La Nueva Estrategia de P&G para ser más Competitiva

Procter&Gamble
Desde su fundación en 1837, Procter&Gamble ha desplegado un proceso de
constante innovación e incorporación de nuevos productos a su portafolio, el
cual ha crecido conformando Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) complejas
y de rentabilidad variable.

En la actualidad, aproximadamente el 45% de las marcas de la corporación

originan el 90% de las ventas y el 95% de los beneficios. De acuerdo a estos
números, la empresa se ha planteado una nueva estrategia que busca una
mejora en la productividad, la desincorporación y/o venta de marcas pocos
rentable, la concentración en productos de mayor fortaleza competitiva, y la
consecuente focalización en mercados y países claves.

Como acciones concretas, para finales de 2012 Procter & Gamble anunció la
designación de un ejecutivo con el cargo de primer jefe global de productividad y
de transformación organizacional, en el marco del objetivo de optimizar y reducir
costos. De igual forma realizó la venta de la mayor parte de su línea de alimentos
para mascotas a la compañía Mars Petcare en US$ 2.900 millones, según lo
reseña el portal emol.com. Al explicar la razón estratégica de esta negociación, un
alto ejecutivo apuntó que abandonar el mercado de cuidado de mascotas es
importante ya que así la compañía podrá concentrar sus recursos en el
mantenimiento y desarrollo de sus actividades y negocios principales.

Nuevas noticias hacen pensar que la estrategia de reducción de marcas poco

rentables habrá de concretarse en el corto plazo. Recientemente la empresa dio a
conocer un plan que contempla desincorporar hasta 100 de sus marcas actuales.
La intención de la multinacional estadounidense es concentrarse de ahora en
adelante en un máximo de entre 70 y 80 marcas, según lo señalado por el
propio A. G. Lafley, presidente y CEO de la Corporación.

Desde lo Organizativo-funcional destaca una noticia dada a conocer por el

portal Advertising Age. Según esta fuente, desde el 1 de julio de 2014 los cientos
de directores de marketing y directores de marketing asociados han pasado a
ser directores de marca y directores de marca asociados. Este movimiento
parece responder al proceso de reorganización que la Organización había
anunciado a principio de año. De ahora en adelante, el área de marketing pasará a
ser una estructura de gestión de marca con una responsabilidad combinada en
torno a estrategias, planes y resultados. Esta modificación funcional amplía el
ámbito de actuación de los ejecutivos quienes tendrán ahora que encargarse de la
gestión de marca, conocimiento del consumidor y del mercado, comunicaciones
y diseño.

Con estas acciones P&G nos enseña que para ser competitivo es necesario
cambiar. La antigua estrategia de diversificación per se; de múltiples UEN,
productos y marcas está llegando a su fin; el enfoque parece ser el protagonista a
partir de ahora.

De igual forma, es un buen caso para reflexionar acerca de que el núcleo central
de la competitividad empresarial es la “estrategia”; la cual permite adaptarse a las
nuevas situaciones competitivas, las tendencias del mercado y
las turbulencias ambientales.
https://sobregerenciayempresa.blogspot.com.co/2014/08/las-nuevas-estrategias-
de-procter.html
https://www.emaze.com/@AICFTLWL/P&G-Estrategia-
http://www.pg.com/es_LATAM/CO/compania-p-and-g/fortalezas.shtml
Preguntas1. El impresionante portafolio de P&G incluye algunas de las
marcas más fuertes delmundo. ¿Cuáles son algunos de los retos y riesgos
asociados con ser el líder del mercadoen tantas categorías?
P&G es líder en 15 de las 21 categorías de producto que compite y para
mantenerse como tal,algunos de los retos relacionados con ser líder es que debe
estudiar constantemente a losconsumidores, incluyendo tanto a sus clientes
finales como a sus socios comerciales; además quetiene que tener perspectiva a
largo plazo aumentando su presencia en los mercados en desarrollo,y también
estrategias constantes de innovación y mejoramiento de calidad de sus productos,
porlo cual debe de tener una fabricación eficiente y reducir costos, por eso tiene
que investigar sobredesarrollo y mejorar de sistemas de operación.El riesgo más
próximo de ser líder en tantas categorías es que cada producto compite con
marcasespecíficas de la competencia, y al tener muchas marcas puede descuidar
otras, por eso P&G tienecuidado de no vender demasiadas marcas y para
ensamblar un portafolio de marcas más fuerte.
2. Con los medios sociales tomando cada vez más importancia y menos
personas viendoanuncios en la televisión tradicional, ¿qué tiene que hacer
P&G para mantener susfuertes imágenes de marca?
P&G debe de concentrar sus esfuerzos publicitario en el marketing online y redes
sociales comoFacebook, Twitter y los blogs. Estos esfuerzos ayudan a infundir un
atractivo emocional más fuerteen sus comunicaciones y crear conexiones más
profundas con los consumidores.
3. ¿Qué riesgos cree que P&G enfrentará en el futuro?
P&G creó el sistema de gestión de marcas (brand management) en el que un
ejecutivo esresponsable de cada marca. Recientemente P&G modificó su
estructura en la cual cada categoríade marca está en manos de un gerente de
categoría, esto ayuda afinar la concentraciónestratégica en las necesidades de los
consumidores y en la competencia dentro de una mismacategoría. Pero otras
empresas pueden comenzar a estudiar y crear mejores sistemas de gestiónde
marcas o también mejorar el sistema actual de P&G, siendo fuertes competidores
para ellos.

Concepto
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos
perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer
y (2= desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es “el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión”. [6] En
esta definición el vocablo “programa” implica un papel activo, racional y bien
definido que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la
organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es “el patrón de las respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo.” [7] Conforme a esta definición,
toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun
cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es
aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.
A. Los Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupada de la siguiente manera:
• Las Estrategias de Integración,
• Las Estrategias Intensivas,
• Las Estrategias de Diversificación; y
• Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de Integración
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
A.1.1 Integración hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía
está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-
Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la
más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson
Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se
encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y
enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y
la distribución de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.
A.1.2 Integración hacia atrás
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de
la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos
basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los
empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás
para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.
A.1.3 La Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más
notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración
horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal
por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer
fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas,,” porque requieren
un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los
productos existentes.
A.2.1 Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos
o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en
combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas
con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un
ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la
participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su
campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas,
en revistas de lujosas presentación.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados
internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes
dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un
ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia
para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los
mercados de Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque aveces se
pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas
dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el
desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de
marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores,
beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
A.3 Las Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más
problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad,
la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: “Los gerentes descubrieron
que no podían manejar a la bestia.” De ahí que las empresas estén vendiendo o
cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios
nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se “ciñan a la trama” y que no
divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No
obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en
algunos casos.
A.3.1 La Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el
nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e
internet.
A.3.2 La Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los
clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia
Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra
sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya
hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento.
A.3.3 La Diversificación en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas
se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades
que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric
fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
A.4 Las Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la desinversión o la liquidación.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con
el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse
defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia,
dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente,
pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en
participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque
permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus
operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a
Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración
entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de
producción.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a
fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de
reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de
procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para
encogerse.
A.4.3 Desinversión
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual
se deshace de su negocio aeronaútico.
A.4.4 Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
TIPOS DE ESTRATEGIAS!!

Estrategias de Integración
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres
tipos de Estrategia de Integración:
• Integración Vertical hacia adelante.
• Integración Vertical hacia Atrás.
• Integración horizontal.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable
cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una

ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la
demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de

utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra
hacia adelante.

Ejemplos de la integración hacia adelante.

Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los

proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran

velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia
adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización
para diversificarse en una industria a la baja.

La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los

competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o
región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a
reducir la competencia.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.

Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para

administrar debidamente la organización expandida.

Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.

Penetración en el Mercado.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del

mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:

Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio

concretos.
Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes
presentes.

Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales

han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.

Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en

dólares ha sido históricamente alta.

Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas

importantes.

Ejemplos de Penetración del Mercado.

Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la

participación en el mercado.
Desarrollo del Mercado.

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios

actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar
nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La
Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:

Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y

de buena calidad.

Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.

Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita
para administrar las operaciones expandidas.

Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.

Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a

gran velocidad.

Ejemplos de Desarrollo de Mercado.

Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica en

Europa.

Desarrollo del Producto.

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas

mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable
cuando:

Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de

madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organización.

Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la

velocidad de los avances tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios

comparables.

Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y

desarrollo.

Ejemplos de Desarrollo del Producto.

Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

Estrategias de Diversificación
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera
de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias
generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos
generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad
porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las
actividades de negocios diversos.
• Diversificación Concéntrica.
• Diversificación Horizontal.
• Diversificación Conglomerada.

Diversificación Concéntrica.

La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o

servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
La diversificación concéntrica es aplicable cuando:

Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.

Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las

ventas de los productos presentes.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios

muy competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de

ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.

Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo

de vida del producto.

Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

Ejemplos de Diversificación Concéntrica.

El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de

la programación de videos.

Diversificación Horizontal.

La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o

servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta
estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores
actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la

organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos
no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin

crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.

Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden

aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en

comparación con los productos presentes de la organización.

Ejemplos de la Diversificación Horizontal.

Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.

Diversificación Conglomerada.

Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de

productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La
estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:

Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos

ventas y utilidades anuales.

Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita

para competir con éxito en una industria nueva.

Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no

relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;

nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la
diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún
punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la
segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización

están saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por

tradición de ha concentrado en una sola industria.

Ejemplos de Diversificación Conglomerado.

General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores.

Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones
comerciales que American Airlines.

Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas
activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias
defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el
Encogimiento, la desinversión o la liquidación.
• Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)
• Encogimiento.
• Desinversión.
• Liquidación.

Empresa de Riesgo Compartido.

La empresa de RIESGO COMPARTIDO se da cuando dos o más empresas
constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido
es aplicable cuando:

Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa

mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece
ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas
ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital.
En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden
combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con

una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa
doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero,
reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los
funcionarios del país anfitrión.

Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan

especialmente bien.

Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una
cantidad enorme de recursos y riesgos.

El Encogimiento.

El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la

reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades.
El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la
organización. El Encogimiento es aplicable cuando:
Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia
claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma
consistente.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria

determinada.

Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo

decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los
resultados.

Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades

externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y
superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias
de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por
personas más competentes)

Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una

reorganización interna importante.

Ejemplos de Encogimiento.
U.S Surgical se declara en quiebra

Desinversión.

La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la

organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital
para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser
parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización
se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de
desinversión es aplicable cuando:
Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha
podido lograr las mejoras que necesita.

Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que
puede proporcionarle la compañía

Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización

entera.

Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se

puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede

obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes anti monopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la

organización.

Ejemplos de Desinversión.
Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio
aeronáutico.

Liquidación.
La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una
compañía por su valor tamgible. La liquidación es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia

de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación

representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de
dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar
primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital
que necesita.

Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo
los activos de una organización.