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1
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO
BASADAS EN LA FILOSOFÍA DE LEAN MANUFACTURING, PARA INCREMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE SUELAS PARA
ZAPATO EN LA EMPRESA INVERSIONES CNH S.A.S.
Presentado por:
de Ingeniero Industrial
Director de tesis:
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
DIRECTOR
FIRMA JURADO
FIRMA JURADO
JUNIO DE 2013
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................................................................. 11
2.1. ANTECEDENTES.....................................................................................................14
2.1.1. Situación actual de la producción de suelas ............................................................ 14
2.1.2. Historia de la empresa................................................................................................ 19
2.1.3. Misión ........................................................................................................................... 21
2.1.4. Visión............................................................................................................................ 21
2.1.5. Portafolio ...................................................................................................................... 21
2.1.6. Producto Representativo del proceso de fabricación de suelas ............................ 22
2.1.7. Clientes ........................................................................................................................ 24
2.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA .........................................................................24
2.2.1. Exceso de Inventario .................................................................................................. 24
2.2.2. Productos defectuosos ............................................................................................... 25
2.2.3. Transporte ................................................................................................................... 25
2.2.4. Espera .......................................................................................................................... 25
2.2.5. Tiempo de proceso innecesario (Sobre procesamiento) ........................................ 26
2.2.6. Sobreproducción ......................................................................................................... 26
2.2.7. Movimiento .................................................................................................................. 26
2.3. DESCRIPCION DEL PROCESO DE FABRICACION DE SUELAS ..................27
2.4. FORMULACION DEL PROBLEMA ........................................................................30
3. JUSTIFICACION ......................................................................................................................... 31
4
5.5.3. Diagrama de recorrido del material ........................................................................... 39
5.5.4. Diagrama VSM ............................................................................................................ 40
5.6. OPORTUNIDADES DE MEJORA BASADAS EN LOS DIAGRAMAS ..............40
5.7. EXPLICACION DETALLADA DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA........41
5.7.1. Exceso de almacenamiento de materia prima: ........................................................ 41
5.7.2. Exceso de recorridos del operario: ........................................................................... 42
5.7.3. Exceso de transporte de materias primas: ............................................................... 42
5.7.4. Tiempo ocioso del operario:....................................................................................... 43
5.7.5. Demora en la búsqueda de moldes para vulcanizado: ........................................... 43
5.7.6. Corte reiterativo de trozos para ajustar los pesos: .................................................. 43
5.7.7. Suelas perforadas y/o quemadas: ............................................................................ 44
5.8. CLASIFICACION DE LOS DESPERDICIOS ........................................................46
6. DESPLIEGUE DE PROPUESTAS FUNDAMENTADAS EN LAS HERRAMIENTAS DE
LEAN MANUFACTIRING ................................................................................................................... 47
5
11. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 80
ANEXOS ............................................................................................................................................... 82
6
LISTA DE GRAFICOS
7
LISTA DE TABLAS
Tabla #4: Participación de las tallas en el total de las ventas (suela corriente)
8
LISTA DE ILUSTRACIONES
9
Ilustración #19: Fotografía frontal de las prensas.
10
INTRODUCCION
1
MASAAKI, Imai. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Edit. Mc Graw Hill. 1988.
2
ACIEM. Asociación Colombiana de Ingenieros. Memorias curso Optimización de la Producción
aplicando Lean Manufacturing. Bogotá, noviembre de 2007.
11
Este trabajo está enfocado hacia el diseño de una propuesta de mejoramiento a través
de la metodología Lean Manufacturing, para lograr optimizar el proceso de fabricación
de suelas para zapato en la empresa Inversiones CNH s.a.s. por medio de la
realización de un diagnostico que permita establecer los puntos críticos del proceso
productivo, con el fin de determinar las oportunidades de mejora y de esta forma lograr
un impacto significativo tanto a nivel de productividad, como desde el punto de vista
económico para la empresa.
12
1. OBJETIVO GENERAL
13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. ANTECEDENTES
250.000.000
244.553.348
DOLARES FOB
200.000.000
150.000.000
100.000.000
50.000.000
0
2009 2010 2011
Cuero Marroquinería Calzado y sus partes
Calzado en US$FOB Partes de calzado Total Cadena
3
ACICAM, Asociación Colombiana de Industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas. Informe indicadores de
coyuntura. Marzo 2012.
14
% PART. DE LAS EXPORTACIONES POR SUBSECTOR DE
CUERO, CALZADO Y MARROQUINERIA DE ENE-DIC 2011
Partes de
Calzado en calzado
US$FOB 6%
12%
Cuero
54%
Marroquinería
28%
15
Gráfico #4: Importaciones por subsector 2009 a 2011
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
De los 110 millones de pares de zapatos que se vendieron en el año 2012 en el país,
48 millones fueron de fabricación nacional y el resto se trajo de afuera, particularmente
de Panamá y China, y lo más preocupante no es tanto la competencia extranjera, sino
los precios a los que ingresan los zapatos importados, ya que entraron con un precio
inferior a un dólar (menos de $1.774)6
6
ACICAM, Asociación Colombiana de Industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas. Marzo 2013
16
Gráfico #5: Participación por países de procedencia de las importaciones de calzado.
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
La ventaja de los fabricantes de zapatos, que han venido pidiendo mejores controles
en la aduana e incluso un arancel adicional (que lo aplican en países como Brasil y
Ecuador), es que las compras de zapatos están directamente relacionadas con las
mejoras en el ingreso disponible de los hogares. “Cuando a una familia le queda un
poco de plata lo primero que compra son ropa y zapatos”. Como el ingreso de los
hogares nacionales está creciendo, el consumo per cápita de zapatos va en 2,8 pares,
mientras hace dos años era de 2,1. Los pronósticos indican que así la economía se
desacelere, los colombianos van a seguir incrementando sus compras de zapatos. 7
7
Revista Dinero. Entrevista a Luis Gustavo Flórez, presidente ACICAM. Publicación 9 de julio de 2012.
http://www.dinero.com/negocios/articulo/calzado-colombiano-camina-para-atras/154843
17
IMPORTACIONES DE CALZADO POR DEPARTAMENTO DESTINO
Ene – Dic 2012
18
Gráfico #7: Participación por departamentos origen de las exportaciones de calzado.
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
La empresa fue fundada por el señor Luis Eduardo Caldas, quien durante gran parte de
su vida se dedicó a trabajar en el gremio del calzado inicialmente como supervisor de
planta y diseñador de suelas de caucho, prestando sus servicios a varios empresarios
del sector. Posteriormente, el 27 de febrero de 1995 decide inscribir ante la Cámara de
19
Comercio de Bogotá la empresa con el nombre de Proinsuelas mediante matricula No.
634395, y que actualmente se denomina Inversiones CNH s.a.s con NIT.900.420.044-0
cuya actividad comercial es la producción y distribución de suelas y comercialización
de moldes para suelas, situada en una bodega de aproximadamente 250m² y ubicada
en la calle 26 sur No. 59-37 en el barrio Carvajal, cuya plantilla de personal estaba
conformada por 3 operarios de máquina, una secretaria y él mismo desempeñando las
funciones de vendedor y Gerente a la vez.
Debido a los buenos resultados del negocio, a través de los años ha venido
ubicándose en diferentes instalaciones que le permitan desarrollar de una mejor
manera toda su actividad productiva, y actualmente se encuentra en una bodega
ubicada en la carrera 42 a bis No. 13-60 en la localidad de Puente Aranda de la ciudad
de Bogotá, en donde actualmente cuenta con una plantilla operativa de 22 personas
(entre los que se cuentan el Ingeniero de mantenimiento de la planta, operarios de
máquina, pesador, molineros y auxiliares), y 9 personas en la parte administrativa.
Las ventas registradas de los dos últimos años se ven reflejadas en la siguiente
gráfica, en donde claramente se observa una disminución en el nivel de las mismas
equivalente al 2,01%, pasando de $1`518.083 en el año 2011 a $1`487.532 (cifras en
miles de pesos) en el año 2012, situación que preocupa a la gerencia de la empresa,
ya que se denota un estancamiento a nivel comercial, y por ende representa
repercusiones directas sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada en la
fábrica, lo que al mismo tiempo se convierte en un incentivo para la búsqueda de
mecanismos y/o alternativas que permitan disminuir los costos de producción. 8 (Ver
anexo 1)
8
Datos suministrados por le empresa Inversiones CNH. (Cifras expresadas en miles de pesos)
20
En cuanto a la maquinaria utilizada en el proceso de fabricación cabe resaltar que en
su mayoría el diseño de las máquinas ha sido desarrollado por el gerente de la
empresa en equipo con sus colaboradores más cercanos, lo que le ha permitido
disponer de una capacidad instalada con la que puede responder a las necesidades
actuales del mercado.
2.1.3. Misión
“Como gente exitosa y entusiasta que somos, superamos las expectativas de nuestros
clientes, ofreciéndoles un mejor servicio y un excelente producto cada día”.
2.1.4. Visión
2.1.5. Portafolio
El portafolio de productos consta de 269 referencias con numeraciones que van desde
la talla 21 hasta la talla 43, en diferentes presentaciones y de acuerdo al tipo de
clientes que maneja.
21
2.1.6. Producto Representativo del proceso de fabricación de suelas
22
Gráfico # 10: Participación por tipo de suela en el total de la producción.
Fuente: Gerencia de la empresa
En cuanto a las tallas de suela tipo corriente que más se producen de acuerdo a los
pedidos realizados por los diferentes clientes, a continuación se muestra una tabla
discriminada con los valores de participación correspondiente.9
Tabla #4: Participación de las tallas en el total de las ventas (suela corriente)
9
Datos suministrados por la Gerencia de Inversiones CNH.
23
Con base en la tabla #3 se realizó el cálculo respectivo para obtener el peso promedio
ponderado de una suela tipo corriente terminada, y se logró establecer que el peso
equivale a 164.9 gr.
2.1.7. Clientes
Sus principales clientes están ubicados en la ciudad de Bogotá y otra parte en las
principales ciudades del país, los cuales son atendidos de manera personalizada por
los cuatro vendedores, uno en la capital del país, y los otros tres en Cali, Pereira y
Bucaramanga. (Ver anexo 3)
10
Datos suministrados por el Gerente, con base en mediciones internas realizadas en febrero de 2013.
24
2.2.2. Productos defectuosos
2.2.3. Transporte
2.2.4. Espera
11
Datos suministrados por el Gerente, con base en mediciones internas realizadas en febrero de 2013.
25
2.2.5. Tiempo de proceso innecesario (Sobre procesamiento)
2.2.6. Sobreproducción
2.2.7. Movimiento
26
Para lograr entender a profundidad el proceso de fabricación de suelas tipo corriente
se estudiaron detenidamente todas y cada una de las etapas del proceso y los pasos
intermedios a los que se somete el producto en proceso. La información recolectada
sobre el proceso durante las cuatro semanas se resumió en un cursograma analítico
dividido en las principales operaciones (Pesaje de materias primas, mezcla de materias
primas, corte de pasta en tiras, corte y pesaje de pasta en trozos, desmoldar suelas,
refilar suelas y empacar pedidos) que muestran las distancias recorridas, el tiempo que
se ocupa en la realización de todas las etapas del proceso, posibles demoras y
almacenamientos que claramente no agregan valor al producto final. (Ver anexo 4)
Se partió de la definición dada sobre las actividades que agregan valor, como todas
aquellas sobre las cuales el cliente quiere y está dispuesto a pagar, y en donde se
transforman los materiales en productos. Las actividades que no agregan valor son las
que consumen recursos pero no contribuyen directamente en el producto.12
Para validar esta información se efectuó nuevamente una reunión con el gerente de la
empresa y se compararon los resultados obtenidos con la visión y los datos
suministrados por la empresa anteriormente, con el fin de validar la veracidad y
confiabilidad de los datos obtenidos en el estudio, sobre los cuales se concluyó que
cumplían con las expectativas y que deben constituir la base de análisis y formulación
de alternativas de mejora para el proceso.
Para las materias primas que vienen en estado sólido y en presentación de bloque y
rollo, simplemente se realiza un apilamiento sobre el piso. Una vez son almacenadas
las materias primas de tipo granulado y en polvo, el operario de pesaje realiza el
respectivo vaciado en canecas dispuestas a cada lado del área de trabajo y procede a
dar inicio al pesaje de cada materia prima acorde con la programación entregada por el
encargado de planta y en el orden estipulado por la fórmula correspondiente, la cual
equivale a una pasta de 30 Kg conformada básicamente por acelerantes, ayudas de
12
TBM, Consulting group. Memorias seminario Lean Sigma bajo metodología Kaizen de avances rápidos.
Bogotá, Marzo de 2009.
27
proceso, masters, pigmentos, (denominados menores), cacho natural y caucho
sintético (denominados mayores). El proceso de pesaje termina cuando el operario
deposita la “pesada” sobre el piso del mezanine en espera que el operario de molino
suba a recogerla.
Las canastillas plásticas que contienen la suelas vulcanizadas son transportadas por
las operarias de empaque para realizar el proceso de refilado manual o en máquina
(dependiendo de la forma de la suela) quienes posteriormente realizan una inspección
al 100% de todas las suelas y se determina si es necesario realizar retoques de pintura
para corregir defectos menores, que en la actualidad están por el orden del 8,3% 13.
Finalmente se apilan las suelas y se procede a realizar el alistamiento del pedido para
su respectivo despacho y entrega a los clientes.
13
Datos suministrados por el Gerente de Inversiones CNH
28
Gráfico #11: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de suelas.
29
2.4. FORMULACION DEL PROBLEMA
30
3. JUSTIFICACION
31
4. SUSTENTACION TEORICA
Peter Drucker señala que casi toda empresa quiere crecer, y la mayoría proclama que
crecerá, pero sólo una minoría tiene una política de crecimiento y apenas una cuantas
una estrategia para lograrlo. Sin embargo, el crecimiento por sí sólo no significa
ventaja alguna; una empresa debe tener el tamaño adecuado para su mercado, su
economía y su tecnología, y el tamaño debido es el que produce un rendimiento óptimo
a partir de los recursos productivos.14
Es por esto que se hace necesario adoptar una estrategia de crecimiento sostenible
basada en principios sólidos, y que a su vez hayan sido probados e implementados de
alguna manera en otras empresas y/o culturas, para poder tener un cierto grado de
certeza y confiabilidad a la hora de tomar la decisión de emprender un nuevo camino
que conduzca hacia un mejoramiento continuo y sostenible que refleje sus resultados
en la efectividad operacional de la empresa.
14
RODRIGUEZ Gómez, Ricardo. Optimización de la productividad. Editorial Trillas 1986. Págs. 11-12.
28
DENNIS P. HOBBS, Lean Manufacturing Implementation. A complete execution manual for any size
manufactures. Cap.1
32
Reducción de inventarios
Tiempos de respuesta reducidos
Control visual y simplicidad
Disminución en el requerimiento de capital de trabajo
Reducción de costos de la producción.
Mejoramiento de la calidad
33
5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
29
Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición OIT.
34
5.2. TIEMPO TAKT
Dependiendo del valor obtenido en el cálculo se debe utilizar para dar inicio al proceso
de mejora continua enfocada aplicando las herramientas suministradas por lean
Manufacturing, entendiendo que cualquier desfase entre los tiempos de ciclo y takt
evidencia uno o más de los siete desperdicios definidos, así:
30
VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V.
Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007.
31
Cifras tomadas del informe de P y G del año 2012 de la empresa Inversiones CNH s.a.s
35
5.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (ACTUAL)
De acuerdo a la filosofía lean, una vez se tuvo claro los tiempos del proceso y cada
uno de sus pasos, se procedió a diagramar un mapa del proceso actual (VSM) para
saber cómo se estaba comportando el proceso y su alrededor, y tener clara la dirección
en la cual se iba a ir con el presente trabajo. Tara tal efecto, a continuación se
relaciona los símbolos utilizados y su descripción con el fin de lograr un mayor
entendimiento del diagrama VSM del proceso de fabricación de suelas.
36
Gráfico # 12: Diagrama VSM del proceso (Actual).
37
5.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL MATERIAL
Como parte del análisis de la situación actual se realizó el levantamiento del plano de
la fábrica, ya que teniendo en cuenta lo descrito anteriormente, la distribución de planta
presenta una serie de oportunidades de mejora importantes que en la actualidad están
generando una serie de desperdicios afectando el desempeño de las personas y el
aprovechamiento de las máquinas involucradas en el proceso. A partir de dicho plano
se efectuó el diagrama de recorridos del material desde el momento en el que se
recibe la materia prima, hasta que el producto final es empacado y despachado a los
clientes. (Ver anexo 11)
Una vez realizados todos y cada uno de los diagramas que describen la situación
actual del proceso de fabricación de suelas, se inicia el análisis respectivo basado en la
interpretación del contenido de los mismos, para poder determinar las oportunidades
de mejora que presenta el proceso.
Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión general de lo que
sucede y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí, como su relación. Los
32
OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega
Editores. 1998.
38
gráficos ilustran con claridad la forma en la que se efectúa el trabajo por parte de los
operarios de la planta involucrados.
33
NIEBEL, Benjamín W., FREIVALDS Andris. Ingeniería Industrial. Métodos, estándares y diseño del
trabajo. 11ª edición. Editorial Alfaomega. 2005.
34
OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega
Editores. 1998.
39
5.5.4. Diagrama VSM
Con base en la descripción realizada sobre todos y cada uno de los diagramas
utilizados como herramienta de diagnóstico y análisis, tales como los cursogramas
analíticos, diagrama de operaciones, diagrama de recorrido de material y VSM, se
puede evidenciar algunos puntos críticos dentro del proceso de fabricación de suelas
tipo corriente. Cabe resaltar que en todos estos el proceso de fabricación de la suela
corriente es común para todas las presentaciones de suelas, ya sea con inserto o
bicolor.
Por medio del cursograma analítico se puede evidenciar que los tiempos de
almacenamiento constituyen el principal factor a atacar dentro de las propuestas de
mejora del proceso.
40
realizadas durante el período de levantamiento de la información se pudo observar que
existen grandes distancias recorridas por parte de los operarios para transportar el
material.
En resumen, la suma de todos los tiempos de ciclo de las operaciones dan como
resultado un tiempo de ciclo total promedio por pasta de 2027.8 minutos (33.8 horas),
de los cuales el 53.2% del total del tiempo el producto en proceso permanece
almacenado o en movimiento, el 7.2% se somete a inspecciones y demoras que no
agregan valor al producto y tan solo el 39.6% del tiempo se realiza algún tipo de
operación sobre el producto.
Existen dos puntos críticos en donde se almacena gran cantidad de materia prima y
producto en proceso, los cuales se encuentran localizados en las áreas de pesaje de
materias primas y corte de pasta en tiras, causando flujo de material discontinuo,
demoras, desorden y costos ocultos.
41
Ilustración #3: Fotografía del almacenamiento de tiras de caucho.
Como se puede ver en las ilustraciones, esta muda es fácil de detectar y tiene un
gran impacto en el proceso, pues no solo causa un gran desorden en la planta, sino
que el material en proceso es difícil de encontrar y muchas veces pasa
desapercibido y nunca es usado en el proceso.
42
5.7.4. Tiempo ocioso del operario:
Esta muda está concentrada en el operario de corte de pasta en tiras, ya que adicional
a su labor principal de corte, estar pendiente de los constantes cambios que se llevan a
cabo en las prensas de vulcanizado para garantizar que en ningún momento vayan a
quedar paradas por falta de moldes.
A pesar que el operario que desempeña ésta labor de corte y pesaje del caucho en
trozos tiene altos niveles de destreza y velocidad en la ejecución de la tarea, se pudo
43
detectar que debe ajustar repetidamente el peso de los trozos para poder garantizar
que el peso total de la suela es el indicado por la ficha de trabajo que tiene dispuesta
en el sitio de trabajo.
Esta muda tiene lugar en el proceso de vulcanizado de las suelas, en donde se puede
atribuir no sólo a la destreza y experticia del operario prensista, sino también al
proceso anterior de corte y ajuste de pesos del caucho, ya que de no garantizarse las
condiciones adecuadas en éstas variables, el producto final obtenido seguramente
presentará éste tipo de defectos.
44
Ilustración #6: Fotografía de suela quemada.
45
5.8. CLASIFICACION DE LOS DESPERDICIOS
46
6. DESPLIEGUE DE PROPUESTAS FUNDAMENTADAS EN LAS
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTIRING
Una vez definidos los desperdicios del proceso y clasificados en el tipo de muda
acorde a su comportamiento, se procede a analizar las herramientas de Lean
Manufacturing y compararlas con las oportunidades de mejora, para lograr resolver los
problemas del proceso de fabricación de suelas corrientes. Las herramientas que
podrían ser utilizadas en este proceso son: 5´s, Kanban, JIT, Andon, Poka-Yoke,
Heijunka y Smed. A continuación se analizará que impactos podrían tener estas
herramientas sobre el proceso y luego se hará un análisis de relación a través de una
matriz de relaciones para escoger las herramientas adecuadas para cada oportunidad
de mejora.
35
Fuente: Conceptos y reglas de Lean Manufacturing 2ª. Edición. Villaseñor Contreras Alberto, Galindo
Cota Edber. Ed. Limusa. México, 2008
47
pensamiento Lean, que es reconocida como uno de símbolos de la manufactura
moderna, denominada la casa del sistema de producción Toyota.
48
Tabla #8: Herramientas y principios de Lean Manufacturing. 36
A continuación se describe el impacto de los cinco principios de las 5´s y la forma como
se interrelacionan con los otros principios Lean: 37
36
Fuente: LIKER, Jeffrey. Becoming Lean. Inside stories of U.S manufacturers. 1997.
37
El impacto de los 5 principios de 5´s (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Disciplinar) fue tomado de: HIRA HIROYKI. 5S for
operators: 5 pillars of the visual workplace (For your organization!)
49
6.1.1.1. Organizar o Clasificar:
Este principio ayuda a distinguir claramente lo que es necesario y lo que no, para cada
una de las operaciones del proceso de fabricación. Al ser combinado con Andon es
una técnica fácil de aprender y mantener cuando los códigos y su significado son
visibles para todo el personal. Este principio ayuda a reducir tiempos de búsqueda y
mejorar la actitud de los trabajadores al simplificar sus tareas y generar un ambiente
menos estresante para ellos.
6.1.1.2. Ordenar:
6.1.1.3. Limpiar:
6.1.1.4. Estandarizar:
50
6.1.1.5. Disciplinar:
39
ALLEN John, ROBINSON Charles, STEWARD David. LEAN MANUFACTURING a plant floor guide.
41
MAYERS FRED. Motion and time study for lean manufacturing. (2002).
43
HIROYUKI, Hirano. El JIT. Revolución en las fábricas, tecnologías de gerencia y producción. (1990)
51
6.1.1.9. Producir solo lo necesario:
Este principio está ligado directamente con producir solo cuando es necesario; son
dependientes el uno del otro, pues producir lo necesario en el tiempo incorrecto trae
problemas de tiempo y sobre costos, al igual que producir más o menos de lo
necesario en el tiempo correcto, pues esto causa sobre procesamiento u obsolescencia
de los materiales, sin mencionar el tiempo y el espacio que se ocupa
innecesariamente. 44
Específicamente para éste proceso están involucradas una gran variedad de materias
primas y se tienen que utilizar un gran número de moldes para la vulcanización de las
suelas, que dependen de las diferentes tallas y referencias solicitadas por los clientes,
los cuales al no ser manejados de la manera adecuada causan confusión, desorden y
demora. La buena comunicación acompañada de un sistema visual que facilite la
identificación de los diferentes tipos de materiales e insumos para los operarios y
directivos en general, ayudará a controlar de una forma más efectiva los recursos y
reducirá el desorden actual de la planta, aumentando la productividad de la misma y
mejorando la actitud de los trabajadores.
Los tiempos de búsqueda en este proceso son una muda que impacta bastante al
resultado, al eliminarlos o reducirlos al máximo, se aumenta la productividad y
eficiencia del proceso.
44
HIROYUKI, Hirano. El JIT. Revolución en las fábricas, tecnologías de gerencia y producción. (1990)
45
VILLASEÑOR, Contreras Alberto, GALINDO Cota Edber. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing. 2ª. Edición
52
6.1.1.13. Prevenir errores:
Métodos, técnicas o herramientas complejas que no sean entendibles para toda clase
de trabajadores, dificultan las tareas y es muy posible que disminuyan la calidad y
aumenten el tiempo de ciclo de un producto. En este proceso en especial hay muchas
tareas que se deben llevar a cabo con las herramientas inadecuadas, o adecuadas
pero ineficientes. Por lo que la mejor manera de prevenir errores es haciendo
herramientas y técnicas tan simples y fáciles de usar que no necesiten explicación, y
sea casi imposible hacer las cosas incorrectamente ya que la herramienta no lo
46
permite.
46
HIROYUKI Hirano. Poka-Yoke. Mejorando la calidad del producto, evitando defectos.
53
formulación de alternativas de mejora para el proceso de fabricación de suelas
corrientes.
54
7. DEFINICION DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO APLICABLES AL
PROCESO DE FABRICACION DE SUELA CORRIENTE
Los efectos de esta herramienta definida ya se pueden evidenciar, por cuanto con la
autorización de la Gerencia se realizó un evento Kaizen que tuvo una duración de tres
días a media jornada de trabajo, en donde con la participación directa del operario
pesador, el supervisor de planta, y el involucramiento en todo el proceso de diseño,
capacitación y ejecución del evento por parte del gerente de la empresa, se logró
modificar no sólo la apariencia física del puesto de trabajo, sino también la forma de
pensar y actuar en el desempeño de las labores encomendadas por parte del
responsable de la operación de pesaje.
Posterior a esto se realizó un levantamiento fotográfico por todas las áreas de trabajo
de la planta, con el fin de conseguir evidencias de la situación actual de los puestos de
trabajo, para poder diseñar el módulo de sensibilización y capacitación de todo el
personal operativo, mostrándoles los beneficios y al mismo tiempo cuestionarlos sobre
el papel que están asumiendo frente a sus áreas de responsabilidad.
55
Ilustración #10: Fotografía de la jornada de capacitación.
ANTES DESPUES
56
En resumen los cambios físicos implementados se encuentran descritos de la siguiente
forma:
57
Ilustración #12: Fotografía de las condiciones de almacenamiento de M.P.
58
La herramienta a utilizar se basa en el diseño e implementación de un tablero bajo la
filosofía de funcionamiento de la caja Heijunka, en donde a partir de la programación
diaria que suministra el supervisor de la planta, y con base en los tiempos de pesaje
establecidos para cada pasta y el de mezcla de materias primas en el molino, se le
programan las horas específicas en las que debe iniciar y terminar la operación de
pesaje.
Uno de los grandes beneficios de éste sistema es que cualquier persona puede darse
cuenta en cualquier momento cómo va el logro de la meta de producción diaria. 47
En éste caso el Kanban de producción lo constituyen las tarjetas con las órdenes de
producción de cada referencia.
47
VILLASEÑOR, Contreras Alberto, GALINDO Cota Edber. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing. 2ª. Edición.
Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2008.
59
7.4. PROPUESTA # 4: REDUCCION DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y DE
LOS DESPLAZAMIENTOS DEL OPERARIO DEL MOLINO
Para la implementación de ésta propuesta se hizo uso de unos recursos que se tenían
disponibles en la planta (ángulos, mallas, moto reductor y el equipo de corte y
soldadura) para el diseño y la fabricación de un elevador de carga sencillo que
permitiera bajar las pesadas provenientes del área de pesaje hasta la puerta de acceso
al molino, con el fin de eliminar el desplazamiento del operario equivalente a 134
metros/pasta.
Ilustración #15: Fotografía del elevador en construcción basado en la propuesta planteada por el autor.
El desarrollo de la idea surgió a partir del riesgo que representa para los operarios y la
misma materia prima el envío de los bloques de caucho en caída libre desde el
mezanine hasta el piso, y la posibilidad de presentar algún tipo de accidente por caída
y/o golpe para el operario al transportar los recipientes plásticos con las pesadas
menores desde el mezanine hasta el área del molino.
60
Ilustración #16: Esquema de funcionamiento del elevador de carga.
Fuente: El autor
Realizando el análisis de los defectos se pudo concluir que el origen obedece a dos
condiciones de operación, las cuales no permiten garantizar un producto terminado que
cumpla con los requerimientos de calidad.
61
Ilustración #17: Fotografía del ajuste de peso de los trozos
El segundo desperdicio es atribuido a que a pesar que las prensas cuentan con un
PLC que controla el tiempo de vulcanizado de las suelas mediante un temporizador, en
ocasiones el operario no se da cuenta que el ciclo ha terminado por cuanto tiene a
62
cargo entre 3 y 4 máquinas de manera simultánea y no acude de manera oportuna a
liberar el molde mediante el accionamiento de los botones del tablero de control de la
prensa para permitir que el molde baje y deje de someterse a las altas temperaturas a
las que se trabaja para lograr fundir el caucho.
63
7.6. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (FUTURO)
Una vez se concretaron todas y cada una de las propuestas de mejora al proceso de
fabricación de suelas tipo corriente, se procedió a diagramar un mapa del proceso
futuro (VSM) para saber de qué manera se impactan las operaciones intervenidas, en
cuanto a reducción de tiempos de ciclo, almacenamiento y recorridos de los operarios,
con el fin de tener una nueva y completa visión del proceso bajo la perspectiva del
mejoramiento, que permita dimensionar los beneficios obtenidos para el mismo.
64
Gráfico # 13: Diagrama VSM del proceso (Futuro).
65
8. EVALUACION FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS
En la anterior tabla se evidencian las mejoras establecidas para las suelas tipo
corriente en términos de tiempo, kilogramos de material y pares de suela. Para
determinar el impacto económico que generan los ahorros establecidos, se evalúa el
costo de oportunidad que se genera en la reducción de los tiempos de proceso,
convertidos en unidades de producto que se están dejando de producir en los tiempos
eliminados, comparados con el ritmo al que los clientes requieren el producto. Al
mismo tiempo, estas unidades de producto son representadas en términos monetarios,
con el fin de establecer el ingreso total que se genera como costo de oportunidad.
66
Tabla #11: Costo de oportunidad de las propuestas elegidas.
Para establecer el costo de oportunidad de las suelas, fue necesario tener en cuenta el
precio de venta de cada par, con un valor de $4.784 calculado con base en la
información suministrada por la empresa sobre la participación de las suelas corrientes
en el total de las ventas.
67
Tabla #12: Costo de producción de las propuestas elegidas.
68
De igual manera se contempló que para el sostenimiento del proyecto se deben tener
en cuenta los costos asociados a la sostenibilidad del mismo, los cuales se describen
en la siguiente tabla:
69
8.2. FLUJO DE FONDOS PROYECTADO
Con el fin de evaluar el impacto generado por las propuestas planteadas, se realiza un
flujo de fondos proyectado a 6 meses debido a la magnitud de la inversión requerida.
Para la realización del flujo de fondos solo se tuvo en cuenta los ingresos generados
en el costo de oportunidad de las propuestas y los costos que allí se generan. La tasa
de oportunidad determinada por el gerente de la empresa fue del 15%.
Con base en los resultados obtenidos, en donde las cifras para el proyecto generan un
VPN positivo y la TIR es superior a la tasa de oportunidad, se considera que el
proyecto es rentable para la empresa y por la tanto se debe invertir en él.
70
9. ESTRATEGIA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA
CULTURA DE TRABAJO BASADA EN LEAN MANUFACTURING.
Generación de una cultura de trabajo que sea asimilada de igual forma por
todos los miembros de la empresa.
Actitud positiva frente al cambio.
Efectividad en la comunicación.
De manea secuencial se deben contemplar unos pilares básicos que aseguren el logro
de los objetivos planteados por parte de todas las personas involucradas en el proceso
de cambio, así:
Implementación de Herramientas
Identificación de oportunidades de
Mejora
Compromiso de la Gerencia
71
El compromiso de la Gerencia es un pilar indispensable para asegurar el éxito en la
implementación de la filosofía Lean, ya que se pueden asegurar los recursos
económicos necesarios para el proyecto, el tiempo de los operarios para la
capacitación y lo más importante, la motivación y el ánimo para lograr la generación de
una cultura de trabajo en equipo, vital para el logro de los objetivos. De igual forma es
determinante para asegurar que las otras áreas de la empresa se unan a los esfuerzos
de las áreas operativas y se puedan generar sinergias a lo largo de toda la cadena de
valor, por lo que se recomienda que esté presente en la fase de capacitación para
lograr un mayor entendimiento de la metodología, de los alcances, y le permitirá tener
más claridad sobre los resultados obtenidos.
72
El mapeo de la cadena de valor tiene como objetivo establecer el estado actual del
proceso de fabricación y de las operaciones que lo componen, así como determinar el
punto de partida en la implementación de la filosofía y constituir la base para las
mediciones de mejoramiento.
73
un cronograma de implementación con las etapas del proyecto y las personas
involucradas en cada una de ellas.
Una vez la implementación del proyecto haya comenzado, se debe tener un control
diario de la mejora, por medio de indicadores. Estos indicadores deben ser difundidos
dentro del equipo de trabajo, el líder y la Gerencia, de modo que todos los involucrados
tengan idea de cómo va el proceso, que tanto se ha implementado y como está
respondiendo el sistema a los cambios. Es muy importante que durante las primeras
semanas los indicadores se midan a diario, ya que al presentar cualquier problema se
pueden tomar acciones inmediatas, y una vez el proceso se haya acoplado a las
mejoras el control puede ser semanal.
74
10. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION
75
El proceso continúa con la implementación del Kanban para realizar despejes en las
áreas donde se observa acumulación de inventario, mediante la sincronización de los
ritmos de trabajo y lar ordenes de pedido que se realizan sobre determinado material.
El SMED es utilizado en las etapas que dependen directamente de una máquina con el
fin de aumentar la eficiencia del equipo, disminuyendo los paros ocasionados por los
cambios de referencia, que para el caso de la empresa se refiere específicamente al
molino y las prensas.
76
11. CONCLUSIONES
De acuerdo a los análisis realizados se pudo establecer que la muda más crítica
para la empresa la constituye el nivel de inventarios que maneja y la forma como se
administra, ya que equivale al 51.6% del tiempo total del ciclo, seguida por las
distancias recorridas por parte de los operarios para transportar el material por todo
el proceso, la cual equivale en promedio a 275.3 metros, en los cuales no se está
agregando valor al producto, pero si se consumen recursos, lo que claramente
tiene repercusiones directas en el nivel de desperdicios de los materiales tanto de
materia prima como de producto en proceso, la desorganización en la planta,
generación de ineficiencia y obstaculiza la apropiación de una cultura de trabajo
bajo la filosofía Lean.
77
Por medio de la realización del flujo de fondos del proyecto se obtiene un VPN de
$28.891.753 y una TIR del 152%, con lo que se puede concluir que es una muy
buena oportunidad y se justifica la ejecución del proyecto para la empresa
Inversiones CNH, ya que la TIR es superior a la tasa de oportunidad de la empresa
y el VPN es positivo.
78
12. RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta que los inventarios son el mayor problema que enfrenta la
empresa, se recomienda prestar especial atención a la implementación de Kanban
y realizar un control permanente de las actividades y lineamientos definidos por
parte de los responsables de la etapa en la que se haya implementado, ya que el
incumplimiento de los mismos acarreará consecuencias negativas de alto impacto
para la empresa y para la apropiación de una cultura de trabajo enfocada al
mejoramiento continuo.
79
BIBLIOGRAFIA
OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa.
Grupo Noriega Editores. 1998.
FELD, William M. Lean manufacturing. Tools, Techniques, and how to use them. 2001.
80
ACIEM. Curso optimización de la producción aplicando Lean Manufacturing. Bogotá,
Noviembre de 2007.
TBM, Consulting group. Seminario Lean Sigma bajo metodología Kaizen de avances
rápidos. Bogotá, marzo de 2009.
81
ANEXOS
82
Anexo 3: Tabla resumen de clientes y direcciones.
83
Anexo 4: Cursograma Analítico
84
Fuente: El autor
85
Anexo 5: Diagrama de operaciones
Fuente: El autor
86
Anexo 6: Lean Manufacturing
El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble, lo que implicaba una secuencia
de acciones dependientes, ya que al terminar las actividades en una estación de
trabajo, el vehículo debía ser pasado a la siguiente estación, y como el proceso no
estaba balanceado se generaban cuellos de botella. Para reducir éste problema Ford
comenzó entregando las partes en las áreas de trabajo, disminuyendo el tiempo
perdido por caminar y el número de actividades que cada trabajador requería para
realizar su trabajo, logrando que el tiempo de ciclo pasara de ser medido en horas en
1908, a ser controlado en minutos en 1913.48
Se puede decir que Henry Ford fue el primero que realmente pensó esbeltamente,
quien contaba en su fábrica de Highland con una línea para fabricar las partes en
secuencia, separada por pequeños espacios y con pocas piezas de inventario en
proceso. Lo que hoy en día hace Toyota en sus plantas, Henry Ford lo hacía en su
fábrica hace ya casi 100 años.
Para los años 70 el sistema de producción Toyota era una filosofía muy poderosa que
todo negocio debería aprender, y recibió la atención de todo el mundo por primera vez
48
VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V.
Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007
87
cuando se comprobó su valor por la remarcable recuperación de esa empresa después
de la crisis del petróleo en 1973, a la que siguió una importante recesión que afectó al
gobierno, negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. En 1974, la
economía Japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero, y muchas
empresas padecían por esta situación. Es justo en ésta crisis donde el trabajo
desarrollado por Taichi Ohno, quien se desempeñaba como director ejecutivo de
Toyota, permitió que aunque se redujeran los beneficios de la empresa, se
mantuvieran los ingresos con un margen superior a los de las otras empresas del país
que atravesaban por la misma situación.49
CONCEPTOS BASICOS
49
TAICHI, Ohno. El sistema de producción Toyota. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, 1991. Págs..
23-26.
50
VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V.
Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007.
88
Gráfico #13: Participación de los siete desperdicios en la industria de procesos.
PRINCIPIOS
51
WILLIAM M. FELD LEAN MANUFACTURING. Tools, Techniques, and how to use them.
89
4. Flujo de los procesos de manufactura: Hace referencia a los cambios físicos y de
diseño de estándares del proceso.
HERRAMIENTAS
Kanban
52
DENNIS P HOBBS. LEAN MANUFACTURING implementation. A complete execution manual for any size
manufacturer. Cap 1
90
Justo a Tiempo (JIT)53
Es una filosofía que trata de optimizar los sistemas de producción al producir el mínimo
número de unidades en la menores cantidades posibles, en el momento exacto, por
medio del diseño de sistemas para identificar problemas, la comunicación con los
proveedores, reducciones de tiempo de preparación, y la simplicidad, entre otros.
5´s54
Las cinco S es un concepto creado por empresas japonesas entre ellas Toyota, para
crear y mantener áreas de trabajo limpias y ordenadas y así facilitar las labores de los
trabajadores brindándoles un buen ambiente laboral, y buscando la calidad total en
todos los aspectos de la empresa. Las cinco S suponen 5 palabras en japonés que
traducen:
SEIRI: Organizar
SEITON: Ordenar
SEISO: Limpiar
SEIKETSU: Estandarizar
SHITSUKE: Disciplinar
53
HAY, Edward J. Justo a tiempo. Grupo editorial Norma. 1988.
54
HIRA HIROYKI. 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace
91
ANDON (Indicadores visuales)55
Aunque existan condiciones generales establecidas para cada color esta técnica es
flexible para ser utilizada en cualquier industrial según las necesidades de cada
organización.
La complejidad de los procesos en las empresas ayudan en gran parte a los errores
humanos, entre más complejo sea el proceso más propensos son los trabajadores a
cometer errores, por lo cual la filosofía POKA-YOKE maneja el concepto de la
simplicidad en los procesos para así disminuir los errores en él. POKA-YOKE es un
mecanismo desarrollado por el ingeniero de Toyota Shingeo Shingo, el cual pretende
crear procesos en los cuales cometer errores sea prácticamente imposible. Un POKA-
YOKE es un mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan o los
hace lo suficientemente obvios para que los trabajadores se percaten de los mismo y
así los prevengan a tiempo. Existen 3 métodos de POKA-YOKE:
55
KARLA PINEDA MANDUJANO. Manufactura esbelta. 2006
http://www.wikilearning.com/monografia/manufactura_esbelta-indicador_visual_andon/12502-14
56
HIROYUKI HIRANO. Poka-Yoke. Mejorando la calidad del producto, evitando defectos.
92
SMED (single minute Exchange of die)57
KAIZEN
57
SHINGEO SHINGO. A revolution in manufacturing: the SMED system.
58
TBM, Consulting group. Seminario Lean Sigma bajo metodología Kaizen de avances rápidos. Bogotá,
marzo de 2009.
59
MASAAKI, Imai. Gemba Kaizen. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Editorial
Mc Graw Hill Interamericana. 1998. Capítulo I: Una introducción al Kaizen.
93
Anexo 7: Tabla de suplementos por fatiga60
60
OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega
Editores. 1998.
94
Anexo 8: Estudio de tiempos
En todas y cada una de las operaciones analizadas se definió para efectos de estudio
una confiabilidad del 90% y un porcentaje de error del 10%.
Como las observaciones obtenidas representan una muestra pequeña, estos datos se
ajustan a una distribución t-student con un estadístico t de 2,04, generando un
intervalo de precisión de la muestra a partir de la siguiente fórmula:
Una vez se obtuvo el valor del intervalo de precisión se comparó con el intervalo de
precisión de la muestra , y se pudo establecer que en todos los casos , con
lo que se pudo concluir que el número de observaciones era suficiente para realizar el
estudio.
95
A continuación se muestran los cálculos realizados sobre las observaciones efectuadas
a las operaciones:
96
OPERACIÓN 1: Pesaje de materias primas
97
OPERACIÓN 2: Mezcla de materias primas
98
OPERACIÓN 3: Corte de pasta en tiras
99
OPERACIÓN 4: Corte y pesaje de pasta en trozos
100
OPERACIÓN 5: Desmoldar suelas
101
OPERACIÓN 6: Refilar suelas.
102
OPERACIÓN 7: Empacar Pedidos.
103
Anexo 9: Ventas discriminadas suela corriente año 2012
104
Anexo 11: Diagrama de recorrido del material (Actual)
Fuente: El autor.
105