Manual Psicologa Org PDF

Carrera de Licenciatura en Enfermería
Psicología
Organizacional
MANUAL BIBLIOGRAFICO
Lic. Patricia Baleija
Publicación interna
Respeta el contenido del Programa de la Materia
Psicología Organizacional de la carrera
de Licenciatura en Enfermería.
Universidad Maimónides
INDICE
INTRODUCCION
FUNDAMENTACION.................................... 14
OBJETIVOS GENERALES............................. 16
ENCUADRE METODOLOGICO................. 16
CONTENIDOS................................................. 17
Unidad 1: . .......................................................... 17
Unidad 2: . .......................................................... 17
Unidad 3: . .......................................................... 18
Unidad 4: . .......................................................... 19
BIBLIOGRAFIA GENERAL: ........................ 20
EVALUACION: ..................................................... 21
Evaluación diagnóstica: ...................................... 22
Evaluación formativa: ......................................... 22
Evaluación sumativa: .......................................... 23
Evaluación de la materia: . .................................. 23
Criterios de evaluación y acreditación: ............... 24
Requisitos de regularización: .............................. 24
Promoción:.......................................................... 25
Requisitos de aprobación: ................................... 25
CASO DE ESTUDIO: El caso Angela.................. 27
Análisis descriptivo de la materia
Unidad I
¿QUE ES LA ORGANIZACIÓN?.................. 36
Guía de preguntas............................................... 38
CONTRATO PSICOLÓGICO....................... 39
Guía de preguntas............................................... 40
Unidad II
RELACIONES DE PODER............................ 41
Guía de preguntas:.............................................. 43
Unidad III
ROLES............................................................... 44
CONFLICTO DE ROLES . ............................ 46
Guía de preguntas:.............................................. 47
EL ROL DEL PACIENTE
Y EL ROL DEL ENFERMERO................. 48
Unidad IV
LOS GRUPOS
EN LAS ORGANIZACIONES.................. 51
CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES......... 54
Psicología Organizacional
UNIDAD I:
¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?............... 58
Coordinación....................................................... 58
Objetivos comunes ........................................... 59
La división del trabajo......................................... 60
Integración.......................................................... 64
Una definición preliminar de la organización...... 66
Un modelo de organizaciones formales............... 71
¿Como surge una organización?.......................... 77
Reclutamiento, selección, entrenamiento, socia-
lización y asignación de personas a cargos...... 80
Utilización y manejo del recurso humano............ 85
El contrato psicológico........................................ 85
Poder y autoridad................................................ 93
Bases de la autoridad legítima............................. 96
Coordinación e integración entre las partes
de la organización......................................... 111
Crecimiento. Supervivencia
y efectividad organizacional.......................... 120
Resumen............................................................ 129
UNIDAD II:
LAS RELACIONES DE PODER ................ 130
Las bases del poder............................................ 132
Poder y coaliciones............................................ 136
UNIDAD III:
STATUS Y ROLES ........................................ 147

Trabajo de enfermeria: Su novela laboral........... 157
Notas y referencias ........................................... 168
Bibliográficas..................................................... 168
Material extractado:
Aspectos sociológicos de la enfermería:
La cultura del hospital....................................... 173
El hospital como institución.............................. 174
Grupos sociales del hospital.............................. 176
Socialización del paciente para que
se incorpore a la cultura hospitalaria............. 179
La cultura del hospital....................................... 182
El significado de la crisis................................... 189
Respuestas adaptativas a la situación de crisis:
El aprendizaje social..................................... 189
Apego emocional y crisis................................... 194
La crisis como pérdida: El proceso de duelo...... 199
La salud del equipo de salud:
Prevención en el hospital.............................. 211
Propuestas metodológicas
para el equipo de salud................................. 260
Psicología Organizacional
UNIDAD IV:
ESTRUCTURA Y FUNCIÓN
DE LOS GRUPOS......................................265
Definición de un grupo..................................... 265
Tipos de grupos en las organizaciones............... 267
Grupos formales................................................ 267
Grupos informales............................................. 269
Tipos de grupos informales............................... 274
Funciones que desempeñan los grupos.............. 277
Funciones organizacionales formales
de los grupos................................................. 278
Funciones psicológicas individuales
de los grupos................................................. 282
Funciones múltiples o mixtas............................. 288
Factores que afectan la integración de los fines
organizacionales con las necesidades
personales en los grupos............................... 291
Factores ambientales . ....................................... 292
Factores de afiliación......................................... 297
Factores dinámicos ........................................... 302
El conflicto obrero-patronal
de la refinería de petróleo ............................ 304
Factores organizacionales y de liderazgo............ 309
Tradiciones de grupo versus estilo del líder....... 301
Estructura del grupo.......................................... 316
Desarrollo de grupo y entrenamiento................ 321
Cuando no se deben usar los grupos.................. 333
La habilidad del grupo versus
el individuo para resolver problemas............. 334
10 Universidad Maimónides
La disposición del grupo versus

el individuo para correr un riesgo ................ 337
Opinión de grupo.............................................. 342
RESUMEN...................................................... 347
PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD MAIMÓNIDES
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA
CICLO SUPERIOR
Año lectivo: 2008
Docente Titular: Prof. y Lic. Patricia M. Baleija
Ayudante: Lic. Inés Cánepa

INTRODUCCION:
PRESENTACION
Esta materia abarca temáticas en relación

al complejo vínculo de las personas con las
organizaciones, relación que es marco y fun-
damento de la subjetividad en un espacio de
diferenciación y al mismo tiempo de inclusión
recíproca. Se aborda el campo de las organiza-
ciones de salud para explorar distintas dimen-
siones en donde esta articulación se expresa.
La materia está ubicada en el segundo cua-

trimestre del 3’ er año. Es bimestral y se cursa
una vez por semana. No presenta correlativida-

des ni para la cursada ni para la aprobación.
FUNDAMENTACION
El concepto organización tiene varias

acepciones, para el desarrollo de esta materia
tomamos una definición amplia: “unidades
sociales (o agrupaciones humanas) delibe-
radamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos”. (Etzioni) Por otra
parte las organizaciones constituyen a partir
de la Modernidad una forma de asociación
humana que se ha ido expandiendo tanto en
importancia como geográficamente afectando
la vida de las personas de múltiples formas.
Todo espacio organizacional puede ser

posibilitador o alienante para el sujeto, ser un
espacio de salud y crecimiento o de empobre-
cimiento psíquico y material. En las organi-
zaciones de salud dado los fines que las ca-
racterizan el enfermero se ubica, como agente
Psicología Organizacional 15
de salud, en un lugar de encuentro entre sus

propias expectativas y demandas a la organi-
zación y las que el paciente y la comunidad
vehiculizan a través de él. Por ende se requiere
del profesional el contar con herramientas teó-
ricas básicas para analizar y reflexionar acerca
de su implicación en estos procesos. Para esto
en la materia se abordarán como contenidos
centrales las modalidades del vínculo con es-
tos espacios, el concepto de rol, las relaciones
de poder, el accionar de los grupos y el con-
cepto de crisis en la organización.
Para llevar a cabo este cometido se or-

ganizan actividades que favorezcan el acerca-
miento activo al objeto de estudio y el remitir-
se a situaciones de actuación cotidiana vividas
por el grupo de alumnos. Esto se inspira en
las teorías constructivistas y el concepto de
Aprendizaje Significativo de Auzubel.
OBJETIVOS GENERALES
Que el estudiante logre:

- Identificar y describir la presencia de lo
institucional en toda su importancia en la vida
de cada sujeto.
- Enunciar algunas herramientas teóricas
aportadas desde la ciencia para explicar y ana-
lizar las implicancias del sujeto en las organi-
zaciones.
- Describir y analizar diferentes situaciones
de la práctica cotidiana del equipo de salud
desde una perspectiva organizacional.

ENCUADRE METODOLOGICO
Durante la cursada se desarrollarán di-

versas actividades:
Rol del docente: exposición dialogada,

coordinación y seguimiento de trabajos gru-
pales, presentación de casos. Orientación para
la lectura y discusión de materiales teóricos.
Rol del alumno: realización de trabajos

grupales. Resolución de guías de estudio. Aná-
lisis y resolución de casos. Lectura y discusión
de materiales teóricos.
CONTENIDOS
Unidad 1:
Organizaciones.
Contrato psicológico.
Compromiso y alienación.
Bibliografía:
Schein, E. (1982). “Los problemas hu-

manos en la organización” en Psicolo-
gía de la Organización. Prentice Hall.
U.S.A.
Unidad 2:
Relaciones de Poder.
Fuentes o bases del poder.

El poder en las organizaciones.
Bibliografía:
Marc, E. y Picard, D. (1990) Cap. 4

“La influencia social” en La interacción
social. Paidós. Argentina.
Unidad 3:
Roles. Conflicto de roles. Rol del enfermero

y rol del paciente.
Bibliografía:
López F. (1981) “La cultura en el hospi-

tal” en Aspectos sociológicos de la en-
fermería. Interamericana. Esp.
Marc, E. y Picard, D. (1990) “Sta-

tus y Roles” en La interacción social.
Paidós. Argentina. Pags. 95 a 99.
Videla, M. (1991) “La salud del equipo

de salud, prevención en el hospital” en
Videla, M. Prevención. Ed. Cinco Ar-
gentina. Pags. 231 a 249.
DE LA ALDEA, E, EMMER, S Y
SCHEJTER, V “ Trabajo de Enferme-
ría , su novela laboral”. Artículo perte-
neciente al material bibliográfico de la
materia Psicología Institucional. Facul-
tad de Psicología. U.B.A.
Unidad 4:
El grupo en la organización.
Crisis y cambio en la organización.
Bibliografía:
Schlemenson, A (1990) “El signi-

ficado de la crisis” en Schlemenson, A:
Análisis Organizacional y empresa uni-
personal. Paidós. Argentina.
Schein, E (1992) “Estructura y función

de los grupos” pags. 135-159 en Psico-
logía de la Organización.
BIBLIOGRAFIA GENERAL:
Berger, P. Y Luckmann, T. (1991)

La construcción social de la realidad.
Amorrortu. Esp.
Kaes, R y otros (1990) La institución y

las instituciones. Paidós. Argentina.
Marc, E y Picard, D. (1990) La in-

teracción social. Paidós. Arg.
Schlemenson, A (1990) Análisis

organizacional y empresa unipersonal.
Paidós. Arg.
Videla, M. (1991) Prevención. Cinco.

Arg.
Schvarstein, L. (1997) Psicología

Social de las organizaciones. Paidós.
Arg.
Etkin, J y Schvarstein, L (1989)

Identidad de las organizaciones. Paidós.
Arg.
Schein, E (1982) Psicología de la orga-

nización. Prentice Hall. USA.
EVALUACION:

En un proceso que se va desarrollando
en diferentes tiempos con el objetivo de que
tanto el docente como el grupo de alumnos
puedan obtener información relevante acer-
ca del proceso de enseñanza y aprendizaje, se
realiza en distintos momentos y modalidades.
Es así que se planteará:

Evaluación diagnóstica:
Se realizará al comienzo de la cursada.
Objetivo:
Obtener información acerca de expectativas
del alumno, conocimientos previos, prejuicios.
Instrumentos: Encuesta oral grupal.
Evaluación formativa:
En distintos momentos de la cursada (mí-
nimo cada dos clases).
Objetivo:
Obtener información acerca de l proceso en
que está implicado el alumno en la incorpora-
ción y asimilación de las temáticas trabajadas.
Analizar y explicitar malentendidos, dificulta-
des y fortalezas.

Instrumentos:
Discusión grupal de casos, resolución de
guía de preguntas, encuestas orales.
Evaluación sumativa:
Una vez avanzado con una parte del cursa-
do y al finalizar la materia.

Objetivo:
Identificar y reconocer logros y avances rea-
lizados en el proceso de aprendizaje.
Instrumentos:
Exámenes escritos con preguntas concep-
tuales y de aplicación.
Evaluación de la materia:
A realizarse cuando se concluyen los exá-
menes parciales.
Objetivos:
Que los alumnos analicen, opinen y apor-
ten sugerencias sobre distintas dimensiones
de la cursada: temas, contenidos, bibliografía,
modalidad de las clases y evaluación, logros en
relación a las expectativas y su propia partici-
pación en el proceso.
Instrumentos:
Encuesta escrita de resolución individual o
grupal anónima.
Criterios de evaluación
y acreditación:
A partir de los objetivos de la materia se to-
mará en cuenta para la evaluación los siguien-
tes criterios:
-Asimilación y explicitación de los concep-

tos centrales de cada unidad temática.
-La posibilidad de analizar situaciones co-

tidianas a partir de los conceptos traba-
jados.
Requisitos de regularización:
-75 % de presentismo a las clases.
-Aprobación de dos exámenes parciales es-

critos, el primero en forma grupal (no

más de tres personas) y el segundo in-
dividual.
Se aprueba con una nota mínima de 6 (seis)

en la primera fecha o en sus recuperatorios.
Promoción:
Para el alumno que obtenga un promedio
de 8 (ocho) en los exámenes parciales, tenga
el 75 % de las asistencias y no haya pasado a
fecha de recuperatorio.
Requisitos de aprobación:
Haber accedido a los requisitos de regulari-
zación y aprobar un examen final escrito de los
contenidos de la materia.
CASO DE ESTUDIO:
EL CASO ANGELA
La siguiente es una situación totalmente hipo-

tética y las personas descriptas también lo son.
Ángela se acerca algo fastidiada al paciente

que está gritando e insultando a viva voz. Está
perturbando el orden de toda la sala y no lo
puede tolerar.
-Sr. B., si no deja de hacer escándalo, su

estancia en este hospital va a ser complicada.
Se lo puedo asegurar.
-Quiero ver al médico en este mismo mo-

mento. No puedo aguantar el dolor. Me dijo
que iba a ser una operación de rutina, que era
una pavada.
-¿A usted le parece que podemos molestar

al Dr. por la flojera de un hombre grande que
no puede aguantar un poco de dolor?
Se esforzaron en usted más de tres horas, lo

dejaron como nuevo y se porta como un in-
fante.
-¿Y usted quién es? Dije que quería ver al

médico, a mi médico...
-Su médico no dejó indicado ningún cal-
mante así que...
-Por favor, ¿Dónde está mi esposa o mi

hijo? Estaban conmigo. Ella puede hablar con
et médico. Debe haber un error...
-Ningún error Sr. No va a saber usted más

que el médico. Aparte, esta no es la hora de
visita.
-Pero haga algo. No lo aguanto. Deben

haber dejado algo adentro. Dios, quiero ir al
baño y no voy a ir en esa cosa que me trajo la
otra enfermera.
-¿Algo más quiere el Sr.? ¿Se piensa que

esto es un hotel? Quizás si me queda un poco
de tiempo después de atender a pacientes
desubicados como usted pueda distraer al Dr.
de sus tareas para pedirle medicación extra
para usted. Quizás...
-Por favor, por favor. Estoy muy nervioso.

Le va a preguntar, ¿no es cierto?
Ángela se aleja sin responderle. En el inci-

dente con el paciente no dejó de notar que las
dos enfermeras que estaban en el lugar, Estela
y Anita, la miraban con desaprobación aunque
no intervinieron en ningún momento.
A Ángela esto no le preocupaba demasiado.

Había conseguido mostrar al Sr. B quién era
la que manda.
Cuando salía, alcanzó a oír que éste miraba

a los demás pacientes porque lo estaban ob-
servando y preguntaba si no había algún lu-
gar donde pudiera estar solo. Con satisfacción,
Ángela notó que su tono de voz había dismi-
nuido y había pasado de la exigencia al lamen-
to, lo cual era mucho más adecuado.
Los pacientes eran como niños y en sus

años de enfermera ella había aprendido a ma-
nejarlos.
Su estado de ánimo no le hizo olvidar to-

mar nota mental de otro olvido del Dr. H con
respecto a las indicaciones que dejaba de los
pacientes.
Hoy era el día que tenía la guardia en el

sanatorio y entonces, por eso, casi siempre,
llegaba tarde. Ella lo había cubierto con el
paciente como otras veces, como también

ocurría con otra médica. Ángela no dejaba
pasar oportunidad para recordarles a todos
ellos sus falencias y exigir distintos favores a
cambio de su silencio.
Retó al pasar a Estela a quien encontró sen-

tada en el pasillo tratando de consolar a una
señora que estaba llorando. Ángela no tenía
ningún cargo, sin embargo, nadie chistaba
ante sus exigencias e indicaciones.
Entró a la oficina de la supervisora. No había

nadie. Se sentó frente al pequeño escritorio e
hizo una llamada a una amiga. Cuando termi-
nó se puso a ver lo que estaba pendiente de re-
solver. Pedido de artículos, cambios, camas que
no alcanzaban. Después vería si se ocupaba de
resolver alguna cosa aunque no le correspon-
día. A ella le gustaba estar al tanto de todo y
lo hacía en parte por amistad hacia Irene, pero
principalmente por conveniencia. La actual su-
pervisora, era más el tiempo que estaba ausente
que el que aparecía por el servicio.
Era muy versada en ética y también en te-

mas profesionales por lo cual era invitada a
jornadas y congresos que se hacían en Buenos
Aires y algunos en el exterior. Solía escribir
asiduamente en distintas publicaciones, en ge-
neral las más prestigiosas. Ángela había inten-
tado estudiar la Licenciatura, a veces se sentía
amenazada por gente como Estela y Anita,
más jóvenes y formadas, por lo que había asis-
tido durante un tiempo pero la había abando-
nado. No veía para qué servía, sabía todo lo
que necesitaba. No era supervisora pero igual
todo pasaba por ella. Usaba la oficina de Irene
como propia. Nadie podía entrar y a pesar que
cumplía su horario rigurosamente, podía no
haberlo hecho sin problema. Se sentía partí-
cipe del éxito de su colega. El Jefe de Depar-
tamento aprobaba tácitamente esta situación
y no se daba por enterado de los abusos de
Ángela.
Ángela se sentía protegida y segura, no obs-

tante, atenta a todo. Había un grupo de en-
fermeros, entre ellos estaban Estela y Anita.
Habían presentado algunas propuestas a la su-

pervisora, entre ellas cambiar la forma de rea-
lizar algunas prácticas. Trataban de ignorarla.
No consiguieron nada.
No era idea de ellas, por cierto, había un

enfermero de UTI con muchas ínfulas que las
llevaba de las narices. Se conocían de antes.
A cada tanto arremetían exigiendo cosas: que
pago de módulos, que formación en servicio,
que trabajo en equipo. Eran pocos, no más de
6 ó 7 pero tenían algunos aliados en Docencia
e Investigación.
Análisis descriptivo
de la materia:
PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL
En esta materia se analizan distintas pro-

blemáticas que hacen a la vinculación entre
las personas y las organizaciones. Se busca
relevar el impacto psíquico que el marco or-
ganizacional promueve, tomando en cuenta
algunos elementos que están siempre presen-
tes en toda organización y que de alguna ma-
nera lo definen.
UNIDAD I
¿QUE ES LA ORGANIZACION?
Como primer acercamiento al tema se tra-

ta de caracterizar las llamadas organizaciones.
Este concepto es de difícil definición ya que se
trata de una palabra muy utilizada por el co-
mún de las personas con acepciones diversas y
que desde la ciencia también se han realizado
acercamientos bien distintos.
Veamos lo que plantea Edgar H. Schein en

“Los problemas humanos en las Organizacio-
nes”.
En este capítulo el autor analiza temas que

se plantearán en otras unidades: las relaciones
de poder y el crecimiento y cambio en la orga-
nización. Para esta primera unidad, se trata de
diferenciar las organizaciones (organizaciones
formales) de las instituciones (organizaciones
sociales). Nos ocupamos en esta materia de las
organizaciones formales.
¿Qué señala el autor respecto a este tipo de

organizaciones?
Otra definición que se puede aportar para

aclarar este punto es por ejemplo la plantea-
da por Etzioni en su obra “Organizaciones
modernas”: “Las organizaciones son unida-
des sociales (o agrupaciones humanas) de-
liberadamente construidas o reconstruidas
para alcanzar fines específicos. Corporaciones,
ejércitos, hospitales, iglesias y prisiones se en-
cuentran entre ellas; tribus, clases, grupos ét-
nicos, grupos de amigos y familias se excluyen
del concepto.”
Tan importante como la definición E.

Schein plantea 4 ejes que están siempre pre-
sentes en toda organización:
• Coordinación
• Objetivos Comunes
• División del Trabajo
• Integración
-¿A qué se refiere cada uno de ellos?
Se los diferencia a pesar que se encuentran

muy relacionados uno con el otro, de manera
que una alteración o dificultad en la división,
del trabajo genera dificultades también en los
otros ejes.
Por ejemplo una deficiente delimitación de

roles (división del trabajo) conlleva si persis-
te a que no se trabaje en colaboración con las
otras funciones (coordinación) e implica que
los niveles jerárquicos (integración) no están
actuando adecuadamente resintiéndose final-
mente el objetivo de la organización.
Guía de preguntas
1- Basándose en el caso que se adjunta en

la bibliografía señale alteraciones que se
presentan en cada uno de los ejes.
2- Escriba ejemplos de alteraciones de

cada eje que se evidencien en su lugar

de trabajo.
CONTRATO PSICOLOGICO
La organización, es para las personas, ade-

más de una parte de su vida cotidiana (en
ellas trabaja, estudia, se recrea) un objeto que
forma parte de su psiquismo. Con él estable-
ce distintos vínculos en donde por supuesto
interviene lo afectivo y que marcan profun-
damente la actuación y la participación del
sujeto en ellas.
E. Schein habla de "Contrato Psicológico”

para referirse a un conjunto de expectativas
que operan tanto desde la persona como des-
de la organización. A partir de esto se pue-
den dar relaciones de un alto compromiso en
donde se produce una identificación del sujeto
con la organización. O una relación mucho
más acotada en donde la organización sólo es
un medio para el logro de objetivos puntuales
del sujeto (aprendizaje, ingresos económicos,

prestigio, etc.)
Finalmente se pueden producir relaciones

de alienación. Aquí el sujeto sufre porque
siente que la organización le quita espacios
personales y posibilidades de realización sin
ofrecer nada a cambio. Si esto se mantiene en
el tiempo puede ocasionar daños psíquicos y
físicos en los sujetos.
Guía de preguntas
1- ¿A qué se llama contrato psicológico?
2- ¿Cuáles son los factores por los que pue-

de modificarse?
3- ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de

esta modificación?
Unidad II
RELACIONES DE PODER
El poder es un fenómeno esencialmen-

te relacional que está presente en todos los
vínculos humanos y se pueden analizar sus
vicisitudes en diferentes ámbitos: comuni-
tario, institucional, organizacional, grupal,
ínter subjetivo. Incluso podemos seguir
sus efectos en la estructuración subjetiva
de cada uno de nosotros dando cuenta de
una determinada historia personal y social.
Es así que el poder es objeto de estudio
de múltiples campos teóricos: Sociología,
Psicología, Ciencias Políticas, Derecho,
Filosofía.
Leemos los apartados titulado Poder y au-

toridad y Bases de la autoridad legítima, (Págs.
22 a 28) incluidos en el capítulo "Los proble-
mas humanos en la organizaciones", ya utili-
zado para la unidad I.
Se agrega, además, un material de Maro, E

y Picard, D.: “La influencia social” que trata
sobre este tema.
Tomando en cuenta lo señalado por estos

autores podemos remarcar las siguientes cues-
tiones:
- El poder implica una determinada for-

ma de relación entre grupos, personas
u organizaciones. Se expresa por una
influencia, dominio, que a pesar de la
resistencia que se genera, modifica la
conducta del otro polo. Sin este cambio
de conducta no podríamos hablar de
ejercicio del poder.
- Hablamos de poder y diferenciamos las

distintas fuentes o bases en donde éste
se apoya- Existen clasificaciones de la
psicología o la sociología que en parte
son coincidentes. Vamos a estudiar los
siguientes:
• Relación de poder por colisión

• Por recompensa legítima
• Por competencia
• Por referencia
Cuando una determinada relación de poder

se apoya en varias fuentes al mismo tiempo,
esto lo hace más estable y difícil de modificar.
Por ejemplo si en la relación de poder que se
establece entre un jefe y sus subalternos (legí-
timo) si este es un líder para su grupo de tra-
bajo (referencia) y además es respetado por su
sapiencia en cuanto a su función, va a generar
un vínculo mucho más fuerte que si sólo estu-
viera presente lo atinente a su cargo.
Guía de preguntas:
1- Defina relación de poder.
2- ¿Cuáles son las fuentes del poder? Ex-

plique cada una de ellas.
3- Identifique en el caso "Ángela", distin-

tos tipos de relaciones de poder. Funda-
mente.
Unidad III
ROLES
La participación de las personas en los dis-

tintos ámbitos sociales se dan a partir del ejer-
cicio de Roles. Estos “papeles sociales” implican
conductas, normas, valores que cada persona
asume de acuerdo a su posición (status) rela-
tivas de éste en una determinada estructura
social. Cada sociedad define, conforma este
ejercicio de roles y se ocupa en principio por
intermedio de la familia (socialización prima-
ria) y posteriormente mediante otras institu-
ciones (socialización secundaria), de formar a
los sujetos para desempeñarse adecuadamente
en los roles en que le toca actuar.
En nuestra sociedad, especialmente a par-

tir de las últimas décadas, profundos cambios
sociales y económicos hicieron que convivan

modelos de vida muy diferentes y hasta an-
tagónicos entre sí. Esto se manifiesta en los
cambios que se ven a lo largo del tiempo en
la conducta y valores esperados para cada rol.
El Rol es siempre una construcción históri-
co-social.
Por ejemplo se puede pensar en el rol de

“padre”. Cada sociedad define un modelo de
padre, que debe hacer un buen padre. Estas
definiciones pueden ser levemente o muy dife-
rentes entre una sociedad y otra. Por otra parte,
es muy probable que se vayan dando cambios
en estas funciones en los distintos momentos
históricos, para una misma sociedad. Cuando
hablamos de Rol siempre tenemos que pen-
sarlo y analizarlo en sus relaciones con otros
roles. No se puede entender el Rol de profesor
si no es en relación con el rol de alumno, el de
médico con el rol de paciente, el del jefe con el
del subalterno. No es posible pensarlos en for-
ma aislada dado que se delimitan e influencian
entre sí permanentemente.
Un cambio en las pautas de conducta de un

rol determinado ocasiona modificaciones en
otros roles que actúan en relación con él. El que
la mujer accediera cada vez más al mercado la-
boral generó no sólo otra forma de ser madre y
esposa, sino también de ser esposo, padre e hijo.
Persona y rol son como dos caras de una misma
moneda, los roles que ejercemos marcan nuestra
identidad, formando parte de nuestra persona,
cada sujeto le da una impronta propia, singular,
que hace que dos personas se diferencien en la
forma de actuar un mismo rol. Además los ro-
les pueden “asumirse” a medias o no asumirse
directamente, el sujeto se resiste o se niega, no
se hace cargo, haciendo “oídos sordos”, a la pre-
sión social para que los ejerza.
CONFLICTO DE ROLES
Se describen dos tipos:
1. Conflicto interpersonal: que se produ-

ce entre dos o más personas en ejercicio
de un determinado rol, cuando no hay

ajuste o coincidencia en las expectativas
mutuas en relación al ejercicio de di-
chos roles. Ejemplo: conflicto entre dos
enfermeros acerca de quién tiene que
realizar una práctica hacia un paciente.
2. Conflicto intrapersonal: cuando exis-

ten dos roles que suele ejercer una per-
sona y que en determinada situación se
presentan como incompatibles. Ejem-
plo; un médico que tiene que atender a
su hijo en una situación de emergencia.
Entrarían en colisión su rol de padre y
de profesional.
Guía de preguntas:
1- Qué es un Rol?
2- ¿Por qué es una construcción histórico-

social?
3- ¿Por qué no se pueden analizar los roles

en forma aislada?
4- Defina conflicto de rol intrapersonal.

Ejemplifique.
5- Defina conflicto de rol interpersonal.

Ejemplifique.
EL ROL DEL PACIENTE

Y EL ROL DEL ENFERMERO
En el artículo “La cultura en el hospital” se

señalan algunas características del rol de pa-
ciente;
• ¿Por qué se plantea que es el rol más

frágil?
• Qué otras características puede agregar

acerca de este rol?
• Defina “cultura” en el hospital.

• ¿Por qué se habla de un choque cultural

cuando el paciente ingresa a la organi-
zación hospitalaria?
El personal de salud es el encargado (o de-

bería serlo) de favorecer una adecuada sociali-
zación del paciente y familia para que puedan
actuar y colaborar lo mejor posible en aras de
su recuperación.
• ¿Cuáles son las estrategias desde enfer-

mería que se pueden utilizar para esta
socialización?
• ¿Qué obstáculos pueden presentarse

desde la organización, el personal de
salud y/o el paciente/familia, para que
esto se logre?
En el material bibliográfico se incluyen dos

trabajos que analizan desde la psicología el rol
de Enfermero:
• De la Aldea Elena, Emma Silvia y

Shejter Virginia: Trabajo de enferme-

ría, su novela laboral.
• Videla Mirta: La salud del equipo de

salud, prevención en el hospital. En
ellos se alude a las marcas que todo rol
deja en la identidad del sujeto.
• Seleccione alguno de estos rasgos men-

cionados en los trabajos y escriba un co-
mentario acerca de ellos.
Tanto el rol del enfermero como el de pa-

ciente se han modificado en estos últimos
años. No se es enfermero o paciente de la mis-
ma forma hoy que hace 10 ó 20 años.
• ¿Qué cambios se han producido y qué

factores han contribuido para que se
produzcan?
Rol enfermero Rol paciente Factores

Unidad IV
LOS GRUPOS
EN LAS ORGANIZACIONES
Las personas se agrupan espontáneamen-

te. El grupo cumple necesidades psicológicas
muy importantes y a lo largo de nuestras vidas
participamos de distintos grupos, empezan-
do en épocas muy tempranas con la familia.
En Schein, Edgar; Estructura y función de
los grupos se desarrollan distintas cuestiones
atinentes a los grupos en las organizaciones.
En principio aporta una definición:
¿Qué es grupo en sentido psicológico?
En algunas organizaciones existe una polí-

tica definida que apunta a la creación de gru-
pos de trabajo en determinadas áreas o para
afrontar tareas que pueden beneficiarse con
un abordaje grupal. En otras por el contra-
rio desalientan sistemáticamente que estos se
armen, favoreciendo una alta competitividad
individual y/o cambiando periódicamente los

lugares de trabajo del personal.
Otras organizaciones no siguen una de-

terminada política y se manejan al azar o de-
pendiendo de la intención de las personas que
deciden en las situaciones puntuales que se
puedan presentar. A partir de esto se pueden
mencionar dos tipos de grupos en las organi-
zaciones.
• Grupos formales
• Grupos informales
• Defina y diferencie estos dos tipos de

grupos.
Existen ocasiones en que no es conveniente

utilizar grupos para la organización:
• Mencione algunas de estas situaciones.
• Suponga que un jefe de un servicio

toma conocimiento que existen muchos

problemas en el pase de guardia y con
el objeto de recabar información y en-
contrar una posible solución, evalúa dos
cursos de acción posibles:
1) Trabajar con todo el grupo de per-

sonas implicadas, realizando en-
cuentros conjuntos y arribando de
ser posible a una decisión consen-
suada.
2) Hacer entrevistas individuales con

cada una de las personas y tomar
una decisión en forma personal.
• Confeccione un listado de las ventajas y

desventajas que implica el utilizar cada
uno de estos cursos de acción.
Abordaje grupal Abordaje individual
Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas
CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES
Con un material extractado del capítulo “El

significado de la crisis” de Aldo Schlemenson
se trata de analizar las reacciones de los inte-
grantes de la organización cuando se produ-
cen cambios importantes que comprometen
o puedan hacerlo, las imágenes y las formas
de vinculación que mantiene con ellas, se ape-
la especialmente a los conceptos de “apego” y
“duelo” para explicar estos fenómenos.
• ¿Por qué se plantea que el “impulso

conservador” es un recurso válido del
sujeto frente a la crisis?
• ¿Por qué se plantea que las personas

construyen un conjunto de significados
a lo largo de sus experiencias?
• ¿Como definiría el concepto de apego?

Ejemplifique.
• ¿Que es el duelo?
• Realice una breve descripción del pro-

ceso de duelo.
A partir de lo expresado por el autor, qué

cuestiones deberían tenerse en cuenta desde la
organización, para favorecer una adaptación y
elaboración menos traumática del cambio por
los sujetos.
UNIDAD I:
LOS PROBLEMAS HUMANOS
Para entender la psicología de la organi-

zación, debemos, primero que todo, entender
algo sobre la organización. ¿Qué es una “orga-
nización” y cómo se la imagina uno? ¿Qué tipo
de problemas humanos se presentan dentro de
una organización?
Dar una definición, de organización, por

simple que sea, es asombrosamente difícil.
Todos nosotros hemos pasado buena parte

de nuestra vida en alguna organización—es-
cuelas, clubes, grupos comunales, compañías
y asociaciones comerciales, agencias guber-
namentales, hospitales, partidos políticos e
iglesias—y aún así no es fácil decir qué es una
organización. Como marco contextual, exa-
minemos algunas ideas que sobre el particu-
lar han propuesto sociólogos y politólogos.
¿QUE ES UNA ORGANIZACION?
Coordinación
Primero que todo, es importante reconocer

que la sola idea de organizarse parte del hecho
de que el hombre solo es incapaz de satisfacer
todas sus necesidades y deseos, Particularmen-
te en la sociedad moderna, el hombre descubre
Las ideas que se presentan en las páginas, siguientes se

tomaron originalmente de Bliau y Scott (1962), Etzioni (1961)
y March y Simón (1958). Referencia a estudios más recientes se
hace en los Capítulos 11 y 12.
que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o

la resistencia necesarias para poder satisfacer sus
necesidades básicas de alimento, techo y segu-
ridad. Sin embargo, en la medida en que varias
personas coordinan sus esfuerzos, descubren que
juntos pueden hacer más que cada uno de ellos
por sí solo. La mayor organización, la sociedad
hace posible que, a través de la coordinación de
las actividades de cada uno de sus miembros, se
puedan satisfacer también sus necesidades indi-
viduales. La idea básica que subyace el concepto
de organización es entonces, la idea del esfuerzo
coordinado para la ayuda mutua.
Objetivos comunes
De todas maneras, para que la coordina-

ción tenga utilidad, algunos objetivos tienen
que existir y alguien tiene que estar de acuerdo
con ellos. Por tanto, la segunda idea básica en
la que el concepto de organización está basado
es la de lograr objetivos comunes a través de la
coordinación de actividades.
La división del trabajo
Como todos sabemos, las organizaciones,

existen dentro de organizaciones más grandes.
El mundo entero está compuesto por infini-
dad de grupos lingüísticos y culturales. Dentro
de estos grupos existen naciones y sociedades
unidas no sólo por culturas y lenguas comu-
nes, sino también por objetivos económicos
y políticos comunes. Dentro de cada socie-
dad o nación existen instituciones y organi-
zaciones económicas, políticas, religiosas y gu
bernamentales. Dentro de cada una de estas
unidades se encuentran otras más pequeñas—
entidades comerciales, partidos políticos, igle-
sias, ciudades capitales y otras ciudades. Final-
mente, dentro de cada una de estas unidades,
se encuentran pequeños grupos de personas
que también la constituyen. Organizaciones -
departamentos de producción y ventas dentro
de una compañía, facciones dentro de un par-
tido político, un coro en una iglesia, un depar-
tamento de policía dentro de una ciudad.
De acuerdo a algunas teorías, estas distin-

ciones progresivas surgen de la noción fun-
damental de la división del trabajo, la tercera
propiedad común a las organizaciones huma-
nas. Unida al concepto de coordinación y al
del logro de objetivos comunes está la idea
de que los objetivos se pueden lograr más fá-
cilmente si cada persona hace algo diferente
pero en forma coordinada. La sociedad ha
descubierto que los objetivos se pueden lograr
más eficientemente si lo que hay para hacer se
reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es
que la división se haga sobre la base de talen-
to o habilidad innata para hacer algo, pero no
siempre tiene que ser así, pues a la gente se la
puede entrenar para hacer cosas diferentes.
La idea de la división del trabajo está liga-

da claramente a la idea de diferenciación de
funciones. La organización puede lograr sus
objetivos más fácilmente si establece diferen-
cias con base en los tipos de tareas, localiza-
ción geográfica, objetivos generales y especí-
ficos, recurso humano disponible dentro de la
organización o cualquier otra racionalización.

Cuando se analiza una sociedad determinada,
se pueden distinguir: el sistema económico y
sus organizaciones componentes y el sistema
político con todas las organizaciones guber-
namentales que la definen. La economía de
un grupo social tiene como función primor-
dial proveer alimento, techo, bienes y servicios.
Dará sus miembros a través de organizaciones
que al mismo tiempo generan empleos y dine-
ro para que cada participante pueda adquirir
esos bienes y servicios. El sistema político, por
otro lado, sirve para regular la sociedad, brin-
darle seguridad y protección a sus miembros,
y coordinar, todas sus instituciones. La tercera
función vital es la que desempeña el sistema
educativo: mantener y asegurar el continuo
crecimiento de la sociedad a través de la crea-
ción, conservación y transmisión del conoci-
miento a las generaciones futuras. De esta ma-
nera, cada segmento de la sociedad realiza una
función determinada para asegurar el logro de
objetivos comunes.
El mismo análisis se le puede hacer a una

organización de tipo comercial donde es mu-
cho más fácil visualizar la lógica de separar
convenientemente en unidades organizacio-
nales diferentes, las funciones de inventar y
diseñar un producto (investigación y desa-
rrollo, ingeniería), conseguir clientes para el
producto y vendérselos (mercadeo y ventas),
fabricar el producto (producción), generar el
capital necesario para construir las facilidades
de producción, pagar empleados y determinar
él “precio de venta” del producto basados en
los costos de producción “(finanzas y conta-
duría), contratar y entrenar el personal que ya
a desempeñar las diferentes funciones (per-
sonal), asegurar el despacho del producto a
los clientes (distribución), ofrecer servicio y
mantenimiento del producto (mantenimiento
y servicio), etc. Como veremos más adelante,
estas fórmulas tan simples de dividir el tra-
bajo no parecen funcionar tan óptimamente a
medida que las organizaciones se vuelven cada
vez más complejas. Para ver la organización
como un conjunto complejo de grupos inter-
dependientes se hace necesario contar con un

modelo de diferenciación más intrincado. Sin
embargo, un análisis inicial de cualquier orga-
nización se puede hacer en términos de la dis-
paridad de funciones que diferentes miembros
o subgrupos de la organización realizan.
Integración
El cuarto y último concepto que se necesita

para comprender la organización está muy rela-
cionado con la idea de diferenciación y división
del trabajo. Si diferentes partes están haciendo
cosas diferentes, se necesita entonces una función
integradora que asegure que todos los elemen-
tos están buscando los mismos objetivos comu-
nes. La forma más típica de integración, aunque
de ninguna manera la única, es la jerarquía de
autoridad; algún sistema selecto de subgrupos
o individuos que asegure que hay coordinación
entre las partes guiando, limitando, controlando,
informando y en general, dirigiendo las activi-
dades de cada una de las partes.
La idea de coordinación implica que cada

unidad se somete a algún tipo de autoridad
para el logro de un objetivo común. La co-
ordinación se acaba cuando cada unidad de-
cida actuar en interés propio e ignore las ac
tividades de las demás unidades. Sin embargo,
la idea de someterse a algún tipo de autoridad
no implica necesariamente que exista control
externo. La coordinación puede lograrse, en
principio, a través de actividades auto disci-
plinarias como las que caracterizarían a un par
de niños accionando un balancín. El tipo de
autoridad implícito en la coordinación puede
entonces ir desde completa autodisciplina has-
ta la autocracia total. De todas maneras, una
idea esencial que subyace a la organización es
la existencia de algún principio de control que
asegure la integración.
Como todos sabemos por experiencia, en

la mayoría de las organizaciones la autoridad
aparece investida en una jerarquía comple-
ja de cargos y niveles. Idealmente, se supone
que cada cargo tiene definida su propia área
de responsabilidad y que teóricamente tiene

la autoridad para asegurar que la parte de tra-
bajo que le corresponde se realice de acuerdo
con un plan más completo. La coordinación se
puede implementar entonces si se diseña un
manual en el que se asignen responsabilida-
des. Esta asignación la hacen por lo general,
aunque no necesariamente, los miembros en
los niveles más altos del escalafón basados en
criterios de división del trabajo y coordinación
debidamente racionalizados para lograr el ob-
jetivo común.
UNA DEFINICION PRELIMINAR

DE LA ORGANIZACION
Los conceptos básicos que se acaban de

presentar se pueden resumir en una definición
preliminar de la organización que se parece
mucho a la definición final que propusieron
las primeras personas que teorizaron sobre la
organización. Como veremos más adelante,
cuando utilicemos la perspectiva de sistemas y
la de desarrollo, tendremos que modificar sus-

tancialmente la definición para que se ajuste a
lo que podemos observar en todas las organi
zaciones que nos rodean.
Una organización es la coordinación plani-

ficada de las actividades de un grupo de per-
sonas para procurar el logro de un objetivo o
propósito explícito y común, a través de la di-
visión del trabajo y funciones, y a través de una
jerarquía de autoridad y responsabilidad.
Un aspecto importante de esta definición,

no discutido aún, es que el objeto de la coordi-
nación son las actividades y no la gente. Tal y
como lo han anotado numerosos investigadores
de la organización, entre ellos Chester Barnard
(1938), sólo algunas de las actividades de una
persona son pertinentes para el logro de algún
objetivo. La verdad es que la misma persona
puede pertenecer a diferentes organizaciones
porque en cada una de ellas sólo algunas de
sus actividades son pertinentes. Desde el pun-
to de vista de la organización, por tanto, basta
sólo con enunciar las actividades o roles que se

tienen que desempeñar para que el objetivo se
logre. En una organización comercial, alguien
tiene que comprar la materia prima, alguien
tiene que diseñar el producto, alguien lo tiene
que construir y alguien más debe encargarse
de venderlo. Quién haga qué puede no ser im-
portante para la organización, a pesar de que
sí puede ser pertinente en términos de cómo
funciona realmente la organización.
Precisamente porque la organización está

caracterizada fundamentalmente por roles y
por un manual para su coordinación, existe
independientemente de quien esté en ella y
puede subsistir aunque se releve a todos sus
miembros. Si los roles que la organización re-
quiere se conservan en documentos o en las
memorias de dirigentes, padres de familia o
maestros, la organización puede seguir exis-
tiendo de generación en generación con sólo
asignarle esos roles a los nuevos miembros. En
principio, la organización misma sólo cambia
cuando se cambia el manual de roles y acti-
vidades, es decir, cuando las más altas auto-

ridades o las personas que asumen esos roles
proceden a redefinirlos.
Una organización, tal y como la hemos de-

finido, es lo que los sociólogos llaman una or-
ganización formal, para distinguirla de otros
dos tipos de organización: una organización
social y otra informal. Las organizaciones so-
ciales son patrones de coordinación que sur-
gen espontáneamente o implícitamente de
la interacción humana sin que ésta implique
coordinación racional alguna para el logro de
objetivos comunes explícitos. Un grupo de
amigos puede coordinar muy bien sus activi-
dades y aún tener un objetivo común implí-
cito como por ejemplo “divertirse”, pero no
constituyen por eso una organización formal.
Si decidieran formular explícitamente sus ob-
jetivos y formalmente acordar ciertos patrones
de coordinación para asegurar la diversión y si
establecieran alguna jerarquía se convertirían
en una organización formal. Existen diferen-
tes tipos de organizaciones sociales en la socie
dad, tales como la familia, los clubes, las pan-

dillas y comunidades que deben distinguirse
de organizaciones formales tales como entida-
des comerciales, escuelas, hospitales, iglesias,
sindicatos y prisiones.
El término organización informal se refiere

a patrones de coordinación que surgen entre
los miembros de una organización formal y
que no están estipulados en el manual de ro-
les y actividades. El manual de la organización
requiere la coordinación de sólo ciertas activi-
dades. Por razones de diversa índole, sin em-
bargo, los actores humanos que desempeñan
los roles organizacionales rara vez se limitan a
realizar sólo las actividades que su propio rol
estipula. A pesar de que dos obreros en una
línea de ensamblaje sólo deben hacer lo que se
supone deben hacer en su trabajo, es posible
también que quieran entablar una conversa-
ción, almorzar juntos, quejarse del trabajo y de
sus jefes y en muchas otras formas establecer
relaciones que trascienden las que formalmen-
te se requieren. Este tipo de relaciones surgen
en toda organización formal. Como veremos

más adelante, muchos de los más importantes
problemas psicológicos de una organización
surgen de la compleja interacción entre la or-
ganización formal y la informal.
UN MODELO
DE ORGANIZACIONES FORMALES
Si a un empresario se le pide que nos dé

una idea de su organización, lo más seguro es
que nos ofrezca un “organigrama” que muestre
en dos dimensiones (1) los diferentes niveles
jerárquicos y (2) las diversas áreas funcionales
de las que se deriva una división del trabajo.
La figura 2.1 ilustra el organigrama típico de
una organización comercial. Sin embargo, si
decidiéramos entrevistar a los miembros de
la organización para determinar cómo fun
ciona ésta en realidad y cómo se definen el
status e importancia en ella, encontraríamos
seguramente que el organigrama brinda una
descripción incompleta y posiblemente in-
adecuada de la realidad. Se requiere entonces,

algo un poco más complejo como lo que se
ilustra en la figura 2.2, y en la que se muestran
tres dimensiones básicas de una organización
(Shein, 1971):
1. La dimensión jerárquica, que muestra

niveles relativos en la misma forma que
aparecen en el organigrama.
PRESIDENTE
VP VP VP VP VP VP
etc. Ventas Producción Finanzas Personal Ingeniería
Figura 2.1 Organigrama típico de una empresa.
2. Una dimensión funcional, que muestra

los diferentes tipos de trabajo que se
tienen que realizar, ilustrados en el di-
bujo como diferentes porciones de torta
en el diagrama cónico.
3. Una dimensión de inclusión o centra-

lidad, dada por la medida en que cada
persona se acerca o se aleja de la colum-
na vertebral de la organización.
Ventas
Etc. Mercadeo Producción NIVEL
Inclusión o Centralidad Ventas
Etc. Producción
Mercadeo
FUNCIÓN
Figura 2.2 Un modelo tridimensional de una organización.
Algo que es cierto en la vida de una orga-

nización es el hecho de que uno no sólo tiene

algo determinado que hacer y un nivel jerár-
quico o status formal sino que también puede
uno variar en la medida en que le den confian-
za y le permitan tener algo que ver con la toma
de decisiones importantes, aún desde un nivel
jerárquico relativamente bajo. En un estudio
clásico en su género que se hizo en los años
cincuenta, Melville Dalton (1959) demostró
que las organizaciones generan grupos que no
sólo están informalmente constituidos dentro
de diversos límites funcionales y jerárquicos
sino que su existencia es también esencial para
la buena marcha de la organización. Es co-
mún, por ejemplo, que un alto directivo con-
sulte importantes decisiones con un capataz o
con un trabajador con quien se ha relacionado
por varios años o con quien ha compartido ac-
tividades fuera de la organización, sin tener en
cuenta los niveles jerárquicos que los separan.
Se podría decir entonces que ese capataz o ese
trabajador poseen un alto grado de centralidad
en la organización aún en el nivel jerárquico
en que se encuentra.
La dimensión de centralidad es entonces de

particular importancia cuando la organización
se mira desde el punto de vista de desarrollo,
puesto que es posible que un grupo informal
se dé y exista en una organización aún cuando
no esté reconocido en el organigrama. Desde
el punto de vista organizacional/directivo, es
muy importante entender cómo surgen esos
grupos informales y qué papel juegan en la
marcha de la organización. Desde el punto de
vista del desarrollo profesional de cada indivi-
duo es importante también reconocer que una
carrera se mueve a través de todas estas tres
dimensiones y que una persona puede que-
darse en el mismo punto en términos de nivel
jerárquico o aún quedarse estancado en una
determinada área funcional, y todavía tener
la posibilidad de moverse en los círculos más
centrales e influyentes del sistema informal de
la organización. El proceso de socialización a
través de roles organizacionales asume la exis-
tencia de esta dimensión de centralidad—en
qué medida la organización le permite a un
miembro que no tiene la suficiente jerarquía
para hacerlo, tener acceso a información es-

trictamente confidencial o participar en la
toma de decisiones importantes.
Con los conceptos y modelos que hemos

presentado hasta ahora, veamos qué clase de
problemas humanos o psicológicos surgen en
una organización. Como veremos más adelan-
te, muchos de ellos reflejan las interacciones
tan complejas que se presentan entre diferen-
tes niveles jerárquicos, grupos funcionales y
entre sistemas organizacionales cambiantes,
formales e informales. Para poder entender los
problemas humanos que se dan en una orga-
nización es necesario recordar siempre que no
sólo surgen ellos de una cantidad de complejas
interacciones, sino que también esas mismas
interacciones cambian con el tiempo a medida
que las personas que conforman la organiza-
ción y la organización misma, cambian, crecen
y se desarrollan.
¿COMO SURGE UNA ORGANIZACION?
Una organización surge primero como

una idea de una o varias personas. A pesar de
que en este libro no le vamos a brindar ma-
yor atención, se tiene que reconocer que uno
de los problemas primordiales de cualquier
organización es el proceso por medio del cual
una o más personas trasforman una idea en
un manual de las actividades que dos o más
personas van a realizar.
El inventor en el garaje que decide reunir

cinco personas en un taller y empezar a cons-
truir su invento; el activista social que funda
un nuevo club u organización política en su
universidad; el líder religioso que gana adep-
tos con su prédica y finalmente establece su
propia iglesia; el joven maestro con visión que
decide abrir su propio colegio, están todos
creando nuevas organizaciones.
Si la organización tiene éxito en lograr el

objetivo de conseguir adeptos o crear deman-
da para un nuevo producto o servicio, podrá

entonces existir, crecer y establecerse como tal.
Los fundadores o empresarios de esa orga
nización pueden abandonarla, morir o ser
remplazados por otros dirigentes que tengan
una visión diferente de cómo debe funcio-
nar la organización. Si la organización sigue
teniendo éxito podrá sobrevivir el liderazgo
de diversos dirigentes y tener su propia vida.
Esta estabilidad surge cuando la organización
va más allá de lograr los objetivos original-
mente propuestos y asume otras funciones,
se convierte en organización empleadora,
brinda sentido de pertenencia e identidad a
sus empleados, juega un papel dentro de la co
munidad, y permite que se originen sobre ella
ideologías y mitos que por lo general inclu-
yen el supuesto de que la organización debe
sobrevivir y crecer. Por otra parte, cuando una
organización, digamos una empresa, no pue-
de mantener su función primaria o básica de
proveer un producto o un servicio con una
ganancia razonable para sus dueños, entra
en “quiebra” y deja de existir como organiza-
ción a pesar de que sus miembros se puedan

“reorganizar” como una nueva entidad. De la
misma manera, las organizaciones sociales,
religiosas y políticas dejan de existir cuando
pierden muchos de sus adeptos o interfieren
con organizaciones más poderosas.
Para entender el proceso de creación orga-

nizacional, uno podría leerse las biografías de
empresarios y líderes famosos. A pesar de que
la investigación formal sobre creación organi-
zacional es incipiente, algunos estudios sobre
iniciativa empresarial sí se han adelantado y
los examinaremos en el capítulo sobre moti-
vación y liderazgo. Lo que es importante ano-
tar es que la mayoría de nosotros encontramos
organizaciones completamente desarrolladas,
entidades que ya han desarrollado rutinas,
normas y formas de hacer cosas, tradiciones,
reglas, descripciones de cargos, su propio voca
Se podrían comparar dos ejemplos interesantes que con-

trastan el uno con el otro: el análisis de varias industrias america-
nas que hizo Chandier (1962) y él que Speer (1970) hizo sobre
la Alemania de Hitler.
bulario y otros patrones que cualquier per-

sona que desee entrar a la organización debe
aprender. Como la organización es un hecho
“dado”, uno de los procesos más importantes
es el de reclutar, entrenar y contratar nuevos
empleados. Para el empleado, ese proceso es
uno en el que él tiene que aprender a funcio-
nar en la organización, “entrar” en la cultura de
la organización o —como algunos sociólogos
lo llaman— ”adaptarse” a la organización (Van
Maanen, 1976).
RECLUTAMIENTO, SELECCION,
ENTRENAMIENTO, SOCIALIZACION
Y ASIGNACION DE PERSONAS
A CARGOS
La organización es un plan de actividades

humanas que no empieza a funcionar hasta
que no se hayan reclutado las personas que
van a desempeñar los diversos roles o a reali-
zar las actividades previstas. Por consiguiente,
el primer y posiblemente el mayor problema
humano en cualquier organización es cómo

reclutar empleados, seleccionarlos, entrenar-
los, socializarlos, y asignarlos al cargo para
asegurar la mayor eficiencia. Por entrenamien-
to, en este contexto, se entiende enseñarle al
empleado las habilidades técnicas que necesi-
ta para desempeñar eficientemente su traba-
jo; por socialización se entiende el proceso de
enseñarle cómo funcionar en la organización,
cuáles son las normas y reglas de conducta,
y cómo comportarse con otros miembros de
la organización, en otras palabras, aprender
cómo “funciona” la organización. El nuevo
empleado tiene que aprender dónde tiene que
estar en determinado momento, cómo vestir,
cómo llamar al jefe, a quién consultar cuan-
do se tiene una duda, qué tanto cuidado debe
tener para hacer su trabajo y otra cantidad de
cosas que a los veteranos les ha tomado mu-
cho tiempo en aprender.
El problema de incorporar gente a una or-

ganización se puede dividir en dos subproble-
mas. Primero, hay que anotar que una política
de reclutamiento, selección, entrenamiento,

socialización y asignación de cargos diseñada
para asegurar la mayor eficiencia por parte de
cada empleado no asegura automáticamente
que las necesidades y expectativas que cada
uno de ellos trae consigo cuando ingresa a la
organización, se puedan satisfacer. Por consi-
guiente, uno de los dilemas más grandes de
la psicología organizacional surge porque la
práctica y políticas que se supone aseguran
eficiencia organizacional no siempre permiten
satisfacer todas las necesidades del empleado,
y peor aún, crean problemas más graves que
los que la gente trae normalmente consigo. Si
la organización no satisface las necesidades
mínimas que tiene el empleado de sentirse
seguro y apreciado, de tener oportunidades
de crecer y desarrollarse, éste puede alienarse,
sentirse inseguro y amargado.
La pregunta fundamental es entonces:

¿Cómo se pueden desarrollar las políticas or-
ganizacionales y la práctica social de tal mane-
ra que se logre alguna compatibilidad entre las
exigencias organizacionales y las necesidades

humanas? O, si éstas son fundamentalmente
incompatibles, el psicólogo tiene que averi-
guar qué otras instituciones sociales existen o
debieran existir para solucionar los problemas
que surgen por conflicto entre el individuo y
la organización.
Segundo, la asignación de personas a cargos

y la utilización eficiente del recurso humano
se puede lograr con dos estrategias fundamen-
talmente diferentes basadas en premisas com-
pletamente diferentes (Haire, 1959). Una de
ellas, identificada con la psicología de perso-
nal, hace énfasis en seleccionar la persona para
el cargo. El cargo es una constante mientras
que a la persona se le considera una variable.
A una persona se le puede seleccionar y se le
puede entrenar. De todo el recurso humano
disponible uno trata de encontrar la gente que
reúna ya los requisitos exigidos por la orga-
nización o aquella a quien por lo menos se le
pueda dar entrenamiento. La otra estrategia
identificada originalmente con la psicología
industrial, hace énfasis en rediseñar el cargo y

su medio físico de tal manera que se adecuen a
las capacidades y limitaciones de la persona. A
ésta se le considera una constante y al cargo la
variable. Idealmente, el cargo se podría diseñar
de tal manera que cualquier persona pudie-
ra desempeñarlo. Las dos estrategias pueden
funcionar y han funcionado en el pasado.
¿Cómo, entonces, podría uno equilibrar la

estrategia de prueba-selección con la de inge-
niería y rediseño de cargos de tal manera que
se pueda aumentar al máximo el potencial hu-
mano de que dispone la organización y la sa-
tisfacción de las necesidades del individuo?
Una de las tesis centrales de este libro es

que es posible mantener las dos perspectivas:
la del individuo, que pretende satisfacer sus
necesidades por medio de la organización, y
la del administrador que quiere utilizar el re-
curso humano para suplir las necesidades de
la organización. Estos dos problemas, aparen-
temente divergentes pero superpuestos en la
realidad, se complican más a la luz de la pers-

pectiva de desarrollo, pues las necesidades de
la organización y las de sus miembros cam-
bian con el tiempo y con la experiencia. Así,
por ejemplo, una solución que fue viable para
la organización en un momento dado puede
que no lo sea en otro. Más adelante veremos
cómo las interacciones del individuo con la
organización se encuentran siempre en un
flujo constante y dinámico (Schein, 1978).
UTILIZACION Y MANEJO
DEL RECURSO HUMANO
El contrato psicológico
Cuando ya la organización ha reclutado, se-

leccionado, entrenado y asignado la gente que
necesita a sus cargos respectivos, debe preocu-
parse entonces por crear condiciones que per-
mitan mantener por bastante tiempo un alto
nivel de eficiencia y que le permitan también a
cada empleado, por el solo hecho de pertene-
cer a la organización y trabajar para ella, satis-

facer sus necesidades más apremiantes.
Tradicionalmente, a este problema se le ha

tratado de dar solución identificando y clasifi-
cando primero las motivaciones y necesidades
del trabajador y estableciendo luego una rela-
ción entre ellas y los sistemas de estímulos e
incentivos que la organización ofrece. A me-
dida que los estudios se acumulan, se hace más
evidente la complejidad del problema y la po-
sibilidad de que éste se pueda conceptualizar
mejor en términos de un “contrato psicológico”
suscrito entre el individuo y la organización.
La noción de un contrato psicológico im-

plica la existencia de un conjunto de expecta-
tivas, no escritas en parte alguna, que operan
a toda hora entre cualquier miembro y otros
miembros y dirigentes de la organización.
El concepto de contrato psicológico es una extensión de

todo lo que los filósofos sociales han escrito sobre los contratos
sociales. En la esfera organizacional, Argyris (1960) y Levingston
(1962) fueron los primeros en discutirlo. La misma idea aparece
Esta idea está implícita en el concepto de rol

organizacional, en el sentido de que cada rol es
básicamente un conjunto de expectativas con-
ductuales (Kahn y otros, 1964). El contrato psi-
cológico implica además que cada persona que
desempeña un rol, el empleado por ejemplo,
tiene también expectativas sobre cosas como
el salario o escalas salariales, jornada laboral,
prestaciones y ventajas del empleo, garantía de
que no lo van a despedir inesperadamente, etc.
Muchas de estas expectativas son implícitas y
tienen mucho que ver con el sentido de dig-
nidad y de importancia de la persona. Todos
esperamos que la organización nos trate como
seres humanos, que nos brinde trabajo y fa-
cilidades que suplan nuestras necesidades en
lugar de crearnos otras, que nos brinde opor-
tunidades de crecer y aprender más, que nos
implícita, en el modelo de “inducción-contribución” planteado

por March y Simón (1958) y desarrollada con más detalle por
Homans (1961) en su teoría de intercambio social de las formas
sociales elementales. Kotter (1973) la investigó midiendo las
expectativas de empleados y supervisores y diseñó talleres para
resolver los problemas que surgían cuando las expectativas no
coincidían.
deje saber cómo estamos haciendo las cosas,

etc. La mayoría de los problemas que conlle-
van al descontento laboral, a las huelgas y a la
deserción tienen mucho que ver con incum-
plimientos evidentes del contrato psicológico,
a pesar de que las negociaciones públicas se
hacen siempre sobre asuntos mucho más ex-
plícitos como son los de salario, jornada y se
guridad laboral, etc.
La organización por su parte tiene también

expectativas más implícitas y sutiles, por ejem-
plo que el empleado dé una buena imagen de
la organización, que le sea leal, que guarde los
secretos de la organización y que todo lo que
haga sea por el bien de ella (es decir, que esté
siempre bien motivado y listo a sacrificarse por
la organización). Los desengaños más grandes
que se llevan los administradores se presen-
tan casi siempre cuando un buen empleado
se desmotiva o “parece que ya no quiere hacer
mucho por la compañía”.
Aquí encontramos de nuevo que una pers-

pectiva de desarrollo puede darnos la clave

para entender estos problemas. El contrato
psicológico cambia con el tiempo a medida
que cambian las necesidades de la organiza-
ción y las del individuo. Lo que ese empleado
espera de su trabajo a los 25 años de edad
puede ser completamente diferente de lo que
ese mismo empleado espera a los 50 (Hall,
1976; Schein, 1978). En la misma forma, lo
que la organización espera de una persona
durante ese período acelerado de crecimiento
puede ser completamente diferente de lo que
esa misma organización espera cuando alcan-
za cierta estabilidad o cuando está sufriendo
un revés económico.
Por ejemplo, al principio de su carrera, las

necesidades y expectativas de la gente tienen
mucho que ver con la necesidad de “probarse
a sí mismos”.
Necesitan determinar si en realidad pue-

den contribuir en algo con la organización,
si tienen la habilidad y la energía necesarias
para realizar algún tipo de trabajo, si pueden

ayudar en algo (Schein, 1964). Por consi-
guiente, la gente espera que la organización
les dé oportunidades suficientes para de
mostrar que son capaces de hacer algo, y por
lo general, sufren grandes frustraciones si se
les deja mucho tiempo recibiendo entrena-
miento que, desde su punto de vista, no tiene
mucho sentido, o se les dan tareas que ellos
consideran poco importantes. Cuando esto
sucede ni ellos ni la organización se pueden
dar cuenta qué tanto talento tienen.
Más tarde, las necesidades y expectativas

se cambian por el deseo de identificar una
área en la cual la persona pueda sentir no sólo
que es útil sino también que puede contribuir
a su desarrollo; a su vez, el individuo espera
que la organización haga, en alguna forma,
un reconocimiento de su contribución (Dal-
ton, Thompson & Price, 1977). A la mitad
de nuestra carrera, cuando producimos más,
también esperamos más estímulo y más re
conocimiento.
Un poco más tarde, a medida que logramos

cierta estabilidad y nuestra contribución em-
pieza a hacerse menos visible, nuestra necesi-
dad de reconocimiento y de seguridad laboral
aumentan y las expectativas implícitas en el
contrato psicológico pueden cambiar de que
la organización lo ponga a uno a “descansar” o
lo “despida” a que ella se “haga cargo de uno”.
Los jubilados con frecuencia se quejan de que
la organización violó dramáticamente su con-
trato psicológico al desconocer que todavía
ellos hubiesen podido contribuir por muchos
años más, que para ellos la compañía era todo
en su vida, que se le habían dedicado por com-
pleto durante muchos años y que la única re-
tribución que habían recibido era el haberlos
echado a la calle.
Por su parte la organización necesita y es-

pera niveles más altos de motivación y esfuer-
zo por parte de sus empleados cuando está
recién creada o cuando se encuentra en severa
competencia con otras organizaciones. Cuan
do está en problemas o está siendo atacada es-
pera mucha más lealtad; en tiempos normales,

cuando la organización siente que está ofre-
ciendo más seguridad laboral a sus empleados,
espera un rendimiento mucho más estable.
Las expectativas tanto del empleado como

del administrador surgen de sus necesidades
más apremiantes, de lo que han aprendido de
otras personas, de las tradiciones y normas que
estén ejerciendo alguna influencia, de su pro-
pia experiencia y de otra infinidad de fuen-
tes. En la medida en que las necesidades y las
fuerzas externas cambian, cambian también
estas expectativas convirtiendo al contrato
psicológico en un contrato dinámico que debe
renegociarse constantemente.
El contrato psicológico es un poderoso de-

terminante de la conducta de las organizacio-
nes a pesar de que no aparece escrito en parte
alguna.
Poder y autoridad
Un elemento clave del contrato psicológico

es la expectativa que tiene la organización de
que un nuevo miembro acepte el sistema de
autoridad vigente. Cuando una persona decide
entrar a la organización implícitamente acepta
también los reglamentos básicos que constitu-
yen el sistema de autoridad. Dentro de unas
áreas perfectamente definidas, la persona tiene
que aceptar las órdenes que le dé otra persona
o lo que se estipula en un reglamento, tiene
que aceptar limitaciones a su propia conducta
y abstenerse de cosas que vayan en contra del
reglamento o de las órdenes dadas (Schein &
Scott, 1962).
La autoridad no es lo mismo que el poder.

El poder puro implica la habilidad para con-
trolar a otros físicamente a través de la mani-
pulación del premio o del castigo, o a través de
la manipulación de la información. El poder
implica que otros, de verdad, no tengan otra
alternativa porque no son lo suficientemente
fuertes para tomar una determinación o por-

que no cuentan con los recursos necesarios
para hacerlo. Es lo que los sociólogos llaman
“autoridad no legítima”. La autoridad legíti-
ma, por otra parte, implica que los subordi-
nados obedecen los reglamentos, las leyes y
las órdenes voluntariamente porque aceptan
también el sistema por medio del cual se llegó
a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel
de autoridad para dar órdenes, es decir, le re-
conocen a la persona que tiene autoridad el
derecho de mandar. La autoridad es legítima
cuando los miembros de una organización o
de una sociedad llegan a un consenso sobre
(1) las bases de donde se deriva un reglamen-
to o una ley y/o (2) el sistema por medio del
cual se coloca a una persona en una posición
de autoridad. En otras palabras, la gente obe-
dece una ley únicamente si está de acuerdo
con el método que se utilizó para dictarla. Un
trabajador obedece al capataz en la medida
en que éste acepte que el sistema de promo-
ción que se utiliza para llegar a ser capataz es
justo. La gente tolera y acepta órdenes, aún
cuando éstas provienen de un mal jefe, sólo

cuando aceptan el sistema en su totalidad.
La organización puede hacer cumplir su

parte del contrato psicológico por medio del
poder y de la autoridad. ¿Cómo lo puede hacer
el empleado? Dependiendo de las circunstan-
cias, éste tiene varias opciones: retirarse de la
organización, disminuir su participación en el
trabajo, entrar en paro, sabotear la organiza-
ción y/o tratar de influir de tal manera que la
situación revierta en su propio beneficio. Para
que un empleado se sienta bien como miem-
bro de la organización tiene, necesariamente,
que creer que en alguna forma puede influir
para que la situación cambie en su favor, que
puede hacer que la organización cumpla sus
compromisos contractuales, asegurarse que si
la organización no cumple con algo verdade-
ramente crucial por lo menos tenga la posi-
bilidad de ser escuchado y al menos de poder
retirarse sin temor a ser sancionado.
La forma real de influenciar bien como una

persona encargada libremente de introducir

innovaciones o como miembro de un sindi-
cato no es tan importante como la creencia
fundamental por parte del empleado de que él
puede cambiar la situación si la organización
no cumple con la parte del contrato psicológi-
co que le corresponde. El patrón de autoridad
e influencia que se desarrolla dentro de una
determinada sociedad u organización depen
de de las bases reales sobre las cuales descansa
la aceptación de todos sus miembros. Pasemos
ahora al análisis de algunas de esas bases.
Bases de la autoridad legítima
Muchas son las teorías y muchos los esque-

mas conceptuales que se han propuesto para
explicar las diferentes bases sobre las cuales
descansa el principio de autoridad. He indica-
do ya que el poder puro o la autoridad no le-
gítima pueden tener como base la fuerza física
(que incluiría las normas), el control del pre-
mio y el castigo (por ejemplo hacerle un au-
mento a alguien porque obedece o despedirlo

porque no lo hace) o el control de la informa
ción. Sin embargo, para entender la organi-
zación tenemos que entender las bases de la
autoridad legítima, es decir, las bases sobre las
cuales los miembros de una organización lle-
gan al consenso voluntario de someterse a la
autoridad. Uno de los primeros análisis, y tal
vez el mejor que se ha hecho sobre las bases de
la autoridad, fue el realizado por el sociólogo
alemán Max Weber (1947), quien utilizó estos
conceptos para tratar de entender la evolución
de los sistemas políticos.
1. Tradición. La mayoría de los antiguos

sistemas políticos que surgieron des-
pués de aquellos que basaban su au-
toridad en el poder puro, derivaban su
estabilidad de la creencia que tenía el
gobernado de que el grupo que estaba
en el poder tenía el derecho a mandar y
este derecho estaba dado por las tradi-
ciones y normas del grupo social. Estas
tradiciones por lo general incluían mi-
tos sobre el origen “divino” de los que

mandaban y principios de sucesión,
tales como el derecho que tenía el hijo
mayor a heredar el trono a la muerte del
rey. La autoridad a niveles más bajos
era la que delegaba a otras personas el
rey o un alto monarca de la iglesia. Lo
que hacía que el sistema fuera “justo” o
“bueno” era la creencia en las tradicio-
nes que giraban alrededor de la idea de
monarquía. Cuando el consenso sobre
tales tradiciones desaparecía, surgían las
revoluciones. El sistema era fuerte sola-
mente en la medida en que existiera ese
consenso.
La contraparte organizacional de un sis-

tema como el que acabamos de describir la
encontramos en nuestra sociedad cuando exa-
minamos nuestra propia actitud con respecto
a los “derechos” de herencia. En muchas or
ganizaciones se considera perfectamente legí-
timo que su fundador les deje las posiciones
más altas de mando a miembros de la familia
y el trabajador acepta esa-autoridad aunque

considere que esa persona no es competente
para mandar. Este sistema de adquirir autori-
dad empresarial no es muy común en los paí-
ses más industrializados y económicamente
desarrollados del mundo, pero todavía es muy
común en los países menos desarrollados don-
de la autoridad organizacional funciona más
como la autoridad paterna, que por su parte
conduce a un paternalismo al que nadie se
opone (Davis, 1971). El contrato psicológico
consiste básicamente en que papá/dueño “cui-
da” a sus empleados y ellos, en retribución, son
altamente productivos y leales. Las tradiciones
culturales son las que deciden quién sube al
poder pero por lo general la autoridad se dele-
ga y se asume dentro de una misma familia.
2. Principios de orden racional-legal. El

cambio de los gobiernos monárquicos
tradicionales a los sistemas políticos
más parlamentarios y democráticos
se facilitó gracias a la idea de que los
miembros de una sociedad debían par-
ticipar en la selección del sistema de

gobierno, y posiblemente también en
la selección de la gente que los iba a
gobernar. Para que la idea funciona-
ra, las bases de legitimidad tenían que
convertirse en un principio racional-
legal que todo el mundo estuviera de
acuerdo con unas leyes y con los pro-
cedimientos utilizados para expedirlas.
Una vez que se hubiese llegado a un
consenso sobre las leyes que se iban a
expedir, cada miembro de la sociedad
tenía que estar dispuesto a obedecer-
las. Este proceso aumentaba el nivel de
“racionalidad” en la medida en que se
trataban de expedir leyes que “tuvieran
sentido común”, beneficiaran a la ma-
yoría, protegieran los derechos huma-
nos y ofrecieran un sistema de gobier-
no basado en capacidad demostrada
del gobernante para gobernar.
Como todos sabemos, este principio o base

de consenso no siempre produce leyes perfectas
o gobernantes competentes, pero es un princi-

pio que está menos sujeto al antojo arbitrario
del gobernante de turno. Cuando los miem-
bros de una sociedad deciden gobernarse por
medio de leyes, existe un mecanismo, por cier-
to imperfecto, de remover a un gobernante o a
un dirigente incompetente o con tendencia a
abusar del poder. Lo que se tiene que hacer re-
saltar es que el consenso sobre el cual descansa
todo el sistema es un consenso de ser gober-
nado mediante un proceso legal. Este proce-
so es casi siempre vulnerable a la acción del
dictador que llega al poder por la fuerza; en el
mundo de hoy, sin embargo, aún los dictadores
más “benévolos” son supremamente inestables
porque no cuentan con el consenso del gober
nado ni con un sistema válido que determi-
ne sucesión en el poder. Por consiguiente, la
mayoría de las sociedades y organizaciones del
mundo moderno favorecen algún sistema ra-
cional-legal que les permita evitar la arbitrarie
dad e inestabilidad que se presenta cuando se
abandona el sistema tradicional.
En los Estados Unidos, en particular, estos

principios se expresan a través de un siste-
ma de legislación y elección de dignatarios
basado en una evaluación racional de sus ha-
bilidades, motivaciones y experiencia. En las
organizaciones, el principio de autoridad ba-
sado en el consenso racional se expresa con la
idea de promoción por mérito (habilidad más
experiencia demostrada) y en la idea de que
la autoridad se deriva de la experiencia y com
petencia de una persona y no de las influen-
cias de carácter familiar, económico o político.
La especialidad del jefe puede ser diferente a
la de los subordinados, como por ejemplo en
el caso del director de una investigación que
debe supervisar a diez investigadores quími-
cos. El jefe puede que técnicamente no sepa
tanto como ellos, pero se presume que sabe
cómo dirigirlos. Los químicos aceptan su au-
toridad porque creen que es un buen director
y porque están convencidos que llegó a ese
cargo a través de un proceso legítimo de pro-
moción.
3. Carisma. A pesar de que la tradición y

los principios racionales-legales le dan
autoridad a una oficina o a un nivel jerár-
quico, Weber hizo la observación de que
muchos movimientos políticos o religio-
sos basaban su autoridad en las cualidades
personales del líder. A lo largo de toda la
historia, se pueden mencionar muchos
casos de personalidades tan carismáticas
que podían capturar a toda una audien-
cia gracias a los poderes místicos, mágicos
o divinos extraordinarios que la gente les
atribuía. Entre los ejemplos más comunes
figuran los de Jesucristo, Gandhi, Hitler,
y más recientemente el de J. F. Kennedy y
Martín Luther King. Estos líderes tenían
la capacidad de hacer emocionar a sus se-
guidores como lo hacía el Pied Piper, de
tal manera que podían hacer cosas que
normalmente, por su personalidad, no se
atrevían a hacer.
Un fenómeno parecido, aunque de menos

trascendencia, se puede observar en las orga-
nizaciones donde ciertos líderes o dirigentes se

ganan la lealtad de sus subordinados mediante
una relación muy personal. Todos nosotros en
algún momento de nuestra vida hemos segui-
do a un líder u obedecido sus órdenes, sencilla-
mente porque confiamos completamente en él
o porque aceptamos su palabra como dogma,
aún en aquellos casos en que éste no tiene ni
el conocimiento ni la legitimidad de un ran-
go oficial. Desde el punto de vista psicológico,
por lo general seguimos a un líder como éste,
porque ofrece un ejemplo vivido que nos per-
mite identificarnos con él y en cierta medida
parecemos más a él. En esta forma, la habili-
dad de un líder para conseguir adeptos que se
identifiquen con él es uno de los recursos más
poderosos de que disponen para lograr lealtad
y subordinación.
Uno de los problemas más grandes de uti-

lizar el carisma como fuente de autoridad es
que ésta no ofrece un principio tan claro de
sucesión como el que ofrecen los sistemas tra-
dicionales o los racionales-legales. Si el líder
muere o pierde su carisma, no hay nada que

le permita a la gente escoger un sucesor. Por
consiguiente, los sistemas u organizaciones
carismáticas tienes el mismo problema de las
dictaduras, tienen estabilidad sólo mientras
el líder viva. Ejemplos de esta inestabilidad
se pueden encontrar en los conflictos de po-
der que siguieron a la muerte de Lenin en la
Unión Soviética, a la de Franco en España y
a la de varios dictadores latinoamericanos. En
contraste, tanto las monarquías como los sis-
temas racionales-legales tienen líneas claras
de sucesión, las unas basadas en nexos de or-
den familiar y los otros en acuerdos escritos o
en leyes.
4. Autoridad racional pura-especialidad.

La base más racional que se pueda te-
ner para obedecer o seguir a alguien es
que esa persona posea alguna informa-
ción, competencia o especialidad de-
terminada en algún problema que nos
aqueje. Esta especialidad es, en princi-
pio, independiente de la personalidad y
origen social de la persona, o del cargo

oficial que ocupe. Aceptamos la autori-
dad del estudioso en relación a su cam-
po de estudio; la autoridad del médico,
del mecánico, del técnico en televisión
o de cualquier otra persona de quien
dependamos cuando algo necesite re-
paración. Lo ideal es que la autoridad
descanse siempre en este tipo de espe-
cialidad pura. El problema de tener una
organización basada en este ideal es que
no siempre es posible juzgar la compe-
tencia o la especialidad cuando se trata
de tareas muy complejas. La organiza-
ción y la sociedad desarrollan, por con-
siguiente, sistemas de educación y de
pruebas seguidas de períodos de apren-
dizaje, pasantías, licencias y acredita-
ción para asegurarse que los que dicen
ser expertos en algo en realidad lo sean.
Cabe observar, sin embargo, que para
que uno tenga confianza en el experto,
debe también estar convencido de la le-
gitimidad de los sistemas de educación
y acreditación. Por tanto, el modelo

racional puro también descansa en un
sistema racional-legal dentro del cual se
ha llegado a un consenso sobre cómo
definir la especialidad o la competencia
para hacer algo.
Para ilustrar lo difícil que es identificar las

bases de donde se emana la autoridad desde
el punto de vista psicológico, sólo necesitamos
plantear el problema siguiente: Un avión se
estrella en una isla selvática; el piloto queda
herido levemente y no tiene idea alguna de
cómo sobrevivir en una selva o cómo cons-
truir siquiera, una balsa. ¿Quién se debe en-
cargar de la situación? ¿el piloto, el copiloto, el
pasajero que tenga más experiencia en cómo
sobrevivir en una selva, el que tenga una per-
sonalidad tan definida que pueda levantarle la
moral a los otros pasajeros, alguien elegido por
los sobrevivientes, un equipo en el que cada
instancia mencionada tiene representación?
¿Cómo se debieran tomar las decisiones, por
mayoría? ¿Qué puede hacer el grupo ante una
persona que quiere hacerse cargo en virtud a

que es físicamente más fuerte que todos o po-
see un arma? Lo que saldría de toda la discu-
sión es que uno no puede en realidad decidir
quién puede tener el mando hasta no decidir
primero sobre qué bases descansaría la auto-
ridad para hacerlo. Hasta que no se llegue a
ese acuerdo, lo más seguro es que el caos y la
desorganización cundirían por todas partes.
Los psicólogos se han interesado bastante

por identificar las bases de donde el poder, o
como he preferido llamarlo, la autoridad, ema-
na y han desarrollado una tipología muy pa-
recida a la tipología sociológica (Cartwright,
1959). La Tabla 2.1 muestra las dos tipologías
y ayudan a resumir la discusión. Lo que los
sociólogos han llamado autoridad no legítima
los psicólogos lo han llamado poder coercitivo
o poder para brindar premio o impartir casti-
go; lo que los primeros han llamado autoridad
racional-legal los segundos lo conocen como
poder investido en el cargo; el carisma se ha
dividido en dos constructos—el poder perso-
nal, basado en la fuerza del líder y el poder

de referencia, basado en la habilidad del líder
para hacer que sus adeptos imiten su ejemplo
o se identifiquen con él; finalmente, la auto
ridad racional pura corresponde al poder por
especialidad. No existe una contraparte psico-
lógica claramente definida para la autoridad
basada en tradición.
Bases sociológicas de la autoridad

y tipos psicológicos de poder
Poder coercitivo
Autoridad no legítima
Poder por premio y castigo
Concepto de
Autoridad tradicional
no contraparte
Poder por naturaleza
Autoridad racional-legal
del cargo
Poder personal
Autoridad carismática
Poder de referencia
Autoridad racional Poder por especialidad
Tabla 2.1
He incluido esta discusión sobre la autori-

dad y sus bases para recalcar el hecho de que
una organización no puede funcionar a menos
que sus miembros acepten el sistema de auto-
ridad operante y a menos que esta aceptación
afecte por igual a las partes que suscriben el
contrato psicológico. Lo más seguro es que los
miembros de una organización decidan reti-
rarse de ella si ésta no responde a sus expecta-
tivas o si no puede obligarlos a que se queden.
Por consiguiente, el problema de motivación
y el de premios o incentivos organizaciona-
les se puede ver mejor como una negociación
continua y compleja entre la organización y
sus miembros. Esta negociación permanente
incluye decisiones tales como las de cuándo
ingresar a la organización, cuánta energía de-
dicarle al trabajo y qué tan creativo se puede
ser en él; incluye también decisiones sobre los
niveles de compromiso y lealtad que se deban
tener para con la organización, las expectativas
que se tengan sobre cómo va la organización
a cuidar de uno o cómo puede ella ofrecer-
nos sentido de identidad en el rol que estamos
desempeñando, y otra cantidad de decisiones,

sentimientos y expectativas.
COORDINACION E INTEGRACION
ENTRE LAS PARTES
DE LA ORGANIZACION
Como se anotó antes, la división del traba-

jo es un aspecto esencial de organización. Un
proceso de clasificación de esa naturaleza se
inicia a menudo especificando los diferentes
medios que se van a utilizar para llegar a un
fin determinado. Cada uno de estos medios
se convierte en un propósito para el grupo de
personas a quien se le ha asignado ese medio.
Esta suborganización genera luego sus propios
medios para alcanzar sus propósitos y convier-
te estos mismos propósitos en los propósitos
de otras suborganizaciones. Veamos el ejemplo
típico en una compañía cualquiera. Para poder
sobrevivir y obtener una ganancia (el propósito
final), los ejecutivos en las posiciones más altas
tienen que crear productos y mercados, y de-
ben conseguir el dinero para fabricar y vender

esos productos (los medios básicos necesarios
para lograr el propósito final).
A medida que estos medios se operaciona-

lizan a través de los departamentos de merca-
deo, ventas, ingeniería, finanzas y manufactu-
ra, los diferentes medios se convierten en los
propósitos fundamentales de cada uno de es-
tos departamentos. Es decir, conseguir el capi-
tal se convierte en el propósito central del de-
partamento de finanzas mientras que diseñar
un buen producto se convierte en el propósito
central en el departamento de ingeniería. Cada
una de estas unidades puede luego subdividir
sus tareas para lograr ese propósito en forma
más eficiente. Por ejemplo, el departamento
de mercadeo y ventas puede decidir que una
forma de realizar la tarea que le corresponde
podría ser la de dividirse en diferentes frentes
que permitan venderle el producto a diferentes
tipos de clientes. Cada vez que se crea uno de
estos frentes, el que era un medio propio de
toda la división de ventas se convierte en un
fin o propósito de la nueva unidad. En la mis-

ma forma, el departamento de manufactura
se puede dividir en varias plantas que fabri-
can diferentes productos; lo que era un medio
para todo el grupo de manufactura se convier-
te ahora en los propósitos para cada una de las
plantas, y así sucesivamente.
Toda la organización puede verse entonces

como un sistema de “medios y fines encade-
nados” en los que los medios para el perso-
nal en los niveles jerárquicos más altos de la
organización se convierten en los fines de los
grupos que están por debajo de ellos. El ma-
nual maestro de la organización a menudo es-
pecifica solamente el nivel primario de medios
que se van a emplear, dejándole a los niveles
inmediatamente inferiores cierta libertad para
desarrollar su propia suborganización. Esta
situación crea la posibilidad —en realidad,
casi la certeza— de que diferentes partes de
la organización empiecen a operar buscando
los mismos propósitos, duplicando funciones
ó compitiendo por recursos limitados tales
como los “buenos” empleados o “ciertos recur-

sos presupuestales”.
Cada unidad puede desarrollar sus propios

objetivos y propósitos (McKelvey & Kilmann,
1975). En el ejemplo que vimos antes, cada
planta puede decidir que para poder fun-
cionar eficientemente necesita su propio de
partamento de ingeniería, lo que puede estar
en conflicto con la decisión del departamento
central de ingeniería de tener políticas comu-
nes que se puedan implementar a través de un
solo grupo de ingenieros controlados desde
ese departamento central. Cada uno de los
frentes en que se pueden dividir el departa-
mento de ventas puede decidir también que
para aumentar el volumen de ventas se puedan
introducir cambios en el producto cuya fabri-
cación resulte supremamente costosa y entrar
por consiguiente en conflicto con una decisión
del departamento de manufactura de estanda-
rizar el producto para reducir los costos tanto
como sea posible. La competencia por los re-
cursos limitados se presenta si cada departa-
mento infla su presupuesto para aumentar su

eficiencia o si cada uno de los departamentos
quiere asegurarse para sí mismo la gente más
preparada en lugar de cedérselos a aquellos
que más los necesitan. Entre más grande es
la organización y la misión que se tenga que
realizar, más grande es también la posibili-
dad de que no se logre integración. Por con-
siguiente, uno de los más graves problemas
que tiene que enfrentar la organización es la
integración de sus partes para asegurar que
toda la operación funcione eficientemente
(Lawrence & Lorsch, 1969).
¿Por qué se considera esto entonces un pro-

blema psicológico? ¿Por qué se discute en un
texto de psicología de la organización y no en
uno sobre teoría de la organización? ¿Por qué
no se puede asegurar la integración contando
sencillamente con un plan de organización ge-
neral más cuidadoso que permita asignar fun-
ciones en tal forma que se eliminen la compe-
tencia y la duplicación?
Las respuestas a estas preguntas requie-

ren todas gran comprensión de cómo operan
las organizaciones informales y de cómo és-
tas afectan la organización formal (Homans,
1950). Como se anotó antes, a pesar de que los
roles organizacionales exigen de cada persona
solamente un número limitado de actividades,
es la persona total la que viene al trabajo. La
gente trae consigo muchas actitudes, senti-
mientos y percepciones que no están previstas
por la organización y que por tanto tampoco
encajan dentro de su plan de operación. A me-
dida que empiezan a trabajar con otras perso-
nas, establecen relaciones con ellos, establecen
patrones de coordinación y llegan a acuerdos
informales que sobrepasan los especificados
formalmente por la organización. Aún más,
estos procedimientos informales a menudo se
dan precisamente para resolver problemas que
no se pueden resolver mediante los reglamen-
tos y procedimientos formales.
A menudo, las percepciones, sentimientos y

actitudes de la gente que se reflejan en los pro-
cedimientos informales, exhiben gran lealtad

hacia la unidad a la que pertenecen y están de-
terminadas por el tipo de trabajo que la unidad
realiza. A medida que la gente se identifica con
su unidad, su sentido de importancia empieza
a relacionarse más con su actuación en el tra
bajo y se les hace cada vez más difícil entender
los problemas que tienen que afrontar otras
unidades o toda la organización en general. Es
muy posible, también que trabajen sólo para
asegurar el éxito de su propia unidad y que
sean completamente indiferentes u hostiles
a los otros grupos. La organización formal, a
menudo, se encarga de fomentar este proceso
al premiar la competencia entre los grupos y al
estimular la sensación de pertenencia de cada
persona a su propio grupo.
Un aspecto importante del contrato psico-

lógico, posiblemente el aspecto que más de-
termina el comportamiento diario es el de las
normas que reglamentan al subgrupo. Es evi-
dente que el sentido básico de identidad de
una persona emana esencialmente del contac-
to personal con otros miembros del subgrupo y

menos de lo reglamentado formalmente por la
organización. Por consiguiente, no es extraño
que la mayoría de las dificultades que surgen
entre grupos o entre unidades en una organi-
zación sean el producto de fuerzas psicológi-
cas que a la postre son reflejo también de las
características propias de los seres humanos.
Estas fuerzas hacen que en la organización

se establezcan patrones informales que en una
u otra forma influyen y alteran los más forma-
les. El logro de mayor información, por tanto,
implica no sólo el rediseño racional de la or-
ganización formal sino también el de procedi-
mientos psicológicos que permitan mejorar la
comunicación y el mutuo entendimiento entre
los diferentes subgrupos de la organización.
Como veremos más adelante, una de las ra-

zones por las que las definiciones tradicionales
de lo que es una organización no han servido
mucho para entender lo que verdaderamente
sucede en ellas, es que éstas nunca han reco-
nocido la complejidad de la relación que existe

entre la organización formal y la informal y la
necesidad de adaptar el sistema de diferencia-
ción y los métodos de integración a la tarea
real que se tiene que llevar a cabo y a las carac-
terísticas de la gente que la tiene que realizar
(Lawrence & Lorsch, 1969).
Una de las ideas más básicas en la teoría

de organización moderna es que “la forma le
sigue a la función”. Es decir, uno no puede en
realidad diseñar una organización efectiva sin
haber hecho antes una evaluación cuidadosa
de cuales han de ser las tareas o propósitos de
esa organización y existen muchas formas de
integrar el esfuerzo de las diversas partes de la
organización, diferentes a las de la jerarquía
de autoridad tradicional. El mayor dilema en
el diseño de organizaciones es como equilibrar
las ganancias que se obtienen de la diferencia-
ción y los costos de una falta de integración
potencial y como inventar diseños de organi-
zación que optimicen estas dos variables.
CRECIMIENTO. SUPERVIVENCIA
Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La última serie de problemas humanos

que vamos a discutir tiene que ver con las re-
laciones de las organizaciones y su contexto.
Todas las organizaciones existen en multi-
plicidad de contextos. Existen dentro de la
cultura y dentro de la estructura social de la
sociedad y coexisten en diferentes relaciones
con otras organizaciones que tienen propósi-
tos similares, lo mismo que en organizaciones
sociales dispares y en grupos de personas que
pueden ser dueños, administradores, emplea-
dos, clientes, consumidores o simplemente
“público en general”.
Para poder sobrevivir, la organización tie-

ne que tener alguna función útil. Los objeti-
vos comunes que se plantean los arquitectos
de una organización tienen que traducirse en
algún producto o servicio que sea de utilidad
a los miembros de la organización y a los de
otras organizaciones o al público en general.
Por ejemplo, Biau y Scott (1962) en su análisis

de las organizaciones formales utilizan, como
una de las principales bases de clasificación, el
criterio de quién se beneficia de la existencia
de la organización. Definen cuatro clases de
organizaciones:
1. Las asociaciones de beneficio mutuo:

Aquellas que benefician principalmente
a los miembros de la organización, sin
diferencia de cargo o de nivel jerárquico
(por ejemplo: los sindicatos, los clubes,
los partidos politices, las sectas religio-
sas, las sociedades profesionales).
2. Las entidades comerciales: Aquellas que

benefician principalmente a los dueños
y gerentes de las empresas (tales como
las industrias, las tiendas, los bancos, las
compañías de seguros).
3. Las organizaciones de servicio: Aque-

llas que benefician principalmente a sus
clientes (por ejemplo: los hospitales, las
escuelas, las instituciones educativas, las

agencias de trabajo social).
4. Las organizaciones de bienestar común:

Aquellas que benefician al público en
general (las organizaciones guberna-
mentales tales como el Ministerio de
Hacienda, el Ministerio de Defensa, la
policía. Los bomberos, las asociaciones
dedicadas a la investigación).
La supervivencia de cada uno de estos tipos

de organizaciones depende esencialmente de
su habilidad para continuar siéndole útil a sus
principales beneficiarios. La supervivencia de
una organización no implica la existencia de
problemas psicológicos diferentes a los que
ya se han citado. Para sobrevivir, la organi-
zación tiene que continuar desempeñando
su función primaria por medio del recluta-
miento, utilización apropiada, motivación e
integración de la gente que le sigue.
Cuando llegamos al problema del creci-

miento organizacional, sin embargo, des-

cubrimos otros problemas psicológicos. Por
ejemplo, el crecimiento organizacional de
una empresa comercial puede perfectamente
implicar que se desarrollen nuevos produc-
tos y nuevos procesos para fabricar productos
que permitan aumentar la capacidad compe-
titiva de la compañía. Esas nuevas ideas de
productos y procesos salen desde luego de
la gente. La organización, por consiguiente,
tiene que enfrentarse al problema de cómo
crear un medio y una serie de políticas admi-
nistrativas que no solamente permitan que la
tarea primordial se pueda realizar eficiente-
mente sino que además permita estimular la
innovación y la creatividad.
El problema no es tan sencillo como pare-

ce porque muchos de los procedimientos que
las organizaciones utilizan para aumentar la
efectividad diaria conlleva a crear un clima
psicológico en el que se castiga en realidad la
innovación y la creatividad. Cuando este cli-
ma se presenta, ¿cómo puede una organiza-
ción empezar a cambiar sin perder la efectivi-

dad diaria? ¿Se debería esperar de cada uno de
los miembros de la organización, innovación y
creatividad, o se deberían convertir éstas en la
tarea de un pequeño grupo de personas dedi-
cadas al desarrollo y a la investigación? Si un
grupo de esta naturaleza se creara, ¿cómo se
haría el reclutamiento de las personas que lo
irían a conformar, cómo se debería adminis-
trar y cuál sería la relación entre este grupo y
todas las otras partes de la organización?
Los problemas de crecimiento están muy

relacionados con los problemas de adaptación
y cambio y de su manejo. Hoy en día muchas
organizaciones se encuentran en un medio di-
námico. El cambio tecnológico que se presenta
a una velocidad increíble crea constantes pro-
blemas de obsolescencia. Los cambios sociales
y políticos que se presentan en todo el mundo
crean una demanda constante de nuevos ser-
vicios y de la expansión de los ya existentes.
Con el advenimiento de los computadores y
de la automatización, la naturaleza misma de
las organizaciones está cambiando, creando

la necesidad de contar con un mayor número
de dirigentes y empleados altamente califica-
dos. Las expectativas de los miembros de una
organización con relación a un contrato psi-
cológico justo y razonable han cambiado en
virtud de los cambios en los valores relaciona-
dos con la ética laboral, con el rol apropiado
que el trabajo y la familia juegan en la vida
de una persona, y con la lucha por la igualdad
de oportunidad de empleo para las mujeres y
para los miembros de los grupos minoritarios.
Varias agencias gubernamentales y grupos pú-
blicos han empezado a cuestionar algunas de
las ideas que las organizaciones tradicional-
mente han propuesto sobre cosas tales como
la seguridad de los productos, la polución, las
obligaciones adquiridas de proveer empleo,
que éstas tienen con las comunidades y el pa-
pel que deben jugar en la sociedad.
Estas presiones del medio no sólo requie-

ren creatividad por parte de los miembros de
la organización sino que también implican
un problema psicológico más fundamental.

Este problema se puede conceptualizar de la
siguiente manera: Buena parte del cambio so-
cial y tecnológico del momento es completa-
mente imprevisible. Es muy difícil determi-
nar cuál pueda ser el contexto en el que las
organizaciones tendrán que funcionar dentro
de los próximos 10 años. Por consiguiente,
si las organizaciones se tienen que adaptar a
cambios tan rápidos y tan imprevisibles, ten-
drán entonces que desarrollar cierta flexibi-
lidad y la capacidad para enfrentarse a una
variedad de estos nuevos problemas. Estas
características se encuentran esencialmente
en el recurso humano de la organización. Si
los dirigentes y los empleados son flexibles,
el manual organizacional se puede alterar
consciente e irracionalmente para confrontar
esas situaciones externas cambiantes, pero si
los miembros de una organización insisten
en cerrarse en un patrón rígido de acción, la
tarea de alterar el manual puede ser un ejer-
cicio completamente inútil. El problema psi-
cológico de la organización se convierte por
consiguiente en cómo desarrollar en el per-

sonal la clase de flexibilidad y adaptabilidad
que la organización pueda necesitar para so-
brevivir ante un medio cambiante.
Por ejemplo, el empleado a quien hace diez

años por mostrar un interés en las matemáti-
cas puras la compañía le ayudó a continuar sus
estudios puede de pronto encontrarse en una
situación en la que deba desempeñar un papel
importante en evaluar la conveniencia de que
la compañía adopte un sistema automático de
procesamiento de datos a través del computa-
dor electrónico. Si la organización quiere estar
en capacidad de manejar y adaptarse al cam-
bio debe tener como uno de los mayores pro-
blemas psicológicos la necesidad de propiciar
una diversidad de habilidades en sus emplea-
dos y la de propiciar también su crecimiento
psicológico. Este crecimiento psicológico no
sólo puede hacer que el manejo del cambio
por parte de la organización sea más fácil sino
que puede también disminuir la magnitud de
los otros problemas mencionados, tales como
la motivación de los empleados, el de cómo

crear compromiso con la organización y más
importante aún, el de cómo crear una situa-
ción en la que las necesidades personales y las
de la organización se puedan satisfacer.
Finalmente, la flexibilidad organizacional se

puede aumentar si los dirigentes claves empie-
zan a desarrollar actitudes y habilidades que les
permitan utilizar los resultados de la psicolo-
gía organizacional en bien del desarrollo de la
organización misma. A medida que el campo
de la psicología organizacional se desarrolla,
se hace mucho más evidente que el bienestar
y la flexibilidad de la organización dependen
esencialmente de su habilidad para diagnosti-
car sus propios problemas y para plantear sus
propias soluciones (Schein, 1969). Los agentes
de cambio planificado tendrán necesariamente
que ser personal ejecutivo y a estos individuos
se les exigirá que miren la organización desde
el punto de vista de sistemas para diagnosticar
la complejidad de los problemas organizacio-
nales, para utilizar recursos de fuera de la or-
ganización donde sea más indicado para faci-

litar el diagnóstico y la intervención, y educar
a otros para que lo puedan hacer dentro de la
organización. Todas las organizaciones tienen
el problema de cómo desarrollar esas actitudes
y esas habilidades en su personal directivo.
RESUMEN
En este capítulo hemos tratado de esque-

matizar las ideas principales que subyacen el
concepto de organización formal y los pro-
blemas humanos que se presentan en las or-
ganizaciones. Estos problemas interactúan y
se sobreponen, pero para obtener una clasifi-
cación inicial se pueden dividir en las catego-
rías siguientes:
(1) Problemas que se presentan en la crea-

ción y diseño de la organización;
(2) Problemas que se presentan en el re-

clutamiento, selección, entrenamiento,
socialización y ubicación del recurso

humano;
(3) Problemas que surgen de la naturaleza del

contrato psicológico entre el individuo y
la organización; es decir, cómo se delega
la autoridad dentro de la organización y
cómo puede el individuo ejercer alguna
influencia en la organización;
(4)Problemas que se presentan en la inte-

gración de las diferentes unidades de
una organización compleja y que im-
plican esencialmente el mejoramiento
de las comunicaciones entre las varias
organizaciones informales que existen
dentro de la estructura formal; y
(5) Los problemas que surgen de las nece-

sidades que tiene la organización para
ser eficiente, sobrevivir, crecer y desa-
rrollar su capacidad de adaptación y de
manejo del cambio en un mundo que
cambia tan rápidamente.
UNIDAD II:
LAS RELACIONES
DE PODER
El concepto de poder está fuertemente im-

plicado en los procesos de influencia y negocia-
ción, se ha visto que no es como una caracterís-
tica intrínseca de los actores (como una especie
de propiedad que le es dada) sino un fenómeno
relacional. El poder aparece así como una for-
ma de relación que une a uno o varios actores,
relación que conviene ahora profundizar.
Nos apoyaremos en un análisis clásico de Fre-

nen y Raven (1959) ya que se sitúa precisamente
en esta perspectiva y ha ejercido una influencia
duradera sobre la concepción de poder.
LAS BASES DEL PODER
Frenen y Raven definen el poder en térmi-

nos de influencia y la influencia en términos
de cambio psicológico. El poder es “la in-
fluencia potencial máxima que un agente O
(individuo, grupo, norma...) es capaz de ejer-
cer sobre la persona P”, es el resultante de dos
fuerzas, una que empuja al cambio y la otra
que expresa la resistencia del sujeto (no existe
solamente acción de O sobre P, sino también
acción de P hacia O y es esta interacción la
que instaura el poder).
Frenen y Raven designan como base de po-

der, la forma de relación entre P y O que mo-
tiva el proceso de influencia. Definen cinco,
que aparecen de forma habitual.
a) El poder de recompensa, fundado en la

percepción de P, que O tiene la posibi-
lidad de procurarle recompensas (satis-
facciones, gratificaciones, ventajas...).
b) El poder de coerción, fundado en la per-

cepción de P, que O tiene la posibilidad
de imponerte castigos (sanciones, sufri-
miento, pérdidas, rechazos...).
c) El poder legítimo, fundado sobre la per-

cepción de P, que O tiene legítimamen-
te el derecho de prescribirte su conduc-
ta (en relación a su status, rol, función,
valores culturales, estructura social, de-
recho, delegación...). El poder legítimo
está muy extendido, pero cada agente
sólo lo ejerce en un campo de acción li-
mitado (su jurisdicción).
d) El poder de referencia, fundado en la

identificación de P con O. En el poder
de referencia existe adhesión y con-
formidad en la fuente de influencia en
función de la atracción y del prestigio

que ejerce.
e) El poder de competencia, fundado sobre

la percepción de que O tiene una expe-
riencia o conocimientos específicos que
le otorgan un dominio y autoridad en
un campo determinado.
A partir de esta tipología, podemos emitir

ciertas hipótesis:
Cuanto más sólidas y extensas sean las ba-

ses del poder (implican varios factores), mayor
será éste. No obstante, cada tipo de poder no
tiene más que una “jurisdicción”, limitada (el
poder legítimo y de referencia tienen, en gene-
ral, el máximo alcance). Todo intento de ejer-
cer un poder fuera de su jurisdicción tiende a
El conflicto es, en si mismo, una forma de interacción
que implica la comunicación, la influencia recíproca y la for-
mación de una nueva unidad, a veces al precio de la des-
trucción de los componentes originales. El conflicto conduce
necesariamente a su reglamento que es una forma especial
de síntesis. (Caplow, 1984. Pág. 32).
debilitarlo. Cuanto más legítimo sea el poder

(o fundado sobre la referencia o la competen-
cia), menos resistencia producirá, el poder de
coerción la aumenta, al contrario, mientras que
el poder de recompensa tiende a disminuirla.
Observamos también que en la percepción de
P los elementos subjetivos intervienen tanto
como los elementos objetivos.
Es necesario indicar que, en las situaciones

empíricas, las influencias combinan a menudo
(y en grados variables) varias formas de poder.
Así, el poder legítimo se presenta muy a me-
nudo como un poder de competencia, ejerce
un efecto de referencia y utiliza también la re-
compensa y la coerción (el poder de un pro-
fesor descansa, por ejemplo, en la legitimidad
de su función socialmente reconocida, en su
competencia y su prestigio y en la capacidad
que tiene de evaluar positiva o negativamente
a los estudiantes).
Hasta aquí hemos abordado el poder y la in-

fluencia primordialmente en una perspectiva
de relaciones diádicas (entre una fuente y un

blanco). No obstante, en la realidad muchas si-
tuaciones relacionan varios agentes y ofrecen la
posibilidad de interacciones más complejas, que
implican fenómenos de alianzas y coaliciones.
Es importante tener en cuenta estos fenómenos
en un análisis de relaciones de poder, para lo que
se utilizarán los estudios de T. Caplow (1984).
PODER Y COALICIONES
T. Caplow investiga la interacción esen-

cialmente bajo el ángulo del conflicto y de
las relaciones de fuerza. Retoma de G. Sim-
mel tres proposiciones fundamentales que le
permitirán aprehender las relaciones sociales
como un juego constante entre las alianzas y
las coaliciones, la cooperación y la rivalidad.
La primera es que el conflicto tiene un rol es-
tructurante capital en la interacción social, ya

que al ser el hombre a la vez, y de forma irre-
ductible, ser social e individuo, un conflicto se
instaura inevitablemente entre estos dos po-
los: la sociedad exige del individuo que utilice
todas sus fuerzas al servicio del rol particular
que se confiere en su seno y que transforme
su naturaleza profunda para convertirse, en el
mejor y más apropiado vehículo de esta fun-
ción. Y, sin embargo, todo lo que empuja al in-
dividuo hacia la unidad y la coherencia inter-
na le hace revelarse contra ese rol... existe un
conflicto insoluble entre el todo, que impone a
sus elementos una función unilateral y parcial,
y los elementos que aspiran a ser cada uno un
todo. (Simmel, tratado por Caplow 1984, Pág.
31). La segunda proposición es que la relación
jerárquica forma el elemento de las institu-
ciones y organizaciones en la medida en que,
alrededor de ella y por ella, éstas se realizan y
se mantienen (permite, en efecto, conciliar el
Caplow estableció ocho tipos de tríadas que permiten
poner todas las combinaciones posibles en las relaciones de
fuerzas entre tres agentes (véase, 1984, Pág. 22).
conflicto inevitable y la cooperación necesa-

ria). La tercera es que la tríada aparece como
la unidad mínima de la interacción social ya
que sufre siempre la influencia de un tercero
presente o virtual (y lo que se observa en rela-
ciones de tres agentes puede extenderse a toda
forma de organización social más compleja).
El paso de la díada a la tríada asegura un

cambio radical en las relaciones, mucho más
importante que el de la triada a grupos más
numerosos (que se compara a los cambios apa-
recidos en una pareja debido al nacimiento del
primer hijo en relación con los que se produ-
cen después del nacimiento de los otros). Se-
gún G. Simmel, un tercero introducido en la
díada puede asumir tres tipos de funciones en
el grupo; una función de mediador que se arti-
cula alrededor del deseo de privilegiar al grupo
como entidad antes que a los individuos; una
función de tercius gaudens cuyo fin es desviar
un conflicto entre los otros dos miembros en
su provecho; una función de déspota que utili-
za el conflicto para asegurar su propio poder.
La tríada es un sistema social que com-

prende tres elementos unidos entre ellos
por una relación duradera, cuya caracterís-
tica esencial, es para Caplow, una tendencia
a dividirse para formar una coalición de dos
contra uno (Capiow, 1984, Pág. 17). Esta
coalición tiene por finalidad el control del
poder (su conquista o su mantenimiento) y
su formación depende de la combinación de
dos criterios: la repartición de fuerzas entre
los elementos y la situación en la que evolu-
cionan. La repartición de fuerzas puede ser
cifrada numéricamente (el número de dipu-
tados que posee un partido) o ser aprecia-
da de forma más cualitativa (el ascendente
que un individuo puede tener sobre otro);
el conocimiento que se tiene de esto per-
mite situar a los individuos, unos respecto a
otros, en una especie de geometría social de
relaciones de poder. Para ilustrarlo, Caplow
toma como ejemplo tres contrabandistas
que se reparten un botín: el jefe Ahab y sus
dos cómplices Brutus y Charlie.
Los tres quieren la mayor parte posible y es-

tán dispuestos a todo para obtenerla. Ahab es
el más fuerte, pero si Brutus y Charlie tienen
una fuerza similar y su unión los convierte en
más fuertes que su jefe, es probable que hagan
una coalición contra él; si Ahab solo es más
fuerte que sus cómplices juntos, tendrá todo
el botín; si Charlie es el más débil y los otros
tienen la misma fuerza, es él quien, por la elec-
ción de su alianza, tendrá la llave del poder,
etc. así, a través de las posibles variaciones que
ofrece este ejemplo, y definitiva ya que toda
fuerza contienen en ella el germen de su debi-
lidad (como en el primer caso) y toda debili-
dad puede convertirse en una fuerza (como en
el último caso).
No obstante, la sola repartición de las fuerzas
Se pueden citar dos reglas que Caplow deduce de su

modelo; “En una serie de triadas unidas entre ellas, dos ele-
mentos no pueden ser colegas en una tríada y adversarios
en otra (...). En una serie de triadas unidas entre ellas, un
actor que puede escoger entre dos coaliciones ganadoras in-
compatible, se escogerá la coalición ganadora situada en la
triada superior “(1984, Págs. 74-75).
no es suficiente para establecer una previsión

de las coaliciones ya que, a menudo, se ofrecen
varias posibilidades a los protagonistas; es la si-
tuación en que se encuentran la que les orienta-
rá hacia una elección y no hacia otra.
Caplow distingue tres tipos de situaciones;

la situación establecida, la episódica y la termi-
nal. En la primera los elementos están unidos
entre ellos de forma permanente, en el interior
de un sistema social más amplio que les obliga
a actuar unos sobre otros (1984, Pág. 21); la
existencia del grupo prima sobre los intereses
particulares; éstos van a manifestarse, sin em-
bargo, en el seno de coaliciones provisionales
que prevalecerán un cierto tiempo y por un in-
terés preciso pero sin que los otros sean nunca
excluídos. Así, en una familia de tres personas,
la madre podrá hacer alianza con el padre para
que sea el niño más obediente, con el niño
para que el padre sea más generoso (un poco
de dinero a uno y un nivel de vida superior al
otro) y el niño con el padre para escapar de la
influencia maternal (el niño quiere salir con
sus amigos y el padre pasar más tiempo con

los suyos) en la situación episódica la tríada
se sitúa en el interior de una institución en un
conflicto regido por leyes precisas; se trata aquí
de formar coaliciones par asegurarse ventajas
sobre sus adversarios, el típico caso es la coali-
ción electoral que permite la votación de una
ley: el partido implicado hace, por ejemplo,
alianza con el grupo más pequeño (que puede
obtener algunas concesiones para su beneficio)
para combatir con su adversario directo, pero
esta coalición tendrá muchas posibilidades de
disolverse cuando se consiga su finalidad.
Finalmente, en la situación terminal cada

uno preferirá estar sólo y las coaliciones no se
hacen más que de mala gana con una finalidad
agresiva o defensiva (en el caso de los contra-
bandistas o del equilibrio de fuerzas a escala
mundial).
La combinación de los dos criterios permite

establecer previsiones que conciernen a las coa-
liciones posibles. A partir de estas bases, T. Ca-
plow mostró que se pueden analizar las tríadas

también en las relaciones interpersonales, en las
familias y en las organizaciones. Es suficien-
te con situarlos en la lógica de sus contextos;
muestra también que el modelo triádico puede
permitir estudiar grupos amplios por interme-
dio de los “efectos de enlace” y de las “cadenas
de tríadas”; así en una familia con tres niños,
cada uno de ellos puede formar una tríada con
los otros dos; es, por lo tanto, posible figurarse
las relaciones familiares en términos de relación
de fuerzas por una doble tríada en la que un ele-
mento será común en las dos tríadas. Estas ca-
denas de tríadas tienen sus leyes y sus lógicas, lo
que permite analizar y prever las posibles coali-
ciones y la dinámica de las fuerzas presentes.
Es necesario señalar que el rol como concepto es un

modelo construido, en la interacción, el rol se deduce de los
comportamientos del actor a través de un proceso de percep-
ción y de interpretación, en función de normas referenciales,
como lo indica A. Cicourel: El rol de cada participante no pue-
de ser más que deducido, no puede conocerse directamente;
el comportamiento del rol es siempre hipotético y se encuen-
tra siempre puesto a prueba en el curso de la interacción
(1979, pág. 34).
Las investigaciones empíricas realizadas

para verificar el modelo teórico de Caplow
muestran que las predicciones que se pueden
hacer a partir del modelo generalmente pue-
den verificarse pero con excepciones relativa-
mente frecuentes; en este caso, parece que es
la relación de fuerzas tal como la perciben los
actores, lo que importa, más que la relación de
fuerzas que instaura objetivamente la situa-
ción. De estas investigaciones psicosocioló-
gicas sobre la influencia social se desprenden
algunos puntos remarcables.
El primero es la gran importancia que tiene

el concepto de conflicto. El proceso de influen-
cia puede ser concebido como la resolución de
un conflicto; conflicto intrapsíquico entre di-
ferentes cogniciones, entre comportamientos
y representaciones o entre fuerzas de cambio
y resistencia; conflicto interpersonal entre di-
ferentes percepciones, opiniones, actitudes o
entre intereses divergentes; conflicto entre el
individuo y el grupo. Bajo este ángulo, la in-
fluencia aparece como resultado de un meca-
nismo de reducción de la disonancia cognitiva

y del conflicto relacional. Desde el punto de
vista dinámico, el proceso de influencia está
dominado por dos grandes fuerzas. La más
manifiesta y conocida proviene del poder, pue-
de incluso parecer la esencia de la influencia.
Pero, como se ha indicado, el poder se puede

reducir, en la mayoría de los casos, a un simple
ejercicio de la fuerza y a la presión unilateral;
es una forma de interacción, complementaria
donde la autoridad, de uno se erige gracias al
crédito, a la credibilidad y a la sumisión que el
otro le confiere. Menos evidente es la acción
de la seducción que debería explorarse mejor.
Se observa en las investigaciones que se han
expuesto a través de conceptos como la atrac-
ción afectiva, la simpatía, la identificación y el
ascendente. Aún siendo diferentes, estas dos
fuerzas se mezclan a menudo en la influencia:
existe un poder de la seducción al igual que
una seducción del poder. En fin, la percepción
interpersonal aparece como base fundamen-
tal que describe la influencia y, de una manera
más amplia, toda forma de interacción. Se ins-

cribe en un doble movimiento; por una parte,
cada uno actúa a partir de la imagen que se
tiene del otro y esta representación determi-
na en gran medida la relación; por otra parte,
esta actúa a su vez según las representaciones
mutuas de los interactuantes. Es, por lo tanto,
un fenómeno circular. Además, la percepción,
es, a su vez, un proceso cognitivo y social mar-
cado por mecanismos como la comparación,
la atribución, la categorización, y un proceso
intersubjetivo donde intervienen otros meca-
nismos como la proyección, el desacuerdo, la
identificación, la idealización. Así, la interac-
ción se confirma, una vez más, como el espacio
fundamental donde se articulan y anudan la
psicología y lo social.
UNIDAD III:
STATUS Y ROLES
Material extractado del libro “La interacción social”
de Edmond Marc y Dominique Picard, Capítulo 2
Segunda Parte “ La Institución”– Ed. Paidós
La organización estructura las posiciones

de los individuos en relación con los otros, po-
siciones definidas en términos de status (que
indica el lugar de un individuo en una estruc-
tura jerárquica) y de roles.
El rol, expresión dinámica del status, apare-

ce como un conjunto organizado de conduc-
tas; pero no tiene sentido, como señala J, Mai-

sonneuve (1973), más que si se actualiza en
una relación concreta; ya que el ejercicio del
rol no es solitario (no se es padre más que en
la relación que se mantiene con el hijo o pro-
fesor en la que se mantiene con los estudian-
tes). El rol se inscribe, pues, en una relación
y es este aspecto el que ha sido señalado por
diferentes autores. Así, para G. Mead (1963),
el rol es la actitud que es a la vez una respues-
ta a la actitud de los otros y un estímulo que
busca influenciarlo; se trata de un proceso in-
tersubjetivo ya que es el significado atribuido
al comportamiento, la interpretación que el
sujeto hace que, más que el comportamiento
mismo, funciona como estímulo.
Parsons (1952) no lo considera como una

relación entre yo y los demás sino entre dos
actores que se sitúan idénticamente como ac-
tores; el rol se convierte en lo que define la
participación de un actor, en un proceso de
interacción. Es posible igualmente ver a las
organizaciones como sistemas de roles en in-
teracción y considerar las relaciones institu-

cionales en términos de roles, de expectativas
de roles y conflictos de roles.
1. Así, en las organizaciones, es tanto por

sus roles como por sus status como se
caracterizan los diferentes agentes. Para
R. Blake y J. Mouton (1972), el “ma-
nager” es alguien que no está definido
solamente por una posición jerárqui-
ca, sino por el rol que desempeña en el
seno de la organización (es el que orde-
na, motiva, innova y forma a sus subor-
dinados con el fin de alcanzar un mejor
rendimiento y favorecer una mejor par-
ticipación).
La posición que los agentes toman unos en

relación con otros y frente a la organización
puede ser igualmente considerada como liga-
da intrínsecamente a su rol y status. Al tratar,
por ejemplo, de la motivación para participar
en las decisiones, diferentes investigaciones
(Emery Thorsrud, 1969; Flanders, Pomeranz
y Woodward, 1968) han mostrado que, in-

cluso cuando las organizaciones ofrecen po-
sibilidades reales de participación a todos sus
miembros, esta no es efectiva más que entre
el personal responsable y de dirección, y que
muy pocos individuos desean participar en las
decisiones concernientes a un nivel más eleva-
do que el suyo.
El rol parece, pues, una especie de mode-

lo interiorizado de actitudes y conductas que
permiten al individuo orientarse en sus rela-
ciones con los otros y con su entorno. Por eso
Parsons lo describe representando “el sector
organizado de la orientación de un actor que
constituye y define su participación en un pro-
ceso de interacción” (1952, Pág. 23).
2 El rol tiene una dimensión interactiva

esencial e instaura una relación dinámica
donde “expectativa” y “respuesta” se com-
plementan recíprocamente. Por un lado,
el rol del actor está hecho por el conjun-
to de actitudes y comportamientos espe-
rados por sus compañeros en una situa-

ción determinada; por otro lado, aparece
como una respuesta a estas expectativas.
Los dos aspectos se “interpenetran” en un
proceso dinámico de ajuste mutuo entre
los actores en relación. Las expectativas
de los roles provienen a la vez del actor
mismo (según la forma como lo conci-
be), de sus compañeros (un subordinado
espera, por ejemplo, que su superior le
dirija, aconseje o pregunte su punto de
vista; el superior que le obedezca, le pre-
gunte o respalde) y de las limitaciones de
la organización que define el rol por la
lógica de las funciones que ocupa en el
interior del sistema institucional.
Es lo que lleva a Harbin (1954) a distin-

guir tres niveles en el rol: la percepción del
rol que permite identificar al compañero en
la situación y en relación a sí mismo, la ex-
pectativa del rol que se ancla en el rol prescri-
to y da lugar a que se esperen actos concretos
que del rol se deban derivar (como el pacien-
te que espera que el médico le pregunte, lo

examine, y le dé una receta); y la acción, parte
manifiesta y comportamental del rol propio
del actor (que verifica o rechaza las expecta-
tivas del compañero).
No obstante, la problemática de la expecta-

tiva del rol no será completa si se elude la par-
te intersubjetiva que comporta los roles vivi-
dos; porque el rol es a la vez un modelo social
exterior al individuo y una expresión singular,
propia de la personalidad de cada individuo
(como un mismo papel en el teatro será in-
terpretado de forma diferente según el actor).
Este doble punto de vista remite a la distin-
ción entre personaje y persona. El personaje
constituye una especie de compromiso entre
el rol prescrito y la espontaneidad del sujeto;
según J. Maisonneuve, comporta varios aspec-
tos: el personaje como rol estereotipado (“el
deber ser”) como máscara (el parecer), como
refugio (mecanismo de defensa) y como ideal
personal (“el querer ser”) (1973, Pág. 77). No
obstante, la interacción de los roles implica
una complementariedad y un ajuste mutuo.

Pero esto no es así siempre en la práctica, lo
que constituye una de las posibles fuentes de
conflictos.
3 Los conflictos de roles tienen diferentes

causas. Causas intrapsíquicas (cuando
se quiere asumir simultáneamente dos
roles incompatibles como el del “padre-
portador de la ley” y el “padre-compa-
ñero a quien se le confía todo”) y causas
interpersonales debidas a dificultades
de ajuste mutuo a nivel de conductas y
expectativas.
Esto puede provenir de una ambigüedad

en la percepción del rol cuyos signos externos
no están bien definidos y de que la pareja se
represente de forma poco clara; experimenta
entonces algunas dificultades para acomodar
su propia conducta en complementariedad.
El conflicto atañe también a la complejidad

de la relación que se establece entre la acción
en el rol, y otros aspectos de la personalidad.
“Aunque teóricamente, la interacción puede

ser definida como un encuentro entre dos ro-
les, las relaciones intersubjetivas reales se pre-
sentan como un fenómeno infinitamente más
complejo.
Incluso si la situación está centrada en una

interacción entre dos roles determinados, cada
uno de los participantes lleva con él una mul-
titud de roles que, aunque latentes en un mo-
mento dado, forman el fondo sobre el que se
destaca el rol representado actualmente y que
le confiere su imagen particular”. (Rochebla-
ve-Spenle, 1969, pág. 334). Las instituciones
raramente suponen roles unidimensionales;
cada rol presenta a menudo varias facetas o su-
broles basadas en normas diferentes. Hay allí
un germen de ambivalencia y conflicto.
A partir de la ambivalencia del rol de los

profesores, R. Boudon (1979) ha interpretado
por ejemplo, una de las dimensiones de las cri-
sis de las universidades americanas. En efecto,

este rol implica tres subroles: el de enseñante,
el de investigador, y el de modelo que difun-
de los valores característicos de la profesión.
Cuanto más prestigiosas son las universidades,
más contratan eminentes profesores y esperan
que manifiesten su notoriedad.
La lógica del sistema incita a los profesores a

privilegiar sus roles de investigador y de modelo
en detrimento del de enseñante. Los estudian-
tes, sintiéndose abandonados, protestan; por
eso la revuelta estudiantil ha sido más violenta
en las universidades con prestigio que en otras,
cuando paradójicamente fue en aquellas donde
se hizo más esfuerzo para dar a los estudian-
tes los profesores mejores. La crisis viene de la
incompatibilidad entre las expectativas de los
estudiantes y las exigencias de la organización
(añadiéndose además las ambiciones de los pro-
fesores, que encuentran generalmente muchos
más “beneficios secundarios” en su prestigio de
investigador que en el de enseñante).
Así, el concepto de rol no toma todo su sen-

tido más que si se lo sitúa en una perspectiva in-
teraccional. No designa un atributo individual
sino un hecho relacional donde los compor-
tamientos de un actor no se comprenden más
que en las relaciones que le unen a los compor-
tamientos de los demás, que están en contacto
con él, en el seno de un contexto determinado.
En efecto, el significado de los roles depende

de su relación complementaria pero también
del contexto en el cual se inscriben, de la “obra”
que los organiza (a la vez marco e intriga, de-
coración y escenario que implican una cierta
temporalidad de actos y escenas…)
Esta perspectiva lleva a interrogarse sobre la

forma en que cada actor interpreta su rol y por
consiguiente sobre “las estrategias” que orientan
sus comportamientos.
TRABAJO DE ENFERMERIA:
SU NOVELA LABORAL
Elena de la Aldea
Silvia Emmer
Virginia Schejter
¿De dónde procede el carácter siniestro del

intelecto, de la soledad, de la oscuridad? S.
Freud, “Lo siniestro”.
La tarea de enfermería lugar de encrucijada,

pivote del equipo de salud, resume una vasta
gama de matices que el dolor, el sufrimiento y
el provocarlo tiene para el ser humano.(1)
En el trabajo con la enfermedad considera-

mos el rol de enfermería como riesgos tanto
a nivel físico como psíquico, como una ocu-
pación con un sufrimiento, un erotismo y un
trabajo psíquico intenso.
El personal de enfermería ocupa ese lugar

de mediación, de contención de emociones,
fantasías y angustias, de contacto donde el
cuerpo se juega en relación a otro cuerpo en
peligro, sufriente, en lucha, de alguna mane-
ra, entre la vida y la muerte. “El dolor”, dice
Joyce Mac Dougall, “ese puente privilegiado
que asegura el vínculo entre soma y psiquis,
interroga a todos los que se ocupan del sufri-
miento humano”. Haciendo un rápido recorri-
do por los diferentes momentos de la obra de
Freud sobre el tema del dolor (2), éste aparece
en una primera etapa relacionado con la im-
posibilidad de descargar y lugar dentro del sis-
tema psi, lo displacentero. Luego es asociado
al erotismo como el placer y la excitación de
recibir y producir dolor en el sadismo y el ma-
soquismo. Más adelante, a propósito del nar-
cisismo, Freud habla de la regresión producida

por el dolor físico como una vuelta de la libido
sobre el yo. Finalmente el dolor es asociado
con el duelo por la pérdida libidinal del objeto
amado o de ideales. La enfermedad remite a
lo más desconocido y temido por el hombre.
A ese algo incomprensible al que el hospital
como institución alude, desafía pero también
oculta. Lugar de recuperación que lleva a la
salida “el alta” o depósito de dolor y muerte.
Es un espacio donde la sociedad descarga lo
finito, la vulnerabilidad humana. Entre pare-
des claras se produce el silencio.
Zona en que se juega el límite entre la vida

y la muerte. Más allá el silencio, el velatorio, el
cementerio.
La enfermera dentro del equipo comparte

y disfruta de este desafío y también de este
saber y no saber sobre lo imposible de la in-
mortalidad, fantasía más o menos presente
en todos.
Llama la atención una frase escuchada

repetidamente en un grupo de enfermería.:
“Me gusta trabajar en UTI (unidad de tera-
pia intensiva). El quirófano, unidad coronaria
y UTI son tal vez los lugares de mayor riesgo
con respecto a la vida del paciente, también
los más tecnificados con normas y códigos
muy específicos de lo que se debe hacer en
cada comento.
Aquellos lugares donde el ritmo del cuerpo

se mezcla con el ritmo de los aparatos. Lo es-
pecíficamente humano se confunde, se borra
con la tecnología. Hombres y máquinas jun-
tos en un último reencuentro para prolongar
la vida. “Se conecta, se desconecta” al paciente.
La máquina ayuda a mantener esa fantasía de
omnipotencia que encubre lo humano mortal.
En este saber y no saber, en este desafío co-

tidiano tal vez se encuentra más expuesta a sus
vicisitudes que otros miembros.
El equipo, cercanía del cuerpo, contactos

más permanentes, más íntimos, relaciones in-

tensas poco duraderas, “una se olvida de las
caras” dice una de ellas, la exponen a la nece-
sidad de emplear una energía muy grande en
mantener la ilusión y renovar los intentos.
Los fracasos, las distintas situaciones do-

lorosas, el desborde, pueden fácilmente trans-
formar el sueño en pesadilla.
En una investigación con enfermeras rea-

lizada por Price y Bergen(3) se concluye “que
las enfermeras están constantemente obli-
gadas a luchar contra la idea de que ella no
es capaz de hacer más para impedir que el
enfermo muera”. Aparece así permanente-
mente, sobre todo es este tipo de servicios,
la fantasía de que ese triunfo sobre la muerte
ES POSIBLE (pero ella no puede) y cuando
sobreviene lo inevitable, las ideas de culpabi-
lidad afloran rápidamente.
El hospital como institución repite histo-

rias nunca iguales. Imprevisibilidad, urgencia,
gravedad no permiten anticipar, dicen ellas:

“vivir en sobresalto”. Este sobresalto produce
un gran desgaste pero también da vuelo a ex-
citaciones mesiánicas y opaca toda intensidad
fuera de sus puertas. Guardia, quirófano o sala
o... caras, motivos, recursos, soluciones, siem-
pre algo distinto, muchas veces urgente, algu-
nas mortal.
En esta urgencia el tiempo se detiene, es

sólo el tiempo apremiante de un gesto, no
el tiempo de los ciclos vitales, de la cotidia-
neidad.
Cantidad de horas, intensidad de lo vivido,

cansancio, tensiones y juego de poder dentro
del equipo, amores, pasiones, deslucen cual-
quiera escenario exterior “Afuera la vida es
opaca” dice una de ellas.
Los turnos rotativos, la sobrecarga de tra-

bajo, las situaciones imprevistas interfieren la
posibilidad de organizar ritmos centrados en
sus necesidades biológicas y psíquicas bási-
cas de alimentación, sueño, eliminación, vida

amorosa y familiar. La escasez de personal de
enfermería, el elevado ausentismo (íntima-
mente asociado con lo que veníamos plan-
teando) y el bajo nivel de remuneraciones, lle-
va en muchos casos a cubrir más de un turno
o a tener más de un trabajo. El hacer, en este
contexto de incertidumbre y exigencia, impide
también descargar, pensar, ligar, elaborar(4). En
nuestras instituciones asistenciales no exis-
te espacio teórico ni práctico para ello “Hoy
te reís, mañana lloras”. La enfermería ocupa
también un lugar de encrucijada, de pivote,
entre distintos personajes: médico, paciente,
familia, otros miembros del equipo de salud,
del hospital. Lugar de encrucijada, no de reco-
nocimiento ni de poder formal. Relación difí-
cil, juego de dependencia mítica, que encubre
una dependencia mutua. Trabajar con alguien
idealizado y en tanto tal, odiado (ambivalen-
cia) del que se depende, en quien se confía,
que no está cuando se lo necesita” la noche es
terrible: los doctores no están o no vienen si
se los llama”, “para despertarlo al doctor es un
triunfo”. Hombre fuerte y sabio, niño capri-

choso y dormilón, al que hay que mantener,
hombre sexuado, deseado y lejano, cercano e
imposible.
Satisfacción de conocer las debilidades, de

encubrirlas, de ir más allá, de poder más en esos
lugares menos. Conocer el otro lado del hé-
roe. Escenario poco definido de actuación, de
complicidad, de triunfo pero también de expo-
sición, de desamparo y de riesgo, “cuando las
cosas salen bien se felicitan”, aseguran, “habría
que limitarse a hacer sólo lo que manda el re-
glamento”, proponen algunas.
Pero entonces, “¿quién lo hace?”. La satis-

facción de estar allí conjurando la castración y
la muerte, configura la novela laboral del pro-
fesional de enfermería. Para todas estas expec-
tativas institucionales y también personales,
enfermería carece en muchas ocasiones de los
recursos adecuados, ya sean estos materiales,
organizativos, técnicos, de conocimientos o de
formación (el porcentaje de personal capaci-
tado profesionalmente es mínimo en relación

a los auxiliares e idóneos). Su nivel de remu-
neración no es acorde a la complejidad de es-
tas expectativas. Otros factores de exigencia
y frustración que junto con el sentimiento
fuerte y la mayor parte de las veces objetivo
de no ser escuchados en sus demandas y en
sus propuestas ni reconocidos en su trabajo (5),
determina la vivencia de impotencia y desva-
lorización tan frecuente en este sector laboral.
Ellas alternan entre una imagen de sí mis-

mas como “super enfermera”, sacrificada y po-
derosa y otra ignorante y sumisa.
El vínculo que la enfermera establece con

los pacientes es un tema muy complejo. Vivi-
da como salvadora, curadora, provoca con su
presencia ese mismo dolor que debería mitigar.
Ese dolor que se reedita activamente en las cu-
raciones, no siempre imprescindibles, ese dolor
que las instituciones de salud sostienen por el
aislamiento, la pasividad, el desconocimiento, la
incertidumbre, el miedo, del que alguna vez no
sólo son cómplices sino que refuerzan (6).
La enfermera pasa cotidianamente por iden-

tificarse y tomar distancia, “llevarse el paciente
a casa” o mecanizarse, pensar que podría ser su
hijo, su madre, ella misma, o poner una barrera
infranqueable, llorar su muerte o contabilizar
los “óbitos”. Este vaivén entre mimetizarse y
discriminarse en diversos grados, este pegarse
y despegarse al dolor y a las pérdidas implica
un trabajo psíquico, el de la elaboración del
duelo con cada paciente (7).
Duelo siempre renovado, nunca concluido.

El responsabilizarse, la sensación de culpa por
lo que debió haberse hecho antes o no haber
hecho, por lo que se hizo y lo que no se hizo.
Los reproches por la falta de conocimiento o
recursos alternan con la búsqueda de culpables
o la negación de los hechos.
La fantasía de eludir la muerte se reedita

con cada caso y día a día entrando al hospital
como un inevitable sostén del trabajo mismo.
Nos parece que, dado el número importan-

te de personas que cubren estas tareas y de pa-
cientes (padecientes) que pasan por sus manos,
es una tarea imprescindible, que desde nuestra
profesión, trabajaren esta dirección.
“El trabajo del duelo no trabaja, duele”, de-

cía Marika Torok hace unos años (8). Creemos
que en el caso de la enfermera esta reflexión es
totalmente descriptiva de lo que sucede en su
psiquismo. Este dolor se va acumulando con
pocas posibilidades de drenar y transformarse
en experiencia, aprendizaje y creatividad. Es
la misma dinámica institucional la que lleva a
silenciarlo, a negarlo en un pacto tácito de sus
miembros (9).
El dolor es también un protector de la vida,

vigía, guardián. Cuando falla, como describe J.
Mac Dougall, en algunas afecciones psicoso-
máticas, debe ser reemplazado por operacio-
nes conscientes de protección corporal y psí-
quica. “Tanto la integridad psíquica como la
biológica se hallan amenazadas por la pérdida
de lo experimentado y de la representación del

dolor” (10).
Un enfermero, en uno de nuestros talleres

de reflexión, hablando de un paciente en una
situación de dolor extremo al que había que
amputar una pierna, decía: “por eso nosotros a
los 40 años ya somos viejos, porque estar todo
el tiempo con el dolor de los otros nos gasta”.
NOTAS Y REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
1. Joice Mac Dougall “Alegato por una

cierta anormalidad”, 1982, Ed Petrel,
Barcelona.
2. Existe un muy interesante y completo

trabajo de J. B. Pontalis sobre el recorri-
do de Freud en relación con este tema.
J. B. Pontalis, en “Entre le revé et la do-
uleur”, Gallimord, París, 1977.
3. Prince, T. R., Berger E. “The relatio-

nship to death as a source of stress for
nurses on a coronary care unit”. Ome-
ga. 1977. 8,3.229-237.
4. En el Proyecto este tema reaparece.

Hasta hay un capítulo titulado “El
dolor” Dice así: “... podemos concluir
que el dolor consiste en la irrupción de
grandes cantidades (Q) hacia Y... to-
dos los dispositivos de índole biológica
tienen un límite de eficiencia, más allá
del cual fracasan... ¿existe algún dispo-
sitivo que pueda ser interpretado como
el equivalente del fracaso de estos dis-
positivos? Tal fenómeno es, según creo,
EL DOLOR”.
5. El retraimiento narcisista que provoca

la enfermedad lleva la mirada del pa-
ciente hacia sí mismo y no hacia ella.
En “Inhibición, síntoma y angustia”
Freud dice:
“En el DOLOR físico nace una eleva-

da carga narcisista del lugar doloroso
del cuerpo, carga que aumenta cada vez
más y “vacía” por decirlo así, el yo. Pág.
2882.
6. El dolor de los seres humanos nunca

tiene un sentido unívoco, es miedo y
al mismo tiempo tentación, excitación,
contacto con la intensidad y ciertos as-
pectos de la verdad, el dolor deja abrir-
se para la naturaleza primitiva a través
de las diferentes capas de la educación”.
S. Freud. “El chiste y su relación con el
inconsciente”.
“El dolor está asociado con las acusa-

ciones y como tal en camino hacia la
satisfacción erótica, lo que se goza no
es el dolor sino la excitación sexual con-
comitante”... “En el sadismo el instinto
parece perseguir un especialísimo acto
final. Además de la humillación y el
dominio, el causar dolor. Ahora bien,
el psicoanálisis parece demostrar que el

causar dolor no se halla integrado entre
los actos finales primitivos del instinto.
El niño sádico no tiende a causar do-
lor ni se lo propone expresamente. Pero
una vez llevada a efecto la transforma-
ción en masoquismo, resulta el dolor
muy apropiado para suministrar un fin
pasivo masoquista, puesto que todo nos
lleva a admitir que también las sensa-
ciones dolorosas, como en general to-
das las displacenteras, se extienden a la
excitación sexual y originan un estado
placiente que lleva al sujeto a aceptar
de buen grado el displacer del dolor”
S. Freud: “Los instintos y sus destinos”
(1915).
7. Aquí el texto de Freud “Duelo y melan-

colía” (1915) es de rigor.
8. “Conferencia de Marika Torok so-

bre Melanie Klein en el Encuentro de
“Confrontaciones”, París, 2-1983.
9. Enfermería podría ser considerada

como un dispositivo analizador al défi-
cit de Lourau, del funcionamiento de la
institución toda y más que eso del po-
der médico, como modelo hegemónico
de relación social.
10. Joyce Mac Dougall, op. Cit. Pág. 238.

MATERIAL EXTRACTADO:
LA CULTURA DEL HOSPITAL
Material Extractado del libro “Aspectos sociológicos
de la enfermería” de Frank López, Capítulo 7
LA CULTURA DEL HOSPITAL
Es difícil definir adecuadamente la cultu-

ra, en parte porque se trata de un concepto
abstracto y en parte porque recibe diversas
acepciones según el contexto. Es más sencillo
describirla y explicarla que dar una definición,
lo cual no es necesariamente una desventaja.
Una definición tiene escaso significado para

quienes no están familiarizados con lo que se
define, sobre todo si se refiere a un concepto
intrincado y abstracto. En tales casos, será útil
sólo para los que ya conocen el objeto de la
definición pues les ayudará a concretar su am-
plio conocimiento del tema.
En el presente contexto por cultura se en-

tiende el estilo de vida del hospital, los patro-
nes típicos de la interacción social, las expec-
tativas dominantes y las pautas conductuales.
Por tanto, abarca las tradiciones, costumbres y
normas de los grupos más importantes que se
encuentran en el hospital.
El hospital como institución
Es posible identificar tres tareas fundamen-

tales de un hospital: curar las enfermedades,
atender a los pacientes y enseñar a los estu-
diantes. Así, la tarea primordial de una sala
quirúrgica es curar: la de una institución para
agonizantes, atender; y la de un hospital uni-

versidad, enseñar a los alumnos. Lo anterior
no significa que esas tareas no las pueda reali-
zar el mismo hospital.
Pero hay otra forma de concebir la misión

de un hospital como institución: como las en-
fermeras, los médicos y los pacientes (o sea los
que interactúan) dan y reciben la asistencia. En
este caso, la calidad de la interacción humana
ocupa el primer plano. El marco de referencia
no lo constituye el paciente individual, sino el
“paciente dentro de una sociedad”.
Las tres tareas del hospital forman parte de

la misión global, que realiza a favor de la co-
munidad: ayudar a los sanos y a los enfermos
a aceptar la fragilidad humana y su condición
de criaturas mortales. Otras instituciones, en-
tre ellas la familia y la escuela, también buscan
ante todo el progreso y el bienestar de la so-
ciedad.
El hospital es además un importantísimo

organismo socializador, en el cual se aprende

de modo implícito o explícito una amplia gama
de actitudes ante la salud, la enfermedad, la
muerte y sus relaciones con la tecnología. Las
suposiciones, aunque en gran parte implícitas,
configuran las actitudes del personal y de los
pacientes. Estos últimos adoptan actitudes y
valores que no logran identificar con claridad.
Estar internado en una sala es una experien-
cia socializadora, no sólo en cosas tan triviales
como el cambio del horario de las comidas,
sino en situaciones más profundamente hu-
manas relacionadas con el dolor y el valor de
los hombres frente a la fragilidad humana. Es-
tas experiencias se viven en el hospital y tam-
bién fuera de él, cuando tras abandonarlo los
pacientes las viven con sus parientes y amigos,
con sus vecinos y compañeros de trabajo.
Grupos sociales del hospital
Por razones de comodidad las personas que

se hallan en un hospital pueden clasificarse en
uno de los siguientes grupos sociales: pacien-

tes, personal de enfermería, personal paramé-
dico, personal médico y personal periférico.
Los pacientes son una población transito-

ria del hospital, por lo cual no hay una forma
correcta de clasificarlos en grupos. Los tipos
de categorías que se escojan dependerán de la
finalidad que se persiga. He aquí algunas ma-
neras de clasificarlos: pacientes de sala pública,
de sala intermedia y de sala privada; pacientes
de larga y corta estancia en el hospital, varones
o mujeres; niños o adultos; pacientes médicos,
quirúrgicos, psiquiátricos, geriátricos y pediá-
tricos.
El personal de enfermería es permanente si

bien a veces hay gran rotación y las enfermeras
y las estudiantes abandonan el hospital una vez
graduadas. No todas las personas ajenas a la
institución se dan cuenta que existen notables
diferencias entre las enfermeras según las po-
siciones de su status y sus papeles específicos.
Los pacientes no siempre advierten las conse-
cuencias de las diferencias existentes entre los

administradores, educadores, otras enfermeras
tituladas como la encargada de la sala, las es-
tudiantes y las auxiliares de enfermería.
El personal paramédico en ocasiones recibe

el nombre de personal médico conexo. Algu-
nos de sus miembros más conocidos son el fi-
sioterapeuta, el terapeuta ocupacional, el tera-
peuta del lenguaje, el dietético y la trabajadora
social. A diferencia de los otros miembros del
personal de enfermería, generalmente se ajus-
tan a la jornada laboral. Inician la atención y
la dejan en manos de las enfermeras para ase-
gurarse de que no se interrumpa.
El personal médico constituye el núcleo de

un hospital. A él pertenecen los administra-
dores médicos, los especialistas (en medicina
y en cirugía), los estudiantes de medicina, las
internistas y los residentes. Este es el grupo
que tanta propaganda recibe en las series de
televisión, en las películas y en las novelas.
El personal periférico abarca a todos los

que integran el personal hospitalario, pero
que no encajan debidamente en ninguno de
los grupos anteriores. Se trata de una clasifica-
ción muy amplia en que el adjetivo periférico
se refiere a la atención que prestan al enfermo.
En este grupo se encuentran el personal de
mantenimiento, de limpieza, de lavandería, de
cocina y el personal administrativo.
Socialización del paciente para que

se incorpore a la cultura hospitalaria
Socialización es el nombre del proceso en

virtud del cual la cultura, en el sentido que se
le da en este libro, se comunica y se preserva.
Por medio de él quien se une al grupo apren-
de las actitudes, valores, intereses, destrezas,
conocimientos y expectativas del grupo que
lo distinguen de otros grupos con que se re-
laciona. La socialización actúa sobre todos los
integrantes del grupo y no solamente sobre los
recién llegados. Es un proceso ininterrumpido
que conserva la cultura del grupo y además se

mantiene al día con los cambios.
Los actos o acompañamientos externos

no son los únicos factores que contribuyen a
este proceso. También intervienen elementos
menos evidentes, entre otros: atmósfera, cli-
ma social, calidad de la interacción, actitudes
vigentes.
¿Posee el hospital una cultura propia? Si es

así, ¿Podemos atenuar los conflictos cultura-
les que se dan en él, según afirman Congalton
y Najman? Algunos investigadores que estu-
dian el ambiente hospitalario ¿e incluso los
pacientes? ¿Su grado de especificidad y su im-
portancia es tal que el personal debe tomarla
en cuenta si quiere prestar una atención más
satisfactoria?
El caso de Seavato Italo, un papúa de Nue-

va Guinea ilustrará la necesidad de ver en el
hospital una institución dotada de una cultura
muy compleja. (1) Se dice que, tras permane-
cer unos cuantos días en el hospital, se expresó

en los siguientes términos:
“...Yo era un hombre orgulloso y ahora vivo

en la humillación, era fuerte y ahora soy débil,
era un hombre valeroso y ahora tengo miedo,
era un hombre seguro de mi mismo y ahora
he perdido esa confianza, era cazador y ahora
soy la presa.
Posiblemente no demos la menor impor-

tancia a este problema y lo atribuyamos a las
diferencias existentes entre el estilo de vida de
esa tribu de Nueva guinea y las costumbres de
los hospitales de Occidente.
Pero si examinamos más detenidamente

las palabras de Seavato Italo, tendremos que
aceptar la hipótesis de que muchos pacientes
hospitalizados en países desarrollados como
Australia también sufren tensiones y ansieda-
des semejantes.
La cultura del hospital
Una cultura bien definida contará con sus

propias normas de conducta, basadas en su-
posiciones y expectativas y relacionadas con
valores y actitudes. La cultura del hospital tie-
ne sus principios acerca del papel del paciente
y de los miembros del personal. El paciente
es un integrante de la población transitoria y
por lo mismo se ajusta menos fácilmente a esa
cultura que el personal. Esto se debe a varias
razones. ¿Puede usted señalarlas?
El enfermo disfruta los beneficios que le

procura su papel cuando se halla en casa, pero
en el hospital tal vez no reciba las atenciones
preferenciales que le prestaban sus familiares.
Cuando una persona vive en un país extran-

jero procura corresponder a las expectativas de
esa cultura: por lo menos se abstiene de rea-
lizar cualquier acto que pudiera ofender a los
habitantes. Lo mismo sucede, más o menos,
con el que ingresa a un hospital; quiere some-
terse a las normas vigentes ahí. El problema

radica en que no siempre su concepción del
papel de paciente corresponde al de la cultura
del hospital. Asimismo, su concepción del pa-
pel de la enfermera, del personal médico y de
otros miembros del sistema hospitalario posi-
blemente no refleje la realidad sino lo que ha
leído sobre el tema en novelas o lo que ha visto
en la televisión.
Aunque el que se interna para someterse a

un tratamiento y haya vivido esas discrepan-
cias de las expectativas acerca del papel, no por
eso dejará de experimentar el “choque cultu-
ral” en menor o mayor grado. También los que
ya han estado internados lo sufrirán cada vez
que son hospitalizados.
La experiencia de una enfermera titulada

que se convirtió en paciente y pasó por esa vi-
vencia ilustra una faceta muy interesante del
choque cultural. Como tantos otros, también
ella quería ser una buena paciente. Pero a la
postre no le fue fácil lograrlo a pesar de su ex-
celente disposición. Sin embargo, la experien-

cia le dejó una gran enseñanza:
“...Descubrí que la mejor manera de aprender

a ser una buena enfermera era ver la sala des-
de una cama de enfermo. Me trataron con gran
amabilidad y me brindaron una atención esme-
rada: no obstante, una y otra vez me prometí a mi
misma que había muchas cosas que jamás volve-
ría a hacer en el ejercicio de mi profesión...”
La socialización del paciente que tiende a

integrarlo a la cultura del hospital es analiza-
ble a partir de sus hábitos fundamentales de su
estilo de vida mientras está internado y de las
expectativas concernientes a su conducta.
La ingestión de alimentos es uno de los há-

bitos que debe modificar: el horario de las co-
midas no coincide con el del mundo exterior,
la calidad y cantidad del alimento son distin-
tas: hay que acostumbrarse al método con el
que se distribuye y se sirve, no se toman en
cuenta las preferencias del paciente.
El dormir es otro de los hábitos que se mo-

difican en la sala de un hospital. El paciente
necesita adaptarse a otras modalidades tales
como acostarse a una hora más temprana de lo
que solía hacerlo; además de su sueño se cuen-
tan, el personal de enfermería que va y viene,
pacientes que se quejan, luces intermitentes, y
las urgencias que nunca faltan.
El alojamiento y los baños en ocasiones no

son tan cómodos como en el hogar. Algunos
pacientes se ven obligados a compartirlo con
desconocidos. La falta de intimidad, la dis-
minución de la independencia y la norma de
que los pacientes usen siempre ropa de noche
son factores que contribuyen a cambiar su es-
tilo de vida. Tanto a ellos como a las enfer-
meras les es difícil hablar en privado dentro
de la sala. Tiene que hacer verdaderas peri-
pecias para hablar con médicos y enfermeras
sin que lo escuchen los demás. Tal situación
molesta a algunos pacientes que son sensibles
a ella; además no les está permitido decidir
como llenar su tiempo libre.
Las expectativas acerca de su conducta no

solamente los afectan a ellos sino también a
médicos y enfermeras. Se supone que deben
ser “buenos pacientes”. Generalmente esta ex-
presión significa obediente, sumiso y coopera-
tivo. A veces el paciente piensa que le niegan
le derecho a morir y acepta el empleo de un
equipo muy refinado de reanimación si el per-
sonal considera que es lo más indicado.
También la enfermera necesita estar a la al-

tura de una serie de expectativas referentes a
su comportamiento. No debe dejarlo morir, no
debe comunicarle nada importante, no debe
divulgar información confidencial por teléfo-
no. A los médicos compete tomar la decisión
fundamental sobre la atención. Algunos creen
que eso les da el derecho de que nadie juzgue
su conducta ni les pida cuentas.
El grado de aislamiento social del paciente

dependerá de sus relaciones familiares y de
sus relaciones con “las otras personas impor-
tantes” afuera del hospital. Si las horas de vi-
sita son muy pocas, aumenta el aislamiento

con parientes y amigos íntimos. A lo sumo
intentarán establecer nuevas amistades con el
personal del hospital y con sus compañeros.
La atenuación de este sentimiento de afilia-
ción social se presenta en un momento en
que no sólo están enfermos, sino que deben
aprender a corresponder a las expectativas re-
lacionadas con su nuevo papel.
EL SIGNIFICADO DE LA CRISIS
Texto extractado del libro “Análisis
organizacional y empresa unipersonal ”
de Aldo Schlemenson
RESPUESTAS ADAPTATIVAS
A LA SITUACION DE CRISIS
El aprendizaje social
Para poder adaptarse al mundo externo los

individuos imponen regularidades a los even-
tos, que por otra parte nunca son los mismos.
La confianza en la predictibilidad de lo que

nos rodea, dice P. Marris, descansa en la ha-
bilidad para abstraer de los eventos particu-
lares las leyes subyacentes que los gobiernan,
en una forma relevante para los propósitos, en
este caso de la organización.
Este autor señala que el ser humano no po-

dría sobrevivir sin un sistema de predicción
del curso de los eventos. No es tan importante
que el sistema sea exacto, dado que su función
es meramente la de adjudicarle significado a
los hechos para así poder responder a ellos.
La conmoción que produce el impacto del

contexto turbulento, representa un cambio
brusco que interrumpe una continuidad, des-
articula planes existentes, que implican pre-
dicciones basadas en regularidades previas y
pautas de conductas que van a seguirse en un
futuro más o menos próximo. Sin las previsio-
nes implícitas, en los planes, ningún individuo,
grupo o empresa podría enfrentar las deman-
das propias de la adaptación.
La crisis económica y la inflación también

alteran el equilibrio implícito en la satisfac-
ción salarial e introducen elementos de incer-
tidumbre que incrementan la frustración y el
descontento manifiesto. De esta forma el fac-
tor económico contribuye a una modificación
drástica en el sistema de relaciones sociales e
interpersonales.
Según Marris, el cambio constituye una

invitación a adaptarse al mismo. Pero el de-
seo de adaptarse tiene que superar el impulso
conservador a restaurar el pasado que obede-
ce a una tendencia universal. La resistencia al
cambio tiende a ser aceptada como un hecho
común de la vida. Generalmente el impulso
conservador tiende a verse como una forma de
ignorancia o como la obstinada protección de
ciertos privilegios. Pero en realidad representa
algo más profundo que un simple prejuicio o
interés de clase. Se trata – según el autor – de
una tendencia necesaria para la supervivencia
y para la adaptabilidad, dado que la habilidad
para aprender de la experiencia depende de la
estabilidad del conjunto de interpretaciones

por medio de los cuales predecimos los even-
tos. Las nuevas experiencias son asimilables
sólo después de haber sido incorporadas en el
contexto de una construcción interpretativa
propia, familiar y confiable de la realidad.
Dicha interpretación descansa no sólo en la

regularidad de los eventos sino también en la
continuidad de su significado. El conjunto de
interpretaciones que se realizan ante el inten-
to de dar significado a la experiencia configura
un sistema expresivo de signos cuyo valor pro-
viene de la conformidad que con él tienen los
individuos que los utilizan.
Este sistema conforma una gramática sim-

bólica, un lenguaje que también expresa el sig-
nificado de las relaciones. Cualquier desafío a
estos complejos sistemas adquiridos, provoca
perturbaciones profundas. De esta manera, la
tendencia conservadora a la preservación de
estos sistemas de significados constituye una
condición para la supervivencia. Sin este im-
pulso profundamente establecido para defen-

der la validez de lo aprendido, el ser humano
estaría en una situación de indefensión.
Marris cita a Piaget para consolidar su

postura, señalando que el desarrollo intelec-
tual constituye un caso especial de adaptación
biológico que evoluciona con el interjuego
entre asimilación y acomodación. La asimi-
lación depende de la preexistencia de una
estructura organizada suficiente desarrollada
como para incorporar la experiencia. El pro-
ceso de asimilación puede conducir a mo-
dificaciones de la estructura que representa
acomodación, pero sólo dentro de los límites
de la continuidad.
En los adultos maduros la crisis represen-

ta aquellas experiencias que no pueden ser
rápidamente asimiladas a las estructuras de
interpretación que han sido desarrolladas
por ellos.
APEGO EMOCIONAL Y CRISIS
Como un aspecto muy importante del pro-

ceso de aprendizaje social que se pone de re-
lieve en situaciones de crisis y cambio Marris
destaca el papel que juega el apego emocional
en la consolidación de las estructuras de signi-
ficado y en el desarrollo paralelo de relaciones
y estructuras sociales que los protegen.
Para un adulto maduro es muy difícil y do-

loroso reconstruir drásticamente una forma de
ver la vida. Se aferra a sus esquemas en virtud
del apego afectivo que los liga a ellos.
Las relaciones interpersonales, los vínculos

interhumanos constituyen principios de regu-
laridad en los cuales descansa también la ca-
pacidad predictiva. Esto ocurre por cuanto los
propósitos e intenciones de la conducta indivi-
dual y social siempre están ligados a relaciones
particulares. Con el crecimiento, los marcos de
referencia, las estructuras de significado se van
complejizando y ampliando. Las nuevas expe-
riencias y relaciones se integran en estructuras

cada vez más comprensivas que modifican los
marcos de referencia, las necesidades, inten-
ciones y propósitos. Esos modifican a su vez
la relevancia de la experiencia. La revisión de
estos marcos de referencia complejos es emo-
cionalmente disruptiva.
El contexto intencional de significados –es-

tructurados a partir de propósitos, necesida-
des y motivaciones profundas– parece menos
abierto a la revisión que otros aspectos de la
experiencia vinculada con la percepción de la
regularidad de los eventos. Mucho menos lo
que el apego emocional a vínculos interperso-
nales a través de los cuales se han ido incorpo-
rando las necesidades y propósitos. El apego
emocional no sólo está referido a relaciones
interpersonales específicas sino también a re-
laciones sociales, objetos, roles, situaciones,
posiciones con los cuales se han establecido
relaciones profundas y significativas. La pér-
dida de un ser querido, la erradicación de la
vivienda, el desarraigo promovido por la emi-
gración, la eventualidad de la pérdida de la

fuente de trabajo, el capital propio o el status,
constituyen todas situaciones altamente per-
turbadoras, pues representan cambios drásti-
cos ligados a lazos afectivos y relaciones que
involucran la ruptura de un contexto de signi-
ficados. En esta medida comprometen modi-
ficaciones profundas que no pueden ser asimi-
ladas velozmente.
El impulso conservador cuya manifesta-

ción más clara se aprecia en el fenómeno de
la resistencia al cambio, constituye una forma
de control de un evento de esa naturaleza que
pretende desviar la conducta de su orientación
habitual. Dicha reacción tiende así a aislar la
innovación que implica un cuestionamiento
de lo ya establecido.
Los argumentos teóricos del autor que es-

toy considerando se pueden sintetizar en las
siguientes proposiciones:
1. La posibilidad de la supervivencia se
basa en la capacidad de predecir los

eventos externos en forma confiable.
2. Las predicciones vinculadas a las con-

secuencias probables de los eventos
externos, sólo pueden ser realizadas a
partir de relacionar dichos eventos con
un contexto de significados que las in-
terprete.
3. El contexto de significados está inte-

grado por: motivaciones, necesidades,
intenciones y propósitos que involucran
relaciones interpersonales y se gestan
a partir de vínculos profundos que re-
visten un alto valor emocional. Estos
vínculos y relaciones formas parte de la
identidad del sujeto.
4. El contexto de significados evoluciona

a partir de la niñez, posee un alto gra-
do de estructuración y está fuertemente
integrado a la personalidad, de manera
que no puede ser modificado radical-
mente sin que esto constituya una ame-

naza de desintegración psicológica. El
cambio abrupto representa una amena-
za a la identidad del sujeto.
5. La habilidad para manejarse en un me-

dio ambiente cambiante, descansa luego
en la posibilidad de conservación de las
estructuras de significado con las cuales
cada individuo crece y se desarrolla.
6. La continua viabilidad de esta estructu-

ra de significados, en el enfrentamiento
de nuevos tipos de experiencia, depen-
de de que se puedan formular sus prin-
cipios en términos suficientemente abs-
tractos como para aplicarlos a cualquier
evento.
LA CRISIS COMO PERDIDA:

EL PROCESO DE DUELO
La crisis del caso al que he estado hacien-

do referencia involucra cambios profundos de
la naturaleza de los descriptos en el apartado
anterior. Por lo abrupto de dichos cambios, la
empresa no se encuentra preparada para rees-
tructuración drástica como la que demandan
las circunstancias. La expectativa de estabili-
dad y continuidad es intensamente cuestio-
nada desde el contexto. La incertidumbre que
genera una situación de este tipo, sumada a la
que representa el comienzo de la hiperinfla-
ción con recesión, incrementa la sensación de
riesgo y la amenaza de pérdida.
Viéndose cuestionada la continuidad de la

experiencia empresaria se produce una crisis
en las relaciones entre los grupos representa-
tivos de poder, que a su vez modifica aspectos
relevantes de la actividad que los individuos
realizan, los proyectos, las concepciones vigen-
tes, la credibilidad, la confianza.
Un cambio abrupto en el contexto de la

naturaleza del descrito implica siempre la
pérdida de un marco de referencia conocido,
que deriva indefectiblemente en un proceso
de duelo, por ser esta situación asimilable a la
perturbación radical que se produce frente a la
pérdida de un ser querido o frente a cualquier
tipo de situación de consecuencias significati-
vas para las personas involucradas.
La reacción de duelo constituye el ejemplo

más general y mejor descrito del proceso de
asimilación de un cambio perturbador prove-
niente del contexto externo al individuo. Ofre-
ce un modelo de respuesta y ajuste que puede
ser aplicado a otras situaciones sociales. Insisto
en la descripción de este proceso por cuanto
entiendo que la crisis promovida por el contex-
to turbulento supone para la organización un
cambio profundo que compromete una varie-
dad de pérdidas, que sólo pueden ser aceptadas
luego de un proceso de elaboración y adaptación
equivalente al que se le presenta a un individuo
que se enfrenta con situaciones similares.
Como expresa Freud en “Duelo y melan-

colía”: “El duelo es, por lo general, la reacción
frente a la pérdida de una persona amada o de
una abstracción que haga sus veces, como la
patria, la libertad, un ideal, etc.” Constituye un
proceso normal en los avatares de la vida y no
reviste, salvo en determinadas circunstancia,
un carácter patológico.
Hacerse cargo de la pérdida de un ser que-

rido involucra un trabajo psicológico de ela-
boración arduo y lento. Este proceso no es
simple, la renuncia al objeto amado no es au-
tomática puesto que en él se ha depositado una
considerable carga libidinal cuya substracción
y readjudicación no es sencilla ni rápida. El
proceso total insume un gran gasto de energía.
Al principio la pérdida es negada y resistida.
Sobre el final de este proceso, según señala
Freud, la pérdida del objeto se va imponiendo
y el yo retira progresivamente la libido en él
depositada, hecho que va desatando el vínculo
que ya no existe.
La pena y la tristeza que acompañan los

procesos de duelo dejan heridas que se cu-
ran muy lentamente. Por eso es que el duelo
constituye un proceso largo que necesita ser
elaborado para que pueda darse la aceptación
de la pérdida, lo cual conlleva la adaptación al
cambio.
El descrito constituye un proceso normal,

universal caracterizado por ansiedades pro-
fundas. Cuando el proceso no se cumple nor-
malmente, se produce una perturbación aní-
mica que implica una retracción y un trastorno
adaptativo significativo.
El cuadro patológico de duelo es llamado por

Freud “melancolía”. Este implica un trastorno
Psicológico duradero que se expresa en una de-
sazón profundamente dolida, una cancelación
del interés por el mundo externo, la pérdida de
la capacidad de amor, la inhibición de toda pro-
ductividad, una desvalorización de sí mismo,
seguida de autorreproches, autodenigraciones y
una marcada búsqueda de castigo.
El autor también señala la importancia de

la ambivalencia afectiva en relación con los
procesos de duelo patológicos y normales.
Esta ambivalencia parece expresar el con-

flicto entre querer volver al pasado o buscar
la reintegración del futuro, contradicción que
hace del presente algo penoso. Volver al pa-
sado significa retrotraerse a la situación ante-
rior a la pérdida; buscar la reintegración en el
futuro significa una intención prospectiva de
un estado mental donde el pasado es olvidado,
hecho que permite reestablecer un conjunto
de relaciones interpersonales y emocionales
significativas.
Los impulsos contradictorios y el conflicto

que éstos suponen redundan en un conside-
rable estrés para la persona; la lucha interna
implicada absorbe gran parte de la vitalidad
y la energía disponible. La reconciliación de
estos impulsos es crucial para poder llegar a la
etapa de la aceptación de la pérdida.
El proceso de duelo, en la mayoría de las

culturas y sociedades, se acompaña de una di-
versidad de rituales, costumbres y preceptos
que constituyen expresiones de un cambio de
transición que a su vez señala la evolución del
conflicto.
Para que la vida pueda continuar, el cam-

bio, por más disruptivo que sea, tiene que ser
aceptado y esto sólo puede lograrse a través
de una modificación gradual señalada por los
ritos de pasaje y las ceremonias de duelo que
permiten que los afectos puestos en juego
puedan ser progresivamente reinternalizados
y volcados en otros objetos dignos de apego
afectivo. Esto lleva a reestablecer la sensación
de continuidad de la vida que rescata aspec-
tos valiosos del pasado preservándolos de las
pérdidas padecidas. Se renuncia así a objetos,
ideales; aspectos de la realidad que ya no es-
tán vigentes.
La intensidad de los sentimientos de pena o

tristeza que acompañan las situaciones de pér-
dida están vinculados con el ya señalado apego

emocional o lazo afectivo establecido con el
objeto externo perdido, sea éste un ser que-
rido, un empleo, un proyecto organizacional,
etc. Se trata de una pérdida de aspectos del yo
depositados en dicho objeto que el sujeto de
duelo resiente.
Cuando lo que se pierde constituye algo

vinculado con un aspecto central de la vida de
un individuo, el evento adquiere el carácter de
un colapso que hace tambalear su estructura
de significados.
La intensidad está relacionada con el com-

promiso afectivo volcado y no con el valor
intrínseco de los eventos. La sensación de
pérdida de sentido de futilidad o apatía que
acompaña los mencionados acontecimientos
proviene del sentimiento de estar despro-
visto de propósitos, objetivos, intenciones o
proyectos que estaban ligados con las circuns-
tancias perdidas. En dichos momentos cun-
de un profundo sentimiento de desamparo.
La experiencia de reordenar la vida implica la

culminación de un proceso de reacomodación
de intenciones, afectos, propósitos, intereses,
nuevos proyectos, relaciones ideales, que sólo
pueden consolidarse luego de la aceptación
del cambio. Durante este proceso podrán pro-
ducirse cambios en la personalidad, en los mo-
delos de conducta en los enfoques, todos ellos
tendientes a reestablecer la continuidad y el
significado de la vida.
En las situaciones sociales de cambio abrup-

to que afectan a una comunidad u organiza-
ción, las reacciones son colectivas. El resulta-
do final del impacto producido por el cambio
dependerá así tanto de lo que aquel invita a
cambiar, como de la forma en que se maneje la
situación de transición implícita en el proceso
que se desencadena.
La reacción de duelo puede ser vista como

un proceso transicional adaptativo que permi-
te la integración del grupo social a una nueva
realidad creada. Esto involucra un cambio, a su
vez la transformación de los antiguos patro-

nes de pensamiento y acción y su reemplazo
por los nuevos. La transición constituye un
aspecto central del proceso, y el duelo ofrece
un modelo para comprenderla en la medida
en que describe lo que ocurre durante dicho
proceso.
G. Pollock señala la importancia de estas

etapas de transición. Según él la crisis en una
organización puede ser considerada como un
proceso de transición que se suscita frente a
un cambio abrupto externo, que por su dimen-
sión e impacto no puede ser asimilado a los
marcos de referencia en juego, produciéndose
entonces una experiencia de discontinuidad,
de interrupción de ruptura.
Esta afecta la adaptabilidad del sistema en

la medida en que representa la imposibilidad
de prever, de mantener un conjunto de propó-
sitos o intenciones que hacían significativa la
experiencia vivida o la trayectoria organizacio-
nal emprendida. La transición que implica la
crisis constituye un proceso de elaboración de

conflictos ambivalentes que en tal situación se
proceden. La necesidad de abandonar un con-
junto de principios, conceptos, creencias, lazos
afectivos conocidos por otros nuevos, compro-
mete un duelo que equivale a un trabajo de
elaboración penoso, arduo, profundo.
Cuando éste se cumple, surge una resolu-

ción creativa, una producción renovada, un
cambio de crecimiento y desarrollo.
Lo que aquí se señala es que un cambio re-

quiere un proceso transformacional adaptativo
para que pueda darse un resultado positivo.
En 1975, Williams y Parkes – citados por

Pollock – estudiando las reacciones produ-
cidas en dos aldeas galesas ante un desastre
ocurrido en 1966, en el que 116 niños y 20
adultos perdieron la vida como consecuencia
de una avalancha que sepultó una escuela pri-
maria y varias casas, encontraron que durante
los 5 años posteriores a la catástrofe se pro-
dujo un incremento significativo de las tasas

de natalidad, no sólo en los padres que habían
perdido a sus hijos, sino también en las pare-
jas cuyos hijos no habían muerto en la avalan-
cha. Los autores mencionados lo explican en
sus conclusiones como la consecuencia de un
proceso de regeneración biosocial, que podría
ser la resultante creativa de la resolución de un
proceso de duelo.
Muchas situaciones contextuales hacen en

las organizaciones un impacto similar y des-
encadenan procesos de transición que pueden
culminar en resultados creativos o productivos.
En el caso analizado podemos observar la

resolución de un proceso de transición deter-
minado por un conflicto de poderes, que cul-
mina con un cambio creativo consistente en la
instauración de un sistema participativo para
el análisis anticipatorio de cambios a ser ins-
taurados. Podemos darle a tal concreción el
carácter de una innovación que surge como
consecuencia del mencionado proceso.
La culminación satisfactoria equivale por

lo tanto a una experiencia de integración re-
construcción, que coincide con el hallazgo de
soluciones originales y creativas para superar
el trance.
LA SALUD DEL EQUIPO DE SALUD:
PREVENCION EN EL HOSPITAL
Material extractado del libro
“Prevención de la Salud” , Capítulo XI
de Mirta Videla
Ningún consuelo penetra

detrás de aquellas murallas;
el varón de más agallas,
aunque más duro que un perno,
metido en aquel infierno
sufre, gime, llora y calla.
(fragmento del Martín Fierro, de J. Hernández)

En un texto anterior, producto de la ex-

periencia en una maternidad municipal de
la provincia de Buenos Aires, Psicoprofilaxis
Institucional y Comunitaria, pusimos énfasis
en el propósito de trabajar con los equipos de
salud que integran los hospitales públicos.
Este trabajo signifícaba aplicación de técni-

cas grupales y comunitarias al campo de la sa-
lud de los trabajadores de la salud. Nace de los
años ‘70, cuando los psicólogos reconocimos
esta nueva denominación en la Coordinadora
de Trabajadores de Salud Mental.
Los grupos operativos y los Balint, los jue-

gos y el psicodrama grupal, han sido los ins-
trumentos esenciales utilizados en los objeti-
vos planteados. La experiencia dentro y fuera
del país, permite ahora brindar algunas obser-
vaciones, resumir resultados y compartir nue-
vos interrogantes, que dialécticamente iremos
resolviendo.
Ya desde 1984 la Organización Mundial

de la Salud, marcando los caminos a seguir

en los países que aspiran a una mejor calidad
de vida, decía en Ginebra que “la infraes-
tructura del sistema de salud, facilita los me-
dios humanos y materiales, necesarios para la
prestación de servicios, pero sus efectos de-
penden de la sustancia y el contenido de esos
servicios”. En relación a esos denominados
“recursos en salud”, agrega que “el personal
adiestrado es un componente fundamental
de la infraestructura sanitaria. Las personas
pueden crear instituciones, pero las institu-
ciones no pueden funcionar sin personas, y
si no se dispone del personal adecuadamente
preparado, los demás recursos de un sistema
sanitario no sirven para nada.
Sin embargo, es frecuente que en los países

desarrollados, o en vías de lograrlo, se preste
poco esfuerzo para asignar los fondos necesa-
rios a esa capacitación o formación del perso-
nal de salud. Es más, se destinan fondos para
su capacitación técnica específica, pero no para
lo que se refiere a sus problemáticas de rela-
ción dentro de las instituciones. Es en el cam-

po de las empresas o instituciones privadas,
donde hoy se escucha hablar de “los talleres
de entrenamiento sobre el rol” o “los grupos
de reflexión sobre el rol”. El Estado aún sigue
ignorando los beneficios económicos en ma-
teria de personal “calificado” en salud mental.
Algunos países, como España, han empezado
a descubrir su valor.
Los países altamente profesionalizados,

distinguen categorías jerarquizadas dentro
de estas profesiones, etiquetándolas muchas
veces de manera castrense. Así, al sentirnos
designados como “los paramédicos” o “los
auxiliares del médico”, no podemos menos
que asombrarnos. Una repetida situación me
viene a la memoria, que creo ilustra al res-
pecto. Cada vez que enfrento una institución
nueva, suelo escuchar la misma versión de los
médicos: “¿Para qué hace faifa un psicólogo
en una maternidad?, el psicólogo soy yo, que
bien conozco a las pacientes”. Mi respuesta
es también siempre la misma: “Tiene razón,
doctor. En realidad un psicólogo en esta ma-

ternidad, sirve para que podamos reflexionar
sobre las causas que hacen de los médicos la
principal víctima que engrosa las estadísticas
de infarto de miocardio a los 40 años, vícti-
mas del stress y de la negación constante de
un rol de curador que los sobrepasa”.
Por lo general, este argumento suele ser

efectivo, porque genera conciencia del enlace
profesión-persona.
La propuesta de trabajar con los equipos

en salud materno-infantil pone de manifiesto
un cambio de los objetivos utilizados clásica-
mente. Los sujetos de nuestra actividad ya no
son las embarazadas, sino los integrantes del
equipo de salud que con sus actitudes podrán
incidir iatrogénicamente sobre ellas.
En una mesa redonda sobre parto y cesá-

rea, realizada este año (1990) en Buenos Aires,
una integrante del público increpó agriamente
a los médicos disertantes por su omnipotencia,
su deshumanización y su afán mercantilista.

Colocada junto a ellos, pude recordar cuando
hace casi treinta años, hacía las mismas obser-
vaciones. Me fue entonces muy grato y pro-
ductivo poder aclarar que la lectura crítica no
puede hacerse sólo desde los efectos, sino que
es necesario analizar también las causas.
Para ello, hace falta un enriquecimiento

con contenidos de otras disciplinas, que nos
permitan saber cómo y cuándo fue creada la
Facultad de Medicina en la Argentina; cuá-
les fueron los modelos de profesionales y el
modelo de país al que se aspiraba. También,
saber quién accedía a la universidad y quiénes
lo hacen ahora; cuál ha sido el recorrido de
los médicos como profesionales liberales en
Sudamérica.
Desde la antropología, el análisis hecho por

Eduardo Menéridez, permite un saber que va
más allá de la mera crítica y, en lo que hace al
rol de la mujer “el refunfuño” feminista. Saber
la determinación sociocultural e histórica de
las profesiones, es una forma de ampliación

del espectro de nuestro conocimiento, que
quizá nos haga evitar reduccionismos.
Pero esto también sería parcial, si no tu-

viéramos al alcance los resultados de los gru-
pos operativos y del análisis de la tarea qué
planteara Balint en la Tavistock Clinic. Re-
sultados en los que el marco teórico del psi-
coanálisis, nos permite comprender dentro
de qué determinante de su propio deseo y sus
mandatos familiares se coloca aquél que elige
ser “el curador”.
Atendiendo al trabajo dentro del equipo de

salud, me propongo relatar observaciones so-
bre algunos roles, como el de la enfermera, de-
finida por varios sanitaristas como un “agente
de trinchera”, aludiendo a su lugar de “cuerpo
a cuerpo” con el paciente (sus sufrimientos, sus
esperanzas,” la posibilidad de su muerte).
Mi propósito es realizar una descripción de

la significación psicológica de su desempeño,
las características de sus vínculos con el mé-

dico, los pacientes y la familia, que posibiliten
desmitificar su imagen y reflexionar sobre su
trascendencia.
También, analizar las estrategias metodoló-

gicas que nos permitan contribuir a la optimi-
zación de los recursos de salud.
La enfermera es quien recibe y atiende a

las personas que llegan para solicitar ayuda al
hospital, porque sufren o porque están enfer-
mas. Esta es una tarea asistencial, la de soco-
rrer a una persona cuya familia no puede o no
quiere hacerse cargo de estos cuidados; tam-
bién porque la gravedad del cuadro requiere
inevitablemente de internación y atención es-
pecializada dentro del hospital.
La enfermera asume sin solución de con-

tinuidad, la responsabilidad de cuidar y aten-
der enfermos. El cuerpo lesionado, dolorido o
moribundo, es aquél con el cual la enfermera
está en permanente contacto. La inevitable
realidad que la golpea cotidianamente.
Ella ocupa el lugar de contención de las

emociones, de las fantasías angustiosas, soste-
niendo a quien está en peligro, luchando junto
a él, entre la vida y la muerte. El estar enfermo
nos remite al más profundo temor, el miedo
a morir. Lo más temido y lo más negado por
los hombres. Precisamente por eso “se deposi-
ta” en alguien la esperanza de poder superar el
trance, de poder “curarse’’ y lograr, con “el alta”,
la salida hacia la vida y la salud.
En el prólogo de una de sus obras, Maud

Mannoni dice “este libro sigue de cerca un
compromiso con una práctica que me esfuerzo
en teorizar”. De alguna manera, a quien escri-
be le sucede lo mismo respecto del tema de las
relaciones entre médicos y enfermeras dentro
de los hospitales o instituciones de salud.
Creo -como Mannoni- que médicos y pa-

cientes se encuentran casi como “prisioneros
administrativos, de la institución”. A lo cual
agregaría: a su vez, enfermeras y médicos, se

muestran bajo la apariencia de “administra
dores de la salud”, imaginarios garantes del
mantenimiento de la institución sanitaria. No
podemos estudiar ningún hecho institucional,
si pasamos por alto una necesidad de poner en
tela de juicio este monopolio del poder médi-
co, del abuso del poder, al servicio de la jerar-
quía y no de la sociedad.
Las instituciones familiares, las educativas y

las médicas han desarrollado desmedidamente
ese abuso de poder, basado en una perversión
del saber.
Foucault hizo un detallado análisis del per-

sonaje médico y su dimensión social; cuando
asume la justificación de los objetivos de su
existencia. ‘’Detrás del médico no hay ningún
capataz... pero en cambio, él está obligado no
a vender su fuerza de trabajo, no la simple ten-
sión de sus músculos, sino toda su personali-
dad como ser humano. El resultado de ello es
que los médicos no quieren y no pueden ver
que, en definitiva, su ropa de trabajo es sólo

un uniforme de prisionero más elegante que
el de otros”.
El médico como personaje social imagina-

rio, sobrelleva muchas representaciones de los
otros, de su familia y de él mismo. La enfer-
mera también, en diferente nivel y con propios
significantes.
La persona que se coloca en el lugar del

“curador”, del que puede curar o aliviar los do-
lores y sufrimientos, es depositario de poderes
sobrenaturales, tema estudiado en detalle por
el antropólogo Levi-Strauss.
Hay una similitud en los significantes que

incluyen a los médicos y al paciente de nues-
tra cultura y la relación con el mago primitivo
(brujo, chamán, macha, curandero). El vacío
que deja el médico que continuamente “se va”
del lado del paciente, es ocupado por el pen-
samiento mágico, pues los pacientes necesitan
resolver la situación paradojal que les plantea
al mismo tiempo la dualidad bueno-malo (del

concepto de una operación, por ejemplo).
Cuando recorremos salas de hospitales,

bastará con que preguntemos a los internados
cuáles son sus necesidades en materia de rela-
ciones humanas con los médicos, para com-
prender hasta qué punto su ineludible rol de
pacientes-pasivos, los hace víctimas de un sis-
tema sanitario deshumanizado, por la incom-
prensión de los profesionales del significado
de “estar internado”.
Una sala de cirugía ginecológica es un mar

de discursos demandantes por parte de las pa-
cientes, paralelo a las quejas de los médicos y
las enfermeras. Podemos saber que las mujeres
“quieren saber de que las operarán”, “si es algo
malo y si quedarán bien”, “que les digan si es
algo malo...”, “les gustaría que el doctor les ex-
plicara, y otras formas de manifestación de su
angustia y sus temores.
Paralelamente, en los hospitales argentinos,

las lamentaciones a coro de los profesionales

hablan de “la falta de medicamentos, gasas,
elementos de cirugía, alimentos, etc.”; “los
sueldos magros y la sobrecarga laboral”.
Para poder entender lo que sucede en nues-

tros hospitales, es necesario un marco teórico,
que ofrezca rigor científico a los datos produc-
to de nuestra praxis. El psicoanálisis aportó un
marco teórico sólido para la comprensión de
las instituciones, a las que ya Freud ha dedi-
cado muchas páginas de sus escritos. Sin em-
bargo, al decir de Kaës, ‘’existe una dificultad
específica en lo referente a asignar un status
teórico y metodológico a un objeto cuya con-
sistencia no se puede comprobar en el encua-
dre paradigmático de la cura típica”. Tal como
el mito y el arte, la institución obedece a leyes
propias de su orden.
Para algunos, la institución es una forma-

ción de la sociedad y la cultura, que esencial-
mente se opone a lo establecido por la natura-
leza. Cada institución tiene una finalidad que
la identifica y la distingue. En el caso de nues-

tro análisis, el hospital, se trata de una institu-
ción cuyo objeto es la salud.
Bleger establece una diferencia entre ‘’orga-

nización” hospitalaria e “institución” hospitala-
ria. La primera, es la disposición jerárquica de
funciones que se realizan dentro de un edifi-
cio, área o espacio limitado. La institución, en
cambio, es para este autor el conjunto de nor-
mas, pautas y actividades, agrupadas alrededor
de valores y funciones sociales. Un conflicto
frecuente es la sinergia entre institución y or-
ganización. Esto es la causa de la instalación,
de la “burocratización”.
La institución realiza funciones psíquicas

múltiples en su estructura, su dinámica y su
economía particular. Moviliza cargas psíqui-
cas y asegura las bases de las identificaciones
del sujeto con el conjunto social constituye el
trasfondo de la vida psíquica, en que pueden
ser depositados contenidos y partes que esca-
pan a la realidad psíquica.
En 1955, E. Jaques, en la Tavistock Clinic,

realiza los primeros estudios en relación a las
defensas comunes que se generan en las insti-
tuciones, contra las ansiedades psicóticas que
éstas producen (lo cual equivale a decir que
la institución, asegura el sistema metadefen-
sivo para los individuos que la constituyen).
En 1960 L. Menzies continúa estos estudios,
también en Londres. Este investigador obser-
vó como las enfermeras intentaban continua-
mente modificar la angustia, empleando como
mecanismos de defensa, objetos y procesos
utilizables en la institución, y no socialmente
los mecanismos de defensa establecidos par la
institución.
Un estudio interesante sobre el hospital

es el de Jean Olivier Majastre, pensador fe-
cundo del mayo francés del ‘68, quien dice “el
hospital y la facultad, son un mismo mundo,
sembrado de las mismas rivalidades, habitado
por idénticas pasiones, movido por una misma
estructuración inconsciente y una misma ex-
presión imaginaria de los deseos”. Para Ma-
jastre, la institución no está compuesta por in-

dividualidades, sino por grupos de médicos, de
enfermeras, de psicólogos, de enfermos. Hace
un detallado estudio de sus peculiaridades, sus
intercambios y sus lenguajes, como así tam-
bién los mecanismos de resistencia al cambio.
Sirve su esquema para comprender la fun-

ción que los psicólogos pueden tener dentro de
la institución hospitalaria. Realiza lo que deno
mina “una radiografía de la estructura funcio-
nal”. Majastre nos dice: “no hay posibilidad
de circulación entre los diferentes grupos de
la jerarquía médica. Las enfermas no pueden
actuar como enfermeras, ni éstas como mé-
dicas”. Funcionan como “castas herméticas” y
esta ausencia de movilidad social, favorece la
ideología de grupo, el repliegue sobre sí mis-
mo, la formalización de las comunicaciones,
el surgimiento y la importancia de personajes
claves, tales como la supervisora del pabellón,
la enferma buena, la enferma problema. Por
eso, los personajes que no se inscriben en esta
estructura jerárquica y que pueden recorrer to-
dos sus niveles, tienen posibilidades de cum-

plir un importante papel de conexión entre los
grupos: tal el caso de los psicólogos.
En el organigrama hospitalario la enfer-

mera está sometida al fenómeno de múltiple
subordinación. Ella es quien ocupa el escalón
más bajo de la escala médica y debe acatar ór-
denes de diversos personajes a los que, por lo
general, no puede enfrentar (el interno, el jefe,
la supervisora y el residente).
El nivel de permanencia de médicos y psi-

cólogos dentro de un hospital, por lo general,
es muy bajo en comparación al de la enfer-
mera, para quien esta institución es el hori-
zonte de trabajo de toda su vida (salvo raras
excepciones).
Esta estabilidad se origina en parte, en el

sentimiento de pertenencia a la función pú-
blica, reforzada por la regularidad de los hora-
rios, distribuidos en turnos de ocho horas, sin
que el domingo sea siempre su día de descan-
so. Este hecho contribuye a la fantasía de las

enfermeras de creer que son ellas las encarga-
das de preservar la institución, por mandato
de la sociedad, a diferencia de los que se van el
domingo a casa. Ellas dicen: -”mi hospital”.
La estabilidad, la homogeneidad grupal, el

tiempo que pasa en el hospital, su dedicación
familiar a la institución, la constituyen en por-
tador de tradiciones y de la continuidad de
éstas. Las enfermeras son las que verdadera-
mente permiten la perduración, del hospital.
El status de la enfermera, del médico y de

las enfermas, se articulan y complementan en-
tre sí. Se configura una verdadera tríada edí-
pica; la enfermera ocupa el lugar de la madre
(haciéndose cargo de las tareas de cuidado, ali-
mentación y limpieza de las enfermas-hijas).
El médico es el padre, representante de “la
ley”. Estos roles son independientes del sexo
real de cada uno.
Existe entre médico-enfermera-paciente

diferente nivel de intercambio y de lenguajes.

El médico representa el ejemplo más acaba-
do de la “no-reciprocidad” en la comunica-
ción. A la paciente le dirá “¿cómo está usted?”,
ella responderá “bien” o’’mal”, pero jamás “¿Y
a usted?”. El único que tiene derecho a hacer
preguntas sobre la vida privada es el médico
(igual, en esto, al psicoanalista).
Otra característica que define las relaciones

entre los grupos del hospital es “la pequeña
diferencia”; el delantal o bata, representante
del principal significante de la barrera erigida
entre enfermos y no-enfermos. El médico y
las enfermas no necesitan de estas diferen-
cias de vestimenta, éste puede permitirse sin
problemas tener una actitud igualitaria en
su traje. La diferencia generalmente está en
los distintos sectores sociales de pertenencia.
La paciente del hospital pertenece casi siem-
pre al mismo sector social que la enfermera:
existe una estrecha proximidad entre ambos
grupos. Por eso, es necesario establecer dife-
rencias en las formas.
Podemos decir que estos ejemplos simples

sirven para poder empezar a pensar lo “no
mentalizado” que circula en el hospital, que
necesita donde “depositarse” o “reservarse”,
donde quedar en latencia. Esto es lo que Rene
Roussillón, denomina “’los intersticios’’. Este
lugar es óptimo para el trabajo institucional.
Las instituciones asistenciales -como el hos-

pital- debido a las peculiaridades de sus ins-
tituyentes, están especialmente sometidas a
tensiones difíciles de gestionar y organizar. Se
convierten en el campo de una verdadera “cul-
tura de pulsión de muerte”, bajo la reiterada
presión de las intertransferencias psicóticas o
antisociales, que pueden tener el impacto de
verdaderos traumatismos grupales.
La enfermera hace todo aquello que, por lo

general, a las demás personas nos repugna o
nos da miedo. Está en cotidiano contacto con
lo que nos desagrada: los excrementos, la san-
gre, las heridas, las pustulencias, los tumores,
la decrepitud y el deterioro del cuerpo.
El hospital, ese lugar “azulejado del so-

bresalto y el espanto”, produce un desgaste
profundo sobre quienes se instalan domina-
dos por “fantasías mesiánicas” o salvadoras, lo
que Balint tan bien describiera denominando
“función apostólica”. La fantasía de triunfo
sobre la muerte (“lo saqué”, lo salvamos”)
hace que la enfermera luche continuamente
con su propia omnipotencia, que la sume en
profundas depresiones ante la muerte inevi-
table, que la enfrenta a sus limitaciones, a la
dolorosa impotencia ante la finitud. Muchas
veces también es víctima de sentimientos de
culpabilidad, que transforman esos buenos
deseos e ilusiones de triunfar sobre la muerte
en una dolorosa pesadilla.
La enfermera se relaciona con los pacientes

con afectos contradictorios, ambivalentes, que
en general corresponden al difícil equilibrio
inconsciente entre los contenidos de vida y de
muerte, alternando entre el amor y el odio, la
compasión y la culpa, la atracción y el rechazo,
la envidia y la gratitud.
Tales sentimientos provienen de sus rela-

ciones familiares primarias, donde cada una
también fue cuidada y manipulada corporal-
mente por sus progenitores, de una manera
particular. El trabajo la coloca ante una situa-
ción semejante, donde la profesionalidad no
puede desdibujar su historia de persona. Casi
cotidianamente se identifica, o identifica al
paciente, con algo familiar. Piensa que podría
ser su hijo, su marido, su madre o ella misma.
También pone una pared defensiva de por me-
dio, una barrera que le impide llorar la muerte
y ésta sólo será un número en la planilla de
estadística.
La enfermera vive en continua y sostenida

presión entre los reclamos del paciente, de la
familia de éste y sus propias fantasías incons-
cientes. Agregado a ello, su vinculación y su
compromiso con los colegas y la institución.
El paciente deposita en la enfermera su

esperanza de curarse, de aliviar sus dolores y
también es ésta el vínculo directo con su cuer-
po, sus sensaciones y sus sentimientos. Por mo-

mentos se siente agradecido por los cuidados
que recibe; en ocasiones se resiente y envidia
la salud de la enfermera. Es el personaje sano
que está más cerca. Estar enfermo crea una
inevitable dependencia con quienes nos cui-
dan y esto es también fuente de irritación. El
paciente se molesta porque la enfermera es la
representante de la disciplina de la institución,
también quien lo ve desnudo, quien manipula
sus genitales y quien suele erotizarlo.
Los familiares en ocasiones se muestran

disgustados por la intimidad que la enfermera
vive con su paciente internado. Por ello, suelen
buscar detalles para criticar, aún en las con-
ductas irreprochables. La enfermera se siente
tironeada, muchas veces sin poder compren-
der los complicados mecanismos psicológicos
en los que está incluida, involuntariamente.
Los celos, el amor, el erotismo, la envidia, el

rencor, el rechazo, el asco y otros sentimientos
humanos normales, aparecen centralizados en
la relación entre la enfermera y sus pacientes,

por ausencia de vínculos externos, situación
consecuente a la internación.
Los enfermos proyectan en la enfermera todo

aquello que no se animan a reclamarle al hos-
pital, porque la institución no puede responder,
por ejemplo, al miedo a la muerte, la ansiedad
frente a la enfermedad, la depresión y el enojo
por estar enfermo. La familia, en una gran ma-
yoría de casos, tampoco está en condiciones de
hacerse cargo de este cúmulo de sentimientos y
es entonces la enfermera quien lo hace, recar-
gándose en sus tareas habituales.
Esto, a su vez, la vincula afectivamente de

una manera especial en cada enfermo, con
quienes debe pegarse y despegarse psíqui-
camente en forma continua, exigida por la
elaboración de duelos por la pérdida de esos
vínculos, sin lugar para ningún procesamien-
to. Esas pérdidas nunca son elaboradas plena-
mente, no hay espacio para concluir sus des-
pedidas reiteradas.
Por lo general, la enfermera es presa de sus

procesos internos, no siendo consciente de
ellos. Estos procesos son fuente de deman-
das permanentes: ella debe ser la profesional
perfecta, capaz de hacer algo por impedir la
muerte del paciente, con una constante fanta-
sía de triunfo sobre ésta. Cuando sucede lo in-
evitable, se culpabiliza, se angustia y también
se enferma psíquicamente.
La profunda intensidad de estos procesos,

la sobre exigencia en las responsabilidades,
los sentimientos prohibidos que se reprimen,
el escaso número de personal existente por
lo general en los hospitales, la tecnificación
y mecanización deshumanizante, hacen de la
enfermería una actividad de “alto riesgo”, tan-
to en lo psíquico como en lo físico.
Las demandas internas de la enfermera, la

proyección de sus fantasías sobre la realidad
externa, crean un verdadero sistema confusio-
nal que amenaza su salud. Por eso es tan fre-
cuente observar las denominadas “patologías
laborales”: depresiones, ausentismos reitera-

dos, síntomas gástricos, abortos, esterilidad y
partos prematuros (en el personal femenino).
En los servicios de terapia intensiva se ha po-

dido observar la frecuencia de cuadros psicoso-
máticos diversos. La Terapia Intensiva y la Uni-
dad Coronaria, son los lugares de mayor riesgo
para los pacientes, pero también para las enfer-
meras. Allí las normas y los ritos, constituyen
un engranaje infernal, del que salirse significa
la muerte inmediata del paciente. Lo humano
se desdibuja y el aparato lo sustituye; los “afectos
cibernéticos” hacen de esta penosa realidad un
intento por prolongar vidas, donde la enfermera
sabe que el poder “de desconectar” al enfermo
del aparato, es un acto de omnipotencia tal, que
le impide ser ella, persona, mujer.
Frente a todas estas dificultades o simple-

mente dolorosas realidades de nuestros hos-
pitales, muchas veces nuestras esperanzas de
cambio se depositan irremediablemente en
otros: los políticos, los jefes de servicio, los
médicos, los planes de salud. Casi podríamos

llegar a asegurar que el deseo de cambio es
una fantasía con la que coexistimos contra-
dictoriamente, como una “esperanza mítica
de cambio”.
Hasta los mismos enfermos internados

poseen esta contradicción, cuando se quejan
de su aislamiento de la familia, de la comida
del hospital, de los medicamentos, etc. Sue-
len decir “cuando el Dr. X me dé el alta, todo
cambiará”; lo curioso es que son ellos mismos
en ocasiones, los que al ser dados de alta, se
deprimen y se resisten a irse del hospital.
Olivier Majastre cuenta una experiencia

con el personal de enfermería, muy intere-
sante. Se dijo al equipo de enfermeras de
una institución que se introduciría un cam-
bio inminente en todo el hospital y que ellas
debían darle un nombre que lo simbolizara.
Las denominaciones elegidas fueron algunas
como: “nave del futuro”, “porvenir”, “esperan-
za lejana”, “horizonte”, “anhelo”, etc. Es decir,
todos los nombres develaron un sentimiento

mítico e irreal de una verdadera transforma-
ción, nada tenían que ver con un compromiso
de cambiar ellas mismas.
Los cambios son reclamados a los médi-

cos, tanto por parte de las enfermeras, como
de los pacientes. Muchas veces los psicólogos,
que suelen llamarse a sí mismos “agentes de
cambio”, tal como los definiera José Bleger,
terminan convirtiéndose en los mejores man-
tenedores del sistema, burocratizándose como
todos. Si fuese el médico quien pudiera intro-
ducir el cambio, éste debería empezar por es-
tablecer otro tipo de relación con los pacientes.
También sería lógico esperar que la enfermera
apoyara este cambio, que verbalmente deman-
da en forma continua. Pero, lamentablemente,
con frecuencia esto no es así. El poder hege-
mónico del médico, suele ser aceptado plena-
mente, aún a pesar de las protestas. Parece casi
soberano. Como dice el antropólogo médico
Eduardo Menéndez, “el discurso médico del
poder, es aceptado a veces hasta por los mis-
mos pacientes que son sus mejores víctimas, de

la misma forma que los sectores carenciados
se asimilan al discurso del amo que los somete.
En lugar de reclamar menos técnicos, profe-
sionales y aparatos y reclamar por su mayor
participación en las decisiones de salud, ter-
minan reivindicando lo que los subsume aún
más, lo que impide el cambio y la justicia en
materia de salud.
Es de esperar que si la enfermera reclama

una mayor presencia y responsabilidad por par-
te del sector médico, debiera hacer todo lo po-
sible para que esto sucediera. Pero no es así. Es
curioso observar el “apresuramiento diligente”
con que la enfermera evita el contacto entre en-
fermos y -médicos, diciendo por ejemplo: “No
se moleste doctor, yo lo hago”, “yo lo acompa-
ño”, “lo hago yo, usted está muy cansado”. Agre-
guemos a ello su rol de mediadora cuando “le
informan” sobre sus pacientes, “le lee” la histo-
ria clínica o dice simplemente “dijo la enferma
que...”, o también “el doctor me dijo que usted
tenía que…”, dirigiéndose a los enfermos.
La enfermera posee una doble escucha, que

ejerce una presión sobre ella, de tal magnitud,
que resiente su tarea. Como dice un sanita-
rista “el médico es así un rey coronado por la
reina, la enfermera”. Entonces es más arbitro
que jugador. Ella cree proteger al “rey-médi-
co”, de los riesgos consecuentes del contacto
con el paciente, y de esa forma, imaginaria-
mente, cree también generarse un sistema de
protección sobre ella misma, de todo lo que
ese contacto genera en su persona.
Por supuesto: que no estamos generalizan-

do, ya que deben existir, situaciones diferentes;
sólo se trata de una lectura de la realidad ob-
servada en los hospitales, de lo que las mismas
enfermeras cuentan en los talleres de reflexión
que venimos realizando desde hace algunos
años. Lo esencial es que para la comprensión
de la situación psicológica de las enfermeras
no se deberá caer en la fácil trampa de anali-
zar su rol, solamente como el de víctima, sino
también se deberá describir y remarcar su me-
canismo de participación involuntaria en los
hechos que le aquejan y de los que se queja.
Una simple encuesta en cualquier hospital,

entre el personal de enfermería, nos dará una
muestra de la profunda resistencia al cambio
existente. En las respuestas, el compromiso de
lo personal suele estar totalmente excluido. Sí
se les pregunta por las causas de sus insatis-
facciones laborales, suelen decir que se debe a
que “el hospital es muy grande y el personal es
escaso”, “porque la mayoría somos ya muy vie-
jas”, “porque somos demasiado jóvenes y con
poca experiencia”, “porque las del turno no-
che se duermen y abandonan a las enfermas”,
“porque los salarios son muy bajos”, “porque
no hay medicamentos suficientes”, “porque
los médicos nunca están”, “porque los médicos
nos dejan el peor trabajo”, etc.
Aunque todas estas razones pueden ser

válidas, en ocasiones cumplen la función de
racionalizaciones, que impiden la expresión
de los motivos personales o afectivos de cada
una, que son a su vez gran parte de las causas
que producen pasividad, con la eterna espera

de que el “rey médico” introduzca los cambios.
En su defecto, el director, el jefe de servicio, el
gobierno o los políticos.
Es indudable que una gran mayoría de en-

fermeras otorgan al médico, al sector médico,
una omnipotencia mítica, que es a la vez causa
de su propio padecimiento. Esto aparece con
toda claridad en los talleres de reflexión sobre
su tarea o en los grupos Balint.
Los equipos quedan constituidos por per-

sonas o grupos de personas, que dependen
mutuamente, con sentimientos de fuerte
ambivalencia de quienes no cumplen cuando
se los requiere. Como dicen las enfermeras
“el Dr. Fulano, nunca está en el momento
preciso en que más lo necesito”. Esta figu-
ra masculina de hombre deseado y ausente
todopoderoso, amado y odiado, representa
una figura de padre en la que la problemáti-
ca edípica: se configura con toda claridad.
El médico, también, es un personaje “duro

de pelar”, en cuanto a propuestas de cambio.
Teme perder los referentes que lo colocan
en el centro del poder e inquietarse frente a
las demandas de “curador”, “dador de vida”
o’’semidios”; teme cobrar conciencia de su im-
potencia ante la vida y la muerte, correrse del
lugar imaginario en que sus determinantes vo-
cacionales lo colocaron. El médico hace uso de
la enfermera para mantener su “endeble po-
lítica de curación”, el hegemónico centro del
poder que ejerce el saber de curar.
Cuando alguna paciente requiere del mé-

dico una atención individualizada, especial, y
sucede que se dedica más a una que a otras,
suele entrar en conflicto con la enfermera,
desatándose en estas ocasiones enfrentamien-
tos con su colaboradora, quien le reprocha “sus
preferencias”, o que “no vea a todas por igual”,
con sentimientos muy cercanos a los celos de
una hija frente al padre o de una esposa fren-
te a las hijas mujeres. La problemática edípica
mencionada anteriormente, pone al médico
ante la situación de “tener que optar”. Es po-

sible, dicen algunos autores, que esta especie
de “enferma vedette” haga su aparición como
un emergente institucional, cuando los víncu-
los interdisciplinarios poseen patologías que
obran negativamente sobre la asistencia.
Las instituciones padecen de síntomas, al

igual que los pacientes: se altera su homeosta-
sis, aparecen los emergentes periódicamente,
mostrando los problemas no resueltos entre
los diferentes grupos humanos que la com-
ponen.
Una de las características de la organiza-

ción de las enfermeras es la de grupo cerrado o
casta, donde las reivindicaciones gremiales de
conjunto, pueden obrar como forma de negar
el crecimiento personal, sin que innecesaria-
mente esto deba ser valorado corno individua-
lismo. Vemos entonces que ellas mismas dicen
“debe ser para todas iguales”, todas juntas ven-
ceremos”, “lo único que vale es la antigüedad”
u otras frases semejantes.
Cuando se hacen propuestas concretas de

perfeccionamiento, de participación en ate-
neos clínicos, de intercambio con otros sec-
tores, como el de psicología, oponen una serie
de justificativos para no realizarlos, que entran
a las claras en contradicción con sus continuas
demandas por “no ser consideradas”. Esto es
muy claro con las parteras (comadronas) cuyo
discurso permanente es la queja por la margi-
nación del médico obstetra y la poca valora-
ción y jerarquización de su trabajo. Son ellas
mismas las que en muchas ocasiones mani-
fiestan “no tener tiempo” o “para que tanta re-
unión o grupo, si quien le lava el trasero a los
pacientes, somos nosotras”. Por supuesto que
también suceden cosas diferentes, como en
un taller; realizado en Ibiza hace poco, donde
las comadronas manifestaron que en 20 años,
era la primera vez que la administración les
ofrecía un curso de perfeccionamiento. Esto,
si embargo, no es lo más frecuente, pues la,
tendencia a la pasividad y a la burocratización
es un germen contagioso de los equipos de sa-
lud, no solamente de la enfermera.
Creo que es muy importante el destacar la

contradicción entre una queja constante por la
falta de gratificaciones, que no son sólo salaria-
les, y la profunda resistencia al cambio, sobre
todo cuando éste precondiciona la necesidad
de revisar las peculiaridades de relación ínter y
extragrupales. La queja es así, un instrumento
para mantener el sistema. Un ejemplo; cuan-
do los médicos deciden demandar una mayor
participación a las enfermeras, en relación a
la responsabilidad de las decisiones hacia los
pacientes, esto suele ser rechazado con argu-
mentos formales, tales como “si usted me hace
una nota firmada, yo lo haré”, “si después hay,
problemas, yo no quiero ser la culpable”. Se
pone en una encrucijada; cuando se le resti-
tuye el lugar de responsabilidad y jerarquía en
el equipo, intenta hacer sobrevivir la omnipo-
tencia y omnipresencia del médico. La reina
vuelve a coronar al rey.
Pero también el médico es capturado en

su imaginario mundo de “sultán de la salud”,
donde define a las mujeres que le rodean como
posesiones personales, diciendo “mi enfermita”

o “mi enfermera”. Esto se convierte en un sis-
tema de descalificación y despersonalización,
que se opone de manera evidente a la posibili-
dad de un cambio, instalándose formas de in-
terrelación primitivas, muy lejos por cierto de
los conceptos actuales de interdisciplinariedad
o democratización institucional.
Al respecto Franco Basaglia afirmaba que

el hospital “es un conglomerado político am-
bivalente y contradictorio, que se mueve desde
una represión opresiva, hasta un liberalismo
anárquico”.
En los países que padecen continuos cam-

bios de sistemas políticos, como por ejemplo
la Argentina, aparecen reiterados propósitos
reformadores de la asistencia sanitaria. Allí las
instituciones han producido todos los meca-
nismos posibles de defensa, con tal habilidad
que existe un “elenco estable”, que ve pasar
nuevos jefes y funcionarios, con la actitud de
quien espera después “ver pasar el cadáver de
su enemigo”. Resulta doloroso, sin duda algu-

na, analizar tal nivel de dinamismos desestruc-
turantes, que nos han llevado casi a una total
alienación de nuestras instituciones.
Por nuestras experiencias en instituciones

hospitalarias del país, podemos decir que cada
vez que se produce un golpe de timón*’, o el
intento de “aparición de la nueva Ley”, se po-
nen automáticamente en marcha sus sistemas
de defensa contra el cambio. Uno de ellos es la
rigidización de normas y prohibiciones.
Cuando se produjo el último cambio de go-

bierno constitucional en la Argentina (1989),
en algunos servicios en que la instauración de
la democracia en 1983 había permitido mo-
dificar los sistemas autoritarios impuestos por
militares, se originó un intento de recuperar-
los, solamente bajo la excusa de que “había re-
lajo” o que “se había perdido el orden”, u otro
tipo de justificativos. Así, en dependencias sa-
nitarias del Ministerio de Educación, los in-
tegrantes de los equipos se encontraron de un
día para otro con que un empleado sentado en

la puerta de entrada, planilla en mano y lápiz
rojo, controlaba autoritariamente a sus mis-
mos compañeros las llegadas tardes. Advierto
que esto era aplicable desde los jefes de servi-
cio hasta las mucamas. Junto a ello una serie
de “actos prohibidos” o “recumplimiento de
normas”, transformaron lo que debía ser so-
lamente un cambio de gobierno democrático
a otro, en una casi recuperación de sistemas
de relación impuestas por el sistema autori-
tario militar.
Esta actitud hizo perder el clima de cama-

radería y democratización que durante seis
años había costado tanto recuperar, marcó
rivalidades y enfrentamientos e hizo revertir
programas, imponer de nuevo el temor a los
jefes, y la desconfianza entre los compañeros
de trabajo. Muchos renunciaron, otros fueron
discretamente presionados para hacerlo, la
mayoría volvió a funcionar como antes, adap-
tándose al sistema que impedía el cambio. La
burocracia había triunfado otra vez.
Los denominados “lugares prohibidos” o

“sectores reservados”, dentro del espacio insti-
tucional, cumplen funciones psicológicas muy
específicas, que han dado lugar a la creación de
los talleres que venimos realizando en los últi-
mos años.
En la experiencia ya descripta que hicimos

en la Maternidad Municipal de San Isidro,
provincia de Buenos Aires, la explicación para
separar con un candado en la escalera la sala
de parto en un piso “y la de reanimación de
recién nacidos en el siguiente, era que se evita
que las madres suban y contagien a sus hijos”.
El trabajo en grupo de reflexión con el perso-
nal de neonatología permitió ver más adelante
que se trataba de uno más de los múltiples “te-
mas silenciados” de los hospitales.
Una prohibición común es la de no per-

mitir a los enfermos que caminen por los pa-
sillos del hospital, o que bajen las escaleras a
la sala de espera donde están los “civiles” (los
no-internados). La causa expuesta es que “se
pueden caer” o que “pueden tropezar con las

camillas y lastimarse”. En los psiquiátricos se
suele prohibir la salida de los internados hacia
el jardín “porque pueden ser atropellados por
los autos”.
¿De qué se trata esta normatización que

debe hacer cumplir el personal de enfermería,
definiendo lugares prohibidos o situaciones a
evitar, bajo argumentos, tan frágiles?... ¿Será
verdad que todos estos peligros se impiden con
la quietud en la cama o el encierro en la sala?
La enfermera se convierte así en una es-

pecie de “policía de tránsito hospitalario. Los
enfermos suelen pedir permisos especiales a
los médicos, para ser autorizados a transgre-
dir lo no-permitido. Muchas veces las enfer-
meras igualmente se resisten, argumentando
que “este médico está loco, luego si pasa algo,
nosotras cargaremos con la culpa”, o también”;
“doctor, usted es un santo, lo permite todo”.
Observando durante muchos años las ab-

surdas prohibiciones, los espacios exclusivos,

las normas inexplicables, no podemos menos
que entender esto como un sistema organiza-
do y automatizado de los hospitales, que de
esta forma evitan otros temas, otros espacios,
otros contactos. Posiblemente aquello de lo
que no se habla, lo silenciado, pero que igual-
mente circula por la institución, como los gér-
menes peligrosos del torrente sanguíneo, que
todos tratan de evitar.
En los hospitales hay un sistema organiza-

do de silenciamiento de lo prohibido, precisa-
mente aquello que, si se le diera la palabra, se
convertiría en el mejor motor para la transfor-
mación del sistema. Estos temas silenciados
pueden ser: la iatrogenia, el maltrato y la asis-
tencia deshumanizada, la tortura tecnológica,
los sistemas de relación por servidumbre y ex-
plotación, el miedo a la muerte, el asco y la re-
pugnancia por el paciente, el amor y el erotis-
mo prohibido entre pacientes y profesionales,
los pequeños asesinatos, los pactos perversos
entre los profesionales, el aborto, la mutilación
y el robo de niños, el sufrimiento por la muer-

te, el sadismo, el deseo de matar, los suicidios
y los asesinatos encubiertos, el terror, el horror,
los deseos de huir, el pánico al contagio, el di-
simulo del “terrible error”, la lucha por el po-
der, el desprecio por el paciente, la impotencia
laboral, la locura y el miedo a enloquecer. Y
tantos temas más.
Todo este contenido institucional latente,

jamás se pone de manifiesto en forma espon-
tánea; se reprime, se niega o se transforma en
un síntoma. Lo que es peor, la enfermera debe
desarrollar verdaderos mecanismos grupales
e individuales para defenderse de la intensa
ansiedad que estos hechos le producen. Es lo
que se denomina sistemas de defensa contra
la ansiedad, como algunos de los que hemos
descrito en esto trabajo: la despersonalización
bajo la bata (delantal), el borramiento de su
persona, la idealización mítica de la función
médica, la organización castrense de su gru-
po de trabajo, la disociación, la dilución de sus
responsabilidades frente al médico o las com-
pañeras, la rígida aceptación o la ritualización

de las normas, etc.
Sólo aquel que ha experimentado alguna

vez lo que significa el “estar internado”, puede
comprender lo que se experimenta cuando se
pierde la identidad nominal y se pasa a ser un
número de cama o una etiqueta de la patolo-
gía que se padece.
Ser “la 45” o “el apendicitis perforado”, es

una dolorosa agresión que se suma a la de es-
tar enfermo y separado de los seres queridos.
Interrogadas las enfermeras sobre el por-

qué de tal costumbre, responden que “todos
los pacientes son iguales” o “no hay que hacer
diferencia”, defendiendo la designación cues-
tionada. Basta con ver el cambio de actitud de
una parturienta cuando le decimos señora y le
preguntamos su nombre, para comprender el
dolor del “dejar de ser” dentro del hospital.
La enfermera, por su parte, también pierde

su identidad bajo su bata blanca, los zapatos

de suela de goma para no hacer ningún ruido,
la cofia y las características rígidas de su vesti-
menta, que la constituyen casi en una “monja
civil”. Esto intenta diluirla, esconder su cuer-
po, sumirla en la estandarización. El uniforme
impide los sentimientos de los demás y por los
demás. Crea barreras.
Enfermos con etiquetas o números y en-

fermeras pertrechadas bajo el almidón de sus
delantales, ocultan a las personas que sienten
y que no pueden relacionarse humanamente.
La persona no queda en la puerta del hospital
ni bajo la bata, como quieren hacerles creer en
las escuelas de enfermería.
Es habitual que todos los profesionales que

trabajan con enfermos, pretendan continua-
mente controlar sus sentimientos, por temor
a identificarse o confundirse. Es notable que
los psicólogos también usen bata blanca en los
hospitales, como si pudieran contagiarse algo,
aunque sólo trabajen con la palabra.
El delantal blanco distingue a quienes están

en el lugar de los sanos que creen poder curar.
No es posible el riesgo de ser confundidos con
lo contrario.
A partir de las investigaciones de Menzies

en la Tavistock Clinic, se logró una mayor pro-
fundización en el tema de la situación psico-
lógica de las enfermeras. Como esta autora lo
señalara, las mismas pierden satisfacción al no
poder investir su personalidad plenamente en
su trabajo y al no poder aportar su iniciativa.
Las enfermeras viven sometidas en forma

continua al pánico del posible estallido emo-
cional, por la permanente fuerza de represión y
negación de sus sentimientos, lo institucional-
mente prohibido, lo silenciado. Es lo que René
Kaës denominó las trampas de la institución, la
protección de lo negativo en los espacios de ocul-
tación, los depósitos o el enclaustramiento”. Pa-
rece necesario a la economía del funcionamiento
hospitalario, el mantenimiento de zonas de os-
curidad profunda, “el no-lugar del vínculo”.
El control sobre la iniciativa personal, es

parte de una organización de resistencia al
cambio, de características peculiares. Las nor-
mas se estereotipan hasta convertirse en ritos,
que definen el modo, el orden y el tiempo
preciso de una acción. En esto la iniciativa
personal está totalmente prohibida, e incluso
castigada. El paciente debe ser levantado de la
forma especificada. El enfermo que recibe una
inyección en la nalga izquierda, deberá reci-
bir la siguiente en la derecha. En los cursos de
enfermería se enfatiza la importancia “de vida”
para el paciente, en relación al estricto cumpli-
miento de las normas preestablecidas.
Los grupos de enfermeras poseen una es-

tructura casi castrense, organizadas por niveles
jerárquicos de poder, la supervisora domina “a
la enfermera y ésta a su vez a la auxiliar. El
superior “por obediencia debida” se hace res-
ponsable de sus indicaciones, aunque sea su
inferior quien las ejecute.
Esto funciona, dice Jaques, como sistemas

de defensa contra las ansiedades psicóticas

que despierta este trabajo. Cuando las deci-
siones “pasan por varias manos”, se diluye la
responsabilidad, evadiendo los costos a que
puede llevar el “cometer errores peligrosos”.
Las enfermeras, como los militares, suelen
depositar unas en otras las responsabilidades
o la culpa de los errores “fueron las de la no-
che”, “la culpa la tienen las recién iniciadas
por inexpertas”, “fueron las más viejas”, “son
las supervisoras”, etc.
Por su parte, las supervisoras pierden con-

tacto con los pacientes pero ganan en puesto
de poder, lo cual las acerca más al trono del
rey: el médico (el padre en la tríada edípica).
Cuando aparece el error irreparable, con fre-

cuencia sucede que intentan diluir las responsa-
bilidades, depositando en el grupo la culpa.
La imagen mítica de la enfermera, sola y

con el dedo sobre la boca invocando silencio,
o con la lámpara en la mano, como Florence
Nithingale, simboliza la ausencia de la perso-

na y el borramiento de su ser sexuado, bajo el
almidón y la cofia blanca. Los pacientes suelen
comentar que “es una santa”, “vive sólo para la
profesión”, “sus amores sólo son sus pacientes”.
Esta virtud monacal, se opone a otra fantasía de
muchas personas: “hospital burdel”, fantasía de
sexo desbordado.
Pero estos no son los únicos pares de oposi-

ción en los marcos valorativos institucionales
de las enfermeras. También “las sucias” y “las
limpias”, “las viejas” y “las nuevas”, “las sacri-
ficadas” y “las ociosas”, sirven como formas de
despersonalización.
La imagen estereotipo de la enfermera es la

de gorda y desagradable, eterno objeto sexual
de los médicos, padeciendo en silencio maso-
quista las opresiones institucionales. No pue-
den amar, ni odiar, ni rechazar, tampoco pro-
testar. Detrás de la exageración del blanco de
sus delantales-batas, está una mujer con una
historia, que necesita reconocimiento perso-
nal, pero está entrampada en las ansiedades

que el trabajo hospitalario le genera.
PROPUESTAS METODOLOGICAS
PARA EL EQUIPO DE SALUD
A partir de la reflexión teórica y la obser-

vación de los hechos dentro de los hospita-
les, diseñamos una estrategia metodológica
para trabajar en talleres de reflexión y creación
compartida.
En un comienzo fuimos demandados para

dictar seminarios sobre la salud mental del per-
sonal. En su mismo desarrollo fuimos rectifi-
cando tanto las técnicas como los objetivos.
En la actualidad estos talleres poseen un

mínimo de 15 y un máximo de 40 integrantes.
Su tiempo de duración nunca es menor de 12
horas, se repite cada dos meses con el mismo
grupo de participantes. Se utiliza el modelo
de experiencias acumulativas, propuesto por
Pichón Rivière, dentro del cual se introducen

técnicas grupales participativas: grupo opera
tivo, juegos psicodramáticos, técnicas lúdicas,
creación gráfica y literaria y otras metodolo-
gías de creación de cada grupo.
Como afirma Kaës, lo que importa es dejar

hablar y escuchar, la condición primordial es
permitir que advenga la representación de lo
silenciado mediante la palabra, el juego o la
creación conjunta. De esta forma es posible
confrontarla con las representaciones míticas
y rituales de las que las instituciones se mu-
nen necesariamente para defenderse del sufri-
miento.
Paulo Freire dice que “desmitologizar la

realidad, es el proceso por el cual aquellos que
antes habían estado sumergidos en la realidad,
empiezan a salir, para reinsertarse en ella con
una conciencia crítica’’.
Para este autor, la salida de “una concien-

cia dominada” en el campo de lo social y de
lo institucional, significa el abandono de la

cultura del silencio. Cultura de quienes no se
reconocen con derecho a la palabra, que viven
sintiéndose “seres para otros y no seres para sí
mismos”.
Si bien esto se aplica desde el campo de la

política hacia la educación, es también aplica-
ble a la esfera de lo psicológico, dentro de las
instituciones hospitalarias. Darle la palabra a
quien así lo demanda sin obtenerla, poder si-
tuarnos como escuchas o facilitadores de los
espacios de intercambio, es la función de los
talleres para trabajadores de la salud, especial-
mente médicos y enfermeras.
Los comentarios de las personas que parti-

cipan de estas experiencias grupales suelen ser
semejantes, “nunca pudimos hablar de todo
esto”, “yo siempre quise decirle a fulano o a
mengano esto, pero no podía”, “ahora me sien-
to mejor, sin máscaras”, “me siento con mayor
deseo de trabajar”, “desde que pudimos hablar,
me tensiono menos”.
La fórmula, aunque simple, no parece sin

embargo ser valorada en su magnitud. Tam-
bién, en ocasiones, es desvalorizada. Sobre
todo cuando se confunde esta tarea con los
objetivos de la clínica analítica. Nada tan lejos
de nuestros propósitos. Simplemente, diseña-
mos junto con los mismos interesados a partir
de sus demandas, estrategias grupales para la
prevención o el cuidado de su salud, en el mar-
co de las instituciones donde trabajan, precisa-
mente, cuidando la salud de otros.
UNIDAD IV:
ESTRUCTURA Y FUNCION
DE LOS GRUPOS
Extractado del libro
“ Psicología de la organización”
Capítulo 9 de Edgar Schein
DEFINICION DE UN GRUPO
¿Qué es un “grupo”? ¿Qué tan grande pue-

de ser? ¿En qué se distingue un grupo de una
multitud? Como los problemas que nos con-
ciernen son esencialmente los problemas psi-
cológicos de la organización, parece ser apro

piado tratar de definir un grupo en términos
psicológicos:
Un grupo psicológico es cualquier

número de personas que (1)
interactúan unas con otras, (2) que
sean psicológicamente conscientes
unas de otras y (3) que se perciban a
sí mismas como un grupo.
El tamaño del grupo está limitado entonces

por las posibilidades de interacción y percep-
ción mutua. La definición no incluye una con-
gregación cualquiera porque en ellas la gente
no interactúa ni se percibe a sí misma como
un grupo, aún en el caso en que cada perso-
na sea muy consciente de la presencia de otras
personas, como sucede por ejemplo en una
multitud que se encuentra observando algo en
una esquina. Un departamento, un sindicato o
una organización no se podrían considerar un
grupo a pesar de que sus miembros se refie-

ran a sí mismos como “nosotros”, porque por
lo general, ni interactúan ni son totalmente
conscientes unos de otros. Sin embargo, los
equipos de trabajo, los comités, las partes de
un departamento, y otras asociaciones infor-
males que se constituyen entre miembros de la
organización sí encajan en esta definición.
Después de definir un grupo e indicar que

el ímpetu básico que estimula la conformación
del grupo surge del mismo proceso organiza-
cional, examinemos ahora los tipos de grupos
que en, realidad, se encuentran en una organi-
zación.
TIPOS DE GRUPOS
Grupos formales
Los grupos formales son aquellos que deli-

beradamente conforma un gerente de empresa
para realizar una tarea específica claramente

relacionada con la misión organizacional. Los
grupos formales pueden ser de dos clases, se-
gún el tiempo que duren conformados; (1)
Grupos formales permanentes como los que
conforma un equipo de altos ejecutivos, una
unidad de trabajo dentro de un departamento
de la organización, un comité permanente, etc.
(2) Grupos formales temporales como los que
conforman los comités o comisiones especia-
les creadas para llevar a cabo una misión muy
particular. Por consiguiente, una organización
puede crear un comité o un grupo de estudio
para revisar políticas salariales, estudiar las re-
laciones entre la organización y la comunidad,
presentar propuestas tendientes a mejorar las
relaciones obrero-patronales, pensar en nuevos
productos y servicios, etc. Los grupos forma-
les temporales pueden existir durante mucho
tiempo. Lo que les da el carácter temporal es
el hecho de que la organización misma es la
que los define como tales y que sus miembros
se sientan parte de un grupo que puede dejar
de existir en cualquier momento.
Grupos informales
Tal y como se anotó antes, a los miembros

de una organización se les pide formalmente
que realicen sólo ciertas actividades para des-
empeñar su rol organizacional. Sin embargo,
como es la persona la que llega a trabajar o
la que entra a la organización y como la gen-
te tiene necesidades que trascienden las del
trabajo, es natural esperar que quieran tratar
de satisfacerlas estableciendo una variedad de
relaciones con otros miembros de la organi
zación. Si la ecología del área de trabajo y el
horario de trabajo lo permiten, estas relacio-
nes informales se convierten en grupos infor-
males. En otras palabras, casi siempre se puede
asumir que la tendencia a conformar grupos
informales existe porque todos tenemos ne-
cesidad de relacionarnos con otras personas.
Cómo opera esta tendencia en la creación real
de grupos depende mucho, sin embargo, de la
localización física de la gente, de la naturaleza
del trabajo que se va a realizar, de los horarios,
etc. Los grupos informales, por consiguiente,
surgen de la combinación particular de facto-

res “formales” y necesidades humanas.
Algunos ejemplos nos pueden ayudar a acla-

rar este aspecto tan importante. En un lugar en
donde un grupo de obreros se dedicaba a ins-
talarle cable a un equipo, en los estudios reali-
zados en Hawthorne, los dos grupos informa-
les más grandes estaban constituidos por los
que estaban “al frente” del salón y por aquellos
que estaban en la “parte de atrás”. Este patrón
de conformación surgió de las interacciones
reales de trabajo que se daban en el grupo y de
las pequeñas diferencias en el tipo de trabajo
que se estaba haciendo en cada esquina del sa-
lón. Los que estaban al frente se consideraban
más importantes porque creían que lo que les
correspondía hacer era más difícil, a pesar de
que salarialmente no ganaban más que los que
estaban atrás. Por consiguiente, entonces, los
grupos informales tienden a surgir, en parte,
de las características formales particulares de
la organización (Homans, 1950).
En algunos estudios sobre amistad y asocia-

ción informal se ha encontrado también que
estas relaciones a menudo se basan sencilla-
mente, en la probabilidad de que una persona
se encuentre con otra en el curso de sus acti-
vidades diarias de trabajo. En un proyecto de
vivienda, por ejemplo, la probabilidad de que
se iniciara una amistad estaba determinada
principalmente por la localización y dirección
de las puertas de acceso (Festinger, Schachter
& Back, 1950).
Resultados igualmente sorprendentes con

relación al fenómeno de “proximidad” se ob-
servaron en un número de laboratorios R &
D llevados a cabo en varias industrias y orga-
nizaciones privadas. Allen (1977) descubrió
que la frecuencia de la comunicación sobre
aspectos técnicos que se daba entre varios in-
genieros y científicos en el laboratorio estaba
directamente relacionada con la distancia fí-
sica que había entre los escritorios u oficinas
de cada uno de ellos. Cuando la distancia so-
brepasaba los 40 metros, la probabilidad de
que hubiese comunicación entre la gente se

reducía a casi cero. Encontrarse en la oficina
del frente o al final del corredor no era muy
diferente a encontrarse fuera de la ciudad.
Como la calidad de las soluciones de carác-

ter técnico que brinda un departamento de in-
geniería depende del intercambio de informa-
ción entre sus miembros, es importante que
las facilidades físicas se diseñen de tal manera
que, al reducir la distancia física entre la gente,
se aumente la probabilidad de interacción. O,
si no fuera posible darle al problema este tipo
de solución, entonces se tendría que pensar en
otros mecanismos de compensación que esti-
mulen la comunicación. Allen descubrió tam-
bién que algunas personas de las que estaban
en el laboratorio se mantenían más o menos
bien informadas y funcionaban como “recurso
tecnológico” pues estaban socio-métricamente
mejor conectados y podían, por tanto, contri-
buir a que el laboratorio fuera más efectivo.
Un ingeniero bien informado pero aislado so
cialmente no podría, por definición, funcionar
como “recurso” tecnológico (Allen, 1977).
Los grupos informales casi siempre surgen

si las oportunidades existen. A menudo, estos
grupos vienen a servir una “función contraor-
ganizacional” en la medida en que puedan con-
trarrestar las tendencias coercitivas de la orga-
nización. Estos grupos se pueden convertir en
grupos con mucho poder y tratar de cambiar
los fines de la organización. Un gerente que
teme el impacto de este tipo de grupos, diseña
los cargos o el ambiente físico de trabajo de tal
manera que se elimine la posibilidad de que se
dé una interacción significativa entre los em-
pleados (como sucede en las fábricas ensam-
bladoras en donde por lo general se produce
mucho ruido) y se prevenga también, así, la
conformación de grupos informales.
Es posible también que se decida rotar sis-

temáticamente a líderes o a miembros claves
del grupo para evitar que surja una estructura
de grupo estable. Esta técnica la utilizaron con
éxito los comunistas chinos con los prisioneros
de la guerra de Corea (Schein, 1956, 1961).

Cada vez que un grupo de prisioneros forma-
ba una coalición, los chinos trasladaban a un
miembro clave de una parte a otra hasta que
poco a poco inducían en ellos un sentimiento
de ostracismo social que acababa con el deseo
de resistir o escapar.
Tipos de grupos informales
Los grupos informales que se conforman en

las grandes organizaciones se pueden clasificar
en varios tipos, tal y como lo observó Dalton
(1959) en su estudio clásico sobre la industria.
Los grupos más comunes son los llamados gru-
pos horizontales que Dalton define como aso-
ciaciones informales de trabajadores, empresa-
rios u otros miembros de la organización que
tienen más o menos el mismo rango y trabajan
más o menos en la misma área. En el estudio
de Hawthorne había dos de estos grupos. La
mayoría de las organizaciones que se han estu-
diado, independientemente de su función bá-
sica, tienen una organización informal amplia

conformada por varios de estos grupos.
Un segundo tipo, que Dalton denomina

grupo vertical, está conformado por miembros
de un mismo departamento pero ubicados en
niveles diferentes. Por ejemplo, en varias, de las
organizaciones que Dalton tuvo oportunidad
de estudiar, se encontraron grupos conforma-
dos por trabajadores, uno o dos capataces y uno
o más ejecutivos de alto nivel. Las relaciones en
tre algunos de los miembros eran, claramente,
relaciones entre subordinados pero a más alto
nivel. Este tipo de grupos se dan aparentemen-
te por la amistad previa que pueda existir entre
sus miembros o por la necesidad que tenga cada
uno de lograr sus metas. Por ejemplo, algunos
de estos grupos juegan a veces un papel impor-
tante en la comunicación que se da de abajo ha-
cia arriba y viceversa.
A un tercer tipo de grupo informal se le

podría llamar grupo mixto o conformado al
azar y está compuesto por miembros ubicados
a niveles diferentes, pertenecientes a diferen-

tes departamentos y a diferente localización
física. Estos grupos pueden surgir por intere-
ses diferentes o para suplir necesidades fun-
cionales que la organización formal no alcanza
a suplir. Por ejemplo, el jefe de producción de
pronto decide cultivar buenas relaciones con
uno de los mejores trabajadores en manteni-
miento para no tener que seguir el conducto
regular cuando una máquina se dañe y necesi-
te servicio de mantenimiento inmediato. En la
universidad son comunes los grupos informales
que estudiantes, profesores y administradores
conforman para atender los problemas que la
estructura de comités formales no alcanzan a
manejar. Las relaciones que se dan fuera del
contexto organizacional pueden constituir otra
fuente importante de conformación de grupos.
Por ejemplo, varios miembros de la organiza-
ción pueden vivir en el mismo vecindario, ir a la
misma iglesia o pertenecer al mismo club.
En resumen, en la organización siempre se

van a encontrar distintas clases de grupos, for-
males algunos por diseño y creación deliberada

para realizar una tarea específica, informales
otros creados por la necesidad que la gente tie-
ne de interactuar y otros que se conforman sen-
cillamente por la probabilidad de interacción
dada por la proximidad física, por la similitud
de intereses o por otros factores fortuitos.
FUNCIONES QUE DESEMPEÑAN

LOS GRUPOS
Una de las razones por las que los grupos

son tan comunes es porque desempeñan una
gran cantidad de funciones para sus miembros
y para la organización. Es conveniente distin-
guir estos tipos de funciones y recordar que la
base sobre la cual se conforma un grupo es por
lo general supremamente compleja y “deter-
minada’” en la medida en que un grupo cual-
quiera pueda desempeñar simultáneamente
una variedad de funciones organizacionales
formales y suplir buena parte de las necesida-
des personales que cada miembro tiene.
Funciones organizacionales formales

de los grupos
Las funciones organizacionales formales

son aquellos aspectos de la actividad grupal
que coinciden con la misión básica de la orga-
nización. Algunas de esas funciones se pueden
identificar:
a. El grupo puede servir para realizar una

tarea, compleja e interdependiente, que
a una sola persona le quedaría muy difí-
cil realizar y que no se podría subdividir
en tareas independientes. Por ejemplo,
para volar un avión se requiere una tri-
pulación compuesta de varios miembros,
con funciones específicas altamente in-
terdependientes.
b. Un grupo puede servir para gene-

rar nuevas ideas o soluciones creativas
cuando la información entre varias per-
sonas inicialmente es muy dispersa y/o
cuando se necesita un estímulo mutuo
entre cada uno de los miembros para

llegar a ser completamente creativos.
c. Un grupo puede desempeñar funcio-

nes de coordinación o servir de vínculo
entre varios departamentos cuya labor
es en cierto modo, interdependiente.
Es posible disminuir los problemas de
comunicación y mantener una acción
coordinada cuando se invitan repre-
sentantes de un departamento a con-
formar comités, comisiones o equipos
de trabajo.
d. Un grupo puede ser un mecanismo

de resolución de problemas si los pro-
blemas requieren el procesamiento de
información compleja, la interacción
de miembros que poseen diferente in-
formación y la evaluación crítica de las
posibles alternativas de solución. Por
consiguiente, la organización utiliza
equipos de trabajo, comisiones, comités
y grupos “ad-hoc” para atacar problemas
específicos tales como los de planeación

a largo plazo, diseño e introducción al
mercado de nuevos productos, desarro-
llo de estándares de producción u otros
criterios que se tienen que aplicar en
toda la organización.
e. Un grupo se puede utilizar para facilitar

la implementación de decisiones com-
plejas. Por ejemplo, si una compañía
decide trasladar una fábrica de un lugar
a otro (una tarea muy compleja, por lo
general), lo que mejores resultados ha
dado es conformar un equipo con re-
presentantes de los principales grupos
de trabajadores y empleados de la fábri-
ca y encargarlos de decidir los detalles
logísticos del traslado. El traslado en-
tonces se hace mucho más fácilmente,
en menos tiempo, con menos quejas y
con menos deterioro de herramienta
y equipo por el solo hecho de haber-
le dado al trabajador la oportunidad de
participar en el proceso.
f. El grupo se puede utilizar como un me-

dio de socialización o entrenamiento.
Se puede impartir un mismo mensaje
y desarrollar una perspectiva común
de grupo cuando varias personas se re-
únen en una situación de entrenamien-
to. Como veremos más adelante, esta
estrategia tiene sus riesgos porque la
perspectiva común de grupo puede lle-
gar a expresarse en forma contraorgani-
zacional pero los riesgos no han sido lo
suficientemente serios como para que
la organización deje de utilizar grupos
para sus actividades educacionales (Van
Haanen & Schein,1979).
La lista desde luego no es exhaustiva. Como

un instrumento poderoso para la implementa-
ción de una variedad de funciones relaciona-
das con la tarea; el grupo ha empezado ya a
entrar en el círculo empresarial. La organiza-
ción puede ahora incrementar considerable-
mente toda su efectividad planteándole a las
personas más indicadas en el momento más
oportuno, los problemas que ellos tienen más

posibilidad de resolver.
Funciones psicológicas individuales

de los grupos
Los miembros de una organización traen con-

sigo una variedad de necesidades y los grupos
pueden suplirlas en buen número. Podemos pre-
sentar una lista de las principales funciones que
los grupos desempeñan, dentro de las categorías
siguientes:
a. Los grupos son, ante todo, un medio

para satisfacer nuestras necesidades de
afiliación, es decir, nuestras necesida-
des de amistad, apoyo moral y afecto.
El prototipo original de estos grupos,
conocido a menudo como “grupo pri-
mario” es, desde luego, la familia. Toda-
vía en la edad adulta dependemos de la
familia para satisfacer estas necesidades
pero descubrimos también que necesi-
tamos grupos de amigos, grupos de tra-

bajo y otro tipo de relaciones para satis-
facer las necesidades de afiliación.
b. Los grupos son esencialmente un me-

dio de desarrollar, incrementar y con-
firmar nuestro sentido de identidad y
mantener nuestra estima de sí mismo.
Aquí también, la familia es el grupo en
donde se inician estos procesos básicos
pero otros tipos de grupos formales e
informales, muchos de ellos en el traba-
jo, se convierten en fuente importante
para determinar o confirmar el concep-
to que tengamos de quiénes somos, qué
status tenemos, qué tan valiosos somos,
y por consiguiente, qué tan dignos nos
sentimos. Los símbolos de status, los
uniformes, las placas de identificación y
otras manifestaciones externas son im-
portantes porque nos ayudan a sostener
nuestra identidad y nuestra dignidad.
c. Los grupos sirven esencialmente para

establecer y comprobar la realidad so-

cial. Podemos reducir la incertidumbre
que nos produce el medio social discu-
tiendo con otros los problemas que se
nos presentan, buscando perspectivas
comunes y tratando de llegar a un con-
senso sobre la forma de resolverlos. Por
ejemplo, cuando varios trabajadores es-
tán de acuerdo en que un jefe demasiado
exigente les produce cierta inseguridad,
llegan al consenso de que los trata como
esclavos y desarrollan estrategias para
enfrentarse con él, el proceso reduce la
incertidumbre y la ansiedad que pro-
duce el no entender qué está pasando.
Muchas de las creencias que los grupos
tienen, por ejemplo, la creencia entre
los trabajadores de la planta Hawthor-
ne de que si producían más la empresa
les pagaría menos por cada pieza que se
produjera, puede no tener ningún fun-
damento real pero funcionar como si
fuera una realidad. Según los sociólogos
“si la gente define una situación como
una situación real, las consecuencias de

esa situación también serán reales”.
d. Los grupos sirven también para reducir

la inseguridad, la ansiedad y la sensa-
ción de impotencia. El dicho de que “la
unión hace la fuerza” resalta el hecho
de que no sólo el número de personas
representan fuerza en relación con el
adversario sino que existe la evidencia
suficiente para concluir que entre más
personas estén del lado mío más fuerte
me siento y menos ansiedad e inseguri-
dad me produce el peligro (Asch, 1951;
Schachter, 1959). Por ejemplo, no hay
duda de que cuando un grupo de tra-
bajadores siente cierta inseguridad y se
siente explotado por una determinada
situación laboral, se puede agrupar en
sindicatos o en unidades negociadoras
y reducir de esta manera la sensación de
impotencia que la situación le produce.
En la misma forma, cuando un grupo
de trabajadores informalmente decide
“restringir la producción”, tal y como lo

hicieron en el estudio de Hawthorne,
siente que pueden desafiar el poder que
tiene la empresa de controlarlo a través
de un sistema de incentivos.
e. Finalmente, un grupo se puede con-

vertir en un mecanismo por medio del
cual sus miembros pueden resolver los
problemas o realizar las tareas del grupo
pero no las de la empresa. Este meca-
nismo es comparable con el mecanismo
de funciones formales que se identifi-
có anteriormente. Por tanto, el grupo
puede servir para recoger información,
ayudarle a alguien que está cansado o
enfermo o evitar el aburrimiento, in-
ventando juegos o participando en ac-
tividades distintas a las actividades or-
ganizacionales. Argyris (1964) cita el
ejemplo clásico de este tipo de “creativi-
dad” laboral. A un grupo de trabajadores
de una compañía electrónica le moles-
taba que su jefe hiciera visitas sorpresa
a cada uno de los departamentos para

determinar cómo iba el trabajo. Con el
fin de prepararse para una posible visita
de “inspección” utilizaron buena parte
del equipo que estaban fabricando para
instalar un sofisticado sistema de alar-
ma. El jefe nunca se dio cuenta de que
se estaban utilizando miles de dólares
en equipo para una actividad interna
del grupo, diseñada con el solo propó-
sito de realizar una tarea psicológica de
los miembros del grupo.
No cabe duda, después de discutir las fun-

ciones anteriores, que los grupos no sólo son
muy comunes sino también muy importantes,
aún en el caso de no tener tareas formales,
organizacionalmente diseñadas. Los grupos
suplen muchas de nuestras necesidades psi-
cológicas más básicas y como buena parte de
nuestra vida adulta la pasamos dentro de di-
ferentes tipos de contextos laborales, no sor-
prende que los grupos se conviertan en parte
integral de esos contextos.
Funciones múltiples o mixtas
Uno de los descubrimientos más comunes

de la investigación que se ha hecho sobre los
grupos que se conforman en una organiza-
ción, es que la mayoría de ellos parecen tener
funciones formales e informales; suplen las
necesidades de la organización y de cada uno
de sus miembros. Los grupos psicológicos,
por consiguiente, bien pueden ser la unidad
clave que facilite la integración entre los fines
de la organización y las necesidades persona-
les de sus miembros. (Leavitt, 1975).
Por ejemplo, un grupo formal de trabajo

como el que se encuentra en la industria o en
el ejército (por ejemplo, un regimiento) a me-
nudo se trasforma en un grupo psicológico que
suple gran variedad de las necesidades psico-
lógicas de sus miembros. Cuando esto suce-
de, el grupo se convierte en fuente de niveles
más altos de lealtad, compromiso y energía
al servicio de los fines organizacionales, que
los que se pudiesen lograr si las necesidades
psicológicas de los miembros del grupo no se

pudiesen satisfacer dentro de la organización.
Un problema central de investigación y de
práctica empresarial es entonces la necesidad
de determinar las condiciones que aseguren la
satisfacción de las necesidades psicológicas de
los grupos formales de trabajo.
Por otra parte, uno de los fenómenos or-

ganizacionales más importantes y más inte-
resantes que se ha observado hasta ahora, es
el inverso del desarrollo de lo formal a lo in-
formal. Dalton (1959) encontró, en su investi-
gación, muchos grupos basados en caracterís-
ticas informales tales como ancestro común,
religión o afiliación a organizaciones comu-
nitarias. Es interesante por ejemplo, cómo un
gerente puede utilizar estos grupos informales
como canales de comunicación formales para
obtener información sobre las condiciones en
que se encuentran diferentes partes de la or-
ganización y para comunicarle a los jefes de
operación los cambios en las políticas de pro-
ducción que la empresa está considerando. El
mecanismo que se utilice podría ser el inter-

cambio de información a la hora de almuerzo,
en una reunión del club rotario local, duran-
te un partido de golf en el club campestre o
en una conversación telefónica muy informal.
Según Dalton estos contactos no sólo suplen
muchas necesidades psicológicas sino que se
hacen indudablemente necesarios para man-
tener la efectividad organizacional.
En resumen, la existencia de los grupos

en las organizaciones es importante por la
posibilidad que estos tienen de desempeñar
funciones organizacionales y psicológicas de
vital importancia. Si la organización se puede
diseñar de tal manera que las fuerzas psico-
lógicas de los grupos trabajen en forma con-
gruente con los objetivos de la organización,
existe más posibilidad de aumentar, a largo
plazo, la efectividad de la organización y la
satisfacción de las necesidades del individuo.
Examinemos ahora algunos de los factores

que influyen en la trasformación de grupos, en
su efectividad y en lo que es más importante

en la medida en que sea posible integrar los
fines de la organización con las metas que se
fija cada persona.
FACTORES QUE AFECTAN

LA INTEGRACION DE
LOS FINES ORGANIZACIONALES
CON LAS NECESIDADES
PERSONALES EN LOS GRUPOS
Una variedad de factores determinan el tipo

de grupos que pueden existir en una organi-
zación y la medida en que esos grupos entren
a desempeñar tanto funciones de tipo orga-
nizacional como funciones de tipo personal
o ambas. Estas variables se pueden dividir en
tres grandes categorías: factores ambientales,
clima cultural, social, físico y tecnológico en
el cual el grupo existe; factores de afiliación,
los tipos de personas que conforman el grupo,
categorizados en términos de los anteceden-
tes personales de esas personas, de sus valores,
de su status relativo, de sus habilidades, etc.; y

factores dinámicos, la forma como el grupo
está organizado, el estilo o estilos de liderazgo,
la cantidad de entrenamiento en liderazgo v
asociación que cada miembro del grupo haya
recibido, los tipos de tareas que se le dan al
grupo, el éxito o fracaso que el grupo haya te-
nido, su nivel de desarrollo, etc.
Factores ambientales
Los factores ambientales tales como la

organización del trabajo, la localización físi-
ca de los trabajadores y el horario de trabajo
requerido determina quién va a interactuar
con quién y por tanto, determina también
quiénes van a conformar los grupos. Si se
quiere que los grupos desempeñen tareas
organizacionales, el ambiente de trabajo
debe permitir, y aún más, auspiciar la con-
formación de grupos “lógicos”. Esto se pue-
de lograr conformando equipos de trabajo o
permitiendo que los grupos surjan, si tienen
tiempo suficiente para interactuar y para

conformarse como grupos.
En muchos casos, la naturaleza del trabajo

o del lugar donde se vaya a realizar, requiere
la acción efectiva del grupo como sucede por
ejemplo con las tripulaciones de un submari-
no, de un tanque o de un bombardero, en gru-
pos que trabajan en aislamiento total durante
mucho tiempo —por ejemplo en una estación
de radar o en una estación meteorológica— o
con los equipos médicos de un hospital. En
otros casos, aún cuando son requerimientos
técnicos no lo exigen, la organización, a me-
nudo, auspicia la conformación de grupos. Por
ejemplo, el ejército en lugar de remplazar a un
soldado cada vez que se necesita ha empeza-
do a utilizar grupos de cuatro personas que
reciben juntas entrenamiento básico para re-
emplazar a sus compañeros en combate. En
la industria hotelera, donde es supremamente
importante que los altos ejecutivos funcio-
nen como equipo, una compañía ha iniciado
un programa consciente de entrenamiento de
sus ejecutivos, antes de que se hagan cargo del

hotel, para asegurar así óptimas relaciones la-
borales.
La medida en que estos grupos, diseñados

tan lógicamente, puedan suplir necesidades
psicológicas depende en gran parte de otro
factor ambiental: el clima empresarial. El cli-
ma empresarial está determinado principal
mente por los supuestos sobre la motivación
del empleado que prevalecen en la organi-
zación. Si los supuestos que la organización
favorece son los racionales-económicos, lo
más seguro es que los grupos no se utilicen
en forma racional.
De acuerdo a estos supuestos la organi-

zación debe destruir los grupos o evitar su
conformación para aumentar al máximo la
eficiencia individual. Si lo que se necesita es
coordinación, la línea de ensamblaje o cual-
quier otro medio mecánico puede suplir esa
necesidad. En consecuencia, un clima basa-
do en supuestos racionales-económicos tiene
mayor posibilidad de producir grupos que es-

tén a la defensiva o en contra de la empresa.
Este tipo de grupos surgen para darle a sus
miembros una sensación de dignidad y de se
guridad que no encuentran en la organiza-
ción formal.
Una organización que trabaja bajo supues-

tos sociales propicia y fomenta la conforma-
ción de grupos pero puede crear grupos que
no estén lógicamente relacionados con el
logro de tareas. Este tipo de organización, a
menudo, se adhiere a una filosofía de diseño
y asignación de cargos basada en supuestos
racionales-económicos pero que trata luego
de suplir, por medio de grupos sociales ex-
trínsecos a la organización laboral inmediata,
las necesidades de afiliación de sus miem-
bros: equipos de bolos y béisbol de la compa-
ñía, paseos y otras actividades sociales. Estos
grupos no permiten la integración de fuerzas
de grupo formal e informal, porque no tienen
función intrínseca de tarea.
Una organización que trabaje con su-

puestos de autoactualización tiene más po-
sibilidad de crear un clima que conduzca
a la conformación de grupos psicológicos
verdaderamente significativos en virtud de
la importancia que la organización le da al
significado intrínseco del trabajo. Sin em-
bargo, estas organizaciones —por ejemplo,
la división de investigación de una empresa
industrial o de una universidad— casi nunca
llevan estos supuestos a una conclusión ló-
gica. Por lo general es tanta la importancia
que tiene el crear situaciones de verdadero
interés para el individuo y tan poco el que se
le da al esfuerzo colectivo, que casi nunca se
auspicia la conformación de un grupo.
La integración efectiva de las necesidades

organizacionales con las personales requiere
indudablemente un clima flexible que propi-
cie la adopción de estrategias de grupo en una
determinada oportunidad pero que se oponga
a ellas en otras circunstancias. Aquellas orga-
nizaciones que han sido capaces de utilizar los
grupos efectivamente tienen mucho cuidado

en decidir cuándo se debe utilizar un equi-
po de trabajo o un comité y cuándo estable
cer condiciones que fomenten o prevengan la
conformación de grupos.
Como no es fácil hacer generalizaciones en

este campo, la estrategia de diagnóstico es la
que más puede servir. Todo se tiene que con-
siderar: El tipo de tarea que se va a realizar,
el éxito que la organización haya tenido con
estrategias de grupo, la gente y el tipo de li-
derazgo de grupo disponible, la habilidad de
la gente para trabajar eficientemente como
miembros de un grupo.
Factores de afiliación
El que un grupo pueda trabajar eficiente-

mente en una tarea organizacional y el que al
mismo tiempo la realización de la tarea satis-
faga psicológicamente a los miembros del gru-
po depende en parte de su composición. Para
que un trabajo se haga eficientemente, debe

existir un cierto grado de consenso en cuanto
a los objetivos, a los valores básicos y a los me-
dios de comunicación. Si las diferencias entre
los antecedentes personales, valores o status de
las personas no permiten llegar a ese consen-
so o a esa comunicación, el grupo no puede
funcionar bien. De particular importancia es
que el status relativo de las personas se pue-
da evaluar cuidadosamente para no caer en el
error común de tener personas de bajo status
que deben ocultar, a los de status más alto, in-
formación que consideran desagradable o que
creen que otros no quieren saber por temor a
exponerse a una sanción.
Un ejemplo típico es una reunión de depar-

tamento, en la que el jefe quiere saber cómo
van las cosas en cada unidad. A menudo, los
subordinados responden sólo con que “todo
está bien”, porque saben que eso es lo que el
jefe quiere oír y porque no quieren quedar en
ridículo delante de sus colegas, admitiendo
que tienen problemas. La consecuencia que
esto tiene para la resolución de problemas es

que un grupo como éste no sólo puede ser
muy ineficiente sino también totalmente con-
traproducente.
Otro grupo típicamente difícil es un comi-

té conformado por representantes de varios
departamentos de la organización. Es posible
que cada persona esté tan preocupada por su
personal y por defender sus intereses como
representante, que le sea sumamente difícil
identificarse con el nuevo comité.
Un tercer tipo de grupo problema, que ilustra

conflicto de valores, es el típico comité nego-
ciador obrero-patronal. A pesar de que la mi-
sión del grupo sea inventar nuevas soluciones
para los problemas crónicos que confrontan,
por lo general, los representantes sindicales no
pueden establecer buena comunicación con los
representantes de la empresa porque conside-
ran que su actitud es condescendiente, que no
los valoran como seres humanos y que básica-
mente tampoco los respetan. Estas actitudes
se manifiestan en forma muy sutil, como por

ejemplo cuando se pide que las reuniones se
lleven a cabo en salas de reunión de la empresa
y no en territorio neutral o en un lugar que los
trabajadores sugieran.
Para cada uno de los problemas menciona-

dos, el único remedio es propiciar suficientes
experiencias comunes que permitan estable-
cer un sistema de comunicación y un clima
de confianza mutua entre los miembros. Esta
experiencia común se puede lograr o propi-
ciando reuniones fuera del lugar de trabajo
que permitan que las personas se conozcan
en un ambiente más informal o haciéndo-
los participar en alguna experiencia común
dentro del ambiente. Los ejercicios o talleres
vivenciales de entrenamiento sirven no sólo
para educar a la gente con relación a la diná-
mica de grupo sino también para ofrecerle a
cada uno de los miembros una base común
de experiencia que propicie mejores relacio-
nados laborales (Dyer, 1977).
Una distribución inadecuada de las habili-

dades y destrezas pertinentes puede ser otro
problema importante de afiliación. Para que
cualquier tipo de trabajo sea efectivo tiene
que contar con los recursos necesarios para
llevar a cabo la tarea asignada. Si el grupo no
realiza la tarea por falta de recursos y como
consecuencia desarrolla una sensación psi-
cológica de fracaso, difícilmente puede de-
sarrollar la fuerza y la cohesión que necesita
para suplir otras necesidades psicológicas de
sus miembros. Lo que nos dice todo esto es
que para asegurar un buen grupo de trabajo
no basta con juntar a una cantidad de gente.
Es importante considerar las características
de los miembros y determinar la posibilidad
de que puedan trabajar juntos y suplir sus
propias necesidades.
No he tenido oportunidad de revisar la literatura so-

bre compatibilidad de personalidad entre los miembros de
un grupo, porque en esta área no se han logrado resultados
muy concluyente
Factores dinámicos
Los factores dinámicos son, en mi opinión,

aquellos eventos y procesos que ocurren du-
rante la vida del grupo mismo o que llevan a
la conformación del grupo, como por ejemplo,
el proceso de entrenar la gente para que con
forme un grupo o el proceso de inducción de
ciertos sentimientos de grupo.
En está categoría encontraríamos variables

como las de orientación de grupo y los proce-
dimientos de socialización, el tipo de estructu-
ra de grupo que surge de la misma interacción
entre los miembros del grupo y del éxito o fra-
caso que el grupo tenga en lograr la tarea (si
es un grupo formal) y en suplir las necesidades
psicológicas de sus miembros.
Los factores dinámicos resaltan la natura-

leza cambiante y notable de los grupos. Los
grupos no son estáticos, rígidos o inmutables.
En realidad, una de las mayores contribucio-
nes del campo de la dinámica de grupos ha

sido todo el conocimiento y todas las habili-
dades relacionadas con la tarea de ayudarle a
un grupo a cambiar, crecer y ser más eficiente.
En lugar de considerar los factores ambien-
tales y de afiliación como determinantes fijos
de lo que el grupo puede hacer o no, hemos
descubierto que esos factores pueden también
convertirse en ventajas más que en desventa-
jas, si se las utiliza adecuadamente.
Libros completos se han escrito sobre la

psicología de los grupos y sobre cómo traba-
jan con ellos (Miles, 1959; Dyer, 1977; Schein
& Bennis, 1965; Schein, 1969). No podremos
mencionar aquí más que una pequeña parte
de toda la información disponible, pero quizás
los casos que se ilustran a continuación sirvan
para llamar la atención sobre algunas de las
variables y asuntos más importantes relacio-
nados con la problemática en mención.
EL CONFLICTO OBRERO-PATRONAL
DE LA REFINERIA DE PETROLEO
Una de las grandes refinerías de petró-

leo estaba enfrentando serias dificultades en
sus relaciones obrero-patronales y había sido
amenazada con la posibilidad de que muchos
de sus empleados se unieran a un sindicato
más o menos militante y hostil. Varios de los
comités que se habían conformado para tratar
de encontrarle solución a los problemas de los
empleados llegaron, después de pocas reunio-
nes, invariablemente a una posición antagóni-
ca en donde obreros y patrones quedaban con
la idea de que tanto los unos como los otros
eran muy intransigentes y recalcitrantes.
Hasta aquí, el relato es típico de muchos

conflictos obrero-patronales. Sin embargo,
esta refinería había instituido un programa
de entrenamiento dedicado específicamente
a ayudarle al participante a (1) familiarizar-
se con los problemas que trae ser un líder y/
o miembro de un grupo y (2) tener alguna
idea sobre la forma como uno se comporta

en un grupo y el impacto que éste tiene en
otra gente.
El programa requería dos semanas com-

pletas de entrenamiento en relaciones inter-
personales y en dinámica de grupos y traía
como resultado un cambio de actitud consi-
derable en la persona. Según los planes, los
más altos ejecutivos y los profesionales de
servicio debían asistir al entrenamiento. La
crisis laboral alcanzó grandes proporciones
mucho antes de que esa sesión de entrena-
miento se pudiera hacer.
La empresa decidió entonces ensayar otros

comités para tratar de resolver el problema,
pero esta vez, como ya se tenía alguna idea
sobre el funcionamiento de grupos, los con-
formaron en forma muy diferente. Primero
que todo, sólo aquellos representantes de la
empresa que habían recibido entrenamiento
y que se suponía tendrían más sensibilidad
para confrontar los problemas de los trabaja-
dores podrían entrar a conformar el comité.

Segundo, a cada grupo se le dieron instruc-
ciones para que no tomara decisiones (en los
comités anteriores, el esfuerzo por llegar a una
decisión se había convertido en polarización
de opiniones) y se limitara solamente a explo-
rar algunos de los problemas para identificar
alternativas de solución. Tercero, se le pidió a
los representantes de la empresa permitir que
fueran los representantes laborales los que to-
maran la iniciativa en cuanto al lugar, hora y
agenda de las reuniones.
Desde el comienzo, estos comités traba-

jaron en un clima muy diferente. Cada re-
presentante estaba mucho más preocupado
por encontrarle solución a los problemas que
por destacar o hacer valer su propio status.
Como resultado, pudieron generar propues-
tas que satisfacían los deseos y expectativas
de patrones y obreros, y acabaron en esta
forma también con los esfuerzos que algu-
nos obreros militantes estaban haciendo para
organizar sindicalmente a la refinería. Si bien
es cierto que es difícil identificar con exac-

titud la relación causa-efecto, no hay duda
de que el entrenamiento que algunos de los
representantes patronales habían recibido en
cómo constituirse en miembros efectivos de
un grupo y la iniciativa de la empresa para
conformar los grupos, contribuyeron sustan-
cialmente a resolver el conflicto.
Un caso similar se puede encontrar en la

educación superior. Una de las grandes uni-
versidades sufrió un rompimiento en las
comunicaciones entre directivos, profeso-
res y estudiantes como, resultado de la crisis
universitaria de la década de los 60. Un grupo
de planeación decidió sostener una conferen-
cia de tres días fuera de los predios universi-
tarios con la participación de miembros del
consejo superior, de estudiantes, profesores y
directivos. Un grupo de expertos en dinámica
de grupos se encargó de diseñar y dirigir la
conferencia. Se conformaron equipos peque-
ños para identificar problemas, de tal mane-
ra que cada grupo tuviera la oportunidad de
conocer a los miembros de otros grupos en

un ambiente mucho más informal. La acción
tuvo dos resultados: a nivel formal, se generó
una lista de problemas prioritarios que más
tarde se incorporaría a una matriz de pro-
blemas prioritarios presentada en sesión ple-
naria; a nivel informal, se creó un ambiente
de mutua confianza entre los diversos gru-
pos haciendo posible de esta manera que las
discusiones se pudieran continuar cuando re-
gresaran a la universidad.
Este caso es un ejemplo de cómo se pueden

utilizar para la resolución de problemas, una
combinación de factores dinámicos como el
liderazgo y el desarrollo del grupo; factores
estructurales como los de dónde y cuándo
reunirse y con quién; y factores que tienen
que ver con la habilidad en los procesos de
grupo. En las sesiones siguientes veremos al-
gunos ejemplos de cada una de estas áreas
dinámicas.
FACTORES ORGANIZACIONALES
Y DE LIDERAZGO
Entre los diversos factores dinámicos que

influyen en la conducta del grupo se pueden
contar los que se derivan de los patrones de
liderazgo o de los estilos de líder de grupos o
los que surgen de la forma como el grupo esté
organizado o estructurado.
Todos estos factores se tienen en cuen-

ta porque, por lo general, aparecen altamen-
te interrelacionados. Existe gran cantidad de
literatura e investigación que trata de explicar
la complejidad de estas relaciones, pero para
el propósito de este libro sólo identificaremos
una o dos de las áreas principales y sólo algu-
nas de las conclusiones más interesantes, de
cada una de ellas.
El texto de Shaw (¡971) y el de Cartwright y Zander

(1968) contienen crítica investigativa bastante útil.
Tradiciones de grupo versus estilo del líder
Uno de los problemas más fascinantes en

una organización tiene que ver con el proble-
ma de si las normas y tradiciones del grupo
ya establecido tienen más impacto que la vo
luntad del mismo líder. Una situación común
en una organización tiene que ver con el as-
censo o traslado de un gerente a una región
geográfica diferente en donde debe desempe-
ñar nuevas funciones, y en donde se requiere
que éste dirija un grupo que tiene ya su propia
historia, tradición y normas bajo las que siem-
pre opera. ¿Qué debe hacer el gerente en una
situación de éstas, adaptarse a esas normas o
imponer las suyas?
En un clásico experimento llevado a cabo

por Merei (1949), se estudió la relación entre
las tradiciones del grupo y el poder del líder
con un ingenioso diseño experimental y se
utilizaron niños de 4 a 11 años de edad. Me-
rei observó primero a los niños para determi-
nar quienes, entre ellos, se destacaban como
líderes “naturales”. Para la observación, utilizó

como criterio el número relativo de veces en
que se daban o se seguían sus órdenes. Con
los niños que se caracterizaban como “segui-
dores” se conformaron grupos y se les permi-
tió que jugaran juntos hasta que se formaron
tradiciones y hábitos duraderos (se necesita-
ron entre tres y seis reuniones de 30 a 45 mi-
nutos cada una).
Los niños que se caracterizaron como “lí-

deres” fueron seleccionados por los profesores
del jardín infantil utilizando como criterios de
selección la edad, el hecho de que fueran más
dominantes, más agresivos, que tuvieran más
iniciativa y que hubiese más posibilidad de
que otros niños quisieran imitarlos.
Veintiséis de estos niños se distribuyeron

en doce grupos diferentes, en diferentes oca-
siones y bajo diferentes condiciones, para ob-
servar así la relación entre líder y grupo. Los
resultados fueron los siguientes:
1. En casi todos los casos el grupo observó

al líder, imponiéndole sus tradiciones.
La iniciativa o los deseos del líder nun-
ca se pudieron satisfacer y sólo tuvie-
ron aceptación en la medida en que se
ajustaban a las tradiciones de grupo. El
que el líder fuese mayor en edad o más
dominante no importó mucho.
2. El líder aceptó las tradiciones del grupo

pero también se las arregló para influir
en ellas o para cambiarlas. Por una par-
te, un grupo particularmente fuerte asi-
miló completamente al líder haciéndolo
renunciar finalmente a su liderazgo. Por
otra, una niña entre los líderes dominó
completamente al grupo e inmediata-
mente rompió sus tradiciones, pero este
grupo ya se había sometido a la influen-
cia de otros tres líderes y por consiguien-
te sus tradiciones se habían ya debilitado.
Entre estos dos extremos se observaron
tres tipos de liderazgo característicos de
la mayoría de los estilos de liderazgo:
a. Los mandones. Estos líderes em-

pezaron por darle órdenes a todo
el mundo, y sólo lograron que el
grupo los ignorara y en cierta for-
ma empezara a hacerlos a un lado.
Cuando decidieron cambiar su con
ducta para adaptarse a las tradicio-
nes del grupo, descubrieron que no
era problema todavía dar órdenes
dentro de esas tradiciones. Es decir,
dominaban el grupo mandándoles
a hacer lo que hubiesen hecho de
todas formas, apropiándose así del
liderazgo del grupo sin tener que
cambiar las tradiciones.
b. Los propietarios. Estos líderes se

hicieron sentir apropiándose de
todos los objetos que había en la
sala o ejerciendo dominio sobre
los otros niños en virtud de la pro-
piedad que decían poseer, pero sin
poder cambiar en ningún momen-
to los juegos o la forma como se
utilizaba cada objeto. Las tradicio-

nes del grupo nunca cambiaron y
los líderes sencillamente se adap-
taron a ellas. El grupo, por su parte
mantenía contentos a cada uno de
los mejores líderes permitiéndoles
que tomaran posesión de los obje-
tos y rindiéndoles pleitesía en for-
ma por demás ritualista y ceremo-
niosa. Parecía, a simple vista que
el líder era el que mandaba pero
la realidad era que casi sin darse
cuenta había asimilado las tradi-
ciones del grupo.
c. Los diplomáticos. Estos líderes

eran, en cierto sentido, los más
interesantes porque parecían, en
principio, aceptar las tradiciones
del grupo para poder cambiarlas.
Merei describe la secuencia en la
siguiente forma: el líder trata de
acabar con las tradiciones del gru-
po y hacerlos que adopten otras:
fracasa y el grupo lo rechaza; el lí-

der, entonces, acepta la tradiciones
y rápidamente las asimila; dentro
del marco de estas tradiciones asu-
me el liderazgo y el grupo, un poco
contra su voluntad, le sigue sólo
porque considera que el líder hace
bien las cosas; más tarde, entonces,
el líder introduce algunos cambios
que debilitan la tradición: final-
mente, introduce en el ritual del
grupo nuevos elementos y cambia
así las tradiciones.
A pesar de que el trabajo de Merei se llevó a

cabo con niños, ofrece un excelente prototipo
de los tipos de fuerzas que se pueden observar
en todos los grupos conformados por adul-
tos. Ni el grupo ni el líder podrán nunca do
minar completamente, pero la relación entre
un grupo estable que tiene sus propias normas
y tradiciones y un líder es muy compleja. La
mayoría de los gerentes saben por experien-
cia que se tienen que entender con las normas
del grupo en una forma o en otra, pero a me-

nudo las expectativas que éstos traen consigo,
gracias a los programas de entrenamiento en
estilo de liderazgo, tienen poco que ver con las
normas o con la experiencia de los grupos con
los cuales tienen que trabajar. En estos casos,
el nuevo rol que el gerente ha asimilado se tie-
ne que hacer a un lado rápidamente, pues ni
el subordinado ni él mismo están dispuestos
a aceptarlo (Fleisnman, 1953). En efecto, ha
sido precisamente la frecuencia con que este
fenómeno se presenta la que ha llevado a mu-
chos consultores o gerentes de organización,
preocupados por cambiar una organización, a
pensar en términos de cambiar las normas del
grupo y no la conducta del líder.
Estructura del grupo
Si los miembros del grupo no tienen oportuni

dad de reunirse, se hace importante conside-
rar el efecto que tienen en el funcionamiento
del grupo, los factores estructurales tales como
los sistemas de comunicación del grupo. Por

ejemplo, se ha demostrado que la sensación
que tiene una persona de que está participan-
do en algo está relacionada con la posición que
ocupa en un sistema de comunicaciones; que
el liderazgo del grupo bien puede surgir de una
posición central en ese sistema; que un siste-
ma centralizado de comunicaciones puede ser
particularmente efectivo para la implementa-
ción de una tarea pero relativamente inflexible
para plantear nuevas soluciones si la situación
cambia; y que la información se pierde o se
distorsiona rápidamente a medida que pasa de
una persona a otra (Leavitt, 1951).
Otros problemas estructurales de la orga-

nización que se deben considerar en la con-
formación y rendimiento del grupo están rela-
cionados con fenómenos organizacionales de
carácter más general que se discuten en los Ca
pítulos 10 y 11. Por ejemplo, por lo general los
miembros de una organización pertenecen a
varios grupos o unidades dentro de la organi-
zación. La localización física de los diferentes
grupos, que estimula o impide la interacción,

la naturaleza de la tarea que el grupo debe rea-
lizar, la medida en que el grupo es temporal o
permanente, los tipos de sanciones que el líder
puede imponer, el tiempo que el grupo lleva
conformado y la medida en que los roles estén
formalmente estructurados influyen todos en
la conformación y rendimiento del grupo.
Un ejemplo sacado de un estudio sobre

grupos R & D puede servir para aclarar esta
complejidad (Allen, 1977). Los equipos R. &
D se pueden organizar (a) “funcionalmen-
te”—juntando gente que tiene una experiencia
técnica común en un mismo lugar geográfico,
bajo un mismo jefe que controla incentivos
tan importantes como lo es la promoción pro-
fesoral, o (b) en base a “proyectos”—juntando
gente con distinta experiencia técnica, en un
mismo lugar geográfico y bajo un mismo líder
de proyecto con una tarea específica asignada,
como por ejemplo, el diseño de un sistema
de monitoría para un cohete. En el primer
caso, al proyecto y al lugar geográfico se les ve
como temporales mientras que en el segun-

do, el proyecto parece ser más permanente,
parece tener más identidad geográfica (y por
consiguiente, se auspicia la conformación de
grupo) y mayor potencial, pues el director del
proyecto puede estar en una posición de con-
trol más ventajosa.
Allen trató de determinar cuál forma de or-

ganización podría ser más efectiva en virtud de
los logros técnicos del grupo, y descubrió que
todo dependía de la naturaleza de la tarea y de
la tecnología (un factor ambiental externo). En
una tecnología en constante cambio, la forma
funcional de organización era más efectiva por-
que le permitía a los ingenieros mantenerse en
más contacto con su propia área de tecnología.
Por otro lado, el proyecto pudo ser más efectivo
con relación a tareas administrativas tales como
el tener en cuenta costos y fechas límite, porque
la tecnología de esas tareas administrativas no
cambia muy rápidamente y la forma de proyec-
to permite mucho más control inmediato de los
factores más importantes.
Allen llegó a la conclusión, con todos los

resultados que obtuvo, de que la forma fun-
cional de la organización en general produce
mejores resultados cuando se trata de proyec-
tos a largo plazo o proyectos que se dan den-
tro de una tecnología sumamente cambiante,
mientras que la modalidad de proyecto puede
ser la más útil cuando se trata de trabajos a
corto plazo o que no requieren una tecnolo-
gía tan cambiante.
En ambos casos, el ingeniero pertenece

simultáneamente al grupo funcional y a un
equipo encargado de un proyecto (lo que se
ha llamado una “matriz” de organización),
pero la efectividad relativa de cada tipo de
grupo depende de la localización geográfica,
del estímulo de interacción y del grado de
poder que se le dé al gerente de proyecto o
al gerente funcional, esencialmente a las ca-
racterísticas estructurales de cómo se deben
organizar los grupos.
DESARROLLO DE GRUPO
Y ENTRENAMIENTO
Probablemente el factor dinámico más im-

portante que influye en la integración de las ne-
cesidades individuales y organizacionales está
dado por la medida en que el líder y los miem-
bros del grupo desarrollen la sensibilidad y ha-
bilidad necesarias para manejar los procesos de
grupo. Por ejemplo, el líder y los miembros del
grupo necesitan darse cuenta de lo difícil que es
escuchar a otra persona y tratar de entenderla;
que la falta de respeto y de confianza pueden
surgir cuando no se escucha a los demás; que
los miembros del grupo tienen la tendencia a
preocuparse por las necesidades individuales de
identidad, seguridad, atención y status, y a no
prestarle atención a las necesidades que otros
puedan tener; que la preocupación por las ne-
cesidades emocionales que se presentan cuan-
do el grupo está recién conformado dificulta
la realización constructiva de una tarea; que la
tarea del grupo y los factores que contribuyen a
la cohesión del grupo se tienen que equilibrar
para que se puedan obtener resultados óptimos

en la realización de la tarea; y que los diversos
estilos de toma de decisiones que se utilizan, ta-
les como el voto o el consenso, propician solu-
ciones más o menos efectivas. Estos y muchos
otros tipos de problemas son típicos de cual-
quier grupo, pero por lo general el líder y los
miembros del grupo ni reconocen el problema
ni saben que éste se puede resolver a través de
entrenamiento especial.
A pesar de que los esfuerzos que se han he-

cho para desarrollar habilidad y sensibilidad
de grupo tuvieron su origen en el movimien-
to de relaciones humanas de las décadas de
1920 y 1930, este tipo de entrenamiento sólo
se pudo ofrecer después de que Lewin y sus
colegas desarrollaron lo que se conoce hoy con
el nombre de métodos de entrenamiento “vi-
venciales” (Bradford y otros, 1964; Schein &
Bennis, 1965). Los sistemas de entrenamiento
más tradicionales habían hecho siempre énfa-
sis en el sistema de conferencias, lecturas, de-
mostraciones y “práctica” por medio de juego
de papeles u otras estrategias parecidas. Los

métodos vivenciales que surgieron de los ta-
lleres diseñados por los National Training
Laboratories en Bethel, Maine, hacían más
énfasis en el aprendizaje basado en experien-
cias más inmediatas. Es importante entender
los supuestos y valores sobre los que está basa-
do este método, precisamente porque siempre
ha sido materia de gran controversia y porque
siempre han jugado un papel muy importante
en el desarrollo de la psicología de grupo.
Los métodos vivenciales de entrenamiento

asumen que:
1. La gente puede aprender mejor a partir

de un análisis de sus experiencias psico-
lógicas más inmediatas.
2. Los factores más importantes de don-

de surge este aprendizaje son los senti-
mientos, las relaciones y las observacio-
nes que hacen las personas con quienes
tenemos que interactuar, a pesar de que
la gente, por distintas razones, tiende

sistemáticamente a no verbalizarlas.
3. Un taller de entrenamiento diseñado

adecuadamente puede superar las difi-
cultades que tiene la gente para com-
partir sus sentimientos, sus reacciones
y sus observaciones, y puede por consi-
guiente también permitir que el partici-
pante aprenda algo a un nivel potencial
más inmediato.
4. Las fuerzas que se tienen que superar

son esencialmente actitudes, cultural-
mente adoptadas, sobre lo que una per-
sona le puede decir a otra, sobre cómo
la gente aprende (por ejemplo “uno no
debiera deliberadamente criticar a otra
persona”, y “la forma como uno aprende
es escuchando a un experto o leyendo lo
que el escribe”).
El método vivencial cuestiona y tiene éxito

en cambiar algunas de estas actitudes, hacien-
do posible que el participante pueda observar

tanto sus propias reacciones y sentimientos
con relación a eventos de grupo comúnmente
observados y compartidos, como los de otras
personas.
Diversos tipos de estrategias de entrena-

miento se utilizan para facilitar este tipo de
aprendizaje. Estas estrategias van desde un
juego de roles, seguido de un análisis de la for-
ma como una persona desempeña un determi-
nado papel, hasta grupos de sensibilización no
muy estructurados en los que cada miembro
participa, desde el principio, en el proceso de
conformación del grupo, y lo analiza a medi-
da que participa en él. En este proceso cada
participante aprende a observar y a desarrollar
otras actividades de intervención grupal.
Después de lograr cierta sensibilidad y ha-

bilidad durante el taller, el participante a me-
nudo descubre que en sus grupos de trabajo
se presentan situaciones análogas y que por
tanto puede intervenir constructivamente pa
ra mejorar el funcionamiento del grupo. Aún

cosas tan simples como puede ser el hecho
de darle al grupo tiempo suficiente para que
cada persona empiece a conocer a las otras y
se asegure una posición en el grupo (algo que
posiblemente no toma más de una o dos horas
de conversación informal y tranquila) puede
lograr que el grupo trabaje eficientemente en
la resolución de un problema apremiante.
Es precisamente este tipo de experiencia

personal la que une el programa de entrena-
miento, en el caso de la refinería, fue capaz de
generar e hizo posible que los representantes
patronales pudiesen crear un clima más apro-
piado para la solución de los problemas que
enfrentaba el nuevo comité obrero patronal.
Una pregunta que siempre surge cuando

se habla de entrenamiento vivencial tiene que
ver con el contenido de lo que se aprende. Por
ejemplo, ¿en qué medida esta forma de entre-
namiento trata de enseñar métodos democrá
ticos de liderazgo? ¿En qué medida le resta
importancia a las prerrogativas tradicionales

que tiene un cargo investido de autoridad para
lograr finalmente mayor “igualdad de poder”?
Si esto fuera así, ¿no sería algo contraprodu
cente en muchos medios organizacionales en
donde la autoridad se tiene que mantener y
debe continuar altamente centralizada?
Las respuestas a estas preguntas son muy

complejas. Los valores que se comunican a
través de un entrenamiento vivencial son: (1)
un mayor compromiso con un espíritu inves-
tigativo y con una acción de diagnóstico de
situaciones interpersonales y organizacionales
(dos cosas que son, esencialmente, valores de
carácter científico); (2) un compromiso con el
valor que tiene procurar comunicación abierta
y sincera cada vez que sea posible; y (3) un
compromiso de estudiar e influir en los proce-
sos de grupo —cómo funciona— y no sólo en
el contenido de lo que se está haciendo.
En términos del espíritu investigativo, uno

de los resultados más importantes del entre-
namiento bien puede ser que el participante

considere que a veces al grupo se le tiene que
manejar autocráticamente para poder alcanzar
sus objetivos. Si a esta conclusión se llega, ba-
sado en un cuidadoso estudio de todos los fac-
tores, la conclusión es completamente válida y
consistente con la filosofía del entrenamien-
to vivencial. El compromiso con la acción de
compartir abiertamente sentimientos y reac-
ciones implica inevitablemente que cierta de-
mocratización se ha dado. El ejercicio efecti-
vo de la autoridad formal implica a veces que
la comunicación se tenga que limitar a dar
sólo información relacionada con la tarea y a
que se excluyan sistemáticamente los aspec-
tos afectivos, para asegurar que así se entien-
da en la realización de la tarea. Cuando se le
enseña a la gente el valor que tiene ser más
abierto y sincero, en cierta forma se le quita
importancia a la autoridad formal investida
en una persona o en un cargo.
El que este desconocimiento de la auto-

ridad formal sea deseable o no, depende del
tipo de información que no se comunica en

él proceso de grupo. Una de las cosas claves
que se aprende en el estudio de la dinámica
de grupos es que el proceso que los grupos
utilizan para trabajar los patrones de comu-
nicación, los métodos de toma de decisiones,
las técnicas de resolución de problemas, las
actividades diseñadas para crear normas, los
sentimientos y percepciones interpersonales,
los gustos y disgustos, etc. no siempre son
pertinentes para la realización efectiva de una
tarea. Si uno distingue cuidadosamente los
procesos del área de los procesos interperso-
nales a menudo se puede observar que cuando
se le oculta información a un grupo que está
tratando de resolver un problema (procesos de
tarea) la acción es sumamente destructiva y se
les debe pedir a los miembros del grupo, que
a este nivel, adopten una actitud mucho más
abierta. Por otra parte, no saber quién se gusta
a quién en el grupo (procesos interpersonales)
puede que no tenga mucha importancia para
la realización de la tarea y lo mejor, dentro de
ese contexto organizacional, es no tratar de
descubrirlo. El consultor o el líder que esté

observando los eventos de proceso que se dan
en el grupo debe dar siempre juicios de diag-
nóstico cuidadosamente pensados especial-
mente cuando se trata de los tipos de tareas o
de procesos interpersonales que más tengan
que ver con los objetivos del grupo y tratar de
resaltar sólo la información más pertinente
(Schein, 1969, 1978).
Una de las razones por las que muchas

organizaciones han dejado de utilizar el en-
trenamiento de sensibilidad extensivamente,
como un instrumento de desarrollo es que los
consultores o las personas encargadas del en
trenamiento a menudo tenían dificultad para
diferenciar entre los procesos de tarea, como
por ejemplo, enseñarle a la gente a resolver
problemas de grupo más efectivamente —y
los procesos interpersonales— enseñarle a la
gente a explorar lo que cada persona sentía
por sí misma y por otros a un nivel más pro-
fundo. Se ha comprobado que la exploración
de los procesos interpersonales es de gran
utilidad para procurar el crecimiento perso-

nal del participante (exploración que condu-
ce a la proliferación de diversos tipos de “en-
cuentros de grupo”), pero no tan importante
cuando se trata de mejorar la habilidad del
participante para manejar un grupo de trabajo
o para entrar a conformarlo. El resultado ha
sido que los métodos vivenciales, tal y como
los acabamos de describir, se han utilizado en
contextos mucho más diferenciados que van
desde “laboratorios de crecimiento personal”,
altamente orientados hacia la persona, a ac-
tividades de conformación de equipos orien
tados hacia la organización (Dyer, 1977). A
pesar de que la filosofía del entrenamiento
en sensibilidad es la misma, su enfoque y los
métodos que se utilizan varían dramática-
mente en la medida en que el entrenamiento
haga énfasis en los procesos de tarea o en los
procesos interpersonales.
La conclusión general que se puede sacar

es que uno debe ser lo suficientemente cons-
ciente de los factores organizacionales y de los
objetivos de grupo más importantes para po-

der determinar cuándo es más apropiado ser
más abierto y sincero y determinar también
con relación a que debemos actuar así. La pa-
radoja es que este tipo de sensibilidad y toma
de conciencia, la habilidad para diagnosticar
lo que sucede en el grupo, sólo se puede lograr
en programas de entrenamiento que estimulen
el espíritu investigativo, aumenten la sensibi-
lidad hacia los procesos de grupo y enseñen el
valor que tiene explorar abiertamente las per-
cepciones y sentimientos durante el período
de entrenamiento.
En resumen, en la medida en que el gerente

de empresa conoce más a los grupos y la forma
como funcionan, aprende más también cómo
procurar oportunidades de entrenamiento
dentro del contexto de trabajo de la misma or-
ganización, programando más reuniones fuera
del lugar de trabajo, más períodos de análisis
de procesos al final de cada reunión, invitan-
do consultores orientados por los procesos de
grupo y cosas por el estilo. Lo que hace que es-
tas actividades tengan éxito es el énfasis que se

hace en los procesos de tarea —la recolección
de la información, la resolución de problemas
y las funciones relacionadas con la toma de
decisiones— y el hecho de que no se traten los
problemas interpersonales a menos que haya
pruebas de que esos problemas puedan afectar
la realización eficiente de la tarea.
CUANDO NO SE DEBEN USAR

LOS GRUPOS
A pesar de que los grupos tienden a ser un

fenómeno humano universal, no deja de ser de
suma importancia determinar cómo y cuándo
se deben utilizar, particularmente en el sentido
formal de determinar si se le debe dar una tarea
o un problema a un grupo y cuándo no. Se han
estudiado tres conjuntos de fenómenos relacio-
nados directamente con este problema: (1) la
efectividad del grupo versus el individuo para
resolver problemas; (2) la disposición del grupo
versus el individuo para correr con un riesgo; y
(3) el problema de lo que se ha venido a llamar

“opinión de grupo”, o sea la tendencia del gru
po a llegar a lo que puede ser un falso consenso,
haciendo a un lado las opiniones válidas de al-
gunas personas.
La habilidad del grupo versus

el individuo para resolver problemas
Una buena parte de la investigación se ha

dedicado a estudiar el problema de cuál es el
instrumento más efectivo para resolver proble-
mas, si el grupo o el individuo cuyo trabajo se
puede juntar con el de otras personas. Hasta el
momento no se ha llegado a ninguna respues-
ta definitiva pero sí se han identificado algunas
variables importantes. Por ejemplo, siempre se
ha creído que un grupo puede ser más efectivo
que un individuo debido al estímulo que cada
miembro del grupo le da a otro. Esto sólo es
cierto si en el grupo existe un clima en el que
no se evalúa una estructura de toma de deci-
siones apropiada a la tarea, tiempo suficiente
para explorar una idea interesante y si la tarea

es tal que requiera la recolección de bastante
información o la evaluación compleja de las
consecuencias que pueden traer varias alterna
tivas (Taylor, Berry & Biock, 1958).
Los errores de juicio tienen más posibili-

dad de que se detecten antes de que la acción
se implemente, cuando se trata de la acción
de un grupo más que cuando, se deja que sea
el individuo el que piense en las alternativas
de resolución de un problema. Por lo general,
el grupo puede ser más útil que el individuo
cuando el problema tiene muchas facetas y
cuando cada uno de los miembros del grupo
tiene habilidades o información diferente o
complementaria que se pueda utilizar en el
proceso de resolución del problema.
Por ejemplo, muchos de los problemas que

un gerente tiene que confrontar los resuelve
más efectivamente un grupo porque para ha-
cerlo este debe considerar el aspecto humano,
financiero, técnico, y las condiciones de pro-
ducción y mercadeo. No es por casualidad que

a medida que el comercio se ha hecho más
complejo más se utilizan ahora las técnicas
grupales de resolución de problemas, aún en
los casos en que el gerente de empresa no fa-
vorezca la conformación de grupos o no los
tolere mucho.
Uno de los criterios más importantes para

decidir si se utiliza o no a un grupo para to-
mar una decisión implica determinar cómo y
por qué se va a implementar. Cuando la gente
tiene la oportunidad de participar en la toma
de decisiones, existe más probabilidad de que se
comprometa con su implementación que cuan-
do alguien les impone la decisión. Por consi-
guiente, si lo que se necesita es implementación
efectiva, es importante asegurar la participación,
en la toma de decisiones, de los que la van a im-
plementar, así sólo sea pidiéndoles su opinión
sobre la decisión que se propone.
Si se decide que se va a utilizar un grupo para

realizar una tarea, el líder tiene que recono-
cer y entender algunos de los muchos factores

de afiliación, de ambientación y de dinámica
que operan dentro de ese grupo. Si se espera
que el grupo funcione efectivamente se debe
propiciar un clima de mutua confianza entre
sus miembros para que puedan así compartir
información y criticar honradamente las ideas
que se propongan. El líder debe asegurarse de
que todo el mundo tenga claridad sobre las ta-
reas y objetivos del grupo y de que se haya lo-
grado consenso suficiente para enrolarse, en lo
posible, en una misma dirección. Si el líder no
está dispuesto a dedicar el tiempo y la energía
necesarias para ayudarle al grupo a funcionar,
no debiera entonces utilizarlo.
La disposición del grupo versus

el individuo para correr un riesgo
En la concepción popular de grupo se in-

cluyen dos proposiciones generales: (1) Las
decisiones importantes debe siempre tomar-
las el individuo y no el grupo, porque estos
últimos tienden a ser muy conservadores e

incapaces de actuar sin “temores”; (2) al grupo
nunca se le debe permitir que tome una deci-
sión porque entonces a nadie se le puede res-
ponsabilizar de nada. En un análisis bastante
perceptivo, Reitz (1977) anota que estas dos
proposiciones son en realidad contradictorias
pero que nadie había notado o había tratado
de resolver el problema hasta que aparecieron
los estudios de Stoner y Marquis en MIT, en
la década de 1960. Estos estudios conduje-
ron a una serie de investigaciones conocidas
hoy con el nombre de fenómeno de “cambio
riesgoso” (Stoner, 1968; Marquis, 1962; Hel-
mreich, Bakeman & Scherwitz, 1973; Davis,
Laughiin & Komorita, 1976).
La esencia del fenómeno radica en el des-

cubrimiento de que los grupos que funcionan
en forma colectiva tienen la tendencia a tomar
alternativas de decisión que pueden representar
un nesgo más serio que el que se pudiera pro-
veer si se calculara el riesgo promedio con que
correría cada uno de los miembros. Por ejemplo,
si un equipo de fútbol americano tiene que de-

cidir entre arriesgar una jugada final, que pueda
representar la diferencia entre triunfar o termi-
nar en empate, primero que todo se le tendrá
que pedir a cada jugador individualmente, y
luego a cada uno, como miembro del grupo, que
después de discutir todas las alternativas, deci-
dan cuáles son las posibilidades de salir airosos
antes de efectuar la jugada. En los experimen-
tos de este tipo que se han llevado a cabo, se ha
demostrado consistentemente que, en prome-
dio, cada jugador individualmente optaría por
hacer la jugada del triunfo si las posibilidades
de ganar estuviesen en relación de 7 a 10. Por
otra parte, el grupo como grupo puede decidir,
después de discutir las alternativas, seguir el
mismo curso de acción si las posibilidades de
éxito estuviesen en relación de 4 a 10, decidién-
dose así por una alternativa altamente riesgosa.
Este experimento se repitió con diferentes ti-
pos de decisión obteniendo esencialmente los
mismos resultados, pero hasta el momento no
se ha podido articular una teoría más o menos
aceptable de por qué el fenómeno se da.
Una posibilidad es la hipótesis de la difu-

sión de responsabilidad que dice que si no hay
quién individualmente asuma la responsabili-
dad, la gente no tiene inconveniente en correr
los riesgos. Otra teoría es que el líder tiene más
posibilidad de correr con los riesgos y puede
influir más en la discusión de grupo que las
personas que no se caracterizan como líderes.
Ninguna de estas teorías ha contado con res-
paldo consistente. Hasta ahora, la explicación
más satisfactoria es la que se podría llamar la
hipótesis del “amplificador cultural”.
Si correr con un riesgo es un valor cultural,

los argumentos en favor de este valor tienen
más posibilidad de prevalecer en una discu-
sión que oír los argumentos de carácter más
conservador. Como muchos de los problemas
de decisión que se estudiaron primero, eran
de tal naturaleza que correr con un riesgo en
nuestra cultura tendría un valor positivo, el
grupo tenía la tendencia a asumir un mayor
riesgo. Sin embargo, se ha observado que en
algunos tipos de problemas, como por ejem-
plo, el caso de un jurado que debe deliberar

sobre la inocencia o culpabilidad de un acu-
sado, el grupo actúa en forma más conserva-
dora que el mismo individuo. Marquis y Reitz
(1969) hicieron experimentos con una serie de
problemas en los que los valores culturales re-
querirían que se tomaran decisiones más con-
servadores y descubrieron que, en realidad, los
grupos actúan en forma más conservadora que
cada miembro del grupo como individuo.
La conclusión importante que se puede sa-

car de toda esta investigación que se ha hecho,
es que el gerente que conforma un grupo para
que llegue a un consenso debe ser conscien-
te de la tendencia que tienen los grupos a ser
“amplificadores culturales” y debe cuidarse de
no sesgar el proceso de decisión utilizando el
grupo sólo cuando quiere que se tome una de-
terminada decisión.
He observado los resultados del fenómeno

de “amplificación cultural” en grupos patro-
nales que requieren la utilización de informa-
ción parcial, por ejemplo, la planeación a largo

plazo, la introducción de nuevos productos al
mercado, las políticas complejas de personal o
la diversificación de las decisiones que se to-
men. Entre más nebulosos sean los criterios y
la información que se requiere para llegar a una
decisión bien definida, mayor será el riesgo de
que el grupo pueda actuar en la dirección de
los valores culturales y superar la que pueda
ser una decisión racional, desde el punto de
vista de una organización.
Opinión de grupo
La tendencia de los grupos a buscar una-

nimidad se ha observado en grupos de la vida
real, como por ejemplo en los movimientos
políticos y religiosos (Schein, Schneier, &
Barker, 1961) y en los experimentos de labo-
ratorio sobre dinámica de grupos (Schachter,
1951). A los miembros que tienen puntos de
vista diferentes se les presiona para que “com-
partan” la opinión de la mayoría, creando así
la posibilidad de que la decisión del grupo

no refleje un análisis adecuado sino más bien
la opinión dominante, cualquiera que sea.
Janis (1972) condujo una serie de investiga-
ciones de tipo histórico sobre este fenómeno
llamado “opinión de grupo”, y descubrió que
la mayoría de las decisiones de tipo político
se toman sobre la base de un procesamiento
incompleto de información pertinente y de la
supresión activa de opiniones contrarias y mi-
noristas con consecuencias desastrosas. Janis
identificó específicamente la decisión tomada
en 1950 de enviar al general McArthur al río
Yaiu en Corea, ignorando la información que
se tenía ya de que los chinos entrarían, como
consecuencia, en el conflicto. La decisión que
se tomó en 1941, de no prepararse adecuada-
mente para resistir un posible ataque a Pearl
Harbor, a pesar de que había indicios de que
un ataque de esa naturaleza podría darse fá-
cilmente, y la decisión que se tomó en 1962
de invadir a Cuba y a Bahía Cochinos a pesar
de que se sabía que Castro podría fácilmente
repeler el ataque. En cada uno de estos casos
se encontraron pruebas de que un grupo de

consejeros llegaron a una opinión unánime
y que durante varias reuniones las opiniones
contrarias se ignoraron, se sancionaron siste-
máticamente o sencillamente no se dejaron
aflorar, evitando así que la persona que debía
tomar la decisión final no contara con toda la
información y no viese todas las opciones.
Janis identifica los síntomas de la “opinión

de grupo” en la siguiente forma ( Janis y Mann,
1977): (1) El grupo comparte una ilusión de
invulnerabilidad; (2) el grupo se dedica a una
racionalización colectiva para hacer a un lado
la información que no parezca tener mucho
sentido; (3) el grupo llega a creer en el valor
moral inherente de lo que quiere hacer; (4) el
grupo crea estereotipos con relación a otros
grupos o a los de los que disienten, acción que
los protege de un análisis adecuado; (5) el gru-
po presiona directamente a los que disienten
para tratar de callarlos; (6) cada miembro del
grupo empieza a cuestionar su propia opinión
en virtud quizás de la duda que les producen
las alternativas que se están proponiendo; (7) el

grupo empieza a creer que ha alcanzado una-
nimidad porque ya no hay nadie que disienta
o porque consideran que el que “calla otorga”;
(8) algunos miembros del grupo empiezan a
jugar el papel de “vigilantes de opinión”, per-
sonas que “protegen” al líder contra los puntos
de vista contrarios, haciendo que los que di-
sienten no expresen sus opiniones.
Este tipo de condiciones no son desde luego

universales para todos los grupos pero pueden
surgir si se dan ciertas condiciones. Específi-
camente, un grupo puede ser muy vulnerable
a la “opinión de grupo” si es bastante unido,
si no se deja influir por las opiniones de otros
grupos, si no cuenta con procedimientos me-
tódicos para buscar información y alternati-
vas de solución pertinentes, si no cuenta con
procedimientos sistemáticos para evaluar las
alternativas, si tiene líderes fuertes que se las
arreglan para no tener personas que disientan
y si tiene urgente necesidad y se desespera por
encontrar una solución mejor que las propues-
tas. El mayor peligro de esta situación es que

el grupo esté convencido de que conoce todas
las alternativas, sin darse cuenta que los “vigi-
lantes” sencillamente se dedican a evitar que se
den opiniones contrarias.
Si un líder o un gerente quiere evitar que

estas cosas sucedan, es absolutamente necesa-
rio crear las condiciones que permitan la ex-
presión de opiniones distintas, y que permitan
también que se busquen y se critiquen otras
alternativas y se comprueben todos los supues-
tos. Esta última es una de las funciones más
importantes del grupo, especialmente cuando
la gente empieza a callar y aparentemente el
grupo ha llegado a un acuerdo. El líder o el
consultor debe en este momento, preguntar-
le al grupo si el silencio se puede interpretar
como consenso y debe explorar activamente
alternativas y objeciones antes de asumir que
se ha llegado a un acuerdo. Este procedimien-
to toma desde luego mucho tiempo, pero es
indispensable cuando la decisión que se va a
tomar es muy importante.
Si el líder no está preparado para escuchar

opiniones contrarias, no debiera entonces per-
mitir que el grupo participe en la toma de deci-
siones. Es muy fácil que el grupo se convierta en
un instrumento por medio del cual sus miem-
bros sólo confirman lo que creen que el líder
quiere, creando así la ilusión de una decisión
bien pensada cuando en realidad no es así. Esto
implica también que es esencial que al gerente
se le dé entrenamiento en cómo conducir una
reunión, de tal manera que se puedan detectar
tos síntomas de la “opinión de grupo” y pueda
también contrarrestarlos si se presentan.
RESUMEN
En este capítulo hemos hecho una revisión

de las diversas concepciones de grupo psicoló-
gico que existen. Hemos descrito los tipos de
grupos formales e informales más comunes
en una organización, hemos analizado las fun
ciones psicológicas formales del individuo y de
la organización que un grupo cumple, y hemos
discutido algunos de los factores que favorecen

situaciones en las que un grupo puede desem-
peñar los dos tipos de funciones, actuando así
como fuerzas integradoras en la organización.
Los grupos no son la solución universal

para todos los tipos de problemas. No se de-
bieran utilizar si el problema específicamen-
te no requiere que se comparta información
o que se evalúen alternativas o si se tiene que
evitar la amplificación cultural o si el ambiente
del grupo corre el riesgo de propiciar “opinión
de grupo”. Más importante aún, los grupos no
se debieran usar si sus miembros o el líder no
quieren gastar tiempo para ayudarle al grupo a
convertirse en una unidad efectiva de trabajo.
La utilización efectiva de los grupos requiere

que tanto el líder como los miembros del grupo
reciban entrenamiento en dinámica de grupos.
Este tipo de entrenamiento es, por lo general,
más efectivo si se utilizan métodos vivenciales y
si se le da atención a los procesos de grupo, y en
especial, al proceso de resolución de problemas.

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Carrera de Licenciatura en Enfermería

Lic. Patricia Baleija

CASO DE ESTUDIO: El caso Angela.................. 27

Análisis descriptivo de la materia

STATUS Y ROLES ........................................ 147

La disposición del grupo versus

Año lectivo: 2008

Docente Titular: Prof. y Lic. Patricia M. Baleija

Ayudante: Lic. Inés Cánepa

Esta materia abarca temáticas en relación

La materia está ubicada en el segundo cua-

una vez por semana. No presenta correlativida-

El concepto organización tiene varias

Todo espacio organizacional puede ser

de salud, en un lugar de encuentro entre sus

Para llevar a cabo este cometido se or-

Que el estudiante logre:

Durante la cursada se desarrollarán di-

Rol del docente: exposición dialogada,

Rol del alumno: realización de trabajos

Schein, E. (1982). “Los problemas hu-

Fuentes o bases del poder.

Marc, E. y Picard, D. (1990) Cap. 4

Roles. Conflicto de roles. Rol del enfermero

López F. (1981) “La cultura en el hospi-

Marc, E. y Picard, D. (1990) “Sta-

Videla, M. (1991) “La salud del equipo

Schlemenson, A (1990) “El signi-

Schein, E (1992) “Estructura y función

Berger, P. Y Luckmann, T. (1991)

Kaes, R y otros (1990) La institución y

Marc, E y Picard, D. (1990) La in-

Schlemenson, A (1990) Análisis

Videla, M. (1991) Prevención. Cinco.

Schvarstein, L. (1997) Psicología

Etkin, J y Schvarstein, L (1989)

Schein, E (1982) Psicología de la orga-

Es así que se planteará:

-Asimilación y explicitación de los concep-

-La posibilidad de analizar situaciones co-

-75 % de presentismo a las clases.

-Aprobación de dos exámenes parciales es-

critos, el primero en forma grupal (no

Se aprueba con una nota mínima de 6 (seis)

La siguiente es una situación totalmente hipo-

Ángela se acerca algo fastidiada al paciente

-Sr. B., si no deja de hacer escándalo, su

-Quiero ver al médico en este mismo mo-

-¿A usted le parece que podemos molestar

Se esforzaron en usted más de tres horas, lo

-¿Y usted quién es? Dije que quería ver al

-Por favor, ¿Dónde está mi esposa o mi

-Ningún error Sr. No va a saber usted más

-Pero haga algo. No lo aguanto. Deben

-¿Algo más quiere el Sr.? ¿Se piensa que

-Por favor, por favor. Estoy muy nervioso.

Ángela se aleja sin responderle. En el inci-

A Ángela esto no le preocupaba demasiado.

Cuando salía, alcanzó a oír que éste miraba

Los pacientes eran como niños y en sus

Su estado de ánimo no le hizo olvidar to-

Hoy era el día que tenía la guardia en el

paciente como otras veces, como también