Liderazgo y Cambio

292 IDEAS SOBRE ESTRATEGIA
Liderazgo y cambio
El cambio es la verdadera esencia de la tarea de un líder de empre-
sa. Los verdaderos líderes perciben la necesidad de un cambio, iden-
tifican la orientación y la magnitud del cambio necesario, convencen
y estimulan a la organización y eliminan los obstáculos. A la mayoría
de ellos todo esto les resulta atrozmente difícil.
Las perspectivas de esta sección exploran dos temas. El primero
es la tensión entre las dos necesidades conflictivas de la empresa: es-
tabilidad y cambio. Por una parte, tengan el tamaño que tengan, las
empresas precisan cierto grado de estabilidad para poner eficazmen-
te en práctica su estrategia. Por otra parte, los entornos competitivos
son claramente fluidos, y las empresas tienen que adaptarse o enfren-
tarse a la extinción. Ahora bien, para hacerlo tienen que cambiar su
forma de actuar y, algo que es mucho más importante, incluso el con-
cepto que tienen de sí mismas. Los cuatro primeros artículos de esta
sección exploran cómo hacen esto los líderes.
El segundo tema es la naturaleza evolutiva de la relación entre los
líderes y su gente. Ya no vale limitarse a mandar y controlar. Conse-
guir que se produzca el cambio es tan urgente como siempre lo fue;
pero obliga a actuar con mayor sutileza. Las tres últimas perspectivas
de esta sección exploran la forma en que los líderes inculcan el espí-
ritu de aprendizaje en la organización y la manera en que orquestan
las interacciones necesarias para efectuar el cambio. Precisamente el
artículo de John Clarkeson «¿Orquesta sinfónica o grupo de jazz?» es
un trabajo clásico y precursor que ha sido muy imitado.
Copyright Ediciones Deusto S.L.

POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EL CAMBIO 293
Por qué es tan difícil el cambio

Bruce D. Henderson, 1968
El éxito del pasado se atesora en el presente merced a una hiperva-

loración de las políticas y las actitudes que lo acompañaron. Mientras
no cambian el entorno y el comportamiento competitivo, esas creencias
y formas de actuar contribuyen a la estabilidad de la empresa.
Sin embargo, con el tiempo dichas actitudes acaban por incorpo-
rarse a un sistema de creencias, tradiciones, tabúes, hábitos, costum-
bres e inhibiciones que constituyen la cultura característica de esa
empresa.
Dichas culturas son tan características como las diferencias cultu-
rales entre nacionalidades o las diferencias de personalidad entre los
individuos. No se adaptan fácilmente a los cambios.
Estas características están muy enraizadas y son difíciles de cam-
biar. Frecuentemente, esto significa que la organización se convierte
en prisionera de aquel éxito que tuvo en el pasado. Dichas caracterís-
ticas individuales pasan a formar parte integrante de la empresa, has-
ta el punto de que cualquier esfuerzo por cambiarlas es muy probable
que se considere un ataque contra ella.
Ejemplos de estas observaciones son unas experiencias comunes
y corrientes:
— Los ajustes agudos y dolorosos que se producen cuando dos

empresas comparables se unen son consecuencia inevitable de
las diferencias existentes en la cultura y el estilo de cada una
de ellas.
— Cuando se nombra a un nuevo director ejecutivo procedente de
fuera de la organización, se producirán uno de esos hechos: trans-
currirá un período relativamente largo en el que se producirán po-
cos cambios mientras va conociendo la organización, o bien ha-
brá un período de grandes tensiones y quizá de cambios de
personal mientras se va desarrollando una nueva cultura.
Sin embargo, no se puede evitar que se produzcan estos proble-

mas. Todas las organizaciones, al igual que todos los organismos, o se
adaptan a los cambios que se producen en su entorno, o mueren. To-
das las organizaciones cambian cuando se les somete a una presión
suficiente. Esta presión tiene que ser o bien externa, o bien la conse-
cuencia de un liderazgo muy fuerte.
Es raro que, en una organización, el personal «de a pie» genere

suficiente presión interna como para producir cambios de alguna

importancia en su orientación. Cuando eso ocurre, probablemente se
considerará una forma de insatisfacción con el liderazgo de la empre-
sa. Para que el cambio se haga por evolución y no por revolución, la
dirección no ha de tolerarlo solamente, sino que ha de guiarlo y diri-
girlo de forma muy explícita.
En este proceso, la dirección de la empresa tiene que afrontar dile-
mas importantes. La inversión de la organización en el status quo siem-
pre es muy grande. Puede decirse que esto es casi inherente a la defi-
nición de una cultura. Los cambios en la política y en la estrategia son
de suyo amenazadores, pues producen toda una serie de cambios en los
objetivos, los valores, las posiciones y la ordenación jerárquica. Se
ponen en peligro los cargos, las categorías y muchas creencias apre-
ciadas.
La mayor parte de las personas no están en posición de constatar
la necesidad de introducir cambios en la política y en la organización
hasta mucho tiempo después de que haya pasado el momento óptimo
para la acción. La cultura de la empresa impide que se aprecie la nece-
sidad de cambiar hasta que la organización en su conjunto pueda acep-
tar la realidad de tal necesidad. Pero cuando la necesidad esté tan a la
vista que toda la empresa se pueda percatar de ella, se habrá perdido
la ventaja competitiva en flexibilidad y en rapidez de respuesta.
Por otra parte, si se hace un esfuerzo antes de que haya un recono-
cimiento general de la necesidad, se pondrá en peligro la capacidad
real de liderar. Es casi seguro que un cambio fundamental de la polí-
tica empresarial será considerado irracional por una parte importante
de la organización. Por muy acertado que pudiera ser el cambio, en
algún punto estará enraizado en una concepción intuitiva e indemos-
trable de los valores relativos de un complejo de factores que afectan
al futuro. Siempre habrá una parte importante de la organización que
no percibirá estos valores de la misma forma y que, por lo tanto, con-
siderará que el cambio es injustificado y demuestra la incapacidad de
la dirección para tomar decisiones razonables.
Además, es evidente que los cambios importantes en la política tie-
nen consecuencias que llegan muy lejos, lo que aconseja precaución y
conservadurismo. La actitud ante el cambio es siempre conservadora o
reaccionaria hasta que tanto las razones del cambio como sus conse-
cuencias estén claramente definidas. Esta serie de condiciones previas
son imposibles de cumplir en la mayoría de los cambios de política.
Cualquier cambio importante produce una serie de cambios resultantes
que están interrelacionados y que a menudo son imposibles de prever.
Toda política está engarzada con otras políticas, y los cambios en una

POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EL CAMBIO 295
requieren una revisión de las demás. Cuando se está excesivamente

dispuesto a introducir cambios en las políticas, se acaba por reestruc-
turar completamente la empresa, con todo el gasto y confusión inhe-
rentes a cualquier reconstrucción importante.
El cambio de política provoca considerables riesgos no sólo para
la empresa, sino también para su propia dirección. Por definición, una
política se aplica a decisiones futuras. Para ser válidas, las políticas
deben basarse en hipótesis sobre la situación y la competencia que
existirán en el futuro. A su vez, estas hipótesis se basan en otras. En
algún punto, la información necesaria se hace tan problemática y con-
dicional que deja de merecer la pena seguir buscando y analizando
más datos, con lo que la decisión viene a ser intuitiva.
Tales decisiones acerca de problemas importantes constituyen un
grave riesgo. Las verdades evidentes de los éxitos obtenidos en el
pasado se han de sustituir por políticas no comprobadas y basadas en
datos dudosos. Al riesgo de fracaso por una elección incorrecta hay
que añadir el riesgo de fracaso en el liderazgo porque la organización
no acabe de ver la necesidad del cambio. Hasta los riesgos mejor
seleccionados pueden resultar fatales para el liderazgo actual si las
consecuencias son de hecho indemostrables.
Todas las fuerzas de la cultura empresarial se alzan contra el cam-
bio. Ahora bien, las recompensas obtenidas por los líderes capaces
tanto de prever los cambios necesarios como de conducir la evolución
pueden ser sustanciosas. Solamente podrán disponer de las ventajas
competitivas que proporciona una estrategia superior aquellas direc-
ciones que puedan introducir cambios importantes en la política antes
de que la necesidad o la finalidad del cambio sean evidentes para su
organización en conjunto o para sus competidores.
La dirección que espere superar a sus competidores tiene que cum-
plir tres condiciones importantes, como mínimo. La primera es con-
cebir y explicitar una estrategia superior a la de ellos. La segunda es
desplegar el liderazgo necesario para superar los obstáculos al cambio.
La tercera y a menudo decisiva es desplegar ese liderazgo en el
momento en que la organización en su conjunto se opondría normal-
mente a los cambios requeridos.
✲ ✲ ✲

Liderazgo
Bruce D. Henderson, 1968
Existen tres funciones ejecutivas fundamentalmente distintas. La

primera es conservar a la empresa. La segunda es controlar la reacción
de la empresa ante las desviaciones respecto a las expectativas. La ter-
cera es planificar las expectativas futuras. Las cualidades personales
de líder posibilitan el desempeño de todas ellas.
La esencia del liderazgo es la capacidad de cambiar la concepción
de rendimiento ideal que tiene la empresa. Se puede medir la fuerza
del liderazgo por el ritmo al que se cambian esos ideales. La calidad
del liderazgo se refleja en la sabiduría empleada al escoger los nuevos
ideales. La prueba inicial de la habilidad de liderazgo estriba en la
elección del compromiso ineludible entre la rapidez del cambio y la
seguridad de la capacidad de liderar del líder.
La dirección puede distinguirse del liderazgo. La función de direc-
ción se ocupa de qué debería hacer la empresa. La función de lideraz-
go se ocupa de motivar a la empresa para que haga lo que debería
hacer. Normalmente, las dos funciones están tan interrelacionadas que
las diferencias no las reconoce ni el propio director-líder. Sin embar-
go, en combinaciones muy fuertes de director-líder, la diferencia
puede ser evidente para el propio director-líder, pues tiene que llegar
a transigir entre lo que dicta una buena gestión de la empresa y lo que
permitirá un liderazgo continuo.
Tanto la buena dirección como el fuerte liderazgo requieren metas
y objetivos claramente definidos. La buena dirección producirá metas
valiosas y el buen liderazgo obtendrá rápidamente la aceptación y la
motivación de la empresa para la consecución de dichos objetivos.
En una organización empresarial, los líderes buenos y fuertes
harán estas cosas:
1. Lograr que se acepte su liderazgo de una forma total y volunta-

ria.
2. Fijar metas, objetivos y normas de comportamiento que deberán
ser todo lo ambiciosos que permita la capacidad potencial de la
empresa.
3. Presentar a la empresa estos objetivos fijados por él y motivar-
la para que los acepte como propios. El ritmo de presentación
será el máximo que permita mantener la aceptación del lideraz-
go. Esta necesidad de aceptación es la razón por la que un nuevo
director deberá proceder siempre lentamente, excepto en casos

LIDERAZGO 297
de emergencia. En estos casos, el jefe debe actuar con rapidez

si quiere mantener el liderazgo.
4. Cambiar las relaciones internas en la medida necesaria para
facilitar tanto la aceptación como el logro de los nuevos objeti-
vos.
Los puntos fuertes y débiles de los distintos tipos de directores

pueden observarse con referencia a estos puntos.
Algunos directores son incapaces de superar el primer obstáculo y
ser aceptados como líderes. Puede que sean directores por tener ese
título, pero no son líderes. El personal se opone a ellos en todos y cada
uno de los cambios. Les dice solamente lo que le preguntan. Sus
seguidores tienen la impresión de que el jefe no los entiende.
Antes de que un líder pueda liderar, tiene que pertenecer al grupo.
Él mismo, más que ningún otro, tiene que estar a la altura de los idea-
les y normas que el grupo había aceptado anteriormente. Si no puede
hacerlo, no podrá liderar, por mucha que sea su capacidad o su poder.
Por estas razones, los líderes son fuertes o débiles solamente con
referencia a grupos concretos. El líder lidera solamente respecto al
grupo que le acepte, primero como miembro del grupo y luego como
el primero de entre ellos.
Otros directores fracasan aunque hayan sido total y voluntaria-
mente aceptados como líderes. Fracasan porque no marcan el rumbo.
Se atienen a las normas y pautas del grupo; de hecho, lo que hacen es
defender y conservar el status quo. Su liderazgo puede estar seguro
mientras las normas del grupo no exijan que el líder inicie o promue-
va cambios. Con un director de este tipo, el liderazgo sobrevivirá; pero
la empresa acabará muriendo por no haberse adaptado a un mundo
cambiante.
Algunos directores fracasan aunque haya sido reconocido su lide-
razgo y lo ejerzan activamente. Fracasan por haber fijado objetivos y
metas erróneos o inadecuados. En este caso se trata de un fracaso inte-
lectual, no espiritual. Lo que hay es falta de visión directiva, no falta
de valor o de voluntad, y es uno de los fracasos de dirección más difí-
ciles de detectar, pues la fuerza del liderazgo oculta su propia debili-
dad.
Aunque se reconozca el liderazgo, se hayan elegido sabiamente las
metas y objetivos y el liderazgo sea vigoroso, son frecuentes los fra-
casos parciales. La causa estriba en una elección no óptima entre el
ritmo del progreso y la seguridad del liderazgo. El fracaso no es abso-
luto, sino relativo: no se actúa todo lo bien que se podría actuar. El
líder que actúa con demasiada rapidez pierde su liderazgo; el que

actúa demasiado lentamente no llegará a su meta con tanta rapidez. Al

igual que cuando se conduce un automóvil por una carretera de mon-
taña, lo peor es la pérdida del control. Al igual que ocurre en una
carrera de coches, la tensión que sufre el piloto es enorme a la máxi-
ma velocidad. La mayoría de los líderes se limitan a no correr los ries-
gos necesarios para lograr los máximos resultados. Muchos de ellos
no tratan de alcanzar la actuación óptima por la tensión y el estrés que
experimentan.
Aun cuando un líder haya hecho todo lo demás, puede que no
obtenga los máximos resultados posibles por no haber sabido adaptar
las relaciones en su organización a los objetivos, las necesidades y los
recursos del momento. Lo cual es, también, más una desventaja técni-
ca relativa que un fracaso absoluto. Es una limitación de la actuación
que se puede eliminar. Sin embargo, la decisión correcta es en gran
medida intuitiva y subjetiva. Aun en una situación estática con perso-
nas ideales, la organización ideal sería bastante difícil de formular;
con personas de carne y hueso en una situación dinámica, es práctica-
mente imposible llegar a saber cuáles son las relaciones organizativas
óptimas. El coste inevitable del cambio y la pérdida temporal de efi-
cacia tienen que equilibrarse con las ventajas que se espera lograr. La
perturbación de las relaciones informales reducirá indudablemente la
aceptación y el control del líder, por lo menos durante un cierto tiem-
po. Las ventajas esperadas se basan en el comportamiento previsto del
personal, que nunca puede ser totalmente predecible. Las ventajas se
materializarán en algún momento futuro, en el que la situación puede
que sea totalmente distinta de la que uno se había imaginado. La ven-
taja neta de un cambio organizativo es enormemente difícil de deter-
minar, y los costes conocidos suelen ser altos. Por este motivo,
muchos líderes se agarran a lo conocido y desechan lo desconocido,
aun a riesgo de no alcanzar los máximos resultados posibles.
Para ser un líder y director eficaz hay que cumplir algunos de los
requisitos de un buen jugador de póquer. Es indispensable conocer las
posibilidades que se tienen. También es indispensable la capacidad de
intuir las actitudes de los demás. Antes de correr grandes riesgos hay
que adquirir un fondo de maniobra adecuado. Es esencial elegir ade-
cuadamente sopesando riesgo y recompensa.
Un buen director ve la oportunidad y lo que hay que hacer para no
dejarla escapar. Un buen líder elige el momento y el ritmo apropiados
para materializar los objetivos, al tiempo que desarrolla una organiza-
ción que no sólo pueda sino que además quiera alcanzarlos.

CÓMO PERCIBIR LA NECESIDAD DEL CAMBIO 299
Cómo percibir la necesidad del cambio

Carl W. Stern, 1983
El cambio es un hecho en la vida de las empresas. Las organiza-

ciones, igual que los organismos vivos, tienen que adaptarse o morir.
Ninguna de las dos opciones es cómoda. En sus operaciones, una
empresa desarrolla una forma de pensar acerca de sí misma, de sus
competidores y del entorno al que han de hacer frente tanto ella como
ellos. Piensa de sí misma que está jugando un partido de acuerdo con
unas reglas bien definidas contra un grupo de rivales fácilmente iden-
tificables, cada uno de los cuales aplica estrategias que se comprenden
perfectamente. Como este modelo produce el efecto de imponer el
orden sobre el caos, sirve primero para racionalizar y luego para regir
el comportamiento dentro de la empresa. La cultura interna tenderá a
oponer resistencia a cualquier reto que se lance al modelo o a los
supuestos que le sirven de base, aun cuando haya cambiado la situa-
ción. Ahora bien, la adaptación obliga a la empresa a prescindir de
concepciones anticuadas.
Lo que se juega es mucho. Por ejemplo, tomemos el sector de ser-
vicios financieros personales. Parece que pasan pocos días sin que el
Wall Street Journal anuncie la aparición de un producto nuevo, un
nuevo competidor, un acuerdo entre competidores para ofrecer un
nuevo paquete de servicios, o una fusión. ¿Cómo debe contemplar un
banco la cuenta de gestión de tesorería de Merrill Lynch? ¿Cómo debe
contemplar Merrill Lynch a Charles Schwab? ¿Cómo debe contemplar
una mutua de seguros de vida esa multitud de nuevas ofertas, desde el
seguro temporal, cada vez más barato, hasta el seguro universal de E.
F. Hutton? ¿Cómo tienen que considerar las compañías la gran abun-
dancia de fusiones, consumadas o propuestas? Y ¿cómo tienen que
considerar los cambios previstos en la normativa legal del sector? Al
competidor tradicional le resulta difícil saber qué ha de pensar acerca
de todos estos acontecimientos, y aún más formular una respuesta
para ellos.
Si para responder a cada perturbación del entorno o de la compe-
tencia hubiera que volver a pensar la estrategia en su totalidad, se pri-
varía a la empresa de su sentido de la orientación y de su eficacia ope-
rativa. Si no se efectúa la adaptación en los momentos decisivos, se
pone en peligro su viabilidad. Distinguir lo último de lo primero es
fácil después de que haya ocurrido: la falta de adaptación acarrea el
deterioro de los resultados financieros. Pero entonces será demasiado
tarde para poner remedio eficaz a la situación. La dirección necesita

disponer de un sistema de alarma temprana que avise de las amenazas

fundamentales a las que tenga que responder la empresa.
Estabilidad competitiva
Un método útil es definir las condiciones que contribuyen a la

estabilidad y luego identificar las potenciales influencias desestabili-
zadoras. La situación competitiva tenderá a ser relativamente estable
en los mercados en que:
— las barreras que rodean el mercado y las que separan sus seg-
mentos sean altas y estén bien definidas;
— estén bien fijadas y sean defendibles las posiciones competiti-
vas relativas dentro de los segmentos.
Aunque, por definición, la competencia nunca llega a ser total-
mente estable —siempre hay escaramuzas entre los competidores
incluso entre los situados en segmentos diferentes—, estas condicio-
nes permiten a los competidores practicar el juego que ya conocen
sometiéndose a las reglas básicas sin miedo a intrusiones.
Influencias desestabilizadoras
Un sistema útil de alarma temprana identificará las amenazas que

empiecen a surgir contra esta situación de estabilidad competitiva.
Como el autoexamen que esto entraña es doloroso, perturbador y, por lo
tanto, generalmente contracultural, los sistemas operativos de la empre-
sa raras veces están a la altura de la tarea que hay que realizar. Se
requiere una combinación de vigilancia y visión. Por eso, corresponde
a la alta dirección estar alerta a las señales críticas de advertencia:
Señales procedentes del mercado

— ¿Ha perdido usted el control de su política de precios? ¿Ha ini-
ciado recientemente un aumento de precios y no ha podido
mantenerlo? ¿Ha sido recientemente incapaz de mantener su
sobreprecio habitual?
— ¿Ha experimentado su volumen de ventas oscilaciones que supe-
ran lo que se puede explicar por las fluctuaciones cíclicas de la
demanda?
— ¿Sufre parte de su mercado la presión ejercida por servicios o
productos sustitutivos?

CÓMO PERCIBIR LA NECESIDAD DEL CAMBIO 301
— ¿Ha perdido recientemente clientes importantes? ¿Clientes que

tenían características o necesidades peculiares? ¿Clientes que
se han pasado a determinados competidores? ¿Clientes que han
recurrido a la integración vertical?
Señales procedentes de los canales de distribución
— ¿Se han deteriorado los márgenes de sus distribuidores? ¿Ha
cambiado la economía de los canales tanto como para amena-
zar su viabilidad?
— ¿Han tenido que ampliar su surtido para defender su posición
competitiva o para complementar sus ingresos?
— ¿Ha sufrido usted un número anormal de deserciones?
Señales procedentes de los competidores
— ¿Hay algún competidor tradicional que esté ganando partici-
pación en el mercado? ¿En todo el mercado o en un segmento
concreto? ¿Con qué táctica?
— ¿Han entrado nuevos competidores en el mercado? ¿De dónde
vienen: de un sector complementario o del extranjero? ¿En qué
parte del mercado se centran y qué táctica emplean?
Señales procedentes de sus finanzas
— ¿Ha dejado de mantenerse la relación histórica entre el volumen
de ventas y la rentabilidad?
— ¿Se ha deteriorado su relación coste/precio?
Señales procedentes de su organización
— ¿Son sus sistemas incapaces de responder las preguntas que
usted considera más importantes? ¿Le dan señales erróneas o
engañosas?
— ¿Nota que su organización ha perdido una parte de su capaci-
dad de respuesta? ¿De su moral?
— ¿Ha sufrido un número inusual de deserciones de empleados
importantes? ¿Eran principalmente del área comercial?
Señales procedentes de su propia intuición
— ¿Ha perdido usted la confianza en la fiabilidad de su intuición?
— ¿Han resultado equivocadas muchas de sus decisiones intuiti-
vas que ha tomado recientemente?

Estas señales —algunas sutiles y otras evidentes— deben alertar

a la dirección sobre la posibilidad de una inminente amenaza a la esta-
bilidad competitiva.
Como mínimo, estas señales deberían motivar un diagnóstico de
las influencias desestabilizadoras subyacentes. Habrá que investigar
cierto número de áreas. Por un lado, puede que las señales estén anun-
ciando un cambio fundamental en las pautas de la demanda debido,
por ejemplo, a factores demográficos o macroeconómicos, a la apari-
ción de nuevos segmentos de mercado o a la introducción de produc-
tos sustitutivos. Por otro lado, puede que indiquen una variación de la
estructura del valor añadido del negocio, debida quizás a los efectos
de la tecnología sobre la economía de la producción o la distribución.
Estas alteraciones suelen erosionar las barreras que han protegido
tradicionalmente al mercado y a su estructura de segmentos. Casi ine-
vitablemente, modifican el equilibrio establecido entre los competido-
res. Por este motivo, es necesario darles respuesta: a menudo, un cam-
bio en la propia base de competencia de la empresa.
✲ ✲ ✲
Éxito sostenido
Alan J. Zakon y Richard K. Lochridge, 1984
Todos necesitamos progresar, tener éxito, ir en busca de una meta

más importante. Sin embargo, cuanto más éxito tenemos, más difícil
nos resulta hallar respuesta a la pregunta ¿y ahora, qué?
Los beneficios y la rentabilidad de la inversión son los indicado-
res de éxitos pasados. Una cartera de posiciones competitivas fuertes
y ventajosas que se traduzca en unos buenos resultados económicos es
la base del éxito presente. ¿Qué señales tenemos de que se repetirá el
éxito?
El señuelo del crecimiento
El signo más visible de éxito futuro es el crecimiento del merca-

do. Las oportunidades son claras, y la única pregunta es si se puede
ganar —y mantener— ventaja competitiva. Por esta razón, tanto los

ÉXITO SOSTENIDO 303
directores como los accionistas buscan mercados en fase de creci-

miento. Pero como ya sabemos, son pocos los competidores que aca-
ban ganando, y los mercados en fase de crecimiento puro no son la
regla, sino la excepción, en las economías maduras.
Por ello, parece que el éxito sostenido resulta más fácil para las
empresas que están en grandes mercados en fase de crecimiento. Pero
todos nosotros necesitamos progresar, no solamente quienes estén en
mercados en fase de crecimiento. Tenemos que lograr ventaja, admi-
nistrarla y aumentarla. Cuando hayamos hecho esto una vez, tenemos
que volverlo a hacer. Pero para ello no hace falta organizar un asalto
con todos los medios a mercados nuevos (ni mercados de alta tecno-
logía con la que no estemos familiarizados).
Un estudio reciente de las 500 empresas norteamericanas no coti-
zadas en bolsa que más han crecido nos proporciona una visión espec-
tacular. Treinta y una de estas empresas llegaron a obtener 25 millones
de dólares de beneficios en 1982, y todas habían alcanzado un creci-
miento del 50% anual por lo menos desde 1978. Sólo siete se dedican
a la alta tecnología. Veinticuatro son empresas maduras, que van desde
la fabricación de calzado y la agricultura hasta los servicios financie-
ros. Están innovando no en los negocios que practican, sino en la
forma de practicarlos.
Organizarse para el éxito
El éxito sostenido exige a la mayoría de las empresas seguir

hallando nuevas oportunidades en mercados maduros. Tenemos que
hallar nuevos vehículos organizativos que centren nuestra atención en
el éxito sostenido, además de administrar lo que tenemos actualmen-
te. Por desgracia, es axiomático que la estructura de la organización se
desarrolla para poner en práctica las estrategias de negocio actuales,
no para buscar nuevas oportunidades estratégicas.
La estrategia de una empresa es algo más que la suma de las dis-
tintas estrategias de sus unidades de negocio. La estrategia de la
empresa tiene que proveer al éxito futuro tanto como al éxito actual.
Por esta razón, la organización de la empresa es distinta de la organi-
zación de cada una de las unidades. Aquélla requiere un tema unifica-
dor que ponga de relieve la situación real de la totalidad de la empre-
sa y cuál será el proximo reto estratégico. Tiene que reconocer cuáles
son las necesidades de gestión de cada unidad de negocio, las habili-
dades necesarias para lograr el éxito en dichas unidades de negocio y
la necesidad de unas transiciones.

Las unidades de negocio pasan por cuatro fases hasta alcanzar la

madurez. Cada fase tiene una orientación fundamentalmente distinta
de las demás.
Fase Meta
Creación Hallar la oportunidad

Crecimiento Materializarla
Ventaja Ganar una posición competitiva
Eficiencia Afianzarla
Cada una de estas fases —y orientaciones— requiere habilidades,

imperativos y enfoques distintos en la gestión. Tener éxito en una fase
es necesario para que la empresa sobreviva; pero no garantiza la tran-
sición a la siguiente fase.
El éxito sostenido requiere la gestión de la transición entre fases.
Los competidores que no se percaten de las transiciones caerán al
borde del camino. En parte, se trata de una cuestión de habilidades y
atención. También es cuestión de la orientación, las metas y los valo-
res, tal como se reflejan en la organización.
La cerveza baja en calorías fue una idea brillante en la fase de
creación; pero no triunfó hasta que Miller aplicó las habilidades y la
atención necesarias para la fase de crecimiento. Xerox creó una
organización de ámbito mundial; pero Ricoh halló una estrategia efi-
caz en relación con sus costes para atacar un segmento eficiente-
mente.
La creación de oportunidades depende de las habilidades empren-
dedoras ... y de las personas. Los negocios que han tenido éxito fue-
ron fundados por emprendedores, engrandecidos por estrategas y afi-
nados por administradores. Este complejo conjunto de orientaciones,
metas y habilidades para triunfar es lo que se convierte en los valores
de la organización. Cuanto más fuertes sean los valores en una fase
dada más difícil será la transición a la siguiente. Se trata de los usos y
costumbres que configuran en parte la cultura de la empresa.
En un sentido más concreto, la cultura de la empresa es la infor-
mación que se reúne y con que se actúa en cada orientación, la medi-
ción cuantitativa del logro de cada meta, las habilidades recompensa-
das en dinero y ascensos en cada fase, así como los usos y costumbres
que conforman cada valor.

ÉXITO SOSTENIDO 305
Fase
Creación Crecimiento Ventaja Eficiencia
Orientación Mundo Mercado Competencia Interior
Meta Hallar la Materializarla Ganar posición Afianzarla

oportunidad competitiva
Habilidades Inventor Comercializador Estratega Administrador
Mediciones Nuevo negocio Crecimiento Posición Rentabilidad de

relativa la inversión
Habilidades para
la transición Construcción Estrategia Explotación
Innovación Construcción
Creación
Eficiencia Crecimiento
Ventaja
Explotación Estrategia
Fases y habilidades para la transición
La gestión de las transiciones
De todas las ideas que se presentan, sólo unas pocas se traducen

en la construcción de negocios. Esto explica por qué los emprende-
dores triunfadores reciben recompensas y elogios tan grandes. Pero la

empresa puede crecer... hasta llegar a la quiebra, a no ser que gane y

mantenga ventaja competitiva. Esto explica por qué fracasan tantas
empresas. La habilidad para pasar del crecimiento a la ventaja com-
petitiva es la estrategia, y el cambio de la construcción por la estrate-
gia resulta difícil a la mayoría de las empresas.
Una vez se haya adquirido la ventaja, la siguiente transición será
a menudo mucho más fácil, quizá demasiado fácil. La estructura de la
organización, antes bastante libre, se hace cada vez más jerárquica y
rígida. Cada vez se hará más fuerte la interiorización de los usos y cos-
tumbres.
— Los planes de actuación se convierten en reglas empíricas.

— Las reglas empíricas se convierten en creencias.
— Las creencias se convierten en normas.
Cada unidad de negocio —y la empresa en su conjunto— se hace

mayor a medida que las ideas se convierten en negocios y éstos crecen
y maduran. Entonces, las transiciones se hacen no sólo más difíciles,
sino también más arriesgadas. La eficiencia tiene una forma de repri-
mir la innovación. La cuarta habilidad para la transición es la innova-
ción.
La organización adaptable
Dirigir una organización adaptable es mucho más que dirigir el

negocio en cada una de las fases. La gestión del negocio en una fase
está claramente definida por una orientación, unas metas, unas habili-
dades y unas medidas del éxito. La gestión de la adaptación consiste
en ocuparse de las transiciones entre fases.
La gestión de la adaptación obliga a comprender que, en una
empresa vital, las cuatro fases tienen que existir a la vez. El cambio
dejará de producirse siempre que la orientación, las metas, las habili-
dades y las medidas de una fase se conviertan en los valores domi-
nantes de la empresa. Ésta es la razón de la gran tensión existente
entre la eficiencia y la innovación en muchas empresas actuales. Con
gran frecuencia, las innovaciones vienen de fuera de la empresa, inclu-
so en las áreas de negocio más fuertes. Quizá vengan de fuera espe-
cialmente las áreas de negocio más fuertes.
Los grandes proyectos de negocio deben nacer en las grandes
empresas. Éstas pueden y quieren innovar. Todo lo que se necesita
es:

ESTRATEGIA Y APRENDIZAJE 307
— Gestionar las transiciones no sólo los negocios.

— Hacer que la cultura de la empresa sea tangible, para ver lo que
es, lo que debería ser y lo que hay que cambiar.
— Interiorizar el hecho de que, para tener vitalidad, hay que hallar
y aprovechar oportunidades en todas las áreas de negocio aun-
que las ideas procedan de fuera.
— Estar dispuestos a competir con nosotros mismos, porque si no
lo hacemos nosotros, algún otro lo hará.
El cambio nunca es fácil; pero no tenemos por qué hacerlo aún

más difícil encerrándonos nosotros mismos en la pauta del éxito de
una fase. Todos nosotros queremos ser profesionales y hacer las cosas
bien y cada vez mejor. Al mismo tiempo, hemos de recordar que ges-
tión significa tanto visión como profesionalidad. Con simultaneidad a
la gestión del negocio que tengamos en este momento entre manos,
tenemos que ver la siguiente fase con claridad y trazar el plan de ruta
para la transición.
Eso es el éxito sostenido.
✲ ✲ ✲
Estrategia y aprendizaje
Seymour Tilles, 1985
En un sector en rápido cambio, aprendizaje y estrategia están

tan estrechamente ligados que casi son sinónimos. No se puede
fijar una estrategia eficaz si la alta dirección no conoce exacta-
mente cuáles son los cambios que se están produciendo en el siste-
ma competitivo y sus consecuencias para la ventaja competitiva en
el porvenir.
Los aspectos más difíciles del aprendizaje en conexión con la
estrategia son los siguientes:
— Abandonar conceptos anticuados.

— Crear relaciones que hagan factible el aprendizaje.
— Percibir los ritmos del cambio.
— Adquirir una perspectiva de sistemas.

Abandonar conceptos anticuados
Los viejos conceptos son muy pegajosos. Es difícil desprenderse

de ellos, lo cual es un obstáculo para aprender cosas nuevas.
Dice Will Rogers: «Lo que fastidia no es lo que no sabes, sino lo
que sabes que no es así.» Esto resume bien un habitual impedimento
a la adaptación: un conjunto de creencias que ya no resultan apropia-
das para la realidad de la empresa.
Todas las empresas actúan con una serie de supuestos sobre la
forma de funcionar del negocio. Su comportamiento viene determina-
do por este conjunto de supuestos, que son el resultado de largos años
de experiencia en el sector. Estas creencias, una vez arraigadas, son
persistentes y llevan a la manifestación de los síntomas clásicos de los
prejuicios: rechazo de los datos que no estén de acuerdo con las creen-
cias anteriores y una fuerte renuencia a experimentar. La conse-
cuencia es que hay muchas probabilidades de que se sigan aplicando
estrategias que dieron buenos resultados en el pasado, pero que hace
ya mucho dejaron de ser adecuadas. Ejemplos:
— Aunque la proporción de automóviles pequeños aumentaba

constantemente en el mercado norteamericano, la industria
automovilística norteamericana se resistió a adaptarse a ese
cambio, porque seguía pensando: «al público norteamericano
le gustan los automóviles grandes.»
— Howard Johnson creó una fórmula de éxito: el restaurante de
carretera para la familia, que no cambió hasta mucho después
de que los modelos demográficos y de viajes de las familias
norteamericanas indicaron que dicha fórmula ya no tenía
vigencia. La consecuencia: ha sido totalmente eclipsado por
competidores más activos e innovadores.
— Con el rápido crecimiento del comercio mundial durante los
últimos 40 años, muchas empresas norteamericanas han
sufrido serias desventajas por no haber sido capaces de sus-
tituir rápidamente su sistema nacional por otro de ámbito
mundial. Los ejemplos más evidentes son los del sector del
acero, la industria auxiliar del automóvil y las máquinas
herramientas.
— Hasta la formidable IBM ha tardado en responder a la transi-
ción de la informática centralizada a la informática «distribui-
da», caracterizada por los equipos compatibles y las redes.
Cuanto mayor fue el éxito en el pasado, mayor será el reto del
cambio potencial.

El paso fundamental para fomentar la adaptación de la empresa

es advertir que el viejo sistema de creencias ya no da buenos resulta-
dos y que hace falta otro. Para que esto ocurra, hay que animar a los
miembros de la alta dirección a que definan explícitamente el viejo
sistema de creencias, de manera que se pueda evaluar si sigue tenien-
do utilidad.
Según nuestra experiencia, cuando se sustituyen las antiguas creen-
cias por otras nuevas, se produce con mucha rapidez un comportamien-
to de adaptación.
Crear relaciones que hagan factible el aprendizaje
Que el aprendizaje sea factible en el interior de una empresa

depende decisivamente del carácter de las relaciones existentes entre
las personas. El aprendizaje eficaz en el seno de una organización es
por necesidad una actividad compartida. Solamente puede ocurrir si
quienes trabajan normalmente juntos ven la posibilidad de llevar a
cabo juntos una actividad exploratoria. La cual, necesariamente, debe-
rá incluir:
— La relación entre el director gerente y sus subordinados inme-

diatos.
— La relación entre los componentes de la alta dirección.
— La relación entre los grupos directivos y los servicios de apoyo.
La relación entre el director gerente y sus subordinados inmedia-

tos: Para que se produzca un auténtico aprendizaje de los ejecutivos,
el director gerente tendrá que marcar el ritmo.
Es bien conocida la ley de Gresham acerca del comportamiento de
los ejecutivos, según la cual lo urgente desplaza a lo importante. Si la
dirección no da un ejemplo notable que confiera alguna urgencia al
esfuerzo de aprendizaje, éste será borrado inevitablemente de las
agendas de los ejecutivos. Nunca hemos formado parte de un proyec-
to importante de aprendizaje que no fuera patrocinado personalmente
por el director gerente o por un director de división dentro de su pro-
pia división.
Hace algún tiempo, el director gerente de una de nuestras empre-
sas clientes, firma veterana de un sector ya maduro, dijo a sus seis
subordinados principales: «Vamos a pasar la tercera parte de nuestro
tiempo creando en equipo una estrategia societaria. Os doy tres meses
para que dispongáis todo lo necesario.»

Al cabo de un año, aquel grupo había creado una nueva e impor-

tante unidad de negocio que sigue siendo una parte importante de la
posición general de la empresa.
La relación entre los componentes de la alta dirección: Si se quie-
re elaborar una estrategia eficaz, tiene que intervenir toda la empresa.
En consecuencia, un importante reto es propiciar el aprendizaje inter-
funcional, de manera que cada función pueda mejorar no sólo su pro-
pia actividad, sino también la interacción con las otras.
Es importante entender no sólo la manera de hacer mejor las cosas
desde la perspectiva de cada función, sino también cómo se relaciona
eso con el sistema: con la empresa en su conjunto. La clave de una
buena actuación general de la empresa es la relación entre iguales.
Cuando hay tensión entre éstos, no es factible el aprendizaje sistemá-
tico.
La relación entre los grupos directivos y los servicios de apoyo:
Para legitimar el proceso de aprendizaje, tan importante como el papel
del director gerente es apoyar este proceso con los pertinentes servi-
cios de staff.
Este papel suele desempeñarlo personal traído del exterior. El
departamento de planificación estratégica podría ser un agente impor-
tante en este proceso. Sin embargo, en muchas empresas se ha descali-
ficado a sí mismo, bien sea por haberse limitado a ser un simple com-
pilador de resultados, o bien por haberse preocupado sobre todo por
temas ajenos a las operaciones corrientes, por ejemplo, las adquisicio-
nes.
Percibir los ritmos del cambio
Una de las pruebas más severas del aprendizaje es averiguar si

algo se ha comprendido tan bien que se puedan predecir los ritmos del
cambio.
En una entrevista reciente, Jack Welch, presidente de General
Electric, hizo la siguiente observación: «Suelo argumentar que del
80% al 90% de las cosas que salen mal, no se debe a que la gente no
las lleve a cabo o las ponga en práctica, sino a que no perciben a qué
velocidad se mueve nuestra competencia o con qué rapidez está cam-
biando el mercado*.»
* «At G.E., more planning means less planning», The Washington Post, 30-9-84, pág. B8.

Uno de los medios más eficaces para ayudar a los altos directivos
a comprender los ritmos del cambio es pedirles que elaboren una previ-
sión clara de su sector, como base para evaluar los resultados futuros de
su empresa. Al principio, tendríamos que esperar que esta previsión
fuese equivocada, dada la forma en que cambian los sectores. Sin
embargo, también tendríamos que esperar que las empresas eficaces
dedicaran una cantidad importante de tiempo a la búsqueda y compren-
sión de lo que faltaba, de cuáles serían las estrategias que se necesita-
rían para hacer frente a las incertidumbres, y qué medidas se podrían
tomar para que las predicciones fueran más de fiar en el porvenir.
Podríamos esperar que las empresas poco eficaces cometiesen varias
veces los mismos errores, sin aprender nada provechoso de su costosa
experiencia.
Como las cosas cambian cada vez con mayor rapidez, la predic-
ción resulta más difícil, pero también más importante.
Adquirir una perspectiva de sistemas
La estrategia es de suyo un asunto sistémico. Para afrontarla efi-

cazmente, los responsables de los principales componentes del siste-
ma tienen que aprender de qué manera se combinan sus actividades
con las de otras personas para crear una orientación general. Si no se
adquiere esta perspectiva, será difícil crear un comportamiento cohe-
rente. Pocas cosas trastornan tanto los intereses a largo plazo de una
gran empresa como un departamento fuerte que, con estrechez de
miras, sólo persiga su propio interés.
Una de las maneras más eficaces de fomentar el aprendizaje refe-
rido a los sistemas es exigir a los responsables que se informen a fondo
de los sucesos externos antes de ponerse a elaborar una respuesta estra-
tégica conjunta. Algunos de los sucesos externos más importantes que
se deberán considerar a tal efecto son las iniciativas de los competido-
res y otros cambios en la evolución del sistema competitivo.
Es importante que, en el marco de esta actividad, la alta dirección
apoye la realización de un esfuerzo analítico con dos fines fundamentales.
El primero es el de adquirir, reunir e integrar información acerca de las
acciones, intenciones y capacidades de los competidores. Asombra com-
probar con qué poca frecuencia se lleva a cabo esta importante labor. El
segundo es modelar la evolución del sistema competitivo.
Por ejemplo, tras haber mantenido recientemente unas conversa-
ciones con una importante compañía norteamericana que había llevado
a cabo un análisis de lo que estaba sucediendo en su sector en el Japón,

pudimos oír la siguiente observación: «Ya conocíamos la mayor parte

de la información, porque una persona de nuestra compañía había
observado la mayoría de las actividades que se han descrito. Pero no las
habíamos reunido en un cuadro general ni tampoco habíamos conside-
rado sus implicaciones.»
Conclusión
El aprendizaje es una de las principales condiciones para que una

empresa pueda sobrevivir. Los cambios de directivos son cosas de la
vida y, a veces, de la muerte. La combinación de un mundo exterior
que cambia rápidamente con una considerable movilidad interna hace
que el aprendizaje se haya convertido en una prioridad necesariamen-
te alta. El director general ejerce gran influencia en la manera de con-
seguir esta prioridad, pues es él quien fija el tiempo y el programa del
aprendizaje. También influye mucho la disposición de los altos cargos
a permitir que se pongan en tela de juicio las prácticas existentes, y a
apoyar el esfuerzo del director general de examinar minuciosamente
las «vacas sagradas».
Una de las condiciones previas del aprendizaje es seguir elaboran-
do una información completa sobre la realidad exterior y difundir esta
información por toda la empresa. Lo cual obliga a llevar a cabo las acti-
vidades en grupo, algo que solamente puede ser eficaz si hay un lide-
razgo que las haga eficaces y un compromiso de dedicarles el tiempo
suficiente para que se puedan llevar a cabo, y si existen los servicios de
apoyo que las hagan eficientes.
El aprendizaje de los ejecutivos es difícil. Entre las principales
dificultades está la de olvidar para siempre conceptos anticuados, la
de establecer relaciones que hagan posible el aprendizaje y la de crear
una perspectiva de sistemas. Cuando las empresas dejan de aprender,
se ponen a seguir implacablemente lo que en otros tiempos había
constituido un comportamiento apropiado. El tiempo que sobrevivan
dependerá de la rapidez con que cambien sus sectores.
✲ ✲ ✲

DEJE DIRIGIR A SUS DIRECTIVOS INTERMEDIOS 313
Deje dirigir a sus directivos intermedios

Jeanie Duck, 1991
En los anales de la reorganización empresarial, los años ochenta

quedarán como la década en que los directores volvieron a descubrir
a sus trabajadores. Al recorrer los talleres y visitar los puestos de tra-
bajo en primera línea, descubrieron que los empleados sabían mucho
sobre la forma en que funcionaba la empresa y hacían sugerencias que
merecía la pena seguir. Esta revelación, junto con un entorno compe-
titivo que exige calidad, flexibilidad y satisfacción del cliente, ha pre-
parado el terreno a conceptos tales como la reducción de los niveles
jerárquicos, la atribución de autonomía a los empleados y los grupos
de trabajo autogestionados.
Ahora están llegando los resultados de estos nuevos y valientes
programas de reorganización y, la verdad, hay de todo. Tras haber dedi-
cado meses a redactar declaraciones de visión y a recomponer los orga-
nigramas, muchas empresas se han atascado en el terreno pantanoso
que separa la teoría de la puesta en práctica, el cambio sobre el papel
del cambio en la realidad. ¿Qué salió mal? En su impaciencia por dar
rienda suelta a la creatividad de sus trabajadores, algunas empresas
descuidaron a una de las figuras más necesarias y valiosas en cualquier
proceso de cambio: el director intermedio.
El vacío de gestión
Colocados entre los ejecutivos que dan forma a la nueva visión y

los empleados que tendrán que llevarla a cabo, los directores interme-
dios están en la situación ideal para hacer de puente entre la visión y
la realización. Con sus años de experiencia y de conocimiento del
negocio, son ellos las personas que pueden enseñar a los equipos con
autonomía recién adquirida lo que tienen que hacer y la manera de
hacerlo eficazmente.
Las empresas japonesas tienen fama de basarse en la experiencia
y los conocimientos de sus directores intermedios, pero las empresas
norteamericanas los han minusvalorado con gran frecuencia. Ahora
puede que, además, les estén desconcertando. Cuando oyen decir que
deben renunciar a sus anteriores papeles de mandar y hacer cumplir lo
mandado, algunos directores no saben qué hacer.
La concesión de autonomía puede significar abandono si se asig-
nan responsabilidades a los empleados pero se les priva de orienta-

ción o formación. Un director general que, de repente, se presenta un

día y le dice al director de fábrica que tiene autorización para firmar
operaciones de hasta un millón de dólares en vez de los 5.000 dóla-
res que podía autorizar hasta ese momento, no está concediendo auto-
nomía a ese empleado, le está poniendo al borde del fracaso.
Ahora, muchas empresas están sufriendo las consecuencias de haber-
se dado demasiada prisa al pasar de la dirección de tipo autoritario a poca
o ninguna dirección. Si se les dan poderes y responsabilidades pero poca
orientación e instrucción, puede que los empleados se desorienten y des-
moralicen, que los programas se retrasen y que parezcan tener razón quie-
nes se mostraron escépticos respecto al cambio.
Los directores son esenciales
Preferimos, desde luego, creer que los empleados aceptarán de

buen grado cualquier nuevo reto y que, si se les presentase la ocasión,
demostrarían la capacidad e iniciativa necesaria. Puede que así suce-
da. Pero no es realista ni justo esperar que esas personas adquieran de
la noche a la mañana la experiencia, las aptitudes y la información
precisas. Tampoco se debe esperar de ellas que muestren un entusias-
mo sin límites por algo que nunca han hecho antes y que parece impli-
car más trabajo, más responsabilidad y pocas perspectivas de éxito.
He aquí un ejemplo de una de las 100 empresas mayores del
mundo, en el que se nos muestra cuánto valor puede aportar un buen
director intermedio —en este caso, directora intermedia—. Esta direc-
tora se había topado con un problema común a las empresas que están
realizando un cambio de organización: su personal tardaba demasiado
en formar equipos multifuncionales. Sospechó que a ello contribuía el
escepticismo del personal respecto al nuevo proceso, algo que habían
expresado abiertamente con gran frecuencia.
La forma habitual de abordar este problema suele consistir en reu-
nir al grupo y mantener una serie de charlas acerca de la nueva visión,
sus metas y sus intenciones, y para recordarles que su realización
depende de ellos. En vez de proceder de esta forma, la directora hizo
una lista pormenorizada de actividades y requisitos (número y dura-
ción de las reuniones de grupo, quién asistiría, una lista ordenada de
los problemas que tendría que abordar cada grupo, los resultados exi-
gibles, etc.) e insistió en que cada equipo cumpliese lo que se le había
encomendado para la fecha límite y que presentase un informe.
Además, la directora preparó un programa de formación para quienes
lo necesitaran a fin de facilitar la actuación de los equipos multifun-

DEJE DIRIGIR A SUS DIRECTIVOS INTERMEDIOS 315
cionales, y convino en reunirse con cualquier equipo que se lo pidie-

se. Más todavía, dijo claramente que la tenían a su entera disposición.
Obligado a llevar a cabo las actividades exigidas, el grupo com-
probó que ese cambio daba efectivamente como resultado mejoras
impresionantes. Al determinar qué actividades eran necesarias para
que los equipos trabajasen multifuncionalmente y exigirles que las lle-
vasen a cabo a pesar de su escepticismo, la directora les hizo vivir el
éxito, lo que produjo un cambio de actitud.
Reactive al director intermedio
Hágase las siguientes preguntas para averiguar si está sacando de

sus directores intermedios todo lo que valen:
— ¿Tienen mis directores una visión clara de cómo funciona la

empresa en su conjunto, y no sólo su respectivo departamento?
¿Se han entrevistado alguna vez con un cliente? ¿Saben cómo
se ve a la empresa desde fuera?
— ¿Comprenden que su papel no se limita a transmitir la visión
de la empresa, sino que han de determinar qué procesos y acti-
vidades la llevarán al éxito? ¿Saben cómo tienen que centrar la
atención del personal en los procesos y en las actividades apro-
piadas? ¿Saben cómo coordinar estos procesos horizontal y
verticalmente?
— ¿Tengo a mis directores intermedios ocupados en demasiadas
cosas? ¿Les he proporcionado el tiempo, la formación y los re-
cursos necesarios para triunfar?
— En el empeño de dar autonomía a los trabajadores, ¿he minado
la posición de los directores intermedios? ¿Tienen mis direc-
tores intermedios que guiar a los trabajadores en la realización
de las actividades necesarias?
— ¿Convenzo a mis directores de que forman parte de la solución,
no del problema?
Impacientes como estamos por dar rienda suelta a la creatividad e

iniciativa de nuestros trabajadores, hemos de recordar que la asigna-
ción de autonomía al personal es una meta en pos de la cual hay que
trabajar. El paso de la dirección autoritaria a la participativa no puede
llevarse a cabo de un solo salto, y no deberá dejar de lado a los direc-
tores intermedios. Por el contrario, habrá de ir evolucionando con el
paso del tiempo y con ayuda de todos los niveles de la organización.

Nadie puede contribuir a acelerar más esta evolución que los direc-
tores intermedios. La atribución de autonomía a los empleados puede
significar que disminuya el número de directores, pero el papel de
éstos será aún más decisivo para el éxito de la empresa.
✲ ✲ ✲
¿Orquesta sinfónica o grupo de jazz?

John S. Clarkeson, 1990
¿Hay crisis de liderazgo? ¿Nos faltan realmente ejecutivos que

conduzcan nuestras empresas al siglo XXI? ¿O están cambiando las
especificaciones del cargo de director? ¿Deberíamos volver a exami-
nar qué clases de líderes necesitan nuestras empresas?
La función decisiva en la empresa actual es la función creadora.
Aumenta la rapidez del cambio, y las empresas que no estén recrean-
do constantemente sus razones para existir no sobrevivirán mucho
tiempo.
Tanto si una empresa va impulsada por la necesidad de aumentar
la variedad, de segmentar con mayor detalle el mercado, de hacer fren-
te al acortamiento de los ciclos vitales, de aprovechar las posibilida-
des de las nuevas tecnologías de producción, como de reposicionarse
frente a nuevos competidores, la tarea clave es dirigirla en la creación
de productos, procesos y servicios que no existían antes.
El trabajo ordinario puede acabar dividiéndose en tareas sueltas,
repetitivas y, finalmente, poco estimulantes. Para el trabajo creativo
hay que aprovechar los conocimientos y la capacidad de pensar de
muchas personas con aptitudes diferentes y muy especializadas: en
otras palabras, de profesionales.
La mayoría de las formas de organización actuales se derivan de
un modelo cuyo fin original era controlar la creatividad. La virtud de
la cadena de montaje de Ford era que cada hombre hacía un trabajo
siempre de la misma forma, sin distraerse, relacionarse ni expresar su
propia personalidad. Las organizaciones de nuestros días siguen un
esquema parecido, pues mantienen las barreras entre las funciones
especializadas: márketing, fabricación, ingeniería y finanzas.
Esto les va de primera a muchos profesionales. Los profesionales
de todas clases tienen las mismas preferencias: están comprometidos
con su especialidad, insisten en mantener su autonomía y el derecho a

¿ORQUESTA SINFÓNICA O GRUPO DE JAZZ? 317
escoger sus métodos de trabajo, y se resisten a que dirija y valore su

trabajo alguien que no pertenezca a su misma especialidad y grado.
Las organizaciones modernas alientan a los especialistas a que se
esfuercen por alcanzar las metas de su especialidad a costa de las otras
funciones, de la empresa y del cliente.
La consecuencia es que quizá el reto mayor del liderazgo en las
empresas actuales sea el de dirigir a profesionales especializados de
diversas funciones para alcanzar los objetivos generales de la empre-
sa en un entorno que cambia con gran rapidez.
¿Qué tipo de líderes pueden conseguirlo? ¿Dónde podríamos bus-
car ejemplos?
En el mundo de la música clásica, muchos consideran que la orques-
ta sinfónica es su creación más compleja, pues requiere la conjunción de
un gran número de individuos de notable talento. Se ha apuntado que el
director empresarial del futuro puede asemejarse a los grandes direc-
tores de orquesta.
Esta comparación tiene un defecto importante: nadie le da al direc-
tor de empresa la partitura que tendrá que interpretar. Sin embargo, la
música norteamericana nos propone otra posible respuesta.
Duke Ellington no fue un individuo con excesivas dotes ni tampo-
co un teórico musical. Se discute hasta qué punto sabía leer música.
Pero si lo medimos por la producción de composiciones originales,
puede que sea la figura dominante de la música de jazz del siglo XX.
¿Cómo se puede explicar su prodigiosa creatividad? Según dicen
personas que trabajaron con él, parece ser que aprendió la manera de
fundir las distintas personalidades de su grupo de jazz hasta formar un
solo instrumento sumamente creativo.
Algunos miembros de su banda han descrito cómo aprendió a
crear sobre la marcha: presentaba un atisbo de idea, hacía una vaga
indicación de lo que quería conseguir y luego confiaba en que sus
músicos tomarían pie unos en otros y tocarían de la manera que mejor
les pareciera.
Sus músicos eran buenos, pero no incomparables. Ellington cono-
cía sus manías, sus dotes, sus problemas y les alentaba a que apren-
diesen a hacer cosas que creían que no podrían hacer. Algunos músi-
cos entraban en el grupo y luego se iban; pero muchos se quedaron
durante años. Mejoraron gracias a su participación en el grupo y
aprendieron los unos de los otros. Lo más importante de todo fue que
la capacidad de innovación que tenían fue creciendo a medida que
iban acrecentando su experiencia acumulada.
Finalmente, como actuaban en directo en la íntima atmósfera de un
club de jazz, la reacción del público era inmediatamente visible para

todos ellos, y rápidamente se producía el refinamiento de nuevas

ideas. Sentado al piano, Ellington estaba en el centro del proceso, y la
comunicación era instantánea. Los resultados eran asombrosos.
La organización triunfadora en el futuro se parecerá más a un con-
junto de grupos de jazz que a una orquesta sinfónica. Disminuirán las
barreras entre funciones. Distintas especialidades trabajarán en equi-
pos más permanentes en torno a oportunidades específicas de los
clientes. El contacto con éstos será constante. La información estará
totalmente al día, será abundante y estará al alcance de todos.
Los líderes no estarán distantes sino asequibles. El trabajo en equi-
po y la cooperación aumentarán en detrimento de la competencia entre
individuos. El espíritu de cooperación moderará el miedo y alentará la
asunción de riesgos. Las personas de talento se sentirán atraídas por la
posibilidad de ver e influir el conjunto del proceso, de aprender de
otras personas entendidas y por la oportunidad de crear y crecer.
Los líderes que surjan de este entorno se parecerán poco a los vie-
jos modelos. No serán grandes expertos en una especialidad en parti-
cular. No serán ellos los que tengan todas las ideas. No podrán apo-
yarse en la posesión exclusiva de la autoridad de tomar decisiones, ni
en la fuerza irresistible de su personalidad, ni tampoco en el monopo-
lio de la información.
El liderazgo recaerá en aquellos cuya visión pueda inspirar a los
miembros del equipo a poner sus mejores cualidades al servicio de
éste. Esos líderes crearán fidelidad, en vez de pedirla; los mejores que-
rrán trabajar con ellos. Sabrán comunicarse bien con distintas clases
de personas, y aprovecharán las diferencias de puntos de vista para lle-
gar a ideas nuevas. Ejercerán influencia por los valores que hayan
decidido reforzar. Convertirán en líderes a los miembros de sus equi-
pos.
Ya no hay composiciones que interpretar. Las distinciones entre
compositor, director y ejecutante se están erosionando. Los nuevos
líderes están entre nosotros.
«Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco,

CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio, total o
parcialmente esta publicación, sin la autorización previa del editor».
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292 IDEAS SOBRE ESTRATEGIA

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Por qué es tan difícil el cambio

El éxito del pasado se atesora en el presente merced a una hiperva-

— Los ajustes agudos y dolorosos que se producen cuando dos

Sin embargo, no se puede evitar que se produzcan estos proble-

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suficiente presión interna como para producir cambios de alguna

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requieren una revisión de las demás. Cuando se está excesivamente

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Existen tres funciones ejecutivas fundamentalmente distintas. La

1. Lograr que se acepte su liderazgo de una forma total y volunta-

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de emergencia. En estos casos, el jefe debe actuar con rapidez

Los puntos fuertes y débiles de los distintos tipos de directores

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actúa demasiado lentamente no llegará a su meta con tanta rapidez. Al

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Cómo percibir la necesidad del cambio

El cambio es un hecho en la vida de las empresas. Las organiza-

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disponer de un sistema de alarma temprana que avise de las amenazas

Un método útil es definir las condiciones que contribuyen a la

Un sistema útil de alarma temprana identificará las amenazas que

Señales procedentes del mercado

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— ¿Ha perdido recientemente clientes importantes? ¿Clientes que

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Estas señales —algunas sutiles y otras evidentes— deben alertar

Todos necesitamos progresar, tener éxito, ir en busca de una meta

El señuelo del crecimiento

El signo más visible de éxito futuro es el crecimiento del merca-

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directores como los accionistas buscan mercados en fase de creci-

Organizarse para el éxito

El éxito sostenido exige a la mayoría de las empresas seguir

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Las unidades de negocio pasan por cuatro fases hasta alcanzar la

Creación Hallar la oportunidad

Cada una de estas fases —y orientaciones— requiere habilidades,

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Creación Crecimiento Ventaja Eficiencia

Orientación Mundo Mercado Competencia Interior

Meta Hallar la Materializarla Ganar posición Afianzarla

Habilidades Inventor Comercializador Estratega Administrador

Mediciones Nuevo negocio Crecimiento Posición Rentabilidad de

Fases y habilidades para la transición

La gestión de las transiciones

De todas las ideas que se presentan, sólo unas pocas se traducen

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empresa puede crecer... hasta llegar a la quiebra, a no ser que gane y

— Los planes de actuación se convierten en reglas empíricas.

Cada unidad de negocio —y la empresa en su conjunto— se hace

Dirigir una organización adaptable es mucho más que dirigir el

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— Gestionar las transiciones no sólo los negocios.

El cambio nunca es fácil; pero no tenemos por qué hacerlo aún

En un sector en rápido cambio, aprendizaje y estrategia están

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Abandonar conceptos anticuados

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