Estructura de la investigación1

Una vez conformado el grupo de investigadores por los cinco estudiantes

provenientes de dos carreras de grado (Dirección de Empresas y Relaciones
Laborales), se procedió a realizar en forma conjunta un relevamiento teórico
primario, en tanto el tema en estudio no había sido visto en sus respectivos
programas curriculares.
En un segundo momento, se confeccionó lo que más tarde sería la primera
sección del trabajo, es decir, la parte de construcción colectiva sobre el
concepto general y el estudio de los principales autores (Nonaka, Senge,
Argyris) y modelos. Paralelamente, se exhortó a los estudiantes a ir escogiendo
aquellos sub-temas que podrían resultar de su interés para llevar a cabo sus
propios trabajos individuales.
En el transcurso de la investigación se realizaron dos Informes de Avance
públicos, con el propósito de dar cuenta de la marcha de los trabajos y, a la
vez, marcar ciertos hitos fundamentales en estos esfuerzos de largo aliento. El
primero se llevó a cabo una vez finalizada la sección colectiva; el segundo se
hizo a la luz de los planes de trabajo individuales ya confeccionados.
La investigación comenzó entonces con un acercamiento a la Gestión del
Conocimiento en general, realizado en forma conjunta por los estudiantes del
grupo. Aquí se abordaron y discutieron los diferentes aspectos teóricos que
hacen a la esencia del objeto de estudio elegido, su vinculación con temas
afines (aprendizaje organizacional, organizaciones inteligentes, el capital

1
El Trabajo original completo puede consultarse en Biblioteca de la UCUDAL: Investigación sobre "Gestión del Conocimiento",
Memoria de Grado para la obtención del título de Licenciado /Silvia Macchi, Andrés Gilvich, Jaunandrés Migues, Lilyan Paolino y
Horacio Lena. Montevideo, octubre de 2003.
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intelectual) y una síntesis de los aportes de diferentes autores o instituciones

cuya consideración se estimó ineludible.
Esta parte "generalista" de la investigación incluyó el estudio de las condiciones
y factores que han sido mencionados como favorables o desfavorables para el
desarrollo de este tipo de gestión en las organizaciones.
La segunda parte de la exploración se caracterizó por abordar aspectos
particulares de la Gestión del Conocimiento y por haber sido realizado cada
capítulo por un autor diferente, integrante del equipo de investigación.
La sucesión de estos capítulos ha pretendido seguir una secuencia lógica en
sus tratamientos.
Se ha comenzado con la consideración de la Gestión del Conocimiento como
factor estratégico —a cargo de Andrés Gilvich— donde se analizó su
importancia como ventaja competitiva y la utilización de herramientas
apropiadas.
Lilyan Paulino, a continuación, dedicó sus esfuerzos a una discusión clave para
la comprensión de las circunstancias que suelen ser las determinantes del éxito
o del fracaso de toda iniciativa de Gestión del Conocimiento en las empresas:
la influencia decisiva de la cultura organizacional. Abordó para ello distintas
concepciones, procurando encontrar las bases culturales que aceleran o
retardan —cuando no impiden— una gestión provechosa.
Luego de estos dos capítulos, que tienen en común el acercarse a la temática
del conocimiento desde el punto de vista de la organización total, su estrategia
y su cultura, la investigación tomó un rumbo más particular y operativo.
Los tres capítulos siguientes se interesaron en tecnologías de la Gestión del
Conocimiento en sus dos grandes vertientes: la que incumbe a las personas en
su quehacer cognoscitivo (el "humanware") y la relativa a las denominadas
tecnologías ("hard y software") de gestión.
Las tecnologías de apoyo a la Gestión del Conocimiento fueron tratadas por
Horacio Lena, considerando su variedad, efectividad, utilidad y limitaciones.
Aquí se han visto tanto las diferencias reales entre información y conocimiento,
como la valoración de estas herramientas indispensables hoy —necesarias
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pero no suficientes— para llevar adelante una Gestión del Conocimiento

satisfactoria.
En el capítulo siguiente se procedió a analizar un enfoque especial que, por su
relevancia y actualidad, ha merecido una particular consideración: la gestión de
las competencias laborales de las personas, en el marco de la Gestión del
Conocimiento.
Para ello Silvia Macchi ha considerado el Enfoque de Competencias Laborales
(de relativa reciente aparición en nuestro medio), y específicamente las
técnicas de identificación de las mismas, procurando definir cuál es su lugar en
un programa de Gestión del Conocimiento.
Por último, Juanandrés Migues hizo hincapié en la consideración de las
calificaciones previas a la incorporación en una organización de sus recursos
humanos y las diferentes técnicas de Gestión del Conocimiento que una
empresa puede desarrollar.
¿Se trata de obtener en el mercado el concurso de las personas con los
conocimientos necesarios y/o poner en juego una batería de herramientas
especialmente diseñadas para capturarlo, crearlo y difundirlo?
Cada parte o enfoque de la investigación participó en el trabajo de campo
(encuesta electrónica a algunas empresas de servicios del mercado uruguayo),
intentando auscultar desde su ángulo específico el lugar del tema que nos
ocupa en nuestra plaza.

El trabajo de campo

Simultáneamente a la preparación de los capítulos mencionados sobre temas

específicos (estrategia, cultura, tecnología, competencias y calificaciones), el
grupo procedió a la confección de un Protocolo de Encuesta para el trabajo de
campo. Este cuestionario contempló la mayoría de las inquietudes y
necesidades de cada investigador para la obtención de sus datos.
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Dicho trabajo constituyó un desafío particular, pues si bien aspiraba

únicamente a estimar el lugar que ocupa la Gestión del Conocimiento en la
plaza, se optó por confeccionar un Protocolo extenso y bastante inquisitivo.
Este cuestionario, propuesto a los eventuales responsables de la Gestión del
Conocimiento en la organización destinataria —no siempre fáciles de
identificar— fue confeccionado para ser enviado y completado vía correo
electrónico.
Se remitió la encuesta a 56 empresas accesibles al grupo, sin procederse a
identificar muestra representativa alguna. Asimismo, se ensayó previamente la
aplicación del protocolo para probar su comprensión por parte de los
destinatarios. Se obtuvieron 14 respuestas que permitieron hacerse una idea
del "estado del arte" en nuestro mercado2.
Las organizaciones que respondieron pertenecen en su mayoría al sector
terciario (servicios logísticos, bancarios, médicos, periodísticos, entre otros). Se
trataba de tener un panorama de lo que las empresas hacían
espontáneamente, en forma sistemática o no, y que cumpliera con la necesidad
de operar como elemento en la cadena de producción, desarrollo, conservación
y transmisión del saber hacer.

Concepto de Gestión del Conocimiento3

El término "Gestión del Conocimiento" es relativamente nuevo. Sin embargo,

como problema se remonta a los planteos que cualquier grupo humano debió
formularse al preguntarse qué hacer con lo que "se sabe" para aprovecharlo y
administrarlo como recurso que posee características únicas y que, por lo
tanto, necesita de técnicas originales para su gestión.

2
El equipo investigador es consciente de que este "trabajo de campo" ha servido más como ejercicio y "cable a tierra" de la
investigación, que por la validez de sus conclusiones.
3
Se sugiere ver las referencias bibliográficas en el trabajo original ya citado.
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El conocimiento como tal ha dejado de ser una responsabilidad individual para

convertirse en un tema esencial de política general y de supervivencia de las
empresas.
Podría sostenerse aún más: el desarrollo de los recursos humanos se produce
cada vez más dentro de las organizaciones y como parte de las
responsabilidades por ellas asumidas.
Por otra parte, el dinamismo y la obsolescencia de lo que las personas
adquieren y saben, no son ajenos a la velocidad que imprime hoy el cambio
tanto en su dimensión tecnológica como social.
Es así como el conocimiento, es decir, la capacidad de crearlo y utilizarlo, se ha
constituido en la fuente fundamental de ventajas competitivas para las
empresas.
Se ha vinculado la Gestión del Conocimiento —entre otros— con los siguientes
enfoques, prácticas o iniciativas:
El aprendizaje organizacional.
La transformación de información en conocimiento.
El uso efectivo del capital humano potencial.
El talento colectivo.
La interfase sistemas de formación-sistemas de producción.
El capital intelectual.
El enfoque de competencias laborales.
La economía del conocimiento.
La administración de activos inmateriales.
Los esfuerzos más recientes se vuelcan a optimizar el valor del capital humano
en las organizaciones, como potencial para la creación de ventajas
competitivas capaces de ser sustentadas.
Se vuelve así deseable todo esfuerzo teórico que fundamente una gestión
sistemática del conocimiento. Esto comprende desde garantizar oportunidades
de aprendizaje en los lugares y en ocasión del trabajo, hasta adoptar prácticas
de retención de talentos.
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Si nos referimos al "estado del arte" en la materia, es precisamente en la

actualidad cuando se está generando el cuerpo teórico y técnico de la Gestión
del Conocimiento.
En nuestro contexto, la presente investigación posee un significado coyuntural
agregado: si bien los problemas de competitividad de las empresas uruguayas
obedecen principalmente a factores dados por la región, siendo la capacidad
de incidir sobre estas variables muy limitada, queda aún cierto margen para
intentar mejorar la competitividad a través del desarrollo tecnológico, en
especial el que requiera del recurso humano calificado como soporte básico.
La mejora en la gestión del conocimiento puede ser un elemento decisivo en la
ecuación nacional de mejora de su competitividad.
Parece cada vez más evidente, entonces, que para crear valor en un mercado
se tiene que profundizar en la materia prima que crea valor en nuestra
sociedad: el conocimiento.
Sabemos que en la relación de trabajo cotidiano se dan en las organizaciones,
permanente y espontáneamente, transferencias de conocimiento hacia el
producto o en el servicio, circulante que no siempre es posible estudiar,
conservar, acrecentar o cuantificar.
Asimismo, la capacitación no es siempre la única estrategia posible para que
las personas aprendan, existiendo una gran gama de técnicas que pueden
permitir el aprendizaje de los grupos y de la propia empresa.
Antes y después de los procesos de capacitación tradicionales, la organización
es capaz de utilizar técnicas para potenciar estas inversiones e incluirlas como
parte de su gestión.
Estas herramientas ya no son cuestión del proveedor de cursos de
capacitación, sino que deben formar parte de la propia estrategia de desarrollo
y merecen estar integradas a una Gestión del Conocimiento acorde a su
importancia.
Por otro lado, los egresos de personas de las empresas, así como el
permanente juego de fusiones, asimilaciones, adquisiciones y asociaciones
entre las organizaciones mismas, las enfrentan a intentar no perder —junto a
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sus recursos humanos— lo que puede considerarse como la inteligencia o, al

menos, la memoria de la propia organización.
En toda entidad colectiva existe un "saber hacer" (que bien puede ser aquello
que hace que una empresa compita), que no siempre la organización sabe que
lo sabe. Parece ser que muchas empresas no reconocen suficientemente el
valor de estos activos o ignoran cómo se gestionan.
El conocimiento como tal, si es guardado en compartimientos estancos, ni
aumenta ni se desarrolla.
Sin embargo, es uno de los pocos recursos que no sólo cuando se brinda no se
pierde, sino que se multiplica compartiéndolo. Y para compartirlo hay que
gestionarlo.
La clave es tan sencilla de enunciar como difícil de implementar: la creación de
procedimientos y espacios en los que el conocimiento se fomente y se
comparta, gestionando el aprendizaje y las tecnologías para poner al alcance
de las personas lo que les hace falta saber y aprender.

El objeto de estudio

El conocimiento como "recurso" no parece responder al principio fundamental

de la escasez, sino más bien al de la abundancia. Así al transferirse, no es
perdido por el que lo posee originalmente, sino que se reproduce en el acto de
ser cedido.
Si bien puede sufrir obsolescencia, parece asentarse o consolidarse con el
paso del tiempo, en lugar de deteriorarse como otros recursos.
El conocimiento, asimismo, parece ser fuente de rendimientos crecientes, por
su incidencia en otros factores de producción.
Puede adoptarse, entre otras, la siguiente definición operativa sobre la gestión
del conocimiento: es la capacidad de una organización para crear nuevo
conocimiento, diseminarlo a través de la organización y expresarlo en
productos, servicios y sistemas.
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Es posible también ampliarla, incluyendo en ella la creación de condiciones que

permitan a las personas producir, aplicar y/o transferir un conocimiento válido
para la organización, de modo que potencie su desarrollo personal.
El concepto de gestión del conocimiento, de reciente desarrollo, refiere también
al proceso de captura de la pericia colectiva de una organización y su puesta
en disponibilidad oportuna para quien lo necesite, permitiendo la innovación.
Incluye asimismo la idea de aprovechamiento del trabajo intelectual acumulado,
aunque haya sido desarrollado originalmente para otros fines.
Se distinguen dos grandes tipos de conocimiento, dependiendo del grado en
que el mismo se considere explícito o codificado.
A partir de esta discriminación se ha señalado el contraste entre el
conocimiento enunciativo (saber algo) o explícito y el conocimiento operativo
(saber cómo), de habilidades o implícito.
El primero es manifiesto y se captura en las formas de representación como el
lenguaje (natural o formal). El tácito, en cambio, se encuentra impregnado en la
acción, lo que le otorga un valor social y laboral relevante.
Más adelante se verá que la distinción entre estos dos tipos de conocimiento
involucra otras cualidades significativas, tales como la identificación del
explícito con lo digital y del tácito con lo analógico.
Estos rasgos diferenciales tendrán, a su vez, consecuencias sobre su
tratamiento, gestión, difusión y tipo de conversión.

Conocimiento e Información

El concepto de conocimiento parece formar parte de una gradación que incluye

saltos cualitativos sucesivos en una representación escalonada con forma de
pirámide.
Los distintos niveles comienzan en su base, donde suelen ubicarse los simples
estímulos o elementos que afectan a cualquier organismo sensible a ellos.
Le sigue en la escala ascendente de la figura piramidal el nivel de los datos (lo
dado), ya sean numéricos, de texto, imagen, sonido o combinados. Constituyen
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unidades aisladas que ya son parte de un sistema codificado, pero no informan

al estar fuera del encuadre referencial.
La articulación de datos constituye más arriba el escalón de la información (dar
forma), donde se dan referencias contextuales que permiten interpretar los
datos aislados.
Por acumulación en estructuras más complejas, y en presencia de una persona
"cognoscente", aparece en el siguiente nivel el conocimiento, aportando todas
las características interpretativas del sujeto. Esto hace posible —recién ahora—
tomar la información para una decisión u optar por un curso de acción.
Se ha señalado que la cúspide de la pirámide da lugar a lo que puede
denominarse saber, mediante la acumulación de conocimientos en un eje
temporal o en un dominio específico. Aquí se logran síntesis personales, se re-
significan y se jerarquizan los conocimientos mediante perspectivas, valores y
experiencias.
Otra feliz metáfora ha comparado los datos con notas musicales, la información
con la partitura, el conocimiento con lo que necesita cualquier ejecutante y el
saber con una ejecución virtuosa. Si no pudiera en algún punto homologarse
esta imagen, vale igualmente como recurso mnemotécnico.
Conocimiento e información, entonces, pueden distinguirse de acuerdo a sus
características principales.
Las actividades concretas que se llevan a cabo en las organizaciones con
referencia a la gestión del conocimiento, también parecen tener dos cursos de
acción diferentes.
Por un lado, se da el nivel de gestión de la información donde predomina la
gente con calificación en informática y ciencias de la información. Aquí el
énfasis está puesto en el conocimiento enunciativo. Por otro, se opera en el
nivel de la gestión de las personas, donde los protagonistas vienen del mundo
humanístico, clínico o administrativo, y trabajan con habilidades y
comportamientos humanos. Este curso de acción refiere al conocimiento
implícito en las competencias de las personas y se desarrolla más lentamente.
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En el primer nivel se ha desarrollado la llamada "Tecnología de la Información"

(TI). La TI es una herramienta de soporte para la gestión del conocimiento, en
tanto amplía las posibilidades de adquisición del mismo, aumenta la velocidad
con que se le alcanza y reduce costos.
A través de ella se conectan las fuentes de conocimiento con sus usuarios, se
agilita el flujo, se generan redes, se acumula sapiencia, se codifica y encamina,
se actualiza y recupera, se almacena y registra, se protege.
La gestión de la información es parte y condición, entonces, para una gestión
del conocimiento eficiente, pues mediante la TI se gana en difusión y
accesibilidad.
Pero si bien las TI "soportan" una gestión del conocimiento, no la garantizan ni
evitan que una gran masa de información pueda "intoxicar" al destinatario.
En las últimas décadas ha habido una serie de cambios en la producción en
general que tienen en común un desplazamiento del eje "energía-producción"
al de "información-producción".
La información y el conocimiento se han convertido, entonces, en factores
importantes, necesitando forzosamente una gestión especializada.

El Capital Intelectual

En la nueva "Economía del Conocimiento", los resultados de la empresa están

determinados en buena medida por su capital intelectual.
Desde este punto de vista puede considerarse a la gestión del conocimiento
como una disciplina ocupada en convertir los activos intelectuales del personal
de las organizaciones en fuerzas productivas de primer orden, por ser valor de
competencia.
Se requiere para ello, básicamente, conectar la información con la información,
con las actividades y con las personas, a fin de compartir el conocimiento, tanto
explícito como tácito. Esta gestión consiste en identificar, adquirir, desarrollar,
resolver, usar, almacenar y participar del conocimiento de una manera efectiva.
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Se justifica, entonces, la aparición de la idea de "Capital Intelectual": las

organizaciones necesitan conservar su capital intelectual más allá de la
permanencia de las personas. Incluso este capital ha sido definido
parcialmente como el conjunto de aquellos recursos que permanecen en la
empresa cuando los empleados se han ido a su casa.
La necesidad de contar con la tecnología necesaria para gestionar el capital
intelectual se ha agudizado con el juego, acelerado fusiones e incorporaciones
que las empresas practican y los movimientos que promueven los factores de
regionalización y mundialización.
Re-ingenierías, re-dimensionamientos, re-conversiones y otros re-cortes
atentan también contra la tradicional y calma acumulación de conocimiento en
una institución.
El capital intelectual hace referencia a aquellos activos intangibles de la
empresa que poseen la capacidad de generar riqueza o que potencialmente
pueden generarla. Estos activos intangibles son “propiedad” de la empresa y
“contienen” el conocimiento existente en la organización. Es en este contexto
que ha logrado su auge el tratamiento técnico de los bienes intangibles,
surgiendo también con fuerza las nociones de Capital Estructural, Humano y
Relacional.
La mayoría de los autores identifica tres ámbitos en donde residirían los activos
intangibles relevantes para la generación de riqueza: en las personas, en los
sistemas y procesos organizativos, y en las relaciones de la empresa con su
entorno. Los activos “ubicados” en cada uno de dichos ámbitos serían
generadores de lo que se ha venido denominando como “capital humano”,
“capital organizacional” y “capital clientela”, respectivamente.
El capital organizacional sería el valor económico estimado de los activos
intangibles poseídos y controlados por una empresa.
El capital humano es el valor económico estimado o imputado de las
calificaciones, del conocimiento científico y técnico, de las capacidades y de la
experiencia de los individuos y que son de su propiedad exclusiva (aunque
temporalmente pueda estar controlado por un empresario).
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El capital-cliente comprende la cantidad y calidad de la clientela, su retención y

crecimiento, la cuota de mercado y la puntualidad en la entrega, entre otros
indicadores.
El valor de mercado de las empresas es igual a la adición de activos materiales
al capital intelectual. La fórmula que sintetiza este concepto es:

[Empresa = activos materiales+capital intelectual]

Surge entonces la imperiosa necesidad de medir y convertir capital humano en

intelectual.
Se han destacado algunos modelos de medición por su difusión, a saber: la
propuesta de Kaplan & Norton ("Cuadro de Mando Integral" - 1992) basada en
la satisfacción de tres grupos de individuos (inversores, clientes y empleados);
el modelo "Skandia" (Leif Edvinsson - 1991) atendiendo al equilibrio entre el
enfoque financiero (pasado), el presente (cliente y proceso) y el desarrollo
futuro; y el Monitor de Activos Intangibles (Sveiby - 1997).
En la medida que van apareciendo informes sobre el capital intelectual y
"balances invisibles", las empresas pueden comunicar interna y externamente
sus logros en este sentido, constituyéndose estos documentos en sí mismos
como creadores de valor y agentes de motivación interna.
El objetivo de estas herramientas es solucionar el desequilibrio histórico entre
la información financiera y la no financiera, a través de la cuantificación de los
recursos organizativos de tipo intangible.
La gestión del conocimiento aparece hoy como una herramienta para minimizar
la pérdida de capital intelectual —específicamente el humano— que puede
darse, entre otras causas, al egresar las personas de la empresa.
La solución parece estar por el lado de crear culturas para que cada miembro
almacene lo aprendido, capturándolo en su proceso de trabajo.
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Aprendizaje Organizacional

Se ha vinculado el aprendizaje organizacional a la adquisición de conocimiento,

al procesamiento de información y a la capacidad de generar visiones
compartidas.
El aprendizaje así denominado es un proceso acumulativo (la cantidad de
aprendizaje en un momento dado es función directa del aprendizaje acumulado
hasta dicho momento) y colectivo (el conocimiento llega al nivel organizacional
mediante la interfase de los equipos de trabajo luego de producirse el
aprendizaje en el individuo).
Supone la creación, adquisición e integración de conocimiento dirigido al
desarrollo de recursos y capacidades que permitan a la organización una
mejora en su desempeño.
El objetivo del aprendizaje es, entonces, generar modelos y rutinas de
comportamiento, hacer tangibles las pautas implícitas de la organización y
facilitar la apropiación colectiva del conocimiento materializado en los
individuos.
El aprendizaje organizacional como apropiación colectiva del conocimiento
individual, aumenta la capacidad de la organización para retener el valor
agregado y las rentas económicas del conocimiento, asignándolas en su propio
beneficio.

Conocimiento y cultura

Se ha definido a la cultura organizadora como un modelo de presunciones

básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que
aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
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Se distinguen, a su vez, tres niveles dentro de esta cultura: el visible o referente

a los artefactos, el comprobable o relativo a los valores y el invisible o
correspondiente a las presunciones.
El primer nivel de la cultura organizadora pretende materializar la misma en
distintos artefactos y creaciones (símbolos técnicos, espacios, lenguaje,
colores, banderas, etc.), como forma de lograr que las personas de la
institución sientan vínculos y ambientes similares a los de su lugar de trabajo
específico, facilitando así su movilidad y relaciones.
El segundo nivel, el de valores, suele ser el que ha venido justificando los
enfoques más recientes sobre la cultura de las organizaciones. Este nivel
facilita la integración de las personas en los procesos y en la consecución de
sus objetivos, dándose a través del comportamiento de aquellas y de sus
resultados.
Finalmente, el tercer nivel —o relativo a las presunciones subyacentes o de
carácter invisible— corresponde a los fundamentos o bases explicativas que
sustentan la razón de la cultura y de su función en la organización. En esta
categoría se involucra la naturaleza humana, cómo se relacionan las personas
entre sí y con su entorno.
Quizá en este tercer nivel subyacente se den aquellas condiciones que
favorezcan u obstaculicen con mayor efectividad la conversión del
conocimiento implícito en explícito y su circulación por la organización.
Se ha planteado cuatro vías mediante las cuales la cultura influye en la gestión
del conocimiento:
Define qué conocimiento es útil e importante.
Media en las relaciones entre el conocimiento individual y organizador.
Crea el contexto en que se produce la interacción social.
Limita la generación y adopción de nuevos conocimientos.
Estos cuatro factores culturales pueden actuar como paredes, filtros o motores
en una gestión del conocimiento.
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Procesos de la Gestión del Conocimiento

Pueden distinguirse distintos procesos que hacen a la gestión del

conocimiento, a saber:

Generación del conocimiento (condiciones, cultura de la organización,

gestiones de cambio, de errores, de situaciones problemáticas, agentes,
formas de validación, gestión de la innovación, lógica de capacitación y de
aprendizaje).
Transferencia y captura (conversión, aplicación, materialización en
productos, servicios y procesos).
Conservación (documentación, acumulación, política de egresos, política de
retención, depreciación, actualización).
Distribución del Conocimiento (comunicación, accesibilidad, redes).

La Conversión del Conocimiento

Como se ha dicho, el conocimiento implícito es el que no ha sido codificado o

es difícilmente codificable. Está conformado tanto por elementos cognitivos
(esquemas, paradigmas, creencias, visiones) como por componentes técnicos
(habilidades, destrezas, aptitudes).
Mediante la codificación se puede dar forma al conocimiento de manera que
resulte accesible y oportuno para todos los miembros de la organización que lo
requieran.
En sentido estricto, codificar significa transformar el conocimiento en un código
que permita organizarlo, hacerlo explícito, transportable y fácil de entender.
La codificación es uno de los desafíos, pero no el único. La transferencia del
conocimiento se facilita por la codificación, pero no alcanza con la simple
disponibilidad ni la transmisibilidad del mismo para lograr su difusión.
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El conocimiento implícito se transfiere de “persona a persona” de forma

individual o grupal. Se caracteriza, entonces, por ser poco enseñable, nada
articulado ni observable en su uso, además de complejo.
Las dificultades para su documentación radican en los problemas que presenta
el poder aislar los patrones y normas del modo de actuar del individuo que lo
posee. Esto justifica que se haya señalado con frecuencia que el conocimiento
tácito no puede ser representado de un modo efectivo fuera de la mente
humana.
Observar el conocimiento implícito sería algo así como ver el conocimiento en
acción: un sistema que intente capturarlo, debe registrar simultáneamente el
enunciativo y el procedimental (embebido en acción).
No obstante las dificultades, se justifican con creces los esfuerzos para tratar
de capturar el conocimiento tácito, pues parece haber cada vez mayor acuerdo
en que el implícito constituye un elemento clave para generar ventajas
competitivas sostenibles.
Por otra parte, el avance tecnológico —especialmente la herramienta
informática— ha facilitado la gestión del conocimiento explícito, resultando
relativamente sencilla su codificación. Se vuelven así más evidentes las
dificultades para gestionar el tácito, a pesar de su trascendencia estratégica.
Efectivamente, los sistemas de tratamiento de la información son apropiados
para la manipulación y diseminación del conocimiento de tipo declarativo, cosa
que no sucede con el tácito.
Para el técnico en informática, obtener y difundir el conocimiento procedimental
es muy difícil, pues los sistemas informáticos y sus interfases están
desarrollados para representaciones explícitas.
Si se piensa en el impacto que estas tecnologías han tenido y tendrán en los
modos de producir y servir y —por otro lado— se reconoce que las ventajas
competitivas más significativas se localizan en el conocimiento implícito, se
advertirá que la informática no es todavía "conocimática". Y esto es un
problema y un desafío.
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El conocimiento implícito existe en el mundo analógico, mientras que el

enunciativo o explícito es susceptible de manejarse digitalmente.
La distinción entre analógico y digital se apoya en la diferencia entre lo continuo
y lo discontinuo, siendo la realidad perceptiva cotidiana un mundo de
continuidad: nada aparece o desaparece de golpe y todo sufre
transformaciones transicionales.
En la representación digital las cosas son o no son, sin transición.
Según el modelo de Ikujiro Nonaka (Japan Advanced Institute for Science and
Tecnology), las estrategias de aprendizaje en la organización inciden en cuatro
sub-procesos o procesos de conversión del conocimiento, para lograr una
gestión efectiva del mismo.
Estos cuatro procesos se caracterizan por la interacción social entre el
conocimiento explícito y el implícito, que es lo que lleva al desarrollo sostenido
del conocimiento humano en la organización. Cada modo de conversión del
mismo, desemboca en uno nuevo.
Si el tácito, producido en la socialización, no es convertido en explícito a través
de la exteriorización, difícilmente el nuevo podrá desembocar en algún tipo de
innovación. Del mismo modo, si el explícito generado en la asociación, no
puede ser interiorizado por los miembros de la organización, una buena parte
del nuevo se habrá perdido. Por lo tanto, cuando los cuatro modos de
conversión interactúan, surge una espiral de creación de conocimiento.
Compartir experiencias (socialización) y ejercitarse (interiorización) constituyen
acciones, mientras que dialogar (exteriorización) y sistematizar (asociación)
conforman el polo reflexivo de las actividades de las personas en la
organización. Las primeras pertenecen al mundo de lo analógico, las segundas
al digital.
Nonaka distingue, además, la dimensión ontológica de la epistemológica. La
distinción explícito-implícito corresponde a la segunda, mientras que la primera
refiere a la línea individuo-grupo-organización.
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Sostiene este autor que las organizaciones no crean conocimiento: éste sólo es
creado por personas a un bajo nivel ontológico (individuo), y no puede ser
generado en el ámbito organizacional.
En consecuencia, sólo es posible obtener algún tipo de ventaja competitiva
cuando lo aprendido puede ser debidamente difundido y utilizado por la
organización para avanzar en procesos de innovación. Debe darse un proceso
que institucionalmente amplifique lo procesado por los individuos y lo cristalice
como una parte de la red de la misma.
Así, la interacción entre el tácito y explícito es un proceso dinámico que
trasciende continuamente los distintos niveles ontológicos, creándose una
"espiral de creación del conocimiento organizacional".
Aprender a través de la socialización genera conocimientos implícitos a través
de la experiencia de ensayo y error o bien por vía modelar (imitando al
"maestro"). Es un proceso de aprendizaje empírico que no se hace de manera
individual y que requiere del "otro".
Así como Nonaka describe ciertas "condiciones favorables", Peter Senge y sus
colaboradores nos han enseñado varias características del aprendizaje
organizativo ("disciplinas") que explican el funcionamiento de una organización
inteligente y definen el aprendizaje desde el punto de vista del conocimiento
implícito: aprender es transformar la experiencia en conocimiento.
Autores como Chris Argyris han llamado la atención sobre la incapacidad para
aprender, acerca del uso de rutinas defensivas o hábitos implícitos en sus
conductas de trabajo que las personas utilizan a modo de anti-aprendizaje.
Estas barreras dificultan —cuando no impiden— cualquier tipo de conversión o
transferencia de conocimiento.
Las empresas consultoras en temas de gestión suelen ser muy pragmáticas a
la hora de adoptar sus definiciones terminológicas, dándole a sus tipologías un
necesario matiz operativo.
Un ejemplo de ello es la clasificación que la firma Ernest & Young maneja
respecto a los tipos de conocimiento, reconociendo tres categorías: datos de
referencia (estudios, encuestas, etc.), el que la gente posee y comparte y, por
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último, el de los expertos profesionales que saben resolver problemas

específicos.
A la luz de estas consideraciones teóricas y técnicas previas relevadas, el
equipo de investigación intentó acercarse a la realidad de las empresas
uruguayas.

¿Qué pretendía saber el equipo investigador respecto a la Gestión del

Conocimiento en nuestras organizaciones?
Las siguientes son algunas de las incógnitas iniciales que este ensayo de
investigación procuró satisfacer y que ha permitido reflexionar sobre la Gestión
del Conocimiento y su implantación en las empresas:
¿Es posible identificar en una organización el conocimiento que hay
acumulado?
¿Se puede reconocer la potencialidad del conocimiento acumulado y poner
al alcance de la organización tanto el conocimiento explícito como el tácito
(saber hacer)?
¿Se adquiere conocimiento externo en forma sistemática?
¿Cómo se adaptan estos conocimientos externos a las propias
necesidades?
¿Se identifican las competencias de las personas que trabajan en la
empresa?
¿Se relevan sistemática y técnicamente las necesidades cognitivas?
¿Se evalúan los procesos de incorporación de conocimiento en sus distintas
dimensiones?
¿Cómo se captura el conocimiento que se genera a diario en toda
organización?
¿Se reconoce a las personas que comparten espontáneamente su
conocimiento?
¿Encaja ese compartir en la cultura organizacional?
El conocimiento generado, ¿se puede vender realmente como producto o
servicio?
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¿Se invierte lo justo (ni de más ni de menos) en tecnología para adquirir y

difundir conocimiento?
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El Protocolo de Entrevista

Las inquietudes originales del equipo se concretaron en un Protocolo de

Entrevista.
En la confección del cuestionario que recibieron las empresas por correo
electrónico el equipo investigador invirtió una significativa cantidad de tiempo
de discusión y conciliación de intereses.
Se optó por un extenso y bastante detallado cuestionario privilegiando aspectos
cualitativos, en el entendido que su objetivo no era obtener información
aplicable al resto del mercado, sino una aproximación a las prácticas de gestión
existentes.
Luego de las consideraciones de estilo con relación a la confidencialidad de los
datos e instrucciones sobre cómo completar los campos previstos en el
protocolo, se estudió la obtención de ciertos datos del entrevistado. Aquí se
planteó el primer problema que, por su significativa relación con el objeto de
estudio, merece un comentario.

Identificando al interlocutor

La identificación del destinatario de este cuestionario sobre Gestión del

Conocimiento no fue una tarea sencilla ya que, por sí misma, constituyó un
indicio sobre el papel que este asunto cumple en cada organización.
En el trabajo de campo se permitió que cada empresa derivara el protocolo a
quien considerara adecuado para su respuesta, pidiendo que el encuestado
brindara una síntesis de las funciones que cumplía en la organización.
Probablemente, en otras investigaciones, la circunstancia del "interlocutor-
incógnita" constituyera un obstáculo metodológico o, por lo menos, un elemento
de distorsión a la hora de interpretar las respuestas. Hemos considerado que
aquí esta circunstancia ha cumplido otra función.
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La Gestión del Conocimiento en una empresa puede encararse como Gestión

del Conocimiento explícito (codificado) y recaer, por tanto, su manejo en el área
de informática.
En el otro extremo, cuando lo que predomina es la necesidad de gestionar el
conocimiento tácito, la organización se inclinará por relacionarlo a la gestión de
las personas y su responsabilidad principal recaerá en las áreas de
administración de sus recursos humanos.
De esta opción dependerá (horizontalmente) la distribución de la
responsabilidad de la gestión del conocimiento.
La localización vertical del interlocutor (jerárquica) también puede estar
mostrando la consideración que el tema recibe por parte de la empresa.
Un tercer criterio de identidad puede también servir de indicador sobre el
asunto: la especificidad del papel cumplido por quien se encarga de la Gestión
del Conocimiento en una organización (y la existencia de distintos puestos de
trabajo vinculados a esa función), da cuenta del grado de desarrollo que ha
adquirido en la misma.
En mercados donde se encuentra un desarrollo considerable de las prácticas
de esta gestión, ya se distinguen diferentes papeles: desde un responsable
principal o Gerente del Conocimiento (CKO: Chief Knowledge Officer) —
integrado como puesto de gestión independiente o como miembro de la unidad
de recursos humanos o en el sistema de información— hasta asesores,
investigadores o "brokers" (intermediarios) con responsabilidades que van
desde la captura y codificación del conocimiento hasta servir de nexo entre los
que buscan conocimiento con quienes lo poseen4.
Área de acción, jerarquía y especificidad del interlocutor nos estarían diciendo
bastante, entonces, sobre el grado de desarrollo que la Gestión del
Conocimiento tiene en una organización.
En nuestro trabajo de campo el equipo encontró una gran variedad de puestos
de trabajo entre los interlocutores que respondieron, con una mayoría relativa
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en las áreas de recursos humanos y capacitación, siguiéndole una cantidad

significativa de tareas relacionadas a aspectos presupuestales o contables en
la empresa y, por último, algunos representantes de la zona técnica del negocio
(en su gran mayoría universitarios y ubicados en el ámbito gerencial). No se
encontraron tareas diferenciadas por responsabilidades específicas dentro de
la Gestión del Conocimiento.
Esta primer mirada a algunas empresas del mercado nacional con relación al
tema estudiado, muestra que las responsabilidades de esta gestión recaen,
preferentemente, en los puestos de trabajo vinculados a las áreas de recursos
humanos.
La Gestión del Conocimiento, como se ha visto, posee dos vertientes bien
definidas: una más cercana a la gestión de la información y con fuerte
presencia tecnológica y otra vecina a la gestión de las competencias de las
personas y con mayor saturación de conocimiento de tipo tácito.
Es probable que en fases precoces de su evolución la tendencia se incline
hacia la primera gestionando el conocimiento codificado mediante herramientas
informáticas y luego se vuelque a procurar administrar un objeto esquivo
(conocimiento implícito) basándose en tecnologías menos tangibles.
La observación realizada parecería contradecir esta presunción, admitiendo
otra: en etapas aun más precoces, en medios donde la inversión en este tipo
de tecnología no es lo más frecuente y donde los recursos humanos suelen
poseer un grado de calificación importante (que puede llegar a la
sobrecalificación en ciertos puestos de trabajo), las organizaciones tienden a
iniciar su Gestión del conocimiento por la vía "humanware".

Las prioridades en las organizaciones

Aunque la muestra consultada esté lejos de ser representativa, reclaman

nuestra atención determinados resultados: se les ha solicitado a las empresas

4
Para tener un panorama sobre la descripción de estos roles y las competencias que cada uno exige, puede verse el Cuaderno de
Trabajo N° 34 del CIDEC: "Construyendo la cultura del conocimiento en las personas y las organizaciones", editado por el
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(ítem 2.6) que ordenen —de acuerdo a su importancia relativa— las prioridades
que la organización ha contemplado al establecer sus objetivos; más del 60%
ubicó en primer lugar al área financiera y el mismo porcentaje señaló que
"recursos humanos" estaba entre la cuarta y sexta ubicación. Algo similar
sucedió con el área tecnológica.
Las áreas de la organización que generalmente atienden a los procesos de
Gestión del Conocimiento no ocupan los lugares prioritarios a la hora de fijar
los objetivos a cumplir por parte de la empresa.
Esta característica, la consideración no prioritaria de las áreas de recursos
humanos por parte de las organizaciones -más allá del tema que aquí nos
ocupa— es observada con frecuencia en nuestra plaza. Aun cuando en
algunos casos se postula la importancia de las personas, es habitual constatar
que en los hechos (montos de inversión, acciones cotidianas, etc.) forma parte
de un discurso no consistente: el llamado "doble discurso" entre la postulación
de determinadas políticas y las prácticas concretas.

¿Se buscan las competencias en el mercado o se forman en la empresa?

Con esta pregunta se intentó auscultar hasta qué punto se buscan

competencias terminadas en las personas reclutadas a fin de inferir qué papel
juega la formación interna de los recursos humanos y —por tanto— la Gestión
del Conocimiento, una vez que las personas han ingresado a la misma.
Las empresas de nuestra plaza contactadas respondieron a esta cuestión con
una gran dispersión. Sin embargo, a pesar de ciertas incongruencias en las
respuestas, puede observarse que en el caso de la búsqueda de recursos
humanos ya formados, las respuestas tienden a agruparse en los porcentajes
mínimos (0 a 20%) y máximos (80 a 100%).
Para la otra opción (buscar personas con requisitos básicos para ser
desarrolladas sus competencias dentro de la organización) la dispersión es

Departamento de Justicia, Empleo y Seguridad Social del País Vasco (San Sebastián. 2001).
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mayor (casi la misma cantidad para cada intervalo de porcentajes (de 0 a 100,
de 20 en 20).
La búsqueda de competencias fuera de la empresa constituye una estrategia
definida (por la positiva o la negativa), mientras que la opuesta, la que puede
requerir una gestión más relevante, no forma parte de una definición clara.
Aunque la opción estratégica negativa con relación a buscar competencias
fuera de la organización implique tener que formar a las personas
necesariamente dentro de la empresa, ésta es más difícil de adoptar como
pauta explícita.

Relevamiento de necesidades de capacitación

Las empresas encuestadas dicen —casi en igual proporción— realizar o no la

investigación sobre qué necesidades no manifiestas de capacitación tiene su
personal.
El Protocolo de Entrevista incluyó, para definir con precisión de qué se estaba
hablando en esta pregunta, la siguiente aclaración: se trata de necesidades
que no surgen a pedido del personal ni de sus supervisores, ni tampoco
obedecen a cambios tecnológicos que conlleven una capacitación
indispensable para su manejo.
La inquietud por saber —más allá de las necesidades manifiestas de
capacitación de las personas que integran la organización— qué conocimientos
faltan y recurrir para ello a indicadores no directos, existe —y puede significar—
la existencia de una sensibilidad alineada a la adopción de procesos de
Gestión del Conocimiento en nuestras empresas.
De las capacidades básicas que necesita una compañía para añadir valor,
además de producir, anticiparse y crear —entre otras—, la de aprender ocupa
un lugar estratégico.
Hay empresas que lo hacen en forma mínima, hay otras que se limitan a
responder a cambios de adaptación y aprenden lo necesario para acompañar
los cambios tecnológicos para sobrevivir y —las menos— relevan sus
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necesidades no manifiestas de capacitación a través de evaluaciones de

indicadores varios (desempeño, rendimiento, accidentabilidad, satisfacción,
desperdicios, quejas, etc).
Este último tipo de acción bien puede estar denunciando una Gestión del
Conocimiento incipiente, aunque no se declare como tal.

Gestión del conocimiento. ¿Gestión de Personas o de Información?

El trabajo de campo ha permitido observar que, en términos generales, la

"Gestión del Conocimiento" sigue identificándose en nuestro medio con el
concepto de "Capacitación y Desarrollo" más que con otros a primera vista más
afines, pero también más recientes, tales como el de "Capital Intelectual" o
"Estrategia".
Se afirma, además, que las organizaciones adquieren conocimiento
principalmente mediante cursos de capacitación.
Las organizaciones locales no sólo distinguen nítidamente entre la gestión de la
información y la del conocimiento, sino que, dentro de esta última, parecen
comenzar a cultivar la vertiente de recursos humanos más que la del apoyo
tecnológico.
Analizando la bibliografía internacional sobre Gestión del Conocimiento, se
tiende a pensar que las empresas se introducen en el tema a través de las
nuevas herramientas tecnológicas, a modo de extensión y profundización de
sus sistemas de procesamiento de datos.
Si la observación efectuada en nuestra plaza resultara válida, daría cuenta de
una característica especial, explicable basándose en especulaciones tales
como la existencia de recursos humanos calificados (capital humano) en una
relación mayor a la capacidad de inversión tecnológica5 respecto a otros
medios.

5
Las respuestas al Cuestionario son elocuentes en cuanto a la posesión o no de herramientas tecnológicas.
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La transferencia al lugar de trabajo

Las organizaciones fueron consultadas acerca de sus prácticas de evaluación

de los procesos de capacitación una vez finalizados.
Las opciones a reconocer y ponderar eran: si se evaluaba la satisfacción de la
persona (frente al curso), lo que la persona incorporó efectivamente (atribuible
al proceso de capacitación) los aspectos metodológicos y/o la transferencia
efectiva de lo aprendido a los puestos de trabajo.
Resulta interesante reparar en el alto porcentaje (casi 70%) que sostiene que
evalúa la transferencia.
Las empresas investigadas, en general, procuran conocer los efectos reales de
los procesos de capacitación estudiando su transferencia a los lugares de
trabajo, lo que puede considerarse como una práctica intermedia entre limitarse
a generar programas de capacitación y gestionar el conocimiento interno.
Puede reflexionarse aquí sobre dos aspectos. Por un lado, si bien la encuesta
no profundizó en esta opción, en el sentido de averiguar si esta estimación de
transferencia se realiza sistemáticamente, selectivamente o su frecuencia, tal
información podría permitir distinguir entre dos procesos diferentes: una
estimación del retorno de la inversión en capacitación, o un seguimiento de la
transferencia de lo aprendido a la acción. Éste último el estudio de la utilización
efectiva de lo incorporado, puede dar indicios sobre los procesos de conversión
de conocimiento externo a competencias internas.
En otro sentido, aquí se está frente a dos tipos de transferencia diferentes: el
mencionado proceso de aplicación y adaptación de conocimientos aprendidos
a la praxis laboral y, por otro lado, la transferencia entendida como la cesión o
difusión de conocimiento entre las personas. Puede pensarse que la empresa
que maneje los procesos del primer tipo pueda, a su vez, tener cierto camino
recorrido hacia la gestión del conocimiento (a través del segundo).
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¿En qué momento de la Gestión del Conocimiento estamos?

Las empresas consultadas, casi en su totalidad, manifiestan no tener o no

saber si tienen un programa formal que admita esa denominación de "Gestión
del Conocimiento", aunque advierten los beneficios de su eventual
incorporación.
Especialmente reconocen que un Programa de Gestión del Conocimiento
proporcionaría alguna ventaja competitiva —en cuanto a mejora de procesos—,
aumentaría su productividad y prepararía mejor a su organización para el
cambio.
Si bien no se reconoce la existencia de Programas específicos de Gestión del
Conocimiento, se los valora y, a la hora de auto-ubicarse en una fase
determinada, se describen características propias de procesos de Gestión del
Conocimiento en marcha.
Podría definirse como etapa "exploratoria" la que caracteriza a nuestras
organizaciones.
En estas empresas, luego de reconocer la importancia de la Gestión del
Conocimiento, se estarían evaluando riesgos e identificando fuentes de
conocimiento, sin una implementación uniforme de las acciones (presencia de
subsistemas a veces incompatibles) y coexistiendo con personas todavía
reacias a compartir lo que saben.
Entre las barreras que continúan activas se destacan cuatro:
La dificultad para identificar el conocimiento estratégico.
La actitud de las personas.
La falta de recursos económicos.
Ausencia de profesionales con formación para llevar adelante el
proyecto.
Este último obstáculo constituye un desafío para nuestras Universidades y un
aliento para futuras investigaciones.
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Reflexión final

Si bien es importante hacer cosas sentidas como "que valen la pena", no es

menos relevante dar cuenta a la comunidad académica a la que se pertenece
de lo que se está realizando, compartiendo de esta manera la experiencia y
ofreciéndose como receptor de comentarios y sugerencias.
Hay mucho que agradecer: a quienes idearon la riquísima modalidad de tutoría
e investigación que aquí se comenta, a los estudiantes que vieron demorada su
titulación por la magnitud del emprendimiento y que son los titulares y "dueños"
de esta pequeña exploración, al equipo de la Coordinación de Memorias y
Tesis de la Universidad, al Tribunal examinador y a quienes nos acompañaron
en los Informes de Avance presentados y realizaron oportunas sugerencias.
El trabajo ha permitido la creación de un trabajo colectivo que a nuestro juicio,
constituye un conjunto de apuntes con valor de texto de estudio para otros
estudiantes que necesitan tener un panorama general simplificado, generado
por sus pares para un uso académico concreto (esto, en sí mismo, constituye
una herramienta de gestión de conocimiento aplicada a la tarea de enseñanza-
aprendizaje).
Importa además destacar especialmente algunas iniciativas paralelas surgidas
como “subproductos” a lo largo de la investigación: la propuesta de creación de
un Observatorio de Gestión del Conocimiento en la Universidad6 y la
confección de una técnica de identificación de referencias bibliográficas,
consistente en la utilización de símbolos (íconos) para distinguir con sencillez
en el texto si se trata de una referencia documental electrónica o impresa.
En todos los casos, la intención ha sido la de contribuir con el desarrollo del
tema y estimular otras investigaciones en el área.

6
Iniciativa en trámite.