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Green’s Grocery Art Shaw, consultor de uma empresa internacional de auditoria, estava sen- do entrevistado para ocupar o cargo de controller da Green’s Grocery, cadeia regional de supermercados do sudoeste dos Estados Unidos que possufa posicao dominante em sua regido, com faturamento anual superior a $ 4 bilhdes. Bill Fuller, presidente da Green's Grocery, encontrou Art em uma conferéncia recente sobre novos sistemas de gerenciamento de custos que estavam sendo instalados em empresas automobilisticas e eletrOnicas. Fuller passou varias horas explicando por que desejava um novo tipo de controller corporativo para sua empresa: “A Green's Grocery possui uma margem de lucro baixa, embora seja uma das cadeias de supermercados mais rentéveis dos Estados Unidos. Ob- temos 4% de retomno sobre vendas antes dos impostos, quase duas vezes a média do setor, mas estamos enfrentando grandes desafios. Algumas das grandes cadeias de supermercados, como 0 Wal-Mart, esto abrindo lojas. de alimentos com desconto em nossa drea, oferecendo precos significati- vamente inferiores aos nossos. Essas lojas de descontos nao oferecem 0 amplo sortimento de produtos, marcas, sabores e tamanhos que a Green's disponibiliza, mas seus precos extremamente baixos esto atraindo muitos de nossos clientes.” ‘Tenho muitas opgdes para mudar a maneira da Green’s fazer negécio e tor- nar-se mais lucrativa e competitiva, mas nao tenho muita base para tomar essas decisées. Realmente, nao conheco muito minha estrutura de custos, por exemplo, onde minhas operacées podem estar dando lucto ou prejufzo. Nossos sistemas de relatérios financeiros parecem bons ~ as receitas e as despesas esto rigorosa- mente registradas e os auditores ficam muito satisfeitos quando verificam nossos registros e os confrontam com os ativos fixos. Entretanto, nao entendo os custos relevantes para tomar decisdes sobre o mimero de itens e marcas diferentes que deveremos oferecer a nossos clientes, novos relacionamentos com fornecedores, prego, expanso de nossas ofertas de marcas préprias e tamanho das lojas. Por exemplo, embora os consumidores valorizem nossa grande variedade, © custo dessa variedade pode ser muito elevado para nés. A geracio de $ 20 mi- Ihdes de faturamento anual decorrentes de 40.000 itens que estocamos em uma de nossas lojas deve custar mais do que obter os mesmos $ 20 milhées decorren- tes de 5.000 itens que as lojas de descontos oferecem. A variedade muito maior que oferecemos requer a construco e a operagio de lojas maiores para exibir todos os itens. Também nos forga a comprar de muitos fornecedores diferentes. Nao hé diivida de que possuimos armazéns maiores, mais mercadorias ¢ custos de transporte mais elevados decorrentes da maior variedade. Como equilibrar os beneficios ao consumidor pela maior variedade se no conhego os custos associa- dos ao maior sortimento que oferecemos? Alguns de nossos melhores fornecedores esto pedindo permissio para pla- nejar sua producio e distribuicéo baseados na informacao comunicada eletroni- camente a partir de nossos terminais de ponto de venda — pratica conhecida como troca eletrénica de dados ou EDI (electronic data interchange). A sincronizagaoCONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAGAO QUE CRIA VALOR 35 entre a produgio e o suprimento baseada nas compras reais dos consumidores pode gerar grande reduc&o de despesas operacionais, estocagem e exigéncia de espaco para ambos (Green's e fornecedores), Se pudermos quantificar essas economias de custos, os fornecedores podem vender seus produtos a precos menores. Poderemos também oferecer os produtos com margens menores em razio da redugio de nossas despesas operacionais. Isso reduziria substancial- mente e, talvez, eliminaria a diferenca de preco entre nossos supermercados as lojas de descontos. Além de tais economias potenciais de custos, temos outra oportunidade a considerar. Alguns fornecedores de marcas préprias de alta qualidade esto de- senvolvendo produtos em categorias muito importantes para nds, como bebidas tipo cola, cookies, comida de animais e temperos de salada. Esses fornecedores anunciam que a qualidade de seus produtos ¢ indistinguivel das melhores marcas nacionalmente anunciadas. Os fornecedores de marcas prdprias esto dispostos a nos oferecer pregos bem menores do que os fabricantes de marcas nacionais, © que nos permitiria obter margens maiores sobre seus produtos, além de ofere- cer aos consumidores precos inferiores 4s marcas nacionais. Entretanto, muitos fabricantes de marcas nacionais j operam com muita eficiéncia em nossas lo- Jas. Por exemplo, a Coca-Cola e a Pepsi Cola entregam diretamente em todas as lojas. Seus vendedores visitam nossas lojas e repdem as prateleiras. Nao temos qualquer trabalho em colocar seus produtos no local de venda. Por outro lado, os fornecedores de marcas prdprias despacham os produtos a nossos depésitos onde os bens sio recebidos, estocados, separados por loja, entregues e colocados nas prateleiras. Imagino se as margens aparentemente mais elevadas dos produ- tos de marca prépria no estariam sendo absorvidas pelos custos de todas essas atividades extras. Devo também decidir sobre que departamentos devemos ter em nossas lojas. Gada loja deve conter espaco para bens embalados tradicionais vendidos em la- tas, caixas, potes de vidro e recipientes plésticos; um departamento de laticinios com freezers e geladeiras que gera estragos e freqiientes devolucées de mercado- rias; um departamento de congelados que consome muita energia elétrica ¢ exige manutengao dos equipamentos. Recentemente, criamos segdes que vendem pro- dutos de satide e beleza, uma padaria, uma delicatessen e uma seco de comida pronta. Embora nosso excelente sistema de relatérios financeiros nos possibilite conhecer rigorosamente 0 custo operacional de cada loja, néo tenho idéia de como relacionar essa despesa operacional total a todos os departamentos indivi- duais. Estamos ganhando dinheiro nas segdes de padaria e delicatessen? Precisa- mos saber onde fazer melhorias operacionais para aumentar a produtividade e a eficiéncia. Também necessito de um bom sistema de gestao de custos para ajudar os gerentes de lojas a administrar as operacées didrias com maior eficiéncia. Que tipos de relatério o sistema pode produzir para ajudar os gerentes no monitora- mento de suas politicas de pessoal, disponibilidade de produtos, eficiéncias de estocagem e consumo de agua e eletricidade? Se as melhorias operacionais nao forem suficientes para gerar rentabilidade, talvez. possamos terceirizar alguns departamentos de nossas lojas a empresas mais eficientes que paguem aluguel pelo espaco ocupado e também possamos eli- minar totalmente algumas categorias nao criticas, possibilitando, assim, a cons- trugao de lojas menores no futuro. Os gerentes das lojas poderdio dar idéia de novas categorias de produto que possamos incluir, como flores, vinho, cerveja, Terceirizagio Processo de selego de uma organizagio externa (um forne- cedor) para suprir tum bem ou servico anteriormente produ- ido internamente. A tercelrizagio 6 feita porque o fornecedor externo pode ofere- cer o bem ou servico a custo inferior ow qualidade superior,