EnsEnsayo sobre la estrategia del océano

azul
Elna Mariana Coló Pérez

Introducción

(Bligoo, 2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial
concebida por W. Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes
proponen un nuevo pensamiento estratégico mediante la analogía de los
océanos y las empresas; mientras que los océanos los océanos rojos simbolizan
a la mayoría de las empresas actuales, los océanos azules representan a las
ideas de negocio hasta hoy desconocidas, (Expansión, 2009) lo resume como
una nueva forma de ganar mercados, sin temer a la competencia o las propias
palabras de sus creadores “nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y
desarrolla nichos no competidos”.

En base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T” de

Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia
consumidores de café en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness para
mujeres con sede en Texas y ahora con más de seis mil localidades y Cirque du
Soleil, que se alejó del circo tradicional sin perder sus raíces y se enfoca en un
mercado con mayor poder adquisitivo.

Biografías

W. Chan Kim

Estratega coreano nacido en 1952, se desempeña como profesor y Co-director

del Instituto de Estrategia de INSEAD Blue Ocean en Fontainebleau, Francia;
Miembro de la Unión Europea y del Foro Económico Mundial; Ganaron en 2008 el
premio Nobel Coloquios para el Liderazgo de Negocios y Pensamiento
Económico, así como también el Premio Eldridge Haynes por el mejor trabajo
original de campo en el ámbito de los negocios internacionales, se le considera un
gurú de la administración y obtuvo el segundo lugar de los 50 pensadores del
2013. Por sus investigaciones en The Blue Ocean ganó el premio estrategia
Thinkers2011, su libro fue reconocido como el principal libro de negocios de la
última década, y fue seleccionado para el Salón de la Fama de Liderazgo 2011 por
la revista FastCompany. También ganó el Prix des Dirigeants Commerciaux (DFC)
de Francia en el 2009 en la categoría Stratégie d’enterprise. Cofundó la Red Blue
Ocean Strategy, la cual es una comunidad global que se fundamenta en los
principios de la estrategia con el mismo nombre. (Leigh Bureau, W. Colston Leigh,
Inc, 2013)
Renée Mauborgne

Miembro distinguido. Co-Directora y profesora de estrategia del INSEAD; Miembro

del consejo de asesores del Presidente Norteamericano Barack Obama, del Foro
Económico Mundial, Co-autora con W. Chan Kim de diversos artículos y del libro
The Ocean Blue Strategy; Cofundó la Red de Blue Ocean Strategy.

The ocean blue strategy ó la estrategia del océano azul

(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos océanos,
uno rojo y otro azul; La razón de los colores es muy simple, en el Océano rojo las
reglas del juego ya están establecidas y son conocidas por todos los
participantes, aquí se encuentran el groso de las empresas actuales como
Chrysler, Ford, Nissan etc., que luchan un guerra encarnizada día a día para
lograr tener un posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas que
se ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras a la entra que
enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y decremento en la
utilidades; en cambio en el océano azul hay calma, se encuentran aquellas
empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio
mercado y por lo tanto no hay competidores, hay innovación de valor1, las reglas
del juego las están implementando ellos mismos.

Cómo desarrollar una estrategia de océano azul

De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la

estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el
valor que el consumidor final le de al producto, es decir, debe haber innovación en
el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario comprenda las
diferencias para lograr un diferencia, por ende, se muestran las diferencias entre
ambos en el siguiente cuadro.

Diferencias entre el océano rojo y el océano azul

Océano rojo

 Economía basada en competencias

 Depredación de competidores
 Explotación de la misma demanda
 Diferenciación (innovación o bajo costo)
 No hay generación de innovación
 Crecimiento limitado
 Foco de estrategia, la competencia
Océnao azul

 Innovación en valor, curva de valor

 Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es
irrelevante
 Creación de nueva demanda
 Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor
costo
 Definición de nuevas fronteras
 Movimiento estratégico de mercado
 Enfoque sistemático

Crear nuevos espacios de mercado

(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien
crear su océano azul debe dejar de tratar de predecir las tendencias de la
industria, también debe evitar la prueba/error, más bien, se debe enfocar en la
formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por ende
los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar en el siguiente
procedimiento.

 La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores

directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores
con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el consumidor tienen una
amplia gama de opciones que los incluye a ambos. Por ejemplo, la
competencia de una taquería no solamente son las demás taquerías, sino
todos los restaurantes, cines y los lugares a donde las personas pueden ir a
distraerse y pasar un buen rato.
 Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativa
s, también lo pueden hacer desde su misma industria, e decir, se puede
crear un segmento de mercado dentro de una industria ya existente. Por
ejemplo un auto de lujo de una buena marca al precio del segmento de
mercado.
 Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del
juego y por lo tanto el mercado puede expandirse
 Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de pro
ducción, de mantenimiento o de atención al cliente.
 No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar
un sentimiento o emoción del cliente.

Herramientas analíticas Lienzo estratégico

Se refiere a identifica dónde invierte la competencia, es decir, determinan los

factores clave de éxito, una vez que se ha logrado el objetivo es buscar nuevos
factores de éxito para crear un nuevo “océano azul” (Correa, 2009)
(Sperat, 2007) Es una herramienta que ayuda en el diagnóstico y ejecución de la
estrategia de OA, ya que en primera instancia captura el estado actual del “juego
competitivo” del mercado y ayuda a identificar en que puntos clave invierte la
competencia, es decir, los factores clave sobre los que la competencia tiene su
“diferenciación”.

En el eje de las “x” o eje horizontal se colocan las siguientes variables: pr

ecio, enología2, marketing, edad, bodega, complejidad y variedad; mientras que
en el eje de las “y” o eje vertical se mide: la intensidad de cada factor, y sea alto,
medio o bajo. De tal forma que se construye una curva de valor.

El túnel del precio

Está relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo océano azul, es una
herramienta de apoyo para determinar el precio del producto en relación con el
valor del mismo. Esto implica la interrelación de la exclusividad (barreras a la
entrada, protección de patentes) y a la competencia misma, la cual se presenta en
los negocios del mismo sector o sustitutos.

La cruz de las cuatro acciones

(Sperat, 2007) Para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes que nada la
empresa debe plantearse los siguientes cuestionamientos: ¿Qué factores deberán
ser creados, algo que la industria nunca haya ofrecido?, ¿qué factores deberán de
ser reducidos lo más posible, muy por debajo de los estándares de la industria?,
¿qué factores dados por sentados deberán ser eliminados? Y ¿cuáles deberían
ser aumentados muy por encima del estándar de la industria?, de ahí que las
cuatro acciones sean:

Crear, descubrir fuentes de valor, con lo que se generará una nueva demanda y
por ende el precio estratégico de la industria se verá desplazado.

Reducir, todos aquellos factores que se crearon con el afán de vencer a la

competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna repercusión sobre la misma,
ya que fueron sobre-diseñados.

Eliminar, todos aquellos factores utilizados por la competencia de manera

tradicional y que hasta cierto punto las diferencia de las demás.

Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos que la industria “obliga” a sus

clientes a obtener. Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso de diversas
herramientas convencionales que sirven para el diagnóstico empresarial
estratégico como: análisis de los factores macroeconómicos,
ciclo de vida del producto, Análisis de la inecuación de valor, Análisis del
estado de la competencia o hiperocompetencia.
La matriz C-R-E-A

(Sperat, 2007) Es la tercera herramienta para la creación de una empresa con

océano azul y es
complemento de la cruz de cuatro acciones, aquí las empresas no sólo se
ven obligadas a contestar las preguntas que la cruz propone, sino que deben
actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevas curvas de valor.

 La empresa debe buscar al mismo tiempo la diferenciación y la reducción de

costos para romper con la idea del valor-costo.
 La matriz señala aquellas empresas que se enfocan como la mayoría en
incrementar y crear, lo que provoca un incremento en los costos de
producción y un sobre-diseño en el producto, lo que en muchas ocasiones
provoca que al cliente no lo pueda adquirir por el precio tan elevado o peor
aún que no le sea funcional.
 Es fácil de comprender, por lo que los gerentes de cualquier nivel jerárquico
podrán aplicarlo y comprometerse con el mismo.
 La empresa deberá estructurar cada factor competitivo de su industria
de manera detenida, para encontrar el rango de supuestos sobre los cuales
se ha venido compitiendo.

Los seis principios de la estrategia océano azul

(Sperat, 2007) Kim y Mauborgne proponen cuatro principios para formular la

estrategia del océano azul y dos más para su ejecución y a su vez, cada
principio está enfocado en minimizar los riesgos básicos de cualquier estrategia
innovadora.

Principios para la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

Focalizar en la idea innovadora, no en los números

Ir más allá de la demanda existente

Obtener la secuencia estratégica correcta

Factor de riesgo que atenúa

Riesgo de búsqueda
 Riesgo de planificación

Riesgo de escala

Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecución

Superar obstáculos organizacionales

Incorporar la gestión a la estrategia

Factor de riesgo que atenúa

Riesgo organizacional

Riesgo de gestión

Principios para la formulación

Análisis del posicionamiento en Perspectivas de análisis para una empresa en

el mercado de
su océano azul
un
a empresa en océano rojo

Define la empresa de la misma Perspectiva #1- Industrias alternativas:Determinar qué factores analiza
forma que sucompetencia y trata el consumidor para seleccionar el producto de la empresa analizada
de ser el mejor en la industria en
la que se desarrolla

Ven a la industria con sus grupos Perspectiva #2 Grupos estratégicos en la industria: analizar
estratégicos y tienden a competir detenidamente que es lo quebusca el consumidor final para ir y venir
para ser los mejores de sugrupo entre los diferentes niveles de “grupos de competidores” en la
industria.

Se concentran en el mismo grupo Perspectiva #3-Cadena de clientes: Esimportante que el empresario

de compradores, usuarios e evalúe y defina su cadena de compradores, es decir, definir a quien le
incluso influenciadores. vende

Definen de la misma manera la Perspectiva #4-Productos y servicioscomplementarios: es importante

forma de hacerllegar su producto darle seguimiento al producto mismo, que críticas existen con respecto
o servicio
 a él y si se le pueden
hacer mejoras o se pueden eliminar las fallas.

Aceptan la orientación emocional Perspectiva #5-Atractivo funcional o emocional:es importante

o funcionalde la industria en la determinar si se le pueden agregar elementos al producto para hacerlo
que se desenvuelven más “emocionante” en caso de que siempre haya sido
muy “funcional” o viceversa.

Se concentran en un lapso de Perspectiva #6-Análisis intertemporal: elempresario se debe preguntar

tiempo paraformular su estrategia la factibilidad de ofrecer un producto que proporcione una utilidad
mayor a la ya otorgada.

Reconstruir las fronteras del mercado

(Sperat, 2007) Las empresas que están en un océano rojo, tienden a analizar su
posicionamiento estratégico en el mercado de una manera muy tradicional, sin
embargo, las empresas que se encuentran en su océano azul han logrado mitigar
el riesgo de la búsqueda y analizar todo desde otra perspectiva, de tal forma que

Focalizar en la gran idea, no en los números

(Sperat, 2007) Con el fin de reducir el riesgo de la planificación Kim y Mauborgne

proponen concentrarse en los siguientes pasos:

1. Despertar visual: primeramente el empresario debe comparar su empresa

con su competencia (en base al lienzo estratégico) para posteriormente
determinar qué es lo que debe cambiar.
2. Exploración visual: el empresario deberá llevar a cabo un estudio de campo
donde se analicen los factores de competencia en la industria en base a las
seis perspectivas (de la reconstrucción de las fronteras del mercado),
observar las características distintivas de los competidores tanto directos
como indirectos o alternativos y finalmente utilizar la cruz C- R-E-A
conjuntamente con la matriz de las 4 acciones.
3. Análisis estratégico visual: es importante que todo el personal esté
consciente de la diferencia que implica la evolución, es decir, migrar de un
océano rojo a uno azul y esto se va a lograr mediante el comentarios y o
sugerencias de lienzos estratégicos alternativos de los diferentes
integrantes del mercado, como lo son: clientes reales y clientes potenciales
que es lo mismo que decir no clientes y clientes de la competencia, con el
objetivo de crear una estrategia futura basada en la retroalimentación.

Ya que el personal hubo participado con la lluvia de ideas, es importante darles a

conocer el avance, por lo que se les repartirán los lienzos estratégicos actual y
futuro para que puedan llevar a cabo una comparación de los mismos y de ésta
manera puedan apoyar al o a los proyectos que catapulten a la empresa hacia el
éxito por medio de una nueva estrategia.

Ir más allá de la demanda existente

(Sperat, 2007) Con el objetivo de reducir el riesgo de escala es importante evitar

segmentar la demanda en el océano azul, es decir, hay que tratar de introducir la
mayor cantidad de demanda, lo que le permitirá a la empresa enfocarse en los no-
clientes y así determinar sus características. Hay tres tipos de capas de no-
clientes:

1. Los próximos a abordar la nave

2. Los que niegan la industria en la que se está compitiendo
3. Los que pertenecen a mercados lejanos e inexplorados

Obtener la secuencia estratégica correcta

(Sperat, 2007) Aquí la empresa se enfoca en reducir el riesgo de modelo de

negocio verificando su viabilidad comercial, lo que se logrará siguiendo el orden
de: utilidad, precio, costo y adopción, cada una de ellas se describe brevemente a
continuación:

1. Cómo descubrir utilidad excepcional para el comprador: Se debe llevar a

cabo un análisis sistemático mediante la matriz denominada “Mapa de
Utilidad del Comprador” donde en el eje de las “x” se encuentran: compra,
entrega, suplementos, mantenimiento y disposición; mientras que en el eje
de las “y” están: productividad, simplicidad,
conveniencia, riesgo, diversión/imagen y amabilidad con
el medio ambiente. Una vez llenada y analizada la matriz se podrán
definir los precios.
2. Fijar el precio correcto: Una oferta no siempre es suficiente, es importante
analizar la capacidad económica del cliente. Normalmente
las empresas sólo se enfoque en la competencia de su propia industria y
no van más allá, de tal forma que el ejercicio es insuficiente. Una forma de
conocer la sensibilidad al precio de los posibles compradores es mediante
un análisis de productos y servicios que: primero que aun siendo diferentes
tienen la misma funcionalidad y segundo, tienen forma y función diferentes
pero con el mismo objetivo. Una vez hecho esto, el empresario tendrá la
posibilidad de descubrir cuál es el corredor de precios de la masa, es decir,
reconocer el rango de precios mínimos y máximos que atrae a una mayor
cantidad de clientes potenciales y así encontrar su lugar o nivel dentro del
citado corredor.
3. De precio estratégico a costeo objetivo, en este punto se debe analizar la
rentabilidad del modelo, es decir, se calculan los costos a partir del precio al
cual se le resta el margen de utilidad. Aquí eliminar y reducir son acciones
importantes, ya que permiten reducir los costos mediante: dinamizar y
 modernizar las actividades, mediante la innovación en los costos, alianzas
con terceros, innovación de precios (cambiar el modelo de precios de la
industria en cuestión) como: leasing. Es importante recordar que objetivo es
reducir los costos sin mover el precio estratégico.
4. Adopción de la nueva oferta: Toda evolución implica cambio lo que en
muchas ocasiones genera resistencia por el miedo, éste miedo o resistencia
se puede generalizar a nivel empresarial entre los empleados, clientes y
hasta proveedores, razón por la cual es imperativo que la empresa dedique
tiempo a “educar” de forma planificada a todos ellos

Principios para la ejecución

Superar obstáculos organizacionales

Con ésta herramienta, la empresa aplicará una estrategia diferente de negociar, es

decir, cambiará la forma de negocios a la que tradicionalmente está
acostumbrada, de tal forma que se buscar reducir el riesgo organizacional y al
aplicarlo, los gerentes se han topado con 4 barreras:

1. La Cognitiva, se refiere hacer entrar en razón a los empleados sobre la

necesidad del
cambio, que vean cuan “cruda es la realidad de la empresa”, esto se
puede lograr visitando a los clientes descontentos.
2. De recursos, ya que la empresa está recortando los recursos, lo importante
es distribuir los existentes para lograr aportes cualitativos y sustanciales en
la efectividad del cambio.
3. La motivacional, se basa en concentrar el esfuerzo del cambio sobre los
“influenciadores clave” dentro de la empresa, haciéndolos quedar a la luz y
atizando los objetivos para que sean alcanzables en el corto plazo.
4. La política, se trata de mantener relaciones con personas en puestos bien
ubicados, como lo son las gerencias.

Una vez logrado todo lo anterior es importante aplicar de manera interna el “juego
justo” que se trata de 3 simples principios básicos: involucramiento, explicación y
expectativas.

Sustentabilidad y renovación de estrategias de océano azul

Una vez que una empresa descubre o crea su océano azul debe permanecer en
constante movimiento, es decir innovando, sería un error permanecer estático y
“dormirse en sus laureles”, ya que la competencia más temprano que tarde va a
llegar, la pregunta no es ¿cuándo?, sino ¿Qué barreras a la entrada existen, qué
tan fácil s imitar la estrategia?
Algunas de las barreras a la imitación de la estrategia de océano
azul son:

 La innovación de valor no tiene sentido para aquella empresa que no ha

modificado su pensamiento y aún sigue el modelo tradicional de la industria,
 En algunas ocasiones, el propio mercado es el que no puede “sustentar” a
un segundo competidor,
 Las patentes,
 Los bajos costos de la empresa le otorgan una ventaja competitiva, lo
que puede desalentar a su competencia,
 La innovación requiere cambios en varios ámbitos y niveles
 La fidelidad de los clientes

Conclusión

Cuando queremos poner un negocio familiar, normalmente pensamos en lo

mismo, una papelería o una tiendita en la esquina; si mi papá tenía una ferretería,
pues yo voy a hacer lo mismo, no importa que haya mucha competencia, al fin y al
cabo el pastel es muy grande y alcanza para todos. Pero ¿qué pasaría si de
repente tuviéramos una idea fugaz, un as de luz que nos permitiera vislumbrar un
nuevo horizonte?, o por otro lado, ¿qué pasaría si vemos cómo nuestra empresa
poco a poco va muriendo a causa de la competencia y requiere de RPC
urgentemente?, claro está que no le podemos dar respiración cardio-pulmonar a la
empresa, pero si le podemos inyectar innovación, cambio de mentalidad y de
rumbo.

Considero que lo importante no es satisfacer una necesidad existente, sino crear

una necesidad, es
decir un nuevo mercado y todo lo que se requiere es una idea innovadora,
pensamiento sistemático y mucho empuje para no darse por vencido.

Bibliografía

 Leigh Bureau, W. Colston Leigh, Inc. (2013). Recuperado el 24 de Febrero

de 2014, de No. 2 de los 50 pensadores del 2013: Chan
Kim: http://www.leighbureau.com/speakers/CKim/
 Bligoo. (2009). Bligoo. Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de Blue
Ocean Strategy o Estrategia del Océano Azul: Ganar a través de No
Competir, una Nueva Visión: http://luzvanzulli.bligoo.com/
 Consultoria-pyme.com. (2004). Consultaría-pyme.com, Desarrolla al máximo
el potencial de tu empresa. Recuperado el 26 de Febrero de 2014, de
Principios para el desarrollo de una estrategia del Océano
Azul: http://www.consultoria-pyme.com
 Correa, A. L. (2009). ManagersMagazine. Recuperado el 26 de Febrero de
2014, de La estrategia del océano azul: http://managersmagazine.com/
 Expansión, C. (2009). CNN expansión. Recuperado el 24 de Febrero de
2014, de Las mentes más brillantes del
año: http://www.cnnexpansion.com/
 García, M. Á. (s.f.). ESDEN, Escuela Superior de Negocios y Tecnologías.
Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de La estrategia “Ocean Blue”:
http://www.esdenonline.com/datos/articulos/archivo11.pdf
 Negocios, E. y. (29 de Noviembre de 2006). Estrategias y Negocios.
Recuperado el 25 de Febrero de 2014, de “La Estrategia del Océano Azul”
de W. Chan Kim y Renee Mauborgne: http://estrategiasynegocios
 Pereda, A. M. (21 de Mayo de 2012). Pymeware. Recuperado el 26 de
Febrero de 2014, de Ventas y mercadotecnia,
hipercompetenia: http://www.pyme.com
 Sperat, S. (2007). Resumen: Blue Ocean Strategy, Cómo crear espacios de
mercado inalcanzables y hacer irrelevante a la competencia. Recuperado el
24 de Febrero de 2014, de ocean strategy.pdf
 Wikipedia. (04 de Febrero de 2014). Wikipedia, la enciclopedia libre.
Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de W. Chan
Kim: http://en.wikipedia.org/wiki/W._Chan_Kim