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MOTIUnCION
INTELIGENTE
EL IMPULSO PARA LOGRAR TUS METAS

BEATRIZ VALD ERRAM A


Prólogo d e Eduard P u n set FT ^ A
^ l Ha11
MOTIVACIÓN
INTELIGENTE
FT Prentice Hall
FIN A N C IA L IlM fcS

En un mundo cada día más competitivo, sólo


las grandes ideas marcan la diferencia.

Ideas que abren puertas, métodos para resolver


problemas o simplemente información para
entender mejor lo que está pasando en el
mundo de la Economía y de los negocios. En
Prentice Hall, contam os con los autores líderes
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PEARSON
MOTIVACION
INTELIGENTE
El im p u ls o p ara lo g ra r tu s m e ta s

B eatriz V a ld er ra m a

Prólogo de
Eduard Punset

Financial Times
Prentice Hall
es un sello editorial de

PEARSON

Harlow, England • London • N ew York • Boston • San Francisco • Toronto • Sydn ey • Singapore • H ong Kong
Tokyo • S e o ii • Taipei • N ew Delhi • C ape Town • Madrid • M exico City • Am sterdam • Munich • Paris • Milan
M otivación in teligen te: e l im pulso p ara log rar tus m etas
Beatriz Valderrama

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comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares
de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de deli­
to contra la propiedad intelectual (arts. 270y sgts. Código Penal).

DE ESTA EDICIÓN:
C 2010, PEARSON EDUCACIÓN. S. A.
Ribera del Loira. 28
28042 Madrid (España)

ISBN: 978-84-8322-669-8
Depósito Legal: M-

Editor: Jesús Domínguez


Director de producción: José A. Cares
Técnico de producción: Isabel Muñoz

Cubierta: Equipo de diseño de Pcarson Educación, S. A.


Composición: Ángel Gallardo Serv. GráL, S. L.
Impreso por.

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IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

E s c libro h i sido impreso co n papd y tintas ecológicos


A m is padres y a m is hijos: Violeta, Ins y Javier.
Contenido

Prólogo / XI
Agradecimientos / XIII

1. Calentando m otores / 1
1.1. Q n co historias ejemplares / 1
1.2. El fantasma en la máquina / 3
1.3. En la variedad está el gusto / 6
1.4. Todos estamos motivados / 8
1.5. Conoce tus motivos / I I
1.6. Cinecoaching 1 / 2 2

2. Sentirse cercíi / 25
2.1. Charlot, el sentimental / 25
2.2. La búsqueda de cariño com o m otor vital / 27
2.3. La necesidad de afecto: Bases biológicas / 28
2.4. Sin confianza no hay apego / 31
2.5. Fuenteovejuna: 1.a unión hace la fuerza / 35
2.6. Pensamiento grupal y dependencia / 37
2.7. Cómo desarrollar apego seguro / 41
2.8. Cinecoaching 2 / 4 2

3. Buscando la libertad / 45
3.1. Robinson Crusoe, el aventurero / 45
3.2. Los que buscan independencia / 46
VIII M otivación inteligente

3.3. I ¿ autonomía vital: Bases biológicas y psicológicas / 49


3.4. Cómo ser autosuficiente y no morir en el intento / 51
3.5. Fomentar el individualismo: Ventajas y riesgos / 54
3.6. Cinecoaching 3 / 58

4. La seducción del poder / 63


4.1. Napoleón, el emperador / 63
4.2. El deseo de poder / 66
4.3. ¿De dónde viene la necesidad de imponerse a los demás? / 67
4.4. El matriarcado es un m ito / 72
4.5. Las caras del poder 1 7 3
4.6. Cómo sacar el líder que llevas dentro / 76
—Guía para desarrollar la capacidad de influencia / 78
4 .7 Cinecoaching 4 / 80

5. La aversión a la injusticia / 83
5.1. Ghandi, el revolucionario / 83
5.2. Coopera que algo queda / 88
5.3. El hombre en busca de apoyo mutuo / 91
5.4. El dilema del prisionero / 94
5.5. Buscando d bienestar com ún como motivación vital / 98
—Guía para desarrollar el motivo de cooperación / 98
—Guía para desarrollar el trabajo en equipo / 100
5.6. C inecoaching 5 / 103

6. La aversión al esfuerzo / 107


6.1. Epicuro, el despreocupado / 107
6.2. El hedonismo com o actitud vital / 1 0 8
6.3. ¿Por qué hay personas que quieren, sobre todo, disfrutar? / 111
6.4. Vicios y virtudes: Gozando de la vida / 114
6.5. En busca de emociones positivas / 117
6.6. C inecoaching 6 / 1 2 0

7. El afán de superación / 123


7.1. Marie Curie, la incansable / 123
7.2. Una apología del esfuerzo: El motivo de logro / 124
7.3. Neurobiología y personalidad de los buscadores de éxito / 127
7.4. Me gustan los retos: Lo positivo y lo negativo / 1 3 1
C ontenido IX

7.5. Cómo estimular la motivación de logro en uno mismo


y en los demás / 133
—Guía para desarrollar motivación de logro / 133
—Guía para desarrollar motivación de logro en tu equipo / 136
7.6. Cinecoaching 7 1 139

8. Los que van a lo seguro / 143


8.1. Kant, el metódico / 143
8.2. El arte de no ponerse en peligro / 145
8.3. La seguridad com o meta: Bioquímica, neurología,
personalidad y evolución / 146
8.4. Zonas de luz y agujeros oscuros: Los riesgos de no asumir
riesgos / 148
8.5. El miedo tam bién se aprende / 151
8.6 . Proporcionar seguridad a uno mismo y a los que nos
rodean / 153
—Guía para afrontar los miedos / 153
—Guía para afrontar d miedo a los cambios / 154
—Guía para implantar cambios en el entorno laboral / 156
8.7. Cinecoaching 8 / 158

9. La pasión por explorar / 161


9.1. Leonardo da Vinci, el curioso / 161
9.2. La pasión por descubrir / 164
9.3. ¿líe dónde viene la curiosidad? / 167
9.4. Hacia el infinito... y más allá / 169
9.5. La curiosidad mató al gato / 172
9.6. Avivando la sed de conocim iento y la creatividad / 174
—Guía para estimular el motivo de exploración / 1 7 4
—Guía para estimular el motivo de exploración
y la creatividad en tu equipo / 1 7 6
9.7. Cinecoaching 9 / 178

10. Los que tienen los pies en tierra / 181


10.1. Sancho Panza, el pragmático / 181
10.2. Poderoso caballero es don dinero / 182
10.3. El instinto de posesión / 185
X M otivación inteligente

10.4. Elogio del egoísmo / 189


10.5. El dinero no da la felicidad / 191
10.7. Cómo desarrollar un sano egoísmo / 194
10.6. Cinecoaching 10 / 197

11. Los que sueñan con la Luna /1 9 9


11.1. Don Quijote, el idealista / 199
11.2. Hacer el bien sin mirar a quién / 200
11.3. ¿Es el ser humano altruista? / 204
11.4. ¿Qué nos aporta el motivo de contribución? / 207
11.5. Auto-sacrificio. El síndrome del mártir / 209
11.6. ¿Se puede estimular la bondad? / 213
11.7. Cinecoaching 1 1 / 2 2 1

12. Guía para m otivar al equipo / 223


12.1. Por qué no consigo motivar a mi equipo: Algunos mitos
sobre la motivación / 223
12.2. De su padre y de su madre: Diversidad / 229
12.3. A cada motivo su incentivo: Motivos y factores de gestión
del talento / 239
12.4. Dime cóm o diriges y te diré quién eres / 240
12.5. Una propuesta de clasificación cultural / 242
12.6. Contrato psicológico, clim a laboral y salario em ocional / 244

Anexo 1. Relación con otros modelos anteriores / 249


Anexo 2. Características psicobiológicas/ 253
Prólogo

Cuando visité ai doctor Oliver Sacks en su casa de Nueva York, pude


ver que el famoso médico, químico y neurólogo cubría su cama con
una colcha de patchw ork que lucía una inscripción: "Durmiendo
bajo los elem entos". Efectivamente, la colcha tenía bordada una
enorme tabla periódica.

La tabla de los elem entos es una herramienta imprescindible que


permite organizar una inmensa cantidad de información química y
predecir las propiedades de los elementos. Pero no es sólo eso: su
orden y simetría reflejan la estructura profunda de la materia, la ar­
quitectura de los átomos que la constituyen.

La tabla periódica no es algo arbitrario, sino una representación


real de la organización de la materia. Si Colón no hubiera descubier­
to América, alguien lo habría hecho tarde o tem prano... porque
América estaba allí. Del mismo modo, la estructura de la motivación
humana estaba ahí, generada por millones de años de evolución y
sostenida por mecanismos neurofisiológicos, de naturaleza electro­
química, esperando que la mirada curiosa, atenta y penetrante de
Beatriz Valderrama viniera a desvelarla.

El químico ruso Dimitri Mendeleiev descubrió la organización de


la tabla en 1869. Tenía veintiséis años cuando se obsesionó con la mi­
sión de encontrar el orden oculto de los elementos químicos de la
naturaleza. Se dedicó a esta meta con fervor, empleando horas y
horas de esfuerzo y dedicación hasta el agotamiento. Para ello hacía
una y otra vez "solitarios quím icos", com binando más de cien cartas
x ii M otivación inteligente

que había confeccionado con los nombres y las principales propie­


dades de los elementos. Él mismo cuenta que, tras tres días con sus
noches de esfuerzo sostenido, al amanecer del 16 de febrero se quedó
dormido y soñó "una tabla en la que todos los elementos encajaban
en su lugar". Al despertar, copió en sus notas la disposición de los
elementos antes de que se borrasen de su mente. El resultado de su es­
fuerzo e intuición fue de tal valía que fue capaz de dejar casillas va­
cías, pronosticando la existencia de elementos que años más tarde se
irían descubriendo.

No es el único de los descubrimientos científicos que ha contado


con la cooperación de revelaciones producidas durante el sueño, co­
mo explico en mi recién publicado libro El viaje a l poder de la m ente
al hablar de la intuición. También hablo en él de los últimos
descubrimientos sobre la función del sueño, a partir de las investiga­
ciones sobre el sistema nervioso de la mosca del vinagre. Sabemos
que ellas aprovechan el sueño para memorizar lo que han aprendido
durante el día. Su ADN es prácticamente igual que el nuestro y la
forma en la que sueñan, también, tilas y nosotros usamos el sueño
para fijar lo que aprendemos. La fase REM en concreto, nos sirve para
reinterpretar, clasificar, valorar y almacenar en la memoria los acon­
tecimientos vividos durante el día, y también para consolidar aso­
ciaciones y dejar trabajar a la intuición.

Este libro, M otivación Inteligente, está lleno de intuiciones, inspi­


ración y creatividad, además de rigor lógico y científico. Sé que Bea­
triz ha investigado, reflexionado y trabajado con esfuerzo,
dedicación y pasión para encontrar y describir, de forma sencilla y
atractiva, la estructura de la motivación humana, lo que nos hace
movemos para huir de nuestros temores y alcanzar nuestros objeti­
vos, sueños y deseos. Me pregunto si su Rueda de Motivos ha termi­
nado cuadrando o girando en su m ente durante el sueño. A mí gusta
imaginármela así.

Eduard P u n set
Agradecim ientos

Agradezco de corazón a las personas que me han ayudado a que este


libro salga a la luz:

Ana O I les, profesora titular de la Facultad de Psicología de la


Universidad Complutense de Madrid, quien acogió positivamente
el modelo de motivos desde el principio y me ofreció la posibilidad
y el apoyo para validarlo científicam ente.

l-uis Mui ño, psicólogo y escritor, por su cálido y prolongado es­


tímulo, sus numerosas aportaciones documentales y las muchas horas
de cine que le han permitido contribuir con los Cinecoaching que
acompañan a cada capítulo.
José Luis Bueno, director de Davinchi, extraordinaria mezcla de
psicólogo e inform ático, que ha desarrollado las versiones online
del cuestionario APM (Autoevaluación del Perfil Motivacional) para
validar el modelo y del cuestionario EMA (Evaluación de Motivos
para Autodesarrollo) que se incluye en el libro.

Eduard Punset, por hacerme el honor de prologar el libro.

Mis editores de Pearson por volver a confiar en mí para este


segundo libro.

Mis padres e hijos, que han soportado mi desatención en los últi­


mos meses del año, incluidas las fiestas navideñas, mientras lo escribía.

Gracias
Calentando motores

1. C inco historias ejem plares


Parece que las ciudades tienen mil ojos y pocas m anos para ayu­
dar. En las grandes urbes, el ser humano se vuelve un mero espec­
tador de las tragedias ajenas. El individualismo que reina en ellas
hace que sus habitantes pasen de largo ante personas tiradas en la
calle, asistan a tragedias sin pensar en intervenir o disfruten de su
bienestar ignorando a los que carecen de él. En enero de 2007, sin
embargo, Wesley Autrey, un obrero de la construcción de Nueva
York, demostró que en las ciudades tam bién hay solidaridad entre
desconocidos. Autrey esperaba junto a sus hijos a que llegara el
metro cuando vio cóm o un joven, víctim a —com o se supo des­
pués— de un ataque de epilepsia, caía a las vías. A pesar del riesgo,
no dudó en saltar a socorrerle. Es más: al ver que no podía subirlo
a tiem po al andén, decidió poner al m uchacho bocabajo y prote­
gerlo con su cuerpo. Autrey y el joven socorrido se salvaron mila­
grosam ente porque el tren se paró justo encim a de ellos.

Por esas mismas fechas, el escritor Tom Hodgkinson hacía


pequeños esfuerzos por promocionar su segundo libro: Cóm o ser
libre. Sus sacrificios a la hora de difundir su obra tenían que ser mí­
nimos porque el autor había construido su nombre, su reputación
y su carrera a partir del disfrute vital. La abnegación no era lo suyo.
Era el fundador de la revista The ld ler (el vago) que se publicaba de
forma bianual (no sacaba a la luz más números por no sufrir) que,
com o su nombre indica, estaba dedicada al arte de no hacer nada.
M otivación inteligente

Y es que la idea de Hodgkinson —cuyo primer libro tenía el explí­


cito título de Elogio de la p ereza— es devolver la dignidad a los
hedonistas. Según este autor, las personas que disfrutan de las pe­
queñas cosas de la vida y no se estresan para ganar mucho dinero
u obtener fama son individuos sanos que forman parte de la varie­
dad humana. Él es uno de ellos: actualmente se dedica a tocar el
ukelele y criar gallinas.

Alvin Straight también era un modesto granjero. Sin embargo, la


película Una historia verdadera le hizo famoso al contar su hazaña: el
buen hombre había recorrido cientos de kilómetros en su pequeña
segadora para ir a ver a su hermano que había enfermado. En 1994,
el año de su épica epopeya, Alvin era un viudo de setenta y tres años
que vivía con su hija, aquejada de problemas de lenguaje. Además,
tenía que preocuparse de su propia salud: acababa de pasar un tiem ­
po en el hospital por culpa de un enfisema y problemas de cadera.
A pesar de ello, cuando le informaron de que su hermano (con el que
no hablaba desde hacía diez años) había sufrido un derrame y que
podía quedarle poco tiempo de vida, no dudó en montarse en su
tractor cortacésped e iniciar el cam ino hacia Wisconsin. No tenía
mucho dinero, no tenía carné de conducir y el inverosímil método
de transporte prometía crearle grandes problemas técnicos (como
realmente ocurrió). Pero Alvin consiguió recorrer aquella gran dis­
tancia para hacer las paces con su hermano.

También se esforzó Tom Hadfield, aunque por razones distintas y


a una edad mucho más temprana. Su objetivo era ganar mucho
dinero y para eso creó un portal de fútbol en Internet (Soccer.net)
que vendió cuatro años después por más de 25 millones de euros. La
eclosión económ ica de la red hace que el de Hadfield no sea un caso
aislado: fenómenos similares se han producido con otras empre­
sas online. Lo que quizá le distingue sea la edad en la que consiguió
su fortuna: creó Soccer.net con 13 años, usando el ordenador de sus
padres y la vendió con 17. Su único problema fue deletrear ciertas
palabras cuando negociaba por Internet por lo que pedía constante­
mente a su madre que le ayudara. Pero eso no impidió que sus ad­
versarios le reconozcan com o un tiburón de los negocios: su gran
entrega al trabajo le convirtió en un rival muy competitivo. Dedicó
mucha energía a su trabajo y hoy en día este niño prodigio es un
1 Calentando m otores

ejem plo para millones de jóvenes de todo el mundo que tratan de


imitar su éxito.

El éxito del músico Billy I,ee Tipton es más difícil de imitar. Antes
de su muerte, en 1989, podría parecer que su labor vital no era dema­
siado particular. Había vivido de tocar el piano —acompañando a
algunos de los grandes músicos de jazz de su época— se había casa­
do tres veces y había tenido un hijo adoptivo. Pero esa vida sólo era
un poco especial: muchas personas han vivido circunstancias simi­
lares. Sin embargo, cuando se hizo la autopsia de su cuerpo, salió a
la luz la singularidad de este individuo. Porque su nombre real era
Dorothy Tipton. "Billy Lee" era, en realidad, una mujer y se había
hecho pasar por hombre desde los 19 años, cuando comprobó que
sólo así podría vivir la vida que quería. Gracias a vivir disfrazada toda
su vida, había podido enamorarse y vivir en pareja con mujeres dedi­
cándose a su gran pasión: el jazz. Esa gran motivación le llevó a vivir
una vida cotidiana de ocultaciones y secretos. Y tuvo suficiente fuer­
za com o para tener éxito: ninguna de las mujeres ni de los músicos
con los que compartió su vida le delató jamás.

.2. El fantasm a en la m áquina


Estas cinco historias aparecieron en los medios de com unicación en
un ámbito concreto (el mundo anglosajón) y en un corto periodo de
tiempo (las dos últimas décadas). Son relatos similares en cierto sen­
tido: en todos aparece una persona cuya fuerte motivación le empu­
ja a hacer cosas sobresalientes. Sin embargo, el motor que m antiene
el empuje de cada una de ellas es muy distinto y convierte alguno de
los relatos en un motivo de asombro para todos nosotros. Muchos
lectores de periódicos, cuando leyeron los casos de Wesley Autrey,
Tom Hodgkinson, Alvin Straight, Tom Hadfield o Billy Lee Tipton,
entendieron a sus protagonistas y se sintieron identificados con sus
objetivos vitales. Pero otros reaccionaron con perplejidad: "Yo no
me hubiera tirado... y menos con mis hijos al lado", "Hay que esfor­
zarse, no solo disfrutar", "Qué forma más difícil de hacer las cosas",
"La infancia está para jugar, no para ganar dinero", "No se puede
engañar a los demás para conseguir los propios fines"...
M otivación inteligente

Estos son algunos de los comentarios de incomprensión que se


escuchan cuando se habla de estas historias. Y es que las motivacio­
nes de los demás, las necesidades o los deseos que sirven para activar
sus conductas, pueden resultar muy difíciles de entender. Por lo mis­
mo, a los que nos rodean les puede costar comprender las nuestras.
Sin embargo, ahí están. Estos acicates que nos llevan a dar lo m ejor
de nosotros mismos activándonos y dirigiéndonos hacia nuestro
objetivo son esenciales y están presentes en todos los seres huma­
nos. Lo que ocurre es que cada cual tenemos los nuestros y no se
parecen a los de los que nos rodean.

¿Qué nos lleva a tener motivaciones tan diferentes? Para explicar


este tema vamos a recurrir a un personaje clásico del tebeo español:
Carpanta, el personaje creado por el dibujante José Escobar.

FJ nombre de nuestro protagonista procede de la voz coloquial


"carpanta", que significa1 "hambre violenta". Y efectivamente:
saciar su voraz apetito es el único objetivo de Carpanta en todas sus
historietas. Hay que tener en cuenta que el personaje nació en
medio de una oscura posguerra y era el reflejo de una generación que
había pasado mucha hambre.

En sus historias, nuestro protagonista siempre encuentra algún


impedimento que le impide satisfacer su hambre canina. Pero en sus
sueños consigue seguir todo el ciclo de una motivación sana que se
podría establecer como m otor vital y factor para una buena salud
mental (Figura 1.1).

Carpanta parte de una necesidad fisiológica. Ésta crea un estado


de excitación que impulsa al organismo a reducirla. De esta forma,
nuestro protagonista siente un impulso psicológico: quiere recupe­
rar su homeostasis, es decir, su estado interno de equilibrio. Se han
disparado las alarmas que detectan la falta de alim ento en su orga­
nismo y él tiene ganas de acallarlas.

Entonces es cuando este pobre hombre sueña que descubre ante


sí un incentivo. Su historia de aprendizaje le dice que ese muslo de
polio disminuirá su hambre. La necesidad y el incentivo se han dado

1 DRAE.
1 Calentando m otores

Figura 1.1 El ciclo de la motivación. Beatriz Valderrama.

juntos y Carpanta se siente poderosamente impulsado a darse el


banquete.
Así que nuestro protagonista —en sus sueños— pone en marcha
una conducta: devora el delicioso manjar. Está en el mundo onírico
y nada va a impedir la satisfacción de sus necesidades fisiológicas. En
cuanto ha aparecido el incentivo, ha sabido qué tenía que hacer para
llevárselo al estómago.

Por último, viene la satisfacción. Estamos en el mundo de Mor-


feo y todo ha salido perfecto: Carpanta se ha dado un banquete y eso
le convierte en un ser plenamente feliz. I>esde luego, esto hace que
desee repetir la experiencia: en cuanto vuelva a tener hambre, vol­
verá a aparecer ese orondo pollo y...

Este sería el ciclo ideal de la m otivación. Pero com o ya hemos


advertido, las historias en la vida real no son tan perfectas: ni
siquiera en las tiras de Carpanta. A veces falla nuestro conocim ien­
to de los motivos: no somos conscientes del ham bre que tenem os
o no identificamos la sensación com o hambre. En otras ocasiones,
los incentivos no aparecen. O no son alcanzables, por lo que bajan
nuestras expectativas, es decir, la esperanza de alcanzarlos y, por
ello, dejan de m otivam os. Puede suceder que los pasos que damos
para alcanzar el incentivo no nos lleven al éxito. En ese caso se pro­
duce la frustración. Incluso, a veces, ejecutam os los actos adecúa-
M otivación inteligente

dos y alcanzamos nuestro objetivo, pero no nos produce la satis­


facción que creíamos que alcanzaríamos.

Este libro trata de cóm o encarar estos problemas. Pero, de mo­


mento, nos vamos a conformar con tener definidos estos factores
que intervienen a la hora de formar una determinada motivación.
Nuestro ejem plo ha sido el hambre, pero a lo largo del libro hablare­
mos de cómo intervienen esas variables en todas las motivaciones
posibles de los seres humanos.

.3. En la variedad está el gusto


Los cuatro elementos del ciclo de motivación (necesidad, incentivo,
conducta y satisfacción) concurren para hacer de nosotros seres con
motivaciones distintas, algo que, como especie, resulta muy adapta-
tivo. La diversidad es necesaria porque la variabilidad es la materia
prima de la evolución. Para que la selección natural pueda actuar
sobre un carácter, tiene que haber varias opciones. Ronald Fisher,
uno de los fundadores de la genética de poblaciones, demostró
matemáticamente que cuantos más alelos existan para un gen, más
probabilidad hay de que uno de ellos se imponga al resto. Esto impli­
ca que cuanta más variabilidad genética exista en una población,
mayor será el ritmo de la evolución. IjOS seres humanos tenemos dis­
tintas motivaciones porque eso nos permite adaptamos m ejor a las
diversas circunstancias que afrontamos.

Por ejemplo, las personas a las que el riesgo físico les sirve de aci­
cate funcionan muy bien en determinadas circunstancias y se co n ­
vierten en esos ámbitos en las "triunfadoras" en la lucha por la
supervivencia. Podemos suponer que algo así ocurrió con el primer
mono que bajó de un árbol: su audacia acabó siendo recompensada.
Y después, a lo largo de toda la historia de la humanidad, en perio­
dos de guerra, en deportes de riesgo o en ciertas situaciones límites,
los que se arriesgan son los que mejor se adaptan. En muchos cam­
pos, el impulso hacia el peligro convierte a ciertas personasen triun­
fadores.

Los Premios Darwin se conceden a una persona que muere o eli­


m ina su posibilidad de reproducirse haciendo un favor a la especie
1 Calentando m otores

humana, ya que ha demostrado con su com portam iento que la per­


petuación de sus genes sería una desgracia para la Humanidad. Estos
premios nos demuestran que, a veces, carecer de instinto de conser­
vación es poco adaptativo. Por ejemplo, uno de los "agraciados"
murió pegando patadas a una máquina de refrescos que no devolvía
el cambio y que acabó cayéndole encima. Otro fue víctima de su
gran motivación para volar: consiguió elevarse en el aire durante
más de dos kilómetros y medio con su coche —al que había incor­
porado un cohete de combustible sólido— aunque probablemente
no lo llegó a disfrutar porque quedó inconsciente antes de despegar
y morir despedazado durante el aterrizaje. Todos los ganadores de
premios Darwin han muerto por arriesgarse demasiado.

En ciertas ocasiones, la atracción hacia el peligro puede resultar


adaptativa. En otras circunstancias, puede resultar fatal. Y lo mismo
podemos decir de todos los demás tipos de motores vitales.

Sin embargo, hasta hace unos años, en las ciencias humanas los
investigadores parecían haber olvidado la importancia de la variabi­
lidad. La tendencia general era la normalización: se analizaba el
comportamiento general de los individuos y todo lo que estuviera
fuera de la regla era sospechoso de ser patológico. En áreas tan
importantes com o la salud mental, la optimización de recursos
humanos o la educación se olvidaba que el ambiente cambia y lo
que en un m omento puede resultar inadaptado adquiere valor evo­
lutivo tiempo después.

Además, si hay algún terreno en el que la variedad sea la caracte­


rística fundamental es el de la m otivación. Lasdnco historias con las
que empezábamos este capítulo demuestran que se pueden conse­
guir grandes logros partiendo de acicates absolutamente distintos. El
respeto por la variedad de objetivos vitales y la potenciación de la
energía que proporciona cada una de las motivaciones es una de las
novedades del enfoque que propongo a continuación. Este modelo,
que sintetiza los distintos motivos o motores que empujan al ser
humano a actuar, es un paso más en el camino que debe llevamos a
entender la diversidad y actuar en función de ella.
M otivación inteligente

4. Todos estam os m otivad os


FJ nuevo modelo nació, de hecho, com o un intento de conceptuali-
zar algunos de los motores que ponen en marcha a las personas.

Si hacemos un recorrido por el capítulo de "Motivación'’ de los


manuales de Psicología más habituales nos encontramos con que el
modelo científico más reciente es el de Atkinson (1954) y McCle­
lland (1962)2 que recogen las necesidades o motivos de afiliación,
logro y poder. Y también ocurre lo mismo en los manuales de áreas
en las que la motivación es un asunto primordial: por ejemplo,
cuando se habla en los tratados de psicoterapia de "recuperar la
motivación de las personas depresivas" se aconsejan técnicas que
contribuyan a que los pacientes recuperen el impulso hacia la co n ­
secución de objetivos relacionados con el logro o el control interno.

A muchos de los que trabajamos en estos temas nos surgían con­


tinuam ente preguntas: ¿Qué ocurre con el resto de causas de la
conducta humana? ¿Son más importantes —o más dignas de ser po­
tenciadas— unas motivaciones que otras? ¿Por qué, por ejemplo,
la necesidad de independencia vital, la búsqueda de justicia o el dis­
frute del placer sensorial son menos válidos com o motores de nues­
tros actos? Muchos actos que nos parecen positivos están inspirados
por motivos que no com partim os... ¿es funcional respetar sólo a
aquellas personas que actúan con una m otivación parecida a la
nuestra?

Tras muchos años de trabajar en el desarrollo de profesionales y


directivos, había observado un motivo im portante que era poco
tenido en cuenta y sin embargo me parecía que explicaba en muchas
ocasiones los buenos resultados: el motivo de contribución de las
personas altruistas. También observé que en el motivo de logro se
solía incluir el deseo de hacer cosas nuevas y la apertura a nuevas
experiencias. Sin embargo, nos encontramos con personas que tie­
nen gran necesidad de superar retos, pero no son creativas, a la vez
que personas con gran deseo de novedad, pero poca persistencia
para realizar esfuerzos con el fin de alcanzar objetivos. Así, com-

2 McClelland, D. C. (1989): Estudio d e la m otivación H um ana, Madrid. Narcea.


1 Calentando m otores

prendí que el motivo al que llamé exploración tenía que ser distinto
del motivo de logro. Había llegado a un modelo de cinco motivos.
Como quería hacer un modelo com pleto y universal que supusiera
un verdadero avance científico, y no un modelo personal a mi gus­
to, hice una revisión exhaustiva de los modelos existentes. Encontré
los motivos de autonomía y seguridad. Me di cuenta de que eran
opuestos a los de afiliación y exploración, por lo que me sumergí en
un trabajo de investigación para encontrar los otros tres opuestos.
De esta manera llegué a un modelo de diez posibles motivaciones de
los seres humanos. En el Anexo 1 puede verse un cuadro con el so­
porte científico del modelo, que está siendo validado junto con un
cuestionario de medida en la Facultad de Psicología de la Universi­
dad Complutense de Madrid. En la figura siguiente se muestra el
modelo en forma de rueda donde se representan los diez motivos.

INTRÍNSECOS
Contribución

Cooperación
Logro

F 1
r A
Poder Hedonismo

EXTRINSECOS Conservación

Figura 1.2 La Rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.

A lo largo de este libro iremos definiendo estos diez motores vitales.


Cada uno de los capítulos irá dedicado a uno de estos diez motivos: se
hablará de cuáles son los factores bioquímicos que lo sustentan, qué
M otivación inteligente

incentivos lo activan, cómo ayudarse a uno mismo (y a los demás) a


potenciarlo, cuáles son los obstáculos a los que se enfrentan los que se
rigen por ese acicate y qué caminos recorren con más facilidad los que
se sienten empujados por esa energía. En el Anexo 2 se incluye una sín­
tesis de las características psicobiológicas de cada uno de los motivos.

Como ya he dicho, el modelo se basa en la variedad de la especie


humana. Cada uno de nosotros tiene un determinado nivel poten­
cial y un nivel real en cada una de esas áreas. Además, hay m oti­
vaciones que, de alguna manera, son contrapuestas, como se puede ver
en este esquema:

Figura 1.3 Motivos y “contramotivos". Beatriz Valderrama, 2008.

I\>r ejemplo, cuanto más busquemos la autonomía más lejos esta­


remos de la afiliación. Satisfacer nuestra necesidad de independen­
cia (saber decir no, tomar las decisiones sin tener en cuenta las
expectativas de los demás, defender nuestros intereses, etc.) nos hará
ser progresivamente más libres, pero nos alejará de las otras perso­
nas. Al contrario: buscar el cariño de los demás nos ayudará a sentir
1 Calentando m otores

que un grupo de personas nos acoge, pero también significará re­


nunciar a cierto grado de autogobierno.

Por eso, para conocernos a nosotros mismos y a las personas a las


que queremos ayudar potenciando su motivación debemos empezar
por ir descubriendo cuáles son nuestros motores. A lo largo de este
libro, irás descubriendo que todos nos movemos por la vida con la
ayuda de propulsores principales (los que más energía nos propor­
cionan) y motores auxiliares (que sólo se convierten en los impulso­
res fundamentales cuando fallan los primeros). Vamos a empezar a
identificarlos.

.5. C onoce tus m otivos


Para identificar en pocos minutos nuestro potencial de motivación
en cada uno de los campos del modelo se incluye a continuación un
cuestionario de autocorrección. Si deseas mayor comodidad y obte­
ner feedback sobre tu perfil de motivos, puedes cumplimentarlo onli­
ne en la siguiente dirección:

www.altacapacidad.com/motivacioninteligente.htm

Evaluación de M otivos para Autodesarrollo (EMA)


O Beatriz Valderrama

En este inventario se presentan 18 preguntas relacionadas con aspectos


motivacionaJes. En cada pregunta se ofrecen 10 posibles alternativas o res­
puestas. La tarea consiste en ordenar estas alternativas del 1 al 10, en fun­
ción de tus preferencias, correspondiendo el 10 a la alternativa con la que
más te identificas, el 9 a la siguiente y así sucesivamente hasta otorgar un 1
a la que menos tiene que ver contigo.

No hay respuestas mejores ni peores.

Trata de ser sincero y evita dar una respuesta en función de cómo te


gustaría ser. El objetivo del cuestionario es conocerse mejor.

NO DEBEN REPETIRSE LOS NÚMEROS

Continúa
M otivación inteligente

1. Lo que más me gusta en un trabajo Orden

a Tener buenas relaciones con los demás

b. Coordinar o dirigir a otros

c. Alcanzar objetivos difíciles

d. Aprender o desarrollar nuevas capacidades

e. Ayudar a los clientes o compañeros

f. Tener autonomía e independencia de criterio

g. Colaborar con otros sin relaciones jerárquicas

h. Disfrutar con lo que hago y divertirme

L Trabajar con orden y claridad

j. Ganar un buen sueldo

2. Lo que más me disgusta en un trabajo Orden

a Los conflictos

b. Que no se haga lo que digo

c. La ineficiencia y pérdida de tiempo

d. Hacer siempre lo mismo

e. Hacer algo que contradice mis creencias


y principios

f. Tener que seguir las normas del grupo cuando


no estoy de acuerdo

g. Las relaciones de poder

h. El esfuerzo sin recompensa

L Los cambios en los métodos y procedimientos

j. Ganar poco o menos de lo que deseo

Continúa
1 Calentando m otores

3. Creo que podría ser un BUEN... Orden

a. Trabajador de equipo

b. Directivo

c. Especialista

d. Creativo

e. Formador

f. Profesional independiente

g. Profesional en red

h. Compañero

¡. Funcionario

j. Vendedor

4. En igualdad de condiciones con mi trabajo actual, Orden


me cam biaría a otra empresa p o r

a. Mejor ambiente de trabajo

b. Un cargo de más categoría

c. Nuevo reto profesional

d. Más estímulo intelectual

e. Fines sociales de la empresa

f. Mayor autonomía

g. Una organización más plana

h. Mayor conciliación (mejor horario, teletrabajo,...)

i. Más estabilidad en el empleo

j. Mayor retribución

Continúa
M otivación inteligente

5. En mi epitafio me gustaría que pusiera Orden

a Le quisieron mucho

b. Le siguieron muchos

c. Alcanzó todo lo que se propuso

d. Fue un gran descubridor

e. Mejoró el mundo

f. Vivió según su criterio

g. Lucho por la igualdad

h. Disfrutó todo lo que pudo

L Hizo lo que debía

j. Acumuló una inmensa fortuna

a Personaje con quien me identifico Orden

a Chariot

b. Napoleón

c. Marie Curie

d. Leonardo da V'mci

e. Don Quijote

f. Robinson Crusoe

g. Gandhi

h. Epicuro

i. Kant (ordenado y metódico)

j. Sancho Panza

Continúa
1 Calentando m otores

7. Personaje que me gustaría ser Orden

a. Actor

b. Rey

c. Héroe

d. Inventor

e. Santo

f. Aventurero

g. Revolucionario

h. Vividor

i. Persona normal

]. Rico

8. Mi m ejor cualidad es Orden

a. Simpatía

b. Influencia

c. Tesón

d. Creatividad

e. Lealtad

f. Independencia

g. Colaboración

h. Capacidad de disfrute

i. Orden

j. Pragmatismo

Continúa
M otivación inteligente

9. Lo que menos me gusta de mf es que Orden

a Dependo de la aprobación de los demás

b. Me gusta mandar

c. Asumo mucha carga de trabajo

d. Me disperso

e. Me creo responsable de la felicidad de los demás

f. No me integro fácilmente en grupos

g. No acepto estructuras jerárquicas

h. Evito los retos

L Me dan miedo los cambios

j. Voy a lo mío

10. Lo que más me estresa es Orden

a Los problemas de relación

b. Cuando se cuestiona mi autoridad

c. Los fallos en un proyecto

d. La rutina

e. Vera la gente infeliz

f. El conformismo

g. Las luchas de poder

h. Realizar un esfuerzo sin recompensa inmediata

i. La incertidumbre ante los cambios

j. Los riesgos para mi situación

Continúa
1 Calentando m otores

11. No soporto Orden

a. Las peleas

b. La insubordinación

c. Dejar las cosas a medias

d. Las ideas preconcebidas

e. Ver sufrir a alguien

f. La presión del grupo

g. Las manifestaciones de poder

h. Las presiones para que trabaje más

i. Las improvisaciones

j. Que me quiten lo que es mío

12. Elegiría para trabajar a Orden

a. Un amigo

b. Alguien influyente

c. Un gran técnico

d. Un creativo

e. Un altruista volcado en los demás

f. Trabajo mejor solo

g. Una persona transparente y cooperativa

h. Alguien con quien me lo pase bien

j. Un metódico

j. Una persona de mi confianza

Continúa
M otivación inteligente

13. Me cuesta más soportar a Orden

a Los que van a su aire

b. Los que cuestionan mi autoridad

c. Los que no se esfuerzan

d. Los conformistas

e. Los egocéntricos

1. Los que “siguen al rebaño"

g. Los que disfrutan ejerciendo el poder

h. Los que presionan continuamente para hacer más

i. Los que no siguen las normas y procedimientos


establecidos

j. Los que se creen muy buenos

14. Me sentiría mal trabajando como Orden

a Policía

b. Becario

c. Funcionario

d. Administrativo

e. Vendedor

f. Miembro de un equipo mediocre

g. Director General

h. "Explotado"

i. Autónomo

j. Asistente social

Continúa
1 Calentando m otores

15. Si me tocase la lotería Orden

a. Repartiría con familia y amigos

b. Construiría un imperio financiero

c. Seguiría trabajando en lo que me gusta

d. Emprendería diversos proyectos

e. Crearía una fundación con fines sociales

f. Crearía un negocio propio para garantizarme


un futuro independiente

g. Me dedicaría a proyectos de colaboración en redes


sociales

h. Me dedicada a disfrutar de la vida

i. Invertiría en un plan de jubilación

j. Haria inversiones sólidas y rentables

16. Lo que más tem o es Orden

a. Ser rechazado

b. Ser un don nadie

c. Fracasar

d. La rutina

e. La injusticia

f. El gregarismo

g. Los abusos de poder

h. Hacer sobreesfuerzos

I. Los cambios

j. Peligro físico

Continúa
M otivación inteligente

17. A veces soy demasiado Orden

a Dependiente

b. Tirano

c. Esforzado

d. Disperso

e. Mártir

f. Solitario

g. Poco competitivo

h. Vago

L Temeroso

j. Egoísta

18. Lo que peor llevo en el trabajo es Orden

a Tener que tomar decisiones impopulares

b. Tener que prestar servicio a alguien

c. No poder terminar las cosas con calidad y en plazo

d. No poder innovaren lo que hago

e. Ver que se cometen injusticias

f. Que me marquen de cerca lo que tengo que hacer

g. Que otro se atribuya el mérito de mi trabajo

h. Tener mucho trabajo

i. Tener que soportar muchos cambios

j. Que no me paguen lo que yo me merezco

Continúa
1 Calentando m otores

AUTOCORRECCIÓN:
Traslada tu puntuación a la tabla siguiente. Suma el número de puntos
de cada fita y anótalo en la casila gris. Luego divide cada una de las pun­
tuaciones entre 18 (el número de preguntas) y obtendrás una puntuación
de 1 a 10:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 /1 8

9
h

MI PERFIL MOTIVACION AL:


Traslada tus puntuaciones al siguiente gráfico, teniendo en cuenta la
clave de respuestas:

a. Afiliación
b. Poder
c. Logro
d. Exploración
e. Contribución
f. Autonomía
g. Cooperación
h. Hedonismo
i. Seguridad
j. Conservación
Continúa
M otivación inteligente

.6. Cinecoaching 1
A lo largo de este primer capítulo, hemos presentado la idea de la
gran variedad de motivaciones y la importancia de entender que lo
que mueve a los demás no tiene por qué ser aquello que a nosotros
nos sirve para impulsarnos.

Para desarrollar esta idea, te sugerimos el visionado activo de una


película: Sm oking Roorn dirigida por J. D. Wallovits y Roger Gual. En
d ía se cuenta la historia de la filial española —de una empresa esta­
dounidense— en la que se impone la prohibición de fumar. Los
directivos no prevén un lugar para que los fumadores puedan seguir
haciéndolo sin molestar a los demás, de modo que los empleados se
1 Calentando m otores

ven obligados a salir a la calle o a la azotea del edificio. Ramírez, un


trabajador, considera la situación injusta y lidera una campaña de
firmas para conseguir una sm oking roorn. las reacciones de los demás
empleados y de los directivos acaban llevando el asunto hasta un
final insospechado.

Lo que te proponemos es que te conviertas en un "analista de


motivos". Mientras ves la película, trata de averiguar qué impele a
actuar de una determinada manera a cada uno de los protagonistas.
Veris que la empresa de la película (al igual que ocurre en la vida
real) presenta una gran variedad de motivaciones.
Por otra parte, el ejercicio te llevará a elaborar estrategias alterna­
tivas a las que adoptan los trabajadores y directivos de esa empresa.
Teniendo en cuenta las motivaciones que has detectado, ¿cómo
podría el Director enfocar la reunión que tiene con Ramírez hacia el
final de la película? ¿Por qué es tan desastrosa su presunción de que
éste actúa por interés económ ico? ¿Qué tipo de motivación podría
usar el resto de los empleados para conseguir que el protagonista
abandone su campaña de firmas?
Sentirse cerca

1. C hariot, el sentim ental

Detalle del cartel de la película El chico.

Sir Charles Chaplin (1889-1977) fue un genial actor, director y pro­


ductor de cine mudo y principios del sonoro y una de las figuras más
importantes de la historia del cine. Su personaje, Chariot, un vaga­
bundo bondadoso y sentimental de caminar oscilante, se ha conver­
tido en un icono universal.
Aquí le vemos en el cartel de la película El chico (1921), cuya
temática se centra en la importancia del afecto y el amor humano.
M otivación inteligente

Para el personaje del niño se basó en su propia infancia pobre en las


calles y orfanatos de Londres. Entre ambos personajes se crea una
relación enternecedora que conmueve al espectador.
Charlie Chaplln seguía siendo un cómico fuera del cine. Una vez
pidió en un restaurante un gran pescado a la plancha y se lo com ió
con grandes aspavientos mientras se lamentaba por su pérdida, ante
las carcajadas del resto de comensales. Aprovechaba todas las opor­
tunidades para hacer el payaso.

Nunca te olvides de sonreír porque el d ía que no sonrías será un día


perdido.

A Chaplin le gustaba la gente casi tanto com o él gustaba a su


público. Sabía que para gustar y ser querido lo m ejor es ser una fuen­
te de disfrute para los demás.

Ríe y el mundo reirá contigo; llora y el mundo, dándote la espalda,


te dejará llorar.

Su película Tiempos m odernos (1936) soliviantó a los sectores más


reaccionarios de Estados Unidos, que se enfurecieron aún más con El
gran dictador (1940), película que estuvo prohibida en España hasta
1976. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, en EEUU se desató
una "caza de brujas" hacia intelectuales y artistas sospechosos de
ideología comunista. Las ideas progresistas de Charlot y su rechazo
de los fascismos y dictaduras, lo pusieron en el punto de mira del
Comité de Actividades Antiamericanas, que lo persiguió utilizando
excusas com o la de haber intervenido en un acto sobre arte ruso en
Nueva York o la de haber escrito una carta a Pablo Picasso.
Por ello en 1953 se estableció en Suiza. De su vida allí nos ha que­
dado una colección de vídeos caseros en los que se le ve jugando a
los indios con sus hijos, com o un niño más y haciendo diversas
"charlotadas" esquiando o comiendo la sopa en familia.
Su filosofía vital se resume en el discurso final de Chaplin en el
papel de barbero hebreo en El gran dictador (1940):

Todos deberíam os querer ayudam os, a s í son los seres hum anos.
Queremos vivir con la feliciiiad del otro, no con su angustia. No quere­
mos odiam os y despreciam os.
2 Sentirse cerca

2. La búsq ue da de cariño co m o m o to r
vital
El motivo de afiliación es un motor importante del com portam ien­
to humano.

Todos queremos que nos quieran y por eso intentamos, en mayor


o menor medida, agradar a los demás. Hacemos grandes esfuerzos
para establecer relaciones, para mantenerlas cuando nos proporcio­
nan cariño y para recuperarlas cuando las perdemos.
Para algunas personas, de hecho, éste es uno de sus mayores
motores vitales. Son individuos que buscan la aprobación de los
demás, que necesitan interactuar a menudo con otras personas y que
encuentran seguridad en la aceptación en determinados grupos
que para ellos son significativos. Y, sobre todo, son personas a las que
sentirse parte de un colectivo les proporciona un sentido vital. Los
valores a los que dan más importancia son la armonía, la amistad y
el afecto.

Por eso no es de extrañar que, ante preguntas del tipo "¿Qué se


necesita para ser feliz?" o "¿Qué es lo que hace que tu vida tenga sen­
tido"?, una gran cantidad de encuestados respondan, antes que nada,
la relación satisfactoria e íntima con familiares, amigos o parejas1.

No siempre son personas simpáticas, sociables o extra vertidas.


Más bien les mueve el miedo al rechazo interpersonal, por lo que
hacen lo posible por evitar la desaprobación, les preocupa mucho el
"qué dirán" y buscan el contacto y apoyo de los demás como medio
para reducir su ansiedad. El aislamiento social, el miedo, el dolor, la
ansiedad y la vergüenza son los estímulos que disparan el motivo de
afiliación.

El psicólogo Shachter2 demostró experimentalmente que las perso­


nas tienden a agruparse con otras que están sometidas a una misma
situación dolorosa y comparten los mismos temores. Este fenómeno

1 Berschcid, E. (1985): "Interpersonal attraction" en G. Undzcy y F.. Aronson (Eds.),


The h an dbook o f social psychology. New York: Random House (päg. 483).
2 Schächter, S. (19S9). Tlfe psychology o f affiliation , Stanford: Stanford University
(Hay trad, ca st, Buenos Aires: Paidös, 1966).
M otivación inteligente

está en la base de los grupos de autoayuda de pacientes que sufren una


determinada enfermedad. Hablar con otras personas que comparten
tus inquietudes y temores reduce la ansiedad, así como nos provee de
ejemplos de serenidad que podemos imitar.

I\>r otra parte, las personas con más necesidad de pertenencia se


quieren más a sí mismas cuando se sienten queridas por las personas
que respetan. El psicólogo Mark Leary, profesor de neurociencia de
la Duke University, destaca que la autoestima de estos individuos es,
en gran medida, producto de cóm o se sienten valorados por los
demás. Por eso, según este investigador, gran parte de sus actos tie­
nen com o fin aumentar su inclusión social. Y ese esfuerzo por co n ­
seguir la aceptación del prójim o hace que se mejoren a sí mismos:
no sólo maquillan su apariencia externa para resultar agradables,
también aumentan su potencial interno. Un ejem plo clásico de este
efecto de mejora al que puede llevar la necesidad de cumplir las
expectativas de los que nos rodean es que las grandes marcas depor­
tivas se obtienen ante estadios llenos, no en la soledad de los entre­
namientos previos. Los atletas corren más y dan lo mejor de sí
mismos por no decepcionar a los miles de seguidores que abarrotan
un estadio.

.3. La necesidad de afecto: Bases


b iológicas
\a necesidad de afiliación o pertenencia es una de las motivaciones
básicas del ser humano. Es una conducta adaptativa: durante miles y
miles de años, los vínculos sociales aumentaron la tasa de supervi­
vencia. En condiciones duras, ser aceptado socialmente era indis­
pensable para sobrevivir.

Hoy en día, esa necesidad ha disminuido. Vivimos en sociedades


progresivamente individualistas en las que no es tan importante
contentar a la mayoría. Se puede ser más autónomo y no depender
tanto de la opinión de los demás.

Pero seguimos buscando la aprobación externa y nuestra conducta


depende en gran parte de las expectativas ajenas. Basta autoobservar-
nos durante un día cualquiera para darnos cuenta de que la necesidad
2 Sentirse cerca

de pertenencia colorea la mayoría de nuestros actos, pensamientos y


sentimientos. Nos vestimos de forma similar a las personas que nos
gustan, ocultamos muchas de las cosas que pensamos para no herir
a ciertas personas o para no caerles mal, autocontrolamos cierto tipo
de emociones (ira, envidia, codicia,...) y actuamos a veces en con­
tra de nuestra ética personal por no resultar desagradables a aquellos
que nos rodean. En mayor o menor medida, seguimos buscando la
aprobación de los demás. Da la impresión de que nuestra naturaleza
nos impulsa a ello.
En el año 2004 se publicó una de esas investigaciones que, a pesar
de su importancia, llamaba la atención por su aspecto lúdico. El pro­
tagonista del estudio en cuestión era un ratoncito de la pradera, un
M icrotas ochrogaster según la terminología científica. Un grupo de
investigadores de la universidad de Emory, en Estados Unidos, afir­
maban que este animalillo podía darnos algunas respuestas sobre el
mecanismo biológico que lleva a algunas personas a desarrollar ape­
go a su pareja.
La investigación partía de un dato curioso: menos del 5% de los
mamíferos forman familias más o menos estables, compuestas de
padres e hijos. Los ratones de la pradera están dentro de esa minoría
de animales familiares. Los Microtus ochrogaster se "enam oran" de su
pareja, se quedan con ella toda la vida y dedican sus celosos esfuer­
zos a conservarla mientras cuidan las crías en feliz armonía.
Pero estos bichos tan modositos, com o suele ocurrir, tienen unos
primos cercanos que más bien tiran a golfos. Son los ratones de pan­
tano, Microtus pennsylvanicus para los amigos (de la ciencia). Los de
pantano pertenecen a esa mayoría de animales que no habían teni­
do una pareja estable en su vida. Hasta que llegaron los investigado­
res de Emory.
Según el artículo que publicaron en la revista Nature, ellos tenían
claro que la "culpa" del comportamiento monógamo la tenía un neu-
ropéptido llamado vasopresina. Ix>s ratones de la pradera, los amoro­
sos, tienen una gran cantidad de receptores de esa hormona. Los
científicos decidieron implantársela a los ratones de pantano y los tra­
viesos ratoncitos se volvieron tan familiares como sus primos.
¿Cómo funciona el citado péptido? Pues, según estos científicos,
la hormona interviene en muchos momentos, pero esencialmente
M otivación inteligente

durante las relaciones sexuales. Cuando los ratones copulan, la vaso-


presina activa un centro de gratificación neuronal y eso hace que los
animales presten atención a con quién están copulando. la hipóte­
sis de los investigadores plantea una especie de dicotomía: a los ra­
tones familiares les importa más el ratón con el que están que el
hecho de mantener relaciones sexuales. A los ratones promiscuos,
sin embargo, les importa más el acto de copular que el compañero o
compañera de juegos.
la investigación, por supuesto, trascendía la cuestión de las rela­
ciones sexuales. Lo que pretendían los científicos de la Universidad
de Emory era desentrañar los m ecanismos biológicos que nos llevan
a relacionamos con los demás. ¿Por qué hay personas que dan, des­
de su infancia, más importancia a la aprobación de los demás?, ¿por
qué hay quién busca más el cariño de los que tiene alrededor y otros
a los que parece importarles muy poco?, ¿el autismo, por ejemplo, es
un trastorno producido por algún desajaste bioquímico que lleva a
no dar apenas importancia a las relaciones con el prójimo?

Los resultados de esta investigación avalan los estudios científicos


que se han puesto a la tarea de desentrañar las bases neuroquímicas de
la motivación de pertenencia3. En su mayoría, los investigadores se
están centrando en el papel que juegan dos neuropéptidos segregados
desde la hipófisis: la citada vasopresina y la oxitocina.

El papel de esta última ha sido refrendado en muchos experi­


mentos acerca de conductas afiliativas. El apego familiar, la sensa­
ción de pertenencia a un determinado grupo o la tendencia a
cooperar con desconocidos son estimulados por este péptido. Un
ejemplo: las ratas blancas de laboratorio, que cuando no están emba­
razadas ni lactando suelen evitar (e incluso comerse) a las crías aje­
nas, desarrollan una conducta maternal al poco rato de inyectarles
oxitocina en los ventrículos cerebrales. Este neurotransmisor acti­
va la liberación de progesterona. Schultheiss y sus colaboradores
de la Universidad de Michigan hicieron un curioso experim ento

3 C. S. Carter, I. I. I^ederhendler y B. Kirkpatrick (eds.) (1997): "The integrative


neurobiology o f affiliation", A nnals o f the New York A cadetny o f Sciences, vol. 807.
Nueva York.
2 Sentirse cerca

en 2(X)44. Expusieron a hombres y mujeres a visualizar escenas de Los


Puentes de M adison, El Padrino y un documental del Amazonas. Des­
pués de ver la primera de las películas, tanto hombres com o mujeres
mostraron un aumento en los niveles de progesterona en saliva.

El poder de la oxitocina se puede comprobar en el com plejo cam­


po de los negocios. Un experimento dirigido por Thomas Baum­
gartner, psicólogo de la Universidad de Zurich y Ernst Fehr, del
Instituto de Investigación Empírica en Economía de la misma uni­
versidad, consistió en proponer a los participantes un juego de in­
versión5. lx>s voluntarios recibían S3 euros cada uno y debían decidir
cuánto dinero prestaban a los que participaban com o pedigüeños. Si
estos devolvían el dinero, el inversor recibía también intereses. Si no,
ocurría lo mismo que se supone que pasa en la vida real: el sujeto
experimental perdía el dinero.

Pues bien, el grupo de voluntarios que inhalaba oxitocina antes de


ponerse a jugar arriesgaba más: un 45% de ellos otorgaban el máximo
crédito permitido, algo que sólo ocurría en 21% de los casos en los que
no había aumentado el nivel de esa hormona. El resultado no es sor­
prendente: como señalan los autores del estudio, “existían ya investi­
gaciones que mostraban que en otros seres vivos la oxitocina aumenta
la cohesión del grupo, la permanencia de la pareja después del coito
y los lazos afectivos entre la madre y las crías". Este experimento
demuestra que esta hormona aumenta también la tendencia a confiar
en los demás y ayudarles en asuntos económicos, un tema que hasta
ahora parecía ajeno a la motivación de pertenencia. El experimento
también pone sobre el tapete la que probablemente sea la gran cues­
tión acerca de la necesidad del afecto de los demás: la confianza.

4. Sin confianza no hay apego


Las personas que necesitan sentirse cerca de los demás tienden a
confiar en los que les rodean, a entregarse contando con que las per-

* O. C. Schultheiss et a i (2004): "Effects of affiliation and power motivation


arousal on salivary progesterone and testosterone". Hormones and Behavior, n .° 46,
págs. 592-599.
5 Revista Nature, 2009.
M otivación inteligente

sonas que se han beneficiado de sus esfuerzos les van a corresponder.


Ésa es la virtud de su estrategia, pero también puede convertirse en
su punto débil.

El sociólogo alemán Niklas Luhmann propone que la confianza6


es la base de la construcción de lo social. Sin ella no podríam os levan­
tam os d e la cam a por la m añana, porque seríam os asaltados por un m ie­
do indeterm inado que nos im pediría hacerlo. Para atrevernos a formar
parte de grupos, tenemos que encomendamos en cierto modo a los
demás.

Creer en los demás es esencial para facilitar el intercambio social.


Por ello estamos predispuestos biológicamente a confiar y creer en los
otros. la circunvolución del cíngulo es la zona de la corteza cerebral
que nos permite detectar el engaño. Cuando nos damos cuenta de que
alguien nos quiere engañar, además del cíngulo se activa la amígdala,
asignándole un valor negativo a la experiencia. Sentimos una em o­
ción desagradable debido a la transgresión moral que percibimos.

Jaume Masip, profesor de Psicología de la Universidad de Sala­


manca, en un artículo titulado "¿Se pilla antes a un mentiroso que a
un c o jo ?"7, analiza la credulidad de los seres humanos ante las afir­
maciones de los demás. Su conclusión es que pecamos de ingenuos.
Según los experimentos que analiza en su artículo, con la mentira
somos mucho menos eficaces que con la verdad. Tendemos a dar por
hecho que la otra persona es honesta y, por eso, cuando alguien
actúa con franqueza solemos damos cuenta. Si nos dicen la verdad,
en un 60% de los casos lo sabemos. El problema lo tenemos cuan­
do nos intentan "colar gato por liebre": los seres humanos en gene­
ral nos percatamos de que alguien nos miente únicam ente en un
50% de las ocasiones.
Pero como nos recuerda este investigador, esas cifras globales
varían mucho según el colectivo del que se trate. lx>s policías, los
jueces y otros profesionales acostumbrados a bregar con testimonios

6 I uhm ann, N. (1968): l/ i con fian za. Barcelona, Anthropos.


7 Masip, J. (200S): *¿Se pilla antes a un mentiroso que a un cojo? Sabiduría popular
frente a conocimiento científico sobre la detección no-ver bal del engaño*. Püpeles del
Psicólogo, 26: 78-91. Disponible en: http://www.cop.es/papeles/vemumero.asp7id* 1248
2 Sentirse cerca

dudosos tienden a cometer el error contrario. Al igual que el Doctor


House, suelen pensar que los demás siempre mienten. Gracias a eso
detectan más falsedades. Pero también, por culpa de eso, piensan de­
masiadas veces que alguien les está intentando engañar cuando, en
realidad, es absolutamente sincero.

La m inim izadón de un error (desconfiar del otro en las ocasiones


en que va a ser honesto) nos lleva a la inaximización del contrario
(confiar en demasiadas ocasiones y acabar pecando de ilusos). Y
viceversa. En ciertas profesiones, compensa ganarse la estima de los
demás aunque se peque de iluso en ocasiones. En otras, es más
importante la detección de fraudes.

Paul Ekman, el gran experto en emociones universales, su expre­


sión facial y la detección de mentiras, atribuye que no hemos desa­
rrollado habilidades para reconocer mentiras al hecho de que estas
tuvieron muy poca relevancia en la evolución de la especie. Vivía­
mos sin privacidad delante del resto de los miembros de la tribu o
poblado, por lo que existían muy pocas oportunidades de mentir en
temas de importancia. Además había una dependencia total de los
demás para cazar, defenderse, alimentarse y sobrevivir, lo que im pli­
ca la necesidad continua de colaborar y poder confiar en los demás.
Quien incurriera en una mentira y fuera descubierta se expondría
por tanto a la expulsión y una muerte segura.

Robert S. Feldman, psicólogo de la Universidad de Massachusetts


en 2002 instaló una cámara oculta en una habitación de estudiantes y
grabó las conversaciones con un desconocido. Llegó a la conclusión
de que el 60% de las personas mienten una vez cada diez minutos de
conversación. Las mujeres y los hombres mintieron con la misma fre­
cuencia, pero por motivos distintos: ellas mentían con más frecuencia
para conseguir que el visitante se sintiera mejor, mientras que los
hombres mentían para mostrar una mejor imagen de sí mismos.

Estudios de neuroimagen funcional han mostrado que, al mentir,


se activa el cíngulo y la corteza orbitofrontal, que inhiben la res­
puesta verdadera. El neurólogo Facundo Manes, director del Institu­
to de Neurología Cognitiva de Buenos Aires, explica que la mayoría
de los autistas tienen incapacidad para mentir, debido a su déficit en
Teoría de la Mente, esto es, la capacidad de entender que otras per­
M otivación inteligente

sonas tienen sus propios pensamientos, creencias, sentimientos o


puntos de vista. Los psicólogos Richard Byrne y Nadia Corp, de la
Universidad Saint Andrews, Escocia, encontraron que el tamaño del
córtex orbitofrontal de los primates estaba en relación con el grado
de capacidad de engaño, concluyendo que comparten con el Homo
Sapiens la Teoría de la Mente. También se ha comprobado que los del­
fines pueden engañar. Cuando los entrenadores les enseñaron a lim­
piar la piscina, una hembra descubrió que si escondía varias piezas de
basura debajo de una piedra y las llevaba de una en una al entrena­
dor, recibía más premios que los demás. ¡Inteligentes animales!

la s investigaciones acerca de las diferencias individuales en lo


que respecta a la motivación de pertenencia se centran, tam bién, en
el origen de la tendencia a entregarse a los demás. Parece que hay
individuos más desconfiados y otros que tienen más fe en los demás.
Y esto es algo que se m antiene a lo largo de sus vidas con relativa
independencia de sus experiencias vitales... ¿por qué?

Silvan Tomkins, psicólogo de la Universidad de Princeton, eti­


quetó estos dos tipos de personalidad com o "norm ativos" y "hum a­
nistas".

Los primeros tienden a pensar que el resto de seres humanos son


peligrosos y van a interferir negativamente en su devenir vital. Por eso
autocontrolan casi siempre sus sentimientos: sienten que manifestar­
los es peligroso porque los demás pueden utilizarlos en su contra.
Cuando conocen a alguien, los normativos tienden a desconfiar de esa
persona. Suelen creer que enfatizar el aspecto altruista de las relaciones
es pura sensiblería. Estar en continua alerta es, según ellos, la actitud
más racional. Son individuos que nunca se fían y que tienen la misma
certidumbre que el escritor William Faulkner, que afirmaba que "se
puede confiar en las malas personas: no cambian jamás".

En el otro extremo estarían los humanistas, que son personas que


piensan que los seres humanos son habitualmente honestos y van a
resultar, casi siempre, positivos para su desarrollo. Creen, en conse­
cuencia, que expresar emociones ayuda al bienestar y por eso se
dejan llevar en muchas ocasiones por sus sentimientos. Son, ade­
más, empáticos: se ponen en la piel de los demás y se preocupan por
sus problemas porque creen que la mayoría de la gente se comporta
2 Sentirse cerca

de forma semejante a ellos. En general, tienden a atribuir intencio­


nes benévolas a los que tienen alrededor y por eso suelen tener una
actitud conciliadora en los conflictos.

Los científicos partidarios de la búsqueda de afecto com o factor


de personalidad argumentan que este rasgo parece ser muy estable
en el tiempo y, que, incluso, es posible buscar su origen hereditario.
John Loehlin, profesor de Psicología de la Universidad de Texas en
Austin, calcula en un 50% el grado de herencia en este carácter.
Otros autores afirman que sensaciones tan subjetivas com o ésta pro­
vienen siempre de una interacción entre influencias internas y
externas. Buscamos a los demás y confiamos en ellos en parte por­
que "nos sale de dentro" hacerlo, pero también porque el ambiente
que hemos elegido refuerza nuestras hipótesis previas.

William Ickes, psicólogo de la Universidad de Texas en Arlington,


nos recuerda que diferentes personas eligen diferentes ambientes y
que, además, la personalidad modela la manera de interpretar y reac­
cionar ante diferentes acontecimientos. De este modo, nuestras ten­
dencias previas se ven autorreforzadas. Eso hace que nuestra forma
de ver a las personas influya decisivamente en su manera de tratar­
nos. Las personas sin motivación de pertenencia, por ejemplo, tien­
den a elegir ambientes en los que la traición es habitual ("se rodean
de tiburones", según la expresión popular) y, además, tienden a pro­
vocar el desapego de los demás por su forma de comportarse. A los
más "amorosos" les ocurre todo lo contrario: acaban modelando
micromundos a su medida con personas que les son fieles y respon­
den habitualmente a su necesidad de afecto.

.5. Fuenteovejuna: La unión hace la fuerza


La mayor parte de la humanidad está viviendo el paso de culturas
más colectivistas a una sociedad cada vez más individualista. Este
fenómeno, que trae consigo valores positivos (más libertad y menor
presión de grupo) tiene tam bién efectos negativos. Uno de ellos es la
progresiva demonización de los grupos.

Viendo la forma en que lo colectivo es tratado en las noticias o en


los análisis de la vida moderna, se diría que la causa de todos los
M otivación inteligente

males es el lado comunal del ser humano. Cualquier grupo con lazos
fuertes entre sus com ponentes es acusado de sectario, cualquier
diversión colectiva es sospechosa de asemejarse al "com portam iento
hooligan " y cualquier movimiento juvenil es calificado de tribu urba­
na. Salirse del individualismo autosuficiente parece un síntoma sos­
pechoso.

Ia socióloga Jan ja Lalich, profesora de la California State Univer-


sity, ha intentado romper esa defenestración irracional de los grupos
en su más reciente libro8. la polémica que ha creado al publicar sus
investigaciones es una muestra de lo difícil que resulta, en nuestra
sociedad, defender la necesidad de pertenencia com o una motiva­
ción sana y adaptativa.

Lo curioso del asunto es que a Lalich no se la puede acusar de


desconocer el peligro que suponen los colectivos cerrados: esta
socióloga es una de las autoras más importantes y citadas en el es­
tudio de las sectas. Pero precisamente sus años de estudio de cam ­
po en este tema le llevan a afirmar que la constitución de grupos
em ocionalm ente significativos no es necesariamente un proceso
negativo.

Y es que según esta investigadora la inmensa mayoría de los gru­


pos no se forman mediante engaño, privación de sueño, brutalidad
o control mental. la mayoría de los colectivos estudiados por lalich
para su libro se basan en relaciones personales llenas de dedicación
y acuerdos mutuos entre miembros y líderes.

De hecho, según esta autora en Bounded C holee: Tm e Believers And


C harism atk Culis, la entrada en la generalidad de asociaciones,
gremios o grupos informales (familia, peñas, grupos de amigos,...) se
hace siempre a través de una elección individual. Las personas for­
man colectivos porque sienten que estos van a mejorar su vida. Los
individuos que deciden integrarse en un colectivo no tienen una
especial problemática psicológica. Los seres humanos no nos em­
parejamos, formamos grupos de amigos o unimos a clubs sociales
para solucionar carencias individuales. Al contrario: según esta

8 Jauja Lalich (2004): Bounded C holee: 7Yue Believers And C harism atic Cults, Uni­
versity o f California Press, Los Angeles.
2 Sentirse cerca

socióloga, la inteligencia, el idealismo, la curiosidad y la fortaleza


psicológica son en realidad prerrequisitos para convertirse en miem­
bro de un colectivo.

Algunas de las ventajas de agradar a los demás han sido citadas


aquí. En el mundo personal, los investigadores señalan las grandes
ventajas de una red de apoyo emocional (es decir, de personas que
nos quieran) a la hora de salir de problemas tales como la depresión,
las adicciones o los trastornos de ansiedad. Tener un colchón senti­
mental nos hace más tolerantes a los fracasos: las crisis vitales se sol­
ventan mejor en compañía de otros. Y, por supuesto, eleva nuestro
tono emocional: uno de los factores más citados en las encuestas
sobre felicidad es el sentim iento de compañía. Las personas que se
sienten queridas por otros individuos (la cantidad no cuenta: es una
cuestión de calidad) están en mejores condiciones para alcanzar la
plenitud vital.

También se han comprobado esos efectos positivos en el ámbito


laboral. Las personas con más motivación de pertenencia, por ejem ­
plo, funcionan muy bien en ámbitos en que el networking (estableci­
miento de redes de contacto) es esencial. Se ha comprobado también
que los grupos de trabajo en los que existe un buen clima laboral
afrontan retos con los que no se hubieran atrevido sus componentes
de forma individual. El ser humano vence el miedo, sobre todo, en
grupo.

.6. Pensam iento grupal y depend e ncia


El hecho de que las diferencias respecto a la tendencia a entregarse a
los demás permanezcan demuestra que, en ciertas situaciones, la
necesidad de afiliación es adaptativa y, sin embargo, en otros
momentos nos puede crear grandes problemas. A partir de nuestra
necesidad de fundimos en un "nosotros" surgen las familias cariño­
sas, las amistades fieles y el orgullo de pertenencia a un grupo. Pero
también la presión interna de grupo que lleva a las pandillas de ado­
lescentes, las rivalidades étnicas y el nacionalismo fanático. Con la
despersonalización en un grupo, los individuos rehuyen la respon­
sabilidad por sus actos irracionales y violentos.
M otivación inteligente

Un fenómeno común en los grupos9 es lo que se ha dado en lla­


mar "pensam iento grupal", la presión a los miembros para que
adopten puntos de vista uniformes, para mantenerse en el "cam ino
real", en lo que está bien visto, desoyendo las voces disonantes. Es
un fenómeno opuesto al pensamiento de equipo.

Los estereotipos y prejuicios son otro obstáculo im portante10. Las


ideas y expectativas que nos hacemos de los otros influyen en la
manera cóm o interpretamos lo que dicen o no dicen, impidiendo
la com unicación fluida y el pensamiento conjunto. Así se van crean­
do grupos de exclusión a partir de un conjunto de creencias que van
conformando un pensamiento grupal limitado y poco productivo:
"los antiguos, que no quieren cambiar; los técnicos, que saben
mucho, pero no quieren compartir el conocim iento; los innovado­
res, que no aceptan las normas ni la voluntad del grupo; los que tra­
bajan mucho, que no saben gestionar su tiempo, las mujeres, que
son tan conflictivas, los introvertidos, que no saben com unicar...".

1a cohesión de los grupos impulsada por el motivo de afiliación


conlleva la generación de prejuicios acerca de los individuos que no
pertenecen a ellos. El Doctor Daniel Jácom e Roca, neurólogo del Fran­
klin Medical Center en Greenfield, Massachusetts, nos informa11
de que el prejuicio social, además de ser injusto e inmoral y fuente de
conflictos, pobreza y problemas de salud, es también "un mecanismo
innato biológico evolutivo que nos ayuda a defendernos en forma efi­
ciente y rápida de grupos enemigos". El prejuicio social —continúa—
"preserva la identidad y cohesión del grupo. También preserva cual­
quier ventaja genética adquirida durante la evolución. El prejuicio y
por consiguiente la discriminación de otros, mantiene la biodiversi-
dad y la psicodiversidad requerida para el progreso".

IjOS estímulos visuales amenazantes, nos explica el profesor Jáco­


me, desencadenan una actividad metabòlica exagerada en la amígda-

• Bcatrá Valderrama. "¿Duermen las empresas el sueño de la razón?", 7Yainlng &


D evelopm ent, noviembre de 2005.
10 Beatriz Valderrama. 'C oaching de Equipo: Transformación en el Com ité de
Dirección", TYalnlng & D evelopm ent, julio de 2003.
" Daniel Jácom e Roca, "1.a neurobiologia del prejuicio social." en http://www.
encolombia.com/medicina/academedicina/Academ29378/Artcientinconeurobiologi
aprejuicio.htm (consultado en octubre de 2009).
2 Sentirse cerca

la incluso cuando son tan breves que no se perciben conscientem en­


te. Cuanta mayor es la similitud existente entre el estímulo y quien lo
percibe, más fácil es que se tranquilice. Nos encontramos más a gus­
to entre amigos, compañeros o familia. Los entendemos m ejor y
nos generan menos estrés, por lo general. Imitamos para identifi­
carnos con otros, para crear vínculos, para apaciguar y para apaci­
guarnos. la ansiedad interfiere con la observación, con la imitación
y el aprendizaje. Cuanto más temor, más interferencia con el apren­
dizaje. Con el tiempo las personas ansiosas se convierten en pesi­
mistas. Todo se tom a peligroso, se vuelven muy sensibles al rechazo
o desaprobación.

Tendemos a temer y evitar lo que no comprendemos. I)e aquí


nace el aislamiento y "la derrota social". F.n Holanda se ha estudiado
que individuos jóvenes vulnerables (hasta el 30% de la población),
desarrollan esquizofrenia cuando son abandonados por su grupo de
referencia, com o sus compañeros de universidad. Como refiere el
citado profesor, "los factores de riesgo fueron: pertenecer a segunda
generación de inmigrantes (la segunda generación se siente con
derechos, al revés de sus padres que poseían una actitud sumisa
cuando llegaron al país adoptivo), uso de marihuana (THC), caren­
cia de grupo de apoyo y carencia de familia próxima".

Nuestra necesidad de los demás nos provee de cariño, pero a


veces nos puede hundir en la esclavitud con respecto a las expectati­
vas de los demás. Lo cual tiene dos inconvenientes seguros. Por una
parte, podemos acabar sumidos en una imposible lucha por agradar
a todo el mundo. Misión imposible, porque, com o decía John Fitz-
gerald Kennedy, "hagas lo que hagas, el 20% de las personas estarán
en tu contra".

Por otra parte, corremos el riesgo de anulamos a nosotros mismos


para ser lo que los demás quieren que seamos. Esta posible pérdida
de libertad individual es más evidente en los colectivos de fuerte
cohesión interna. Hoy en día, parece que todos tenemos claro que
en esos grupos se obliga a los com ponentes a respetar muchas nor­
mas para no quedarse fuera. Y también sabemos del papel que la
auto-represión tiene en esos grupos: los miembros dejan de hacer
ciertas cosas para no desagradar a los demás.
M otivación inteligente

tero lo que quizás no nos demos cuenta es hasta qué punto el


peligro de anularnos para ganar el aprecio del prójimo puede estar
presente en ambientes mucho más individualistas.
En los últimos años, el profesor Nicho las Elmer de la Ijondon
School o f Economics lleva a cabo un estudio general de la "psicolo­
gía de la reputación". Según este investigador, el mundo moderno
camina hacia un individualismo en el que las relaciones de confian­
za no se pueden establecer—com o en otros tiempos— basándose en
la familia a la que pertenecen los individuos que tenemos alrededor
o el grupo social del que provienen. El antiguo "¿y tú de quién eres?"
ya no es suficiente para fiarse de alguien. Por eso, según Elmer, los
seres humanos se han convertido en "estudiantes de reputación"
que investigan asiduamente la de los otros y "promotores de reputa­
ción" que intentan optimizar la propia. Según él, eso explica que
tengamos tendencia a exagerar la coherencia de nuestra propia con­
ducta —para convertirnos en "personas dignas de confianza"—
y, sin embargo, tengamos muy claro que la forma de comportarse de
los demás varía en función de las situaciones.
¿Y qué hacemos para gustar a los demás? la maniobra funda­
mental es convertirnos en un prototipo del grupo en el que queremos
generar confianza. Si buscamos que se fíen de nosotros determina­
dos ejecutivos, vestimos de determinada manera y adquirimos un
coche específico. Pero si queremos resultar creíbles en un ambiente
okupa, tenemos que cambiar nuestra forma de uniformamos y cuidar
la música que escuchamos delante de los demás. Los seres humanos
tendemos a confiar en (y, por tanto, a querer) aquellos que creemos
que se parecen a nosotros. Y los indicios que usamos para detectar
esa similitud (vestimenta, complementos, modo de vida,...) son de­
cisivos. Por eso, en el mundo moderno, la tendencia a cumplir las
expectativas de los demás puede llevar también a limitarnos excesi­
vamente, eliminando los aspectos de nuestra personalidad que no se
asemejan a nuestro grupo de referencia.
Las personas con alta necesidad de afiliación tienden a responder
a los conflictos intentando, por todos los medios, aplacar al otro.
Algo que llevan a cabo cuando en su vida se plantean conflictos en
su pareja, en su familia o en su grupo de trabajo. En todos estos
casos, las personas con motivación de pertenencia evitan defraudar
2 Sentirse cerca

a los demás arriesgándose a tomar una decisión que optimice el


bienestar colectivo... ¿cómo evitar el riesgo de anularse como indi­
viduos?

7. C óm o desarrollar apego seguro


Buena cosa es tener amigos, pero mala el tener necesidad de ellos.
Refranero español

En El arte de ser feliz 12 Arthur Schopenhauer da algunos consejos


para evitar lo que él denomina "la triste esclavitud de estar someti­
dos a la opinión ajena". La gratificación que da a ciertas personas la
búsqueda del cariño de los demás no debe chocar contra el senti­
miento de dignidad personal.

Por eso, según el filósofo, es importante relativizar tanto los elo­


gios como las críticas. Schopenhauer nos recuerda que "la crítica
suele estar más relacionada con el que la lanza que con el que la reci­
be: a menudo, quien critica se confiesa". Las expectativas que los
demás tienen acerca de nuestra conducta o nuestros sentim ientos no
dejan de ser egoístas. Los que nos rodean desean que hagamos las
cosas de determinada forma o que nos sintamos de una determina­
da manera porque eso favorecería sus intereses. Por ello tenemos que
recordar que decepcionar sus expectativas es, a veces, necesario.

Pero eso no significa que perdamos el aprecio general (que es, al


final, lo que buscamos cuando nos guiamos por la motivación de per­
tenencia). Decepcionando a unos, agradamos siempre a otros. Por eso
el filósofo recomienda "neutralizar la impresión de una ofensa por
medio de encuentros con aquellos que nos tienen en alta estima".

Otro de los factores a tener en cuenta en relación con la necesi­


dad de pertenencia es el cuidado de la autoestima. Hay mucha in­
vestigación acerca de la mejora que supone para el autoconcepto el
hecho de sentirse querido. Pero eso no nos puede llevar a una exce­
siva sensación de dependencia de la opinión ajena. El equilibrio se

12 Arthur Schopenhauer; El arte d e ser feliz , Editorial Herder.


M otivación inteligente

adquiere cuando nos rodeamos de personas que nos quieren y nos


aceptan tal com o somos. Es decir, cuando buscamos una autoestima
incondicional basada en el cariño de unas cuantas personas que nos
quieren por lo que somos, no por lo que a ellos les gustaría que fué­
ramos. Como ya hemos dicho a lo largo del capítulo es importante
recordar que no se trata de cantidad (no hace falta que nos aprecie
un número grande de personas), sino más bien de calidad: tenemos
que estar relativamente seguros de que somos valorados com o per­
sonas por alguien.

Otra variable im portante a la hora de crecer con el cariño ajeno


es nuestra capacidad para entender las críticas ajenas com o algo es­
pecífico, no com o una censura global. Las personas que más apren­
den a partir de aquellos a los que quieren tienen esa virtud: saben
separar el reproche del cariño. Entienden que el que critica está
refiriéndose a un aspecto concreto que no cuestiona su forma de
ser general. Los que nos rodean pueden reprobar un com porta­
m iento nuestro y no por eso dejar de queremos. Al contrario: el
cariño verdadero nos hace crecer com o individuos y ayuda a opti­
mizar nuestro potencial.

Para extraer esa energía que nos puede proporcionar el cariño de


los demás es importante, eso sí, que no acabemos siendo "adictos al
amor". Tenemos que recordar, cuando intentem os ganarnos el apre­
cio de alguien, que "queremos" gustarle, no lo "necesitam os". La
diferencia es radical: cuando sentimos que "debemos" agradar a los
demás la presión nos hace olvidar que eso es lo que "querem os",
pero si no ocurre, no pasa absolutamente nada. Entender nuestra
motivación para la afiliación com o una opción es, de hecho, el pri­
mer paso para poder sacar partido a esta energía vital que nos pro­
porcionan las personas que nos quieren.

.8. Cinecoaching 2
IA película australiana Im prueba contaba la historia de Martín, un
hombre ciego que vive convencido de que todos le m ienten al decir­
le cóm o es el mundo. Vive obsesionado por un recuerdo de la infan­
cia: su madre, agonizando por una enfermedad precoz, le relata al
2 Sentirse cerca

niño lo que ve por la ventana. Un jardín, un sol radiante, un viejo


jardinero trabajando.

Martín, desconfiado, hace una fotografía del paisaje descrito por


su madre. Sabe que no podrá verla nunca, pero espera encontrar una
persona en la que confíe y que le cuente qué es lo que realmente hay
allí. Años después aparece Andy...

Una vez visionada la película, te proponemos los siguientes ejer­


cicios de reflexión:

Andy se convierte en la única persona de la que el protagonista


no duda. Y Martín le empieza a pedir que le cuente qué hay en
cada una de las fotografías que ha hecho a lo largo de su vida.
Su amistad se afianza hasta que un pequeño incidente la pone
en duda —Andy le miente un día al describirle una fotografía
para proteger a una persona— ¿Cómo relacionas los sentimien­
tos del protagonista con lo hablado en el apartado 2.6 de la
excesiva dependencia de ciertas personas? ¿Puedes encontrar
situaciones parecidas en tu mundo personal o laboral?
Martín decide hacer un esfuerzo em ocional para volver a
intentar confiar en Andy. Es decir, trata de entender que nece­
sita el apego con alguien com o motor vital porque no puede
seguir solo y desconfiando en todo d mundo. ¿Qué tácticas
utiliza para fomentar su m otivadón de afiliación?

I ¿Cómo encuadrarías en este proceso la decisión de mostrarle a


Andy la foto de la infancia?

■ ¿Y la dedsión de creerle o no creerle? ¿Cómo se puede relacio­


nar con la teoría de Tomkins acerca de "hum anistas" y "nor­
mativos"?
Buscando la libertad

1. R obinson Crusoe, el aventurero


Daniel Defoe, escritor inglés, publicó en 1719 la novela Robinson
Crusoe, en la que relataba la historia de un joven que a los 18 años
sintió un deseo irrefrenable de aventura que le llevó a huir de casa y
embarcarse, desoyendo los consejos y prohibiciones de sus padres:

A m í nada m e entusiasm aba tanto com o el mar, y dom inado por


este deseo, m e negaba a acatar la voluntad, las órdenes, m ás bien, de
m i padre y a escuchar las súplicas y m egos de m i m adre y mis am igos.

Único superviviente en un naufragio, permaneció solo en una


isla 28 años durante los cuales exploró la isla, buscó alimento, cazó,
construyó un refugio, cultivó, domesticó animales, estableció un
horario, llevó un calendario y escribió un diario. Salvó de los caní­
bales a un indígena, al que llamó Viernes y adoptó com o criado.
Finalmente fue rescatado.

Robinson es el prototipo de personaje autosuficiente, que busca


autonomía, libertad e independencia. Scott O'Dell nos proporciona
la versión femenina del personaje que construye su vida en soledad
en su apasionante libro Ixt isla de los delfines a/u les. Basado en una
historia real, nos cuenta las aventuras de Karana, una muchacha
india que vivió 18 años sola en una isla de las costas de California.
Ambos personajes nos ofrecen un ejem plo de supervivencia física
y psicológica en soledad. Si el lector se siente identificado con esta
M otivación inteligente

historia, posiblemente tenga un grado alto de motivo de autonomía.


Si por el contrario, no se ve a sí mismo "disfrutando" del placer de la
soledad, es posible que tenga más alto el motivo de afiliación. Por lo
que a mí respecta, aunque me gusta la com pañía y me encanta co n ­
versar y reír con los amigos, recuerdo que cuando era pequeña, antes
de dormirme, muchas noches fantaseaba con que era Robinson,
construía mi cabaña, cultivaba o levantaba una cerca para proteger
d sembrado, con la sola com pañía de un loro y un caballo, éste de
mi cosecha. Más adelante pasé horas con mis hijas por las noches
construyendo historias sobre la isla de los delfines azules. Reconoz­
co en ello este motivo poderoso de autonomía que me lleva a seguir
mis propios criterios, desafiando en ocasiones la presión del grupo,
las "recomendaciones" del jefe o las ideas preconcebidas. Amigo lec­
tor, si te pasa lo mismo que a mí, tal vez podrías plantearte el auto-
empleo o quizá es que ya lo estás disfrutando.

.2. Los que buscan independencia


Jamás hallé compañero más sociable que la soledad.
Henry D. T houreau

Una de las modas culturales más curiosas que han existido a lo largo
de la historia de la humanidad fue el movimiento de los "excéntri­
cos" ingleses. Los protagonistas de esta corriente de pensamiento
fueron considerados frívolos en su tiempo. Pero hoy en día sus actos
y, sobre todo, su reivindicación de autonomía vital siguen vigentes:
es fádl ver hasta qué punto las anécdotas que se contaban sobre su
comportamiento se han convertido en modelo de "héroes" tan
modernos com o el Dr. House o Mdvin Udall (el cascarrabias e inde­
pendiente protagonista de M ejor im posible).

Esta forma de ver el mundo tuvo su apogeo en la Inglaterra del


siglo xix. En aquella época, el movimiento excéntrico sirvió para jus­
tificar que John Christie construyera un teatro en el que se escenifi­
caban óperas para él solo y en el que solamente estaba permitido
llevar traje de noche y calzado deportivo. Y también sirvió para que
nadie se extrañara de que, en aquel lugar, los asistentes (a los que el
anfitrión cambiaba de nombre cuando le apetecía) pudieran dejar
3 Buscando la libertad

sus animales de compañía en una cafetería felino-canina construida


para la ocasión.

l,as extrañas costumbres de este buen hombre son sólo un ejem ­


plo de lo que significó este movimiento que, a fin de cuentas, pre­
tendió ser una apología de la libertad. IjOs excéntricos eran personas
que habían decidido seguir su propio criterio sin tener en cuenta las
opiniones de los demás acerca de lo que "debe" o "n o debe" hacer­
se. Para librarse de la presión de las expectativas ajenas, escogieron el
absurdo y el humor como modo de lograr la autosuficiencia.

Otro ejemplo: cuando viajaba en tren, el decimocuarto barón


Bemers conseguía un departamento para él solito. El método era
sencillo. Se encasquetaba un bonete negro y unas gafas oscuras e
invitaba a la gente a que se sentara junto a él. Si alguno se atrevía a
hacerlo a pesar de su aspecto, se liberaba pronto de él sacando un
gran termómetro y tomándose la temperatura cada cinco minutos
con el acompañamiento de ruidosos suspiros.

Más ejemplos de los métodos utilizados por los seguidores de este


movimiento: otro famoso excéntrico, el quinto duque de Portland,
un maniaco de la intimidad, se negaba a admitir en su dormitorio
incluso a su médico. Obligaba siempre ai galeno a ejercer su profe­
sión haciéndole preguntas a través de un criado. Era su forma de sal­
vaguardar un espacio personal en el que poder pensar sin dejarse
influir por las opiniones de los demás.

Cuando se rescata a este movimiento histórico y se pone de relie­


ve su vigencia en el mundo moderno, hay personas que rebaten su
utilidad afirmando que aún hoy, la sociedad castiga a los rebeldes
que buscan autonomía. Pero una reciente investigación, realizada
por un equipo de neuropsicólogos del Royal Edinburgh Hospital,
desmiente esa dramática afirmación.

Según los criterios que se utilizaron en ese estudio, aunque un


tanto por ciento amplio de la población se guía por la búsqueda de
autonomía, el grado extremo de esta motivación es relativamente
infrecuente. En la cultura occidental, los investigadores calculan que
una persona de cada 10.000 puede considerarse "rara" y una de cada
15.000 totalmente "excéntrica".
M otivación inteligente

Pues bien, a nivel psicológico, las conclusiones de su estudio con­


tradicen la idea del sentido común acerca del sufrimiento de los
independientes. En la época del movimiento excéntrico, el escritor
Oliver Holmes afirmaba que "si un hombre está en una minoría de
uno, lo encerramos bajo llave". Sin embargo, la investigación britá­
nica constató que, hoy en día, incluso los extravagantes gozan de
una salud estupenda. Por ejemplo: acuden al médico una vez cada
nueve años de promedio, mientras que la población general lo hace
dos veces por año. De hecho, su buena salud física proviene, según
los neurólogos citados, de "su insultante felicidad". La investigación
arroja un patrón de personalidad caracterizado por el inconformis­
mo, la autosuficiencia y la obsesión por las aficiones. Y además, un
alto grado de tolerancia a la frustración: son individuos que explo­
ran nuevos caminos y no temen a los fracasos. "En cada campo, los
excéntricos aceptan cualquier reto, pero la calidad no es su lema,
pueden ser geniales o nefastos" apunta el director de la investiga­
ción. No parece importarles demasiado porque no están pendientes
de satisfacer las expectativas ajenas.

FJ proyecto del Royal Edinburgh Hospital incluía una aproxima­


ción a la vida de ciertos personajes históricos, la conclusión es que
la motivación de independencia es positiva: muchos de los grandes
creadores y descubridores de la historia entrarían, incluso, en la cate­
goría de "extravagantes". Son conocidos los casos de Benjamín Fran­
klin, que se paseaba a menudo desnudo ("estoy tomando baños de
aire", dicen que argumentaba) u Oscar Wilde, que pidió champán en
su lecho de muerte para poder "m orir por encima de sus posibilida­
des". Pero tam bién entran en esa categoría, según este grupo de neu­
rólogos, personajes de la talla de Galileo, Kepler, Darwin o Albert
Einstein.

El psiquiatra Ronald Laing afirmaba que las personas sanas actúan


en función de su propia escala de valores, no guiados por las expec­
tativas de los demás. las personas que buscan la autosuficiencia lle­
van (al igual que los miembros del movimiento excéntrico) esta idea
al límite. Como dice el refrán, son com o "Juan Palomo, yo me lo gui­
so y yo me lo com o". Son de los que piensan que "más vale estar solo
que mal acompañado" y sospechan que los que les rodean quieren que
actúen de una determinada manera para favorecer sus propios inte-
3 Buscando la libertad

reses egoístas. La conclusión suele ser, en la mayoría de los casos, que


las personas con alta motivación de autonomía prefieren seguir su
propio criterio y huyen de cualquier acuerdo grupal que asocien con
el pensamiento gregario.

.3. La a utonom ía vital: Bases biológicas


y p sico ló g icas
La búsqueda de la aprobación de los demás está, en parte, recom­
pensada evolutivamente. En ciertas condiciones ambientales sobre­
viven los que saben ser gregarios y buscar un grupo que les acoja. De
hecho, la tendencia a establecer vínculos sociales fue adaptativa en
una determinada época de la humanidad. Tener propensión a rela­
cionarse aumentaba la tasa de supervivencia de nuestros antepasa­
dos. Tanto el hecho de cuidar a los niños com o el de cooperar dentro
del grupo fueron adaptativos: no somos los depredadores más fuer­
tes ni más resistentes y, sin embargo, hemos tenido un gran éxito
evolutivo gracias a esa estrategia. Unirse sirvió para vencer.

Sin embargo, al cambiar las situaciones, la carrera evolutiva


podrían empezar a ganarla aquellos que saben "buscarse la vida". La
individualista cultura actual euro-americana es un ejem plo de esto.
En la vida privada, por ejemplo, el número de personas que prefie­
ren no formar familia es cada vez más numeroso. Son individuos a
los que no les compensan las concesiones (pérdida de independen­
cia) que hay que hacer para pertenecer a un colectivo, incluso a una
pareja —que no deja de ser un grupo formado por dos personas—.
Un síntoma de este auge de los "jinetes solitarios" es el aumento del
número de singles. En los últimos treinta años la proporción ha cre­
cido un 350% . En la actualidad, aproximadamente diez millones
de españoles (un 23% de la población) viven sin pareja. Y lo previsi­
ble es que el número de personas que prefiere participar de forma
autónoma en el juego de la vida aumente, ya que la media europea
se sitúa actualmente en un 30% de la población.

Incluso los m itos del mundo moderno se han hecho indepen­


dientes. El barón rampante de Italo Calvino, viviendo toda su exis­
tencia en ramas de árboles para relacionarse sólo con los que
M otivación inteligente

quiere; los superhéroes condenados a la soledad por sus superpo-


deres; Hannibal Lecter y otros psicópatas cinem atográficos que no
experim entan em ociones y por tanto no necesitan estar con nadie
o el Dr. House —el médico al que no le gustan los pacientes, pero
sí las enfermedades— son ejem plos de héroes que anhelan la auto­
suficiencia vital... ¿por qué son así estas personas?

El psicólogo Jonathan Check ha tratado de buscar factores com u­


nes en ese grupo de personas que dicen preferir el aislamiento social.
Según este investigador, no se trata de individuos con algún tipo de
patología: su búsqueda de autonomía existencial no está asociada ni
a la depresión ni a la fobia social, dos trastornos que llevan al ais­
lamiento, pero no a la soledad elegida, sino a la forzada. Por el co n ­
trario, Cheek encuentra en estos individuos un rasgo de carácter
perfectamente adaptativo: la necesidad de independencia de crite­
rio. Y cree que es un rasgo de personalidad que se aprecia desde
niños: en su infancia, estas personas preferían ser libres aunque a
cambio tuvieran que responsabilizarse de sus errores.

Si esta hipótesis fuera cierta, la tendencia a guiarse por la motiva­


ción de autonomía sería algo permanente en ciertos seres humanos
y explicaría muchos rasgos de su carácter. Por eso, una parte de la
investigación sobre este tema se dedica a averiguar si existen datos
bioquímicos diferenciadores en las personas que buscan insistente­
mente su autogestión vital. La testosterona tiene bastante que ver.
Parece ser la hormona de la autoconfianza. La antropóloga Helen
Fisher1 entre otros hallazgos, cita las conclusiones de un estudio de
1988 que mostró que las mujeres que trabajan en profesiones libera­
les, técnicas y ejecutivas tienen mayor nivel de testosterona que las
empleadas de oficina, en ocupaciones de servicio y amas de casa.

Y, com o hemos dicho, este rasgo de personalidad probablemente


sea cada vez más adaptativo. Si miramos hacia el futuro, hay científi­
cos que afirman que la tendencia individualista puede ser la triunfa­
dora. Sherry Turkle, autora de La vida en la pan talla: la construcción de
la identidad en la era de Internet aboga por esa idea. Según esta psicó-
loga, la Red ha permitido que aquellos que prefieren vivir aislados

1 Helen Fisher (2000): El prim er sexo. Taurus. Madrid.


3 Buscando la libertad

puedan fluir con el medio y estar adaptados socialmente. Y eso nos


ha hecho descubrir que los extremadamente independientes son
minoría, pero una minoría compuesta cada vez de más personas.

.4. C óm o ser a u tosu ficie n te y no m orir


en el intento
El estudio anteriormente reseñado del Royal Edinburgh Hospital
destacaba el posible valor adaptativo de la independencia. Es difícil
pensar que la humanidad no necesita personajes com o las renom­
bradas figuras que citaban los autores de la investigación. Pero tam­
bién es cierto que muchas de las ventajas evolutivas de este tipo de
individuos fueron problemáticas para su tiempo y lugar. Muchos
de los ejemplos de personajes famosos de la investigación británica
llegaron a sufrir penas de prisión por defender su independencia de
pensamiento. Lo que habría que saber es si sucede lo mismo en la
actualidad.

Dustin Wood, profesor de Psicología de la Universidad de North


Carolina opina lo contrario. Sus investigaciones, centradas en el desa­
rrollo de la personalidad a lo largo de la historia, concluyen que es
cierto que hasta tiempos recientes la expresión de nuestros rasgos
estuvo regulada por una especie de barómetro que nos indicaba cómo
actuar "siguiendo al rebaño". Como cantaba Paco Ibañez "A la gente
no gusta que uno tenga su propia fe".

“ La mala reputación” . Georges Brassens


(traducción de José Agustín Goytisolo)

En m i pueblo, sin pretensión,


tengo mala reputación.
Haga lo que haga es igual
todo lo consideran mal.

Yo no pienso, pues, hacer ningún daño


queriendo vivir fuera del rebaño.
M otivación inteligente

No, a la gente no gusta que


uno tenga su propia fe.

Todos, todos me miran mal,


salvo los ciegos, es natural.

En la fiesta nacional
yo me quedo en la cama igual,
que la música militar
nunca me supo levantar.

En el mundo, pues, no hay mayor pecado


que el de no seguir al abanderado.
No, a la gente no gusta que
uno tenga su propia fe.

Todos me muestran con el dedo,


salvo los mancos, quiero y no puedo.

Si en la calle corre un ladrón


y a la zaga va un ricachón
zancadilla pongo al señor
y aplastado el perseguidor.

Esto s í que sí, que será una lata


siempre tengo yo que meter la pata.

No, a la gente no gusta que


uno tenga su propia fe.
No, a la gente no gusta que
uno tenga su propia fe.

Todos tras de m í a correr,


salvo los cojos, es de creer.

De hecho, en las sociedades colectivistas sigue siendo así: es


m ucho más difícil encontrar personas que se salen de la nor­
ma. En japonés, por ejem plo, no existe la palabra "excentricidad".
El único concepto que se le asemeja (h aaji) es una com binación
de vergüenza y culpabilidad que se asocia a com portam ientos ex­
traños.
3 Buscando la libertad

Sin embargo, en la cultura euro-americana esta regulación ha


dejado de existir: lo normal es lo extraordinario. Se valora cada vez
más la individualidad, los rasgos sobresalientes y la autonomía de
pensamiento. De hecho, según el profesor Wood, el imaginario co­
lectivo empieza a asociar la normalidad con la neurosis. A los que no
piensan por su cuenta se les tacha enseguida de rígidos y poco aven­
tureros.

Pero eso sí, la presión sobre aquellos que se dejan llevar por la
motivación de independencia sigue existiendo. la diferencia es que,
hoy en día, pueden acabar ganándose el respeto de los demás. Los
estudios sobre influencia de las minorías realizados en París por Ser-
ge Moscovici nos dan algunas claves de los factores necesarios para
que eso ocurra.

Las investigaciones de este psicólogo le llevan a afirmar que exis­


ten dos condiciones esenciales para que una mayoría de personas
acaben siendo convencidas por los elementos disidentes que pien­
san de forma autónoma. Por una parte, la coherencia de la minoría,
es decir, su capacidad de esgrimir argumentos ante la gran cantidad
de críticas que recibirán por no estar de acuerdo con el sentir mayo-
ritario. Ser independiente es, al principio, muy duro. La mayoría
comenzará por ridiculizar a los rebeldes. Pero, poco a poco, si el gru­
po —o el individuo— de pensamiento autónom o se m antiene firme
y no duda, acabará por conseguir que la mayoría empiece a cuestio­
narse a sí misma. Lo primero que ocurrirá es que el individuo liberado
se convertirá en el centro de atención. Eso le hará enzarzarse en con­
tinuas polémicas esgrimiendo una gran cantidad de argumentos. Y
esto acaba convirtiéndose en su arma: la postura respaldada por la
mayor cantidad de argumentos es la que siempre acaba por vencer.
Ser minoría le obliga a uno a ser más coherente y a defender mejor
los argumentos, lo cual acaba redundando en beneficio de las ideas
de los que piensan de forma independiente y del grupo en el que
están encuadrados.
La otra característica necesaria en una minoría que quiere influir
en el resto es la autoconfianza. Los autosuficientes que más aportan
en el mundo laboral y personal apenas dudan y suelen resultar reso­
lutivos. Eso es lo que al final genera dudas en los miembros de la
mayoría acerca de sus propias ideas.
M otivación inteligente

Hoy en día, en los equipos de trabajo y en la vida social, los indi­


viduos de pensamiento independiente pueden aportar y ser valora­
dos si cumplen esas dos condiciones.

.5. Fom entar el individualism o: Ventajas


y riesgos
Como se ha explicado, los Premios Darwin se conceden al individuo
que se elimina del acervo genético pero tienen el requisito de la es-
pectacularidad. Eso sí: imaginamos que el ganador no tiene co n ­
ciencia de ser un estorbo. Seguramente nos hace el favor sin querer
hacérnoslo... En uno de los ejem plos expuestos, uno de los agracia­
dos (o desgraciados, según se vea) con el premio consiguió un coche de
propulsión a chorro. la hazaña fue descubierta por la Patrulla de Ca­
rreteras de Arizona que tropezó con un m ontón de metal derretido
empotrado en la ladera de un precipicio junto a una curva de la ca­
rretera. Ix)s restos se parecían a los de un accidente aéreo, pero tenían
aspecto de automóvil. Y eso era lo misterioso, porque no se sabía que
hubiera habido ningún accidente aéreo en la zona.

El misterio se resolvió cuando un laboratorio reconstruyó la his­


toria. Parece ser que el conductor había conseguido de alguna
manera un cohete de com bustible sólido. Ávido de nuevas expe­
riencias, condujo su coche al interior del desierto y encontró un
largo tramo recto. Allí enganchó el cohete a su coche, cogió velo­
cidad y encendió el dispositivo de motor a reacción. Alcanzó el em ­
puje m áximo en menos de 5 segundos: en ese m om ento el coche
alcanzó los 5 6 0 km /h.

Desgraciadamente debió quedar inconsciente muy pronto, por lo


que no pudo saber que había quemado com pletam ente los frenos y
conseguido volar durante casi dos kilómetros y medio para acabar
dejando un cráter de un metro de profundidad en la roca.

la suya fue toda una experiencia. El tipo de situaciones en el que


se pueden llegar a meter las personas empeñadas en llevar a cabo sus
sueños aunque todo el mundo les diga que son una locura. Es decir:
el peligro que corren aquellos que están guiados por su anhelo de
autonomía de pensamiento.
3 Buscando la libertad

No hay mayor ejem plo histórico de m otivación de indepen­


dencia que lo que hizo el primer m ono que se bajó de un árbol. Y
es cierto que le debemos m ucho... pero tam bién es verdad que
probablem ente muriera devorado. Actuar de forma autosuficien-
te, com o cualquier otra táctica vital, tiene sus ventajas e inconve­
nientes.

En el terreno laboral, por ejemplo, parece cada vez más claro que
la focalización en las propias competencias es adaptativa en un
mundo cada vez más competitivo. Eso explicaría, por ejemplo, los
datos encontrados por Joshua Foster, profesor de Psicología de la
Universidad de South Alabarna. F^ste investigador ha creado y estan­
darizado un test (el NPI, N arcissistic Personality Irtvetiíory) que trata de
medir hasta qué punto las personas viven su vida de una forma inde­
pendiente. En los últimos resultados publicados las puntuaciones
más altas eran para los adolescentes actuales americanos. Y es de
suponer que estamos ante una tendencia al alza, porque subieron un
veinticinco por ciento desde principios de los noventa, fecha en que
Foster com enzó sus estudios de campo. Este investigador nos recuer­
da que el fomento de las mentalidades autogobernadas correlaciona
con la revitalización de la econom ía estadounidense. Y quizás por
eso Jim Collins, gurú de los negocios y profesor de la Stanford Busi­
ness School, recomienda la selección para puestos ejecutivos de per­
sonas con alta puntuación en el NPI. 1.a razón es que, según Collins,
"detrás de todo gran éxito económ ico actual se encuentra a una per­
sona autosuficiente".

¿Es adaptativo el riesgo en ocasiones? Uno de los grandes "m iste­


rios" de la historia del triunfo social es la cuestión de las sagas. Todos
recordamos familias que han destacado en determinados ámbitos de
la vida. Los Strauss, los Kennedy o los Coppola podrían considerarse
ejemplos de éxito en diversas épocas y profesiones. Un estudio reali­
zado en el año 2006 por el Instituto de Trabajo de la Universidad de
Bonn intentó analizar este fenómeno en el mundo de los negocios.
Según estos investigadores, los padres arriesgados tienden a tener
hijos más preparados para asumir riesgos. Armin Falk, director del
estudio, argumentaba que las personas con determinación buscan a
otros individuos iguales para buscar pareja. De esa forma aumentan
la probabilidad de tener hijos emprendedores con propensión a ser
M otivación inteligente

resolutivos. Y esa confianza en ellos mismos y en las oportunidades


que se les presentan les da independencia de pensamiento y acaba
siendo la clave de su éxito.

Lo que sugiere el estudio alemán es que el factor hereditario que


explica la continuidad de éxitos económ icos en ciertas familias es
la capacidad de arriesgarse. "Toda decisión económ ica entraña un
riesgo, ya sea comprar acciones, construir una casa o empezar una
carrera universitaria", afirma el profesor Falk. "Por otro lado, el éxi­
to en un negocio tiene un im portante com ponente de confianza
en los demás". Por supuesto, la hipótesis tiene su reverso: las fami­
lias que tienden al fracaso podrían estar trasmitiendo genética­
mente la inseguridad y la falta de confianza de sus miembros en
ellos mismos.

Más allá de la transmisión genética parece que la educación de los


padres también resulta clave a la hora de transmitir a los hijos segu­
ridad o inseguridad y, por tanto, influir en la capacidad de asumir
riesgos futuros.

Edward Roberts, profesor de la MIT's Sloan School, trata de expli­


car en sus estudios por qué existe esa correlación entre éxito laboral y
perfil arriesgado. Y llega a la conclusión de que las empresas actuales
buscan el desparpajo. En la economía actual, un acierto es mucho
más importante que un fallo. Y los integrantes de la última genera­
ción (a la que se denomina, irónicamente, "Generación Yo") son muy
eficaces porque no tienen miedo a cometer errores. No tem en, por
ejemplo, desobedecer órdenes de los superiores. En su imaginario está
convertir su empresa en el próximo Google, Amazon o E-Bay. Por eso
afrontan los procesos de selección com o una oportunidad para elegir
compañía —no tienen en m ente que la empresa les esté probando a
ellos—. Gracias a esa insolencia que les caracteriza, se arriesgan con­
tinuamente. Y eso les hace equivocarse a menudo, pero a cambio,
aciertan en ocasiones concretas que les hacen millonarios. Casos
com o los de Bill Gates, Jeff Bezos o Sergey Brin son paradigmáticos.

Sin embargo, Edward Roberts (al igual que otros economistas)


pertenecen al grupo de los que no tienen claro que las ventajas indi­
viduales de la osadía reviertan en la sociedad en la que viven estos
ejecutivos. En un reciente artículo se preguntaba hasta qué punto la
3 Buscando la libertad

actual crisis económica no habría sido causada por los excesivos ries­
gos asumidos por los atrevidos miembros de la "Generación Yo". La
motivación de independencia no siempre es buena para los que nos
rodean. Y a veces, com o en el ejem plo del adolescente "premiado"
con un Darwin, tampoco es adaptativa para uno mismo.

Fritz Perls, el famoso psicoterapeuta, expresaba así el que podría


ser el credo de las personas que se guían por la motivación de in­
dependencia: "Yo hago lo mío, y usted hace lo suyo. No estoy en
este mundo para adaptarme a sus expectativas. Y usted no está
en este mundo para adaptarse a las mías. Usted es usted y yo soy yo.
Y si por casualidad nos encontramos, será hermoso. I)e lo contra­
rio, cada uno podrá seguir en paz su propio cam ino". Las personas
que creen en estas palabras pueden funcionar muy bien en los
equipos de trabajo o en la sociedad en general cuando se lim itan a
defender sus derechos de autonomía vital y entienden que la liber­
tad supone responsabilidad. Pero corren el riesgo de vulnerar, de
forma consciente o inconsciente, los derechos de independencia
de los demás. Por eso es im portante que sepan dónde están los
límites de su independencia.

DERECHOS BÁSICOS DE INDEPENDENCIA

• Tienes derecho a pedir información sobre aquello que te concierne


para tomar tus propias decisiones.

• Tienes derecho a cometer errores (mientras seas responsable de ellos).

• Tienes derecho a tener tus propias necesidades y que sean tan impor­
tantes como las de los demás.

• Tienes derecho a decidir qué cuentas y qué no cuentas.

• Tienes derecho a decidir si satisfaces las expectativas de otras perso­


nas o si te comportas siguiendo tus intereses (mientras no violes los
derechos de los demás).

• Tienes derecho a tener opiniones y expresarlas.

• Tienes derecho a experimentar y expresar tus propios sentimientos.


M otivación inteligente

• Tienes derecho a cambiar de opinión sin sentirte culpable.

• Tienes derecho a pedir lo que quieres (mientras te des cuenta de que


la otra persona puede decir que no).

• Tienes derecho a hacer menos de lo que humanamente eres capaz de


hacer porque no te interesa darlo todo.

.6. Cinecoaching 3
En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través del visionado
de una película referida a un hecho histórico que simboliza la época
en la que la motivación hacia la autonomía vital dejó de ser poco
adaptativa.

En el año 1996, Daniel Day Lewis y Winona Rider protagoniza­


ron El Crisol, película en la que se recreaba la cruel persecución de
brujas que tuvo lugar en la localidad de Salem. Justo por la época en
que se rodaba la película, las personas que habían sido ahorcadas o
lapidadas como brujas en esa localidad fueron rehabilitadas por las
autoridades de Massachussets. Fueron necesarios tres siglos para que
los procesos puestos en marcha en Salem y el conflicto de m entali­
dades que tuvo lugar llegaran a su fin.

1.a causa del surgimiento de los enfrentam ientos parece clara


para los historiadores. En enero de 1692, la hija y la nieta del reve­
rendo Samuel Parris —Elizabeth y Abigail— enfermaron en extra­
ñas circunstancias que su doctor atribuyó a la brujería. Crónicas de
la época señalan que la primera rompía a llorar sin motivo y la
segunda caminaba a cuatro patas y ladraba com o un perro. Parale­
lam ente, la niña de 12 años Ann Putman relató que se había
enfrentado con una bruja que la quería decapitar. Estos anteceden­
tes llevaron a constituir en Salem un Tribunal Flspecial de Audito­
ría y Casación, presidido por William Stoughton. El resultado del
proceso fue una matanza: admitiendo "evidencias espectrales", se
condenó a 19 personas a la horca y a otra a la lapidación. Catorce
de ellas eran mujeres.
3 Buscando la libertad

Una vez visionada la película, te proponemos los siguientes ejer­


cicios de reflexión:

\a película refleja el paso de una cultura colectivista a una socie­


dad más individualista. ¿En qué notas que estamos ante un
ambiente de grupo en el que importa más lo que opinen los
demás que el propio criterio? ¿Cómo crees que se transmite la
presión del grupo para que las personas no piensen por su cuen­
ta? ¿De forma extema —es decir, a base de coacciones—? ¿O,
también de forma interna, trasmitiendo a los miembros del
colectivo que lo peor que les podría pasar es ser marginados?

■ ¿Crees que en este pueblo las personas se ven a sí mismas


como algo independiente o piensas que su familia o su credo
religioso tienen más importancia a la hora de definirse a sí
mismos que ninguna característica de personalidad propia?
Con respecto a la tom a de decisiones: ¿crees que existe in­
dependencia de criterio? Por ejemplo, ¿los miembros de la co­
munidad aceptan en matrimonio a quién deben o a quién
quieren?

¿Quién es la primera persona que se rebela contra la presión de


grupo y trata de dejarse llevar por la motivación de indepen­
dencia? (Fíjate en la escena en la que Abigail dice: "...Y o quie­
ro a John Proctor que puso luz a mi corazón. No me imaginaba
esa falsedad de Salem. Esas mujeres cristianas y sus maridos de
conveniencia...").

¿Por qué fracasa esa búsqueda de la independencia de criterio


de Abigail? (Recuerda lo que se habla en el apartado 3.5 acer­
ca de la vulneración de los derechos de independencia de los
demás.)

Por último, ¿cómo apreciamos en John Proctor las dos cuali­


dades de las que se habla en el apartado 3.4, coherencia y auto-
confianza?

Otra de las películas que nos ayuda a entender la importancia de


la motivación de autonomía es Zeiig, la película dirigida por Woody
Alien.
M otivación inteligente

Fi protagonista de la película es un hombre sin personalidad. Y


por eso, a lo largo de la historia, este ser impersonal tiene que ir
adoptando la personalidad de aquellos a quien conoce y admira.
Hasta ahí todo sería más o menos normal —todos imitamos algo de
aquellas personas a las que queremos agradar—. Pero es que nuestro
personaje copia todo: gestos, frases, actitudes, opiniones...

10 que Woody Alien crea en esta película es una especie de vam­


piro de personalidades. FU investigador Erik Erikson señala que hay
dos riesgos a la hora de forjar nuestra forma de ser. El primero es el
de aquellas personas con poca motivación de independencia que
copian o aceptan la imposición de ciertos modelos. Son aquellos
que, por ejemplo, siguieron a ciegas la profesión de sus padres o
copiaron todo un patrón de personalidad con sus formas de enten­
der el mundo. El segundo problema que puede darse atañe a la iden­
tidad negativa, la que resulta de negar y no construir. Zelig sería un
modelo exagerado del primer tipo de patrón.

Una vez visionada la película, te proponemos los siguientes ejer­


cicios de reflexión:

11 El director consigue llevar al paroxismo una vieja idea de la


Psicología: la personalidad es algo indefinible pero necesario.
De hecho, notamos su ausencia cuando alguien de nuestro
alrededor actúa de una forma indefinida... o cuando, com o en
el caso de Zelig, se dedica a copiar la de los demás... ¿crees que
la falta de sentido de independencia puede llevar a la carencia
de personalidad? Sin llegar al extremo de Zelig, ¿conoces algún
caso a tu alrededor?

Erich Fromm decía que la principal tarea del hombre en la


vida es darse nacim iento a sí mismo, llegar a ser lo que poten­
cialm ente es... ¿crees que el miedo a defraudar las expectativas
de los demás puede llegar a entorpecer ese impulso de auto­
nomía? A la vista de lo que se cuenta en el apartado 3.2...
¿crees que tiene sentido ese temor?

■ Sin embargo, Zelig se siente incapaz de llevar a cabo ese pro­


ceso de individuación... ¿cuál de las características de las que
se habla en el apartado 3.3 crees que le falla?
3 Buscando la libertad

Si se carece completamente de motivación de autonomía (o si


uno no se siente capaz de llevarla a cabo), ¿cómo afecta en la
vida cotidiana?¿Qué problemas vitales trae la despersonal iza-
dón que a veces hacen ciertas personas para adaptarse com ­
pletamente al gusto de los demás?

¿Y en los equipos de trabajo?¿Cuáles serían los riesgos de una


persona a la que le falta autoconfianza para tener pensamien­
to individual y ponerlo en práctica con sus actos?
La seducción del poder

1. N apoleón, el em p era d or
Napoleón Bonaparte (1769-1821) llegó a ser emperador de los fran­
ceses. Personaje controvertido, se le considera tanto un gran genio
militar com o un dictador tirano y megalómano:

El día que m i m adre m uera sólo tendré inferiores.

Fue un brillante estratega que aplicó con inteligencia las tácticas


militares existentes y desarrolló otras nuevas. Y también un agresivo
guerrero y ambicioso conquistador:

La am bición jam ás se detiene, ni siquiera en la cim a de la grandeza.

Nos batim os m ás por nuestros intereses qu e ¡x)r nuestros derechos.

Si quieres tener éxito, prom ete todo y no cum plas nada.

Su afición desde temprana edad a la lectura de la vida y hazañas


de Alejandro Magno, Julio César y otros grandes conquistadores de
la historia presagiaba su vocación:

Sólo habrá tranquilidad en Europa cuando haya un solo jefe, un


solo em perador que tenga ¡xtr oficiales a los reyes y distribuya los rei­
nos a sus capitanes.
M otivación inteligente

Tras su papel en la Revolución Francesa, que le dio fama y poder


en el Directorio, emprendió agresivas guerras de conquista, prime­
ro en Italia y luego en Egipto. Era un líder inspirador que sabía cóm o
ganarse a sus soldados:

Denme m ás casacas para colgar m edallas a m is hom bres y tom aré


el mundo.

Combinaba la camaradería con la tropa y el dom inio de las artes


de influencia. Antes de partir para la campaña de Italia arengó a los
soldados con estas palabras:

Soldados: estáis m al vestidos y m al alim entados. El gobierno os


debe m ucho. Grandes provincias y ciudades serán vuestras. A llí h alla­
réis gloria y riqueza.

Era un maestro del espionaje y el engaño, lo que le llevó a ganar


batallas anticipándose a los movimientos de las tropas enemigas. Se
jactaba de su visión privilegiada y su conocim iento de la condición
humana:

Se conoce m ucho m ejor el fon do del valle cuando se está en ¡a cum ­


bre de las m ontañas.

Tras la masacre de Jaffa, en la que ordenó asesinar a bayonetazos


a casi cinco mil turcos, dejó a sus tropas y volvió a Francia donde dio
un golpe de estado el 18 de Brumario (9 de noviembre) de 1799.
Redactó una nueva Constitución, consiguiendo ser nombrado Pri­
mer Cónsul y más tarde Primer Cónsul Vitalicio. En teoría había tres
cónsules en el gobierno de la República, pero sólo él ejerció el poder,
gracias al truco de empezar por orden alfabético. ¡No sabía nada!

Si quieres que algo se haga, encárgaselo a una persona; si quieres


que algo no se haga, encárgaselo a un com ité.

Napoleón inició una serie de apariciones públicas en las que se


presentó a sí mismo com o salvador d e la patria y tom ó medidas eco­
nómicas y de reconstrucción del país que aumentaron su populari­
4 La seducción del poder

dad. Además, firmó el Concordato de 1801 con el Papa Pío VII,


poniendo fin al enfrentamiento existente con la Iglesia Católica des­
de el comienzo de la Revolución. Con todo ello allanó el camino para
llegar a autoproclamarse Emperador de Francia en la Catedral Notre
Dame de París en diciembre de 1804, ante la presencia del Papa.
Napoleón se coronó a sí mismo y después ciñó la corona a Josefina.

FJ compositor alemán Ludwig van Beethoven, que admiraba a Na­


poleón por simbolizar los ideales democráticos y republicanos de la
Revolución Francesa, comenzó a componer en su honor la Tercera
Sinfonía, H eroica, pero se decepcionó con su autocoronación y le reti­
ró la dedicatoria, añadiendo com o subtítulo: Sinfonía heroica, com ­
puesta para festejar el recuerdo de un gran hom bre.

También se autoproclamó Rey de Italia, situó a su hermano Jeró­


nimo al frente del gobierno de Westfalia y nombró rey de Nápoles a
su hermano mayor, José, hasta que lo sustituyó por su cuñado, Joa­
quín Murat, para colocarlo en el trono de España. Repudió a Josefina
al no poder darle un heredero y contrajo nuevo matrimonio con
María Luisa, hija de Francisco I de Austria. De este modo vinculaba su
dinastía con la casa real más antigua de Europa, con la intención de
que su hijo, al que dio el título de Rey de Roma, heredara el Imperio.

Iái campaña de Rusia supuso una pérdida de casi un millón de


soldados entre ambos contendientes. Tras la ocupación de París por
los aliados en 1814 hubo de abdicar. En el tratado de Fontainebleau
renunció a la soberanía en Francia e Italia para él y su familia, y fue
exiliado a la isla de Elba, cercana a la costa italiana, aunque pudo
conservar el título de emperador. Escapó de la isla y consiguió el apo­
yo del regimiento que Luis XVIII envió contra él, marchando hacia
París donde, aclamado por el pueblo, retomó el poder durante el
período de los Cien Días. Finalmente volvió a ser derrotado por las
fuerzas aliadas en la batalla de Waterloo y desterrado por los británi­
cos a la isla de Santa Helena, donde murió en 1821.

Thomas Jefferson, tercer presidente de los Estados Unidos, lo des­


cribió en estos términos:

F.I A tila de nuestro tiem po (...) ha causado la m uerte d e cinco o diez


m illones de seres hum anos, la devastación d e otros países, la despo-
68 M otivación Inteligente

blación del m ío, el agotam iento de todos sus recursos, la destrucción de


sus libertades (...) Ha hecho todo esto para hacer m ás ilustres las atro­
cidades perpetradas, para engalanarse a sí m ism o y a su fam ilia con
diadem as y cetros robados.

4.2. El deseo de p o d er
El motivo de poder es uno de los que más se ha estudiado, junto con
los de afiliación y logro. En este apartado nos dejaremos guiar por la
explicación del profesor Chóliz Montañés de la Universidad de
Valencia, en su excelente tratado de Psicología de los m otivos socialesl.

Se define el motivo de poder como el interés por dominar y co n ­


trolar el comportamiento de los demás. Responde al deseo de que el
mundo se ajuste al propio plan y a la necesidad de tener impacto,
control o influencia sobre otra persona, grupo o el mundo en gene­
ral. El impacto permite iniciar y establecer el poder, el control ayuda
a mantener el poder y la influencia permite extender o recuperar el
poder. Las personas con motivo alto de poder persiguen influencia y
control sobre los demás, popularidad, admiración y prestigio, ade­
más de estatus y posición. Suelen buscar posiciones de responsabili­
dad y liderazgo en grupos y organizaciones y eligen profesiones que
les permitan ejercer influencia sobre los demás2.

El motivo de poder se manifiesta en conductas orientadas a:

Convencer y persuadir.

■ Controlar y dirigir.

■ Lograr repercusión emocional o impacto sobre los demás.

Buscar reputación y reconocimiento social.

Exhibir y hacer ostentación de sus posesiones com o indicado­


res o símbolos de estatus (coches, tarjetas de crédito, despa­
chos grandes, viviendas de lu jo...).

1 Chóliz (2004): P sicología d e los m otivos sociales. Consultado en diciembre de


2009 en http://www.uv.es/~choliz.
2 Wlnter, D. G. (1973): T hepow er m otive, Free Press, N. Y.
4 La seducción del poder

l.as personas con motivo de poder elevado utilizan las relaciones


interpersonales com o instrumento para conseguir sus objetivos. Uti­
lizan a los demás para obtener beneficio personal. Suelen hacer
alianzas de conveniencia, y deshacerlas cuando consideran que no
obtienen el provecho esperado. Disfrutan compitiendo y ganando a
otros. No soportan perder. Establecen relaciones interpersonales asi­
métricas para ejercer control sobre la conducta de otros y utilizan
prejuicios y estereotipos en la evaluación de los demás con el fin de
mantener y justificar el statu quo. En una relación de poder, la aten­
ción siempre va dirigida al más poderoso, que se hace notar para
poder ejercer el control1.
En su búsqueda de prestigio y reconocimiento social, se rodean
de admiradores, personas que les adulen y no les "hagan sombra".
Tienden a devaluar el éxito y competencia de los demás, especial­
mente de las personas que tienen estatus elevado, porque los consi­
deran una amenaza4.

Prefieren relacionarse con grupos que con individuos, lo que les


procura más oportunidades de obtener reconocimiento. Tienden a
ejercer el liderazgo en los grupos. En las reuniones abordan los temas
que más les interesan, hablan más tiempo que los demás, monopolizan
la discusión e influyen en las decisiones del grupo para su propio pro­
vecho personal. También evalúan más negativamente al resto de los
participantes y son percibidos por los demás de forma negativa, siendo
considerado su comportamiento como excesivamente agresivo5.

3. ¿De dó n de viene la necesidad


de im ponerse a los dem ás?
Entre los animales de una especie, la estructura social más frecuente
es la jerarquía, que establece un orden de dom inación. Estas jerar-

3 Fiske, S. Y. (1993): "Controlling other people: The impact of power on stereo­


typing", A m erican Psychologist, n.° 48, pp. 621-628.
4 Assor, A. (1989): T h e power motive as an influence on the evaluation o f high
and low status persons", Journal o f R esearch in Personality, n.° 23, pp. 55-69.
s Winter, D. G. y Stewart, A. J. (1978): "Power m otivation" en H. London y J. Ex-
ner: D im ensions o f personality. Wiley, N.Y.
M otivación inteligente

quías de dominio se han estudiado ampliamente en peces, aves y


mamíferos. Se establecen cuando la competencia por los recursos
conduce a la agresión. Por ejemplo, se comprobó que los pollos man­
tienen un orden estricto de picoteo. Se trata de una jerarquía lineal,
en la que cada individuo domina a todos los individuos por debajo de
él. La fuerza de un animal o su capacidad de acceso a los recursos
determina su posición en este orden. En las jerarquías despóticas,
sólo un individuo es dominante y su superioridad es reconocida y res­
petada por los demás miembros del grupo.

Las relaciones de dominación requieren un pacto tácito entre


dominador y dominado. El primero acepta no matar o hacer daño al
segundo, siempre que éste no interfiera con su acceso privilegiado a
los recursos o a su compañera sexual.

las estructuras jerárquicas benefician a la supervivencia al reducir


la probabilidad de luchas y lesiones entre los miembros de un grupo
con material genético similar. También intensifican la supervivencia
de los seres más fuertes, provocando la mejora genética de las espe­
cies. lx>s machos con mayor estatus jerárquico tienen un comporta­
miento territorial, desplazando a los de rango inferior del acceso al
espacio y limitándoles las oportunidades de alimentación y aparea­
miento. Así, los individuos con un estatus social más elevado tienden
a tener mayor éxito reproductivo y más recursos para invertir en la
supervivencia de su descendencia. Por tanto, sirve com o un factor
para el control de la población, asegurando recursos suficientes para
los individuos dominantes y previniendo la hambruna generalizada.

la dominación femenina es una estructura social muy infrecuen­


te en los mamíferos. Sólo se ha observado consistentem ente en lé­
mures y hienas (me pregunto si ésta es la razón por la que tienen
tan mala fam a...). Los machos adultos presentan comportamientos
de sumisión a las hembras adultas en relación con la alim entación,
el aseo y la prioridad del sitio para dormir.

En los primates, el rango se aprende por diversos medios com o


juegos, luchas, cópula, gestos de amenaza com o enseñar los dientes
o mantener contacto visual directo. También se manifiesta en una
conducta muy frecuente com o es el aseo: los animales subordinados
tienden a acicalar a los dominantes.
4 La seducción del poder

la s jerarquías de liderazgo en primates están influidas también


por complejas interacciones sociales entre los individuos en el grupo
y requieren la capacidad de calcular el apoyo de los demás. Probable­
mente la necesidad de mantener la posición social y el conocim ien­
to del rango puede haber constituido un impulso para la evolución
de un cerebro más grande en los primates y los seres humanos. En las
sociedades humanas las estructuras jerárquicas se pueden observar
en la organización de la familia, tribus, política y en las organizacio­
nes de trabajo, basadas en una cadena de mando.

F.l deseo de dominar e impresionar a los demás se relaciona con


conductas agresivas en los varones, no así en las mujeres. El estímulo
que dispara la activación del motivo de poder es la rivalidad. Cuando
se satisface el motivo al ganar en una competición o dominando a
otros, la persona experimenta la emoción de orgullo. Por el contrario,
cuando se frustra la necesidad de poder, se experimenta ira o rabia.
McClelland encontró que las personas que inhiben la expresión
de su motivo de poder para mostrar conductas aceptables socialmen­
te, manifiestan una actividad crónica del sistema nervioso simpático,
con niveles altos de presión sanguínea y liberación sostenida de adre­
nalina, lo que se traduce en que discuten más, se enfadan más, tien­
den a participar en deportes competitivos y tienen más dificultades
para dormir de noche, pudiendo derivar en enfermedad física6.
Este "síndrome del motivo de poder" se corresponde con el pa­
trón de conducta Tipo A, estudiado en relación con el estrés, en el
que predomina la competí ti vidad, hostilidad, ira e impulsividad.
Estas personas, mayoritariamente hombres, tienden a percibir amena­
zas en cualquier situación y sienten que deben atacar para resolverlas.
La dificultad de expresar de forma adaptativa la ira está relaciona­
da con la aparición de trastornos cardiovasculares. lx>s mecanismos
psicológicos implicados son la frustración, ira y resentimiento pro­
ducidos com o consecuencia de la inhibición de poder7.

6 McClelland, D. C. (1989): "Motivational factors In health and disease", Ameri­


can Psychologist, n.° 44, pp. 675-683.
7 Fontana, A. F.; Rosenberg, E. L.; Marcus, J. L y Kerns, R. D. (1987): "Type A
behavior pattern, Inhibited power motivation, and activity inhibition*. Journal o f Per­
sonality am i S ocial Psychology, n.° 52, pp. 177-183.
M otivación inteligente

Richard Ebstein8, profesor de psicología de la Universidad de


Jerusalén, identificó el "gen del riesgo", una variante del gen D4 que
actúa reduciendo la expresión de la dopamina y su efecto placente­
ro, lo que influye en la propensión de los portadores a tomar drogas,
fumar o asumir riesgos físicos e involucrarse en actividades impulsi­
vas para elevarla. Son buscadores de sensaciones fuertes. Postuló que
esa variante del gen explicaría el comportamiento de los miembros
de la familia Kennedy, con sus desastrosas consecuencias.

la relación entre la agresividad y la testosterona ha sido clara­


mente establecida. Los hombres tienen siete veces más cantidad de
esta hormona y son, en promedio, veinte veces más agresivos que las
mujeres9.

Muchos estudios demuestran los efectos de esta hormona en la


voluntad de dominio masculina. En los seres humanos y animales,
d nivel de testosterona correlaciona con el rango social del indivi­
duo, disminuyendo el umbral para el comportamiento dom inante y
agresivo, especialmente cuando se desafía su estatus. Schultheiss
y sus colaboradores del HumanLab10, continuando las investigacio­
nes de McClelland, demostraron que en los hombres el motivo de
poder predice aumentos en testosterona ante la simple expectativa
de dominio y también com o respuesta a derrotar a otra persona en
una tarea basada en velocidad. Por el contrario, después de una
derrota, el motivo de poder predice una disminución de los niveles
de testosterona en los hombres.

Oliver Schultheiss, Michelle Wirth y Steven S tan ton11, profesores


de psicología de la Universidad de Michigan, hicieron un curioso

8 F.bstein, et a l (1996): "Dopamine D4 receptor (D4DR) exon III polymorphism


associated with the human personality trait o f Novelty Seeking", Nature G enetic,
n.° 12, pp. 78-80.
9 Campbell, A. (1993): Out o f control: Men, women an d aggression. New York, Basic
Books.
10 Schultheiss, O . (1999): "Im plicit Power Motivation Moderates Men's Testos­
terone Responses to Imagined and Real Dominance Success", H orm ones and Behavior,
n .° 36, pp. 234-241.
11 Schulthciss, O., Wirth, M. y Stanton, S. (2004): "Effects o f affiliation and po­
wer motivation arousal o n salivary progesterone and testosterone". Hormones and
Behavior. Volumen 46, n.° 5, pp. 592-599.
4 La seducción del poder

experimento. Pusieron a sesenta hombres y mujeres a ver treinta


minutos de las películas Los puentes d e M adison o El Padrino 11. Quie­
nes vieron la primera, tanto hombres com o mujeres, aumentaron
su nivel de progesterona en saliva, concordando con la hipótesis del
papel de esta hormona en el motivo de afiliación. Por su parte, la tes-
tosterona aumentó en los hombres que vieron El Padrino, no así en
las mujeres.
Steven Stanton y Oliver Schultheiss12, han encontrado reciente­
mente que el estrògeno puede ser para las mujeres lo que la testos-
terona es para los hombres: el combustible del poder. Para ello
midieron la necesidad de poder de las mujeres y, a continuación,
evaluaron los niveles de estrògeno en la saliva tanto antes com o des­
pués de que entraran en una contienda competitiva. Descubrieron
que las mujeres con mayor motivación de poder mostraban mayores
niveles de estrògeno y que éstos aumentaban cuando salían ganado­
ras y disminuían si perdían. Además, este aumento podía aún ser
detectado un día después de que terminara la contienda. En resu­
men, según los autores: "En los hombres, la motivación de poder se
asocia con el aumento de los niveles de testosterona, particularmen­
te después de vencer en una contienda. En las mujeres, el estrògeno
parece ser la hormona crítica del motivo de poder". Para las mujeres,
al igual que los hombres, el ansia de poder implica la liberación de
hormonas sexuales.

También se han encontrado evidencias13 de los efectos de la


frustración del motivo de poder en hombres y mujeres sobre la libe­
ración de cortisol, un marcador hormonal del estrés. Sólo los indivi­
duos con alta m otivación de poder responden a una derrota social
con aumento de los niveles de cortisol.

Finalmente, en un estudio de 2(X)9 aún sin publicar los investiga­


dores del Human lab expusieron a participantes altos o bajos en

12 Stanton, S. y Schultheiss, O. (2007): "Basal and dynamic relationships between


implicit power motivation and estradiol in wom en", Hormones an d B ehavior, n .° 52,
pp. 571-580.
13 Wirth, M., Welsh, K. y Schultheiss, O. (2006): Salivary cortisol changes in
humans after winning or losing a dominance contest depend on Implicit power m oti­
vation. Hormones an d B ehavior, n.° 49, pp. 346-352.
M otivación inteligente

motivación de poder a rostros agradables (expresiones de sorpresa),


aversivos (rostros enojados) o neutrales. lx>s individuos con alto mo­
tivo de poder respondieron con más fuerza a los rostros enfadados, acti­
vándose con más intensidad las regiones del cerebro que desempeñan
un papel crítico en los procesos afectivos y motivadonales, tales como
d núcleo estriado, la corteza orbitofrontal y la amígdala. Esta última es
más grande y activa en los hombres que en las mujeres, lo que explica
que los varones son más susceptibles al estrés agudo.

4. El m atriarcado es un m ito

Ocurre una catástrofe mundial y mülones de personas mueren. En el


cielo ante la llegada de tanta gente, es tanto el trabajo, que Dios forma filas
de hombres y mujeres. Pero com o eran tantos, comienza a dividir las filas
y habla a todos los hombres:

Hagan dos filas, una para los hombres que dominaron a sus espo­
sas y otra para los que fueron dominados p or ellas.

Cuando Dios vuelve se encuentra con una fila de kilómetros que corres­
ponde a los 'dominados' y un solo un hombre en la otra fila. Dios les dice:

No puedo creerlo, los hombres se creen mejores, controlan casi


todo en el mundo y aún así, todos son dominados por sus mujeres...
/Aprended de este hombre! Cuéntales a todos, hijo, cómo conseguiste
dominar a tu mujer y ser el único en esta fila...

El hombre mira a todos, se encoge de hombros y responde:

No sé... Mi mujer me dijo que me pusiera aquí...

A pesar del tópico y los innumerables chistes sobre el dom inio de


la mujer en el hogar, Helen Fisher14 nos recuerda que el matriarcado

14 Fisher, H. (2000): El pritn ersexo. Taurus. Madrid.


4 La seducción del poder

es un mito. El antropólogo Martin W hite investigó 93 culturas (de


cazadores, recolectores, pastores y agrarias) y descubrió que en todas
ellas los hombres eran quienes detentaban las posiciones de autori­
dad Incluso en culturas como la navaja, en la que las mujeres tenían
poder económ ico y social, los hombres tenían muchas más posibili­
dades de alcanzar posiciones políticas relevantes.

Lynn Offermann y Cheryl Beil, del Departamento de Psicología


de la George Washington University15 demostraron que las mujeres
líderes se orientan más hacia la motivación de logro que a la de
poder, mostrando estilos menos competitivos que los varones. Con­
ceden más importancia a contribuir a su comunidad y convertirse en
una autoridad en su campo, disfrutan con la satisfacción intrínseca
de la tarea bien hecha y la habilidad para controlar la situación y,
a diferencia de los hombres líderes, no muestran satisfacción por el
dom inio en sí.

5. Las caras del poder


El motivo de poder se ha relacionado con la búsqueda y desempeño
de puestos de responsabilidad tanto en empresas como en institu­
ciones y organizaciones voluntarias. Las personas con niveles mode­
radamente altos de poder pueden llegar a ser buenos líderes, siempre
que pongan los objetivos de la organización por delante de su bene­
ficio personal.

En otras ocasiones, la necesidad de poder no lleva consigo el éxito


profesional, ni sensaciones agradables de victoria, sino que se asocia
con problemas conductuales, bebida excesiva y fracaso académico.

La tendencia de las personas con alto motivo de poder a hacer


que los demás se adhieran a sus planes, puede ser negativa para el
funcionamiento del grupo. Los grupos con líderes con alta motiva­
ción de poder adoptan decisiones más pobres, debido a un menor
intercambio de información y a que toman en consideración menos
estrategias alternativas.

15 Offermann, L. R. y Bell, C. (1992): "Achievement styles o f women leaders and


their peers". Psychology ofW otn en , n.° Marzo, pp. 37-56.
74 M otivación inteligente

lo s jefes que detentan una posición elevada de poder pueden ser


manipulados en sus valoraciones de las personas, dejándose influir
por su estatus o por estereotipos.

McClelland encontró que las personas con alta motivación de


poder confiesan tener significativamente más impulsos violentos
que las personas con bajo motivo de poder. Como la sociedad inhibe
los actos de agresividad, el motivo de poder suele expresarse median­
te impulsos agresivos. Cuando se consume alcohol, una de las mane­
ras socialmente aceptada de liberarse de las inhibiciones impuestas,
las personas con alta motivación de poder participan en mayor nú­
mero de conductas agresivas, lo que les hace sentir un aumento sub­
jetivo de sus sensaciones de poder.

Además del alcohol, hay otras conductas que pueden dar la mis­
ma ilusión de control y poder: la conducción temeraria, los riesgos
físicos, las drogas, los insultos y los gestos de intimidación.

las restricciones sociales contra las conductas agresivas disminu­


yen también por efecto del estrés. Mason y Blankenship16 encontra­
ron que los hombres con alta motivación de poder (no las mujeres),
reaccionan ante acontecimientos vitales negativos y estrés abusando
físicamente de las personas más cercanas a ellos, normalm ente sus
parejas.

Al analizar los discursos de toma de posesión de los presidentes


de los Estados Unidos desde Washington a Reagan, W inter17 encon­
tró que el motivo de poder del presidente está directamente relacio­
nado con la probabilidad de entrar en guerra, siempre que el país no
se encuentre en una situación de crisis.

El exceso de motivo de poder está en la base de la tiranía, el auto­


ritarismo, las dictaduras, el culto a la personalidad y el liderazgo
tóxico. La tiranía consiste en el uso abusivo y cruel del poder políti­

16 Mason, A. y Blankenship, V. (1987): "Poder y motivación para ia afiliación,


stress y abuso en las relaciones íntimas”. Journal o f Personality arui S ocial Psychology,
n.° 52, pp. 203-210.
17 Winter, D. G. (1987): "lead er appeal, leader performance, and the motive pro­
files o f leaders and followers: A study o f american presidents and elections*. Journal o f
P ersonality and S ocial Psychology, n.° 52, pp. 196-202.
4 La seducción del poder

co que se ha usurpado mediante un golpe de estado. El autoritarismo


alude a organizaciones o estados que pretenden conservar y gestio­
nar el poder mediante mecanismos opresivos.

B culto a la personalidad es un concepto acuñado por Nikita


Jrushchov en 1956 para referirse a Stalin. Es una forma de culto a la
persona del dictador que conlleva la exagerada devoción de todas
las personas hacia el líder, la adulación excesiva, omnipresencia de
imágenes, fotografías y consignas en escuelas, edificios públicos y me­
dios masivos de comunicación, persecución de los críticos y abun­
dancia de estatuas y topónimos con el nombre del líder.
Marcia W hicker18 acuñó en 1996 el concepto de líder tóxico para
referirse a los jefes disfuncionales que abusan de su posición y empeo­
ran la situación del grupo del que están a cargo o la organización
para la que trabajan. A esta categoría pertenecen los que practican
m obbirtg o acoso laboral.

La profesora Jean Lipm an-Blum en19, incluye tam bién en esta


categoría a los directivos que, para su beneficio y engrandeci­
m iento personal, destruyen las empresas que les han contratado,
los que "m aquillan" los libros de contabilidad para inflar los pre­
cios de las acciones, quienes utilizan inform ación privilegiada
para vender sus propias acciones y los que expolian los fondos de
pensiones de la empresa, com o si fueran su tesoro privado. Tam­
bién los políticos que no desprecian añagazas para obtener y m an­
tener el poder, que se venden al m ejor postor, que juegan a dos
bandas aplicando políticas que favorecen a los inversores m ien­
tras m antienen una retórica populista y que nos meten en guerras
prolongadas con datos falsos e indicios endebles presentándolos
com o inform ación sólida.

“ Whicker, Marcia Lynn (1996): Toxic leaders: W hen organizations go had. West­
port, CT. Quorum Books.
19 Lipman-Blumen, Jean (2004). The Allure o f Toxic trad ers: W hy We Follow
D estructive Bosses and Corrupt P oliticians—an d How W e C an Survive Them . Oxford Uni­
versity Press, USA.
M otivación inteligente

.6. C óm o sacar el líder que llevas dentro


Supongo que antes ser líder significaba tener buenos músculos;
pero hoy día significa llevarse bien con la gente.
In d ira G andhi

Para ser un buen líder, además de capacidad, es necesario tener una


cierta motivación para ello. En otro caso, no haremos esfuerzos por
postularnos para un puesto de responsabilidad, para ganarnos la
autoridad y el reconocimiento com o jefes por parte de los colabora­
dores y menos aún para mantenernos en el puesto cuando un com ­
petidor nos lo quiere arrebatar. Este parece ser el caso de muchas
mujeres, que muestran aversión a ostentar una posición de poder
sobre otros, rechazo a la soledad que implica el rol o tal vez miedo a
la hostilidad de los demás. Quizá incluso tengan experiencias pasa­
das que refuercen estas inquietudes.

Algunos argumentos pueden convencem os de la necesidad de


que personas capaces que serían buenos líderes desarrollen su m oti­
vación para ello. Desde el punto de vista del propio afectado, evitar
postularse para un puesto de responsabilidad sobre otros puede dejar
libre la posición para que la ocupe un jefe tóxico que, muy proba­
blemente, verá a esta persona brillante com o un obstáculo para su
engrandecimiento personal. Desde el punto de vista de las organiza­
ciones, resulta una pérdida de potencial directivo. Los puestos de
responsabilidad pueden acabar siendo ocupados por las personas
con mayor motivo de poder en lugar de los mejores directores de
personas.

El líder malvado es aquel que la gente desprecia.


El buen líder es aquel al que la gente respeta.
El gran líderes aquel cuyos seguidores dicen: “lo hicimos nosotros*
LaoTzE

Un líder es una persona que influye en un grupo para conseguir


unos objetivos. No necesariamente ocupa un puesto que le confiera
autoridad formal. Hay otras fuentes de poder distintas al poder legí-
4 La seducción del poder

timo procedente de la posición que se ocupa. Es clásica la distinción


de los psicólogos sociales John French y Bertram Raven (1968), que
citan, en orden de mayor a menor influencia, el poder de experto
(conocimientos y habilidades), el poder referente (basado en senti­
mientos de admiración y confianza), el poder de recompensa, legíti­
mo y coercitivo (amenazas o castigos).

Muchas personas inhiben su capacidad de influencia porque tie­


nen aversión a la manipulación, es decir, no desean ser o considerar­
se a sí mismos com o manipuladores, pero son dos cosas diferentes.
Manipulación, según el sociólogo José Luis Vega Carballo20, es un
ejercicio velado y abusivo del poder en que la parte dom inante se
impone utilizando datos parciales, fuera de contexto, falsas impre­
siones y desinformación, por lo que las víctimas caen en sus redes
sin ser conscientes de ello. FJ manipulador no tiene que recurrir al
uso de la fuerza, ni a la coacción física, ni a la persuasión. Cuando se
descubre, la manipulación pierde de inmediato su efectividad, pues
los perjudicados suelen reaccionar con indignación y tratan de re­
vertir sus efectos. Se trata de una variante del maquiavelismo, filoso­
fía política que justifica el uso de cualquier medio para mantener
el dominio de un individuo, que se considera a sí mismo líder, sobre
los demás.

Influencia, sin embargo, es la capacidad de una persona para


obtener la cooperación de otros por medio de su credibilidad, la per­
suasión o el control de las recompensas. Para ejercer influencia den­
tro de una organización, es necesario entender las relaciones de
poder, identificar quiénes toman las decisiones y quiénes pueden
influir en ellas, y anticipar las reacciones y comportamientos de los
individuos y grupos.

20 h ttp ://w w w .iid h .ed .cr/co m u n id ad es/red electoral/d ocs/red _d lccion ario/
manipulacion.htm (consultado en diciembre de 2009).
M otivación inteligente

Guía para desarrollar la capacidad de influencia:

1. Desarrolla una comprensión profunda de los valores, las normas y


comportamientos de la cultura organizacional:

Conversa con los compañeros de trabajo y pregunta por la ma­


nera de hacer las cosas.

Observa el comportamiento de las personas que llevan tiempo


en la empresa, prestando especial atención a los valores y nor­
mas implícitos.

Busca un mentor experimentado que pueda ayudarte a enten­


der las reglas tácitas.

2. Alcanza una comprensión profunda de la red informal de la em­


presa:

Conoce el organigrama de la empresa y utiliza las estructuras


formales.

Observa e identifica quiénes son las personas influyentes.

Observa las alianzas o rivalidades entre los individuos o grupos


clave.

Haz un diagrama de influencia teniendo en cuenta no sólo el


otganigrama, sino también las redes informales.

Dibuja tu propio mapa de influencia, con flechas a cada perso­


na a la que puedes afectar directa o indirectamente.

3. Crea y gestiona tu red informal de contactos:

Asiste a fiestas, eventos y reuniones sociales patrocinadas por


la empresa.

Busca oportunidades para desarrollar las relaciones con perso­


nas de otros departamentos.

Identifica las personas cuyo apoyo necesitas para llevar ade­


lante una nueva idea, proyecto o plan.

Colabora con los miembros de tu red para ayudarlos a conse­


guir sus objetivos.
4 La seducción del poder

Utiliza tu red de contactos para facilitar la consecución de re­


sultados.

4. Gestiona tu imagen:

Pide a un colega de confianza o un mentor que te comente la


imagen que proyectas dentro de la organización.

Interésate especialmente por cómo te perciben las personas


clave.

Pregunta lo que tienes que hacer de forma diferente para cau­


sar mejor impresión.

Invierte tiempo y esfuerzos en conseguir buena reputación,


pensando en el largo plazo.

Mantén discreción sobre los asuntos confidenciales.

5. Antes de presentar una propuesta, asegúrate de comprender la


perspectiva y necesidades de tus interlocutores:

Estudia cuidadosamente los asuntos que les interesan.

Provoca conversaciones, reuniones y diálogo que te permitan


obtener información esencial.

Haz preguntas abiertas para animarles a hablar.

Dedica tiempo a escuchar las preocupaciones e intereses.


Descubre lo que es importante para cada uno y lo que le mo­
tiva.

Si directamente no es posible, busca otras fuentes de informa­


ción que te ayuden a entender los intereses en juego.

6. Presenta tu propuesta de modo que atraiga el interés de tus inter­


locutores:

Reformula la información que has recogido y basa en ella tus


sugerencias o recomendaciones.

Argumenta de manera convincente en relación a las necesida­


des observadas.
80 M otivación inteligente

Destaca los beneficios que obtendrán si adoptan tu enfoque.

Dibuja un cuadro vivido de la realidad haciendo tangible y con­


vincente tu punto de vista

Utiliza adecuadamente los datos, explicando su significado.

Complementa los datos con ejemplos, historias, metáforas,


analogías, situaciones comparables, etc.

Usa ilustraciones con las que las personas se identifiquen fácil­


mente. No temas parecer simple.

7. Cuida el componente emocional de la comunicación:

Empatiza con el perfil de tus interlocutores.

Muestra tu compromiso emocional con lo que propones.

Ajusta el tono de tus argumentos al estado emocional de quien


te escucha.

Negocia las ideas y cede la autoría de las mismas.

8. Solicita un compromiso claro de acción:

Transmite seguridad y confianza, tanto en el contenido como en


la forma de decirlo (tono de voz. contacto visual, postura, gestos).

Asegúrate de comunicar con claridad lo que esperas que


hagan los interlocutores y los beneficios que les reportará.

En caso de desacuerdo, cede en temas triviales o menos rele­


vantes y busca una solución que sea mutuamente beneficiosa.

4.7. Cinecoaching 4
En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través de dos pe­
lículas que nos plantean algunos aspectos de lo positivo y lo nega­
tivo en la m otivación de poder. La primera, C iudadano K ane, narra
la vida de Charles Foster Kane, un empresario m ultim illonario que
partiendo de la nada llega a ser dueño de empresas de com unica­
ción, multitud de valiosas obras de arte y dos sindicatos. La según-
4 La seducción del poder

da, El hom bre qu e pu do reinar, cuenta la historia de dos militares bri­


tánicos que se adentran en el lejano país de Kafiristan y cóm o uno
de ellos acaba convirtiéndose en un semidiós para los habitantes
de una de las tribus.

Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de re­


flexión:

■ Acerca de C iudadano K ane:

• Kane muere en Xanadú, su excéntrica morada y descomu­


nal mansión y pronuncia una palabra, "Rosebud". Viendo
la película, ¿qué deduces sobre el hecho de que las últimas
palabras estén dedicadas a algo que no tiene que ver con la
motivación de dominación?¿Crees que el protagonista ha
alcanzado la felicidad y ha sabido disfrutar de su impulso
de poder?

• ¿Crees que Kane es consciente de lo importante que es para


él la seducción del poder? (Apartado 4.2). ¿Quiénes son los
primeros que se dan cuenta de hasta qué punto se mueve el
protagonista por este tipo de motivación?

• ¿Podrías identificar, a partir del apartado 4.3, algunos de


los factores que convierten a este hombre en alguien que
disfruta teniendo autoridad sobre los demás?

■ Acerca de El hom bre que pudo reinar:

• La personalidad del protagonista va cambiando para adqui­


rir la forma de ser de lo que se supone que es: un dios que
está por encima de los hum anos... ¿En qué se nota esa
transmutación? ¿Cómo lo relacionas con los riesgos de la
motivación de poder como motor único? (Apartado 4.4).

• Su adaptación al papel que los demás esperan de él es tan


buena que su compañero de fatigas no reconoce en él al
bribón arrogante y pendenciero con el que empezó la aven­
tura. Es el riesgo del poder: la falta de conexión con los
demás... ¿cómo crees que afecta esto en la vida cotidia-
na?¿Y en el mundo laboral, por ejemplo, en un directivo?
M otivación inteligente

• El precio que el protagonista paga por convertirse en dios


es la necesidad de aparentar ser una persona impertérrita
cuando su fondo es el de un hombre con pasiones tre­
mendam ente humanas. El actor Kirk Douglas d ijo una vez
que "cuando uno se convierte en una estrella no es él
el que cambia: son los demás" ¿Cóm o relacionas esta
necesidad de adaptarte a un papel con la parte negativa
de la motivación de poder?
La aversión a la injusticia

1. G handi, el revolucionario
Mahatma Gandhi (1869-1948) abogado, pensador y político indio,
preconizó la resistencia no violenta (inspirada en Tolstoi) y la de­
sobediencia civil (en base a los planteamientos de Thoreau) com o
medio para conseguir la independencia de la India del dom inio bri­
tánico. Promovió nuevos métodos de lucha com o la huelga, el ayu­
no, las sentadas y las marchas pacíficas. Durante su estancia en
Sudáfrica fundó una comuna en las afueras de Johannesburgo a la
que llamó Tolstoi.

Vivió en extrema pobreza y nunca aceptó ningún cargo político


ni prebenda para él o su familia. Abogó también por la erradicación
de la injusticia social y económica del sistema de castas, iniciando
desde la cárcel un "ayuno hasta la muerte" que obligó a los líderes
políticos a reunirse junto a su lecho para firmar un pacto de modo
que los parias no estuvieran excluidos del electorado indio.

Estas características lo hacen opuesto en su motivación al persona­


je que hemos visitado en el capítulo anterior, Napoleón. En la políti­
ca, y muchas veces también en la subversión, es frecuente encontrar
personas con alto motivo de poder. Pocos son los auténticos revolu­
cionarios que propugnan la eliminación de diferencias sociales y del
dominio de unos sobre otros, y viven en consonancia. Pero los hay, y
son aquellos que destacan por su motivo de cooperación en lugar de
moverse, consciente o inconscientemente, por obtener poder.
M otivación inteligente

Mientras que el motivo de poder es bastante frecuente y observa­


ble en las personas, el motivo opuesto de cooperación es menos vi­
sible y hasta el momento no ha sido estudiado como tal, por lo que
es interesante considerar otros personajes que nos ilustren su exis­
tencia.

León Tolstoi (1828-1910), uno de los grandes escritores de la lite­


ratura mundial, autor de Arma K arenina y de Guerra y Paz, tuvo un
gran impacto en Gandhi con sus ideas sobre la No Violencia. Hijo
huérfano de nobles acaudalados, llevó en su juventud una vida pla­
centera de estudiante rico que le hizo entrar en crisis cuando volvió
a su pueblo natal, Yasnaya Poliana y descubrió las miserables condi­
ciones en que vivían sus siervos. Decidió consagrar su vida a m ejo­
rarlas y reformar la vida social de Rusia.

Se trasladó a vivir entre los campesinos, a quienes concedió la


emancipación, fundó una escuela gratuita para sus hijos y un perió­
dico sobre temas didácticos. Los alumnos tenían libertad para entrar
y salir de clase en cualquier momento y los castigos estaban proscri­
tos. Sus ataques contra la censura y su reivindicación de la libertad
de expresión le granjearon las iras del gobierno, que mandó cerrar la
escuela a los pocos años de su existencia.

Nunca quiso gozar de la celebridad que le produjo la publicación


de Guerra y Paz. Intentó renunciar a sus propiedades a favor de los
pobres, pero su familia lo impidió. Con más de 80 años, dejó su casa
con un pequeño baúl para buscar un retiro humilde donde terminar
su vida. Entre sus últimas palabras se encuentran éstas:

Hay sobre la tierra m illones de hom bres que sufren: ¿por qué estáis
al cu idado de m í sólo?

Piotr Kropotkin (1842-1921), aristócrata, geógrafo, naturalista y


pensador político ruso, mostró también su ausencia de motivación
de poder rechazando la presidencia de la sección de Geografía Físi­
ca de la Sociedad Geográfica Rusa, que le fue ofrecida gracias al pres­
tigio de su obra geográfica y sus contribuciones científicas sobre
d deshielo. Asumió una posición crítica contra el régimen zarista,
por lo que fue detenido. Huyó a Francia donde también fue detenido
5 La aversión a la injusticia

por su actividad revolucionaria. Volvió a Rusia cuando estalló la


revolución y mostró su apoyo al gobierno de Kerenski, pero rechazó
su oferta de un cargo en el gobierno, una generosa pensión mensual
y residencia en el Palacio de Invierno. También apoyó inicialm ente
al gobierno de ten in , pero enseguida empezó a criticar el poder dic­
tatorial de los bolcheviques. Se reunió con I.enin y le escribió varias
cartas criticando la burocracia y los métodos coercitivos.

En sus M em orias de un Revolucionario, escribe:

Habiendo sido criado en una fam ilia que tenía siervos, me incorporé a la
vida activa, como tocios los jóvenes de mi época, con una gran confianza en la
necesidad de mandar, ordenar, regañar, castigar y cosas semejantes. Pero cuan­
do, en una etapa temprana, tuve que manejar empresas serias y tratar con
hombres Ubres, y cuando cada error podría acarrear serias consecuencias,
comencé a apreciar la diferencia entre actuar con base en el principio de orden
y disciplina y actuar con base en el principio del entendimiento. El primero fun­
ciona admirablemente en un desfile militar, pero no sirve cuando está involu­
crada la vida real y el objetivo sólo puede lograrse mediante el esfuerzo serio de
muchas voluntades convergentes.

En su libro Ayuda m utua: un factor en la evolución, exploró la fun­


ción de la cooperación com o un mecanismo de supervivencia de los
animales, en contra del darwinismo social que contempla la evolu­
ción com o resultado exclusivo de la com petición por la supervi­
vencia entre los individuos.

Desarrolló el concepto de apoyo mutuo, consistente en el inter­


cambio recíproco y voluntario de recursos, habilidades y servicios
para beneficio mutuo. El objetivo de la cooperación es beneficiar a
los individuos que cooperan. Los pactos de asociación cooperativa
son los que generan mejores resultados a largo plazo, por encim a de
las actitudes altruistas desinteresadas y las egocéntricas explotado­
ras, que son insostenibles en el largo plazo.

De cada cual según su capacidad, a cada cual según su necesidad.

Henry David Thoreau (1817-1862), naturalista, pensador y escri­


tor estadounidense, fue pionero de la ecología y desarrolló el con­
cepto y las prácticas de la desobediencia civil. En 1846 se negó a
M otivación inteligente

pagar impuestos por estar en desacuerdo con la guerra contra Méji­


co y la esclavitud en Estados Unidos, lo que le llevó a la cárcel.

En los textos siguientes queda patente su motivo de cooperación


y su aversión a la sumisión y la opresión:

Me cuesta menos, en todos los sentidos, el incurrir


en pena de desobediencia al Estado que el obedecer,
en cuyo caso me sentiría mermado en mi ftropia estimación.

Lo primero que hay que hacer para introducir cualquier


tipo de cambio es reconocer las formas de opresión vigentes.

Henry D a v i d T h o rea u

Esta misma aversión a la dominación y opresión podemos obser­


varla en los escritos de Noarn Chomsky (1928), lingüista y analista
político estadounidense:

En cada estadio de la historia hemos de preocupamos


por erradicar aquellas fbmias de autoridad y opresión
que lum sobrevivido a su época y que, si bien entonces
pudieron haber tenido una justificación por motivos de seguridad,
supervivencia o desarrollo económico, ahora acrecientan
más que alivian ¡a penuria material y cultural.
Noam C h o m s k y

Lo que en este libro llamo motivo de cooperación, Chomsky lo


llama "instinto hacia la libertad".

Si supones qu e no existe esperanza, entonces garantizas que no


habrá esperanza. Si supones que existe un instinto h acia la libertad,
entonces existen o¡x)rtunidades de cam biar las cosas.

No tan famoso todavía como Gandhi, pero igualmente revolucio­


nario es Linus Torvalds (Helsinki, 1969), informático finlandés, creador
y promotor del sistema operativo de distribución libre Linux. Cuando
lo presentó en público propuso llamarlo Freax, pues pensó que era muy
egocéntrico llamarlo Linux, pero este es el nombre que triunfó.
5 La aversión a la injusticia

Poner a la disposición de la comunidad un software libre, en


lugar de perseguir la rentabilidad y el lucro personal es una muestra
de su motivación cooperativa, libre de ego y de competitividad con
otros. Podemos verlo también en las siguientes frases:

Los hombres de verdad suben sus cosas Importantes a un servidor,


y dejan que el resto del mundo las replique.
Linus T o r v a l d s , 1 996

No le presto mucha atención a lo que se hace con otras


sistemas operativos. No compito, sólo me preocupa hacer
que Linux se supere a sí mismo, no a los otros.
I.in us T orvalds, 2 0 0 1

Eric S. Raymond en su artículo " l a Catedral y el Bazar"1, conside­


ra que la genialidad de Torvalds no radica en la construcción del
núcleo de Linux, sino en la invención de su modelo de desarrollo:

Linux es subversivo. ¿Quién hubiera pensado h ace apenas cinco


años que un sistem a o¡>erativo de tulla m undial surgiría, com o por arte
d e m agia, gracias a la actividad H acker desplegada en ratos libres por
varios m iles de program adores disem inados en todo el planeta, conec­
tados solam ente por los tenues hilos de Internet?

Según Raymond, Linux fue el primer proyecto de un esfuerzo


consciente y exitoso de usar el mundo entero com o un nido de ta­
lento.

El estilo de desarrollo de Torvalds se basa en dos principios:

IVatar a los usuarios como colaboradores es la forma más apro­


piada de mejorar el código, y la más efectiva de depurarlo.

■ libere rápido y a menudo, delegue todo lo que pueda, sea


abierto hasta el punto de la promiscuidad.

1 Eric S. Raymond. l a C atedral y el B a/ar. http://biblioweb.sindom inio.net/


telematica/catedral.html Traducción: José Soto Pérez (consultado el 30 de diciembre
de 2009).
M otivación inteligente

Su éxito se basó en buscar colaboración en Internet y cultivar una


amplia comunidad de programadores, manteniéndolos constante­
mente estimulados y recompensados por la perspectiva de participar
en el logro de objetivos difíciles que requieren cooperación sosteni­
da. En estas comunidades, el estatus no se obtiene desde la propiedad
sobre el código, sino mediante la creatividad y la colaboración entu­
siasta.
Finalmente, Wikipedia es otro ejemplo de proyecto colectivo de
impacto mundial que se vale de la colaboración de más de tres m illo­
nes de contribuyentes activos en 10 idiomas. En palabras de su fun­
dador, Jim m y Wales:

Fundé W ikipedia en 2001, y a lo largo de estos 8 años, m e ha


sorprendido y alegrado ver cóm o cientos de m iles de voluntarios se
unían para construir la m ayor enciclopedia de la historia hu m an a...
W ikipedia se vale del poder de gente com o nosotros para hacer cosas
extraordinarias. Gente com o nosotros escribe W ikipedia, palabra a p a ­
labra. La gente com o nosotros la sustenta. Es la prueba de nuestro
potencial colectivo para cam biar el mundo.

Escribir un libro com o este hubiera llevado muchísimo más tiem ­


po sin la valiosa ayuda de Internet para la consulta de artículos cien­
tíficos de cualquier parte del mundo en tiempo real, incluso el
mismo día de su publicación.

.2. C oopera que algo queda


He llamado cooperación al motivo opuesto al de poder. No fue fácil
encontrarlo, aunque ahora me parece evidente la existencia de este
motivo, e incluso el nombre, mientras term ino de escribir este capí­
tulo recogiendo los resultados de los artículos científicos reciente­
mente publicados (el último diez días antes de terminar el libro). Sin
embargo, sabía que estaba ahí. Podía reconocerlo com o una aversión
al poder y la desigualdad, pero me costaba más encontrar la causa
que motivaba positivamente a este grupo de personas.
Las personas que tienen bajo motivo de poder y alto de coopera­
ción buscan la equidad y el apoyo mutuo. Disfrutan construyendo
5 La aversión a la injusticia

algo conjuntam ente con otros en relaciones de igualdad. I/>s valores


que les inspiran son la visión común de un resultado, colaboración,
el espíritu de comunidad y la sinergia. A veces es m is fácil recono­
cerlos por aquello a lo que tienen aversión: la inequidad, la des­
igualdad, la com peti ti vi dad, la rivalidad, los abusos y los juegos de
poder.
Abraham Maslow2 nos cuenta cómo la antropóloga Ruth Bene­
dict (1887-1948) descubrió y desarrolló el concepto de sinergia apli­
cado a las ciencias sociales en una serie de conferencias en 1941.
Poseedor del manuscrito que ella le dejó, lo publicó a título pòstumo
en 19703.

La antropóloga realizó estudios comparativos de diferentes cultu­


ras primitivas. Escogió ocho etnias autóctonas americanas y las cla­
sificó en cuatro pares. Cuatro eran amables, alegres, solidarias y
felices (am i, arapesh, dakota y una etnia esquimal), mientras que las
otras cuatro eran agresivas y belicosas (Chuckchee, ojibw a, dobu y kwa-
kiutl). La Dra. Benedict buscó todas las explicaciones posibles de las
diferencias, incluyendo la raza, la geografía, el clima, el tamaño, la
riqueza y la complejidad, pero ninguno de esos criterios de clasifica­
ción resultó. Maslow fue tomando notas de sus intentos de formular
sus intuiciones acerca de lo que diferenciaba a unas y otras, hasta
que dio con la noción de sinergia:

Las sociedades m anifiestam ente no agresivas tienen dispositivos


sociales m ediante los cuales el individuo sirve, con el m ism o acto y a l
m ism o tiemfx), a su propio beneficio y el del grupo... H ablaré de cultu­
ras con a lto grado de sin ergia atan d o sus instituciones aseguran el
ben eficio mutuo d e sus em presas, y de sociedades con b ajo grado de
sinergia cuando el ben eficio de un individuo se convierte en una victo­
ria sobre otro y la m ayoría no victoriosa debe adaptarse com o pueda.

Las culturas con alto grado de sinergia se regían por normas que
hacían que lo que era beneficioso para una persona también lo fue­

2 Maslow, A. (1982): íxt Personalidad C readora. Kairós. Barcelona.


3 Benedict R. (1970): "Synergy: Patterns o f the good culture", A m erican Anthro­
pologist, n.° 72, pp. 320-333.
M otivación inteligente

se para la comunidad. Transcendiendo la polaridad entre egoísmo y


altruismo, donde la persona egoísta se beneficia a costa de las perso­
nas generosas, las culturas e instituciones sinérgicas se basan en un
esquema de altruismo recíproco donde hay incentivos para coope­
rar: apoyamos a otros porque nos beneficiamos con ello directa o
indirectamente.

Para distinguir entre sociedades con mayor o menor grado de


sinergia, no tenía importancia que una sociedad fuera rica o po­
bre, sino el criterio de distribución de la riqueza, mediante reparto
de obsequios de los ricos a los pobres, en los indios pies negros, o la
hospitalidad ritual.

Manuel de la Herrén, profesor de la Universidad de Deusto y


creador de webs com o Ciaia y REDcientífica, en "Egoísmo, coope­
ración y altruism o"4 recoge ejem plos de pueblos cooperativos, más
que agresivos:

Los antropólogos citan com o pueblos que nunca han hecho la gue­
rra a los h abitan tes de la s islas A ndam án, cerca de la In dia, los
shoshoni de Ne\>ada, ¡os yahgan de Patagonia, los indios mission de
C alifornia, los semai de M alasia y los tasaday de Filipinas. Ejem plos
de pueblos que se encuentren ca si constantem ente en guerra son
m ucho m ás fáciles de encontrar.

la palabra sinergia viene del griego, significando trabajo con ju n ­


to o cooperación. Según el diccionario de la Real Academia Españo­
la, es la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma
de los efectos individuales. Es una característica fundamental de los
sistemas, que se definen com o un conjunto de partes coordinadas y
en interacción para alcanzar unos objetivos com unes. El término sis­
tem a también procede del griego synhistanai, que significa "colocar
juntos", pues sus partes son inseparables. La sinergia es un fenóme­
no nuevo que emerge cuando hay un todo funcionando y no puede
observarse cuando lo analizamos parte por parte. La sinergia es,

* Manuel de la Herrén (2002): "Egoísmo, cooperación y altruismo" publicado ori­


ginalmente en http://w w w .ileh.com /doc/doc200205200002.html
5 La aversión a la injusticia

pues, la cooperación y concurso de causas para lograr resultados y


beneficios conjuntos.

Franz Boas, el padre de la antropología americana, fue profesor y


mentor de Ruth Benedict. Escribió en 1940 uno de los textos cientí­
ficos antirracistas más potentes, el libro Ra/.a, Lengua y Cultura y le
contagió su pasión por el igualitarismo.

Las personas con elevado motivo de cooperación tienen deseos


de justicia e igualitarismo en la sociedad. Consideran que todos los
seres humanos tienen los mismos derechos y no han de ser dis­
criminados por sus diferencias de raza, religión, sexo, etc. Proba­
blemente este es el motivo que domina en los antiautoritarios, que
se muestran contrarios a todas las formas de gobierno absolutista u
opresión, e incluso a cualquier forma de relación jerárquica. Como
vimos en el capítulo anterior, no todas las personas que hacen opo­
sición política desde posturas "sociales" estarían motivadas por el
deseo de equidad, sino que pueden estarse moviendo, consciente o
inconscientem ente, por motivos de poder (ocupar un cargo político,
obtener reconocim iento...).

Puesto que el motivo de poder está "mal visto" en la sociedad, no


es fácil hacer una investigación a partir de cuestionarios de autoin-
forme que no esté influida por la deseabilidad social, esto es, la ten­
dencia de las personas a mostrarse, e incluso verse a sí mismas, m ejor
de lo que son, desde el punto de vista socialmente aceptado. Si afi­
násemos los instrumentos de modo que pudiéramos clasificar a las
personasen este continuo bipolar poder/cooperación, posiblemente
tuviéramos categorías de tendencias políticas más fiables que las
actuales (derecha/izquierda), siendo el polo de poder más conserva­
dor y el de cooperación más progresista. Del mismo modo se po­
drían categorizar las empresas y, en general, las oiganizaciones.

.3. El hom bre en busca de apoyo m utuo


Como hemos visto, Kropotkin nos proporciona la explicación del
origen y función biológica del motivo de cooperación en su libro
Ayuda m utua: un factor en la evolución. A partir de sus observaciones
de animales en las expediciones científicas en Siberia, destaca que en
M otivación inteligente

la evolución, la lucha por la supervivencia del colectivo contra un


entorno hostil es tan importante o más que la lucha por la supervi­
vencia de unos contra otros.
I.ynn Margulis, bióloga estadounidense que alcanzó un alto presti­
gio por su investigación sobre los mecanismos de la evolución, des­
cribe como un hito fundamental la aparición de las células eucariotas
como consecuencia de la incorporación simbiótica de diversas célu­
las procariotas. Este acto creativo y cooperativo significó el gran salto
en complejidad de la vida, sin el cual no habría sido posible la apari­
ción de los seres pluricelulares. Margulis se caracteriza también por
su espíritu cooperativo que le lleva a reconocer los antecedentes de sus
trabajos y rescatar términos ya acuñados, com o el de sinibiogénesis, en
lugar de inventar nuevos términos para reclamar su originalidad.
Los animales gregarios practican el acicalamiento mutuo (grooming)
consistente en limpiar o desparasitar al otro. Esta actividad sirve para
forjar relaciones, estrechar los lazos familiares y de pareja, reforzar la
estructura social y para reconciliarse después de un conflicto. En los pri­
mates, la confianza que genera es crucial para la cooperación, el esta­
blecimiento y mantenimiento de alianzas y coaliciones.
Los chimpancés, los bonobos y los monos capuchinos, entre
otros simios, comparten alimentos. Se ha postulado que es un medio
de afirmar dominancia pues son precisamente los individuos dom i­
nantes los que más comparten. Compartir es un recurso para ganar
popularidad y elevar el estatus. Experimentos realizados con pri­
mates5 revelan una forma de reciprocidad calculada, semejante al
sentido humano de justicia. Son capaces de recordar los servicios
recibidos y pagar los favores a sus congéneres. También se tom an la
revancha agrediendo a los individuos renuentes a compartir que vio­
lan las reglas del grupo. Otro experimento con monos capuchino
mostró que los sujetos preferían no recibir nada antes que recibir un
premio repartido injustamente en favor de un segundo mono, diri­
giendo su indignación a los investigadores responsables de la distri­
bución desigual de alimentos6.

5 Frans B. M. dc Waal (1989): "Food sharing and reciprocal obligations among


chimpanzees. Journal o f Human Evolution", Volumen 18, Agosto, n.° S, pp. 433-459.
6 Rrosnan, S. F.; de Waal, F. B. M. (2003): "Monkeys reject unequal pay*. Nature,
n.° 425, p. 297.
5 La aversión a la injusticia

Haine Hatfield, profesora de psicología en la Universidad de


Hawái, desarrolló en 1978 junto a sus colegas7 la Teoría de la Equi­
dad, postulando que cuando las personas perciben que se hayan
implicadas en relaciones de pareja desiguales se estresan. Cuanto
mayor es la desigualdad percibida, más estrés sienten y hacen mayo­
res esfuerzos para restaurar la equidad. La "aversión a la desigual­
dad" se ha definido como la preferencia por la equidad y los tratos
justos, junto con el desagrado por las situaciones de desigualdad.
Posteriores estudios llevados a cabo por economistas8 y científi­
cos sociales9 mostraron que las personas que participan en juegos
económ icos manifiestan estrés ante los repartos injustos. Incluso en
juegos donde la distribución de dinero se produce al azar, se obser­
van emociones negativas hacia los que más ganan, siendo las perso­
nas que más las expresan quienes más dinero gastan para reducir la
diferencia entre los más beneficiados y los menos favorecidos.
En el capítulo sobre el motivo de poder reseñamos los estudios de
2005 de Schultheiss y sus colaboradores que muestran cómo los indi­
viduos con alta motivación de poder responden con estrés a una
derrota social, con aumento de los niveles de cortisol. Pero también
descubrieron otra cosa. En palabras de Schultheiss:

Un hallazgo intrigante que directam ente no habíam os predicho fue


que, en contraste con itulividuos de alta m otivación de poder, los partici­
pantes bajos en m otivación de poder habían aum entado su tasa de cor­
tisol después de ganar la contienda y dism inuido el cortisol después de
perderla.

Este descubrimiento sugiere que las personas con bajo motivo de


poder tienen aversión a ejercer dominio sobre otros, experimentando
estrés cuando ganan en una competición y alivio cuando pierden.

7 Hatfield, E., Walster, G. W., y Berseheid, F_ (1978): Equity: Theory an d research,


Boston, Allyn & Bacon.
8 Fehr, E.; Schmidt, K. M. (1999): "A theory o f fairness, com petition, and coope­
ration". The Quarterly Journal o f Econom ics, n." 114, pp. 817-868.
* Fowler J. H., John son T., Smirnov O. (200S): "Egalitarian Motive and Altruistic
Punishm ent", Nature, n.° 433.
M otivación inteligente

Una investigación dirigida por Masahiko Haruno, del Instituto de


Neurología de la Universidad de Tamagawa (Japón)10, publicada
solamente diez días antes de terminar este capítulo, demuestra que
el deseo de justicia en las personas con motivo de cooperación es
automático y puede predecirse a partir de la activación de la amíg­
dala derecha en situaciones de inequidad.

investigadores definieron tres tipos de personas: "prosocia­


I jO S

les" son aquellos que prefieren maximizar la ganancia para uno mis­
mo y el otro y minimizar la diferencia entre los dos. Son las personas
que según mi modelo se mueven por motivo de cooperación. Ix)s
"individualistas", aquellos que se ocupan principalmente de maxi­
mizar su propio beneficio. En el modelo que presento en este libro
serían las personas con motivo de conservación (Capítulo 10). Final­
mente, los autores del experimento distinguen a los "com petidores",
que son aquellos a quienes les gusta maximizar la diferencia entre
los dos, que estarían impulsados por el motivo de poder.

Haruno, junto con Christopher Frith, del University College de


landres, usaron imágenes de resonancia magnética funcional para
observar la actividad cerebral de personas prosociales e individua­
listas mientras valoraban su preferencia por una serie de distribu­
ciones de dinero entre el sujeto y otra persona hipotética. Los
prosociales mostraron aversión a la desigualdad, disgustándoles las
diferencias grandes en la distribución, mientras que los individua­
listas fueron indiferentes a tales diferencias. Por el contrario, los
individualistas preferían mayores recompensas para sí mismos.
Además, la actividad de la amígdala aumentó sólo en los prosocia­
les cuando se presentaba una distribución injusta de dinero, m os­
trando así su aversión.

Otros estudios aún no publicados de resonancia m agnética


lúncional realizados por Carolyn Declerck, neuroeconomista de la
Universidad de Amberes, demuestran la existencia de un motivo
intrínseco hacia la cooperación.

10 Haruno, M. y Frith, C. (2009): "Activity in the amygdala elicited by unfair divi­


sions predicts social value orientation" N ature Neuroscience.
5 La aversión a la injusticia

. El dilem a del prisionero


Supón que estás inmerso en la siguiente situación:

Junto con un compañero de fatigas, has cometido un delito. Te detienen y


el fiscal te ofrece un trato: si denuncias a tu cómplice y él no te delata, sal­
drás libre. A tu colega de fechorías, sin embargo, le caerán diez años de
reclusión.

Claro que, puede ser que a él también se le ocurra denunciarte. En ese


caso compartiríais el castigo, es decir, iríais cinco años a la cárcel cada
uno.

Empiezas a dudar, porque el papel de delator no te convence. Pero, de


repente, te das cuenta de la trampa en que estás metido. A tu compañero
te van a ofrecer el mismo pacto. Y si él te denuncia y tú no lo haces, vas a
tener que pasar diez largos años de reclusión.

De todas formas, por aquello de tener todos los datos, le preguntas al


fiscal: ¿qué ocurriría si yo no denuncio a mi camarada y él tampoco me
denuncia a mí? B letrado responde que en ese caso, y tal como están las
pruebas, cada uno cumpliría un año de prisión. Para enterarte bien de la si­
tuación dibujas una tabla como ésta con los posibles resultados:

Tú confiesas Tú k> niegas

Él Ambos sois condenados Él sale libre: tú eres con­


confiesa a 5 años. denado a 10 años.

Él Él es condenado a 10 Ambos sois condenados


lo niega años: tú sales libre. a 1 año.

Ésta es una posible versión del "dilema del prisionero". Desde que
el matemático Albert W. Tuckcr, de la Universidad de Princeton, lo
formulara por primera vez en 1950, este problema de teoría de jue­
gos ha sido utilizado en gran cantidad de ocasiones en ciencias
sociales (Economía, Política y Sociología, etc.) y biológicas (Etología,
Biología Evolutiva, etc.).
la s investigaciones sobre este enigma tratan de explicar la to­
ma de decisiones en aquellas opciones en que nuestro acierto depen­
M otivación inteligente

de de nuestra actitud ante los demás. Si se enfoca el problema par­


tiendo de la base de la confianza y el motivo de cooperación, parece
claro que a ti y a tu compañero os conviene no denunciaros: de esa
forma, sólo cumpliréis un año de prisión cada uno.

Pero el panorama es diferente si no estamos seguros de la forma


en que el otro va a resolver el dilema. En ese caso, tendemos a des­
confiar y denunciarle para eliminar la posibilidad de pasar diez lar­
gos años en la cárcel. ¡Y así acabaréis pasando los dos cinco años en
la cárcel!

En teoría de juegos, a este resultado de com petición mutua se le


llama pierde/pierde, mientras que al resultado óptimo de colabora­
ción mutua se le denomina gana/gana. Los otros dos resultados posi­
bles son yo gano/tú pierdes, si yo te delato y tú no, y yo pierdo/tú ganas
cuando yo coopero y tú no.

N . Tú
C ooperas C om pites
Yo

Coopero Gana/Gana Yo pierdo/tú ganas

C om pito Yo gano/tú pierdes Pierde/Pierde

La teoría de juegos distingue entre dos tipos: el juego de suma cero,


en el que lo que uno gana lo pierde el otro, y el juego de sum a no cero,
donde lo que uno gana no le resta al otro. Estos últimos sólo son
competitivos en apariencia. Lo explica muy bien el actor Russell
Crow en el papel de John Nash en la película Una m ente m aravillosa,
cuando convence a sus amigos de no competir por la chica más gua­
pa con el resultado previsible de ser rechazados posteriormente por
las otras, por elegirlas "com o segundo plato".

Nash recibió el Premio Nobel de Economía de 1994 por su aporta­


ción a la teoría de juegos. El equilibrio de Nash supone que los juga­
dores se comportan siempre racionalmente y actúan para maximizar
sus beneficios. En el dilema del prisionero, esta estrategia lleva a cada
5 La aversión a la injusticia

jugador a traicionar al otro, aunque ambos jugadores obtendrían un


resultado m ejor si decidieran colaborar, pues cada jugador está incen­
tivado individualmente para defraudar al otro.
En contra de lo esperable por el modelo de hom o oeconom icus,
racional, que intenta maximizar su beneficio, los humanos reales
muchas veces actúan irracionalmente y, en otras ocasiones, con
racionalidad pero buscando el beneficio de un grupo mayor. El co n ­
cepto de eficiencia enunciado por Pareto (óptimo paretiano) define
la situación que se alcanza cuando no es posible beneficiar a nadie
sin perjudicar a otros. Razonando desde la perspectiva del interés
óptimo del grupo, el mejor resultado deriva de que los dos prisione­
ros cooperen, ya que esto minimizaría el tiempo total de condena a
dos años.

Robert Axelrod11 propuso el juego del prisionero iterado, en el


que se juega repetidamente, por lo que cada jugador tiene la oportu­
nidad de castigar al otro por no cooperar en las jugadas anteriores.
De este modo, el incentivo para defraudar se equilibra con la ame­
naza de ser castigado. Descubrió que cuando se repiten los encuen­
tros con muchos jugadores durante un largo período de tiempo, las
estrategias "egoístas" tienden a ser peores a largo plazo que las de
cooperación.
Suelen utilizarse juegos con planteamientos parecidos al dilema
del prisionero, de tipo subasta, para sensibilizar a profesionales y
directivos en la necesidad de cooperar en situaciones que son sólo
aparentemente competitivas. En la mayoría de situaciones reales en
los negocios y en política, ai igual que el dilema del prisionero, la
ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con
la pérdida de otro. Un contrato o acuerdo comercial ha de suponer
un desenlace de suma positiva, en el que cada uno gana algo, pues
en otro caso no lo firmarían.

11 Axelrod, R. (1986): La evolución d e la cooperación: el dilem a del prisionero y la teo­


ría d e juegos, Alianza Editorial, Madrid.
98 M otivación Inteligente

5.5. B uscando el bienestar com ún


com o m otivación vital

Guía para desarrollar el motivo de cooperación:

1. Reflexiona sobre la cantidad de cosas que son casi infinitas, es


decir, que no se pierden al compartirlas (conocimientos, muestras
de afecto, reconocimiento, respeto...).

2. Desarrolla una mentalidad optimista, proclive a cooperar

la película Cadena de favores (Mimi Leder, 2000). Asume la


creencia de que lo que se da acaba volviendo por donde
menos te lo esperas.

La teoría de los seis grados de separación asegura que cual­


quier persona puede estar conectada a cualquier otra en todo
el mundo por una cadena de hasta cinco conocidos.

La ley psicológica de la Reciprocidad explica que la gente se


siente impulsada a devolver la ayuda y favores recibidos.

La ley de la Cosecha, formulada por Stephen Covey, dice que


para recoger, primero hay que sembrar.

3. Elige el colectivo o red donde quieres compartir: otros departa­


mentos, redes sociales, vecindario, familia...

4. Haz una lista de lo que tienes para ofrecer, tus talentos, capacida­
des, conocimientos...

Si estás en paro, hazte consciente de que tienes tiempo, un


valor muy escaso que no has tenido mientras estabas trabajan­
do. Piensa en maneras en que puedes emplear tu tiempo para
ayudar a alguien...

Si estás jubilado, involúcrate en algún programa de voluntaria­


do. Verás cómo te revierte enseguida, cómo te sientes mejor y
hasta mejora tu salud.
5 La aversión a la injusticia

5. Comparte con generosidad, sin esperar retorno:

Averigua quién puede beneficiarse de lo que tú puedes com­


partir. Asegúrate de que lo que compartes es bien recibido.

B retorno es inesperado. No siempre el hijo que más recibe es


quien más devuelve. La vida nos da sorpresas.

6. Cuando hayas sembrado bastante, puedes pedir ayuda.

Pide a todos. La ayuda te lloverá.

O selecciona la persona que esté en mejores condiciones de


ayudarte.

Agradece lo que recibas.

7. En tus relaciones laborales comprueba de vez en cuando el equili­


brio entre tus aportaciones y las de tus compañeros. Enséñales a
cooperar con tu comportamiento. Aplica la teoría de juegos practi­
cando la cooperación condicional (coopero si tú también lo haces).

8. Si alguna persona traiciona tu confianza, te utiliza, puentea, hace


mal uso de tus contribuciones o quiere sacar ventaja a tu costa:

No necesitas enfadarte o mostrarte dolido. La realidad nos dice


que hay un pequeño porcentaje de personas (como en todo)
que son egoístas, manipuladoras o envidiosas. Son personas
que, aunque aparentemente estén triunfando, más pronto o
más tarde acaban aisladas. No te desgastes.

Aléjate, prívale de tus contribuciones. A partir de ese momento


no se podrá beneficiar de tu talento, lo que tú podrías ofrecer­
te. Desactívale con tacto y dedica tu energía a los demás que sí
son merecedores de confianza.

Cuanto mayor sea tu red y el respeto que te hayas ganado en


ella, más protegido estarás contra estos "aventajadores".
iOO M otivación Inteligente

Guía para desarrollar el trabajo en equipo:

1. Muestra una actitud colaboradora:

Trata con amabilidad y respeto a tus compañeros.

Practica el arte de la sonrisa Comprueba sus efectos mágicos


sobre el clima del equipo.

Sé prudente con los comentarios que puedan enturbiar el


ambiente.

Evita participar en rumores malintencionados o “cotilleos”


sobre personas.

2. Haz la parte de trabajo que te corresponde:

Respeta los plazos, los estándares de calidad y las normas del


equipo.

Informa a los demás de tus cargas de trabajo y tus prioridades.

Pide ayuda a tiempo, si es necesario.

3. Comparte la información:

Transmite a tus compañeros la información que necesitan para


su trabajo, asi como aquellos temas que les afecten, tanto en
conversación informal como en notas en papel o a través de
e-mail.

Evita “atesorar'1la información. Comparte con los demás aque­


llo que creas que les puede interesar. Experimenta el placer de
compartir.

Toma nota de los temas relevantes y los compromisos adqui­


ridos en las reuniones e informa a aquellos que no pudieron
asistir.

Cuando en un encuentro informal se produzca un cambio de


planes o se difunda una información importante, repasa men­
talmente qué personas están ausentes y ponles al corriente.
5 La aversión a la injusticia 1 01

4. Colabora de forma proactiva:

Observa a tus compañeros para detectar quién puede necesi­


tar tu ayuda o quién puede beneficiarse de tu conocimiento.

Toma la iniciativa de apoyarlos cuando estén sobrecargados o


para resolver un problema.

5. Toma la iniciativa para realizar actividades o trabajos que pueden


beneficiar a todo el equipo y que van más allá de tu cometido:

Buscar o traducir artículos de temas de interés.

Crear una pequeña biblioteca.

Depurar y ordenar los directorios comunes.

Organizar comidas o celebraciones.

6. Comparte tus conocimientos y experiencia con tus compañeros:

Transmíteles tus conocimientos y experiencia sobre productos,


clientes o los procesos operativos.

Da explicaciones detalladas cuando te hagan una consulta.

Ofrece tu disponibilidad para ayudarlos.

7. Fomenta entre los miembros del equipo el respeto, la disponibili­


dad y la cooperación, siendo tú mismo un ejemplo:

Evita enzarzarte en luchas competitivas de ganador/perdedor.

Ante indicios de conducta competitiva con respecto a ti por


parte de otros miembros, no te dejes arrastrar al círculo de
acción/reacción e insiste en cooperar visiblemente.

Si la situación persiste, busca una ocasión propicia para hablar


abiertamente del tema con la persona implicada y trata de
mostrar cómo la cooperación es más beneficiosa para todos.

8. Afronta los conflictos en el equipo con espíritu positivo:

Apela a la colaboración de los compañeros implicados para


resolver el conflicto.

Ayuda a cada parte a “mirar por los ojos del otro".


102 M otivación inteligente

Contribuye a deshacer los malentendidos y esclarecer el pro­


blema.

Ayuda a los involucrados a detectar las necesidades e intere­


ses de cada uno y encontrar ideas creativas para satisfacerlas,
desde una perspectiva de colaboración "yo gano/tú ganas".

9. Muestra colaboración con otras áreas y servicios:

Mantén una comunicación fluida con tus interlocutores, infor­


mando con antelación de los temas que les afecten o cargas de
trabajo que van a llegar.

Agradece con frecuencia el trabajo bien hecho. De esta mane­


ra tendrás ingresos en tu "cuenta emocional" que podrás reti­
rar cuando necesites la colaboración de otros.

10. Ayuda a tus nuevos compañeros a integrarse en el equipo y la


compañía:

Mantén una actitud abierta ante las personas de nueva incor­


poración, que pueden ser diferentes en cuanto a procedencia,
experiencia o señas de identidad.

Haz que se sientan acogidos desde el primer momento.

Facilita su incorporación ágil a los procesos, enseñándoles y


resolviendo sus dudas y dificultades iniciales.

Transmíteles los usos y costumbres del equipo y de la empresa


para facilitar su integración.

Promueve una buena acogida entre tus compañeros, cuestio­


nando los prejuicios o estereotipos que puedan surgir y pro­
moviendo una actitud abierta ante las personas de nueva
incorporación.
5 La aversión a la injusticia 103

5.6. Cinecoaching 5
En esta sesión de cinecoaching trabajaremos la motivación de coope­
ración analizando dos películas en las que los protagonistas actúan,
en gran parte, usando ese impulso como motor vital. Ciudad de D ios,
cuenta la brutal historia de dos niños de este barrio de Brasil, uno de
los más peligrosos de la ciudad de Río. Dadinho y Buscapé pasan su
infancia en el "Cidade de Deus": les rodea la muerte, la violencia y la
droga y elegirán caminos diferentes en función de su motivación. La
segunda película, M atara un ruiseñor, nos habla de Atticus Finch, un
abogado del sur de Estados Unidos al que se le encarga la defensa de
un hombre de color.

Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de


reflexión:

■ Acerca de Ciudad de D ios:

• Dadinho intenta entrar en el mundo de la droga y llegar a


ser el jefe de bandas más poderoso. Buscapé, sin embargo,
quiere escaparse de la dinámica de la violencia haciendo
fotos de sus compañeros de juego, todos ellos convertidos
en criminales. ¿Cuáles son las motivaciones principales de
esos dos personajes?

• Quizá lo que más impresiona en Ciudad de D ios es la forma


certera en que retrata los mecanismos que perpetúan la vio­
lencia. Vemos cóm o decenas de niños van entrando en ese
torbellino que todo lo arrastra. Y tenemos la sensación de
que pocos de ellos han deseado, en un principio, verse en­
vueltos en una situación tan brutal. ¿Qué tipo de m otiva­
ción crees que puede ser más efectiva a la hora de salirse de
esa inercia violenta?

• La razón de casi todos estos m uchachos es la misma.


Ellos entran en la cadena de la violencia por culpa de lo
que podríamos llam ar el argumento necrológico: com o
alguien ha matado a algún miembro de su familia (padre,
hermanos, hijos...) ellos se sienten obligados, a su vez, a
matar. ¿Por qué alguien guiado por el motivo de coope-
i0 4 M otivación inteligente

ración rompe esas cadenas de la violencia? (véase el apar­


tado 5.2).

• El m omento decisivo en la vida de Buscapé es su reacción


ante la muerte de su hermano (asesinado por Dadinho)
¿Por qué no se venga?

• En el apartado 5.3 se define a las personas cuya principal


motivación es el apoyo m utuo... ¿Por qué podemos saber
que Buscapé es una de esas personas?

• En el apartado 5.4 se definen las ventajas y los inconve­


nientes de moverse por este tipo de impulso de coopera­
ción ... ¿Crees que la virginidad de Buscapé—que él intenta
perder a lo largo de la película— es un buen ejemplo de la
incomprensión que viven al principio las personas que se
mueven por este tipo de motivación?

• ¿Y al final?¿Crees que Buscapé sigue siendo "un pringado"


y Dadinho "un triunfador"?

■ Acerca de M atar a un ruiseñor:

• Atticus Finch es un modelo de persona que se mueve, en


ese m omento de su vida, llevado por su necesidad de justi­
cia... ¿Por qué descartamos otras motivaciones, com o por
ejemplo la afiliación (ganarse el amor de los demás) o el
logro (conseguir afrontar victoriosamente un reto).

• La película está contada (al igual que la novela) desde los


ojos de la hija de Finch... ¿crees que eso indica algo sobre
la tendencia al anonim ato de los que tienen motivación de
cooperación?

• Al igual que ocurría en Ciudad de D ios, el impulso hacia el


bienestar com ún del protagonista no da buenos resultados
iniciales. ¿Cuáles son esos primeros "fracasos" del protago­
nista?

• ¿Crees que existen ejem plos parecidos en tu mundo laboral


y personal, individuos motivados por la cooperación que,
al principio, han sido marginados por ello?
5 La aversión a la injusticia to o

• I-a película es muy realista a la hora de reflejar aspectos


positivos y negativos de la actuación de Atticus Finch.
¿Cuáles son? (Apartado 5.4). ¿Crees que a ti te merecería la
pena actuar corno él?
• ¿Por qué es tan importante "Boo", el chico del que tan mal
se habla en el pueblo? ¿Crees que su historia fomentará la
motivación de cooperación en los hijos de Atticus Finch?
¿Son este tipo de sucesos parte de la estimulación vital
hacia la justicia, com o se refleja en el apartado 5.3?
La aversión al esfuerzo

1. Epicuro, ei desp re ocu p ad o


Epicuro de Samos vivió en Grecia entre el 341 y el 270 a. de C. Consi­
deraba que el objetivo de la filosofía era alcanzar la felicidad, a la que
se llegaba mediante la tranquilidad del ánimo (ataraxia) y la auto­
nomía (au tarkeia) a través de un estilo de vida sencillo, y autosufi-
ciente:

Ixi ausencia d e turbación y d e dolor son placeres estables; en cam ­


bio, el goce y la alegría resultan placeres en m ovim iento ¡>or su vivaci­
dad. Cuando decim os entonces que el placer es un fin, no nos referim os
a los placeres de los inm oderados, sino en hallarnos libres de sufri­
m ientos d el cuerpo y de turbación del alm a.

Epicuro identificaba la felicidad con un placer estable o negativo,


basado en la ausencia de sufrimiento y de cualquier turbación o
pasión. Propugnaba el hedonismo com o filosofía de vida caracteri­
zada por el optimismo, la admiración ante la existencia del mundo
y del hombre y la despreocupación ante la muerte:

¿Por qué tem er la muerte?, si m ientras existim os, ella no existe y


atan do existe la muerte, entonces, no existim os nosotros.

Com am os y bebam os que m añana m orirem os.

El placer es el principio y el fin de una vida feliz.


^0 0 M otivación inteligente

Una vida sencilla y anónima, rodeada de amistades, alejada de la


política, con el m ínim o posible de dolor, temores o preocupaciones
es lo que nos llevará a la felicidad.
Podríamos ver en la clasificación de los deseos que hace Epicuro
un antecedente lejano de la Pirámide de necesidades de Maslow. No
deja de ser una clasificación de motivos:

■ Deseos naturales y necesarios: necesidades básicas físicas co­


mo el alimento, sed, abrigo, seguridad, etc.

Deseos naturales e innecesarios: conversación placentera, la


gratificación sexual, las artes, los deportes, viajes, etc.

■ Deseos innaturales e innecesarios: la fama, el poder político,


la riqueza, el prestigio, etc.

Epicuro formuló recomendaciones para tratar con cada una de


estas categorías de deseos:

■ Debemos satisfacer los deseos naturales necesarios de la forma


más económ ica posible:

N ada es suficiente para quien lo suficiente es poco.

Podemos perseguir los deseos naturales innecesarios hasta la


satisfacción de nuestro corazón, no más allá, para no interferir
con nuestras necesidades básicas. Nunca deberíamos arriesgar
nuestra salud, nuestras amistades o nuestra econom ía por per­
seguir un deseo innecesario. Esto sólo nos llevaría a un sufri­
miento futuro.

■ Hay que evitar por com pleto los deseos innaturales innecesa­
rios pues los costes de satisfacerlos superan con creces el placer
que proporcionan.

6.2. El hedonism o com o a ctitu d vital


En el año 2004 Katja Eichbaum se convirtió en una figura conocida
en Alemania gracias al negocio de hostelería que acababa de abrir. El
nombre del local era Sehnsucht, que en alemán significa ansiedad,
0 La aversión al esfuerzo 109

nostalgia... Obviamente, lo que hizo famosa a esta mujer no fue la


denominación del sitio, sino la actividad a la que estaba dedicado: el
Sehnsucht era un restaurante para personas anoréxicas.

La intrépida empresaria había padecido la enfermedad durante


quince años. Y eso le llevó a darse cuenta de que parte del problema
que sufren las personas con trastornos de alimentación tiene que ver
con su incapacidad para disfrutar de la comida. Esta falta de hedonis­
mo, que se aprecia en la persona y en su entorno familiar, hace que la
comida se convierta en una obligación. Por eso Katja pensó que sería
una buena idea abrir un restaurante en el que los individuos que pade­
cen anorexia pudieran alimentarse divirtiéndose. Así que puso a sus
platos nombres que no tuvieran nada que ver con los ingredientes que
contenían: el H allo (hola en alemán) era, en realidad, un manjar a base
de langosta, el Hetsshunger (hambre caliente) llevaba cordero, el Seele
(o sea, alma) era un postre de crema de cappuccino...

Según Katja, la falta de hedonismo en el tema gastronómico tie­


ne muchas consecuencias en la vida de las personas con trastornos
de alimentación. No sólo dejan de deleitarse comiendo: evitan, tam­
bién, salir con amigos a cenar o a com er en restaurantes. Pero si se
recuperara ese potencial de disfrute, estas personas estarían en el
camino de la curación.

la táctica que se seguía en el restaurante es la misma que siguen


muchos padres cuando modelan formas divertidas con el arroz o el
puré para que sus hijos se lo pasen bien comiendo. Se trata de m oti­
var a las personas usando su capacidad de disfrute. Una estrategia
que todos tenemos presente con los niños, pero que tendemos a
olvidar en la edad adulta.

La idea de que el disfrute sólo es importante en la infancia es un


error conceptual muy extendido en las sociedades individualistas y
competitivas. Sin embargo, los datos de la investigación científica
no están en absoluto de acuerdo con esa relación exclusiva entre
niñez y alegría vital. Por ejemplo, en el tema que tocaba este restau­
rante, la cuestión está clara: las personas que más disfrutan de la co­
mida tienen menos trastornos de alimentación. Aunque el concepto
de un restaurante para anoréxicos pueda resultar chocante, lo cier­
to es que la idea encaja con las opiniones de muchos psicólogos
1 1O M otivación Inteligente

sobre esta enfermedad. I.a anorexia se da en familias que no se rego­


cijan con la comida, sino que le dan un valor aversivo. En ellas se
habla continuam ente de calorías e hidratos de carbono, pero nunca
de placer gastronómico y goce sensual de los alimentos.
la motivación hedonista es la que nos otorga la capacidad de dis­
frutar de placeres sencillos —com o el gastronómico— pero también
de la estimulación intelectual o de las sensaciones más complejas. I.a
búsqueda del placer com o motor vital, com o dice el filósofo Michael
Onfray (uno de sus mayores apologistas), consiste en el deseo de

la Intersubjetividad serena, alegre, feliz; la paz del alm a y el espíritu;


la tranquilidad de ser; las buenas relaciones con el prójim o; la com odi­
dad en la interacción entre hom bres y m ujeres; la artifkialización de
las relaciones y su som etim iento a los puntos m ás elevados de la cultu­
ra: el refinam iento, la cortesía, la civilidad, la buena fe, el respeto por
la palabra dada; la coherencia entre las palabras y los hechos.

Como se puede ver en este intento de enumeración, una de las difi­


cultades a la hora de hablar de este tipo de motor vital es la dificultad
de definirlo. Es mucho más fácil etiquetar los anhelos de una persona
que busca fama, poder o dinero que ponerle nombre a los objetivos
vitales de un hedónico. Pero podemos definirlo con más precisión si
lo hacemos en función de aquello que le produce aversión: el esfuerzo
sin recompensa, el sobreesfuerzo, el estrés. Es el motivo opuesto al de
logro. las mujeres anoréxicas, por ejemplo, suelen ser muy perfeccio­
nistas y autoexigentes. Las personas hedonistas se mueven por ahorrar
esfuerzos, les gusta el ocio, relajarse y disfrutar.
A pesar de que el sentido com ún identifica placer y felicidad (si se
les pide a las personas que se imaginen dichosos, en muchos casos se
consigue que dibujen una escena en la que todo es hedonismo: una
playa o algún otro lugar apetecible, buena compañía, sabrosa com i­
da...) nos cuesta describir el disfrute sin objetivos. Da la impre­
sión de que este tipo de deleite no se experimenta, sólo se recuerda.
Y en realidad es así: el hardware del ser humano no es propenso al
reconocimiento de las sensaciones positivas. Estamos más provistos
de mecanismos psicológicos de detección de lo negativo.
Hay una razón para esta tendencia a los sentimientos tristes:
resultan más necesarios. Nico Frijda, profesor de psicología de la
0 La aversión al esfuerzo

Universidad de Ámsterdain, definió este fenóm eno com o "ley de asi­


metría hedónica". Según este autor, las emociones placenteras tien­
den a diluirse aunque persista la situación que las provoca. Sin
embargo, las negativas continúan mientras la causa siga ahí, e inclu­
so tiempo después. Es decir: los seres humanos nos acostumbramos
a la alegría, pero nunca nos acostumbramos a la tristeza. De ahí el
nombre: las emociones no son simétricas, las positivas tienen menos
intensidad y duran menos que las negativas. La alegría, la felicidad y
la fascinación tienden invariablemente a desteñirse volviéndose
neutras o de una alegría pálida. El placer tiene que ver siempre con
el cam bio y desaparece con la satisfacción continua. Sin embargo, da
la impresión de que hay penas a las que uno no llega a acostumbrar­
se y privaciones a las que uno no se adapta. Iá» ley de asimetría de los
sentimientos nos dice que, cuando se repiten, los sucesos que antes
nos encantaban y nos producían alegría se convierten en neutrales,
pero no ocurre lo mismo con los sucesos negativos.
El origen adaptativo que subyace a la ley de asimetría hedónica es
muy claro. Las emociones no están hechas para que seamos felices,
sino más bien para que nos adaptemos al medio. Por eso en los
periodos de bonanza acabamos por acostumbramos y no sentir ale­
gría por el bienestar. El sistema se activa sólo cuando las cosas van
mal: entonces produce una sensación (puede ser la tristeza, puede
ser la ira,...) que nos obliga a actuar. Los sentimientos negativos son
más intensos porque son los que nos impelen a cambiar para m ejo­
rar. El ejem plo que propone el autor se ha convertido en clásico: no
necesitamos notar todo el tiempo la comodidad de nuestros zapatos,
pero sí necesitamos ser conscientes de ellos cuando nos aprietan.
Por eso es tan importante cultivar el hedonismo. A pesar de lo
que se suele opinar por sentido com ún, la motivación basada en el
placer no sobreviene por sí sola: hay que buscar activamente nuevas
fuentes para mantenerla.

6.3. ¿Por qué hay personas que quieren,


sobre to d o , disfrutar?
El explorador africano David Livingstone, contaba de esta manera su
encuentro con un león:
i 12 M otivación Inteligente

Oí un grito. Sobresaltado, miré alrededor, y vi a l león en el preciso


instante en que saltaba h acia m í. Yo estaba sobre un m ontículo y me
alcanzó el hom bro a l saltar. Caím os juntos sobre el terraplén que esta­
ba d ebajo. Gruñendo junto a m i oído, m e sacudió com o un terrier sacu­
de a una rata...

El shock m e provocó un estupor an álogo a l que, según se cree,


siente una rata después d e la prim era sacudida del gato. Entré en una
especie de som nolencia en la cual no h a b ía sentim iento d e dolor o de
terror, aunque m e h allaba com pletam ente consciente d e todo lo que
sucedía.

Las endorfinas son opiáceos naturales que muchos animales libe­


ramos com o respuesta al dolor y al ejercido intenso. Su efecto es una
sensadón de adormecimiento placentera, una tendencia a dejarse
llevar por los acontedm ientos y no actuar. Hay muchas em odones
agradables que son explicables por esa sensadón paradójica de paz
que describe Livingstone: el segundo aliento del corredor de fondo,
ése que surge cuando ya parece que las fuerzas están agotadas, es uno
de ellos.

Las endorfinas pueden explicar también los efectos anestésicos de


la acupuntura o la tolerancia al dolor de aqudlos que llevan mucho
tiempo sufriéndolo. La morfina endógena o endorfina es también
responsable de la sensadón, que experimentamos en momentos ate­
rradores, de estar por encim a del dolor y del miedo. Muchas perso­
nas han descrito ese sentim iento en presencia de la muerte o de un
peligro terrible. Es la paz que se alcanza cuando uno vive un mo­
mento de desesperación.

De hecho, ése es el origen adaptativo de este mecanismo tranqui­


lizador. Parece ser que este estado peculiar aparece en todos los ani­
males que están siendo devorados por un carnívoro. De la misma
manera, la liberación de endorfinas nos sobreviene en cualquier otro
momento en que lo mejor es que no hagamos nada y nos dejemos
llevar. Es decir: en los instantes que los humanos llamamos placer.

Estos opiáceos naturales son la causa biológica de nuestro disfru­


te vital. Y hay personas que los perdben con más fuerza: son el tipo
de individuos cuya meta es gozar todo lo posible aunque ese deleite
0 La aversión al esfuerzo

no sirva para alcanzar ningún otro objetivo. Se concentran en sentir


esa liberación de endorfinas en todo su organismo y no necesitan
más. Una de las razones por las que pueden hacerlo es que están
mejor dotados naturalmente para ello: según la investigación actual,
tienen mayor número de receptores de estas sustancias.

Pero, com o ya hemos dicho, la biología sólo nos da una base, una
especie de rango en que se moverá nuestra motivación hedonista.
Nosotros podemos optimizar nuestra capacidad o dejarla dormida.
La fuerza que invirtamos en aumentar nuestra tendencia al deleite
dependerá, en parte, de lo que opinen sobre esta capacidad las per­
sonas que tenemos alrededor.

Durante el solsticio de invierno del año 2(X)6 se intentó celebrar


el Primer Orgasmo por la Paz Sincronizado. La idea provino de Donna
y Paul, una pareja de pacifistas estadounidenses. El fin de la inicia­
tiva era, según ellos, efectuar un cam bio en el cam po de energía de la Tie­
rra m ediante la inserción de la m ayor carga posible de energía hum ana.
Nada más y nada menos.

Los propulsores de la erótica idea, que viven felices en su casa flo­


tante en California, daban unas cuantas reglas para que la cosa fun­
cionara. Por ejemplo, había que concentrar el pensamiento en la paz
durante y después del orgasmo. Eso eliminaba, desde luego, la pla­
centera costumbre de dormirse después. Y las otras directrices eran
igual de rígidas. Eran normas para convertir el sexo en un ritual.

La antropóloga Ruth Benedict dividía a las sociedades del planeta


en función de su propensión a fomentar la motivación hedonista.
Según ella, las culturas tenían dos posibilidades extremas en este
tema: buscar que sus miembros tiendan a ser responsables y actuar
siempre en función de objetivos (a esto le llamó "culturas apolí­
neas") o intentar hacer de sus miembros personas despreocupadas
que viven en función del placer y la diversión (eso serían "culturas
dionisíacas").

En las sociedades del primer tipo las actividades de expansión sir­


ven tam bién para alcanzar objetivos. La cultura estadounidense (en
su mayor parte) es un ejem plo de ese carácter apolíneo: sus m iem­
bros necesitan siempre buscar excusas para pasárselo bien. Parece
que en esta sociedad todo se hace en función de unos determinados
M otivación Inteligente

objetivos: van al gimnasio para esculpir su cuerpo, comen para ali­


mentarse correctamente, salen para conocer personas interesantes y
alternar con posibles clientes. Como hemos visto, hasta acaban te­
niendo orgasmos con objetivos. En palabras de Donna y Paul, ese día
la culminación del placer debía "combinar la energía orgàsmica con la
intención m ental". Hasta tenían en mente una fórmula química.

Nuestra cultura europea tiene un carácter más dionisiaco, que está


perdiendo progresivamente. Los Estados Unidos dominan el mundo y
cada vez se fomentan menos las actividades que se hacen sin un obje­
tivo definido (porque sí, para pasarlo bien). Cada vez es menos habi­
tual jugar un partido de fútbol para reírse de lo mal que uno juega,
comer algo porque está muy, muy rico o salir para echar unas risas y
hablar de cosas absolutamente intrascendentes con personas a las que
tenemos mucho cariño. Al final, parecerá difícil tener orgasmos, sim­
plemente, para disfrutar. Si los que nos rodean fomentan únicamente
la felicidad experimentada al cumplir objetivos, la motivación pura­
mente hedonista disminuirá. Y eso hará que perdamos tanto sus ven­
tajas com o sus inconvenientes.

.4. Vicios y virtudes: G ozando de la vida


A finales de los años noventa, Robert Nozick, filósofo y profesor de
la Universidad de Harvard, propuso un inquietante experimento
mental. Consistía en imaginar una máquina que pudiera proporcio­
nar cualquier tipo de experiencias que deseáramos. En el interior de
ese aparato tendríamos las mismas sensaciones y sentimientos que
experi mentamos en nuestra vida diaria. Por ejemplo, podríamos
sentir la misma alegría que viviríamos si la paz mundial se hubiera
conseguido. O las sensaciones que experimentaríamos con la expe­
riencia sexual más gratificante que pudiéramos imaginar. O el m is­
mo estado mental que se adquiere después de haber tenido una idea
brillante y creativa.

El "pero" consistiría en que experimentaríamos todas estas sensa­


ciones solo mientras continuáramos dentro del aparato hipotético. El
mundo, fuera, continuaría su camino porque ninguna de esas situa­
ciones estaría ocurriendo realmente. Pero eso a nosotros no nos im-
0 La aversión al esfuerzo

portaría: las experimentaríamos con la misma intensidad que si fueran


ciertas y, además, una vez introducidos en la máquina no recordaría­
mos h a b a entrado en ella y jamás podríamos salir de allí...

La pregunta que Nozick proponía a sus lectores era: ¿aceptaría


usted entrar allí dentro?

La inmensa mayoría de personas responden que no. Y casi todo


el mundo aporta la misma razón: el diabólico invento les introduci­
ría en una especie de nirvana, en una felicidad artificial sin altibajos
y sin objetivos que no se corresponde con la que buscamos los seres
humanos. De hecho, com o hizo notar este filósofo, muchas perso­
nas responden intuitivamente de una forma que les acerca al actual
concepto científico de bienestar. Dicen que no se puede ser dichoso
en una máquina en la que es imposible la insatisfacción. Un exceso
de búsqueda de placer nos llevaría a ser incapaces de disfrutar del
siguiente deleite.

Una de las investigadoras de este fenóm eno es Sonja Lyubo-


mirsky. Esta psicóloga publicó un artículo en la revista Scientific Ame­
rican de abril de 2007 analizando lo que ella denominaba "felicidad
permanente". Según la autora, obtener dicha de larga duración es
muy difícil. Las razones que da tienen que ver con la teoría de la
anteriormente tratada "ley de asimetría hedónica": cuando algo nos
hace feliz puntualmente, volvemos rápidamente al anterior umbral
de satisfacción. Extrae esa conclusión a partir de estudios hechos con
ganadores de premios cuantiosos de lotería. Cuando estas personas
son entrevistadas, recuerdan su alegría por el premio como algo
pasajero. De hecho, un año después de haber sido agraciados por el
azar, los favorecidos no se sentían más felices que los no ganadores.
Habían vuelto al estado de ánimo que tenían antes. Para volver a ele­
var su estado anímico necesitarían un nuevo estímulo. El problema
es que, com o hemos visto al hablar de las bases biológicas de la m oti­
vación hedónica, las endorfinas nos llevan al sosiego y a la inacción.
Es difícil buscar el siguiente placer cuando estamos felices con el
anterior.

Parece que la felicidad basada en el placer está inevitablemente


intercalada por malos momentos que nos permiten apreciar los
momentos de dicha. Esta frase sería subscrita por la última línea de
M otivación Inteligente

investigación que surge a partir de la persistencia de la infelicidad.


Para los autores que se reúnen en tom o a nociones com o las de "cre­
cim iento post-traumático", el ser humano necesita momentos de
crisis para poder llegar al estado de ánimo que llamamos felicidad.
En esos momentos, nuestro cerebro entra en una especie de colapso
que aumenta nuestro potencial de cambio.

La teoría no es nueva. Autores com o Erik Erikson sostienen que el


ser humano tiene que ir atravesando una serie de etapas para poder
dar forma a su personalidad. Esos momentos suponen desequilibrios
psicológicos inevitables porque se corresponden con elecciones que
no podemos obviar. Por ejemplo: en algún m om ento de la infancia
tenemos que empezar a tomar iniciativas con respecto a nuestros
padres, aunque eso nos genere un sentimiento de culpa. Otra crisis
clásica: en la adolescencia tenemos que empezar a fijar nuestra iden­
tidad a pesar de que eso nos haga chocar con los demás. Estos tran­
ces suponen, para este autor, que no existe una trayectoria recta sino
que un paso atrás puede permitir, avanzar después, dos pasos hacia
delante. Los que intentan eludir esas crisis acaban siendo mucho
más infelices que aquellos que las afrontan, aunque hacerlo supon­
ga vivir momentos de desasosiego.

Quizás por eso —nos recuerda este autor— sólo resulta creíble la
felicidad de aquellos que han vivido adversidades. Los estudios sobre
crecimiento post-traumático resumen esa idea en una frase: lo que
no te mata te hace más fuerte. De hecho, casi nadie se queda trau­
matizado después de una experiencia dura. La antropología nos
muestra cóm o en todas las culturas se prepara a los integrantes para
superar las tragedias. la s personas que han sufrido guerras, enferme­
dades graves o han estado presentes en crímenes violentos, ai prin­
cipio se sienten muy mal (ansiedad, insomnio o irritabilidad son
síntomas clásicos del estrés post-traumático). Pero poco a poco se
van recuperando. Según sus investigaciones, algo más del noventa
por ciento de las personas superan el estrés post-traumático en los
siguientes seis meses. Y el recuerdo que queda de la experiencia es
que aquellos momentos duros les ayudaron a ser más felices y valo­
rar más la felicidad en la actualidad.

El psicólogo Keith Campbell denomina al fenómeno del creci­


miento post-traumático ego shock. Según este autor, después de una
0 La aversión al esfuerzo ' 17

experiencia traumática, los mecanismos normales de protección psi­


cológicos se bloquean: el tiempo se paraliza, nuestra percepción de la
realidad cambia, los colores parecen más vivos, los objetos cotidianos
cobran una belleza repentina, etc. El fenómeno se parece mucho a lo
que persigue la meditación zen o el éxtasis religioso. Los valores vita­
les de la persona cambian al instante y se abre una puerta al cambio.
La sensación es de pureza, de ver sólo la verdad y la esencia de las
cosas. Según Campbell, la sensación cognitiva fundamental de este
estado es la de ser capaz de separar las cuestiones importantes de aque­
llas que no lo son pero, sin embargo, ocupan gran parte de nuestra
energía en los periodos de normalidad. Esto es lo que permite el creci­
miento y disfrutar con más fuerza que nunca del placer hedónico.

El gran riesgo de las personas más centradas en la búsqueda del


placer es no entender esa necesidad de m om entos de crisis pun­
tuales. La m otivación, en esas pausas de crisis, debe buscarse en
otro tipo de satisfacciones que no sean la mera búsqueda de delei­
te. Cualquiera de los motores vitales que analizo en los demás capí­
tulos puede ser válido. Pero es necesario que exista un motor, algo
diferente al puro hedonismo, que conduzca de un instante de goce
vital a otro sin perderse por el camino.

Y, por supuesto, el gran inconveniente de la motivación hedóni-


ca es la improductividad a que lleva la aversión al esfuerzo para el
logro de objetivos. Motivar a un trabajador con alto motivo de logro
es muy fácil, más bien se motiva solo. Sin embargo, conseguir "que
se ponga las pilas" una persona con poca motivación de logro, orien­
tada al ocio y al disfrute, requerirá "tocar otras teclas", com o la rela­
ción personal, el buen ambiente con los compañeros de trabajo, la
promesa de recompensas a corto plazo...

La ventaja es que será un trabajador que difícilm ente se estrese


por asumir demasiada carga de trabajo y una persona que creará un
ambiente muy agradable y divertido para trabajar.

6.5. En busca de em ociones positivas


De todo lo anterior se pueden deducir algunas ideas generales que
nos ayudarán a estimular nuestro hedonismo.
1i 8 M otivación Inteligente

En primer lugar, desde luego, está el autoconocim iento de aque­


llos disfrutes que más estimulan nuestra liberación de endorfinas. El
deleite es una cuestión individual: casi nunca entendemos el placer
que se obtiene en actividades que a nosotros no nos hacen gozar. A
todos nos sorprende que alguien disfrute con determinados tipos de
trabajos, hobbies o prácticas sexuales. Las tendencias genéticas y las
historias de aprendizaje de cada individuo les llevan a un diferente
hedonismo. Por eso es tan importante que detectemos cuáles son los
nuestros y no tratemos de imitar los de los demás.

Para triunfar en este primer paso (esencial por la dificultad de


"etiquetar" el placer de la que hablé al principio) es importante que
seamos realistas. El psicólogo Daniel Gilbert advertía acerca de las
expectativas demasiado altas. El equipo del doctor Gilbert realizó un
experimento en el que se pedía a un grupo de voluntarios que enu­
meraran acontecimientos que los harían felices y puntuaran del uno
al diez el grado de felicidad que pensaban que iban a obtener al ocu­
rrir esos hechos. Tiempo después, los investigadores volvían a entre­
vistarles: esta vez les pedían que puntuaran la felicidad obtenida una
vez conseguidos sus objetivos. Los resultados de la investigación fue­
ron contundentes: el grado de satisfacción era menor que el esperado
en más del noventa y cinco por ciento de los ítems, La razón de esta
frustrante diferencia entre lo que esperamos y lo que conseguimos es,
según Gilbert, nuestra deficiente búsqueda de información.

Hemos notado que cuando una persona quiere algo que piensa lo va
a hacer feliz, para nom brar dos ejem plos, unas vacaciones en Grecia o
conquistar a l chico alto y m oreno que conoció en el gim nasio, suele
buscar inform ación o im aginar lo que podría ser en vez d e consultarlo
con personas sim ilares que han estado en la m ism a situación.

Es decir, los seres humanos preferimos "inventam os" cuál va a ser


el grado de satisfacción que nos produce un acontecim iento en vez
de recabar información entre aquellos que lo han vivido y elaborar
hipótesis con esos datos. Por eso, según Gilbert, la única forma de
ahorrarnos decepciones es preguntar a los que saben:

Si tiene un am igo, o alguien de su m ism a ed ad y de gustos sim ila­


res que visitó Grecia, pregiintele sobre su experiencia, a sí irá m ejor prepa-
0 La aversión al esfuerzo i»

rodo y no tendrá expectativas difíciles de satisfacer. Y si conoce a alguien


que ha tenido experiencias con cachas de gimnasio, pregúnteles antes de
lanzarse: se ahorrará dece¡>ciones.

Por último, una vez que haya encontrado las experiencias satis­
factorias (para sí mismo o para los demás), hay que intentar buscar­
las activamente. Y hay que recordar que esa búsqueda tiene que ser
continua. La felicidad se correlaciona con la cantidad de experien­
cias positivas, más que con su intensidad. Lo fundamental para es­
timular la motivación hedónica (en la vida laboral y en la personal)
es experimentar frecuentemente y de forma prolongada estados de
ánimo positivos y con poca frecuencia y duración tonos de ánimo
negativos. Es decir: la motivación hedónica depende de la cantidad
y de la duración de las sensaciones, pero no de su intensidad.

Cuando preguntamos a personas que se sienten satisfechas con


su vida cuáles son las razones, no solemos encontrar em ociones
positivas intensas. Lo habitual no es que les haya tocado la lotería o
hayan accedido al puesto de trabajo por el que llevan años luchan­
do. Lo que les ocurre, más bien, es que en ese m omento están lle­
vando una vida en que las alegrías son más frecuentes y duran más
que las tristezas. Pero esas alegrías son sencillas, nada espectaculares:
una cierta satisfacción afectiva, una vida laboral continuam ente
motivadora, placeres básicos... De hecho, los afectos intensos, aun­
que sean positivos, desestabilizan a los individuos. Por eso las per­
sonas con emociones positivas intensas suelen ser, también, las que
más emociones negativas intensas tienen.

Como hemos dicho, es importante buscar activamente el disfru­


te y el descanso. No podemos esperar que el placer sobrevenga. Este
es el error de las personas que pasan su vida en función de otras
motivaciones (como la de reto) y luego, al descansar, esperan disfru­
tar. la infelicidad del ejecutivo durante el fin de semana o su infeli­
cidad en la jubilación es un ejem plo de esta mala táctica. También lo
es lo que Boyatzis llama el "síndrome del sacrificio" en su libro Lide­
razgo resonante. En el estresante ámbito de los negocios, los líderes
encaran situaciones complejas, cambiantes e, incluso, amenazantes.
Cuando el líder se entrega demasiado, con esfuerzo constante y sin
descanso, se vuelve ineficaz, generando más estrés en uno mismo y
i2 0 M otivación Inteligente

en los demás. F.sto se traduce en sentimientos ocultos de que algo no


va bien y en una sensación de insatisfacción e infelicidad. También
conduce a la negación: la vida se vuelve mecánica, sin sentido, muy
distinta de lo que alguna vez se soñó. La m ente se llena de pensa­
mientos negativos y se tiende a echar la culpa de todo a los demás,
tero esta situación se puede revertir emprendiendo un proceso de
renovación personal, dedicando tiempo a la reflexión, preocupándo­
se del desarrollo integral de su persona y reencontrando la fuente de
la satisfacción personal.

6.6. Cinecoaching 6
Vamos a trabajar el hedonismo a través de dos películas. La primera,
Todas las m añanas del mundo, narraba la vida del Señor de Sainte-
Colombe, un devoto jansenista obsesionado con el recuerdo de su
mujer que murió mientras él tocaba para un amigo agonizante que de­
seaba irse de este mundo con buen vino y buena música. Tras quedar
viudo, Sainte-Colombe abandona las pompas mundanas y se reclu­
ye en su granja, entregado a descubrir los secretos de la viola de gam­
ba, a la que dedica quince horas diarias de ensayos.

I-a segunda película que te proponemos es M editerráneo, una pe­


lícula italiana, cuenta la historia de un grupo de soldados italianos
que, durante la Segunda Guerra Mundial desembarca en una isla
griega con el objetivo de explorar el lugar y esperar órdenes. 1.a sor­
presa llega cuando descubren el ambiente que reina en la isla: los
hombres del lugar han sido capturados y allí sólo quedan ancianos,
niños y mujeres. El supuesto espíritu castrense de los soldados se va
disolviendo, poco a poco, ante el hedonismo pausado y sosegante
que se disfruta en la isla.

Una vez visionadas las películas, te proponemos los siguientes


ejercicios de reflexión:

■ Acerca de Todas las m añanas del m undo:

• Cuando el Rey manda a Sainte-Colombe un emisario que le


anuncia que Su Majestad desea escucharle, éste le despi­
de con una frase clara y contundente: Mi Corte son los peces
0 La aversión al esfuerzo 12 1

y los árboles... ¿a qué motivaciones vitales está renunciando


el músico con esas palabras?

• El protagonista vive en la naturaleza porque siente que sus


sonidos están llenos de música. La encuentra en el sonido
del viento, en la lluvia, en el llanto de su hija... Según él, la
música tiene un sentido: Próximo a morir, este músico
revelará a su discípulo Marais el sentido que tiene, según él,
la existencia del gusto musical. Para él, la música es la voz
de los que no tienen voz, es la voz con la que hablan los
muertos y los que no han nacido... ¿crees que realmente
esa es la razón por la que Sainte-Colombe disfruta de la
música? (Apartado 6.3 y tipos de sociedades).

• De hecho, la música no tiene una verdadera función. Los


psicólogos evolucionistas, que encuentran una razón fun­
cional a todos los fenómenos humanos (desde los celos
hasta la religión, pasando por la guerra o la atracción
sexual) caen rendidos ante el misterio de la música... ¿crees
que nos sirve para algo aparte del puro hedonismo?

• ¿Por qué Sainte-Colombe no puede aceptar ese placer por el


placer? Recuerda cóm o murió su m ujer... Relacionando
este aspecto con el Apartado 6.3, ¿piensas que muchas per­
sonas de tu alrededor han renunciado al hedonismo por
una mala experiencia relacionada con el puro goce de los
sentidos?

Acerca de M editerráneo:

• La película habla de la capacidad de desconexión com o


recurso en situaciones desbordantes... ¿por qué esos solda­
dos se dejan seducir tan fácilmente?, ¿por qué es tan impor­
tante para ellos el recuerdo del hedonismo (relacionándolo
con la ley de asimetría hedónica).

• Gastronomía, erotismo, dibujo... Cada uno de los soldados


disfruta de algo distinto... ¿podrías citar más motivaciones
hedónicas que aparezcan en la película?¿Cuáles crees que
son el tipo de motivaciones de las que se habla en el Apar­
tado 6.4?
122 M otivación Inteligente

• ¿Cuánto tiempo crees que pasan los soldados en la isla? El


verdadero hedonismo detiene el tiempo, es com o si se en­
trara en una burbuja... ¿por qué esto es tan importante?
(Apartado 6.5).
El afán de superación

1. M arie Curie, la incansable


Mane Curie (1867-1934), química y física polaca, recibió dos pre­
mios Nobel por sus trabajos en el campo de la radiactividad: el Nobel
de Física en 1903 por haber descubierto la radiactividad natural y de
Química en 1911 por el descubrimiento de los elem entos radio y
polonio. Todo ello tras años de pesado trabajo en un cobertizo sin
condiciones, manipulando toneladas de pechblenda, que acabaría
cosiéndole la vida. A pesar de las dificultades económicas que sopor­
taron toda su vida, Marie y Pierre Curie se negaron a registrar la
patente, abriendo a toda la comunidad científica la posibilidad de
investigar y desarrollar aplicaciones de la radiactividad.
Además de una acusada curiosidad científica y un espíritu gene­
roso, el rasgo más prominente de Marie, y tam bién de Pierre, es la
tenacidad y el esfuerzo sostenido para alcanzar grandes logros. Ella
misma lo dice:

A p esar de todo, en aqu ella m iserable barraca pasam os los m ejores


y m ás felices añ os de nuestra vida, consagrados a l trabajo. A veces me
pasaba todo el día batien do una m asa en ebullición con un agitador de
hierro casi tan grande com o yo m ism a. Al llegar la noche estaba rendi­
da de fatiga.

Desde los cuatro años leía con pasión. A pesar de la pérdida tem­
prana de su madre y una hermana, destacó en el colegio no sólo por
124 M otivación Inteligente

su dedicación sobresaliente sino por infundir en sus compañeras el


entusiasmo por el trabajo. En una época en la que las universidades
estaban prohibidas para las mujeres, Marie soñaba con una carrera
científica. la precaria situación económ ica de su familia la llevó a
ponerse a trabajar como institutriz para ayudar a su hermana a estu­
diar medicina en París. Por fin, con 24 años se trasladó ella misma a
París, para estudiar Física en la Sorbonne, universidad de la que aca­
bó siendo la primera mujer catedrática. Malviviendo en un ático del
Barrio Latino, se licenció en Física y luego en Matemáticas siendo
primera y segunda de promoción, respectivamente. Se casó con el
científico Pierre Curie y tuvieron dos hijas, una de las cuales recibió
también el Premio Nobel de Química.

La vida no es fücll, para ninguno de nosotros. Pero... ¡qué importa! Hay


que perseverar y sobre todo, tener confianza en uno mismo. Hay que sen•
tirse dotado para realizar alguna cosa y que esa cosa hay que alcanzarla,
ateste lo que cueste.
Marie C u r i e

7.2. Una apología del esfuerzo: El m otivo


de logro
El secreto de mi felicidad está en no esforzarse por el placer,
sino en encontrar el placer en el esfuerzo.

André Gidf.

Aunque a algunos les parezca mentira, hay personas que disfrutan


con el esfuerzo y la lucha contra las dificultades. El placer de medir­
se, persistir y ganar objetivos difíciles.

Juanito Oiarzábal es el primer montañero español que ha conse­


guido ascender los 14 ochomiles (montañas de más de 8.000 me­
tros). Cuenta con el récord mundial de ochom iles ascendidos, con
23 en total, habiendo realizado 35 expediciones importantes hasta el
momento actual. Edurne Pasabán lleva 12 ochom iles y aspira a ser
la primera mujer en alcanzar los 14. En 2004 tras alcanzar la cim a del
K2 en penosas condiciones, afrontó un complicado descenso acom-
7 El afán de superación 123

pañada de Oyarzábal, perdiendo ella dos dedos de los pies y él la


totalidad. En el m omento de escribir estas líneas, Edurne se en­
cuentra en el Tibet dispuesta a conseguir su decimotercer ochom il.
Los alpinistas son un buen ejem plo de personas con altísima m oti­
vación de logro que sobrepasa en muchas ocasiones el instinto de
supervivencia. De hecho, los m ontañeros tienen com o guía una
frase que resume en tres palabras la motivación de logro. En los
años veinte, al alpinista George Mallory le preguntaban insistente­
mente por qué había personas que querían conquistar el Everest. Él
respondió: Porque está ah í. Eso es lo que sienten las personas a las
que les gustan los retos: les gusta afrontarlos por el sencillo hecho
de que esos obstáculos se han puesto en su cam ino y, de alguna
manera, les llaman.

El q u e la sig u e la con sig u e.

A la tercera va la v en cid a .

R e fra n e ro e s p a ñ o l.

El motivo de logro es uno de los que más se ha estudiado en el


ámbito laboral, por razones bastante obvias. Cuando un empleado
tiene alta motivación de logro, no hay que hacer ningún esfuerzo
por motivarlo. Por poco com petente que sea, obtendrá resultados
y acabará siendo competente gracias a su esfuerzo y dedicación.
McClelland lo estudió en profundidad, junto a los motivos de afi­
liación y poder, dedicándole un libro titulado La sociedad del logro,
donde argumentaba que el éxito económ ico de USA y otras poten­
cias se debía a este motivador de la conducta.

Las personas con un fuerte motivo de logro se caracterizan por el


siguiente patrón:

Tienen interés por conseguir resultados extraordinarios me­


diante su esfuerzo personal.

Sienten un impulso para alcanzar el éxito en tareas desafian­


tes, superando los estándares de excelencia.

Tienen preferencia por proezas difíciles y por mejorar su desem­


peño en el pasado.
•••? ■ M otivación Inteligente

t\ Se plantean objetivos ambiciosos y persisten hasta alcanzarlos.

■ Les gusta medirse con otros y entrar en com petición.

■ Disfrutan sintiéndose competentes.

I Les gusta asumir riesgos calculados y superar retos difíciles.

■ Cuando alcanzan el éxito, experimentan orgullo y aumento


de la autoestima.

La otra cara de la moneda es su aversión al fracaso, que les


genera ansiedad y los moviliza para evitar la vergüenza y la
pérdida de autoestima.

B Tienen locits de control interno.

Desde los estudios pioneros de los años sesenta de J. B. Rotter,


se habla del hcu s de control como uno de los temas relacionados con
el motivo de logro. El término alude al "lugar" en el que situamos
la causa de lo que nos está ocurriendo. Las personas de locus de con­
trol interno tienden a pensar que los hechos ocurren por sus propias
acciones y, por lo tanto, son responsabilidad suya. Los individuos de
locus d e control externo, por el contrario, suelen echar la culpa a algo
externo y no se comprometen con los resultados.

Esta dicotomía se puede observar desde muy temprana edad.


Cuando algo se rompe, hay niños que dicen que "se ha caído". Y hay
otros que afirman que "lo han tirado" aunque haya sido sin querer...

Después, cuando van creciendo, las personas de control exter­


no suelen echar la culpa de los suspensos a la mala suerte, la difi­
cultad del exam en o la m anía que les tiene el profesor. Los de
control interno, sin embargo, suelen decir que no han estudiado
lo suficiente...

Por fin, de adultos, los primeros hablarán de la incapacidad del


jefe o de la falta de apoyo del equipo para justificar la frustración de
objetivos laborales. Los segundos, sin embargo, asumirán los fraca­
sos y harán suyos los éxitos. Al ser de control interno, las personas
con alta motivación de logro tienden a culpabilizarse de los errores
y fracasos. Si no aprenden a relativizarlos y alegrarse lo suficiente de
sus éxitos, pueden entrar en estrés y depresión.
7 El afán de superación 127

En 1927, la psicóloga Bluma Zeigarnik mostró que recordamos


mejor las tareas inacabadas o interrumpidas que las que hemos ter­
minado. El estudio partió de una observación que hizo el psicólogo
Kurt Lewin, su profesor, de cóm o un camarero era capaz de recordar
fácilmente la lista de pedidos pendientes, pero no podía recordar los
platos que acababa de servir. El experimento consistió en proponer a
un grupo de personas una serie de 18 a 21 tareas sucesivas (enigmas,
problemas de aritmética, tareas manuales...). Cuando se interrumpía
la tarea, las personas sentían ansiedad por dejarlas incompletas y
posteriormente las recordaban con más fuerza que las que habían
terminado. Es decir, tenemos un impulso que nos lleva a terminar
las cosas y nos sentimos mal, si no lo hacemos. Con toda probabili­
dad, las personas con alto motivo de logro experimentan en mayor
medida el llamado "efecto Zeigarnik".

7.3. N eurobiología y personalidad


de los b uscadores de éxito
El sentido evolutivo del motivo de logro es claro: mejorar las condi­
ciones en las que vivían nuestros ancestros y superar las adversida­
des de la naturaleza a las que estaban sometidos. La evolución, por
eso, ha dotado a muchos seres humanos de mecanismos que les
hacen sentir bien cuando superan obstáculos vitales.

La motivación de logro, orientada a conseguir objetivos, es una


motivación intrínseca, llamada así porque se estimula y satisface con
la misma actividad. Las personas disfrutan de lo que hacen, de ter­
minarlo y de hacerlo bien, la motivación extrínseca a la actividad
sería cualquier incentivo externo para completar la tarea, com o el
dinero o las alabanzas. Comprender el sistema de recompensa cere­
bral nos ayuda a ver tanto la potencia del motivo de logro, capaz de
impulsar a las personas a alcanzar éxitos y superar grandes dificulta­
des, com o también nos avisa del riesgo de adicción y los efectos
nocivos del estrés.

la dopamina es el neurotransmisor implicado en el sistema de


recompensa cerebral. Todas las experiencias placenteras naturales
(comida, sexo...) y artificiales (drogas) concurren con una liberación
17 b M otivación Inteligente

de dopamina, desde el área tegmental ventral, en el núcleo accum-


bens. Cuanto más se activa el sistema dopaminérgico, mayor es la
sensación de euforia que se experimenta. Recientes estudios mues­
tran que la dopamina está relacionada más con la expectativa de la
recompensa que con la recompensa misma, es decir, el deseo antici-
patorio cuando nos acercamos a su satisfacción.

Hans Selye1 identificó y describió el mecanismo del estrés o sín­


drome general de adaptación (SGA). Es un conjunto de reacciones
inespecíficas del organismo ante situaciones de emergencia con el
fin de movilizar las reservas energéticas necesarias para afrontar los
problemas. El sistema de estrés está constituido por el eje simpático
adrenal y el eje hipotálamo-hipófiso-adrenal. El primero se activa a
instancias del hipotálamo y la amígdala, induciendo a la médula de
la glándula suprarrenal a la producción de adrenalina y noradrenali-
na con el fin de proveer energía para la lucha, defensa o huida. Así,
se aumenta la frecuencia cardíaca, la presión sanguínea y el ritmo
respiratorio, enviando cantidades masivas de energía a los músculos.
Es la fase aguda o de alarma. FJ eje hipotálamo-hipófiso-adrenal tie­
ne una respuesta más lenta y duradera. La hipófisis, a las órdenes del
hipotálamo, segrega corticotropina, que a su vez induce a la libera­
ción de cortisol en la corteza de la glándula suprarrenal. De este
modo se aumenta la concentración de glucosa y lípidos y se reduce
la respuesta inmune, a la vez que se paralizan todas las funciones de
recuperación, renovación y creación de tejidos. El cortisol, junto con
la noradrenalina, construye la memoria emocional que permite a la
amígdala identificar los peligros que ha de evitar en el futuro. Pero
la exposición crónica al cortisol, además de provocar numerosos
daños en d organismo, com o problemas cardiovasculares y enfer­
medades crónicas, destruye las neuronas del hipocampo.

Selye distinguió dos tipos de estrés. El eustrés es la presión que


nos induce a la acción para responder a un desafío, nos hace estar
atentos e interesados, nos proporciona sensaciones de confianza,
seguridad y optimismo, además de energía para un esfuerzo sosteni-

1 Hans Selye (1936): "A Syndrome Produced by Diverse Nocuous Agents". The
Journal o f N europsychiatry and C lin ical Neurosciences.
7 El afán de superación 12®

do. Por otro lado, el distrés o estrés negativo, que se caracteriza por
la sensación de ansiedad ante la incertidurnhre e inseguridad y la
percepción de que nuestros recursos no son suficientes para afrontar
la amenaza.
Una investigación dirigida por Lundberg2 aportó mucha luz a la
relación entre la motivación y la química cerebral del estrés positivo
o eustrés. A un grupo de voluntarios se les planteó una tarea mental
difícil. Debían resolver 120 problemas aritméticos cada vez en un
tiempo menor. Cuando estaban seguros de saber la respuesta, se veri­
ficaba. Si habían acertado, recibían una recompensa en efectivo; si se
habían equivocado, perdían la misma cantidad. lx>s voluntarios que
mostraban más esperanzas de éxito tenían una mayor producción de
catecolaminas (no radrenali na, dopamina y adrenalina), mientras
que quienes mostraban miedo al fracaso, segregaban cortisol. Este
efecto era autorreforzante. Los que mantenían niveles bajos de corti­
sol podían rendir mejor durante la prueba. Se mantenían alerta, sere­
nos y productivos. Consiguieron ganar más del doble que los demás.

Lundberg planteó que la

"secreción J e catecolam inas es elevada durante hechos estresantes y en


situaciones caracterim das tanto por excitación em ocional placentera
com o displacentera, mientras el cortisol se incretnenta fundam ental­
m ente en situaciones caracterizadas por distrés, ansiedad y desam paro. "

También Dienstbier3 encontró este incremento de los niveles de


adrenalina y noradrenalina ante retos mentales, asociados a una
mejor ejecución y satisfacción emocional.

Así pues, la motivación de logro puede ser muy positiva, cuando


se enfoca hacia el disfrute y la confianza en la superación de metas, y
negativa cuando existe temor al fracaso, exceso de ansiedad de ejecu­

2 U. Lundberg (1990): "Catecholamine and Cortisol Excretion Under Psycholo­


gically Different Laboratory Conditions'’, en J. Usdin, T. Kvetnanski y D: Kopln, Cate­
cholam ines an d Stress: Recent A dvances, Elsevier.
1 Dienstbier, R. A. (1997): "Behavioral correlates o f sympathoadrenal reactivity:
the toughness m odel", M edicine an d science bi sports an d exercise. Indianapolis, n.° Ju­
lio, pp. 846-52.
i3 0 M otivación Inteligente

ción o un estado permanente de activación sin descanso ni recom­


ía n sas.

Hasta casi finales del siglo xx se creía que no se creaban nuevas


neuronas tras el nacimiento. Pero diversos trabajos científicos
encontraron evidencias de neurogénesis en ratas, pájaros y final­
mente, en 1998, en primates y en el cerebro humano4. La neurogé­
nesis adulta tiene lugar en el hipocampo, la zona relacionada con el
aprendizaje y la creación de recuerdos, y los ventrículos laterales.

Se ha demostrado que altos niveles en sangre de la hormona gluco-


corticoide del estrés inhiben la neurogénesis adulta. Parece que las nue­
vas neuronas juegan un papel en la regulación del estrés, inhibiendo la
actividad del eje hipotalámico-hipofisario-adrenal y la amígdala. la
depresión también concurre con una paralización de la creación de
nuevas neuronas en el hipocampo, lo que explicaría los déficits cogni-
tivos temporales en la atención y aprendizaje que se producen en las
personas deprimidas. En 2000 se encontró que los fármacos antidepre­
sivos, además de sus efectos conocidos en la recuperación del estado de
ánimo del paciente, aceleran la neurogénesis en el hipocampo, ayu­
dando a restablecer la capacidad de memoria y aprendizaje.

Diversos estudios demuestran que tanto la actividad cerebral como


el ejercicio físico favorecen la neurogénesis y la capacidad de aprendi­
zaje. Pero el estrés y el ejercicio físico intenso o prolongado aumentan
el nivel de glucosa en sangre. El doctor Stefan Breney su equipo del Ins­
tituto Karolinska en Estocolmo demostraron en 2007 que correr puede
ser adictivo y el exceso de entrenamiento físico puede resultar en fati­
ga y depresión. El doctor Brene explica estos efectos con el mismo
mecanismo de las drogas, que provocan una reducción de los recepto­
res de dopamina. Cuando demasiado estrés causa una disminución de
la dopamina, disminuye también la función de las endorfinas, opiáce­
os cerebrales que son responsables del sentimiento de bienestar al rea­
lizar ejercicio, por lo que algunas personas se vuelven adictas. Con el
agotamiento, la persona pierde su anestésico natural por lo que el ejer­
cicio ya no produce placer. Lo mismo sucede con el estrés mental.

* Fred H. Gage (2002): "Neurogenesls in the Adult Brain", The founuil ofN eu ro-
sctence, febrero.
7 El afán de superación 131

Gregory Bems, psiquiatra y autor de un libro titulado —adecuada­


mente— Satisfaction ha realizado también estudios sobre neurobiología
del placer y la motivación investigando a atletas que practicaban entre­
namientos extremos caracterizados por excesos de esfuerzo físico. Estas
personas presentaban altos niveles de cortisol y tenían síntomas como
problemas de sueño, alucinaciones o pérdidas de autoconciencia.
Según el profesor Bems, estos individuos sólo se sienten bien después
de haberse sentido infelices previamente y sólo encuentran la dicha
mediante el placer de la superación de nuevos retos.

7.4. Me gustan los retos: Lo p o sitivo


y lo negativo
Si el lector tiene alto el motivo de logro, le gustará esforzarse por rea­
lizar algo difícil y hacer las cosas con la máxima calidad, perfec­
cionar sus habilidades, superar obstáculos, y superarse a sí mismo.
Podrá disfrutar de la sana competición, realizar esfuerzos prolonga­
dos e intensos, trabajar persistentemente por metas a largo plazo,
tolerando el aburrimiento y la fatiga para conseguir sus propósitos.
El motivo de logro proporciona una fuente de energía e impulso
para alcanzar los propósitos que nos hemos planteado.

Las personas a quienes motiva el logro, son buenos trabajadores


que no necesitan un estímulo externo para cumplir con sus respon­
sabilidades, sino que encuentran satisfacción en el propio proceso
de hacer las cosas bien, terminarlas con calidad y eficacia y superar
los objetivos establecidos. Se dice que están motivados intrínseca­
mente. Por eso suelen ser mucho más productivas que las que se
mueven por recompensas externas.

Pero, como hemos visto, no todo es positivo. El distrés está muy


presente en nuestra sociedad. Según la Sociedad Española de Estu­
dios del Estrés, más de la mitad de los ciudadanos de este país han
padecido o padecen este síndrome en exceso. Y eso, según la OMS,
aumenta su riesgo de hipertensión arterial, gastritis y úlceras en el
estómago y el intestino, disminución de la función renal, problemas
del sueño, astenia (agotamiento), alteraciones del apetito, tensión
muscular, cefaleas, etc.
132 M otivación Inteligente

Fi neurólogo Robert Sapolsky, autor de ¿Por qué las celrras no tienen


estrés?, lleva más de tres decenios estudiando los efectos fisiológicos
de este síndrome en babuinos salvajes de Kenia. Estos animales no
tienen grandes predadores y sólo necesitan invertir tres horas al día
en buscar alimento. Y debido a eso, según este investigador, padecen
síntomas que otros mamíferos no tienen: problemas gástricos, hiper­
tensión, lesiones debidas a la excesiva tensión muscular,... Según este
neurólogo, los babuinos no son como las cebras. Ellos sí se estresan.

Prevenir el mal uso de la motivación de logro depende de la acti­


tud. En función de cómo orienten su motivación podemos distin­
guir dos tipos de mentalidades: quienes se mueven generalmente
por conseguir el éxito y quienes concentran su energía para evitar el
fracaso. Estos últimos caen con más facilidad en el estrés, convir­
tiendo el miedo en protagonista de su vida.

Albert Bandura, profesor de psicología de la Universidad de Stan-


ford, acuñó en los años 70 el térm ino autoeficacia, para referirse a la
creencia que la persona tiene sobre sus capacidades y habilidad para
triunfar. Se construye en base a las experiencias de éxito o fracaso
anteriores. Cuando la persona atribuye su éxito a sus habilidades
personales más que a factores externos fortalece su expectativa de
autoeficacia. Las personas con un alto nivel de auto-eficacia percibi­
da, suelen proponerse estándares elevados de éxito y, aunque no
siempre logren sus metas, nunca se rinden, sino que continúan co n ­
fiando en sí mismos y en sus habilidades. Esta confianza en la pro­
pia capacidad les permite no desmoronarse ante el fracaso y seguir
adelante para alcanzar sus propias metas.

Cuando las expectativas y las metas son demasiado ambiciosas,


aparece la desmotivación, la frustración, el estrés y la depresión. Por
ello es importante conseguir una percepción realista de la situación
y de las posibilidades, para evaluar si nuestros objetivos son alcanza-
bles y, en caso contrario, remodelarlos o fraccionarlos en pasos más
asequibles.

Para evitar el estrés por exceso de motivación de logro, es conve­


niente recompensarse suficientemente cuando hemos alcanzado un
éxito, saborear los logros, tomarse descansos, reducir la dosis total de
estrés en nuestra vida y cuidar las relaciones interpersonales.
7 El afán de superación 133

7.5. C óm o estim ular la m o tivació n de logro


en uno m ism o y en los dem ás
E l éx ito e s d es p erta r p o r la m a ñ a n a y s a lta r d e la c a m a p o rq u e h a y
a lg o q u e te g u sta h a cer, en lo q u e c rees, [ta ra lo q u e eres b u en o .

A lgo q u e e s m á s g ra n d e q u e tú y q u e d ifíc ilm en te p u ed es es p era r


p a r a reto m a rlo h o y

W h i t Ho b b s

Guía para desarrollar m otivación de logro:

1. Analiza en qué medida estás motivado por conseguir resultados:

¿Aceptas las cosas como son, sin ver la necesidad de cambiar?

¿Tu actitud es la de "Más vale lo malo conocido que lo bueno


por conocer”?

¿Tu estándar de trabajo es llegar "a mínimos"?

¿Tiendes a concentrarte más en la tarea que en los objetivos?

¿Te conformas con objetivos muy fáciles de alcanzar por ti, que
no te supongan un reto?

¿Te consideras "un mandado”, que hace sólo lo que le han


pedido, pero nada más?

¿Te preocupa más mantener buenas relaciones o conseguir el


control que obtener resultados?

2. Ejecuta tus tareas con eficacia:

Evita posponer las tareas.

Haz una lista de todos los temas que tienes pendientes, priorf-
zalos y establece una fecha para terminarlos a corto plazo.

Deja los temas completamente cerrados, "sin flecos".

Contesta el correo electrónico en el momento, de forma breve.

Evita las conversaciones telefónicas largas.


134 M otivación Inteligente

3. Acostúmbrate a trabajar por objetivos:

Ponte un objetivo alcanzable cada día.

Gradualmente sube el nivel de dificultad y el periodo de tiempo.

Divide los objetivos más difíciles en pasos pequeños fácilmen­


te alcanzables.

Mide tu progreso hacia el objetivo.

Recompénsate tú mismo conforme vayas alcanzando los hitos


que te aproximan al objetivo final.

Mantén el optimismo ante los obstáculos. Busca una manera


de rodearlos sin perder de vista el objetivo.

Visualízate consiguiendo los resultados que esperas. Está


demostrado que anticipar resultados positivos aumenta la pro­
babilidad de conseguirlos.

4. Prioriza tus tareas y organiza la mejor forma de cumplirlas:

Clarifica prioridades. Si te piden más de una tarea al tiempo


comenta tu carga de trabajo y solicita que te especifiquen la
prioridad de cada tarea.

Detecta cuáles son tus puntos altos y bajos de productividad.


Reparte tus tareas en función de ello.

Analiza los periodos de máxima actividad de los demás (en


especial de tus compañeros) y ajusta tus peticiones de acuer­
do con ello.

Céntrate en los asuntos importantes y define el tiempo mínimo


que necesitarán los secundarios para que éstos resulten acep­
tables.

5. Desarrolla un sentido de urgencia hacia tu trabajo, buscando com­


pletar las tareas lo antes posible, sin menoscabar la calidad:

Actualízate y saca partido de las tecnologías a tu disposición


para recibir y procesar información.

Utiliza medios de comunicación que te permitan ahorrar tiem­


po, conservar los mensajes y llegar a varios interlocutores a la
vez (ie-mail, mensaje de voz, sistemas de información) cuando
tengan ventaja sobre reuniones y encuentros informales.
7 El afán de superación 133

Documenta tu trabajo de modo que tú mismo o los demás pue­


dan ahorrar tiempo cuando sea necesario realizar un procedi­
miento similar.

Revisa los procesos para identificar redundancias y actividades


que no añaden valor.

6. Utiliza el feedback positivo y negativo para mejorar continua­


mente:

Busca activamente el feedback de tu jefe, colaboradores o


colegas cuyo criterio te merezca confianza.

Pide sugerencias específicas para incrementar tu eficacia y


conseguir mejores resultados en tu área.

Acepta las críticas y extrae el mensaje.

Reconoce los errores sin culparte a ti mismo o a otros.

Aprovéchalos como oportunidades de mejora. Pregúntate


"¿qué he aprendido?". Descubrir una lección valiosa significa­
rá que no has perdido el tiempo y te ayudará a ser más efecti­
va en adelante.

7. Analiza las “ mejores prácticas" de otras personas:

Identifica lo que hacen bien los demás.

Estudia la forma de aplicarlo o adaptarlo en tu trabajo o tu área


de responsabilidad.

8. Chequea con frecuencia tu rendimiento en relación con tus propios


estándares:

Analiza qué cambios puedes hacer para alcanzar un rendi­


miento superior.

Idea formas creativas de mejorar la calidad de tu trabajo, tu


rapidez de respuesta, eficiencia y desarrollo personal.

9. Plantéate la meta de alcanzar el desarrollo pleno de tu potencial,


llegar a ser lo mejor que puedas ser.

Establece un plan de mejora personal.


136 M otivación Inteligente

Mide tu progreso.

Reconoce y recompensa tus avances hacia la meta.

Disfruta de los éxitos y proponte nuevas metas de autodesa-


rrollo.

Guía para desarrollar motivación de logro en tu equipo:

1. Asegúrate de comunicar con claridad, en cada proyecto o para


cada periodo de actividad:

Los objetivos generales y los específicos de cada persona.

Los plazos de entrega y la frecuencia de seguimiento.

Los criterios por los que se medirán tos resultados.

Las consecuencias de hacer bien el trabajo o de hacerlo mal.

2. Implica a tus colaboradores en tos objetivos:

Dedica tiempo a cada miembro del equipo para establecer o


clarificar sus objetivos, responsabilidades y resultados espera­
dos, especialmente cuando van a asumir un nuevo rol o nuevos
cometidos.

Comprueba que comprenden sus nuevas responsabilidades y


las expectativas de calidad y plazo asociadas.

Comprueba que todos los miembros del equipo comprenden


cómo contribuyen sus actividades a la misión y objetivos estra­
tégicos de la compañía y a la satisfacción de los clientes exter­
nos o internos.

3. Asegúrate de que cada objetivo cumple los siguientes requisitos:

Exigente, pero realista. Debe estimular al colaboradora mejo­


rar su desempeño.

Medible. Los resultados esperados deben ir acompañados de


medidas específicas en términos de calidad, cantidad, coste o
7 El afán de superación 137

tiempo. Evita frases ¡nespecíficas como "lo antes posible",


"mantenerlo al mínimo".

Controlable. Tiene que verse con claridad la conexión con la


acción que la persona puede llevar a cabo para conseguirlo,
aunque su cumplimiento no dependa enteramente de ella.

Alcanzable, en relación con los recursos que se disponen en


cuanto a tiempo, equipo, otras personas, presupuesto, etc.

Alineado con el logro de los objetivos de la organización.

4. Muestra altas expectativas y confianza en tus colaboradores:

Muestra con palabras, gestos y hechos que esperas lo mejor


de cada uno.

Dib explícitamente.

Encarga tareas de complejidad creciente.

Pon objetivos retadores.

Muestra tu confianza en que lo conseguirán.

Dedica tiempo y atención (es la mejor manera de comunicar


que la otra persona nos importa y creemos en su valía).

5. Actúa como modelo para tus colaboradores, siendo ejemplo de las


conductas que quieres que ellos desarrollen:

Si quieres que reaccionen constructivamente ante los fracasos,


mantente visiblemente positivo en los momentos de crisis.

6. Asume la responsabilidad cuando las cosas vayan mal:

Cuando el equipo atraviese por situaciones difíciles, muéstrate


optimista.

Adquiere el hábito de buscar “la otra cara de la moneda", la par­


te positiva, reformulando el problema. (“ Estamos fetal" - » “Tene­
mos grandes oportunidades de mejora".)

Aplica el sentido del humor para desdramatizar la situación.

Las emociones se contagian. Muestra un optimismo contagio­


so. Tendrá un impacto positivo sobre el clima del equipo.
138 M otivación Inteligente

7. Compara sistemáticamente el rendimiento de los miembros del


equipo con los estándares:

Saca partido de las aplicaciones informáticas para visualizar el


estado de las actividades críticas y el cumplimiento de los plazos.

Babora una hoja de cálculo u otro sistema de registro para lle­


var el control de los progresos con respecto a los objetivos.
Incluye las actividades principales, junto con la fecha y los cri­
terios de realización.

8. Felicita a las personas cuando hagan algo bien:

Describe específicamente el comportamiento que te ha gus­


tado.

Identifica los puntos fuertes de las personas de tu equipo y


reconócelos en público y en privado.

Acostúmbrate a hacer esto con frecuencia y con todos, crean­


do así un ambiente rico en "refuerzos" (recompensas).

Este clima de confianza y apoyo será crítico para conseguir


que las personas den lo mejor de sí mismas y para que estén
receptivas a tus sugerencias de cambio cuando debas ha­
cerlas.

9. Da feedback como estrategia de desarrollo:

Reúnete con cada uno de tus colaboradores para analizar las


dificultades que encuentran en el trabajo y ofrecer sugerencias
de mejora.

Asegúrate de buscar el momento oportuno, cuando ambos


estáis en calma y bajo control emocional.

Crea un clima de confianza reconociendo, de manera específi­


ca, las cosas que ha hecho bien, especialmente si ha hecho
progresos en un área de mejora

Dale la oportunidad de exponer, desde su punto de vista, sus


comportamientos que están ayudando u obstaculizando su
desempeño.
7 El afán de superación 13«

Escúchale con atención.

Expón a continuación los comportamientos que crees que


debe cambiar, sin criticar ni etiquetar a la persona. A esto se le
llama “dar a la pelota y no al jugador".

Propón alternativas de conducta específicas.

Cuida especialmente que tus gestos y tono de voz no expresen


disgusto o enfado.

Muestra tu confianza en que la persona mejorará en el futuro.

7.6. Cinecoaching 7
Hay muchas películas en las cuales la motivación de logro es el mayor
motor vital de sus protagonistas. Podemos trabajar este tema a partir
de dos ejemplos de este tipo de cintas: Billy Elliot y Braveheart.

El protagonista de la primera, Billy, es un niño de 10 años hijo


menor de una familia de escasos recursos. Vive en un barrio minero
de Inglaterra, en el que su familia soporta las duras condiciones de la
época de gobierno de Margaret Thatcher. Su madre ha fallecido hace
poco tiempo y el dolor de su ausencia aún se percibe en su familia.
Su padre y su hermano viven amargados y llenos de rabia hacia el
mundo. En medio de esas circunstancias, Billy descubre una afición
que cambiará su vida: el baile. El ballet le dará al protagonista el
impulso necesario para salir de la decadencia vital.
La segunda película que te propongo es Braveheart, cuya acción
transcurre en el siglo xiv. En esa época los ingleses dominan Escocia
cobrando grandes impuestos e imponiendo leyes injustas que opri­
men a sus súbditos. En medio de esa situación, William Wallace, un
joven que regresa a sus tierras tras muchos años, intenta rehacer su
vida de forma humilde a pesar de las intromisiones de los dom ina­
dores. Al final, una circunstancia brutal le incita a superar sus expec­
tativas vitales modestas y luchar contra los ingleses.

Una vez visionadas las películas, te propongo los siguientes ejer­


cicios de reflexión:
140 M otivación Inteligente

■ Acerca de Rilly F.lliot:

• Una de las cualidades del niño protagonista —destacada en


muchos estudios sobre resistencia al estrés— es su sentido
del hum or... ¿En qué momentos críticos puedes destacar
ese factor com o importante en la película? ¿Puedes relacio­
nar la risa con la neurobiología del eustrés? (Apartado 7.3).

• La autoestima y la forma en que aumenta cuando consigue


éxitos es otra de las cualidades de Billy. ¿En qué momentos
de la trama es más importante ese factor? En el caso de este
niño, que quiere seguir siendo querido, pero a la vez respe­
tado, es claro el papel de la autoestim a... ¿por qué es
importante que ésta aumente con los logros en general?
(Apartado 7.4). ¿Crees que esto siempre sucede, es decir,
todas las personas con motivación de logro son capaces de
interiorizar sus éxitos y sacar fuerzas de ellos?

• Por último, otra de las cualidades de Billy Elliot es su capa­


cidad de sacar fuerzas de las relaciones con los dem ás... ¿En
qué se manifiesta esa sabiduría emocional del protagonista
a la hora de mantener la relación con su profesora? ¿Por
qué es tan importante para las personas con motivación de
logro vincularse con aquellos que más les van a ayudar a
crecer com o individuos? (Apartado 7.5). ¿Crees que tienen
que ser necesariamente personas a las que también les gus­
ten los retos o pueden utilizarse de trampolín personas con
otras motivaciones vitales?

B Acerca de Braveheart.

• La película se basa en la historia real de Sir William Walla-


ce, que dirigió a su país contra la ocupación inglesa y luchó
toda su vida contra el Rey Eduardo I de Inglaterra en las
Cíuerras por la Independencia de Escocia. Pero en la cinta,
el protagonista no empieza a ser consciente de su necesi­
dad de luchar por objetivos ambiciosos hasta que le acon­
tece una tragedia... ¿tienes casos a tu alrededor de personas
que no eran conscientes de su motivación de logro hasta que
determinado acontecimiento la activó?
7 El afán de superación l< i

• El protagonista va renunciando a "tentaciones" que le


podrían apartar de su objetivo. ¿Podrías poner ejemplos y
relacionarlos con el tipo de motivación que hubiera hecho
que Wallace aceptara dejar de ser un luchador? ¿Es habi­
tual, según tú, tener que renunciar a otras cuestiones para
afrontar retos? ¿En qué medida puede resultar peligroso?
(Apartado 7.4).

• El final de la película causa división de opiniones... ¿qué opi­


nas tú? ¿Crees que a Wallace le ha producido felicidad su
devenir vital? ¿Importa el éxito o basta la sensación de haber
luchado contra un reto para sentirse pleno? (Apartado 7.5).
Los que van a lo seguro

1. Kant, el m e tó d ico
Quizás lo que más recordemos de la educación que hemos recibido
en nuestra infancia y juventud sean las anécdotas. Los personajes
que pueblan la historia, la literatura, la filosofía y la ciencia se hacen
humanos porque recordamos de ellos hechos llamativos que los
convierten en seres con personalidad. Una de estas curiosidades que
a muchos se nos han quedado grabadas se refiere a Immanuel Kant,
un filósofo al que muchos consideran como el más importante de la
modernidad. Se decía que su regularidad vital era tan absoluta que
los habitantes de Königsberg —el pueblo donde nació y vivió—
ponían en hora sus relojes a partir del instante en que pasaba por
delante de sus casas. Es más: para hacer notar la conm oción que le
produjo la lectura de Entile, la obra de Rousseau, se contaba que un
día estaba tan enfrascado en su lectura que falló en su cita puntual
con cada lugar de su paseo y los vecinos acudieron preocupados a su
casa para saber qué le había sucedido.

La difusión de este tipo de historias ha convertido a este pensador


en el paradigma de la vida segura —se cuenta que nunca se alejó más
de 150 km de su pueblo natal— con ritmos vitales estructurados y
con logros basados, ante todo, en la constancia. De hecho, gracias a
su metódico devenir vital, el filósofo (que era un hombre físicamen­
te débil) consiguió vivir ochenta años. Su rutina era conocida por
todos: se despertaba a las cinco de la mañana, tomaba el té y se
fumaba la única pipa que se permitía en todo el día —era sumamen­
i 44 M otivación Inteligente

te hipocondríaco y se preocupaba constantemente por su salud—.


Después, preparaba las lecciones hasta las siete, impartía sus clases y
volvía al estudio para trabajar hasta el mediodía. Más tarde, se vestía
de una forma más seria y realizaba su única comida del día. En ella
siempre le acompañaban los mismos invitados: un grupo elegido
mediante estrictas reglas cuyo número estaba limitado a la franja que
va del tres —las Gracias— al ocho —las Musas— . La sobremesa poste­
rior era su único acto social. Luego venía el famoso y puntual paseo,
que realizaba contando los pasos y respirando siempre por la nariz
por motivos de higiene. Por último, leía hasta las diez y se dormía,
tras un protocolo que le servía para dejar la mente en blanco y evitar
así que determinados sueños enturbiaran su descanso nocturno.

Jamás arriesgó este modo de vida. Por eso su prudencia era pro­
verbial. En determinada ocasión, por ejemplo, llegó a sus oídos que
sus opiniones sobre teología —que enfocaban la posibilidad de la
existencia de Dios de una forma muy racionalista— estaban inquie­
tando a Federico Guillermo II de Prusia. Como éste le sugirió que no
siguiera escribiendo sobre el tema, Kant dejó de publicar acerca de
estas cuestiones hasta que el rey murió.

El mismo pensador describió su tendencia a la búsqueda de segu­


ridad con estas palabras:

Cualquier cam bio m e h ace aprensivo, aunque ofrezca la m ejor pro­


m esa de m ejorar m i estado, y estoy convencido, por este instinto na tu­
mi m ío, de que d ebo llevar cu idado si deseo que los hilos que las Parcas
tejen tan finos y débiles en mi caso sean tejidos con cierta longitud. Mi
sincero agradecim iento a m is adm iradores y am igos, qu e piensan tan
bondadosam ente d e m í hasta com prom eterse con m i bienestar, pero, a l
m ism o tiem po, pido, del m odo m ás hum ilde, protección en m i actual
estado frente a cualquier alteración.

Kant vivió priorizando el deber (Ante el sentim iento del deber enm u­
decen las m ás rebeldes pasiones) y la responsabilidad (Actúa de m odo
que tus m áxim as sean tales que puedas aceptar todas sus consecuencias).
Gracias a eso, su obra tiene una coherencia interna y una estructura
global de la que pocos pensadores pueden presumir. Como todos,
tuvo sus carencias vitales (el rom ántico y exaltado Heinrich Heine
8 Los que van a lo seguro 148

dijo que el filósofo turnea vivió), pero construyó uno de los mayores
legados filosóficos de la historia.

8.2. El arte de no ponerse en peligro


El miedo es una emoción adaptativa: todas lo son. Sin embargo,
parece que hoy en día ser prudente no está de moda. En la cultura
euro-americana el temor tiene mala prensa. Vivimos, cada vez más,
en una sociedad individualista en la que se supone que todos debe­
mos ser independientes y desenvolvemos solos. Y hay personas que
creen que para eso deberíamos estar libres de recelos y desasosiegos.
Hay una especie de apología de la insensatez.

Pero no siempre fue así. En la Primera Guerra Mundial los avio­


nes hicieron su aparición com o forma de combate. Se trataba de un
invento reciente y eran inseguros, fácilmente inflamables y muy
visibles. Todos los pilotos eran, en cierta medida, pilotos suicidas,
porque era raro que alguno sobreviviera más de un mes. En esa épo­
ca, muchos aviones llevaban una inscripción que decía: "Hay pilotos
jóvenes que tienen miedo, hay pilotos jóvenes que no tienen miedo
y hay pilotos viejos que tienen miedo. No hay ningún otro tipo de
pilotos". Ellos sabían que la prudencia, las ganas de vivir y la huida
ante el más fuerte eran cualidades indispensables para la supervi­
vencia. osadía, en esa época y en esas circunstancias, era sinóni­
mo de inmadurez... y un seguro pasaporte para el viaje final.

Y es que en los momentos difíciles la sensatez es, a veces, la mejor


táctica. Publio Ovidio, el poeta romano, sentenciaba: Por el cam ino
del m edio irás siem pre muy seguro. Y esa era la estrategia que preconi­
zaba, la de aquellos que van lentos pero firmes: luí gota no horada la
roca por su fuerza, sino por su constancia. Es decir: el tipo de actuación
de aquellos que se guían, sobre todo, por su motivación hacia la
seguridad.

La principal ventaja de esta forma de conducirse por la vida es la


certidumbre, {jas personas que se dejan guiar por su necesidad de
tenerlo todo controlado intentan rodearse de personas que saben
cóm o van a actuar y de situaciones que controlan. En sus ámbitos
preferidos pueden surgirles problemas, pero resultará fácil encontrar
146 M otivación Inteligente

las causas y solucionarlos con prontitud. Si el mundo fuera así, sin


incertidumbre, pocas veces aparecería la ansiedad.

Es, además, una forma de vivir que permite sentir sensación de


control interno. Séneca, uno de los grandes apologistas de esta forma
de ser, explicaba así este intento de que nada se escape de las manos:

El que es prudente es m oderado; el que es m oderado es constante; el


que es constante es im perturbable; el que es im perturbable vive sin tris-
te/.a; el que vive sin tristeza es feliz; luego el prudente es feliz.

las personas con alto motivo de seguridad tienden a buscar más


la certidumbre y las situaciones estructuradas. De esta forma, pue­
den prevenir los errores. Algo esencial cuando uno se sentiría culpa­
ble por fallar. De hecho, los seres humanos tememos siempre más
aquello que sentimos que no podemos controlar.

Y eso nos lleva a la que quizás es la mayor ventaja de esta estrate­


gia vital: la tranquilidad que genera en los demás. Siempre es más
seguro seguir a un prudente: Confiam os después, decía Epicteto, por­
que antes hem os sido precavidos.

8.3. La seguridad com o meta: B ioquím ica,


neurología, personalidad y evolución
Cuando Abraham Maslow diseñó su famosa pirámide de necesida­
des del ser humano, colocó la motivación de seguridad práctica­
mente en la base. Según este investigador, una vez que hemos
satisfecho las necesidades fisiológicas básicas (hambre y sed), lo si­
guiente que buscamos es sentir que el mundo está organizado y es
predecible. El anhelo de sentim os a salvo está, para Maslow, tan
enraizado en nuestra esencia com o seres humanos que sólo la nece­
sidad de comer y beber para no morir puede ser un activador más
visceral de nuestro organismo.

A nivel neurològico, el peligro hace surgir emociones que nos lle­


van a la inmediata búsqueda de preservación. La mayoría de los
investigadores señalan a la amígdala —un centro neural que se en­
cuentra en el sistema límbico, la parte más emocional del cerebro—
8 Los que van a lo seguro 147

com o el origen de ese miedo a perder un mundo seguro y estable.


Experimentos com o los realizados por el profesor Daniel Schacter, de
la Universidad de Harvard, demuestran que las personas que han
sufrido daños en la amígdala recuerdan la asociación entre ciertos
acontecimientos y un estímulo negativo, pero no experimentan n in ­
gún efecto emocional. De este modo, no se apartan de esos sucesos
y se convierten en personas excesivamente confiadas, algo muy
poco adaptativo en situaciones de peligro.
El origen ancestral de nuestros miedos demuestra el valor adapta­
tivo que ha tenido a lo largo de la historia del ser humano. Pero ese
condicionam iento biológico puede hacer que lo que en principio
parezca prudencia acabe convirtiéndose en miedo irracional. Los
seres humanos aprendemos con rapidez a temer las serpientes, las
arañas y los acantilados. Cualquier asociación negativa acelera esos
temores, porque probablemente eso ayudó a nuestros antepasados a
sobrevivir. Sin embargo, estamos menos predispuestos a temer a los
coches, la electricidad, las armas o el recalentamiento del planeta,
que son mucho más peligrosos. El medio en el que habita el ser
humano cambia a mayor velocidad que su biología, y eso puede
convertir nuestros temores en desadaptativos.

Una investigación conducida por el Dr. Hariri1, profesor de psi­


quiatría en la Universidad de Pittsburg, ha ayudado a identificar un
gen que media en la producción de serotonina e influye en la res­
puesta de la amígdala a las situaciones atemorizantes. Los individuos
que poseen una versión corta de ese gen, liberan menos serotonina,
neurotransmisor con efectos calmantes, muestran una respuesta
rápida en momentos de peligro y eso les hace aumentar sus probabi­
lidades de salvarse, aunque también los hace propensos a desarrollar
fobias y miedos irracionales.

De hecho, la predominancia de conexiones de la amígdala con el


córtex cerebral, a través del cíngulo, es decisiva en el factor de per­
sonalidad más clásicamente relacionado con la búsqueda de seguri­
dad: la impulsividad/reflexividad. En casi todas las clasificaciones

1 Hariri, A. R. et at. (2002): "Serotonin Transporter Genetic Variation and the


Response o f the Human Amygdala.', Science, 19 julio de 2002, Vol. 297. n.° 5580,
pp. 400-403.
148 M otivación Inteligente

que los psicólogos han hecho de los seres humanos aparece una dife­
rencia en dos grandes grupos. Hay individuos con mucha fuerza
vital, espontáneos, que tienden a actuar con energía y sin meditar
mucho. Estas personas hablan muchas veces antes de pensar lo que
van a decir y actúan, en muchas ocasiones, sin reflexionar sobre las
consecuencias de sus actos. Tienden a equivocarse en bastantes oca­
siones pero también, por otra parte, disfrutan con aciertos que los
hacen sobresalir del resto. Se les etiqueta como impulsivos.

El otro extremo lo ocupan las personas reflexivas. Son individuos


que tienden a pensar lo que dicen antes de expresarlo, y tienden a
dudar antes de actuar. Buscan los matices de todas las decisiones. Son
personas más sosegadas y tranquilas: su anhelo es la armonía vital.

Pues bien: las investigaciones en neurobiología relacionan la


impulsividad y la reflexividad con la cantidad de conexiones entre
la amígdala (el lugar en el que "nace" la necesidad de seguridad) y el
córtex cerebral (la parte del cerebro de la que surge nuestra toma de
decisiones). En los individuos reflexivos estas dos zonas están muy
interconectadas y la amígdala ejerce una gran autoridad sobre sus
actos. Por eso tienden a pensarse mucho lo que hacen y a priorizar su
protección. Eso les lleva a ir poco a poco en aquellas cuestiones que
les resultan nuevas o desbordantes. Al igual que Kant, estas personas
tienden a organizar su vida para que en ella no haya sobresaltos.

8.4. Zonas de luz y agujeros oscuros:


Los riesgos de no asum ir riesgos
El temor es, en principio, una emoción sana. La necesidad de seguri­
dad activa nuestra m ente y la pone en estado de alerta. El resultado
es la precaución: no nos acercamos a aquello que tememos hasta que
lo analizamos y llegamos a la conclusión de que es seguro. La apren­
sión en estos casos es adaptativa: nos preserva de peligros que nos
compensa evitar.

Las personas con más motivación de seguridad tienen más claros


los objetivos, ayudan a proporcionar seguridad a los equipos en los
que trabajan y suelen tener una estructura de actuación más clara y
transparente, entre otras muchas ventajas que resultan adaptativas
8 Los que van a lo seguro 14»

en la vida laboral y personal. Pero eso sólo ocurre cuando el miedo


no incide negativamente en sus vidas paralizando actividades que
serían adaptativas para la persona. Cuando este sentim iento ayuda a
preservar de peligros, se considera beneficioso. Pero cuando impide
el desarrollo normal del individuo, se etiqueta como perjudicial.

La búsqueda de seguridad es una em oción adaptativa cuando,


por ejemplo, nos impide ir muy deprisa en asuntos en los que no
nos desenvolvemos bien. En psicomotricidad es típico observar
cóm o las personas que tienen menos flexibilidad actúan con apren­
sión cuando tienen que realizar movimientos rápidos. Este recelo
les ayuda a ir encontrando poco a poco su propia forma de mover­
se con seguridad.

También es útil el miedo que nos impide entrar en mundos que


podrían ser perjudiciales para nosotros por nuestra forma de ser. Un
ejem plo clásico es el desasosiego ante las drogas que experimentan
los individuos tendentes a la adicción. Para ellos, acercarse a esas
sustancias es más peligroso que para otras personas.

Por último, hay otra motivación de seguridad adaptativa: la que


nos permite ir encontrando la forma de vivir que m ejor optimiza­
rá nuestro patrón de personalidad. Un introvertido, por ejem plo,
suele sentir horror a lugares com o las discotecas. Y eso es sano por­
que le ayudará a buscar otras formas de relacionarse con los demás
más tranquilas, en las que se desenvolverá mucho mejor.

Pero el exceso de miedo puede tener consecuencias negativas. Un


reciente estudio realizado por científicos del University College de
I.ondres puede ilustrar ese efecto. La investigación relacionaba dos
factores que parecen no tener nada que ver: el temor a los delitos y
los problemas de salud física. Sin embargo, el resultado del estudio
dejaba claro que las dos variables están correlacionadas.

La inseguridad ciudadana es un factor subjetivo. Un ejemplo clá­


sico que lo demuestra proviene de EEUU. En ese país, los delitos han
descendido progresivamente en los últimos veinte años. Sin embar­
go, el miedo a esos crímenes aumenta y, de hecho, cada vez se ven­
den más armas que las personas compran por miedo a ser víctimas
de atracos, violaciones o asesinatos.
150 M otivación Inteligente

Pues bien, según los científicos de Londres, el miedo subjetivo


excesivo a nuestros congéneres empeora el estado de salud. Mai Staf­
ford y su equipo del Departamento de Salud Pública del UCL traba­
jaron con 6.500 voluntarios de distintas edades a los que les pidieron
que cuantificaran su sensación de inseguridad. A continuación estu­
diaron su salud física y mental. Los datos revelaban que los partici­
pantes con mayor nivel de desconfianza eran 1,93 más proclives a
sufrir depresión y 1,75 veces más propensos a mostrar síntomas de
ansiedad. Y, además, comprobaron que el miedo también está rela­
cionado con una tendencia a hacer menos ejercicio físico y relacio­
narse poco con los amigos. La excesiva necesidad de protección
"inmoviliza" a las personas y, al final, los afectados por ese excesivo
miedo acaban cayendo en problemas que no hubieran tenido si
vivieran de una forma más relajada, en un ejem plo de la conocida
"profecía que se cumple".

FJ miedo está concebido en el ser humano com o un mecanismo


de alarma que avisa de que una determinada situación no está bajo
nuestro control. Pero, aunque estemos preparados para activarnos
ante ese tipo de acontecimientos en los que no llevamos las riendas,
deberíamos recordar que lo que está ocurriendo no tiene por qué ser
malo: una situación que no controlamos puede ser perjudicial, pero
también puede ser beneficiosa. Que temamos algo no quiere decir
que ese algo vaya a ser negativo.

Sin embargo, hay veces que, ante esa señal de alarma, adopta­
mos la táctica de evitar el objeto de temor. La estrategia nos pa­
rece lógica porque tenem os la sensación de que aquello que te ­
memos desaparecerá si no nos enfrentam os a ello. De niños, nos
tapamos los ojos cuando creemos que se acerca un peligro. Y nos
metemos debajo de la sábana cuando pensamos que algún m ons­
truo se ha metido en nuestra habitación. De adultos, seguimos
haciéndolo con algunos de nuestros temores. Pero esa táctica de
búsqueda de seguridad no funciona por las mismas razones que
no hubiera sido útil de niños: si alguna criatura de pesadilla
hubiera estado cerca, taparnos los ojos o cubrim os con una sába­
na no habría sido un antídoto muy eficaz. Cuando luchamos co n ­
tra problemas reales, la táctica de la evitación sólo ayuda a que el
m onstruo nos atrape.
8 Los que van a lo seguro 1 81

Es cierto que la sensación de control es muy necesaria para las


personas cuya motivación principal es la seguridad. En los últimos
años se han realizado investigaciones que demuestran, por ejem plo,
que los trabajadores a los que se permite controlar el ambiente en el
que trabajan —regular la cantidad de interrupciones, planificar sus
horarios, estructurar sus ritmos laborales, etc.— tienen menos estrés
y experimentan menos problemas de salud.
Pero tam bién es verdad que la motivación de seguridad puede lle­
vamos a sobrevalorar la potencialidad de nuestro control. Por una
parte, el hecho de que creamos llevar las riendas no nos libra de
todos los peligros. Confiamos más cuando tenemos percepción de
control, pero esa intuición subjetiva puede ser irracional. Bajar una
montaña esquiando es mucho más peligroso estadísticamente que
los daños que pueden ocasionar a la salud los conservantes de los ali­
mentos o los viajes en avión. Sin embargo, muchas personas asumen
el riesgo de esquiar y evitan los conservantes y los aviones, porque
sienten que practicando ese deporte tienen sensación de control.

Por otra parte, vivimos en un mundo de cambios continuos. Y


eso es algo inevitable en cualquier ambiente, laboral o personal. Por
eso no tiene sentido que la necesidad de seguridad nos lleve a la
parálisis y a evitar los cambios. Hoy en día se puede buscar un mun­
do estructurado y seguro, pero hay que encontrarlo adaptándose a
las continuas variaciones del fluir vital, sin intentar poner diques
cada vez que el río nos trae aguas que no conocemos. El Príncipe de
Salina, protagonista de El G atopardo, resumía esa estrategia en su
divisa: Algo debe cam biar para que todo siga igual.

8.5. El m iedo tam bién se aprende


Como hemos dicho, la necesidad de seguridad tiene que ver con fac­
tores fisiológicos. De alguna manera, la predisposición a buscar más
o menos estabilidad en el ambiente está enraizada en nuestro hard­
w are biológico y, de hecho, tiene orígenes genéticos. Hay estudios,
por ejemplo, acerca de la herencia de nuestra auto-preservación.
Heredamos en parte, incluso, hasta los principales agentes externos
de los que tendemos a defendernos. Estudios como los realizados por
el investigador John M. Hettema demuestran que los gemelos mono-
152 M otivación Inteligente

cigóticos desarrollan fobias similares, incluso cuando han sido criados


separados. Este científico citaba el caso de dos gemelas monocigóti-
cas de 35 años que desarrollaron claustrofobia de forma indepen­
diente. Además, las dos tenían un gran miedo al agua y sólo se
adentraban en el mar hasta las rodillas.
Pero también se sabe que la motivación hacia la seguridad se
aprende. Desde pequeños nos aleccionan con refranes del tipo Más
vale lo m alo conocido que lo bueno por conocer. El miedo tam bién se
puede "copiar". Aprendemos a menudo por observación. Y observar
los temores de los demás nos puede llevar a generar los mismos mie­
dos en nosotros. Un ejemplo clásico: los padres trasmiten sus tem o­
res a los hijos. Ronald Laing, autor de locu ra, cordura y fam ilia, decía
que todas las familias que había conocido determinaban, en primer
lugar, lo que puede decirse, es decir, qué aspectos de la vida en
común pueden mostrarse abiertamente y cuáles deben permanecer
ocultos y negados porque producen temor. Una vez conseguido esto,
la familia también intentaba enseñar normas a los hijos sobre qué
palabras pueden utilizarse para hablar de estos temas y cuáles tienen
una carga em ocional demasiado fuerte para hablar de asuntos que
generan miedo.

Ante los acontecimientos de nuestra vida que sentimos com o


arbitrarios e incontrolables experimentamos ansiedad. Son nume­
rosos los experimentos que generan ratas de laboratorio ansiosas
mediante descargas eléctricas com pletam ente azarosas que resultan,
por lo tanto, impredecibles. Y al ser humano le sucede algo similar:
soportamos sin desasosiego acontecimientos estructurados, pero nos
hiperactivamos ante la continua sospecha que generan los sucesos
no pautados. Por eso las personas con más necesidad de certidumbre
están siempre muy atentas a las posibles señales de amenaza: necesi­
tan predecir lo que se les viene encim a. SI suceden acontecimientos
a lo largo de su vida que les hacen perder la sensación de llevar las
riendas, aumenta su nivel de tem or y éste se convierte en desadapta-
tivo.

Lo peor de todo es que el miedo se puede generalizar, se va apode­


rando de nosotros y alcanzando cada vez mayores áreas de nuestra
vida, limitando nuestras posibilidades y aumentando innecesaria­
mente nuestro sufrimiento.
8 Los que van a lo seguro 193

8.6. P roporcionar seguridad a uno m ism o


y a los que nos rodean
Cambio y estabilidad son dos dimensiones básicas de la vida. De
ellas el cambio siempre cuesta un esfuerzo mayor por lo general. Hay
que vencer la inercia, el miedo a lo desconocido y asumir el riesgo
que comporta la pérdida de la estabilidad. La resistencia al cam bio es
algo totalmente natural. El cambio siempre supone una pérdida de
equilibrio (aunque éste sea precario) y eso siempre nos amenaza.

En la vida laboral (al igual que en la vida cotidiana), existen si­


tuaciones en las que podemos, sin querer, transmitir miedos a los
demás. Pero, por supuesto, tenemos el poder contrario: existen estra­
tegias para ayudamos y ayudar a los que nos rodean a afrontar los
momentos de cambio manteniendo nuestro sentido fundamental
de seguridad y auto-preservación. Alonso Ercilla, poeta español del
siglo xvi, sentencia:

El m iedo es natural eti el prudente, y el vencerlo es lo valiente.

Guía para afrontar los miedos:

1. Analiza cuáles son las situaciones que te dan miedo. Recuerda que
los miedos más adaptativos son individuales. Cada persona debería
tener los suyos. Si tu aprensión coincide con la de alguna persona
que pueda haberte influido (padres, lider político o religioso, pare­
ja, etc.), analízala racionalmente para saber si es adaptativa para ti.

2. Haz una lista de las limitaciones que te suponen tus temores:

En qué mundos laborales te impiden penetrar.

Qué personas beneficiosas para ti te impiden conocer.

Qué actividades dejas de realizar, etc.

3. Haz una lista de lo que crees que podría ocurrir si afrontases tus
temores:

¿Qué es lo peor que podría pasar?

¿Qué probabilidades hay de que pase realmente?


154 M otivación Inteligente

4. Después, viaja en dirección a tu miedo. Es decir, acércate ligera­


mente al objeto de tu desconfianza de forma controlable (de modo
que lleves las riendas y puedas salir fácilmente). Haz esto sucesi­
vas veces, aproximándote cada vez más a la fuente de tu miedo.
Eso te permitirá experimentar si realmente la situación te causa
temor o si tu problema era el miedo previo, que muchas veces de­
saparece cuando encaramos el problema.

5. Cuando hayas vivido esa situación, analízala. Evita los prejuicios.


Trata de averiguar si realmente había razones para temerla o si te
has dejado influir por ei miedo de otros.

6. Si tu miedo persiste, hazte amigo de él. Un temor que no ha sido


impuesto por tos demás, que nos preserva más de lo que nos li­
mita y que está basado en hechos objetivos, es adaptativo. Es pru­
dencia y te está sirviendo para evitar situaciones en las que puedes
tener mucho que perder.

7. Si la situación deja de causarte ansiedad, disfrútala y recuerda que


has aprendido un poco más acerca del manejo del miedo.

Guía para afrontar el miedo a los cambios:

1. Analiza tu actitud hacia el cambio. Pregúntate si:

Sigues por el camino que te habías trazado aunque deje de ser


válido.

Te sientes mal cuando las cosas no salen como habías pla­


neado.

Te alteras con los cambios, incluso si son positivos.

Haces las cosas según normas o como las has hecho siempre,
sin preguntarte si hay formas más eficientes de hacerlas.

Aceptas las cosas como son, sin ver la necesidad de cambiar.

2. Revisa periódicamente tu forma de hacer las cosas:

¿Cuáles son tos puntos fuertes y los débiles de tus métodos?

¿Hay una manera más eficiente de hacerlo?


8 Los que van a lo seguro ISO

Incorpora mejoras poco a poco.

Comprueba y disfruta los efectos positivos de salir de “tu zona


de confort".

3. Cuando elabores un plan, anticipa los imprevistos que pueden difi­


cultar la consecución de los objetivos:

Parte de la base de que es muy probable que aparezcan los


obstáculos.

Aprende a ver los obstáculos como oportunidades de poner en


práctica tus recursos para sortear las dificultades y alcanzar
objetivos complejos.

Busca respuestas alternativas y eficaces para resolver los pro­


blemas.

Babora un diario de aprendizaje donde puedas incluir tus solu­


ciones o “trucos" para imprevistos.

4. Cuando no funcione tu estrategia actual:

Reconoce lo que no está funcionando.

Ponlo por escrito.

Ajusta tus planes, objetivos, actividades o comportamientos.

No dudes en hacer cambios importantes de estrategia cuando


las cosas no vayan bien o la situación haya cambiado sustan­
cialmente.

5. Anticipa los cambios:

Permanece atento a los pequeños cambios que se van produ­


ciendo lentamente en el entorno. Busca indicios de cambios
que se van a producir y que te pueden afectar.

Analiza si estos cambios pueden favorecerte o por el contrario


te amenazan de alguna forma.

Prepárate para disminuir la amenaza y aprwechar las oportuni­


dades: desarrollando nuevas habilidades, rediseñando tu es­
trategia. etc.
15* M otivación Inteligente

Guía para im plantar cam bios en el entorno laboral:

1. Formula de forma breve y positiva el cambio que pretendes efec­


tuar. Reflexiona sobre la naturaleza de este cambio:

¿Es razonable en sí mismo el cambio? ¿Es necesario?

¿Existen otras opciones mejores?

¿Van las personas de tu equipo a aceptar el cambio o habrá


resistencias?

¿Qué aspectos positivos y negativos tiene el cambio para ellos?

¿Está equilibrado el balance entre ventajas e inconvenientes?

2. Supón que el cambio se impone. Describe lo que ocurrirá:

Qué cosas funcionarán de forma diferente. Qué cosas verás,


escucharás o sentirás cuando eso ocurra.

¿Cómo sabrás que has conseguido tu objetivo? ¿Cómo lo po­


dría saber un observador externo? ¿Qué indicadores señala­
rían que el cambio ha tenido éxito?

3. Cualquier esfuerzo de cambio comporta cierto "coste". Cualquier


cambio en una parte de la organización produce cambios en otros
sectores: pérdida de tiempo, deterioro de relaciones, reducción en
el nivel de rendimiento, compra de nuevos equipos, reciclaje pro­
feso nal.

¿CuáJ es el coste de este cambio concreto?

¿Qué precio estás dispuesto a pagar?

4. Acepta desde un principio que las innovaciones probablemente se


comprenderán con dificultad e incluso pueden ser mal interpreta­
das. Provee los medios para establecer un circuito de feedback
sobre las percepciones en torno al proyecto y para clarificar cuan­
tos datos sean necesarios.

5. Sé consciente de los temores que pueden tener los empleados y


cuáes están fundamentados:

Cambio de departamento, pérdida de categoría, despido.

Repercusión en sueldos o primas, congelación.


8 Los que van a lo seguro 197

Más trabajo o hacerlo más deprisa.

Póndida de poder sobre un área que antes se controlaba

Más espedalización en el trabajo, con aburrimiento y menor


satisfacción personal.

Más responsabilidad no compensada.

Incapacidad para aprender tos nuevos métodos o técnicas.

Deterioro en el prestigio o estatus del colectivo.

Rotura o alteración de las relaciones sociales (amistades) ya


establecidas.

Cualquier aspecto que sea una incógnita y que el individuo es


incapaz de comprender o visualizar.

6. Crea un clima de seguridad psicológica con el fin de conseguir una


reducción de la percepción de amenaza:

Evita realizar cambios innecesarios o estar cambiando conti­


nuamente.

No fuerces el ritmo. Establece el cambio sin prisas pero sin


pausas.

En el caso de cambios importantes, de ser posible introdúcelos


por etapas.

Haz que participe en el proceso de planificación el mayor


número posible de personas.

Asegúrate de que los demás perciben la necesidad y ventajas


del cambio. No creas que porque tú lo veas clarísimo todos los
demás lo ven así.

Haz que los participantes colaboren también en la etapa de


diagnóstico, de modo que estén de acuerdo en tos problemas
básicos y sientan su importancia.

Reconoce las objeciones válidas y toma las medidas oportunas


para evitar miedos innecesarios.

Sé paciente y perseverante. No se producen cambios milagro­


sos. En condiciones normales conseguir que las personas
cambien lleva tiempo y esfuerzo.
15a M otivación Inteligente

7. Realiza una comunicación exhaustiva y bidireccional sobre la natu­


raleza y la necesidad del cambio con el máximo nivel de detalle y
precisión posible:

Explica convincentemente la necesidad del cambio.

Haz énfasis en los efectos positivos y en cómo los cambios


beneficiarán a las personas.

Demuestra interés personal en el bienestar de las personas


directamente afectadas.

Asegúrate de que las personas se sienten valoradas y seguras


de que se les va a apoyar en todo el proceso.

8. Haz el seguimiento de la consolidación del cambio.

Da a conocer las ventajas obtenidas.

Destaca, elogia y agradece la labor de las personas que más


han participado y ayudado en el proceso de cambio.

8.6. Cinecoaching 8
El motivo de seguridad es uno de los que menos aparece en el cine
comercial. Los guionistas suelen buscar historias excitantes y aventu­
reras: la felicidad que da el hecho de que las cosas permanezcan tal y
com o están no es fácil de transmitir. Aún así, hay películas en las que
los protagonistas toman decisiones en busca de seguridad y eso les
lleva al éxito o al fracaso. La ducha y Cube son dos buenos ejemplos.
La primera película es de nacionalidad china y tiene com o prota­
gonista a uno de esos personajes plenos de motivación de seguridad
que suelen pasar por la vida de forma callada. Regenta unos baños
públicos en Pekín y, en teoría, es una persona con problemas: tiene
que cuidar de uno de sus hijos discapacitado, el otro se ha marchado
y su negocio está en decadencia. Sin embargo, el protagonista de 1m
ducha es un hombre que transpira serenidad.

Cube, por su parte, es una de las películas más curiosas que se han
rodado en los últimos tiempos. Un grupo de personas aparecen,
8 Los que van a lo seguro ' 9 9

repentinamente, en un habitáculo en forma de cubo. El lugar está


construido con metal, y carece com pletam ente de muebles o detalles
que permitan a los protagonistas saber qué les ha ocurrido... Después
de muchas peripecias, estos individuos consiguen salir de ese espa­
cio, pero sólo consiguen llegar a otro que tiene la misma forma y
tamaño. La perplejidad se va adueñando de los protagonistas... y de
los espectadores.

Una vez visionadas las películas, te propongo los siguientes ejer­


cicios de reflexión:

Acerca de La du cha:

• Una de las cualidades necesarias para seguir adelante ba­


sándose principalmente en la motivación de seguridad es
el sentido realista de la vida. ¿Cómo puedes ejemplificar la
capacidad del protagonista para evitar engañarse a sí mis­
mo? ¿Crees que se podría decir que este hombre se acepta
bien a sí mismo y a los demás? ¿En qué lo notas?
• La m otivación de seguridad supone, casi siempre, adhe­
sión a ciertos rituales vitales (Apartado 8 .2 )... ¿podrías
poner algunos ejem plos en la película?¿Por qué son im­
portantes esos hábitos que se repiten cotidianam ente en
estas personas?

• Otra cuestión importante es los espacios en los que poder


"controlar" el mundo. El protagonista crea en sus baños
públicos un lugar acogedor para la conversación por el que
pasan personajes muy diferentes. De esta manera, se con­
vierten en una especie de microcosmos en el que refleja
toda la humanidad, pero sus interacciones están controla­
das por el dueño. ¿Por qué crees que son tan importantes
este tipo de espacios? (Apartado 8.3). ¿Puedes poner algu­
nos ejemplos de este tipo de "microcosmos controlados"
en tu vida laboral?

• Por último, existe un acontecim iento en la película que


podría cambiar toda la historia... ¿crees que el protagonis­
ta consigue mantener su mundo a pesar de la inercia hacia
la variación que pone en marcha ese giro?
160 M otivación Inteligente

■ Acerca de Cube:

• Poco a poco, el principal factor de presión para los prota­


gonistas es conseguir olvidar la falta de sentido de lo que
está ocurriendo y seguir luchando por sobrevivir. ¿Quiénes
crees que se adaptan m ejor a este tipo de situaciones impre-
decibles, las personas con mucha o poca motivación de
seguridad? (Apartado 8.2).

• Cube es, en últim a instancia, un estudio sobre la tolerancia


a la incertidumbre. Hay personas con poca tolerancia a la
incertidumbre: necesitan encontrar las causas de los acon­
tecimientos para no sentirse desbordados por ellos... ¿Có­
mo crees que se relaciona esto con la motivación de
seguridad? (Apartado 8.5). ¿En qué casos de tu vida laboral
similares a los de Cube puede resultar poco adaptativa esa
necesidad de certidumbre?

• ¿Es adaptativo el miedo en la película? ¿Merece la pena


intentar cambiar o es m ejor permanecer dónde se está?
(Apartado 8.4).
La pasión por explorar

1. Leonardo da Vinci, el curioso


Leonardo Da Vinci (1452-1519) representa al sabio renacentista poli­
facético: pintor, escultor, inventor, arquitecto, ingeniero, músico,
filósofo y naturalista, entre otros. Se apasionaba por todo y estaba
dotado de una insaciable curiosidad y desasosiego interior que le
impulsaba a explorar, descubrir y comprender la esencia de las cosas.
Su sed de conocim iento se ve reflejada en la gran variedad de libros
que tenía en su biblioteca: autores clásicos, poetas contemporáneos
y manuales de temas diversos com o anatomía, matemáticas, gramá­
tica y filosofía.

Mostraba un afán profundo por aprender e investigar los secretos


de la naturaleza:

Ixi naturaleza benigna provee de m anera que en cualquier parte


halles algo que aprender.

Como naturalista, intrigado por la formación de las rocas, hizo


estudios geológicos de los valles lombardos y halló fósiles en el Mon­
te Mario. Estudió el vuelo de los pájaros, la formación de remolinos
e intentó sin éxito estudiar anatomía en el Hospital del Santo Espíri­
tu, aunque lo logró más tarde en la Universidad de Pavía:

Vagué buscando respuestas a cosas que no com prendo. Cóm o hay


conchas en la cim a d e las m ontañas, junto con huellas d e coral. Cóm o
162 M otivación Inteligente

el trueno dura m ás tiem po (pie aquello que lo cau sa y cóm o en el ins­


tante d e su creación el relám pago se vuelve visible a l ojo m ientras que
el trueno necesita tiem po para viajar. C óm o se form an diversos círculos
de agua alrededor del punto donde ha golpeado una piedra, y cóm o el
pájaro se sostiene en el aire.

Como ingeniero e inventor, diseñó poleas, juguetes mecánicos,


puentes, tanques, esclusas para canales, prensas para aceitunas, para-
caídas y máquinas de volar. Incluso probó una de ellas sin éxito. Ideó
también una cámara oscura, un reloj planetario, un artefacto similar al
helicóptero, el snorkel de buceo, un submarino, una caja de cambios
de tres marchas, un telar automático, tijeras, una bicicleta, escale­
ras extensibles para los bomberos, la llave inglesa, el gato hidráulico
e instrumentos musicales.

Una vez hayas probado el vuelo siem pre cam inarás por la Tierra
con la vista m irando a l C ielo, porque ya has estado a llí y a llí deseas
volver.

Fue un científico multidisciplinar cuyo anhelo era descubrir y


encontrar la conexión entre las dinámicas internas de todos los fenó­
menos que investigaba. Utilizaba la observación, la construcción de
modelos y la experimentación sistemática. Aconsejaba a sus alumnos
estudiar la ciencia del arte y el arte de la ciencia. Hizo contribuciones
decisivas a ciencias como ingeniería, mecánica, hidráulica, física, bio­
logía, anatomía, geología, óptica, geometría y matemáticas. Elaboró
un proyecto de espejos para calentar una cisterna de agua.

Estuvo com o aprendiz en el taller del pintor Verrocchio donde,


en lugar de especializarse como era costumbre, aprendió numerosas
técnicas com o metalurgia, trabajo en cuero, enyesado, química, me­
cánica y carpintería, además de dibujo, pintura, escultura y mode­
lado.
Fue un pintor compulsivo que planeó y a menudo dejó inacaba­
das grandes obras pictóricas.

Una obra de arte nunca se term ina, sólo se aban don a.

No he perdido an te la dificultad de los retos, sino contra el tiem po.


9 Lo pasión por explorar

Fue pionero en el uso del óleo, claroscuro, contrapunto y sfum ato.


Experimentó con nuevos materiales, lo que le acarreó algún problema,
com o en 1.a Última Cena, que recién terminada empezó a desprender­
se de la pared, pues los aglutinantes que había utilizado se vieron afec­
tados por el moho. Quizá pensaba en este percance cuando escribió
esta frase que nos parece tan sorprendente en un genio de tal calibre:

He ofendido a Dios y a la hum anidad porque mi trabajo no tuvo la


calidad que debía haber tenido.

Leonardo fue un dibujante prolífico. Dejó cuadernos llenos de


esbozos de proyectos y dibujos sobre todo lo que llamaba su aten­
ción. Su originalidad se muestra también en que escribía en espejo,
de derecha a izquierda. Su curiosidad era ilimitada en su afán de
encontrar la esencia de la verdad y la belleza. En esta búsqueda de la
verdad, insistía en cuestionar las convenciones y los conocim ientos
existentes, animando a aprender y comprobar las cosas por uno mis­
mo, a través de la experiencia práctica.

Para satisfacer su infinita curiosidad tuvo que asumir riesgos,


com o el de estudiar la anatomía humana, lo que despertaba inquie­
tud en las autoridades religiosas, o tratar de probar que el hombre
podía volar, enfrentándose a las autoridades científicas de la época.

Algunas frases de Leonardo

Son vanas y están plagadas d e errores las ciencias que no han


nacido del experimento, madre d e toda certidumbre.
Asícom o el hierro s e oxida por falta de uso, también la inactividad
destruye el intelecto.
Mediocre alumno el que no sobrepasa a su maestro.
Fijemos nuestro rumbo hacia una estrella.
Si es posible, se debe hacer reir hasta a tos muertos.
Los seres humanos miran sin ver, oyen sin escuchar, respiran sin tener
conciencia del aroma ni la fragancia, com en sin saborear, tocan sin sentir
y hablan sin pensar.
Los cinco sentidos son los ministros del alma.
164 M otivación Inteligente

En su libro A trévase a pensar corno Leonardo da Vinci, Michael J.


Gelb sintetiza los siete principios de Da Vinci:

Curiosità Tomarse la vida con una insaciable curiosidad y


buscar implacablemente el aprendizaje continuo.

Dimostrazione El compromiso de contrastar el conocimiento con


la experiencia, la persistencia y la voluntad de
aprender de los errores.

Sensazione El continuo refinamiento de los sentidos, especial­


mente la vista, como modo de vivificar la experiencia.

Sfumato El deseo de abrazar la ambigüedad, la paradoja, la


incertidumbre.

Arte/Scienza El desarrollo del equilibrio entre la ciencia y el arte,


entre la lógica y la imaginación.

Corporalità El cultivo de la gracia, lo ambidiestro, la salud, el


equilibrio.

Connessione El reconocimiento y el aprecio por la interconexión


de todas las cosas y los fenómenos.

Tabla 9.1 Los siete principios de Leonardo da Vinci, según Michael Gelb.

9.2. La pasión p o r d e scu b rir


El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar territorios
nuevos sino en tener nuevos ojos.

M arcel P roust

El motivo de exploración mueve a las personas a aprender con ti­


nuamente, mostrarse creativas y desarrollarse personalmente. El ob­
jetivo que dirige el comportamiento de estas personas es explorar el
entorno para saber cómo es el mundo y cóm o funciona. Sus valores
fundamentales son la autorrealización, el desarrollo personal y la
9 Lo pasión por explorar

innovación. Muestran una gran necesidad de variedad y estímulo


intelectual. Tienen aversión a la rutina. A falta de variedad o estímu­
lo se aburren.
Como las personas proyectamos, cualquier modelo de motivos
refleja el perfil de su creador en la intensidad con la que trata algunos
de ellos. En el caso de Maslow, estudió en profundidad el motivo de
autorrealización, que es el equivalente al motivo de exploración. En
la siguiente frase podemos ver una muestra clara de este motivo, que
le llevó incluso a proponer un nuevo modelo que priorizaba el m oti­
vo de transcendencia sobre el de autorrealización.

Yo soy una persona a quien le gusta abrir brecha y luego


marcharme. Me aburro. Me gusta descubrir, no verificar.
Para m í lo más emocionante es el descubrimiento.
Abraham M a slo w

Las personas que destacan por el motivo de exploración reúnen


una serie de características:

Muestran una gran curiosidad, investigan el entorno, se apa­


sionan por aprender y descubrir.

■ Son flexibles y abiertas al cambio, no tienen miedo a lo desco­


nocido, les gustan las novedades, disfrutan de la variedad, evi­
tan la monotonía y las tareas rutinarias. la flexibilidad también
significa apertura m ental, escuchar sin prejuicios puntos de
vista diferentes del propio y disfrutar y enriquecerse con la diver­
sidad.

Son sensibles a retos y problemas. Enfocan los problemas de


manera abierta, contem plan múltiples perspectivas de la situa­
ción, dedican tiempo a reflexionar e "incubar" sobre proble­
mas y desafíos, atienden a su intuición y generan múltiples
ideas y soluciones creativas.

Ven patrones ocultos y establecen nuevas conexiones entre


elementos aparentemente desconectados. Es lo que llama Ste-
ve Jobs "conectar los puntos" en su inspirador discurso en la
Universidad de Stanford, cuando nos relata la influencia deci­
siva de un curso de tipografía que eligió "por gusto" en la
16« M otivación Inteligente

variedad y calidad de la edición de los ordenadores. También


l^eonardo observaba las similitudes entre las corrientes de
agua, el movimiento del viento, el vuelo de los pájaros o la
refracción de la luz.
■ Toleran la ambigüedad y la incertidumbre, se encuentran có­
modas en ambientes poco estructurados y pueden mantener
durante más tiempo abiertos los problemas, por lo que no se
conforman con la primera solución correcta. En lugar del pen­
samiento dicotòmico de blanco o negro, son capaces de resol­
ver paradojas y piensan en "blanco y negro" com o propone la
filosofía del Tao.
B Son inconformistas, desafían la autoridad y el statu quo, rom­
pen las reglas y cuestionan las suposiciones com únm ente
aceptadas. Son "independientes de campo", esto es, tienen ca­
pacidad de formar sus propias opiniones abstrayéndose del
contexto espacial, temporal y social.
■ Se apasionan con lo que hacen, muestran un alto grado de
compromiso con su profesión o vocación.
B- Son visionarios, ven posibilidades en lo aparentemente im po­
sible, imaginan el futuro, se concentran en lo impensable, sue­
ñan despiertos.
Asumen riesgos, salen de su "zona de confort", experimentan,
están dispuestos a incrementar su tasa de fracasos. Aprenden
rápidamente de los errores. No tienen miedo al ridículo, no
temen hacer preguntas tontas o que sus ideas sean calificadas
de absurdas. La valentía requiere de optimismo para perseve­
rar a pesar de los fracasos.

Una buena aproximación a l éxito es doblar tu tasa de fracasos.

Thomas J. W atson (fundador de IBM)

■ Modifican su entorno, no aceptan las cosas com o vienen


dadas, actúan para mejorar o innovar.

Si nunca hubiese ocurrido una mutación en la primera ameba,


¿dónde estaríamos ahora nosotros?
Roger Van O ech
9 La pasión por explorar i6 7

9.3. ¿De d ó n d e viene la curiosidad?


1.a función evolutiva del m otivo de exploración en los seres
hum anos es encontrar nuevas formas de subsistencia y lugares
más propicios para sobrevivir en condiciones siempre cam biantes
y adversas. El cerebro del Hom o Sapiens era más pequeño que el de
los N eandertales, pero tenía más desarrollados los lóbulos fron­
tales, donde reside la capacidad de anticiparse y planificar. Así,
nosotros descendemos del primero, m ientras que los segundos se
extinguieron.

El propio proceso de selección natural es creativo, funciona por


"ensayo y error", siendo capaz de generar novedad al producir com ­
binaciones genéticas improbables que, cuando resultan adaptativas,
aumentan las oportunidades de los organismos de sobrevivir y
reproducirse.

La dopamina en la vía mesolímbica está asociada con el circuito


del placer, como vimos en el capítulo sobre el motivo de logro. Pero
además desempeña un papel fundamental en el aprendizaje. Explica
el mecanismo del refuerzo, por el que tendemos a repetir las accio­
nes que tienen consecuencias positivas y evitar las situaciones y co n ­
ductas con resultados negativos. Nos proporciona una sensación de
acierto y placer intelectual.

En la inspiración creativa, podemos distinguir dos fases1: la fase


de incubación y la de iluminación. 1.a primera, en la que desconec­
tamos del problema después de habernos sumergido profundamen­
te en él, parece consistir en una activación débil y global del cerebro
que pone en conexión a muchos nodos y circuitos. En el m omento
de la iluminación se produce un estallido de ondas gamma en el
lóbulo prefrontal derecho. Las ondas gamma (por encim a de 30-35
hertzios) corresponden a una activación neuronal excepcional, tal
com o se encuentra durante los procesos de creatividad y resolución
de problemas.

1 Beatriz Valderrama (2009): "La Intuición en la empresa, ¿una ventaja para pro­
fesionales y directivos?", Trainirtg & D evebpm ent, n.° abril.
168 M otivación Inteligente

Estudios de resonancia funcional2 han mostrado que los lóbulos


frontales están implicados en el pensamiento creativo. Se activaron
más en las personas que se mostraron más creativas en la tarea de
proponer usos alternativos de un ladrillo. El papel de los lóbulos
frontales podría consistir en inhibir las redes neuronales que alma­
cenan información similar y activar redes semánticas más débiles o
asociaciones más lejanas.
Mediante estudios con electroencefalogram as (EEG)3 se ha
podido demostrar que durante el pensam iento creativo se produ­
ce un aumento de la coherencia de las ondas cerebrales distribui­
das por toda la corteza. Una baja actividad del locus coeruleus
provoca bajos niveles de noradrenalina, aum entando la flexibili­
dad cognitiva y la resolución creativa de problemas4. Durante la
fase de incubación dism inuyen los niveles de noradrenalina y este
m enor grado de alerta cerebral favorece el pensam iento divergen­
te que permite descubrir relaciones novedosas y asociaciones
inusuales entre conceptos.

Estos resultados concuerdan con la relación inversa entre estrés y


creatividad. El estrés se relaciona con altos niveles de noradrenalina,
que inducen desincronización de las ondas cerebrales, alerta hacia
estímulos externos y estados de "ataque o fuga" que impiden "parar­
se a pensar", considerar múltiples perspectivas y "jugar" con nuestras
redes de representaciones cognitivas para encontrar combinaciones
útiles y novedosas.

Históricamente, muchos descubrimientos y aportaciones creati­


vas han sido concebidos durante el sueño, según relatan sus autores.
Un ejemplo de esto es la tabla de los elementos de Mendeleiev que
se ordenó en su m ente cuando le venció el sueño después de tres días
con sus noches barajando posibilidades. Un estudio reciente del

2 Carlsson I., Wendt P. E., Rlsberg J. (2000): "O n the neurobiology o f creativity.
Differences in frontal activity between high and low creative su b jects', Neuropsy-
d ialog in, n .° 38, pp. 873-85.
3 Petsche H. (1996): "Approaches to verbal, visual and musical creativity by EEG
coherence analysis'. International Journal o f Psychophysiology, n.° 24, pp. 14S-59.
4 Beversdorf D. Q ., Hughes J. D., Steinberg B. A., Lewis L. D , Heilman K. M.,
(1999): "Noradrenergic modulation o f cognitive flexibility in problem solving", Neu­
roreport , n.° 10(13), pp. 2763-7.
9 Lo pasión por explorar íe s

Departamento de Psicología de la Universidad de California5 ha pro­


bado que el sueño REM juega un papel importante en la resolución
creativa de problemas. Durante esta fase del sueño, en la que nuestros
ojos se mueven con rapidez mientras "soñamos", se da un alto nivel
de acetilcolina, de efectos contrarios a la norepinefrina, en el hipo­
campo, lo que inhibe la conexión de éste con el neocórtex, "dejándo­
le libre" para hacer asociaciones remotas alejadas del "m undo real".

9.4. Hacia el infinito... y más allá


Vivimos en un mundo con una tasa de cambio permanentemente ace­
lerada. La globalización, los nuevos desarrollos tecnológicos, las redes,
los cambios geopolíticos, la complejidad de los negocios, los avances
científicos, la obsolescencia de los conocimientos, los cambios socia­
les y demográficos y las demás fuerzas que actúan en nuestro entorno,
multiplican la incertiduinbre en la que vivimos. Necesitamos apren­
der a vivir con la ambigüedad, la paradoja y la incertidumbre, anti­
ciparnos a los cambios y tomarlos com o oportunidad de crecer e
innovar, tanto a nivel individual, como a nivel de grupos, organiza­
ciones y comunidades.

El profesor Richard Florida6 ha propuesto su teoría de la "clase


creativa", formada por los trabajadores de "industrias" intensivas en
conocim iento y creatividad, com o generadora de mayor crecimien­
to económico. Según Florida, las claves que facilitan el surgimiento
de esta nueva "clase" son las 3 T, tecnología (inversiones en investi­
gación y desarrollo), talento (personas creativas) y tolerancia, pues el
talento creativo florece en entornos culturalmente estimulantes y
tolerantes hacia estilos de vida, personalidades, hábitos, formas de
expresión, apariencias y preferencias diversas.

Según la Comisión Europea, la investigación y la innovación con­


tribuyen directamente a la prosperidad económica, la creación de

4 Cal D. Mednlck S. A., Harrison E. M., Kanady J. C ., Mednlck S. C. (2009):


"RF.M, not incubation, improves creativity by priming associative networks"’, Proc
N atl A cad Sci USA, n.° 106, pp. 10130-10134.
6 Florida, R. (2002): The R ise o fd t e C reative C lass: And How It's Transform ing Work,
Leisure, Com m unity an d Everyday L ife, Basel Books, New York.
i7 0 M otivación Inteligente

empleo y el bienestar individual y colectivo. Además, ayudan a


afrontar los desafíos sociales como la pobreza, la sanidad y la degra­
dación del medio ambiente. La U nión Europea apostó en 2000 por
la inversión en I+D para situarse al nivel de sus principales com peti­
dores. También promueve las acciones destinadas a plasmar el cono­
cim iento y los descubrimientos científicos en nuevas patentes de
inventos e innovaciones tecnológicas.

2009 ha sido el Año Europeo para la Creatividad y la Innovación.


Casi 30 líderes creativos, entre los que se encuentran Richard Florida
y Edward de Bono, junto con los españoles Ferrán Adriá y Javier
Mariscal, han redactado un Manifiesto para la Creatividad y la Inno­
vación en Europa:

La creatividad constituye una dim ensión fundam ental d e la activi­


dad hum ana. Prospera a llí donde hay diálogo entre las culturas, en un
entorno libre, abierto y diverso en el que existe igualdad entre los dis­
tintos grupos sociales y entre hom bres y mujeres. Requiere respeto y pro­
tección jurídica para los resultados del trabajo creativo e intelectual, ¡m
creatividad se encuentra en el corazón m ism o de la cultura, el diseño y
la innovación; todo el mundo tiene derecho a utilizar su talento creati­
vo. M ás que nunca, el futuro de Europa depende de la im aginación y la
creatividail de sus ciudadanos.

1. Cultivar la creatividad en un proceso de aprendizaje perma­


nente en el que teoría y práctica se desarrollen paralelamente.

2. Convertir tas escuelas y las universidades en lugares donde


estudiantes y profesores se comprometan en el pensamiento
creativo y el aprendizaje por medio de la práctica.

3. Transformar los lugares de trabajo en centros de aprendizaje.

4. Fomentar un sector cultural sólido, independiente y diverso


capaz de respaldar el diálogo intercultural.

5. Promover la investigación científica para comprender el mun­


do. mejorar la vida de las personas y estimular la innovación.

continúa
9 La pasión por explorar 17 1

6. Fomentar procesos, pensamientos e instrumentos creativos,


que tengan en cuenta las necesidades, emociones, aspiracio­
nes o habilidades de los usuarios.

7. Apoyar una innovación empresarial que contribuya a la pros­


peridad y la sostenibilidad

Manifiesto para la Creatividad y la Innovación en Europa.

la innovación empresarial es el motor del crecimiento económ i­


co. En las organizaciones de hoy en día el valor se crea a partir de la
información y el conocim iento. Y precisamente la curiosidad y el de­
seo de aprender son la fuente del conocimiento, la sabiduría y el descu­
brimiento.

Peter Drucker acuñó el térm ino "sociedad del conocim iento" en


1969 en su libro ¡m era de la discontinuidad. El conocim iento va más
allá de la información. Mientras que ésta se com pone de hechos y
sucesos, el conocim iento incluye la interpretación de los hechos
dentro de un contexto con una finalidad. También caracterizó a los
trabajadores del conocim iento, que son quienes con su actividad se ocupan
de agregar valor a l conocim iento que reciben com o insumo. En la econo­
mía del conocim iento, los avances tecnológicos y los cambios son
tan acelerados que los conocim ientos quedan obsoletos rápidamen­
te, por lo que los trabajadores necesitan continuamente adquirir
nuevas competencias. Esto nos lleva a la necesidad de un modelo de
aprendizaje permanente que incluye aprender a lo largo de todo el
d clo vital. la s personas con alto motivo de exploración tienen una
dara ventaja competitiva en este contexto, pues disfrutan intensa­
mente de las oportunidades de aprender.

Pon un gramo de audacia en todo lo que hagas.

B altasar G raciAn

Por otra parte, las pequeñas empresas desempeñan un papel des­


tacado en la creación de trabajo y riqueza. Los emprendedores son
172 M otivación Inteligente

empresarios innovadores que identifican una oportunidad de nego­


cio, "emprenden" acciones y asumen riesgos para ponerla en marcha.
1¿ palabra emprendedor viene del francés entrepreneur, que hace refe­
rencia a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo descubierto
por Colón, en busca de nuevas oportunidades. Richard Cantillón la
definió en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre.

Se buscan hom bres futra un viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío Extre­
m o. ¡Mrgos m eses de com pleta oscuridad. Peligro constante. No se ase­
gura retom o con vida. H onor y reconocim iento en caso de éxito.

Este es el anuncio que publicó en varios periódicos británicos Sir


Emest Henry Shackleton, buscando voluntarios para su expedición a
la Antártida de 1914 en el barco Endurance. A pesar de las condicio­
nes de riesgo asegurado, recibió más de cinco mil solicitudes de las
que pudo eligir a los veintiséis que le acompañaron en su aventura.

Hay personas que poseen la visión, la creatividad y la valentía de


los emprendedores de negocios y además el deseo de generar un cam­
bio social profundo y duradero. Son los emprendedores sociales, per­
sonas que reconocen un problema social y utilizan principios de
gestión para crear y organizar nuevos modelos de actividad con el fin
de desarrollar productos y servicios para satisfacer las necesidades
básicas de colectivos desatendidos por las instituciones sociales y eco­
nómicas. Uno de los más conocidos pioneros es Muhammad Yunus,
ganador del Premio Nobel de la Paz en 2006, quien creó el Grameen
Bank (Banco de los Pobres) para conceder microcréditos a los pobres
de Bangladesh con el fin de ayudarlos a salir de la pobreza. La inicia­
tiva social es clave para impulsar soluciones reales a nivel local que
provocan un efecto en cadena, alcanzando un impacto global.

Si todos hiciéramos las cosas que somos capaces de hacer,


quedaríamos literalmente asombrados.

T. E d is o n

9.5. La cu riosid ad m ató al gato


Hemos visto las ventajas del motivo de curiosidad y exploración.
También tiene algunos inconvenientes, com o puede ser el que nos
9 La pasión por explorar »73

lleve a asumir demasiados riesgos, reflejado en la frase: Ixi curiosidad


m ató a l gato. "Curiosamente", esta frase es traducción del inglés Curio-
sity killed the cat, una derivación de care kills a cat, que se empezó a usar
en el siglo xvi para advertir de que el exceso de cautela y preocupación
es malo para la salud. Efectivamente, quienes tenemos mascotas sabe­
mos que los gatos son muy cautelosos, a diferencia de los conejos que,
llevados por su extrema curiosidad, asumen riesgos excesivos y se to­
man confianzas que ponen en peligro su vida. ¡No extraña que sean
tan prolíficos como medio para asegurar la supervivencia de la especie!

No hay genio sin un gramo de locura.

Am s t ó t u is

Otro inconveniente que pueden tener las personas con alto motivo
de exploración, si no va acompañado de motivo de logro es el riesgo
de improductividad Al ser personas a las que les gustan las novedades
y tienen aversión a la rutina, pueden tender a abrir muchos proyectos
y dejar las cosas sin terminar. Para ser verdaderamente creativas, las
personas han de conjugar el deseo de innovar con la persistencia y efi­
cacia, así como el aprovechamiento de los estilos cognitivos de los dos
hemisferios cerebrales, imaginación y análisis.

Finalmente, las personas creativas suelen ser vistas com o inconfor-


mistas e incluso críticas, poique no se conforman con lo que viene
dado, hacen preguntas penetrantes, rompen las reglas y cuestionan lo
que los demás consideran obvio. Por ello corren riesgo de exclusión en
grupos y organizaciones cerradas, donde la mayoría de la gente se afe-
rra a lo conocido como forma de conseguir seguridad. Efectivamente,
la mayoría de la población corresponde a este tipo, siendo bastante
escasa la proporción de "exploradores", por lo que éstos no suelen
tener un camino fácil, sino que incluso históricamente han sido obje­
to de persecución o aislamiento social. Se quejaba Edgar Alian Poe,

los hom bres m e han llam ado loco pero aún está por aclararse si existe
la locura o si no se tratará de la m ás elevada inteligencia. Quizás m ucho
de lo que es m aravilloso, todo lo que es profundo, proviene de desvarios del
pensam iento, de los humores de una m ente exaltada a expensas del co­
mún entender.
174 M otivación Inteligente

9.6. Avivando la sed de co n o cim ie n to


y la creatividad
En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante
que el conocimiento.

Albert Einston

Guía para desarrollar el motivo de exploración:

1. Analiza el grado en que exploras para adquirir información o cono­


cimiento:

¿Actúas o llegas a conclusiones precipitadas antes de tener


suficiente información o recursos?

¿Tomas decisiones sin explorar suficientes alternativas o con­


siderar los posibles riesgos?

¿Evitas preguntar por miedo a poner en evidencia tu ignorancia?

¿Te conformas con la primera respuesta a una pregunta?

¿Te conformas con las fuentes de información que tienes más


a mano, aunque no sean las más útiles?

¿Das por buena una información sin contrastarla?

¿Te cierras a nueva información que pueda contradecir tus


esquemas mentales?

¿Cierras la puerta a información "desagradable" (problemas,


críticas...}?

2. Localiza y utiliza fuentes diversas para obtener información rele­


vante:

Aprende de la experiencia de otros compañeros observándoles


o preguntando cómo han enfrentado situaciones parecidas.

Contrasta la veracidad y precisión de la información con otras


fuentes.

Aprovecha las reuniones para obtener información que pueda


mejorar la eficacia de tu área o tu trabajo. Pregunta sin temor a
9 La pasión por explorar 170

quedar como un ignorante cuando todos den algo por sabido


que puede ser de interés.

Actualiza y echa mano de tu "lista de expertos" que pueden


aportar información o conocimientos valiosos.

Los nuevos empleados que han terminado recientemente sus


estudios pueden ser una buena fuente de información.

Mantente actualizado a través de libros, periódicos, revistas,


bases de datos, Internet.

3. Identifica posibles mejoras en tos procesos, sistemas o métodos


de trabajo en tu área:

Propón tus ideas para mejorar ia eficacia, eficiencia o calidad


de los resultados.

Discútelas con tus compañeros y, si están de acuerdo, presén­


talas a tu responsable.

4. Persiste en buscar apoyo para tus propuestas de mejora:

Si los demás no son muy proclives a aceptar tus sugerencias


de cambio, trata de incorporar sus puntos de vista e insiste.

Saca el tema de vez en cuando, aporta información o ejemplos


de experiencias exitosas, presenta las razones o evidencias
que soportan tu posición.

Establece con tu jefe el mejor modo de implantar las mejoras.

5. Utiliza técnicas para generar ideas, como la tormenta de ideas:


Evita la tentación de quedarte con la primera idea que te viene
a la mente.

Invita a los miembros deJ equipo a una sesión de tormenta de


ideas.

Crea un ambiente distendido, propicio para la risa y el humor.

Estimula a los participantes para generar una larga lista de ideas,


sin juzgar su calidad hasta una fase posterior.

Aporta ideas fuera de lo convencional, para animar a los demás


a explorar enfoques novedosos.

Anima a inspirarse y construir sobre las ideas de los demás.


176 M otivación Inteligente

6. Pon en marcha un plan de acción para resolver los problemas o


aprovechar las oportunidades:

Una vez obtenida una larga lista de ideas, organiza una fase de
valoración.

Diseña una solución innovadora y efectiva.

Ponía en marcha.

7. Utiliza la técnica de metáforas para estimular la creatividad:

Escribe una formulación precisa del problema u oportunidad.

Describe los elementos clave que definen el problema o la so­


lución ideal.

Aparca el problema por un momento.

Piensa en un tema completamente distinto (fenómenos de la


naturaleza, historia antigua, viajes, política, deportes...).

Identifica algún aspecto de este tema que comparta elementos


similares a los del problema origina).

Déjate inspirar para encontrar soluciones innovadoras al pro­


blema.

Guía para estim ular el motivo de exploración


y la creatividad en tu equipo:

1. Busca continuamente formas de mejorar los servicios, procesos,


los sistemas, el clima o los resultados de tu área:

Organiza sesiones con tu equipo, invitando a compartir sus


ideas y sugerencias de mejora.

Utiliza técnicas de creatividad (tormenta de ideas, metaplán,


sistemas de sugerencias por e-mail) para estimular la participa­
ción de tus colaboradores.

Agradece todas las ideas, posponiendo la evaluación para más


tarde.
9 La pasión por explorar 177

Desafía los paradigmas aceptados y las suposiciones que limi­


tan el campo de las opciones.

Siempre que alguien hable de "limitac¡onesn añade el adjetivo


"percibidas".

Anima a "pensar fuera de la caja" y cuestionar la forma “obvia"


de hacer las cosas.

2. Promueve el desarrollo de ideas creativas y enfoques de negocio


nuevos:

Muestra una actitud abierta a aceptar nuevas ideas propuestas


por los miembros de tu departamento.

Pide proactivamente ideas innovadoras.

Demuestra que vas a valorarlas y considerarlas de forma posi­


tiva.

Establece premios a la innovación.

Utiliza la creatividad para buscar premios e incentivos que


valoren tos empleados y no sean necesariamente en metálico.

3. Promueve la innovación para implantar las ideas más promete­


doras:

Evalúa las propuestas generadas, junto con tus colaboradores.

Utiliza criterios de beneficios esperados (calidad, eficiencia) y


costes (recursos, tiempo, esfuerzo).

Ten en cuenta las consecuencias a largo plazo y en otras áreas.

Anima a tus colaboradores a crear grupos de mejora para


implantar las propuestas.

Ofréceles apoyo, recursos y autoridad suficientes.

Feficita a tus colaboradores por tos avances conseguidos.

Comunícalo a otros departamentos.


170 M otivación Inteligente

9.7. Cinecoaching 9
Vamos a dedicar este apartado de cinecoaching a tres películas en la
que aparecen personajes cuyo mayor motor vital es la curiosidad. La
primera es En busca de Bobby Fischer, que narra la historia de Josh
Waitzkin, un niño apasionado por el ajedrez que, ayudado por sus
padres y mentores, inicia un cam ino intelectual intentando emular
a Bobby Fischer, su ídolo. La segunda cinta en la que la exploración
intelectual es esencial es El lado oscuro del corazón: en ella se narran
las aventuras y desventuras de un poeta en busca de personas que
"sepan volar". El último personaje al que analizaremos es el prota­
gonista de \ii pie izquierdo, Christy Brown, un escritor irlandés que,
a pesar de sufrir parálisis cerebral, acaba convirtiéndose en un pintor
y escritor muy apreciado.

Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de


reflexión:

■ Acerca de Fu busca de B obby Fischer.

• Hay una escena de la película —aquella en la que el prota­


gonista encuentra una pieza de ajedrez y contempla a un
grupo de jugadores en un parque mientras empieza a llo­
ver— que simboliza el nacim iento de la excitación intelec­
tual en el protagonista...¿Te parece una buena metáfora de
la forma en que aparecen en nuestra vida las pasiones men­
tales? ¿O crees que la curiosidad por un tema particular se
desarrolla gradualmente? (Apartado 9.2).

• El niño tiene un ídolo: Bobby Fischer. En la vida real, ese


ajedrecista acabó teniendo muchos problemas de salud
mental. ¿Mitificar a este personaje anticipa, de alguna for­
ma, los problemas que puede tener el protagonista? ¿Cuá­
les son los riesgos que afronta una persona que acaba
haciendo de su pasión intelectual un motivo de continua
competitividad? (Apartado 9.5).

• \a solución final de muchas personas com o Josh es volver


a la curiosidad intelectual primaria que les produjo su ob je­
to de estudio. ¿Tienes ejemplos en tu vida actual de perso-
9 La pasión por explorar 17»

ñas que hayan hecho profesión de su pasión intelectual y


de la eficacia de esta táctica de vuelta a los orígenes?

■ Acerca de El lad o oscuro del corazón:

• Varios de los poemas de la película hacen referencia a esa


necesidad de trascendencia que sienten muchos de los que
se guían por el motivo de exploración. ¿Puedes citar algún
verso en ese sentido?

• 1.a poesía tiene muchas características que hemos citado en


el apartado 9.6 como técnicas para aumentar la creatividad:
uso de metáforas, tormenta de ideas, búsqueda de más de
una respuesta a las preguntas... Pero también lleva a la per­
sona al peligro de la dispersión y el aislamiento: se puede
resultar tan creativo que nadie le entiende a uno... ¿Podrías
citar ejem plos de esas ventajas y riesgos en la película? ¿Y
de cóm o el motivo de exploración puede llevar a una cosa
o a la otra en la vida laboral?

• El escritor Truman Capote decía que todas las personas tie­


nen la disposición d e trabajar creativam ente. Lo que sucede es
que la m ayoría jam ás lo notan porque tienen m iedo. El prota­
gonista de esta película asume los riesgos de una vida en
continua excitación intelectual... ¿cuánta gente de la que
te rodea crees que lo haría?

Acerca de Mi pie izquierdo:

• Al principio de la película, Christy parece ser una persona


discapacitada que quiere superarse a sí mismo por m otiva­
ción de logro...¿a partir de qué escena notas que al prota­
gonista le mueve, sobre todo, la curiosidad intelectual?
(Apartado 9.2).

• Sin embargo, su madre no llega a entender eso. Ella cree


que su h ijo está intentando "ser como los demás", simple­
mente por demostrárselo a sí mismo. ¿Verías justificado el
miedo a la decepción que tiene la madre —Percibo dem asia­
da esperanza en esa voz, dice en un momento de la pelícu­
la— en el caso de que la única motivación de Christy fuera
18 0 M otivación Inteligente

el logro? ¿Crees que es habitual en tu mundo laboral que


no se entienda la motivación de exploración de los demás
porque no compartamos su pasión por determinados
temas?
• ¿Crees, por otra parte, que el grupo de intelectuales con los
que se acaba juntando promueven de una forma eficaz la
curiosidad intelectual del protagonista? (Apartado 9.4).
Los que tienen los pies
en tierra

.1. Sancho Panza, el p ra gm ático


Don Quijote, el compañero de viaje del pobre Sancho, le instiga a
que sea más sacrificado y que no se limite a disfrutar egoístamente
del sueño:

M aravillado estoy; Sancho, de la libertad de tu condición. Mira la


serenidad d esta noche, la soledad en que estarnos, qu e nos convida a
entrem eter alguna vigilia entre nuestro sueño. Levántate, de por vida,
y desvíate algún trecho de aquí, y con buen ánim o y denuedo agradeci­
do, date de trescientos a cuatrocientos azotes a buena cuenta de los del
desencanto de D ulcinea.

Pero Sancho Panza es un hombre práctico que no busca trascen­


der más allá de lo que nos ofrece la vida real. Busca su bienestar fisio­
lógico y así se lo hace ver a su compañero de fatigas:

Señor, n o soy religioso, para que desde la m itad del sueño m e levan­
te y m e discipline (...). En tanto que duerm o, ni tengo temor, ni tengo
esperanza, ni trabajo ni gloria; y bien haya el que inventó el sueño,
capa que cubre todos los hum anos ¡tensam ientos, m anjar que quita el
ham bre, agua que ahuyenta la sed, fuego que calienta el frío, frío que
tem pla el ardor y, finalm ente, m oneda general con que todas las cosas
se com pran, balan za y peso que iguala a l pastor con el rey y a l sim ple
con el discreto.
182 M otivación Inteligente

Kl diccionario de la Real Academia define el panclsmo com o la


actitud de quienes acomodan su comportamiento a lo que creen más
conveniente y menos arriesgado para su provecho y tranquilidad. Y,
desde luego, Sancho Panza es el personaje pancista por naturaleza.
Representa el apego a los valores materiales. De hecho, sus infinitos
refranes y sentencias reflejan la parte negativa de aquellos cuya moti­
vación es la conservación, com o por ejem plo la tacañería (Contra el
vicio d e pedir, la virtud d e no dar), el egocentrismo (Quien da pan a perro
ajeno, pierde el pan y pierde el perro), el materialismo (Tanto tienes, tan­
to vales), o el conformismo interesado (D am e pan y llám am e tonto).
Pero también aspectos positivos como el pragmatismo (Los duelos con
pan son m enos, M ás vale un tom a, que dos te daré) de los que no tienen
mayor ambición que disfrutar de lo que tienen:

Pues advertid hem iario, dijo Sancho, que yo no tengo don, ni en todo
m i linaje lo ha habido; Sancho Panza m e llam an a secas y Sancho se
llam ó m i padre, y Sancho m i abuelo y todos fueron Panzas sin añ adi­
duras d e dones ni donas.

10.2. Poderoso caballero es don dinero


Hace unos años, los investigadores del instituto alemán Humanoid
Robotics Laboratory crearon el que, según ellos, era el robot huma-
noide más desarrollado del m om ento. Su nombre era Bar Bot.

lo curioso del asunto es que el aparatito sólo sonreía por dos


motivos: cuando pedía dinero o cuando se gastaba "la pasta" que
había recolectado en cervezas. Según sus creadores, Bar Bot era igual
que muchas personas: intentaba maximizar sus ventajas en un
ambiente en el que todo el mundo es materialista.
De hecho, cuando uno de los periodistas le preguntó a sus crea­
dores por el comportamiento del robot, éstos le explicaron: Nuestro
robot persigue, a l igual que todos los seres hum anos, objetivos altam ente
interesados: no puede vivir en solitario, ¡torque necesita el dinero ¡xira *a li­
m entarse*. Por eso Bar Bot sólo busca el contacto social cuando desea
ganar algo a cam bio.
Como afirmaban los diseñadores del pragmático robot, todos los
seres humanos tenemos una cierta motivación de conservación.
10 Los que tienen los pies en tierra

Algo hay en nosotros de materialistas, lo que ocurre es que en


muchos ámbitos cuesta reconocerlo. En ciertos ambientes, recono­
cer la motivación hacia la comodidad material resulta casi obsceno.
Es por ejem plo curioso que en el Sur de Europa está tan mal visto
afirmar en una entrevista de trabajo que el principal atractivo de un
determinado puesto es el sueldo. Es muy raro que la pregunta "¿Qué
es lo que más te atrae de la oferta?" sea respondida con un escueto:
"Ganar dinero". Sin embargo, com o afirman los creadores de Bar
Bot, ésa es la realidad.

¿A qué se debe este tabú? Hay una distinción que establecen algu­
nos antropólogos que nos puede ayudar a entender lo que ocurre
con el materialismo. Según estos investigadores, las culturas tienen
descripciones y juicios sobre lo que hacen —lo que cualquier miem­
bro de esa sociedad le contaría a un visitante externo—. Se denom i­
na punto de vista Emlc. Pero esas descripciones no tienen por qué
corresponderse con la realidad, con lo que objetivam ente ocurre (el
punto de vista Etic). Por ejemplo, ninguna cultura del mundo es al­
cohólica desde el punto de vista Emic, porque no hay ninguna socie­
dad cuyos componentes reconozcan que dependen del alcohol para
encontrar pareja, hacer negocios o tener amigos. Sin embargo, desde
el punto de vista Etic, los datos demuestran que muchas culturas
caerían en esa definición.

Algo así ocurre con la motivación de conservación. En general, en


el Sur de Europa, nuestro entorno nos enseña a creer que los demás
se impulsan siempre por motivos distintos a los materiales. Y la
mayoría de las personas creen eso o, al menos, prefieren que no se
mencione la verdad en voz alta. Y así, unos padres que en su vida
diaria procuran ganar la mayor cantidad de dinero posible y quedár­
selo para ellos o los suyos (desde el punto de vista Etic) tratan de tras­
mitir a su niño en el parque (punto de vista Emic) las bondades de la
completa generosidad repitiéndole una y otra vez: "Hay que com ­
partir".
Pero los datos demuestran que la codicia y el pragmatismo son el
principal m otor de muchos de nuestros actos. De hecho, eso es lo
adaptativo: la autoconservación es el principio básico del ser huma­
no y no atender al propio cuidado suele traer consecuencias negati­
vas. Gran parte de nuestro organismo está preparado para buscar la
184 M otivación Inteligente

supervivencia individual y, en muchas personas, esa es una m otiva­


ción vital básica.

El motivo de conservación mueve a las personas a conseguir dine­


ro y acumular bienes materiales, buscar su propio interés y com odi­
dad. Tienen aversión a las pérdidas materiales, de todo aquello que
consideran de su propiedad.

PODEROSO CABALLERO ES DON DINERO


Francisco do Quevedo y Villegas

Madre, yo al oro me humillo,


Él es mi amante y mi amado,
Pues de puro enamorado
Anda continuo amarillo.
Que pues doblón o sencillo
Hace todo cuanto quiero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.

Nace en las Indias honrado,


Donde el mundo le acompaña;
Viene a morir en España,
Y es en Gónova enterrado.
Y pues quien le trae al lado
Es hermoso, aunque sea fiero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.

Son sus padres principales.


Y es de nobles descendiente,
Porque en las venas de Oriente
Todas las sangres son Reales.
Y pues es quien hace iguales
Al rico y al pordiosero.
Poderoso caballero
Es don Dinero.

¿A quién no le maravilla
Ver en su gloria, sin tasa,
10 Los que tienen los pies en tierra

Que es lo más ruin de su casa


Doña Blanca de Castila?
Mas pues que su fuerza humilla
Al cobarde y al guerrero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.

Es tanta su majestad,
Aunque son sus duelos hartos,
Que aun con estar hecho cuartos
No pierde su calidad.
Pero pues da autoridad
Al gañán y al jornalero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.

Más valen en cualquier tierra


(Mirad si es harto sagaz)
Sus escudos en la paz
Que rodelas en la guerra.
Pues al natural destierra
Y hace propio al forastero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.

10.3. El in stin to de posesión


Cualquier madre conoce la tendencia instintiva de los niños a apro­
piarse de las cosas. Después de papá, mamá y agua, muchos niños
dicen mío, mientras protegen sus pertenencias de las "garras" de
otros niños. Así, uno de los primeros objetivos de la socialización
consiste en enseñarlos a compartir los juguetes. Cuando otros niños
consiguen quitarles sus juguetes, son frecuentes las rabietas y ataques
de ira. Entre los adultos también hay gente que dirige la mayoría de
sus esfuerzos a acumular bienes y propiedades, que experimenta con
frecuencia aversión y enfado cuando siente que pierde algo que con­
sidera suyo. Los niños y las personas que se enfurecen fácilmente tie­
nen una baja tolerancia a la frustración. Actúan com o si pensaran
186 M otivación Inteligente

que no deberían verse sometidos a inconvenientes o molestias, com o


si cualquier trato que no sea beneficioso para ellos fuera injusto.

Lo que he llamado motivo de conservación es esta tendencia a


adquirir y conservar lo adquirido, junto con la aversión a perderlo.
Iü posibilidad de sufrir pérdidas materiales suscita ira, una em oción
que concurre con niveles altos de noradrenalina, la hormona que
prepara para la lucha. A lo largo de la evolución este motivo ha juga­
do un papel en la supervivencia del individuo en lucha con otros y,
quizá también, en la propagación de los genes mediante la "pose­
sión" de las hembras. En el próximo capítulo veremos cóm o hay un
gen cuya longitud larga o corta distingue a las personas más procli­
ves al egoísmo o a la generosidad.

Daniel Kahneman, profesor de Psicología de la Universidad de


Princeton y Vernon Smith, profesor de Economía de la Universidad
George Masón de Virginia, obtuvieron el premio Nobel en 2002 por
sus estudios independientes en materia de toma de decisiones que
ayudaron a desarrollar el campo de la econom ía del com portam iento.
Kahneman y Tversky1 demostraron que, en situaciones de incer-
tidumbre, las personas toman decisiones irracionales, avalando así
las concepciones de Keynes en su crítica a la teoría del com porta­
miento racional del hom o econom icus. Un sesgo importante que
encontraron es que las personas muestran mayor "aversión a la pér­
dida" que deseo de ganancia, de modo que se produce una asimetría
en la toma de decisiones. ta aversión a las pérdidas permite explicar
por qué en situación de crisis no bajan los precios del mercado de la
vivienda. Ix>s dueños han disfrutado de la subida de su valor, a veces
desorbitada, pero se muestran reacios a vender a menos precio aun­
que mantengan grandes ganancias con respecto a su precio de com ­
pra. I-as pérdidas producen un sentimiento negativo mayor que el
positivo que generan las ganancias. Por ejemplo, una persona se
encuentra un billete de 10 euros en la calle y se alegra, pero si luego
lo pierde, se queda disgustado.

1 Valderrama, B. (2009): "Clientes racionales y mercados perfectos: psicología


para econom istas", C apital Hum ano, n.° enero.
10 Los que tienen los pies en tierra *87

Otro sesgo con respecto a la racionalidad esperada es el "efecto


certidumbre", por el cual las personas prefieren evitar el riesgo en
elecciones que implican ganancias seguras y arriesgarse en eleccio­
nes que implican pérdidas seguras. Por ejemplo, prefieren ganar po­
co ahora que una cantidad mayor después, aplicando el refrán Más
vale pájaro en m ano, que ciento volando.

Joseph Stiglitz, ganador del Premio Nóbel de Economía en 2001,


en su artículo "Un reconocimiento a lo irracional", en el que felicita
a los ganadores del Premio Nobel de 2002, destaca:

Entre los resultados m ás divertidos que han surgido de la econom ía


experim ental están los relacionados con el altruism o y el egoísm o.
Parece que (al m enos en situaciones experim entales) los sujetos de los
experim entos no son tan egoístas com o lo han planteado los econom is­
tas en sus hipótesis, excepto en el caso de un grupo: los econom istas
m ism os. ¿Esto se d ebe a que la econom ía com o disciplina atrae a per­
sonas que son m ás egoístas por naturaleza o a que la econom ía ayuda
a form ar a los individuos, haciéndolos m ás egoístas?

Efectivamente, ya en 1986 Kahneman2 y sus colaboradores


encontraron que los estudiantes de econom ía se mostraban más
egoístas en los experim entos que los estudiantes de psicología.
Estos resultados han sido replicados numerosas veces en situacio­
nes experimentales distintas. Frank y colaboradores3, en su artículo
"¿Estudiar econom ía inhibe la capacidad de cooperación?" presen­
tan sus conclusiones de que efectivam ente quienes estudian eco­
nómicas se comportan de modo más interesado que quienes eligen
otras carreras, y que la formación en econom ía refuerza estas dife­
rencias, debido al énfasis en el modelo del interés económ ico indi­
vidual.

David Hardisty, de la Universidad de Columbia, dirigió un expe­


rimento en el que una pequeña cuota en un billete de avión se des­

2 Kahneman, D., Knetsch, J. y Thaler, R. (1986): "Fairness and the Assumptions


o f Economics", Journal o f Business, n.° 59, pp. S286-S300.
3 Frank, R., GUovich, T. y Regan, D. (1993): "Does Studying Economics Inhibit
Cooperation?*, V ie Journal o f Econom ic Perspectives, Vol. 7, n .° 2 ., pp. 159-171.
ib ó M otivación Inteligente

cribía corno un "impuesto por el carbono" o com o una "com pen­


sación por el carbono". Ix)s investigadores predijeron que responde­
rían de distinta forma republicanos y demócratas. Efectivamente,
mientras que el término usado no tenía efecto sobre los demócratas,
los republicanos se mostraban mucho más dispuestos a pagar una
compensación que un impuesto. Además, mostraron claras asocia­
ciones negativas con esta palabra, lo que también podría considerar­
se com o un efecto de la "aversión a la pérdida".
De hecho, Marvin Harris —el antropólogo que más ha contri­
buido a difundir la diferencia entre el punto de vista Emic y el
Etic— es partidario de la idea de una m otivación hacia la conserva­
ción de lo material presente desde los albores del ser humano.
Según él, incluso los nómadas poseen objetos (un palo preferido,
ropa, utensilios,...) que no quieren prestar a nadie. Otra cosa es que
—com o señala este investigador— se admita esta tendencia al egoís­
mo o se excuse bajo argumentos más aceptables ("no es higiénico
prestar ropa", "sólo yo sé usar ese objeto", etc). Según Harris, la
supraestructura espiritual o altruista sólo sirve, a veces, para escon­
der esa infraestructura egoísta. Ciertos com portam ientos que consi­
deramos espirituales y altruistas son, en el fondo, absolutamente
egocéntricos.
Un ejemplo: el psicólogo Nick Epley, de la Universidad de Chica­
go, ha publicado recientemente un artículo en la revista Psychology
Today en el que estudia este sesgo hacia el ego personal en las creen­
cias religiosas. El investigador pone numerosos ejemplos que mues­
tran cóm o los creyentes utilizan a sus dioses para favorecerse a sí
mismos. Epley nos recuerda que se habla de Dios com o si fuera un
amigo imaginario al cual le caemos bien y está de acuerdo con lo que
nosotros pensamos. Así, por ejemplo, las personas interrogadas por
este psicólogo atribuyen al ser supremo de su religión sus ideas acer­
ca de los asuntos morales. Y dan por hecho que los que no piensan
com o ellos le caen mal a su dios.
De hecho, según Epley, las zonas del cerebro que se activan cuan­
do se le pregunta a los sujetos ¿qué piensa Dios acerca de esto? son
las mismas que se utilizan cuando se les interroga acerca de sus opi­
niones personales. Sin embargo, cuando la cuestión que se plantea
es ¿qué piensan los demás acerca de esto?, los participantes en sus
10 Los que tienen tos pies en tierra 189

experimentos usan otras áreas cerebrales. Es com o si el cerebro usara


a Dios com o una especie de alter ego de uno mismo.

Ese trasfondo egocéntrico de la religión explicaría, por ejemplo,


cóm o los creyentes pueden caer en actos de hipertrofia del yo tales co­
mo pedir a su dios que su hijo apruebe unas oposiciones (que, obvia­
mente, otros tendrán que suspender). O incluso, llevando al límite ese
egoísmo, cómo se puede creer que en una guerra alguno de los bandos
tiene a un ser supremo de su parte. Es el egocentrismo que ponía de
manifiesto el escritor Ambrose Bierce cuando definía Rezar como Pedir
que las leyes del universo sean anuladas en beneficio de la persona que reza.
Sin embargo, no debemos olvidar que también hay muchos creyentes
que rezan por el bienestar de los demás.

10.4. Elogio del egoísm o


A Robert Ettinger se le considera el "padre intelectual" de la crioge-
nizadón. En su revolucionario libro Youniverse pretende, además,
predecir el futuro. Según él, poco a poco nos iremos liberando de la
vergüenza a la hora de manifestar que lo que nos guía es el instinto
de supervivencia y la búsqueda de comodidades materiales. La filoso­
fía moral del hombre nuevo (aquel que llegará a superar el concepto
de muerte) se basará, según Ettinger, en dos axiomas: "Yo-primero" y
"Sentirse-bien".

El visionario escritor defiende que nuestro propio bienestar es lo


único que podemos percibir directamente y por eso cualquier com ­
portamiento (incluido el comportamiento altruista) tiene que basar­
se en que ese yo se sienta bien. Si realizamos un acto por los demás lo
hacemos para estar más a gusto con nosotros mismos, es decir, por
motivos egocéntricos. En su libro (subtitulado H acia una filosofía indi­
vidual) recopila datos que, según él, muestran hasta qué punto esto es
algo cada vez más claro en la sociedad contemporánea. En todo caso,
esa "liberación" del instinto de supervivencia individual sería una
constatación cultural de algo que el ser humano tiene muy arraigado:

Después de mí, el Diluvio.

Luis X V d e F rancia (1 7 1 0 - 1 7 7 4 )
190 M otivación Inteligente

De hecho, no es necesario proyectarse hacia el futuro: en los últi­


mos decenios estamos asistiendo a una hipertrofia del yo. En la vida
cotidiana, podemos apreciar esa importancia progresiva por la gran
cantidad de frases que la reflejan. Expresiones del tipo "quiero reali­
zarme", "hay que ser uno mismo", "tengo una crisis de identidad" o
"trato de encontrarm e a mí m ismo" son moneda de uso frecuente.
Ese progresivo individualismo autosuficiente que ha invadido nues­
tro lenguaje tiene también consecuencias a nivel social: el egocen­
trismo cada vez resulta más adaptativo.

Uno de los principales estudiosos de esta inundación de ego es


Jean Twenge. Su libro Generation Me (traducido habitualm ente por
"Generación Yo") trata de definir a los jóvenes nacidos después de
1970 en EE.UU. Para este psicólogo, se trata de personas inteligen­
tes, arrolladoras y arrogantes. Son individuos encantados de cono­
cerse que tienen un gran concepto de sí mismos. De hecho, Twenge
encuentra en ellos la huella de una educación basada en potenciar
la autoestima de los alumnos, predominante en Estados Unidos
durante los setenta. El autor de G eneration Me recuerda un ejem plo
clásico, el juego del círculo mágico: cada día, un alumno era "el
gran niño" y todo el resto de la clase, en corro alrededor de él, tenía
que listar sus virtudes y cualidades positivas. Según Twenge, parte
de lo que identifica a esta generación es su "insultante auto-esti­
m a": sienten que merecen buscar únicam ente su propio bien sin
justificarse por ello.

Y es que, seguramente, ése es el principal cambio que han experi­


mentado a nivel social las personas que se mueven por el motivo de
conservación: no necesitan auto-justificarse. Y probablemente,
como afirma Ettinger, cada vez lo necesitarán menos.

Esta hipertrofia del ego sin necesidad de justificación no ha sur­


gido de repente. La idea de que se puede buscar el lucro personal y
no pedir perdón por ello se ha ido gestando a lo largo de la historia.
El psicólogo Roy Baumeister ha estudiado los hitos cronológicos que
suponen este refuerzo del yo individual: el nacimiento del Cristianis­
mo, el Renacimiento y la Reforma protestante, la Ilustración, el mo­
vimiento romántico y finalmente, el impacto del capitalismo. Ya
hace más de cien años que Oscar Wilde afirmó que am arse a s í m is­
m o es el com ienzo de un rom ance para toda la vida.
10 Los que tienen los pies en tierra '»1

De hecho, el aspecto económ ico es una de las cuestiones que más


se resaltan a la hora de entender a esta "Generación Yo". I ü focaliza-
d ó n en los propios recursos es adaptativa en un mundo laboral com ­
petitivo.

10.5. El dinero no da la fe licid a d


El dinero no da ¡a felicidad, pero procura una sensación
tan parecida, que se necesita un especialista muy a\,anzado
para verificar la diferencia.

Hijo mío, la felicidad está hecha de pequeñas cosas: Un pequeño


yate, una pequeña mansión, una pequeña fortuna...

G ro u c h o M arx

Preocuparse por el propio bienestar físico, incluyendo aspectos


pragmáticos y materiales no es, obviamente, negativo. Pero los ries­
gos de una excesiva tendencia a buscar el propio bienestar material
los tenemos todos claro desde pequeños. No hay más que ver el tipo
de caricaturas que se hacen en la cultura infantil de personajes com o
el Tío Gilito de Walt Disney o el Señor Scrooge, el avaro y egoísta
protagonista de Canción de N avidad de Charles Dickens.

El riesgo más obvio de los que sólo buscan la riqueza es la sole­


dad. O, por lo menos, la falta de auténtico amor. Como reflejan
muchos de los personajes citados anteriormente, es difícil saber si a
uno le quieren por sí m ism o... o por esas pequeñas cosas que contri­
buyen a la felicidad de los demás (nuestras "pequeñas riquezas"). El
amor no se ruega: se conquista. Y uno de los peligros potenciales de
las personas que disponen de muchos bienes materiales es mendigar
cariño ofreciendo dinero a cambio.

Otro de los grandes riesgos de este tipo de motivación es la com ­


paración continua. Muchas citas y consejos populares ("No es pobre
el que tiene poco, sino el qu e quiere mucho") nos recuerdan que la bús­
queda de bienestar es adaptativa cuando uno mide sus objetivos en
función de sí mismo, pero puede ser muy perturbadora cuando trata
continuam ente de alcanzar lo que tienen los demás.
192 M otivación Inteligente

En ciertas personas, la felicidad está relacionada con los logros de


los demás. Siempre se comparan con otras personas. Un refrán persa
dice: "lloraba porque no tenía zapatos hasta que encontré a un hom bre
que no tenía pies*. Cuando esos individuos se comparan con los que
están peor, se sienten contentos. Pero eso no es lo habitual: estable­
cen más a menudo competencia con los que están mejor, y eso les
frustra y les genera envidia. Este sentim iento se produce cuando nos
comparamos con aquellos que sentimos, subjetivamente, que han
conseguido estar más cerca de nuestros objetivos vitales. No hay
envidia cuando alguien tiene algo que nosotros no queremos. Pero
si tendemos a anhelar lo que otros poseen, eso romperá nuestro esta­
do de ánimo positivo tarde o temprano: es imposible no encontrar
(o inventar) alguien más afortunado. Como decía Bertrand Russell,

N apoleón envidiaba a César, César envidiaba a A lejandro que, me


atrevería a decir, envidiaba a Hércules, que nunca existió. En conse­
cuencia, no podem os dejar de sentir envidia aunque logremos el éxito,
ya que siem pre habrá algiín personaje histórico o de leyenda m ás exi­
toso que nosotros.

Por suerte, existe una táctica mental igual de accesible al ser


humano egoísta que resulta mucho más adaptativa.

El sociólogo Ruut Veenhoven, de la Universidad de Rotterdam, es


el director del equipo que elabora la Base de Datos Mundial de la Feli­
cidad. El proyecto de estos investigadores consiste en generar una
especie de mapa de la felicidad, en el que se relaciona este estado con
cuestiones tales como el lugar donde uno vive, la cantidad de dinero
que tiene o su nivel de formación. Pues bien: sus encuestas arrojan
siempre resultados curiosos, no esperables. El primero tiene que ver
con la relación entre nivel de satisfacción vital y el lugar del mundo
donde uno vive. Entre los diez primeros "países más felices" de la últi­
ma lista hay algunos previsibles: Dinamarca, Arabia Saudita y Suecia
pertenecen a esa categoría. Pero hay otros que nadie esperaría: Colom­
bia, Honduras o Sri Lanka, por ejem plo... ¿A qué se debe ese grado de
felicidad en países con tan poco nivel de bienestar económico?

La felicidad de los habitantes de estos países está causada por una


táctica mental que puede servir de ejemplo a los que quieren guiarse
10 Los que llenen los pies en tierra 193

por motivaciones pragmáticas: el principio del nivel de adaptación.


Cuando seguimos esta estrategia vital, juzgamos nuestro grado de feli­
cidad en función de nuestra experiencia anterior. FJ "cero" de nuestra
escala de valoración emocional es nuestro sentimiento anterior. A par­
tir de ahí, si las cosas empeoran, calificamos con negativos. Si mejo­
ran, con positivos. Y si siguen igual, las calificamos como normales.

El psicólogo Alien Parducci, uno de los grandes defensores de esta


teoría contextual, nos recuerda que las personas que actúan así bus­
can siempre mejorar su nivel de satisfacción. No se comparan con el
bienestar de las personas que les rodean, sino que establecen hare­
mos basados en su historia anterior. De esta manera, los habitantes
de países com o Colombia sienten que están m ejor que antes... y eso
les hace felices, independientemente de cóm o estén en comparación
a otros países más ricos. Mantener esta táctica a menudo sería lo más
adaptativo para evitar envidias, celos y otros sentim ientos de ira
limitante. Así lo describía C. S. Lewis, en Las crónicas de N am ia, cuan­
do uno de sus personajes "imagina el cielo com o un lugar en el que las
cosas buenas aum entan continuam ente, donde la vida es una historia sin
fin, en la que cada capítulo es m ejor que el anterior*.

El último gran riesgo de la motivación de conservación es su ten­


dencia a la excesiva obsesión y miedo a las pérdidas. Hay muchos
estudios que confirman un dato que el sentido común sospecha: a
partir de un nivel de ingresos mínimo, la econom ía no influye apenas
en la felicidad. El nivel de ingresos medio (no muy bajo, pero tampo­
co muy alto) parece ser el que correlaciona con la plenitud vital.

Hay dos explicaciones para esto. La primera, es que las personas


que han atesorado muchas riquezas pueden acabar viviendo en un
miedo continuo a perderlas. Si, com o hemos dicho antes, existe un
nivel de adaptación a partir del cual nos medimos, disminuir pose­
siones y bienestar material es negativo. Y cuanto más se tiene, más
fácil es que el tem or a esa pérdida aumente.

1.a segunda causa tiene que ver con la excesiva tendencia a la


obsesión. No tener dinero es inquietante: "lo m alo de ser pobre es que
ocupa m ucho tiem po", reza un conocido adagio. Pero tenerlo tam ­
bién. Las personas de clase media tienden a preocuparse de proble­
mas que tienen solución —luchan por objetivos vitales definidos—.
'9-'- M otivación Inteligente

Sin embargo, los ricos piensan más a menudo en cosas que no tienen
una solución definitiva, com o la satisfacción con uno mismo o los
problemas de relaciones interpersonales que les genera su nivel eco­
nómico.

Un estudio reciente resumía todos estos riesgos. La investigación


mostraba paradójicos efectos negativos en personas que habían
ganado una gran cantidad de dinero en las quinielas. Aunque se
mostraban más satisfechos en algunos aspectos de su vida, también
hablaban de que los vecinos y familiares les demostraban hostilidad
y envidia, la gente los acosaba con peticiones de dinero, les costaba
distinguir los amigos sinceros de los interesados, se sentían más
solos al haber dejado de trabajar y llevar un ritmo de vida diferente
al resto de las personas, etc. En este tema, se podría repetir aquello de
"Cuidado con tus sueños, que pueden cum plirse...".

10.6. C óm o desarrollar un sano egoísm o


En noviembre de 2006 una modelo brasileña murió de una infec­
ción generalizada provocada por su extrema debilidad. El impacto
mediático de este hecho, de por sí traumático porque había documen­
tos gráficos del progresivo debilitamiento de la fallecida, se acentuó
al conocerse más cifras del ambiente que rodeaba a esa mujer. En los
dos meses siguientes, los medios de comunicación detectaron cuatro
muertes más entre modelos sólo en el estado de Sao Paulo. Y esos
únicamente eran los casos detectados mientras aquel mundo profe­
sional fue investigado por los medios.
Ese invierno mediático acentuó la preocupación mundial por los
trastornos de alimentación. Y una de las cosas que se descubrió fue
que estos problemas estaban causados en parte por algo que nuestra
cultura ha fomentado: la falta de preocupación por sí mismas que
tenían esas mujeres. Muchas modelos están únicamente pendientes
de llegar a ser lo que los demás esperan que sean. Es decir: quieren
ser buenas, no ser "egoístas". Y eso les acaba llevando a descuidar su
propia salud y, a veces, a morir. Así lo señala, por ejem plo, Judith
Rodin, autora de Las tram pas del cuerpo: cóm o dejar de preocuparse por
la apariencia física. En sus investigaciones encontró una gran corre­
lación entre anorexia y familias exigentes, que se preocupan si no
10 Los que tienen tos pies en tierra

cumplen las expectativas y están muy pendientes de la opinión de


los demás.

Para conjurar esos peligros, hay algo que debería entrar en el


manual de toda persona que quiera empezar a fomentar su egoísmo
y dejar de preocuparse tanto por las expectativas de los demás: la
asertividad.

Existen tres formas básicas de com unicam os con los demás:

Una de ellas consiste en dejar de comunicar lo que sentimos o


pensamos cuando creemos que puede generar tensión o pode­
mos defraudar lo que los demás esperan de nosotros. Cuando
nos com unicam os así, tendemos a guardamos ciertos senti­
mientos (como por ejemplo la ira) por miedo a expresarlos. La
comunicación no verbal es sumisa: tendemos a gesticular
poco, a mirar hacia abajo, a poner barreras espaciales, etc. En
esas ocasiones nos quedamos siempre con la sensación de que
"tendría que haberle dicho que..." o "tendría que haberle
hecho...". Pero no lo decimos ni lo hacemos. Si alguien nos
pide algo, decimos que sí aunque querríamos haberle dicho
que no. En ese tipo de actitud, lo primero que hacemos cuan­
do conocem os a alguien es ofrecerle un favor y poner nuestras
cosas a su disposición (contraviniendo nuestra motivación
de conservación). Después, los favores se convierten en obli­
gaciones y lo nuestro se convierte en suyo. Los que trabajamos
en estos temas llamamos a esto actitud pasiva.

La segunda forma de comunicarse es la actitud agresiva. Ges­


tos amenazantes, postura corporal de enfrentam iento (señalar
con el dedo a la otra persona es un ejem plo), volumen de voz
elevado, interrupciones. Cuando adoptamos esta forma de
comunicación, le explicamos a la otra persona lo que "tiene
que hacer", lo que "debe hacer" o lo que "sería mucho mejor
para todos que hiciera". Todo esto con una mirada imperativa
que, entre otras cosas, tiene com o objetivo no dejar tiempo ni
espacio a la otra persona para pensar. Habitualmente, estos
dos tipos de actitudes citadas van juntos: nos guardamos de­
masiadas cosas por culpa de nuestra pasividad y acabamos
explotando (a veces con la persona o en el m om ento inade­
i9 6 M otivación Inteligente

cuados) de forma agresiva. Por eso se habla a menudo de com ­


portamiento general pasivo-agresivo.

■ La tercera forma de comunicarse, la más adaptativa a la hora


de canalizar nuestra motivación de conservación, es la actitud
asertiva. Es la que queda justamente a medio cam ino entre las
dos anteriores: ni pasivo ni agresivo. Mirada directa pero que
no hace sentirse presionada a la otra persona, expresión facial
distendida que transmite estados de ánimo, capacidad de ala­
bar pero también de criticar, "mensajes yo" ("pienso que",
"opino que", "m e gustaría que"...).

Ser asertivo es la mejor manera de transmitir a los demás nuestras


necesidades y guiar nuestra motivación de conservación. Si pretende­
mos canalizar nuestro egoísmo siendo pasivos —intentando, por ejem ­
plo, seducir a los demás haciéndoles continuos favores y admitiendo
sus abusos— acabaremos defraudados. No hay ninguna norma escrita
que diga que los demás tienen que devolver nuestra amabilidad.

Por otra parte, si intentam os ser agresivos y tener personas a


nuestro alrededor dominándolas con nuestra com unicación, acaba­
remos siendo dependientes de las pocas personas que nos sigan la
corriente. En nuestra sociedad cada vez quedan menos personas que
siguen a aquellos que se comportan de forma agresiva. Los supuestos
líderes acaban dependiendo de sus escasos seguidores. Y éstos no
siempre pueden satisfacer todas nuestras necesidades.

Por eso la m ejor táctica es la negociación. Podemos plantear


nuestras necesidades pragmáticas, dejar que los demás nos expresen
las suyas y, después, negociar. En eso consiste precisamente la aserti-
vidad.

Para conseguirlo es necesario entrenarse. Eso supone, en primer


lugar, detectar las situaciones en las que nos cuesta más ser asertivos.
Todos tenemos puntos débiles y puntos fuertes, m om entos o perso­
nas con los que no nos cuesta nada esa actitud y otros en los que aca­
bamos siendo pasivos o agresivos.

Una vez identificadas esas situaciones críticas, hay que intentar


afrontarlas poco a poco y con sensación de control. Es, por ejemplo,
10 Los que tienen los pies en tierra i9~

una buena idea, elaborar una lista de momentos/personas y puntuar


la dificultad. Después, intentaremos afrontarlas con la mayor aserti-
vidad posible, recordando que cada intento es una oportunidad de
aprender y que las sensaciones de tensión que se vayan produciendo
sólo significan que estamos progresando en nuestro objetivo.

10.7. Cinecoaching 10
En esta ocasión trabajaremos a partir de dos películas que sirven para
ilustrar algunos aspectos de la motivación de conservación, de sus
ventajas y sus riesgos. Una de ellas, La ventana indiscreta, parte de una
historia sencilla: la de un fotógrafo que, por culpa de un accidente, se
ve obligado a permanecer inmóvil y se dedica a espiar a los vecinos. La
otra, la inglesa Secretos y mentiras, tiene com o co-protagonista a Mauri-
ce, un hombre obeso y bonachón que aguanta todas las circunstancias
tragándose todo, sin atreverse a manifestar sentimientos ni necesida­
des. Su vida se llena, poco a poco, de secretos que no se atreve a confe­
sar y mentiras que ha inventado para proteger esos secretos...

Una vez visionadas las películas, te proponemos los siguientes


ejercicios de reflexión:

Acerca de Im ventana indiscreta:

• Alfred Hitchock comentaba en una entrevista que le había


llamado la atención que, aunque él había pretendido hacer
una película acerca de la envidia, ningún comentarista
habló de este térm ino... ¿En qué diálogos de la película se
nota claramente esa intención del director? ¿Por qué crees
que, sin embargo, no se habla de la envidia a pesar de que
este fenómeno está presente en tantas conversaciones?
(Apartado 10.2).

• A pesar de la "mala fama" del sentimiento, en esta película


el protagonista evita la depresión gracias a esa envidia de la
vida de los demás. ¿Qué hubiera pasado si no se hubiera
convertido en un "m irón"? ¿Conoces casos alrededor de ti
en los que la motivación de conservación se convierta en
envidia y eso dé fuerzas a la persona? (Apartado 10.3).
'9 8 M otivación Inteligente

• Por otra parte, la película recorre los riesgos de la excesiva


motivación de conservación, sobre todo en el tema de las
relaciones interpersonales... ¿Qué problemas le genera al pro­
tagonista su excesivo egoísmo a la hora de relacionarse con su
pareja?

Acerca de Secretos y m entiras:


• Maurice es una persona que adopta casi siempre la actitud
pasiva: nunca manifiesta sus necesidades y jamás se atreve
a ser egoísta por miedo a hacer daño a los que le rodean...
¿Qué consecuencias negativas tiene ese ocultam iento de la
motivación de conservación? (Apartado 10.4).

• Como muchas personas que han actuado mucho tiempo


sin asertividad, este hombre cambia cuando descubre que
esta carencia está haciendo daño a algunas personas: por
miedo a introducir tensión en sus relaciones con unos, está
ninguneando a otros. ¿Hay ejemplos de esto alrededor de ti?
¿Es habitual esta consecuencia negativa de la falta de aser­
tividad en tu mundo laboral?

• Cuando Maurice se arriesga a ser egoísta, a exponer lo que


quiere, a pedir necesidades... ¿qué ocurre con los demás?,
¿crees que, entonces, era justificado su miedo a exponer
su motivación de conservación siendo asertivo? (Aparta­
do 10.6).
Los que sueñan con la luna

.1. Don Q uijote, el idealista


lm deseos se alim entan de esperanzas, le dice a Sancho el hidalgo caba­
llero...

Don Quijote, el personaje creado por Cervantes, es el prototipo


universal del héroe idealista, en oposición a su escudero Sancho.
Impulsado por hacer el bien y desfacer entuertos, se hace caballero
andante con el fin de socorrer a los desventurados. Es consciente de
que vive en un mundo en el que la virtud es tnás perseguida por los
m alos que am ada de los buenos. Pero no se arredra ante ello, porque
cree que cada uno es hijo de sus obras y quiere contribuir con las suyas
a una humanidad mejor.

Don Q uijote es sím bolo de solidaridad y empatia (No cargues


todo el rigor de la ley a l delincuente; qu e no es m ejor la fam a del juez
riguroso qu e la del com pasivo), de búsqueda de justicia (Si aca so
doblares la vara de la ju sticia, n o sea con el p eso de las dádivas, sin o
con el de la m isericordia) y de la entrega a la defensa de un ideal sin
importar los sacrificios que tenga que hacer ni desanimarse ante
los fracasos.

Pero también es el paradigma de la persona que aspira a unos


ideales tan altos (De altos espíritus es apreciar las cosas altas) que corre
el riesgo de ver sus expectativas defraudadas.
.’ 0 0 M otivación inteligente

11.2. H acer el bien sin m irar a quién


En la vida real existen héroes quijotescos entregados a la causa de
ayudar a los desfavorecidos.

Vicente Ferrer, exmisionero jesuita español, ha sido una de las


personas más activamente involucradas en la ayuda solidaria al ter­
cer mundo. Ha fallecido recientemente en Anantapur, India, un
territorio desértico y pobre adonde llegó en 1952 y al que dedicó
más de 40 años de su vida, volcándose en los intocables, mejorando
sustancial m ente sus condiciones de vida, educación y salud.

En 1996 creó la Fundación Vicente Ferrer, para asegurar la con ti­


nuidad de su obra y su legado. Gracias a su generosa entrega, cuatro
millones de personas han salido del umbral de la pobreza y la igno­
rancia, viven en 20.000 km2 llenos de árboles, pozos de agua, escue­
las y hospitales. Más de 2.000 se han convertido en profesores de su
comunidad y los jóvenes están accediendo a la universidad. Vicente
Ferrer ha dejado el mundo mucho mejor de cóm o lo encontró.
Nadie m ejor que él mismo para contarnos sus vivencias y sueños, en
los que podemos identificar un motivo puro de contribución, exen­
to de intereses egoístas:

No busco la felicidad, a lo más, trabajo por la d e los dem ás. En realidad,


no sé lo que es mi felicidad, creo que es un disparate, m e parece excesiva­
mente egoísta.
La responsabilidad recae en la sociedad, pero lo que hago es un moti­
vo más que suficiente para dedicarle toda una vida.
En esencia todos nos esforzam os en lo mismo, en la convicción de con
muy p oca cosa se puede hacer feliz a otra persona. De ahí nace el d eseo
de poder llegar a millones de seres humanos, en este caso de la India, de
contribuir a disminuir el sufrimiento mediante el recurso a la compasión
espontánea.
Me decidía entraren la Compañía d e Jesú s, siguiendo el carácter aven­
turero de San Ignacio d e Loyola, con aquella mezcla d e santo y mercader.
Me gustó su espíritu, era un hombre muy práctico, s e preguntaba qué
hacem os en la vida.
11 Los que suenan con la luna

Decidí que lo que más me importaba era escuchar y obedecer a m i con­


vencimiento de que a la santidad se llega por los caminos más tenestres.
Para mí, actuar es lo más importante, es la última espiritualidad, porque va
un paso más allá de la oración, porque en tu acción buena se mueve todo
tu sen la parte física, el sentimiento, las sensaciones...

Cuando empecé a trabajar en las misiones, todo se fundó alrededor de


6 acción, de disminuir el sufrimiento de los seres humanos, que no consis­
te en imponer nada sino en ayudar a mitigar el dolor.

Parto de que todos nos debemos a la sociedad en la que hemos creci­


do y que le debemos devolver lo que nos da. Si haces cuentas y sólo entre­
gas lo que has recibido, significa que no has dado nada, sólo has devuelto.

Vicente Ferrer también nos explica en qué consiste y de dónde


nace el motivo de contribución:

Dentro de cada uno de nosotros hay un poderoso radar que siempre va


buscando y cuando encuentra a otro hombre hace que nos aproximemos a
él. Aunque levantemos barreras, los otros nos importan, y nos importan
porque cada uno de nosotros somos una minúscula parte de la misma
cosa: la humanidad. La compasión es un impulso espontáneo común
a todos los seres humanos, es el alma humana en estado puro, tal y como
es antes de ligarla a cualquier razonamiento, es el punto último que une
a todos los seres. Esto no es una idea, una filosofía o una religión; es
un hecho existencia!, una conclusión a la que he llegado observando a los
hombres. No nos quepa duda: la fuerza compasiva nos lleva a unirnos a
los demás y hace que. de alguna manera, el sufrimiento y las alegrías de los
otros sean también los nuestros.

La persona que tiene alto motivo de contribución se mueve por


ayudar a los demás. Busca sentirse útil y tener impacto positivo en la
vida de otros. Se siente impulsada a defender a los débiles y quienes
se encuentran en situación de necesidad. Sus objetivos son proteger,
cuidar o enseñar a los demás. Sus valores son el altruismo, la com pa­
.’0 2 M otivación inteligente

sión y la entrega a los demás. Tiene necesidad de compartir y trans­


cender. Siente pena ante el sufrimiento de otros.

El motivo de contribución impulsa a comportarse de forma al­


truista, interesándose genuinamente en el bienestar de los demás y
anteponiendo la satisfacción de sus necesidades a las propias. Mu­
chos psicólogos han reconocido la importancia de esta necesidad de
trascendencia que se expresa en el interés por contribuir a la huma­
nidad, transcendiendo el propio ego. Victor Frankl1, por ejemplo,
describió la voluntad de encontrar el sentido de la vida en el servicio
a los demás y de dejar un legado com o la motivación última y más
profunda del ser humano.

Nadie ha aprendido el sentido de la vida hasta que luí sometido


a su ego para servir a sus hermanos.
Ralph Waldo E m e r s o n

Sin embargo, la influencia de la llamada filosofía de la sospecha,


encamada por Marx, Nietzsche y Freud, junto con la proyección que
hacen las personalidades paranoides, lleva en muchas ocasiones a
afirmar que no existe el altruismo y que las personas que se compor­
tan como tales lo hacen por intereses espúreos, como el reconoci­
miento, la recompensa divina en el más allá, la expectativa de que le
devuelvan el favor o el placer de creerse mejores que los demás.

Si haces bien fxira que te lo agraiiezcan, mercader eres,


no bienhechor; codicioso, no caritativo.
Francisco d e Q ueved o

El ejem plo de Vicente Ferrer y otros, junto con los datos que vere­
mos a continuación, nos hace dam os cuenta de que esa motivación
existe, aunque sea minoritaria en su más alto grado de expresión.
Muchas veces se la confunde con el motivo de afiliación, que nos lle­
va a estar con otros, pero a veces es incluso opuesta. Mientras que la
necesidad de afiliación nos impulsa a buscar protección y cariño en

1 Frankl, V. (1979): El hom bre en busca J e sentido. Editorial Herder. Barcelona.


11 Los que suenan con la luna

otros, el motivo de contribución lleva a ofrecerlo a los demás. Las


personas más solidarias suelen ser también bastante independientes,
más propicias a dar que a recibir.

Sólo se puede pertenecer sinceram ente a un colectivo cuando no se


tiene necesidad de él.

Lo afirma de sí mismo Tom Hadfield, el niño prodigio que se dedica


a la filantropía desde que consiguió cuarenta millones de dólares por
la venta de Soccemet.com. Ha fundado, por ejemplo, MalariaEngage,
una página dedicada a conseguir donaciones y difundir investigación
para luchar contra la malaria.

¿Por qué parece tan extraño el motivo de contribución? ¿Por qué


da la impresión de que es tan escaso?

Uno de los factores que contribuyen a esa sensación es que, cuan­


do los seres humanos actuamos movidos por esa fuerza, preferimos
pasar desapercibidos. Si hacemos públicos nuestros méritos, nos da
la impresión de que éstos ya no están guiados por el motivo de co n ­
tribución. Hacemos famosos por nuestros actos solidarios nos acer­
caría al narcisismo. Así que lo m ejor es que éstos se queden en un
silencioso segundo plano.

Cuando el Gobierno español le concedió la Cruz al Mérito Civil a


Vicente Ferrer, se quejó: Me duele tener tan ta im portancia. Cuando
buscamos Tom Hadfield en Internet encontramos mucha más infor­
mación sobre su enriquecimiento (conseguido en su juventud, hace
ya una década) que sobre sus fundaciones solidarias. En realidad, la
mayoría de las obras hechas por pura fraternidad pasan desaperci­
bidas.

Pocos conocen, por ejemplo, a Stanislav Yevgráfovich Petrov. Sin


embargo, es probable que este militar ruso haya salvado a la huma­
nidad de la hecatombe. El 26 de septiembre de 1983 se produjo el
"Incidente del Equinoccio de O toño": un satélite soviético detectó
cinco misiles estadounidenses que se dirigían hacia la URSS. Era una
época de tensión dentro de la Guerra Fría: unas semanas antes, la
Unión Soviética había derribado un avión de pasajeros coreano.
Todos los pasajeros fallecieron, incluyendo a algunos ciudadanos
.’0 4 M otivación inteligente

estadounidenses. F.n la URSS se esperaba la respuesta de los ameri­


canos...

El coronel Petrov estaba a cargo del centro de inteligencia militar


que alertaba sobre este posible ataque enemigo. Sin embargo, no dio
aviso y esperó: sabía que no tenía sentido que EE.UU. iniciara un ata­
que con esa exigua cantidad de misiles. Además, conocía bien los
fallos del sistema satélite de detección. Se jugó su carrera y su vida
para no crear una falsa alarma. Y acertó: el aviso se había originado
por una conjunción astronómica entre las señales emitidas por el
Sol, la posición del satélite y la de la Tierra.

Probablemente, este hombre salvó al mundo de una catástrofe.


Sin embargo, durante m ucho tiem po no fue reconocido por ello.
A pesar de que sus superiores le dijeron que se le rendiría hom e­
naje y se crearía un día en su honor, Petrov fue reasignado a un
puesto inferior (por desobedecer las órdenes) hasta que se jubiló
del ejército.

No es de extrañar, como cualquier persona guiada por un puro


motivo de contribución, cuando la ONU le rindió un hom enaje afir­
mó: Yo sólo fui la persona correcta en el m om ento apropiado, eso es todo.
De hecho, confesó que su esposa, durante diez años, no supo nada
de lo ocurrido aquel día. Cuando se enteró por la prensa, le pregun­
tó: Pero, ¿qué hiciste? Y el respondió: N ada, no hice nada.

11.3. ¿Es el ser hum ano altruista?


Richard Ebstein, psicólogo genetista de la Universidad de Jerusalén,
afirmó hace unos años haber descubierto el "gen del altruismo". El
gen AVPR1A media en la liberación de vasopresina en el cerebro,
neurohormona asociada a la creación de vínculos afectivos y socia­
les. Este gen tiene dos versiones, corta y larga, que se identificaron
en ratones menos o más propicios a establecer relaciones monóga­
mas y familias estables. El equipo de Ebstein tom ó muestras de san­
gre de 354 familias seleccionadas aleatoriamente. Dos tercios de la
muestra portaban la versión larga del gen. Encontró correlación con
su puntuación en una escala de altruismo. La vasopresina es el neu-
rotransmisor responsable de generar dopamina y por tanto sensación
11 Los que suenan con la luna

de placer en los centros de recompensa cerebrales ante las acciones


altruistas. I¿ versión corta del gen limita la liberación de vasopresi-
na bloqueando a su vez la dopamina de forma que genera menos
placer ante una buena acción.

Los resultados de su investigación se basaban en las respuestas a


un cuestionario que, aunque anónimas, podían estar contaminadas
por la deseabilidad social, es decir, la tendencia de las personas a ver­
se "m ejores" de lo que son, más generosas y altruistas, en este caso.
Por ello diseñó en 2007 un experimento para confirmar la relación
entre las variantes del gen y las diferencias en el comportamiento
altruista. l.os participantes en el llamado "juego del dictador" tenían
genotipos con diferentes versiones del gen AVPR1A. Se les entregó
una cantidad de dinero que podían quedarse o repartir anónim a­
mente con o tros. Si se lo quedaban, recibían además una cantidad
equivalente. Por cada moneda que repartieran, los receptores reci­
bían otra además. El 18% se quedó con todo el capital, mientras que
un 6% lo distribuyó todo. Encontraron que había correlación entre
los que se mostraron más egoístas y quienes tenían la longitud del
gen en su versión más corta. En los que mostraron una actitud gene­
rosa, el gen aparecía en su versión larga.

El bien que hemos hecho nos da urui satisfacción interior,


que es la más dulce de todas las pasiones.
R ené D fscartes

Así pues, comportarse de forma altruista u observar a otros


haciéndolo, produce en las personas empáticas una sensación de
placer que describen com o una emoción de alegría, gozo, amor uni­
versal y felicidad, que sería la otra cara de la moneda de lo que sien­
ten al contemplar a alguien que sufre: compasión, dolor moral o
incluso culpa. Este sería el estímulo que lo dispara, la visión o ima­
ginación de personas que sufren. Pero no hace falta ser humano para
sentir estrés ante el dolor ajeno y hacer lo posible por evitarlo. Inclu­
so insectos com o las hormigas comunican a sus congéneres el estrés
que sufren mediante la emisión de feromonas que inducen a todas
las hormigas de los alrededores a ayudar a la que sufre hasta que ter­
mine el doloroso mensaje.
.’O' M otivación Inteligente

Una investigación de la Universidad de Duke2 publicada en ene­


ro de 2007 en la revista Na ture N euroscience logró identificar median­
te resonancia magnética una zona en el córtex temporal superior del
hemisferio derecho del cerebro que se activa al realizar una acción
generosa y al observar el comportamiento desinteresado de otros.
Además, el incremento de actividad en esta zona predecía la predis­
posición a tener un comportamiento altruista.
A finales de 2007, Antoine Lutz, Richard Davidson y su equipo de
la Universidad de Wisconsin-1 publicaron los resultados de su inves­
tigación, en la que compararon imágenes de resonancia magnética
funcional del cerebro de 15 m onjes budistas, con más de 10.000
horas de entrenam iento en meditación, con el de 15 voluntarios sin
experiencia previa a quienes se entrenó en esta técnica durante la
semana anterior a la prueba. Comprobaron que practicar la "medi­
tación de la compasión y el amor benevolente" afecta a regiones del
cerebro com o la ínsula, que interviene en la detección de em ocio­
nes y la zona temporal parietal del hemisferio derecho, implicada
en procesar la empatia y en percibir los estados em ocionales de
otros. Estas regiones se activaban de forma más intensa en los
expertos en meditación. Los resultados son coincidentes con el es­
tudio de la Universidad de Duke. También concuerdan con estudios
en los que se ha encontrado un mayor espesor de la corteza cerebral en
la zona de la ínsula en practicantes expertos de m editación. La con­
clusión más im portante del estudio es que se puede aprender a dis­
minuir el egocentrismo y ser más generoso mediante la práctica de
la meditación.
El impulso altruista que lleva a sacrificar la propia vida por la de los
demás, como en el caso de los héroes que entran en un edificio en lla­
mas o el hombre que se arrojó al metro de Nueva York para rescatar a
un joven, parece opuesto al instinto de supervivencia y, sin embargo,
aunque en minoría, se ha conservado. ¿Cómo se explica esto si la evo-

2 Tankersley, D. et a l. (2007): "Altruism Is associated with an increased neural


response to agency". Nature N euroscience, n.° 10, pp. 150-151.
3 lutz, A.; BrefczynskJ-I-ewis, J.; Johnstone, T.; Davidson, R. J. (2008): "Regulation
o f the Neural Circuitry o f Emotion by Compassion Meditation: Effects o f Meditative
Expertise". PLoS ONE 3(3): e l8 9 7 . doi:10.1371/|ournal.pone.0001897
11 Los que suenan con la luna

lución selecciona las características que confieren a los individuos una


mayor probabilidad de sobrevivir y tener descendencia?

La teoría de Dawkins sobre el "gen egoísta" explica no sólo la coo­


peración sino también el altruismo entre individuos. Los miembros
de una familia humana se sacrifican unos por otros, cuidan y prote­
gen a la prole, con lo que aumenta la probabilidad de perpetuar los
genes. En este cuidado y amor familiar, tanto en humanos com o en
animales, media la oxitodna, como hemos visto en el motivo de afi­
liación, y también la vasopresina. Pero además, los humanos y los
bonobos, nuestros parientes más cercanos, muestran com porta­
mientos altruistas con individuos no pertenedentes a la familia, la
fundón evolutiva que cubre el motivo de contribución parece ser és­
ta, proteger no sólo a la prole, sino a los miembros del clan y de la
especie. Los humanos tenemos más información genética común
entre nosotros que con otros animales o plantas. A eso se refiere
Dawkins cuando habla metafóricamente del gen egoísta, lo que está
en juego es la supervivencia de la especie.

Parece además que las personas generosas están protegidas por las
redes de personas a las que han ayudado. Cuando una de estas per­
sonas encuentra un problema tiene muchas más posibilidades de
recibir ayuda. También resultan atractivas a otras personas que valo­
ran la bondad, por lo que es más probable que se emparejen y ten­
gan descendencia, conservándose así sus genes.

11.4. ¿Qué nos aporta el m otivo


de co n trib u ció n ?
Ayudar a otros genera em ociones positivas
Lo hemos visto. Ayudar a los demás, involucrarse en acdones altruis­
tas genera una em odón placentera que se siente com o una elevación
del espíritu. La solidaridad está vinculada al drcuito de placer y
recompensa del cerebro, de modo que quien es testigo de un acto de
bondad se siente impulsado a hacer también buenas acciones y
desea volver a experimentar esa em oción. Alian Luks, autor del libro
El poder curativo de hacer el bien, refiere que el 95% de los más de
3.000 voluntarios encuestados, afirmó experim entaren sus activida­
•’ 0 6 M otivación Inteligente

des solidarias una sensación de entusiasmo y euforia, un aumento de


la autoestima, mayor energía y serenidad.

Una Je las más bellas compensaciones Je la viJa consiste


en que naJie puede tratar sinceramente Je ayudar
a otro sin que se ayude a sí mismo.
Ralph W. Emerson

Ser solidario es saludable


Numerosos estudios confirman que involucrarse en acciones solida­
rias disminuye los niveles de estrés, aumenta las defensas del cuerpo
y evita enfermedades cardiovasculares.

En un estudio llevado a cabo en la Universidad de Harvard por el psi­


cólogo David McClelland se comprobó que tras ver una película sobre
Teresa de Calcuta, aumentó en la saliva el contenido de inmonuglobulina
A. anticuerpo que ayuda a combatir las infecciones respiratorias. El psicó­
logo Charles Spielberger, de la Universidad de Florida, ha comprobado que
sentimientos com o la ira, irritabilidad y la tendencia a competir son facto­
res reales de riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares. El doctor
Redford Williams, del Centro Módico de la Universidad de Duke, en Caro­
lina del Norte, comprobó que cuanto más hostil es la persona, más obs­
truidas se encuentran sus arterias coronarias. Además de los efectos
beneficiosos sobre la salud física, el psiquiatra George Vaillant. que ha
estudiado durante treinta años la evolución de 824 graduados de Harvard,
concluyó que un estilo de vida altruista es un componente fundamental de
una buena salud mental.

Las personas generosas viven más


Según un estudio reciente de la Universidad de Michigan con 423
parejas mayores de 65 años, dirigido por la psicóloga Stephanie
Brown, existe un vínculo entre el com portam iento altruista y la lon­
gevidad. Tras cinco años de investigación, comprobaron que las per­
sonas que no habían relatado experiencias altruistas, el 25% de la
11 Los que suenan con la luna 209

muestra, tenían un 60% más posibilidades de fallecer que las perso­


nas proclives a ayudar a los demás. 1.a relación con la longevidad
sólo existe con la actitud de dar amor y cuidar a los demás, no con la
de recibir amor, atenciones y cuidado.

El sentido de la vida: dejar un legado


Contribuir a transformar la realidad en la que vivimos, impactar
positivamente en la vida de los que nos rodean y esforzarnos por
dejar un mundo mejor del que nos encontramos obviamente tiene
consecuencias positivas sobre el progreso y bienestar de la sociedad
en su conjunto.

11.5. A u to sa crificio . El síndrom e de m ártir


Un exceso de motivo de contribución, o más bien una distorsión
cognitiva asociada, nos puede llevar al autosacrificio. El síndrome de
mártir describe a las personas que utilizan el autosacrificio y el sufri­
miento propio para controlar o manipular a los demás. La persona se
siente víctima y adopta una actitud pasivo-agresiva que hace pagar a
los demás por su infelicidad. Estas personas realmente no son gene­
rosas, sino que actúan esperando una recompensa, bien en la tierra,
bien en el cielo. Muchas veces está ligado a creencias religiosas.

Lo mejor para desarrollar el altruismo y la bondad es hacerlo por


"razones egoístas", no por lo que esperas recibir a cambio, sino por las
emociones positivas que generarás en tu cerebro, la vida más satis­
factoria y posiblemente más larga. Si lo haces por sentido del deber
o convicciones religiosas autoimpuestas, pero con disgusto, acabarás
sintiendo dolor e infligiéndoselo a los demás, haciéndoles sentir cul­
pables ("Hijos desnaturalizados, ¡con todo lo que yo he hecho por
vosotros!")

Hay que hacerse consciente de los motivos por los que se hacen
las cosas. Muchos sacrificios de padres se hacen por uno mismo, no
por los hijos, sin contar con sus necesidades y deseos: "M e he sacri­
ficado para que fueras abogado, com o yo no lo pude ser y mira cóm o
me lo agradeces". No sólo contrarían la vocación de su hijo, sino que
además esperan que se lo agradezca y le hacen sentir culpable.
2 1o M otivación inteligente

Un riesgo importante del autosacrificio es que puede llevar a


depresión y enfermedades graves. Hay cada vez más evidencias de la
relación entre algunos tipos de cáncer y un fuerte estrés no expresa­
do. Morris y Grecr acuñaron en los años ochenta el término Patrón de
Conducta Tipo C para referirse a un estilo de comportamiento detec­
tado en pacientes de cáncer, caracterizado por la supresión de em o­
ciones negativas com o ira o ansiedad ante situaciones estresantes, la
evitación de conflictos y la represión com o mecanismo de afronta-
m iento del estrés. Un estudio español4 de 2000 encontró este patrón
de personalidad en pacientes de cáncer y en diabéticos.

Fn las investigaciones de Ebstein, las mujeres anoréxicas fueron


quienes puntuaron más alto en la escala de altruismo. Esto podría ser
una pista a tener en cuenta en su tratam iento...

Es importante ser consciente de las propias necesidades y hacer


pequeños actos de egoísmo destinados a cuidar la propia salud física
y mental para estar en disposición de cuidar a otros. Con frecuencia
las madres de niños pequeños sufren de su entorno presión para
sacrificarse por ellos, dedicarles más tiempo, darles el m ejor filete,
comer los restos, de modo que es muy probable que acaben sintién­
dose culpables y no se dediquen tiempo ni dinero a cuidarse a sí mis­
mas. La receta es "egoísmo sano", resistir las presiones, decirse a sí
misma y decir en voz alta "m e cuido para que mis hijos tengan una
madre sana y feliz que les ayude a ser felices".

Hoy en día está mal visto "ser bueno" en determinados am bien­


tes "duros", en los colegios, en las bandas adolescentes y en el ámbi­
to laboral. En este caso, ser íntegro en compañías que no lo son
puede acarrear la expulsión o convertirte en el "chivo expiatorio".
En contextos tóxicos el comportamiento altruista puede incluso
conllevar la incomprensión y hostilidad de las personas que han
sido ayudadas. Es aconsejable en estos casos valorar la necesidad y
oportunidad de ser ingenuamente bondadoso o estar preparado para
asumir las consecuencias.

* Anarte, T. y col. (2000): "Evaluación del patrón de conducta tipo C en pacien­


tes crónicos*. Universidad de Málaga. A nales d e psicología, vol. 16, n .° 2, pp. 133-141.
11 Los que suenan con la luna 211

Por otra parte, es importante ser conscientes de que la motiva­


ción de contribución eleva (a veces excesivamente) las expectativas
acerca de los que nos rodean. Las personas que se guían por esta
motivación tienden a creer que los demás corresponderán a sus
esfuerzos, algo que no siempre ocurre.
Y es que las personas más altruistas suelen comparar lo que ocu­
rre con un ideal que han imaginado. Inventan un mundo perfecto
habitado por seres perfectos, comparan la vida real con esa utopía y
no se conform an hasta que lo consiguen. Van más allá de aquellos
que se conform an con que las cosas vayan un poco mejor de com o
estaban antes. Ellos quieren más: aspiran a la perfección.

Pero esa táctica vital les puede llevar a caer en la decepción con­
tinua de expectativas, algo que al final desemboca en frustración. Si
esta frustración se canaliza hacia el exterior produce una ira conti­
nua contra el mundo que les ha decepcionado. Y si se manifiesta en
forma de ira interior deriva en depresión, porque sienten que no han
sido capaces de alcanzar los objetivos idealistas que se habían mar­
cado. Esos son los dos mayores riesgos de aquellos que se guían
mayormente por la motivación de contribución: la amargura contra
el mundo que no ha colmado sus expectativas y la tristeza interna
por no haber hecho lo suficiente para llevar a cabo los planes.

Para evadir estos sentimientos y evitar el síndrome de mártir es


muy importante ser conscientes de que estos son los puntos débiles
de lo que podríamos llamar táctica altruista. Lo ideal es ser com o
Don Quijote, una persona que sabe que busca la quim era... y se con­
forma satisfecho en su lecho de muerte con aquello que ha dado al
mundo mientras intentaba alcanzarla.

(TACA.
Konstantínos Kaváfis.

Cuando emprendas tu viaje hacia Itaca


debes rogar que el viaje sea largo,
lleno de peripecias, lleno de experiencias.
2 12 M otivación inteligente

No has de temer ni a los lestrigones ni a los ciclopes,


ni la cólera del airado Poseidón.
Nunca tales monstruos hallarás en tu ruta
si tu pensamiento es elevado, si una exquisita
emoción penetra en tu alma y en tu cuerpo.
Los lestrigones y los cíclopes
y el feroz Posidón no podrán encontrarte
si tú no los llevas ya dentro, en tu alma,
si tu alma no los conjura ante ti.
Debes rogar que el viaje sea largo,
que sean muchos los días de verano;
que te vean arribar con gozo, alegremente,
a puertos que tú antes ignorabas.
Que puedas detenerte en los mercados de Fenicia,
y comprar unas bellas mercancías:
madreperlas, coral, ébano, y ámbar,
y perfumes placenteros de mil clases.
Acude a muchas ciudades del Egipto
para aprender, y aprender de quienes saben.
Conserva siempre en tu alma la idea de Itaca:
llegar allí, he aquí tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino:
mejor será que dure muchos años,
y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,
rico de cuanto habrás ganado en el camino.
No has de esperar que ítaca te enriquezca:
Itaca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ella, jamás habrías partido:
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.
Y si la encuentras pobre, Itaca no te ha engañado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrás ya qué significan las (tacas.
11 Los que suenan con la luna 213

11.6. ¿Se puede estim ular la bondad?


La prueba de que la gente maravillosa puede existir y realmente
existe —incluso en pequeñas proporciones y pies de barro— es
suficiente para damos valor, esperanza, fuerza para seguir
luchando, fe en nosotros mismas y en las posibilidades de crecer.
Abraham M a slo w

Abraham Maslow5 no sólo fue un gran propulsor de la psicología


humanista, sino también fundador de la psicología transpersonal.
Estudió lo que llamó “experiencias cum bre" reportadas en todas las
culturas. En estas experiencias, la persona se percibe a sí misma inte­
grada con el mundo en un todo unificado, en armonía con el uni­
verso, siente una emoción intensa y profunda semejante al éxtasis,
una honda sensación de paz y serenidad, gran claridad mental y una
ausencia de miedo, ansiedad, confusión, inhibiciones o temor a la
enfermedad y a la muerte.
Zohar y Marshall6 han estudiado la "inteligencia espiritual", aque­
lla que nos permite acceder a nuestros propósitos más profundos y
motivaciones m is elevadas, con la que resolvemos problemas sobre
valores y podemos determinar si un curso de acción o un camino
vital es más valioso que otro. No está necesariamente ligada con la
religión. Algunas personas pueden expresarla a través de la religión
organizada, pero ser religioso no garantiza un alto nivel de inteli­
gencia espiritual. Muchos humanistas ateos tienen un nivel muy al­
to, mientras que personas m ilitantemente religiosas lo tienen muy
bajo. La religión convencional es un conjunto de reglas y creencias
impuestas externamente, mientras que la inteligencia espiritual es
una capacidad interna e innata del cerebro, relacionada con lo que
aquí llamamos motivo de contribución.

la s características de la inteligencia espiritual nos ofrecen pistas


para desarrollar el motivo de contribución:

* Maslow, A. (2003): FJ Iuttnhre au tom atizad o. H acia una psicología d el ser. Edicio­
nes Kairós, Barcelona.
6 Zohar, D. y Marshall, I. (2001): Inteligencia Espiritual. Plaza & Janés. Barcelona.
2 14 M otivación inteligente

B Desarrollar un alto nivel de conciencia de uno mismo: saber


cuáles son mis creencias y valores y lo que me motiva en el
fondo de mi ser. Desarrollar la capacidad de identificar el pro­
pio ego, ser testigo de sus trampas y neutralizarlas.

Ver los problemas humanos con perspectiva y afrontarlos con


tolerancia y paciencia.

Desarrollar la capacidad de afrontar y trascender el dolor


y el sufrimiento. Aprender de la adversidad, evitando caer
en mecanismos de defensa improductivos com o culparse uno
mismo o a los demás, racionalización, rabia, desesperación
o negación.

B Aprender de los errores, utilizándolos como oportunidades de


crecimiento. Disculparse y reparar el daño.

■ Dejarse inspirar por visiones, un sentido de misión y valores.

B Desarrollar un sentido de vocación, sentir la llamada a servir,


a devolver algo de lo que has recibido.

B Respetar el medio ambiente y la biodiversidad y actuar con la


perspectiva de las futuras generaciones. Evitar el desperdicio
de recursos, reciclar, reutilizar y reparar las cosas, dejar cada
lugar m ejor de com o lo encontraste.

■ Celebrar la diversidad, valorando a los demás por sus diferen­


cias, no a pesar de ellas.

B Descubrir la belleza en todas partes.

■ Desarrollar una comprensión holística, viendo patrones, rela­


ciones y conexiones, y un sentido de pertenencia a un todo
mayor que las partes.

B Adquirir humildad, sintiéndose com o un actor en una obra


más amplia.

■ Cultivar la actitud y el pensamiento positivos.

B Desarrollar compasión y empatia profundas y un sentimiento


de gratitud.
11 Los que suenan con la luna 215

¿Cómo podemos conseguir todo eso? Podemos agrupar las dis­


tintas prácticas en cuatro ámbitos:

1. Inspiración:

Observar actos solidarios, comportamientos altruistas.

Lecturas inspiradoras.
Documentales y películas donde se muestran personajes
solidarios y actos de bondad.

2. Práctica:

■ Involucrarse en actos solidarios. Analizar las propias capa­


cidades y talentos y quiénes podrían beneficiarse.
■ Practicar la generosidad.

Actuar con integridad.

3. Estrategias cognitivas. Es el método occidental de la psicología:

Identificación, análisis y reformulación de pensamientos


negativos.

■ Reducir el autoenfoque, la preocupación por uno mismo.

Reducir la comparación social con los que tienen más y


compararse con los más desfavorecidos.

■ Anotar diariamente tres motivos por los que nos sentimos


agradecidos.

4. Meditación. Es el método oriental.

Practicar la m editación
Reconocida por la psicología científica como una terapia eficaz con
beneficios demostrados y una práctica con efectos positivos en la
salud mental, el equipo de la Universidad de Wisconsin ha demos­
trado su eficacia para desarrollar el motivo de contribución y el com ­
portamiento altruista. La mente del que medita gradualmente llega a
vivir dentro de los sentimientos del amor universal y la compasión.
2 1c M otivación inteligente

Matthieu Ricard, científico francés que se convirtió en monje budis­


ta y mano derecha del Dalal Lama, ha sido llamado "el hombre más
feliz del planeta" por mostrar en los estudios de resonancia magnética
funcional una actividad excepcionalmente marcada en el lóbulo fron­
tal izquierdo de su cerebro. Fue él quien ayudó en el experimento que
hemos comentado sirviendo de interlocutor entre los investigadores y
los monjes tibetanos. También fue él quien escribió las instrucciones de
la meditación para los inexpertos. Sigamos sus instrucciones:

No es difícil empezar. Sólo tienes que sentarte de vez. en cuando,


dirigir la m ente hacia dentro, y dejar que tus pensam ientos se calm en.
Enfoca tu atención en un objeto determ inado. Puede ser un objeto en tu
habitación, tu respiración o tu propia m ente. Inevitablem ente, tu m en­
te vagará cuando lo hagas. C ada vez que lo haga, llévala suavem ente
otra vez hacia el objeto d e concentración, com o una m ariposa que
regresa una y otra vez a una flor.

l’ara practicar la meditación lo m ejor es acudir a un centro y ser


guiado por un experto o maestro. Aquí vamos a incluir una guía para
la práctica de dos de las meditaciones de los "Cuatro estados subli­
mes" de la tradición budista, la de la compasión y la del amor bene­
volente7. Para ello nos dejaremos guiar por Antón Barón, prestigioso
profesor de la Universidad de Asunción, en Paraguay, y experto en
meditación budista.

Compasión no es lo mismo que lástima. Es la misma diferencia


que existe entre caridad y solidaridad. Si el acto solidario no genera
un vínculo entre quienes dan y quienes reciben, se trata sólo de cari­
dad. Fue el psicólogo Cari Rogers quien definió las condiciones nece­
sarias en una relación de ayuda. Para que exista este vínculo debe
haber empatia, respeto y aceptación incondicional del otro, siendo
capaces de mirar con los ojos del otro y comprender sus necesidades,
sin prejuicios ni superioridad. Sólo de esa manera el beneficio será
mutuo. El profesor Barón8 nos explica la diferencia:

7 Dalai lam a X (1995): The w orld o f Tibetan Buddhism : An overview o f its philosophy
an d practice. Wisdom Publisher, Boston.
8 Baron, A. (2006): El cam in o d e Buda hacia la liberación, Parte H: “Técnicas de
m editación*, Editora VAZP1, Asunción.
11 Los que suenan con la luna 7

DIFERENCIA ENTRE COMPASIÓN Y LÁSTIMA. Antón Barón

Hay que evitar que durante las sesiones de meditación sobre la compa­
sión nos dejemos llevar por sentimientos de lástima Sentir lástima es como
mirar hacia abajo y, desde esta perspectiva pensar: "iquó gente más pobre
y desafortunada!” Este sentimiento tiene un tinte paternalista, conlleva una
implícita desesperanza, la resignación y produce la separación antes que la
unión e identificación; es el punto de vista de alguien más afortunado que
mira desde afuera a aquellos infelices cuyo destino ya está determinado.
Por el contrario, el hecho de practicar la compasión significa involucrarse
honesta y plenamente con la situación del otro. Sentir con empatia es reco­
nocer que la situación del otro no es muy diferente de la nuestra, que las
insatisfacciones, sufrimientos y dolencias forman parte de la experiencia
común de toda la gente, solamente que de diferentes maneras y grados.

Sentir compasión significa sentir empatia con el sufrimiento del otro y


desear que el mismo se extinga y la persona quede libre. Ser compasivo
significa ser libre para poder entender profundamente el dolor ajeno y ser
hábil para poder compartirlo. Cuando, durante la meditación, pensamos
"asumo este sufrimiento" no nos referimos a cargar con el mismo o a trans­
ferirte a nosotros, sino a una conexión directa con las otras personas que
nos permite sentir y compartir sus penas.

MEDITACIÓN SOBRE LA COMPASIÓN. Antón Barón

1. Compasión por los necesitados

Focalice su atención en aquellas personas que sufren necesidades en


el mundo. Siéntalas con ellas. No sienta lástima, sino empatia con sus
sufrimientos. Reflexione: Soy consciente del sufrimiento de aquellos que
sufren como consecuencia del hambre, de la pobreza y de las diferentes
dolencias... Asumo este sufrimiento. Lo percibo tal como es. Lo siento.

2. Compasión por aquellos que hacen el mal o son hostiles


con los demás

Soy consciente del sufrimiento de aquellos que se comportan de


manera perjudicial y actúan con malicia... aquellos que se dejan levar por
2 18 M otivación inteligente

el enfado, enojo y resentimiento... la gente que ansia el poder por alguna


razón... aquellos que dedden infligir penas a los demás... aquellos que
actúan motivados por la codicia y por el egoísmo...

Sus acciones no pueden ofrecerles la paz mental. Estas personas


sufren y están destinadas a sufrir. Asumo este sufrimiento. Lo entiendo. Lo
siento. Permanezco con ellas en esta situación. Experimento el sufrimien­
to de ellos en este momento. ¿Puedo sentirlo de manera incondicional y
sin reservas? ¿Guardo la verdadera esperanza de que se liberen del sufri­
miento? Estas son personas infelices. Siento su estado de infelicidad.
Experimento su carga y su carencia de paz, su carencia de afecto. Con
empatia percibo lo que los liga a las raíces mismas de su hostilidad. Veo
cómo ellos sufren también.

3. Compasión por aquellos que son neutrales para mí

Soy consciente del sufrimiento de aquellos de los cuales sé muy


poco... la gente a la que trato como funcionarla, a la que tengo poca con­
sideración... la gente que nunca me causa ni penas ni alegrías... aquellos
cuyas opiniones y puntos de vista no suelo tener en consideración...

Como todos los seres simientes, ellos también están sujetos al sufri­
miento. El hecho de que nosotros no los consideremos o que no seamos
conscientes de la complejidad de sus vidas no hace que debamos igno­
rar su sufrimiento. ¿Puedo tener empatia con el sufrimiento de ellos?
¿Puedo percibir que sus vidas también están sujetas a tristezas, preo­
cupaciones y frustraciones? Ellos también tuvieron que hacer frente a
las dolorosas pérdidas y a otras vicisitudes en sus vidas: ¿Soy capaz de
sentirlo con ellos?

4. Compasión por los seres queridos

Soy consciente del sufrimiento de mis familiares y amigos... la gente


que me interesa mucho y por la cual me preocupo... Como cualquier per­
sona, también mis familiares y amigos sufren. ¿Puedo identificarme con su
sufrimiento? ¿Puedo asumirlo? A veces podemos estar desatentos a los
detalles del sufrimiento que acosa a nuestros seres queridos, pero debe­
mos practicar el sentir con ellos, percibir sus dolencias, incertidumbres.
¿Puedo sentir sus profundas penas, a veces soledad, preocupaciones,
miedos y temores? ¿Puedo sentirlo sin reserva alguna?
11 Los que suenan con la luna '->19

5. Compasión por uno mismo

Nosotros sufrimos también. A veces podemos optar por ponernos una


máscara para que parezca que el sufrimiento está ausente en nuestro
mundo, pero nos engañamos: debemos mirar de frente nuestro sufrimien­
to. Miremos las profundas insatisfacciones existentes dentro de nosotros.
Aceptémoslas como parte de un todo del cual estamos compuestos. Hemos
podido sentir el sufrimiento como la característica común de los otros se­
res sintientes, nosotros no somos la excepción. Somos testigos de esta
cruel realidad, pero podemos proponernos con sinceridad sobreponemos
a nuestro sufrimiento y al de los demás.

MEDITACIÓN SOBRE EL AMOR UNIVERSAL BENEVOLENTE.


Antón Barón

La meditación sobre el amor universal benevolente consiste en experi­


mentar un fuerte deseo de bienestar y felicidad para los demás. De modo
que la esencia de esta actitud no se relaciona con un tipo de amabilidad
puramente extemo, basado en el interés propio, sino que la misma radica
en un tipo de amor sincero, en una simpatía altruista que sobrepasa las
fronteras sociales, religiosas, económicas y otras. Al practicarla, el medita-
dor procura desarrollar un amor ilimitado y ecuánime que va más allá de
sus propias preferencias y simpatías y abraza a todos los seres vivos.

Ayuda a remover las tensiones de las relaciones interpersonales, solu­


cionar conflictos, vivir más armoniosamente, promover la hermandad aún
entre las personas con muy fuertes diferencias, regocijarse sinceramente
de los logros de los demás y hacer que el meditador se convierta en un
hacedor de paz dentro de su medio social.

La práctica de esta meditación es incompatible con el egoísmo y con


los estados mentales tan poco saludables como el odio, mala voluntad,
envidia o enojo. Es incompatible no en el sentido de que las personas que
experimentan dichos estados sean incapaces de ejercitarse en estas téc­
nicas, sino que éstas, al ser puestas en práctica, poco a poco van a erra­
dicar aquellos sentimientos insanos y perjudiciales.

No requiere que aceptemos o aprobemos las conductas que conside­


ramos malsanas o equivocadas. En cambio, lo que queremos es transmitir
220 M otivación inteligente

el bienestar y felicidad para todas estas personas, sabiendo que el bienes­


tar de ellos, beneficia a todos y a nosotros mismos: nos libera del estrés,
del enfado, enejo y odio que muchas veces tenemos hacia las personas
cuya conducta nos desagrada. En lugar de esto, practicando el amor uni­
versal y amabilidad, empezaremos a sentir la calma, la tranquilidad y la paz
mental en presencia de estas personas.

MEDITACIÓN SOBRE EL AMOR UNIVERSAL BENEVOLENTE.


Instrucciones para la práctica. Antón Barón

Empiece con algunos minutos concentrándose en la respiración: cierre


tos ojos y observe su inhalación e exhalación.

Respirando, centre su atención en el área del corazón e imagínese que


ahí está la fuente de su amor incondicional. Permita que el mismo fluya
hacia todos indiscriminadamente: no lo restringa a nadie ni juzgue a nadie,
pues todos, absolutamente todos, necesitan deí amor; solamente irradie
este amor universal hacia afuera Para que esto sea más fácil, empezare­
mos con personas que le agradan, pero luego, trataremos de irradiarlo a
todos sin distinciones.

Uno mismo: A veces resulta difícil que las personas manifiesten la


amabilidad y el amor hacia sí mismo. Esto se debe, generalmente, al hecho
de que son conscientes de sus errores e imperfecciones o, en otros casos,
es debido a los remoidímientos y sentimientos de culpa que tienen. En
estos casos es importante constatar que dichas imperfecciones constitu­
yen algo que es compartido por todos los demás seres humanos y si no
aprendemos a amamos a nosotros mismos con estas debilidades inclui­
das, si no aprendemos a aceptamos así como somos, difícilmente podre­
mos aprender a amar a los demás.

Asi que concéntrese en sí mismo como persona, como alguien que


necesita ser amado y ser tratado con amabilidad. Alguien que desea ser
libre del sufrimiento. Irradie este amor universal y amabilidad hacia sí mis­
mo, sin condicionamientos. Le pueden ayudar estas o parecidas frases,
pronunciadas con sentimiento y autenticidad:

Que esté bien, feliz, en paz y tranquilo...

Que nada llegue a perjudicarme...


11 Los que suenan con la luna

Que ningún problema ni dificultad se acerque a mí...

Que pueda enfrentar todo con éxito...

Y asi también, que tenga paciencia, coraje, entendimiento y determina­


ción para enfrentar y vencerlas inevitables dificultades, problemas y fraca­
sos que aparezcan en el transcurso de la vida.

Un benefactor: Concéntrese en alguna persona hacia la cual siente


gratitud, alguien a quien estima y tiene mucho respeto. Quizá, uno de sus
padres si aún vive o algún maestro espiritual suyo, seria un buen ejemplo.
Una vez que tenga su imagen en la mente empiece a irradiar el amor y
amabilidad hacia esta persona

Un amigo: Ahora concéntrese en alguien a quien aprecia y hacia quien


tiene cálidos sentimientos de amistad y fraternidad.

Persona difícil o desagradable: Piense en una persona hacia la cual


siente animosidad u hostilidad o en alguien que alguna vez le fue hostil,
desagradable o maleducado.

Un grupo de personas: Aprenda a compartir su amor e irradiar a gru­


pos enteros de personas.

Todos los seres sintientes: Finalmente, empiece a irradiar este mismo


amor universal hacia todos los seres vivos: aquellos que le agradan y
aquellos que no. Antes de finalizar su meditación piense en la manera en la
cual podría expresar este amor universal y amabilidad en sus relaciones
diarias y resuelva hacerlo durante el día. Luego, abra sus ojos.

11.7. Cinecoaching 11
En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través de tres pe­
lículas que nos plantean diferentes grados en la escala de m otivación
de contribución. La primera, Smoking Roont, nos habla de personas
que carecen de esa fuerza vital altruista (y de su choque con una per­
sona a la que le sobra). La segunda, Mi vida sin m í, tiene como pro­
tagonista a una mujer generosa que piensa en conseguir un mundo
mejor para los demás sin olvidarse de sí misma. Y la tercera, El gene­
ral De La Rovere, narra la historia de un hombre que olvida todo lo
demás y da su vida por sus compatriotas.
222 M otivación inteligente

Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de


reflexión:

I Acerca de Smoking Room :


• ¿Qué problemas de equipo genera la carencia de motivo de
contribución en los directivos y compañeros del protago­
nista?

• ¿Cómo hubiera mejorado la situación si alguno de ellos


hubiera actuado en función de ese tipo de motivación?

• ¿Identificas en Ramírez, el empleado descontento, algunos


de los riesgos de los que se hablan en el Apartado 11.5?

Acerca de Mi vida sin m í:


• ¿Por qué la serenidad juega un papel tan importante a la hora
de hacer adaptativo el motivo de contribución en Ann?
• ¿Crees que la protagonista hace bien en ocultar su enferme­
dad y su próxima muerte? ¿Crees que esta estrategia tiene
algo que ver con ese "trabajo silencioso" del que hablamos
en el Apartado 11.2?

• ¿Se mueve la protagonista únicamente por los demás o tam­


bién identificas acciones relacionadas con el motivo de afi­
liación (Capítulo 2) y la motivación hedónica (Capítulo 6)?

I Acerca de FJ general d e La Rovere:

• Bertone empieza la película com o estafador y delincuente


de poca m onta... ¿Qué motivaciones de las tratadas hasta
ahora en el libro son las que vertebran su vida?

• ¿Hasta qué punto crees que la necesidad de interpretar un


papel acaba haciéndole descubrir en sí mismo su tendencia
al altruismo y el autosacrificio?

• ¿Se te ocurre algún ejemplo en tu vida cotidiana en el que


haber interpretado un rol determinado haya servido para
estimular tu generosidad hacia los demás?
Guía para motivar al equipo

.1. Por qué no con sigo m otivar a mi


equipo: A lgunos m itos
sobre la m otivación
Siem pre hay que estar m otivado
Esta es una experiencia mía personal. Hace bastantes años trabajaba
en una consultora y siempre "m e las arreglaba" para estar sobrecar­
gada de trabajo. Con un perfil de logro muy alto, reto que caía en
mis manos lo "asumía a muerte". Naturalmente, cualquier proyecto
complejo o supuestamente imposible me era delegado directamente
o acababa llegando hasta mí. Los proyectos salían, en tiempo y cali­
dad, pero con un coste de estrés personal elevado, las recompensas
no llegaban más que en forma de trabajo adicional. Descubrí enton­
ces, a mi costa, que bastantes jefes confunden motivación con satis­
facción.

Utilizaremos la Figura 12.1 com o guía para analizar el proceso


completo de la motivación. Motivar (1) consiste en poner incentivos
o estímulos que despierten en las personas el deseo de conseguir­
los (2). Una persona está motivada cuando siente un impulso (3) que
le lleva a esforzarse y dirigir sus comportamientos (4) para satisfacer
un deseo o meta. La satisfacción esel placer que se experimenta tras
haber cumplido un deseo, es decir, haber obtenido una recompensa
o refuerzo (5).
224 M otivación inteligente

Figura 12.1 Proceso com pleto de motivación. Elaboración propia.

Si sólo hacemos énfasis en la parte de generar impulso y esfuerzo,


y no en la de recompensar, estaremos creando un gran desequilibrio.
Así, trabajadores muy motivados pueden frustrarse por falta de
recompensa o estresarse por exceso de esfuerzo, las personas motiva­
das por el logro constantemente se fijan a sí mismas metas desa­
fiantes y se responsabilizan personalmente por cumplirlas, por lo que
no es necesario motivarlas, sino recompensar sus esfuerzos y cuidar
de que descansen y disfruten lo suficiente para no entrar en estrés.

2. Los trabajadores no se com prom eten


FJ resultado esperado del proceso de motivación siempre es un com ­
portamiento (4). En el contexto laboral, los comportamientos que
se desean obtener de los profesionales son de cuatro tipos:

■ Ingreso: que entren en la empresa. Se quiere atraer a los m ejo­


res profesionales.

I Vinculación: que se queden en la empresa. Se quiere involucrar


a los buenos trabajadores de modo que no se marchen a otra
empresa.
12 Gula para motivar al equipo

Productividad: que tengan un buen desempeño.

Innovación: que contribuyan con sus ideas y creatividad.

Todo ello puede englobarse en el concepto de compromiso,


entendido com o la disposición del trabajador para alinear su com ­
portamiento con las prioridades y metas de la organización, contri­
buyendo con sus capacidades a alcanzar la misión de la empresa o
institución.
Para que exista com promiso es necesario equilibrar m otivación
(disposición y esfuerzo de los empleados) y satisfacción (recom ­
pensas organizacionales). No podemos esperar que los trabajado­
res den "más de lo justo", si tenem os p olíticas de denom inador,
dirigidas a minim izar el coste de personal. Así se entra en el círcu­
lo vicioso de "m e pagan poco, trabajo poco" y "trabajas poco, te
pago poco".

3. Los jóvenes no se com prom eten


Justo antes de la crisis por la que estamos atravesando, éste era un
"latiguillo" muy repetido entre los profesionales de RRHH, especial­
mente los que se dedican a reclutamiento y selección. \z Fundación
Universidad Empresa, cuyo fin es promover la inserción laboral de
los jóvenes universitarios y satisfacer la demanda de profesionales
de las empresas, quiso hacer un diagnóstico del nivel de compromi­
so de los jóvenes. Colaboré en este interesante proyccto con Pilar Je-
ricó y Javier Souto. Hicimos una encuesta a nivel nacional con una
muestra aleatoria de 1.656 estudiantes universitarios de último año
de carrera.

En la Figura 12.2 podemos ver los resultados de la pregunta acer­


ca de sus preferencias respecto a su futuro trabajo, en la que se les
daba la posibilidad de elegir entre varias dualidades. Con respecto a
la cuestión del compromiso, los resultados son desmitificado res,
siendo un 24% más quienes preferían "U na empresa donde desarro­
llar toda tu vida profesional" a quienes optaban por "Diferentes
empresas hasta tener criterio para decidir". Es decir, la mayoría prefe­
riría hacer su carrera en una empresa si ésta le ofreciera las condicio­
nes adecuadas, en lugar de moverse para buscar "el mejor postor".
2 2 1 M otivación inteligente

P referencias de los estudiantes respecto a su futuro trabado

T o tal MofrOro M ujor

60 40 20 20 40
i-------------
24% D rle rrn 'e s empresas
hasta tener
c rite rio caro d e c id '

Oue n o le o««gue
Que ta perm ita viajar) ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ • desplazarle

2% O u e n o n e c e s ite s
O ue te perm ita te - ju ii t e g u ir e s t u d ia r á n
e studiando

B uen su eldo aunque Ejercer tu pro«cs>on


n o langa q ue ver con a u n q u e H sueldo
lo q ue h a * estudiado t M red ucid o
M ocho tiem po llore
a unque lu s u e b o S ueldo «lavado aun
sea menor a co sta do tener
ternas (ornadas

RaaponaabJ <Joa
ttacH^fln y (far
m uy o te a *«
cuenta de b que h ic e *

D onde n o m e vea
ato* o b lg a d o a decid ir
sobre nadie
C o nsolidada, c o n m u c h *
t r o v a d o r a , d o n de haya
q ue se r cre a tivo, en 23% segundad, escasa
w n o v a c w n . en la q ue
co ntin uo ca m b io y por n o seo necesario aportar
ta n to poca seguridad co ntinuam ente COM*
de M u ro
Real j a r tu 1'atMfO tén
necesidad de Oue d traboto haya
co o rd in a rlo c o n el de real lia rs e
conjuntamente
de o tras personas
co n o tros

Figura 12.2 Jericó, P., Souto, J. y Valderrama, B. Diagnóstico del nivel de


compromiso de los jóvenes universitarios ante su primer empleo (2008).
Estudio para la Fundación Universidad Empresa.

Otros resultados interesantes que se ven en la figura nos permiten


hacer inferencias sobre su perfil de motivos. l.os estudiantes univer­
sitarios de último curso muestran claras preferencias por los trabajos
que les permiten seguir estudiando (motivo de exploración) y donde
puedan tener responsabilidad y autonomía ( l o g r o y autonomía). En
segundo lugar prefieren tiempo libre y posibilidad de viajar (hedo­
nismo y exploración). Finalmente, quieren comprometerse con una
empresa, ejercer su profesión, aunque el sueldo sea reducido (logro y
contribución), un trabajo creativo (exploración) y en equipo (afilia­
ción y cooperación).

Las mujeres tienen mayor preferencia por seguir estudiando y son


más vocacionales. Los hombres se decantan por "dirigir a los demás"
12 Gufa para motivar al equipo

por encim a de "ejercer su profesión, aunque el sueldo sea reducido"


(poder y conservación).

4. Los trabajadores se desm otivan con facilidad


Las personas orientan sus conductas a maximizar las recompensas y
minimizar las consecuencias negativas. Como seres pensantes tie­
nen creencias, abrigan esperanzas y expectativas respecto al futuro
que afectan a sus decisiones y comportamientos. Para estar motiva­
das, las personas han de percibir ciertas metas o incentivos com o
valiosos para ellos (es decir, que se correspondan con su perfil de
motivos) y, a la vez, confiar en que pueden alcanzarlos.
Así, el nivel de m otivación1 es el resultado de multiplicar el valor
del incentivo para la persona por la expectativa o probabilidad que
percibe de alcanzarlo, variando ésta desde 0 (falta de confianza) a 1
(confianza absoluta).

Por ello, vemos que la confianza es un factor esencial en la m oti­


vación. las expectativas de los trabajadores dependen de la confian­
za en las políticas de la empresa, en el trato justo del jefe, en que la
evaluación de su desempeño sea justa y en la equidad de las recom­
pensas con respecto a los compañeros (equidad interna) y con res­
pecto a lo que reciben otras personas en su mismo puesto en otras
compañías (equidad externa).
Para que los trabajadores tengan expectativas positivas y confíen
en que serán recompensados es necesario:

Definir objetivos basados en estimaciones reales, alcanzables


con esfuerzo.
■ Establecer recompensas alineadas con sus verdaderas expecta­
tivas, k) que requiere conocim iento de su perfil de motivos,
sus intereses y necesidades actuales.

Diseñar sistemas de recompensa relacionados con el desempe­


ño y con criterios de equidad.

1 Vtoom, V. (1964): "Work and M otivation". Jo h n Wlley and Sons, Nueva York.
2 21) M otivación inteligente

5. Los trabajadores ya saben lo que tienen


que hacer y si lo están haciendo bien
Uno de los factores que más desmotivación produce al trabajador es
no saber si se aprecia lo que hace, si lo está haciendo bien o mal y, lo
que es peor, no saber qué tiene que hacer. Esto sucede en muchas
empresas desorganizadas y también, a veces, por el comportamiento
de jefes tóxicos que utilizan la ambigüedad para manipular a sus
subordinados favoreciendo sus intereses. Si no sabes lo que el jefe
espera de ti, siempre te podrá decir que no has cumplido y escati­
marte la recompensa, a favor de otros, o incluso el elogio, "para que
no se te suban los hum os". Esta es una práctica a la que lam entable­
mente recurren algunas empresas para retener a los empleados que
les "sacan las castañas del fuego". Les cortan el feedback positivo para
que no se den cuenta de su valía y les hacen invisibles a los clientes
para que no tengan oportunidades de cambiar de empresa.
Ya en 1969 Locke dio a conocer su Teoría de Fijación de metas2,
que sentó las bases de la fijación de objetivos empresariales. Poste­
riormente Locke y Latham3 la aplicarían a los deportes. Una meta es
aquello que una persona se esfuerza por lograr. La intención de
alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas
actúan com o estímulo apelando a la necesidad de logro de la perso­
na. Son atractores del comportamiento que lo dirigen y regulan. Las
metas indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuer­
zo tendrá que desarrollar para alcanzarlas.
El efecto motivador de las metas se deriva de que centran la aten­
ción en la tarea, movilizan la energía y el esfuerzo, ayudan a la ela­
boración de estrategias para alcanzarlas y aumentan la persistencia.
Para que las metas motiven, es decir, actúen com o móviles, es im ­
portante que sean específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de
alcanzar. El compromiso con ellas se ve facilitado cuando la persona
ha participado en su establecimiento, cuando se hacen públicas y
cuando la persona tiene un alto locus de control interno.

2 Locke, E. A. (1969): "Purpose without consdousncxs: A contradiction'’. Psycho­


logical Reports, 21, 991-1009.
3 ü>cke, L A . y Latham, G. P. (1985): "The application of goal setting to sports"
en Journal o f Sport Psychology, 7, 205-222.
12 Gula para motivar al e q uip o -‘2 9

Desde los años setenta se ha popularizado el acrónimo SMART


para el establecimiento correcto de objetivos, correspondiendo las si­
glas a específicos, medibles, aleanzables, realistas y temporaliza­
dos (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time). Con ánimo de
adaptar a nuestro idioma y simplificar, manteniendo el énfasis en lo
importante, he propuesto4 el modelo RITMO para el establecimien­
to de objetivos:

Realista: Alcanzable, ofrece oportunidades de éxito

Inspirador: Supone un estímulo, un reto de crecimiento

Temporalizado: Especifica un plazo limite para su consecución

Medi ble: Incluye el criterio para determinar si se ha alcan­


zado

Oportunidad: Definido en términos positivos

Tabla 12.1 Modelo RITMO. Beatriz Valderrama, 2009.

Además de tener unos objetivos claros, concretos, retadores y


alcanzables que impriman ritm o a la actividad, es fundamental que
la persona tenga información acerca de cóm o está realizando su tra­
bajo y cómo puede mejorarlo.

12.2. De su padre y de su m adre:


D iversidad
Otra práctica que ha sido habitual en los sistemas de motivación y
retribución tradicionales es el café fxira todos. En este libro he pre-

4 Valderrama, B. y Cruz, A. (2009): Jazz coaching: un proyecto Innovador de


desarrollo. Revista Tralning&Development. n.° de diciembre.
.’ 3 0 M otivación inteligente

sentado un modelo descriptivo de los distintos m otivos, causas o


razones que impulsan y dirigen la conducta de las personas para ob­
tener ciertas metas. Recordemos aquí el modelo:

INTRÍNSECOS
Contnbución

Cooperación

Hedonismo

EXTRÍNSECOS Conservación

La rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.

Los responsables de un equipo no siempre pueden influir en las


políticas de selección de la empresa con respecto a los perfiles reque­
ridos. Está claro que es mucho más fácil dirigir a empleados con alto
motivo de logro, y, por supuesto, preferiremos tenerlos en nuestro
equipo si podemos elegir, pero muchas veces tendremos que "hacer
cestos con estos mimbres". Así que es mejor que aprendamos a ges­
tionar la diversidad también en cuanto a motivos y preferencias per­
sonales.

En el primer capítulo vimos cómo los diez motivos se articulan en


parejas contrapuestas, de modo que cuanto más se acerca la persona
a uno de los polos, más se aleja del otro.
12 Gula para motivar al e q uip o 231

Motivos y "contramotivos". Beatriz Valderrama, 2008.

Conozcamos un poco más cada pareja de motivos contrapuestos.


En los siguientes cuadros veremos que las personas que se acercan
más a cada uno de los polos se mueven por conseguir objetivos dis­
tintos, tienen necesidades y expectativas profesionales diferentes.
También intentan evitar situaciones contrapuestas. En cada cuadro
se incluyen tam bién sus valores, aquello que les parece importante
a las personas y dirige su conducta conscientemente.
Cada uno de estos motivos se halla en la base de competencias
diferentes, lo que ha de tenerse muy en cuenta en los procesos de
selección. Actualmente existe consenso en el modelo de com peten­
cias com o base para las distintas políticas de gestión de personas. Las
competencias5 son capacidades cognitivas y de inteligencia em ocio­
nal de las personas, que se traducen en comportamientos observa­
bles y son la causa del desempeño superior. la s competencias
incluyen com ponentes visibles y no visibles, com o podemos ver en la

5 Spencer, L. M.; Spencer, S. M. (1993): Cottip etatee a t Work. Jo h n Wiley and Sons,
New York.
232 M otivación Inteligente

imagen. En la parte no visible y a la mayor profundidad se encuen­


tran los motivos.

Lo hago C o m p o rta m ie n to s
Soy capaz . ' H a b ilid a d e s
L o só C o n o c im ie n to s

Soy a s i A u to im a g e n

Deseo hacerlo V a lo re s
Suelo hacerlo
m/ P
R a s g o s d e p e r s o n a lid a d
A l
Lo e n tie nd o A p titu d e s m e n ta le s
Me gusta hacerlo
M o tiv o s

v Ir
\

Modelo del Iceberg. Adaptado de Spencer y Spencer.

En el caso de autonomía y afiliación, el modelo nos revela que un


cierto equilibrio entre ambos polos supone un rango amplio de com ­
petencias. En cada cuadro incluyo también la cultura corporativa en
la que se encuentran cómodas las personas que tienen niveles altos
de cada motivo, así com o las cosas que más "les sacan de sus casi­
llas". Muchas veces los jefes no han de ocuparse tanto de motivar
com o de "n o desmotivar", por lo que es importante tener en cuenta
las cosas que resultan contraproducentes en cada caso (Tabla 12.2).
Con respecto a la pareja poder/cooperación, es importante tener
en cuenta en la selección que las personas con alto motivo de poder
estarán frustradas y serán poco serviciales en puestos de apoyo. Otro
tema importante es no desdeñar la capacidad directiva que pueden
tener personas que no muestran motivación de poder, com o puede
ser el caso del colectivo femenino.
Es clave también entender que los mejores trabajadores de equi­
po son las personas con motivo de cooperación. Se suele pensar que
12 Gula para motivar al equipo

AUTONOMÍA AFILIACIÓN

Motivos Independencia Estar con otros


(Conseguir) Recibir afecto
Ser aceptado

Objetivos Seguir el propio Lograr aceptación


criterio en el grupo

Expectativas Ser autónomo Pertenecer a un


profesionales Tomar decisiones por equipo
sí mismo

Necesidades Autosuficiencia Afecto

M iedo/ Gregarismo Abandono


aversión Pensamiento grupal Rechazo
(Evitar) (Aversión) Estar solo
(Miedo)

Resulta Marcarle lo que tiene Forzarlo a tomar


contraproducente que hacer decisiones
impopulares

Valores Independencia Armonía


Autonomía Amistad
Cohesión

Competencias Autonomía Comunicación


Autoconfianza Orientación al cliente
Desarrollo
de relaciones

Cultura en laque Libertad Apoyo


se encuentra Flexibilidad Consenso
cóm odo Responsabilidad

Tabla 12.2 Motivos de autonomía y afiliación. Beatriz Valderrama, 2008.


23 4 M otivación inteligente

las personas muy afiliativas, a las que les gusta estar en armonía con
el grupo, trabajan bien en equipo. Pero las apariencias engañan,
pues personas más independientes pueden ser también colaboradoras
y aportar al equipo puntos de vista críticos. En efecto, la diferencia
entre grupo y equipo reside en que en este último hay interdepen­
dencia entre sus miembros y responsabilidad individual.

PODER COOPERACIÓN

M otivos Mandar sobre otros Ayuda mutua


(Conseguir) Tener prestigio
Ser obedecido

Objetivos Competir y ganar a Construir algo


otros conjuntamente
Alcanzar popularidad
Recibir admiración
y reconocimiento

Expectativas Ascender Mantener relaciones


profesionales Ganar más de igualdad

Necesidades Control Igualitarismo


Reconocimiento
Exhibición
Popularidad

M iedo/ Falta de control Inequidad


aversión Ser ignorado Abuso de poder
(Evitar) Perder Competitividad
(Aversión) Rivalidad
Juegos de poder
(Aversión)

Resulta Colocarlo en puestos Aprovecharse de


contraproducente de apoyo él/ella

Valores Prestigio Colaboración


Cooperación

Competencias Conciencia política Cooperación


Impacto e influencia Trabajo en equipo

Cultura en la que Jerárquica, distancia Descentralización,


se encuentra de poder participación,
cóm odo colaboración,
equipo, diversidad

Tabla 12-3 Motivos de poder y cooperación. Beatriz Valderrama, 2008.


12 Gula para motivar al equipo

Es obvio que los profesionales con alta motivación de logro ten­


drán un rendimiento mayor, pues se plantean objetivos más ambi­
ciosos y se esfuerzan por superarlos. Sin embargo, no en todos los
puestos ni en todas las organizaciones se requieren trabajadores de
alta productividad. En muchas ocasiones es suficiente con tener un
desempeño "correcto" y quizá las personas con alto logro se vean
frustradas, por ejem plo en puestos administrativos. Personas con
motivación de hedonismo pueden tener un alto desempeño si se
sienten a gusto en su entorno laboral, y también contribuirán a crear
un clima agradable. El reto para el líder consistirá en gestionar las
diferencias, aprovechando los talentos de cada uno para lograr un
equilibrio entre productividad y clim a laboral y asegurando que reci­
ben recompensas diferenciadas.

HEDONISMO LOGRO

Motivos Placer Superar retos


(Conseguir) Satisfacción Tener éxito
Descanso Sentirse eficaz

Objetivos Ahorrar esfuerzos Competir y ganar


contra un estándar
de excelencia

Expectativas Disfrutar de equilibrio Tener éxito


profesionales personal-laboral profesional

Necesidades Descanso Autoestima


Ocio
Placer

M iedo/ Sobreesfuerzo Fracaso


aversión Estrés Inef ¡ciencia
(Evitar) (Aversión) Ser un inútil
(Miedo)

Resulta Situarlo en puestos Sobrecargarlo


contraproducente que requieran alta de trabajo
productividad/esfuer- Limitarle el feedback
zo/estrés

Continúa
:! 36 M otivación inteligente

Continuación

HEDONISMO LOGRO

Valores Disfrute Persistencia


Relax Superación

Competencias Optimismo Autoconfianza


Orientación
a resultados
Persistencia
Optimismo

Cultura en la que Lúdica, disfrutar Resultados


se encuentra trabajando Dirección por
cóm odo Conciliación laboral objetivos (DPO)
personal Retos

Tabla 124 Motivos de hedonismo y logro. Beatriz Valderrama, 2008.

La mayoría de las personas suelen estar más cerca del polo de


seguridad que del de exploración, por eso ha sobrevivido nuestra
especie. Esto conlleva la poderosa resistencia al cambio que existe en
las personas y las organizaciones. Por eso tienen tanto éxito las fábu­
las com o ¿Quién se ha llevado m i queso? para alentar a las personas a
adaptarse a los cambios. Si la mayoría fueran exploradoras triunfa­
rían los libros com o No m ás queso, por favor. El caso es que estamos
necesitados de innovación para ser competitivos, así que será nece­
sario crear entornos laborales donde las raras avis puedan sentirse
libres para explorar y aplicar su creatividad en la generación de nue­
vo conocim iento e innovaciones útiles (Tabla 12.5).

Probablemente en puestos de comercial nos vendrán bien perso­


nas con motivo de conservación, a quienes será fácil incentivar con
dinero. Ahora bien, en puestos directivos es importante el motivo de
contribución, si queremos que desarrollen un liderazgo positivo e
inspirador. Veremos más adelante cóm o se relacionan los motivos
con los distintos estilos de liderazgo (Tabla 12.6).
12 Gula para motivar al equipo

SEGURIDAD EXPLORACIÓN

Motivos Estabilidad Aprender


(Conseguir) Orden Crear
Desarrollarse
personalmente

Objetivos Controlar el entorno Explorar el entorno


Saber cómo es el
mundo

Expectativas Tener un empleo Aprender, adquirir


profesionales estable, sin cambios habilidades,
conocimientos,
disfrutar trabajando

Necesidades Control Variedad


Estimulo intelectual

M iedo/ Cambios Rutina


aversión Incertidumbre (Aversión)
(Evitar) (Miedo)

Resulta Abrumarlo con cam­ Limitar sus opciones


contraproducente bios, opciones o
decisiones

Valores Orden Autorrealización


Claridad Desarrollo personal
Calidad Innovación

Competencias Minuciosidad Creatividad


Orden Flexibilidad
Innovación
Gestión del cambio
Autodesarrollo
Autonomía
Pensamiento
analítico
Pensamiento
conceptual

Cultura en laque Estabilidad Innovación


se encuentra Burocrática Abierta
cóm odo Normativizada Tolerante
Funcionaría]

Tabla 12.5 Motivos de seguridad y exploración. Beatriz Valderrama, 2008.


2 :í 8 M otivación Inteligente

CONSERVACIÓN CONTRIBUCIÓN

M otivos Riqueza Ayudara otros


(Conseguir) Comodidad Tener impacto
Autoprese rvación positivo en la vida
de otros
Sentirse útil

Objetivos Protegerse uno mis­ Proteger


mo y sus bienes Cuidar
Enseñar

Expectativas Ganar dinero Contribuir a la


profesionales sociedad

Necesidades Acumulación Compartir


Egoísmo Transcender

M iedo/ Peligro físico Pena por el


aversión Pérdidas materiales sufrimiento de otros
(Evitar) (Miedo) (Aversión)

Resulta Colocarlo en puestos Manipularlo


contraproducente de servicio emocionalmente

Valores Rentabilidad Altruismo


Autoco nservación Compasión
Entrega

Competencias Orientación a la ren­ Empatia


tabilidad Compromiso
Vocación de servicio
al cliente
Desarrollo de
personas
Integridad

Servicio a la
Cultura en la que Mercantilista sociedad (sanidad,
se encuentra Economicista educación)
cóm odo Fines sociales
ONG

Tabla 12.6 Motivos de conservación y contribución. B. Vfelderrama, 2008.


12 Gula para motivar al e q uip o ?.39

12.3. A ca d a m otivo su incentivo: M otivos


y fa cto re s de ge stión del talento
Según Pilar Jericó, la gestión del talento depende d e la estrategia d e la
com pañía. Conform e a ella, se define la proposición de valor a l em pleado,
es decir, cuáles son los factores por los cuales un profesional con talento
está dispuesto a trabajar en dicha com pañía y a com prom eterse. En de­
finitiva, itara llevar a cabo lum adecuada gestión del talento se ha de co­
nocer en profundidad cuáles son las m otivaciones d e las personas, sus
expectativas y con ello, conform ar las políticas de atracción y de construc­
ción del com prom iso.

Atraer y retener (o mejor, atraer sostenidam ente) a los mejores, es


decir, atraer a personas con talento y sostener su compromiso para con­
tribuir al logro de resultados superiores es el objetivo de las políticas
de gestión del talento. En la Tabla 12.7 podemos ver la relación entre
los distintos motivos de las personas y los incentivos o factores que
pueden utilizar las empresas para construir compromiso.

MOTIVOS FACTORES DE COMPROMISO

Seguridad Estabilidad en el empleo


Conservación Prevención de riesgos
Hedonismo Condiciones de trabajo
Métodos, medios y procedimientos
Políticas de conciliación
Poder Retribución
Conservación Imagen de la empresa
Posidón. estatus
Afiliación Ambiente de apoyo
Cooperación Cultura de equipo
Logro Desarrollo profesional
Autonomía Cultura de logro (DPO)
Cultura de calidad y eficacia
Exploración Trabajo interesante
Autonomía Desarrollo personal
Cultura de innovación
Autonomía
Contribución Responsabilidad social corporativa
Cultura de integridad, generosidad
Misión de servicio

Tabla 12.7 Relación entre motivos y factores de compromiso. Beatriz


Valderrama, 2008.
240 M otivación inteligente

12.4. Dime cóm o diriges y te diré quién eres


Danah Zohar e Ian Marshall, a quienes visitamos en el capítulo
dedicado al motivo de contribución, postulan: Es p o sib le que una
persona d e a lta inteligencia espiritu al llegue a ser un líd er efica z ; a l­
guien res¡tonsable de brindar una m ejor visión y valores a los dem ás y
enseñarles cóm o usarlos; en otras p alab ras, una persona qu e inspira
a los dem ás.

El modelo de liderazgo transformador que presento a continua­


ción se apoya en los resultados de las investigaciones más recientes
sobre liderazgo6 y pretende ofrecer una visión integradora del perfil
necesario para afrontar los retos en las organizaciones actuales. El
perfil se com pone de cinco estilos, que se definen a continuación, y
están vinculados con competencias, por lo que se traducen en com ­
portamientos que se pueden medir y también desarrollar.

INSPIRADOR

INNOVADOR FACILITADOR

MENTOR COACH

Figura 12.6 Modelo de liderazgo transformador. Beatriz Valderrama, 2009.

6 Gil, F. (2003): "Dirección y liderazgo" en bitroducción a ¡a Psicología d e las Orga­


nizaciones. Gil, F. y Alcover, C. Alianza Editorial. Madrid.
12 Gula para motivar al e q uip o 2 -*. i

Inspirador: Crea una visión inspiradora y unos valores com parti­


dos alentando el deseo de contribuir a la misión.

Facilitador: Crea un equipo de alto rendimiento, fomentando la


participación y cooperación de los miembros.

C oach: Crea altas expectativas, establece metas retadoras, es­


timula y recompensa el alto rendimiento.
M entor: Fomenta la responsabilidad individual, la autoconfian-
za, el desarrollo personal y profesional de los colaboradores.
Innovador: Promueve la creatividad y la innovación. Crea un
entorno seguro donde las personas se animen a asumir riesgos, se
puedan expresar opiniones divergentes y las ideas extrañas son bien­
venidas.

En la Tabla 12.8 podemos ver cóm o se relacionan los estilos de


liderazgo con los motivos del líder y también qué motivos ayuda a
desarrollar cada estilo en el colaborador.

MOTIVO QUE
MOTIVO ESTILO
DESARROLLA EN
DEL LÍDER DEL LÍDER
EL COLABORADOR

Autonomía y Inspirador Contribución


Contribución

Cooperación Facilitador Cooperación

Logro Coach Logro

Contribución Mentor Autonomía

Exploración Innovador Exploración

Tabla 12.8 Motivo y estilos de liderazgo. Beatriz Valderrama, 2009.


24 2 M otivación inteligente

12.5. Una propuesta de cla sificación


cultural
La cultura de empresa es el conjunto de valores, actitudes, creen­
cias y reglas no escritas compartidos por los miembros de la empre­
sa y que influyen en el com portam iento. Las personas quieren
trabajar en organizaciones que les apoyan en su crecim iento per­
sonal y profesional y con cuyos valores sienten que pueden identi­
ficarse. La cultura es un elem ento fundamental para desarrollar la
estrategia de la empresa, por lo que se hace necesario buscar la sin­
tonía entre los valores reales, traducidos en com portam ientos de
las personas, con los valores estratégicos de la organización. Si que­
remos cambiar el com portam iento de una manera estable, en eso
consiste el aprendizaje (véase Figura 12.1), hemos de cambiar la
cultura que lo Induce.

Carlos Alcover7 señala la falta de modelos que permitan identifi­


car con precisión dimensiones culturales que puedan servir para
comparar culturas y también analizar las diferencias entre los valores
que se predican y las prácticas organizacionales. Puesto que la cultu­
ra oficial se basa en valores conscientes y la real en comportamientos
que responden a motivos inconscientes, tiene sentido una clasifica­
ción de culturas en base a dimensiones relacionadas con los distin­
tos perfiles motivacionales. F.sta es la clasificación que propongo, a
falta de validarla empíricamente (Tabla 12.9).

A partir de lo expuesto en este libro pueden derivarse las caracterís­


ticas de cada dimensión. En el caso de la dimensión conservación-
contribución, mientras que las culturas que he llamado economicistas
se orientan exclusivamente a obtener rentabilidad para los accionis­
tas, com o ha sido tradicionalmente, las culturas comprometidas
amplían su foco de responsabilidad a todos los grupos de interés (ac­
cionistas, clientes, empleados y sociedad).

Dentro de las políticas de responsabilidad social corporativa, cada


vez son más las empresas que se involucran en experiencias solida-

7 Alcover, C. (2003): “Cultura y clima organizacionaT en Introducción a la P sico­


logía d e las O rganizaciones. Gil, F. y Alcover, C. Alianza Editorial. Madrid.
12 Gula para motivar al e q uip o 2-13

1-adicionales Emergentes

Afiliación Colectivas Individualistas Autonomía

Poder Jerárquicas Igualitarias Cooperación

Hedonismo Autocomplad entes Orientadas a Logro


resultados

Seguridad Burocráticas Innovadoras Exploración

Conservación Economicistas: Comprometidas: Contribución


- Accionistas - Accionistas
- Clientes
- Empleado
- Sociedad

Tabla 123 Dimensiones culturales y motivos. Beatriz Valderrama, 2009.

rias y comprueban cómo los beneficios personales de los actos soli­


darios se dan también a nivel grupal.
Christianne Rocha, directora de com unicación y marketing cor­
porativo de Philips Chile, comenta acerca de su programa de volun­
tariado corporativo:

Philips declara abiertam ente algunos valores claros para toda la


com pañía. Dentro de ellos está el trabajar responsablem ente en el sen­
tido económ ico, pero tam bién social. Por eso, ser responsables social­
m ente no es algo bueno de hacer sitio que es algo necesario, es una
exigencia de nuestra em presa... Aparte de cum plir con uno de los valo­
res de nuestra em presa, esta es una experiencia de vida para el traba­
jador que lo hace crecer, desarrollarse y que a la larga perm ite que las
personas estén m ás contentas y que sientan que la em presa les da una
oportunidad para desarrollarse en otros sentidos.

Philip Somervell, director de DHL y presidente de Sociedad Activa:

Estoy convencido de que el dar h ace bien a todo el equipo hum ano.
En la em presa los valores se pueden definir con frases cliché o se pue­
den vivir. Involucrar a la gente que trabaja en la em presa en una acción
244 M otivación Inteligente

con la com unidad genera la oportunidad d e sen'ir. Actualm ente, m ás


del 60% de ¡os em pleados de esta com pañía están donando su tiem po
y su esfiierzo en este sentido. Participar en iniciativas solidarias produ­
ce un cam bio im portante en ¡as personas y en los equipos: si tengo un
am biente dividido por ejem plo qué m ejor que unirnos en un objetivo
com ún y com partido. Yo doy fe d e que esto sucede en la em presa.

12.6. C ontrato p sico ló g ico , clim a laboral


y salario em ocional
Hasta el siglo xvm, la autoridad del Estado se entendía com o algo
impuesto a los ciudadanos. La idea que subyacía a este concepto es
que los gobernantes no tenían deberes, sólo derechos. Si acudían en
ayuda de sus súbditos, era por hacerles un favor. El problema de esa
forma de concebir la autoridad es evidente. Si ésta se m antiene com o
una imposición por la fuerza, sólo será admitida mientras no quede
otro remedio. Cuando el poder de los gobernantes estaba debilitado,
d pueblo intentaba rebelarse inmediatamente.

A partir de ese siglo, "El Siglo de las Luces", la forma de entender


este tema cambió. Jean Jacques Rousseau, una de las personalidades
más representativas de aquella época, lo enunció en forma de teoría:
para él, los gobernantes tienen un "Contrato Social" con las personas
que tienen bajo su mando. Este contrato es implícito: no se escribe, no
se conocen sus reglas exactas y no se firma. Pero está en la mentalidad
de las dos partes. Todos (los que mandan y los que obedecen) tienen
derechos. Y todos tienen obligaciones. El incumplimiento de las co n ­
diciones por cualquiera de las partes rompe el acuerdo.

Para muchos autores modernos, la empresa funciona con una base


similar. Es lo que podríamos llamar el "Contrato Psicológico" en el
mundo laboral. Hay un acuerdo implícito entre la organización y sus
trabajadores, con derechos y deberes por ambas partes. Si el pacto se
cumple, se dan las condiciones necesarias (aunque no siempre sufi-
dentes) para la satisfacción laboral. Si no se respeta el acuerdo por una
de las dos partes, la otra rompe psicológicamente el compromiso: ya
no se siente implicada en un pacto mutuo y sólo mantiene la rutina
laboral por la presión de la fuerza (leyes que no puede violar, sueldo
12 Gula para motivar al equipo

que no quiere perder,...). En cuanto puede, actúa para eliminar las


obligaciones de un acuerdo que siente que el otro ha incumplido.

En los equipos, este fenómeno del "Contrato Psicológico" roto se


puede observar en ciertas ocasiones. Hay trabajadores que sienten
que su organización no ha respetado ese acuerdo: se han incumplido
promesas, no se le ha tratado con respeto, se le ha desmotivado, etc.
Cuando una persona percibe esa ruptura del "Contrato Psicológico",
entra a menudo en lo que llamamos "Síndrome de Burn-Out". Es
decir, se quema. Ix>s síntomas son diferentes en cada individuo (hay
quien parece excesivamente melodramático, hay quien se anestesia
emocional mente; unos hacen el m ínim o y otros trabajan excesiva­
mente pero de forma ineficaz). En todo caso, las sensaciones que
subyacen son el cinismo ante el futuro y la desmotivación. Cuando
eso sucede, es esencial poner en práctica una táctica basada en tres
pasos. En primer lugar, preguntar intentando no generalizar ni ser
recriminador (es decir, normalizar el problema). Después, intentar
entender a la persona en función de la tarea (no abrir heridas que
luego no se cierran intentando "jugar a psicólogo"). Por último,
ofrecer alternativas que vuelvan a motivar al individuo.

Como he intentado subrayar en este libro, todo esto no es nece­


sario si se procura crear en los equipos un clima laboral que respete
ese "Contrato Psicológico". Además de una retribución justa y atrac­
tiva, hay toda una serie de razones no monetarias por las que las per­
sonas trabajamos a gusto y nos sentimos recompensadas, el llamado
salario em ocional. He aquí unas claves para que las personas se sien­
tan comprometidas y dispuestas a contribuir con lo m ejor de sí mis­
mas en su trabajo:

■ CLARIDAD: Las personas deben tener lo más claras posibles


sus funciones, el trabajo que deben desarrollar, los resultados
que deben lograrse y el tiempo que tienen para hacerlo.

FEEDBACK: Las personas reciben información periódica sobre


los resultados logrados, conociendo en todo m omento cóm o
se desarrolla su trabajo.

FLEXIBILIDAD: Los planteamientos no deben ser rígidos y tie­


nen que adaptarse progresivamente a las circunstancias.
24 < M otivación inteligente

I RECOMPENSAS: Las personas han de considerarse recompen­


sadas, reconocidas y apreciadas. l.os sistemas de reconoci­
miento han de estar ligados a los resultados y ser equitativos.

■ RESPONSABILIDAD: Debe haber una tendencia general hacia


el control interno y la aceptación de los aciertos y fallos.

% AUTONOMÍA: Las personas han de tener poder para decidir


cóm o hacer su trabajo sin necesidad de consultar continua­
mente con su jefe.

K APOYO: Las personas deben percibir que su jefe directo les


apoya, los trata con justicia y respeto.

! ESTÍMULO INTELECTUAL: Las tareas han de suponer un reto,


ser interesantes y variadas.

■ APRENDIZAJE: Las personas han de ser cada vez más com pe­
tentes, teniendo oportunidades de desarrollar sus habilidades
mediante el trabajo que desempeñan y la formación ofrecida
por la entidad.

■ DESARROLLO PROFESIONAL: Las personas han de tener


oportunidades de promoción y de asumir nuevos retos profe­
sionales.

■ PARTICIPACIÓN: las personas han de tener oportunidades de


influir en la organización, por medio de sus ideas y sugerencias.
B AMBIENTE EMOCIONAL: Las relaciones entre compañeros
han de ser positivas, basadas en la cooperación.

■ CONDICIONES DE TRABAJO: Ix)S empleados han de contar


con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios
necesarios para desarrollar su trabajo.
■ ORGULLO DE PERTENENCIA: la s personas deben sentirse
parte de un equipo que colabora hacia unos objetivos com u­
nes y ser conscientes de cóm o su trabajo contribuye al logro
de la misión.

Para implantar estas buenas prácticas es necesario conocer y res­


petar la motivación que da fuerzas a las personas que tenemos en
nuestro equipo. El acuerdo está basado en este m otor vital: el tipo de
12 Gula para motivar al e q uip o 24 7

refuerzos que el trabajador espera recibir; las normas de com unica­


ción que quiere que se respeten, los proyectos de futuro que le gus­
taría que se le abrieran... Todo lo que lleva a establecer ese "Contrato
Psicológico" es diferente según la motivación de cada uno. Si la
conocem os, estaremos mucho más cerca de conseguir ese acuerdo
que permite que el trabajo salga adelante con fluidez y eficacia y que
las personas se sientan comprometidas. Conocer la motivación de
los trabajadores nos sitúa a un paso de optimizar su rendimiento y
asegurar una relación fructífera para ambas partes.
Relación con otros modelos
anteriores
250
Motivación
AFILIACIÓN PODER LOGRO EXPLORACIÓN CONTRIBUCIÓN

Murray (1938) Afiliación Dominio Logro Cambio Proteger

Inteligente
Maslow (1943) Pertenencia Estatus Estima Automatización Transcendencia

Atkinson (1954) TAT Afiliación Poder Logro

McClelland (1962) Afiliación Poder com o fin Logro Poder como medio
en sí mismo

Cattel. 16 PF Afectividad Dominancia Rebeldía


Astucia Sensibilidad
emocional

Winter Poder
y Stewart (1978)

White (59) Suficiencia

Rogers Autorrealización

C8ikzentmihalyi Flujo

Reuven Bar-On EQ-I Empatia


Responsabilidad social

Schwartz Conformidad Poder Logro Estimulación Benevolencia

BIG FIVE Cordialidad Dominancia Perseverancia Apertura Cooperación


experiencia
AUTONOMÍA COOPERACIÓN HEDONISMO SEGURIDAD CONSERVACÓN

Murray Autonomía Orden Fisiológicas, seguridad

Maslow Fisiológicas Seguridad

Cattel. 16 PF Autosuficiencia Conformidad al


grupo

Schwartz Autodlrecclón Universalismo Hedonismo Tradición Seguridad

BIG FIVE Escrupulosidad

Anexo 1
Relación
con otros modelos anteriores
8
Anexo 2
Características
psicobiológicas
204
Motivación
AFILIACIÓN PODER LOGRO EXPLORACIÓN CONTRIBUCIÓN

Emoción Afecto Orgullo Autoestima Placer (intelectual) Felicidad

Inteligente
Neuropéptidos Oxitocina Testosterona/ Dopamina Dopamina Vksopresina
Hormonas Noradrenal iría Oxitocina

Función biológico Sobrevivir, Competir por los Mejorar las Encontrar nuevas Proteger a la prole,
evolutiva protegerse recursos y condiciones formas de a los miembros del clan
en grupos asegurarse la de vida subsistencia
reproducción y lugares más
propicios

Emoción en caso Tristeza ira Humillación Aburrimiento Dolor


de pérdida, ausencia Vergüenza Culpa

Estimulo que lo Miedo, dolor Rivalidad Efecto Zeigamik Curiosidad Compasión


dispara Ansiedad
por completar

Apego ansioso Tiranfa Estrés Improductividad Autosacrificio


Exceso Dependencia Aislamiento Mártir
AUTONOMÍA COOPERACIÓN HEDONISMO SEGURIDAD CONSERVACIÓN

Emoción Orgullo Sentido de Placer Alivio ansiedad Autocomplacencia


\&lentia justicia

Neuropétidos Testosterona Vtesopresina Dopamlna Serotonina Noradrenallna


Hormonas

Función biológico Sobrevivir Asegurar la Prosperar en Evitar riesgos Sobrevivir


evolutiva individualmente, supervivencia condiciones de hdi vidual mente,
“buscarse del colectivo abundancia acaparar recursos
la vida"
descargando a

Anexo 2
los progenitores

Emoción en ira. Decepción Ansiedad Ansiedad Ira


c a so de pérdida, determinación Miedo

Características pslcoblológicas
ausencia

Estimulo que Presión de Cooperación Incentivos Incertidumbre Riesgos, pérdidas


lo dispara conformidad de otros fisiológicos Cambios
Intentos
decontrol

E xceso Aislamiento Desequilibrio en Improductividad Resistencia Egoísmo


la aportación al cambio

8
MOTIURCIÜN INTELIGENTE
EL IMPULSO PARA LOCRAR TUS METAS
Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cada
persona. Por eso, el gran reto de la gestión de equipos en el mundo actual
es encontrar qué motiva a cada individuo para lograr el objetivo,
ya sea personal o del equipo.

Este libro analiza los diferentes motores vitales y ofrece estrategias


para impulsar cada uno de ellos.

"Esta obra está llena de intuiciones, inspiración y creatividad, además de rigor


lógico y científico. Describe, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la
motivación humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temores
y alcanzar nuestros objetivos, sueños y deseos."
Eduard Punset

RECURSOS HUMANOS

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