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DE CONSTRUCCION
VERSIÓN 02
CÓDIGO: CON.MAN.001
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Generales S.A.
GERENCIA UNIDAD DE CONSTRUCCION CON.MAN.001
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MANUAL DE GESTION PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCION
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ÍNDICE
INTRODUCIÓN .......................................................................................................................................... 4
OBJETIVO .................................................................................................................................................... 5
ALCANCE ...................................................................................................................................................... 5
DIAGRAMAS DE FLUJO ......................................................................................................................... 5
FASES DE GESTION DE PROYECTOS .............................................................................................. 7
1. FASE 01: INICIACIÓN....................................................................................................................... 7
1.1. Contacto Comercial ................................................................................................................... 7
1.2. ...... Levantamiento de información complementaria para participación en proyecto
(P/NP) ............................................................................................................................................................. 9
1.3. Elaboración de la oferta técnica (OT) .............................................................................. 10
1.4. Elaboración de la oferta económica (OE) ....................................................................... 12
1.5. Integración de la oferta técnica económica (OTE) ..................................................... 14
1.6. Adjudicación del proyecto..................................................................................................... 14
1.7. Firma de contrato .................................................................................................................... 16
2. FASE 02: PLANIFICACIÓN............................................................................................................. 18
2.1. ........ Reunión de Transferencia Interna, kick off meeting (KOM) interno – externo.
........................................................................................................................................................................ 19
2.2. Definición de estrategia del proyecto e Identificación de grupos de interés.... 22
2.3. Revisión del contrato de obra y definición de la línea base de alcance ............. 28
2.4. .........Estructura de desglose de trabajo (EDT) y estructura de control del proyecto
........................................................................................................................................................................ 29
2.5. Revisión de ingeniería y estimación de metrados de obra ...................................... 35
2.6. Definición de la estrategia operativa: Plan de Construcción .................................. 38
2.7. Plan de Gestión Administrativa de proyecto ................................................................. 39
2.8. Gestión de comunicaciones .................................................................................................. 43
2.9. Plan de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (PSSOMA) ................ 44
2.10. Plan de Responsabilidad Social (PRS) ............................................................................. 46
2.11. Plan de Aseguramiento y Control de Calidad (PQAC) ............................................... 46
2.12. Cronograma meta del proyecto – Línea base de tiempo ......................................... 47
2.13. Presupuesto meta del proyecto – Línea base de costos........................................... 55
2.14. Planificación de los recursos ................................................................................................ 59
2.15. Análisis de Riesgos .................................................................................................................. 67
2.16. Resultado Operativo Cero (RO-0) ..................................................................................... 67
2.17. Integración del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) ............................................... 69
3. FASE 03: EJECUCIÓN...................................................................................................................... 72
3.1. ...................Elaboración del 3WLA, Plan Semanal de Producción (PSP) y Reunión de
Planificación. .............................................................................................................................................. 73
3.2. Elaboración del Plan Semanal de Ejecución (PSE). .................................................... 76
3.3. Reuniones de seguimiento y control de avance del PSE. ........................................ 77
3.4. ...... Elaboración de Informe Semanal de Producción (ISP) y Reportes de Avance al
Cliente. ......................................................................................................................................................... 79
3.5. Ejecución de Planes del PEP. ............................................................................................... 80
4. FASE 04: SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................................................................... 88
4.1. Seguimiento y control de la producción en campo..................................................... 89
4.2. Seguimiento y control del tiempo, avance y plazo; costo venta y margen e
ingeniería .................................................................................................................................................... 94
4.3. Control del contrato principal y alcance........................................................................ 105
4.4. Control administrativo ......................................................................................................... 115
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INTRODUCIÓN
La globalización de los mercados determina que las industrias deben ser cada vez
más competitivas y eficientes en la búsqueda de mejoras continuas de sus
procesos. Lo que implica combinar cantidad y calidad adecuada en el tiempo y
costo más óptimo. Además, buscar ofrecer el mejor servicio o producto, que logre
atraer y satisfacer los intereses y objetivos de un cliente, de la sociedad y del
estado.
OBJETIVO
En el presente manual se detalla la metodología y los lineamientos para gestionar
– de manera efectiva – todo proyecto de construcción que ejecuta San Martín
Contratistas Generales S.A. (en adelante SMCG), y abarca desde el contacto
comercial, concurso o licitación y la posterior adjudicación; incluyendo la
planificación, ejecución y control, hasta la entrega de la obra física y cierre final
del proyecto, de acuerdo a la guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos del Project Management Institute (PMI). Estas acciones son coordinadas
con las áreas funcionales de sede central y en cumplimiento de los objetivos de
los objetivos de la empresa, en términos seguridad, salud, cuidado ambiental,
calidad técnica, plazo, utilidad (económica y marginal) y satisfacción del cliente,
colaboradores, accionistas, proveedores y de la comunidad.
ALCANCE
El presente manual se debe aplicar a todos los proyectos que ejecute la Unidad de
Negocios de Construcción (en adelante UNC) de San Martín Contratistas Generales
S.A.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Las actividades descritas en presente documento describen el mapa de interacción
de los procesos de la Unidad de Negocios Construcción de SMCG, alineados a la
metodología de gestión de proyectos que ha desarrollado la organización, con el
objetivo de estandarizar la ejecución de sus proyectos.
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Si las bases de licitación de los concursos públicos contienen mecanismos que manifiestan interés de la compañía
para participar del proceso, se remitirá también la excusa usando dicho mecanismo.
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La identificación de cambios o eventos significativos para el proyecto (durante la elaboración de la
OTE), se puede desarrollar en cualquier momento de la fase de iniciación, antes de la presentación de
la OTE; lo que conlleva a evaluar la participación de SMCG en el concurso o licitación, por el comité
comercial, y decidir no participar si fuese necesario (ajuste de la evaluación de participación P/NP).
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Según se indicó líneas arriba, la fase de iniciación debe finalizar con la firma y
entrega del contrato de obra. Sin embargo, es frecuente, sobre todo en
contratos privados, que el cliente requiera el inicio de actividades, sin contar
previamente con dicho contrato firmado, solo la carta formal de adjudicación.
Ante esta circunstancia, el Gerente de la Unidad de Negocio Construcción
decidirá iniciar actividades y autorizará al Gerente de Operaciones y al Gerente
de Proyecto asignado a dar inicio a la planificación y a comprometer recursos
y gastos sin tener el contrato de obra firmado.
El desarrollo del PEP debe realizarse siguiendo una secuencia lógica que
comprende la reformulación de la OTE, tanto a nivel técnico y económico.
Esta es una reunión formal que deberá ser convocada por el Gerente de
Presupuestos quien, conjuntamente con la Gerencia Comercial, entregan al
Gerente de Unidad Negocio Construcción, al Gerente de Operaciones
Construcción y al GP nominado toda la información que se ha obtenido y
generado para la elaboración de la OTE durante la fase de iniciación.
• Gerencia de Logística
• Jefatura Técnica (Calidad, Contratos y Riesgos y Control de
Proyectos)
2.2.3.Reunión de alineamiento
3 El GP deberá fijar un organigrama preliminar de acuerdo con el personal asignado al proyecto. De existir puestos
clave, comprometidos contractualmente desde la oferta, se deberá tomar en cuenta las posibles sanciones
económicas del cliente, por cambios de profesionales
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Para ello, se deberá elaborar una EDT que consiste en la descomposición del
alcance en subconjuntos lógicos, los cuales facilitarán la dirección,
planificación, y seguimiento y control del proyecto durante las fases de
ejecución y cierre.
[]
2.5.1.Revisión de Ingeniería
2.6.1. A través del análisis del alcance y del EDT del proyecto, el JP detallará
la Estrategia Operativa (referida en los puntos 2.3 y 2.4) para la
ejecución del proyecto a gran escala, estableciendo y desarrollando los
sistemas de producción, los cuales serán necesarios para organizar y
dirigir las actividades de los paquetes de trabajo.
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ERP: Enterprice Resource Planning (SAP)
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2.7.4.1. El JAL coordinará con el ADO y, de ser necesario, con el propio GP,
sobre el tipo y la capacidad de los almacenes que se implementarán,
según la proyección de materiales y equipos que se requieren para
la ejecución del proyecto.
2.7.4.2. Para los casos de arranque rápido de proyecto, el ADO coordinará
con el Jefe Central de Administración de Proyectos, la habilitación
y envío del módulo de arranque (Apolo XI o Atlantis). De tratarse de
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El módulo de arranque (Apolo XI o Atlantis) incluye un almacén implementado y Data Center.
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2.7.7.Movilización de equipos
2.9.1. El JSSOMA, acorde con los requisitos legales, los requerimientos del
cliente y la política de Gestión de Calidad, Seguridad, Salud
Ocupacional, Medio Ambiente y Responsabilidad Social de SMCG,
elaborará el plan y programa de SSOMA para la aprobación del GP
y posteriormente para su validación/aprobación por el Comité
de SSOMA de SMCG. En este documento, se describirán la estrategia
a realizar en el proyecto, destinadas a asegurar el cumplimiento legal
y otros requisitos (estándares internacionales aplicables) en
cuanto a SSOMA; con el objetivo de eliminar, sustituir, minimizar y/o
controlar los riesgos para prevenir incidentes, incidentes potenciales,
accidentes, enfermedades ocupacionales y/o impactos ambientales
negativos.
2.9.2. Dicho plan y programa incluyen (sin ser limitativo a ello), lo siguiente:
• Organigrama del área de SSOMA
• Cronograma de implementación
• Programa de capacitaciones.
• Programa de inspecciones, simulacros, monitoreos y auditorías.
• Herramienta de cumplimiento de la Supervisión: DSGS
(desempeño de la Supervisión en la Gestión de SSOMA), el cual
contiene las siguientes herramientas:
o OPT (Observación planificada de tareas)
o Face to face.
o Inspecciones planificadas.
o Inspecciones generales.
o Reuniones de 5 minutos.
o Capacitaciones
o RACS (reportes de Actos y Condiciones Sub-estándares)
o Asistencia a las capacitaciones.
• Plan de Preparación y Respuesta a Emergencias
• Plan de Salud ocupacional
o Vigilancia Médica.
o EMOs.
o Programas:
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◊ Conservación auditiva.
◊ Protección respiratoria.
◊ Protección ergonómica.
◊ Apoyo nutricional.
◊ Fatiga y somnolencia.
◊ Otros.
o Indicadores.
• Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Controles, así
como los riesgos críticos de todas las actividades del proyecto (puede
realizarse en forma gradual de acuerdo con el avance de los trabajos,
pero siempre con anticipación); actividad desarrollada por cada
responsable de proceso y con la asesoría del área de SSOMA.
• Comportamientos vitales transversales, reglas por la vida y
riesgos críticos corporativos.
• Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro (PETS), los cuales pueden
estar incorporados a los procedimientos constructivos
• Mapa de Riesgos
• Plan de tráfico (incluye el plan de Señalización y
demarcación).
• Reglamento de tránsito.
• Reglamento interno de SSOMA.
• Plan de movilización y desmovilización (según la etapa del
proyecto).
• Plan de Inversiones de SSOMA (presupuesto).
• Plan de Manejo Ambiental (PMA)
o Matriz de aspectos e impactos ambientales.
o Plan de manejo de residuos.
o Inversiones.
o Plan de respuestas de emergencias.
o Plan de cierre.
2.10.2. Los ejes de desarrollo social serán trabajados de acuerdo a los grupos
de interés identificados en la sección 2.2.6 de este documento,
destinados a asegurar el impacto social de mayor beneficio tanto para
los actores sociales como para SMCG.
2.10.3. Este documento deberá ser revisado y aprobado por el GP y el
Gerente de Operaciones de Unidad de Negocios Construcción,
para su aplicación a cargo del ADO y/o Relacionista
Comunitario de Sede (de ser requerido).
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MS Project, Primavera Project Planner
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2.13.2.3. Con los recursos y los costos actualizados, se generará, al igual que
en el caso del costo directo, el GG Meta; el mismo que, una vez
aprobado por el Comité de Gerencia también deberá ser
cargado en el ERP SAP.
2.14.3.1. Tal como ocurre con el caso de la mano de obra, el JOT enviará
al Superintendente de Administración de Equipos (SAE), el
Histograma de Equipos, tal como fue definido en la oferta, con la
finalidad de que este tenga un estimado de la cantidad y tipo de
maquinaria que deberá arrendar y suministrar al proyecto (solo
para la etapa de arranque de proyecto).
2.14.3.2. Definido el Cronograma y el Presupuesto Meta el JOT, de manera
similar a lo desarrollado en la planificación de recursos de mano de
obra, distribuirán los recursos de equipos en el tiempo para cada
actividad. Esta distribución deberá expresarse en horas-máquina
(HM), identificando la familia de equipo, potencia y capacidad.
2.14.3.3. Esta información será consolidada en un resumen de familia de
equipos para cada actividad. La consolidación que contiene las
horas-máquina (HM) para cada familia de equipo y actividad debe
también expresarse en cantidad de equipos distribuidos en el
tiempo, considerando las horas que se trabajarán por turno, los
turnos que se trabajarán, los días de la semana laborables, si existe
necesidad de tener equipos en stand by y otras consideraciones de
acuerdo con el proyecto.
2.14.3.4. Este documento final de Histograma de Equipo, deberá ser revisado
y aprobado por el GP para su entrega forma al Superintendente de
Administración de Equipos y JEQ.
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Para proyectos con más de 100 trabajadores SMCG asignará una Asistenta Social que ejecutará este programa.
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1.00 GENERALIDADES
1.01 Objetivo del PEP
1.02 Alcance del proyecto
1.03 Antecedentes
1.04 Información general del proyecto
2.00 ESTRATEGIA DE EJECUCION DEL PROYECTO
2.01 Objetivos Claves del Proyecto
2.02 Hoja de gestión de proyecto
2.03 Descripción de las Instalaciones del proyecto y Lay-Out general
2.04 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
2.05 Listado de planes por actividad
2.06 Programa de arranque (6WLA)
2.07 Lista de responsables check list de arranque (nombre/puesto)
Administración de documentos (Activación árbol de carpetas, correos y listas de
2.08
distribución)
3.00 PLAN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Listado recursos compra inmediata para cronograma inicial (6WLA): Materiales,
3.01
útiles de oficina, equipos de cómputo, uniformes, etc.)
3.02 Definición de tiempos de afiliación de personal
Disposición general de facilidades de construcción (Oficinas, almacenes, taller y
3.03
laboratorio)
3.04 Transporte de facilidades
3.05 Implementación de Oficinas, Almacén y Data center
3.06 Habilitación/construcción taller de mantenimiento
3.07 Habilitación/construcción laboratorio de calidad
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El PSP deberá ser validado por el Gerente de Proyecto y con ello se procederá a
desarrollar, acordar, implementar y monitorear un Plan Semanal de Ejecución
(PSE), el cual detalle las tareas, acciones y objetivos de cada área funcional de
obra, con responsables y plazos bien definidos, que sean necesarios para dar
cumplimiento al PSP y para la optimización de recursos, tiempos y costos.
Es así que, se requiere que cada miembro responsable de una tarea sepa
planificar su labor de forma óptima, para asegurar cada uno de los objetivos
acordados en el PSE. Por ello, es necesario identificar y corregir oportunamente
las restricciones y desviaciones al plan, e implementar toda oportunidad de
mejora, como esfuerzo individual o colectivo, que contribuya con el éxito del
PSP y consecuentemente del proyecto.
Finalmente, analizados los resultados del PSP, PSE e ISP, el Gerente de Proyecto
y jefaturas podrán identificar las principales Lecciones Aprendidas (LAs) y
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Según el formato de restricciones estándar de SMCG.
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• Cronograma Meta
• Curva S actualizada
• Histograma actualizado de MOD
• Histograma actualizado de Equipos,
• Plan actualizado de adquisición de materiales
• Roster actualizado del staff
• Matriz de Riesgos y Oportunidades
3.1.9.En dicha reunión se harán los ajustes necesarios al PSP para que
el objetivo de producción sea realizable. De identificarse alguna
restricción al PSP o al mismo 3WLA, deberá discutirse y validarse
para que se reformule el Cronograma de Obra y con ello, el 3WLA
y el PSP en una nueva revisión si fuera necesario.
3.1.10. El PSP deberá completarse, validarse y aprobarse en la misma
reunión por el GP y las jefaturas de obra, debiendo registrarse
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Esta información debe ser cargada en el ERP
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Expuesto y entendido el alcance del PSP, así como del 3WLA para las
subsiguientes dos semanas, cada jefatura de obra analizará y definirá,
durante la reunión, las acciones de soporte necesarias que le corresponden
para cumplir con el total del PSP de la semana entrante y de las dos semanas
subsiguientes. Para esto cada jefatura completará su PSE funcional de área e
informará al GP acerca de las tareas que deberá cumplir y asegurar durante
la semana entrante, indicando responsable y la fecha de término, así como
identificando aquellas acciones necesarias para las 2 semanas subsiguientes,
en línea con el 3WLA de producción.
[]
Completada la información por parte de cada jefatura, el GP integrará todas
las tareas acordadas, para cada jefatura de área, incluida la de producción,
en el Plan Semanal de Ejecución (PSE) del proyecto.
3.3.1. Informadas todas las jefaturas de obra sobre el PSP y el PSE a llevar a
cabo durante la semana, estas deberán realizar sus actividades acordes
con dichos planes. Cada jefatura deberá enfocarse en sus objetivos
particulares según sea el caso:
• JP: controla y asegura la producción diaria y semanal en cada frente
de trabajo, según el PSP.
• JOT: controla y registra el avance, rendimientos, costos, ventas y
variaciones de la ingeniería. Asimismo, alerta posibles desviaciones
del PSP.
• ACO: controla el cumplimiento del contrato principal y de los
subcontratos de servicios. Así como mantiene actualizada la Matriz de
Riesgos y Programa de Mitigación y el Log de Lecciones Aprendidas
• ADO: controla y asegura el suministro de materiales, la disponibilidad
de la mano de obra directa y de los servicios generales.
• JEQ: controla y asegura la disponibilidad de los equipos móviles en
obra.
• JQC: controla y asegura la calidad técnica del producto, de acuerdo
con el cumplimiento de los procesos.
• JSSOMA: asegura el cumplimiento del Plan de SSOMA, verificando
que los controles de seguridad, salud ocupacional y ambiente estén
bien implementados y que el personal empleado y obrero cumplan
con lo designado, y así garantizar el trabajo seguro con el mínimo
número de incidentes.
3.3.2. Durante la semana, según necesidad del proyecto y criterio del GP, este
convocará y conducirá, a reuniones de seguimiento para monitorear y
asegurar el cumplimiento de las tareas comprometidas en el PSE con
cada jefatura de obra. Las reuniones deberán durar preferentemente un
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Se recomienda hacer reuniones de seguimiento diario al PSE en el primer mes de ejecución de proyecto.
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Por otro lado, los cambios afectan a los instrumentos que expresan la
Línea Base del Alcance del proyecto, según se mencionó en 2.3:
• Cronograma Contractual
• Calendario de Avance de Obra valorizado
• Presupuesto y Valorización Contractual
Esta fase abarca sub procesos de seguimiento y control referidos a las áreas de
conocimiento que gestiona cada una de las siete áreas funcionales de obra.
A continuación, se presenta una breve descripción cada grupo, que serán más
adelante expuestos a mayor detalle:
4.1 Planificación, Seguimiento y control de la producción en campo, de
forma diaria, mediante herramientas de gestión que permitan medir y
registrar indicadores operativos, de SSOMA, contractuales y logísticos
(suministro de recursos); todos directamente relacionados con la
producción planeada.
4.2. Seguimiento y Control Técnico del avance de producción, de forma diaria
y semanal, mediante herramientas de gestión que permitan medir,
analizar y registrar el progreso y comportamiento del proyecto en el
tiempo, de su avance físico, de los rendimientos y productividad, de los
cambios de ingeniería, así como de los costos y venta derivada, que
permitan proyectar con precisión el margen esperado.
4.3 Seguimiento y Control del contrato principal y del alcance de obra, de
forma semanal, que es complementado con un monitoreo y control de
la gestión de riesgos (identificación y mitigación), de la gestión de
subcontratos de servicios tercerizados, de la gestión de conocimiento en
cuanto a aprendizaje y registro de oportunidades de mejora; así como
del manejo documentario del proyecto.
4.4 Seguimiento y Control de la administración de obra, de forma diaria y
semanal, que comprende cuatro áreas de conocimiento como son la
gestión de personal (obrero y empleado), la gestión de compras y
almacenes, la gestión de servicios generales y finalmente la contabilidad
de obra.
4.5 Seguimiento y Control de Equipos, de forma diaria y semanal; que
comprende el planeamiento y mantenimiento de equipos móviles y
estacionarios sean propios o arrendados, con el objetivo principal de
asegurar su disponibilidad según el plan de producción
4.6 Seguimiento y Control de la calidad técnica de la obra, de forma diaria
y semanal, según el Plan de Puntos de Inspección (PPI), mediante
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que el PSP sea posible de cumplir, sin por ello asumir riesgos innecesarios
que afecten la seguridad, calidad técnica o economía del proyecto. Esto se
enfatiza en la Fase 03 de Ejecución, como condición previa a presentar el PSP
al Gerente de Proyecto y equipo de dirección.
que permite tener una valoración objetiva del estado y rendimiento del
proyecto.
El PSP será detallado a mucho mayor nivel, por parte del JP y equipo
de producción, emitido y validado el PSP, la OT deberá hacer un
seguimiento, control y registro diario del avance físico de producción
y documentando cualquier desviación al mismo, en cuanto a avance,
costo y alcance del proyecto.
4.2.2.1. Para mantener un adecuado control del costo, el JOT deberá revisar
constantemente que los recursos utilizados no excedan a los
planeados, realizando un detallado análisis de los recursos incurridos
en mano de obra directa, materiales y equipos, así como servicios
subcontratados. Tomando como base el RO del mes anterior y los
informes semanales de producción del mes (ISP), se actualizará el
RO del mes, con la finalidad de obtener así el cálculo más preciso
de los costos.
4.2.2.2. Es necesario que, durante la fase de ejecución, todos los costos sean
clasificados dentro de las Partidas de Control de SMCG, establecidas
durante la planificación, pues de existir una desviación de los
mismos, esta clasificación deberá ser revisada, reformulada y
sustentada.
4.2.2.3. Si la desviación de costos no tuviera una clasificación correcta,
deberá hacerse una reclasificación de los mismos para luego evaluar
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4.2.3.Control de la venta
4.2.5.Control de la Ingeniería
Esto último, por medio de planos Red Line emitidos por JP, mediante
los cuales se registra una actualización de la topografía según las
variaciones en dimensiones, ubicación y/o diseño de los trabajos
realizados en campo, y previamente acordadas y aprobadas por el
cliente y/o supervisión.
interpretada por el JOT, CIO, JP, ACO y de ser necesario por el GP,
previo a implementar las instrucciones en terreno.
4.2.5.5. De validarse los cambios de ingeniería, se remitirá los planos u otros
documentos en su última versión al JP para su ejecución vía TDC.
4.2.5.6. El Coordinador de Ingeniería de Obra (CIO) recibirá la información
confirmada por el cliente y almacenará la última versión de aquellos
planos o documentos de diseño que hayan sufrido modificaciones,
los cuales finalmente pasarán a ser Planos finales de construcción,
que serán remitidos al término de la fase de ejecución en el Log de
planos As-built.
4.2.5.7. La actualización del Log de RFI’s (dentro del Log de
Comunicaciones Contractuales) y Log de planos As Built debe
ser enviado mensualmente a sede central al Coordinador ACO
y Coordinador de OT respectivamente; al igual que la planilla
de metrados forecast y planilla de metrados de adicionales,
en caso los hubiera.
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Para mayor detalle revisar los flujogramas de Administración de Contratos elaborados para cada ciclo de vida
del proyecto
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Para mayor detalle, revisar flujograma de Subcontratos de Obra elaborado en el Área de Administración
de Contratos.
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4.3.4.Gestión de Conocimiento
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Para mayor detalle revisar el Instructivo de Gestión de Lecciones Aprendidas SIG.ITT.002
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Para que las LAs sean pertinentes y útiles, estas deben ser:
• Aplicables, porque tienen impacto real o potencial en las
operaciones o procesos (Las LAs debe contar con la
información suficiente para ser reproducida y pueda serlo
en otros proyectos bajo condiciones similares).
• Válidas, porque se basan en hechos verdaderos.
• Significativas, porque identifican procesos o decisiones
que reducen o eliminan fallas o refuerzan un resultado
positivo (Toda LA’s debe representar un impacto, positivo
o negativo que sea significativo para el proyecto, y pueda
ser demostrado o percibido, no asumido).
4.3.5.Control Documentario17
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Para mayor detalle revisar el Instructivo de Comunicación Contractual ACO.ITT.001
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Todos los documentos internos y externos que salgan o lleguen hacia SMCG vía Control documentario,
deberán de ser distribuidos a los interesados vía electrónica y vía física mediante copia controlada
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4.4.1.Control de personal
4.4.1.1. El ADO es el responsable de realizar el control del Plan de Gestión
de Personal, sea este empleado u obrero.
El manejo de personal comprende un conjunto de actividades:
selección y reclutamiento de personal, evaluación, inducción,
incorporación, registro de la asistencia y pago de planillas, asistencia
social y posterior cese; para cada una de estas actividades, el ADO
se apoyará en el área de capital humano y planillas en sede central,
quien a su vez asignará al proyecto, de ser el caso, a un Generalista
de Capital Humano, para garantizar el cumplimiento de los
procesos de capital humano.
Resulta importante el correcto manejo de personal, por ser el
recurso más sensible y necesario para la ejecución del proyecto
(ver 2.14.7). En muchos casos, el ADO deberá elaborar un plan
estratégico de gestión de personal, según las necesidades del
proyecto, del cliente y de la zona y entorno de trabajo. Este plan
deberá ser validado por el GP, y por las jefaturas funcionales de
capital humano y administración en sede central.
4.4.1.2. El plan de Gestión de Personal estará alineado a los siguientes
procesos:
• Reclutamiento y selección de personal; este proceso se llevará
a cabo según el procedimiento “Reclutamiento, selección y
contratación de personal” (RHM.PRO.001).
[]
• Gestión de vacaciones obras/proyectos; mensualmente, el ADO
verifica los días pendientes de vacaciones del personal de
proyecto para poder programar al personal de reemplazo con las
jefaturas inmediatas, con el fin de que no se mantenga en obra
un puesto cuyas funciones no se puedan cubrir durante el
desarrollo del proyecto.
• Cese de personal; cuando se requiera cesar al personal, se
generará el check list de salida, el cual deberá de acompañarse
por una carta de renuncia, aviso de despido o acuerdo de mutuo
disenso según corresponda, además de la programación de
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El JAL y/o AAL deberán hacer seguimiento hasta su llegada a obra, donde
se deberá confirmar si los materiales corresponden a las especificaciones
técnicas requeridas.
• Drenaje de inventarios de Almacén
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En las cotizaciones se deberá indicar si los materiales requeridos deberán contar con certificado de calidad,
carta de garantía, hojas MSDS, ensayos de laboratorio, etc., según corresponda.
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si alguno de ellos requiere los bienes listados. De ser así, se remiten los
materiales vía guía de remisión al proyecto solicitante. De existir saldo de
bienes que no son requeridos pero que es posible devolverlos a los
proveedores, el JAL / AAL deberá solicitarlo al Analista de compras, si
procede la devolución, entonces se procede a generar la guía de remisión
y la Nota de Transferencia Externa.
4.5.1.Mantenimiento de Equipos
El JEQ o el SPL elaboran el programa semanal de mantenimiento en el
cual se asigna personal y se solicitan los equipos disponibles a JP para
proceder con el mantenimiento. Asimismo, se programan las inspecciones
de equipos, las cuales generan órdenes de trabajo y backlog de
repuestos, que serán incluidos en los próximos mantenimientos según el
nivel de gravedad lo permita. Además, se planifica la compra y disposición
de repuestos por almacén, para cumplir con el mantenimiento
programado.
Cuando la fase de ejecución del proyecto alcanza un 90% del avance, o cuando
por contrato así lo estipule, el GP y sus jefaturas deberán comenzar a
incorporar en su planificación de saldo de obra (3WLA, PSP y PSE) actividades
referidas a la Entrega y Recepción de Obra, dando inicio a lo que se llamará la
Fase de Cierre del proyecto.
En la siguiente Fase 05: Cierre se describen los procesos que cada jefatura
deberá seguir hasta completar la entrega física de obra, desmovilización y cierre
técnico, administrativo, contractual e interno del proyecto.
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De haber cambios en el alcance contractual, el ACO lo comunicará al GP, a fin de que realice las coordinaciones
necesarias para la regularización respectiva con el cliente.
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5.7.1. El JOT, con el soporte del CIO, realizará una conciliación final de
metrados vs las valorizaciones emitidas, con lo cual puedan calcular la
valorización final de obra. Con esta revisión, emite un borrador de la
valorización final y la envía al ACO.
5.7.2. El ACO revisa el borrador de la valorización final, verifica que esté de
acuerdo con el alcance y valor final del contrato, y se asegura que estén
incluidos todas las variaciones contractuales (adicionales, deductivos y
reclamos) según conciliación final de metrados, PU y plazo.
5.7.3. El JOT, con el listado final de eventos contractuales y la valorización
revisada por el ACO, emitirá la Valorización Final de obra ejecutada, la
cual se envía al GP para su aprobación.
El GP revisará y aprobará la Liquidación de contrato (valorización final)
y con el soporte del JOT y el ACO, la presentará al cliente para su
aprobación.
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[]
5.9.2.1. El JOT elaborará el RO final preliminar, reflejando la evolución de la
venta-costo-margen de las actividades o las Partidas de Control
SMCG, con la cuales se desarrolló la estructura presupuestal y de
control del proyecto.
5.9.2.2. El RO Final revisado por el GP, será enviado vía correo
electrónico a la Gerencia de Operaciones, Jefe Técnico UNC y
Coordinador OT con la misma información solicitada en la
fase Seguimiento y Control (ver 4.2.4).
5.9.2.3. Similar al caso de la fase de Seguimiento y Control, el
Coordinador de OT analizará la información enviada por los
proyectos con la finalidad de verificar los resultados
obtenidos en función a los distintos sustentos presentados;
en caso de encontrarse incongruencias que afecten el
resultado final obtenido y sea necesario realizar las
correcciones pertinentes, el Coordinador de OT informará al
JOT y al GP para que realicen los cambios necesarios antes
de su presentación al Comité de Gerencia.
5.9.2.4. El Gerente de Operaciones de Construcción y el Gerente de Unidad
de Negocio Construcción revisarán y aprobarán el RO final en una
reunión previa a la sustentación final ante el Comité de Gerencia
5.9.2.5. Sustentado y aprobado el RO final por el Comité de Gerencia, se
procede firmar el Acta de sustentación del RO final, dando
conformidad al RO final del proyecto el mismo que será enviado
a GAF para la toma de información correspondiente.
[]
5.11.1. El JOT elaborará la Memoria Descriptiva (MD) Final del Proyecto, el
cual se basa en la estructura del documento PEP (Ver 4.3.5) y
coordinará con las áreas de soporte para el envío de
información que se requiera. El Coordinador de OT validará el
documento que será remitido al GP.
5.11.2. La MD será revisada por el GP y enviada mediante correo
electrónico al Gerente de Operaciones Construcción, para su revisión
y validación. Una vez validado, el documento deberá ser enviado
al Gerente de Unidad de Negocios Construcción.
5.11.3. La MD será finalmente revisada y validada por el Gerente de Unidad de
Negocios Construcción para posteriormente ser difundida.
[]
5.11.4. El JOT enviará mediante correo electrónico al Jefe Técnico UNC
la MD validada para su difusión y archivamiento final.
5.11.5. El Jefe Técnico UNC solicitará al Coordinador CIP la carga en
SGD y difusión del MD Final del Proyecto a la organización de
SMCG, completando la información respectiva en el formato
Sistema de Gestión Documental.