1.

- INTRODUCCIÓN

La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en
relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene
que realizar con un método que parte de una perspectiva global o genérica, hasta llegar a un
análisis específico o de la estructura económica en que realmente compite la empresa, llámese
mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores
exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección
estratégica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales.
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea
explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación
estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación
de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén
coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.
Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector?

¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?.
¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo
plazo?

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar:

1.- ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?

2.- ¿Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos?

Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía
puede lograr con éxito:

A.- Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros,
tecnología, identificación de marca, etc.).

B.- Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los
directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida.
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la
estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito.

C.- Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo.

D.- Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales
como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc.
Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.

2.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA

La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno
y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su
actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está
fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización
que son relevantes para su actuación.
Por tanto, podemos considerar el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como
organización y donde la empresa desarrolla su actividad.
El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan,
directa o indirectamente, a sus resultados.
Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.
ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan
de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, sólo son
potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas en una
sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.

ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a
la organización. Es decir, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa,
creando su entorno competitivo.
El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las
oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el análisis dos planos
complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al
microentorno o medio específico.

El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la formulación del
diagnóstico externo.

- Político-legal.

- Económica.

- Socio-cultural.

- Tecnológica.

Dimensión político-legal. Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se
desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las instituciones públicas cumplen una
serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las
mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones.

El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal, así como
mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga,
derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación temporal, etc.) y los mercados
financieros. Además el Estado crea y mantiene las empresas públicas, con lo que distorsiona
claramente el principio de libre competencia.
Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos, hasta tal punto que la
capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está seriamente limitada. Ejemplo: los
casinos.
En definitiva, todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes, reglamentos y
mandatos judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino también provincial y local.
Dimensión Económica. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra
la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los
bienes y servicios.
Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo; la
evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y
sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté en un ciclo de
expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus
proyectos de inversión.

Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado, el nivel de
desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las disponibilidades
de factores físicos y financieros, el precio del dinero, el índice de inflación.

Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma
distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto, del tipo de
actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que
la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del
dinero; las modificaciones en la estructura de la población; o la facilidad de las comunicaciones
terrestres con otras zonas o naciones.
Dimensión socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables
demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la distribución por edades, la
movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formación general y específica; los
sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la demanda de
ciertos sectores.
Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de ellos
son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La forma en que la
sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las
organizaciones.
Por ejemplo, una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación, o que convierta a los
hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar, impulsará el surgimiento
de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas.
Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de desarrollo y
de educación de la sociedad actual.
Respetar las condiciones físico-ambientales, bioclimáticas, los recursos naturales en general, es
hoy fundamental para gran número de actividades y empresas.
Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Las sociedades son
complejas y heterogéneas. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida, unos gustos,
unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que quiera
adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores socioculturales.
La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar
según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos.
Dimensión Tecnológica.
La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el
campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos; métodos de gestión;
sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la
empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:

a) Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.

b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos
claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.

c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto
potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La rapidez del
cambio tecnológico afecta a numerosos sectores.

Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son:

- La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios.

- La tecnología posibilita aumentos de la productividad, que revierten en disminuciones del coste

unitario de obtención del bien o servicio.

- La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa.

El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a este
apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras empresas
competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir
(imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los demás.
Para poder seguir siendo competitivos, empresas y países deben mantenerse actualizados en
relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y
servicios. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse
un producto ya ha quedado obsoleto. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si
se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas
tecnológicamente. Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su
importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas,
las cuales han configurado un entorno competitivo, definido por un cambio estructural respecto a
épocas recientes. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia.

De las mismas se pueden destacar:

a) Integración de la economía mundial. La batalla se desencadena para ocupar posiciones

ventajosas en el mercado mundial.

b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político.

c) Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa.

d) Elevado cambio tecnológico, que provoca sectores emergentes y nuevos competidores.

e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países industrializados (NPI).

La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en el que se
desenvuelve la empresa. Esta tipología se establece según unas características o variables
explicativas:

- Estabilidad

- Complejidad

- Diversidad

- Hostilidad

El entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores que lo componen permanezcan
estáticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinámico no basta con que sea variable,
sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas, profundas, rápidas
e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno no está sólo en función de los cambios,
sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. Dinámico no significa variable.
El entorno puede ser simple o complejo, según que los factores y los cambios en los mismos sean
más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados
(sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas, junto con el desarrollo de
nuevos procesos químicos, biológicos, etc. han introducido una gran complejidad en la actividad
normal de muchos sectores industriales (económicos).
Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o tipo de clientes).
El entorno puede ser integrado o diversificado, según que el número de variables que lo
constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Es importante conocer la
“diversidad” de factores, de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad
actual y potencial de la empresa.
El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable, generoso,
cómodo) u hostil, según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de
adoptar una “respuesta” por la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el
incremento de amenaza de los factores competitivos.

ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO: ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA

COMPETITIVA DEL SECTOR.

En lo que al entorno particular se refiere, la intensidad de la competencia en un sector depende de

una serie de fuerzas competitivas básicas, de tal forma que es su acción conjunta la que determina
la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor
será la rentabilidad esperada).

Por tanto, el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles:

- La competencia actual.

- La competencia potencial.

- Los agentes frontera.

Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y
nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes públicos.

COMPETENCIA POTENCIAL: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.

La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de
nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en
la actualidad se producen en el sector.
El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de
entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que
en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva
competencia, reduciendo su rentabilidad. Esta amenaza de nuevos ingresos depende de:

- Las barreras de entrada.

- La reacción de los competidores existentes.

BARRERAS DE ENTRADA

Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. Existen siete
factores principales que actúan como barreras al ingreso:

1.- ECONOMÍAS DE ESCALA

Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de
producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores, ya que
obliga al que pretende hacerlo a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada
inversión y una fuerte reacción de la competencia; o a aceptar una desventaja en costes inicial por
entrar con una escala menor.
Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación,
compras, investigación y desarrollo, comercialización, etc.) y pueden derivarse de operaciones o
actividades particulares que forman parte de un área funcional.
Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para
averiguar su relación particular con la escala. Por ejemplo, en la fabricación de TV a color las
economías de escala más importantes se dan en las pantallas.
Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de
operaciones o funciones comunes. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas
por el tamaño de un sector dado. De esta forma, el competidor de nuevo ingreso está obligado a
diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes.
La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es
el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga, de activos inmateriales como la marca, etc.
Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical
proporciona ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado, o enfrentarse
a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos.
No obstante, las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: A. Los
cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes, si las
instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos
flexibles para adaptarse a esos cambios.
B. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir
la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos
dependientes del volumen.

2.- OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de
escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso:

- Tecnología patentada.

- Acceso favorable a materias primas.

- Localización privilegiada.

- Subvenciones públicas.

- Experiencia acumulada.

La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. Se
requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores
existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores
de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran
algunos aspectos de las operaciones del pionero.
Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes:

- La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología
sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente.

- Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de
experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del
sector se detiene.

- La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede impedir la

percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada. El efecto experiencia puede
darse no sólo en la producción, sino también en la comercialización y en otras funciones.

Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en
ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas
intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos).
Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala
dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado. No obstante, las dos
suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica, ya que la escala refuerza la
experiencia.
3.- DIFERENCIACIÓN

Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
clientes. Esto se deriva de:

- La publicidad realizada en el pasado.

- El servicio al cliente.

- Las diferencias del producto; o por ser el primero en el sector.

La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la
lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo de tiempo e implica
pérdidas al principio. Además, tales inversiones son particularmente arriesgadas

4.- REQUISITOS DE CAPITAL

La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea, sin duda, una
barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de producción, crédito al cliente, inventarios,
pérdidas iniciales). A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos
requisitos.

5.- COSTES DE CAMBIO

Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor:

- Reentrenamiento de los empleados.

- Nuevo equipo auxiliar.

- Tiempo de prueba.

- Necesidad de ayuda técnica.

- Rediseño del producto.

Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones
muy favorables para que al comprador le compense cambiar.

6.- ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo

producto, en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya
establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su
producto mediante:

- Reducción de precios.

- Asignaciones para publicidad compartida.

- Promociones., lo cual reduce los beneficios.

En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva empresa se ve
obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo.
7.- POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS

El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. Los sectores
reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios.

Otras restricciones son las siguientes:

- Normas anticontaminación.

- Normas de seguridad.

-Normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud,
por ejemplo.)

COMPETENCIA ACTUAL: RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

En cuanto a la competencia actual, es importante conocer los elementos básicos que permitan
definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. El
tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores, evolución y elasticidad de la
demanda, estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o
partes en que puede diferenciarse el sector. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de
ventajas competitivas. Por último, es importante considerar la naturaleza de las barreras a la
movilidad y de salida que tipifica la competencia actual.
La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su
posición. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes, los
movimientos de una empresa afectan a sus competidores, y éstos, a su vez, emprenderán
acciones para contrarrestarlos. Este patrón de acción y reacción puede, o no, dejar a la empresa
iniciadora y al sector en general en una mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la
competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto
de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las rebajas de precios son rápida y fácilmente
igualadas por los rivales y, una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a
menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Sin embargo, la competencia en
base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de
diferenciación del producto, para beneficio de todas las empresas.

FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL:

1.- GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS

Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que determinan una
alta intensidad de la rivalidad competitiva.

2.- CRECIMIENTO LENTO

Un lento crecimiento en el sector conduce, igualmente, a una alta intensidad de la rivalidad entre
las empresas competidoras.
3.- COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS

Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena
capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en
exceso. Por otra parte, cuando el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de
almacenar, las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar
las ventas.

4.- FALTA DE DIFERENCIACIÓN

Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos, la elección de los
compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio, dando como resultado una
intensa competencia en estos dos factores.

5.- INCREMENTOS DE CAPACIDAD

Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos incrementos
pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda, en especial si esta estrategia es
llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. Un exceso de capacidad provocaría una
rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia.

6.- COMPETIDORES DIVERSOS

Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.) más alta será
la intensidad de la rivalidad competitiva.

7. -ELEVADOS INTERESES ESTRATÉGICOS

La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en
lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a un
determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. En tales situaciones, los
objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector, porque son
expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades.

8.- FUERTES BARRERAS DE SALIDA

Son factores (económicos, estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo
en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos, o incluso negativos,
sobre la inversión. Es decir, son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas
abandonen el sector en el que están compitiendo, a pesar de que sus resultados sean incluso
negativos. Causas que vienen apoyadas en factores legales, económicos, estratégicos y
emocionales.
Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

- Activos especializados, con escaso valor de liquidación o costes elevados de transferencia o

conversión.

- Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal, costes de reinstalación, etc.

- Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen, comerciales, acceso
a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.

- Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la
propia carrera, orgullo, tradición, etc.

-Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos

regionales.

Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla competitiva no se
dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido a su debilidad, recurren a
estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente
baja.
La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en
grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por
parte del sector público.

A menudo, las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías de
escala en la producción (barrera de entrada), por lo general están asociadas con activos
especializados (barrera de salida).

LOS AGENTES FRONTERA

Representa la última dimensión competitiva del sector industrial. Los agentes de frontera que se
han venido considerando son:

- Los clientes.

- Los proveedores.

- El Estado o poder público.

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)

Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones
en los precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el poder de los clientes
(compradores) depende de varias circunstancias:

A.- GRADO DE CONCENTRACIÓN DE LAS VENTAS

Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los
resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el
grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de éste.
Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está
caracterizada por grandes costes fijos.

B.- IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACIÓN A LOS COSTES TOTALES DEL
COMPRADOR

Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los
costes del comprador, éste, por lo general, es menos sensible a los precios.
Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor será la
presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable.

C.- NIVEL DE DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre
pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador.

D.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR

Los costes de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador (cliente) a proveedores en
particular. Lógicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de
cambio altos. Por contra, si los costes por cambiar de proveedor son bajos, el poder negociador de
los compradores se intensifica.

E.- RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES

Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin embargo, los
compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (si el artículo
no representa una fracción alta de sus costes).

F.-AMENAZA REAL DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES

Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración
hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por ejemplo, General
Motors y Ford, los principales productores de automóviles, son bien conocidos por usar la amenaza
de la autofabricación de componentes como ventaja negociadora.
Ahora bien, también se puede dar la situación opuesta, es decir, el poder del comprador puede ser
parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia
adelante, esto es, hacia el sector del comprador.

G.- LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR

Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del
sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios.

H.- INFORMACIÓN QUE POSEA EL COMPRADOR

Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de mercado e incluso
de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la
información es pobre.
La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa
puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder mínimo
para influirla de forma adversa.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Se concreta en la medida en que existe escasez o especificidad de las materias primas en

cuestión, más que por la posición de monopolio.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

1.- Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende.

2.- Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos.

3.- Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una
fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, éste estará en mejor disposición para ejercer
el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará
fuertemente ligada al mismo, lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables.

4.- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). Esto es particularmente
cierto cuando el insumo no es almacenable.

5.- Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para
el comprador. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de
los compradores para enfrentarlos entre sí.

6.- Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambios, sino
que a menudo está fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por ej.
puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, buscar la eliminación de los costes de
cambio de proveedor, etc.).

PRESIÓN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el
sector objeto de estudio.
Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que
limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuanto más atractivos sean los precios alternativos
ofrecidos por éstos, mayor será el declive de las utilidades.
La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector.
Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición
de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las
empresas bien puede mejorar la posición colectiva del sector. Lo mismo podría decirse de una
respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización, etc.
Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que:

1.- Están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector.

2.- Proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los sustitutos suelen
entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y
causa una reducción de precios.