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DEDICATORIA
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas de telecomunicaciones deben demostrar que son
competitivas en una serie de campos donde no lo eran antes. La actual combinación
de desafíos ecológicos, técnicos, culturales y sociopolíticos nos obligan a reaccionar
rápida, eficaz y simultáneamente en múltiples esferas.

Para afrontar con mejores armas los problemas del presente y el futuro nuestras
empresas deben apoyarse en un concepto que se ha desarrollado durante estos
últimos años; nos referimos a la gestión de la calidad total (TQM, Total Quality
Management). La TQM puede responder directamente a la mundialización del
mercado de las telecomunicaciones y la presión acentuada de la competencia.

El uso del despliegue de funciones de calidad ha eliminado la mitad de los

problemas que anteriormente se presentaban en las fases iniciales de desarrollo de
un producto y ha reducido el periodo de desarrollo de una mitad a un tercio, mientras
se ha asegurado también la satisfacción del usuario y el incremento de las ventas.
Sin embargo, si se aplica incorrectamente, el despliegue de funciones de calidad a
puede aumentar el trabajo sin producir esos beneficios.

La presente monografía consta de cuatro capítulos. En el primer capítulo se explica

en que consiste el TQM, en el capítulo dos trata del SPC, en el tercer capítulo se
detalla acerca del QFD, en el cuarto capítulo; trata del ISO 27000 al 27006,
finalmente se menciona las conclusiones y bibliografía del trabajo realizado.

CAPÍTULO I
1.1. Los Orígenes de la Gestión de la Calidad Total

El concepto de Calidad Total surgió en el mundo empresarial, concretamente

en Japón, como control de calidad total, aparejado a otro concepto: justo a
tiempo (Just in Time) (3); luego pasó a los Estados Unidos de Norteamérica, y
más tarde a Europa. No obstante, los primeros estudios sobre el control de
calidad se llevaron a cabo en Estados Unidos en los años veinte, aunque no
fue hasta principios de los cuarenta cuando E.W. Deming participa en el
desarrollo de un proyecto de técnicas estadísticas para el control de calidad
en las industrias. En esta primera fase, la preocupación principal la constituyó
la calidad del producto que se medía con criterios definidos por la propia
empresa.

A partir de los años cincuenta y hasta la década de los setenta, el concepto de

calidad tiene un gran desarrollo en Japón. En el contexto de la reconstrucción
del país tras la Segunda Guerra Mundial, la presencia de dos teóricos
norteamericanos de la calidad, E.W. Deming y J.M. Juran, contribuyó a la
emergencia del sistema integral de gestión de la calidad denominado
Company-Wide Quality Control. Se trata de un "sistema y estrategia de
gestión que implica a todo el personal de la empresa en la mejora continua de
la calidad de los productos y de los servicios" (LÓPEZ RUPÉREZ, 1994: 40).
Por ello, puede decirse que el foco de atención de esta fase lo constituyó la
participación de los trabajadores en la mejora de la calidad.

A mediados de los setenta y a lo largo de la década siguiente la gestión para

la calidad adquiere un nuevo auge en los Estados Unidos y surgen nuevas
asociaciones para la promoción de la calidad, como el National Advisory
Council for Quality (NACQ) en 1982, y el National Productivity Advisory
Committee (NPAC) en 1983. En 1987 se instituyó el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige. A finales de los ochenta la GCT comienza a
extenderse en Europa promovida por la European Foundation for Quality
Management. Durante esta tercera fase se define la calidad como satisfacción
de las necesidades del cliente por lo que la preocupación principal la
constituye, precisamente, la satisfacción del cliente. (4). Los conceptos más
recientes desarrollados en el contexto de la GCT son la reingeniería y el
"benchmarking".(5).

Originalmente se llamó Control de Calidad, luego Círculos de Calidad,

después Control Total de Calidad y rápidamente pasó a ser Gestión Total
de Calidad logrando el enorme desarrollo que hoy día tiene en base a
nuevos conceptos que describiremos.

Antes de realizar una pequeña reseña histórica de cómo y porqué nació

diremos que se trata de toda una nueva filosofía de cómo encarar el
crecimiento y el desarrollo de una empresa de servicios (por ejemplo de
transporte, de informática, etc.) y o industrial (por ejemplo, electrónica, textil,
etc.), incluso de un país (por ejemplo, entes estatales administrativos). El
precursor de toda esta nueva forma de ver las cosas que tanto éxito ha tenido
en Japón y todo el hemisferio norte, fue el Dr. K. Ishikawa quien nos dice:

Figura N° 1: Gestión Total de Calidad

Fuente: Clausing, Don (1993) Total Quality

Debido a que se trata de un proceso cuya implantación total lleva muchos

años, a tal punto que en junio de 1981 el Dr. Juran en París expresaba que en
occidente alcanzaría a Japón en la década del 90, cosa que así ocurrió, pues
consideraba que se requerían diez años para que la educación en Gestión
Total de la Calidad diese resultado. Conceptos que hoy vemos son toda una
realidad.
Realizada esta pequeña introducción, comencemos con nuestra historia:
Podemos afirmar que el concepto de una Gestión Total de la Calidad nace en
forma inmediata a la terminación de la segunda guerra mundial, allá por el año
1945, pese a que con anterioridad se estaban utilizando los métodos
estadísticos, es así que se comienza a definir a Control de Calidad como la
herramienta más importante e indispensable para mejorar y mantener la
calidad de los productos manufacturados, así como de los servicios.

La aplicación de los métodos estadísticos en los procesos de manufactura,

inspección, servicios y auditorías dieron óptimos resultados, pero que no eran
suficientes al alcanzar los años sesenta y es así que nace un nuevo concepto
sobre Control de Calidad, el cual consiste fundamentalmente en su
ampliación, dado que comienza a aplicarse en todas las secciones de la
empresa, incluidas las funciones administrativas del propio Estado.

Actualmente se puede afirmar que las actividades de Gestión Total de Calidad

en la Empresa incluyen sus:

Figura N° 2: Departamentos

Fuente: Clausing, Don (1993) Total Quality

El porqué de esta expansión se debió expresamente a que aproximadamente

un 80% de las quejas de los clientes se debían a defectos de diseño o no
adecuación al uso, por lo que debía solucionarse este problema, con el fin de
satisfacer al cliente, objetivo supremo de toda Compañía.
También se llegó a comprender en ese momento que sin el esfuerzo diario de
los operarios, supervisores y personal jerárquico, no podría instalarse la
Gestión Total de Calidad a lo largo y ancho de toda la Empresa, resultando
imposible entonces mejorar la calidad de los productos o servicios.

En función de lo expresado anteriormente es que nacen al finalizar la década

del 60 los Círculos de Control de Calidad que consiste en un grupo de
operarios, supervisores, jefes y gerentes que se reúnen en forma voluntaria,
dentro de su horario de trabajo, con el fin de resolver los problemas que se le
presentan en su actividad diaria.

Los objetivos de estos círculos fueron:

 Mejorar la capacidad y condiciones de liderazgo de los supervisores,
mediante su propio esfuerzo.
 Aumentar el estado de ánimo de los operarios e incorporarles el concepto
de la calidad en el trabajo que realizan, lográndose todo esto con su
participación en grupo, en cada lugar de trabajo con el fin de lograr el
aseguramiento de la calidad, el control de los procesos, el cumplimiento de
los costos programados, etc.
Estando su cumplimiento apoyado sobre las siguientes ideas:
 Establecer condiciones de trabajo dignas, en donde valga la pena trabajar
y convivir.
 Respeto total por la personalidad do todo el miembro del grupo de trabajo.
 Utilizar en forma total la capacidad creativa del hombre.
 Consolidar a la Empresa y lograr su crecimiento.

De esta forma llegamos a la década del 70, diciendo que como los
fundamentos de la Gestión Total de Calidad son básicos, esta se puede
emplear en una industria electrónica, farmacéutica, en una empresa de
servicio, en tiendas, en supermercados, transporte público, hotelería, etc. Esta
afirmación la podemos hacer en base a que el concepto actual de la Gestión
Total de Calidad no es el de un método individual, sino que se trata de un
programa completamente integrado compuesto, según A. Feigenbaum, de las
siguientes partes indicados en la figura siguiente.
Figura N° 3: Programa de Control

Fuente: Manrique Palomino, Elena (2010) Calidad.

No necesariamente un programa de Gestión Total de Calidad debe incluir las

cuatro tareas descriptas, así por ejemplo un productor de tachuelas usará el
control de materiales adquiridos y el control del producto, un supermercado es
posible que use únicamente control de los materiales adquiridos y un
fabricante de productos químicos sí usará las cuatro partes en que
Feigenbaum ha dividido al programa de Gestión Total de Calidad.

De todas maneras recordemos que el Dr. Ishikawa afirma que hagan lo que
hagan, no deben olvidar la esencia misma de la Gestión Total de Calidad, que
es la garantía de calidad y el control de calidad para el desarrollo de nuevos
productos.
Como se desprende de lo relatado hasta aquí, existe una gran cantidad de
factores que concurren a la administración de la calidad, para que ella pueda
satisfacer las demandas de un mercado cada día más exigente. Es por ello
que es esencial que una Empresa tenga un sistema claro y bien estructurado,
que identifique, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves
que son necesarias para asegurar la calidad que satisfaga al cliente
(mercado).
 Ya en la actualidad, el concepto de la calidad se puede expresar como: La
calidad debe diseñarse y construirse dentro de un producto, no puede ser
puesta ahí por convencimiento o inspección, y dar significado operacional a
este concepto mediante las nuevas técnicas de calidad se ha convertido en un
reto masivo para la actividad Empresarial. Lo denominamos reto masivo; ya
que el logro de la calidad, que puede interpretarse como un hilo que va desde
la concepción del producto hasta el cliente satisfecho, depende de las
interacciones gente-máquina-información de todas la áreas funcionales de la
Empresa.

1.2. Gestión de Calidad Total (TQM)

En una economía de mercado como la actual, una Empresa puede llegar a

tener éxito y perdurar si logra obtener una cantidad suficiente de compradores
dispuestos a adquirir sus productos o servicios.

Todo esto nos está indicando que es necesario un nuevo tipo de

administración y metodología de trabajo que cumpla con los objetivos que
pasamos a enumerar:

 Asegurar la productividad total de la empresa.

 Lograr que los hombres de venta, los científicos, los técnicos, los
operarios sean una suma en lugar de una diferencia, es decir donde
todos son responsables por algo, nadie es responsable por nada.
 Conservar la energía y materias primas, es decir reducir desperdicios,
lo que significa lograr una mejor utilización de los recursos disponibles,
los que generalmente son escasos y caros.
 Finalmente podemos decir que: La Calidad (logro de los requerimientos
enunciados y/o de las expectativas asumidas por el cliente en el marco
de la planificación de plazos y costos) solo puede garantizarse con la
acción conjunta de todas las funciones de la empresa, siendo los
grupos de trabajo la expresión de este modo de pensar.
La calidad siempre va a estar determinada por el cliente, según nuestro nuevo
concepto y no por el ingeniero, mercadotecnia o la gerencia general y se
basará en la experiencia que el cliente tenga en el producto o servicio, el cual
lo medirá comparándolo contra sus requisitos. Es así entonces que se puede
definir la calidad como: La resultante total de las características del producto o
servicio a través de las cuales se satisfacerán las expectativas del cliente.

Estas características no son estables, sino que por el contrario son dinámicas.
Van cambiando con el tiempo, como ejemplo tomemos lo ocurrido con los
televisores que en su primera etapa la calidad estaba dominada por la
innovación de la nueva función que por sí sola vendía al producto. Al
comenzar su aceptación por el mercado, se inicia la segunda etapa en la cual
la apariencia y el ser atractivo pasaron a ser los factores que definían la
calidad para el cliente. Al generalizarse el uso podemos decir que comienza la
tercera etapa en la cual el servicio es el factor primario en la definición de
calidad por parte del cliente y por último decimos que cuando el producto
entra en la madurez comienza la cuarta etapa en donde la calidad queda
definida por la confiabilidad y economía del producto. El ciclo descriptivo para
el producto televisor, es afín a cualquier producto o servicio, destacándose
que la mayoría de los productos o servicios este ciclo de madurez se alcanza
cada vez más rápido debido a la incorporación de nuevas tecnologías,
crecientes demandas de los clientes y presiones por parte de la competencia.

Se puede observar que el crecimiento de requerimientos de calidad por parte

de los usuarios ha crecido mucho más que lo que ha crecido, en cuanto a
calidad respecta, la mayoría de los productos o servicios, pese a que estos
tienen una alta tasa de mejoras. Esta diferencia existente es lo que podríamos
llamar: Brecha de calidad, siendo el fin primordial de la Gestión Total de
Calidad eliminar esta brecha, reduciendo al mismo tiempo los costos de
calidad.
1.2.1. Objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de

mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución,
información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en
calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de
producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de
desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de
entrega y los servicios post-venta.

1.2.2. Gestión de Calidad involucra

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante

producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al
menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a
los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es
importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número
de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar
la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la
entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la
calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos
o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta
rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual
que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los
productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y

Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la
empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay
dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que
contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de
la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si
se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y
de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez
que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera

en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que
en una autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa. Así es
como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad.
El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de
muchos productos japoneses da fe de este hecho.

La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa

de los recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es
competencia de la dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente
parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los resultados
pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo
de productos, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un
número de trabajadores parecido. Según la empresa, no obstante, los
productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad,
coste y productividad. John Heldt, consultor de empresas en sistemas de
Coste de Calidad dijo: “La reducción del coste de mala calidad incrementará
su beneficio global más que si se duplicara las ventas”. Y añadió: “La mayoría
de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de
beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos,
duplicará sus beneficios”. Hoy en día las empresas de telecomunicaciones
deben demostrar que son competitivas en una serie de campos donde no lo
eran antes. La actual combinación de desafíos ecológicos, técnicos, culturales
y sociopolíticos nos obligan a reaccionar rápida, eficaz y simultáneamente en
múltiples esferas.
 CAPÍTULO II

2.1. Control Estadístico del Proceso SPC

 El proceso estadístico está parado para el control de proceso estadístico

 El proceso estadístico no refiere a una técnica, a un algoritmo o a un
procedimiento particular
 El proceso estadístico es una filosofía de la optimización referida a
mejoras de proceso continuas , usando una colección de las herramientas
(estadísticas) para
 datos y análisis del proceso
 fabricación de inferencias sobre comportamiento de proceso
 toma de decisión
 El proceso estadístico es un componente dominante de las iniciativas
totales de la calidad

2.2. Herramientas para el proceso estadístico

Las herramientas comúnmente usadas en el proceso estadístico incluyen
 Organigramas
 Grágicas de funcionamiento
 Gráfica y análisis de pareto
 Diagramas de causa-efecto
 Histogramas de la frecuencia
 Gráficas de Control
 Diagramas de dispersión
 Cada herramienta es simple poner en ejecución
 Estas herramientas se utilizan generalmente para complementarse, más
bien que se emplean como técnicas independientes

2.1.1 Organigramas
 No tenga ninguna base estadística
 Son las herramientas excelentes de la visualización
  Demostración de los organigramas
 El progreso del trabajo
 El flujo del material o de la información con una secuencia de
operaciones

Figura N° 4: Procedimiento para asegurar calidad de los datos

Fuente: Smith Jack (2011) Procesos

2.1.2 Los diagramas del Causar-y-efecto

A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado
Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relación entre las características
(los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones técnicas,
se considere que ejercen un efecto sobre el proceso.
Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a
producirlo.
El Efecto es la característica de la calidad que es necesario mejorar. Las
causas por lo general se dividen en las causas principales de métodos de
trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno.
A veces la administración y el mantenimiento forman parte también de las
causas principales.
A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo,
bajo el rubro de métodos de trabajo podrían incorporarse la capacitación, el
conocimiento, la habilidad, las características físicas, etc.
El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y
comprensión del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad
en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven
el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de gente involucrada
para su elaboración y uso.

también se llaman:
 Diagramas de Ishikawa ( Dr. Kaoru Ishikawa, 1943)
 diagramas del fishbone
 Los diagramas de causa - efecto no tienen una base estadística, sino
son ayudas excelentes para solucionar de problema y el trouble-
shooting
 los diagramas del Causar-y-efecto pueden
 revelar las relaciones importantes entre varias variables y
causas posibles
 proporcionar la penetración adicional en comportamiento de
proceso
Ejemplo de un diagrama del Causa-efecto
 Figura N° 5: Causa Efecto

Fuente: Smith Jack (2011) Procesos

2.1.3 Gráficas de Control

Se utilizan para detectar si un proceso es estadístico estable. Las gráficas del
control distinguen entre las variaciones
 eso espera normalmente de las causas debidas de proceso de la
ocasión o del campo común
 ese en un cierto plazo el cambio debido a las causas asignables o
especiales
Variaciones debido a las causas comunes
 tenga efecto pequeño en el proceso
 sea inherente al proceso debido a:
 la naturaleza del sistema
 se maneja la manera el sistema
 se organiza y se funciona la manera el proceso
 la lata solamente se quite cerca
  fabricación de modificaciones al proceso
 cambiar el proceso
 es la responsabilidad de una gerencia más alta
CaLas variaciones debido a las causas especiales son:
 localizado en naturaleza
 excepciones al sistema
 anormalidades consideradas
 a menudo específico a :
 cierto operador
 cierta máquina
 cierta hornada del material, del etc.
La investigación y el retiro de las variaciones debido a las causas especiales
son dominantes a la mejora de proceso.
El procedimiento es :
 muestree el proceso en los intervalos regulares
 trace la estadística (o una cierta medida del funcionamiento), e.g.
 medio
 gama
 variable
 número de defectos, del etc.
 compruebe (gráficamente) si el proceso está bajo control estadístico
 si el proceso no está bajo control estadístico, haga algo sobre él
Diversas gráficas se utilizan dependiendo de la naturaleza de las cartas
comúnmente usadas planeadas de los datos son:
 para los datos continuos (de las variables):
 Medio de la muestra de Shewhart (- gráfica)
 Gama de la muestra de Shewhart ( R - gráfica)
 Muestra de Shewhart ( X - gráfica)
 Suma acumulativa (CUSUM)
 Gráfica exponencial cargada del promedio móvil (EWMA)
 Gráficas Mover-medias y de la gama
.
 CONCLUSIONES

 La Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la

calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del
producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de
forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en
correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de
mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos
a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos,
mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y
proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

 La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir

el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor
coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes,
facturar sin errores, y no producir contaminación.

 La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas.

La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco
sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro
o estos son realizados a un alto costo.

 El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de

sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de
la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la
oferta de valor.

 QFD es un enfoque a la mejora continua que introduce a los clientes en el diseño

de procesos. Traduce lo que quiere el cliente en lo que produce la organización.
Originalmente, QFD se desarrolló en los Astilleros Kobe en los años 60. Una
matriz QFD tiene la forma de una casa.
 QFD arroja los siguientes beneficios a las organizaciones que están interesadas
en la mejora continua: orientación al cliente, eficiencia del tiempo, orientación
hacia el trabajo en equipo, y orientación hacia la documentación.

 La información del cliente abarca dos amplias categorías: input y

retroalimentación. La retroalimentación se da después del hecho; el input se da
antes del hecho (al principio del ciclo de desarrollo del producto). Ambos tipos de
información se pueden clasificar todavía más conforme a las siguientes
categorías: solicitada, no-solicitada, cuantitativa, cualitativa, estructurada y/o
aleatoria.

 Además de las herramientas tradicionales, QFD también hace uso de varias

herramientas especializadas incluyendo el diagrama de afinidad, díagrama de
interrelaciones, diagrama de árbol y diagrama de matriz.

 Los diagramas de afinidad se usan para alentar el pensamiento creativo. El

díagrama de interrelaciones se usa para poner lógica al proceso de identificación
de relaciones entre ideas. El diagrama de árbol identifica todas las tareas que
deben hacerse para resolver un problema. Los diagramas de matriz se usan
para identificar conexiones entre responsabilidades, tareas, funciones, etc.

 Los pasos para implantar el QFD son los siguientes: formar el equipo del
proyecto, establecer procedimientos de monitoreo, seleccionar un proyecto,
conducir una junta de "despegue", entrenar al equipo y desarrollar las matrices.

 El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal

estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. Una señal de
este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas
causas imputables.

 La Organización Internacional de Estandarización (ISO), a través de las normas

recogidas en ISO/IEC 27000, establece una implementación efectiva de la
seguridad de la información empresarial.
 BIBLIOGRAFÍA

PAGINAS WEB

- TQM
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Gesti_oa.html
Visitado el 1 – Agosto - 2012
- TQM
http://es.geocities.com/pedrobonilloramos/af/AF13.htm
Visitado el 1 – Agosto - 2012

- QFD
http://www.qfdlat.com/_Que_es_el_QFD_/_que_es_el_qfd_.html
Visitado el 1 – Agosto – 2012

- QFD
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/Industrial/Introduccion/Intronoch
e/Material%20de%20Clase/QFD.pdf
Visitado el 1 – Agosto - 2012