PROYECTO DE RAY TIPEADO Oficial

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE CIENCIAS HUMANAS Y EDUCACIÓN
LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS ADVENTISTAS DE LA CIUDAD DE JULIACA-2018.
Proyecto presentado para optar el grado Académico de Magíster en
Educación, con mención en Administración Educativa
Por
Raynaldo Apaza Lampa
Lima, Perú
2018
I. DATOS GENERALES.
1. Código
2. Título del proyecto La Gestión Educativa Estratégica y su
relación con el Clima Organizacional en los
docentes de las Instituciones Educativas
Adventistas de la ciudad de Juliaca-2018.
3. Línea de investigación Administración Educativa
4. Autor del proyecto Raynaldo Apaza Lampa
5. Fecha de presentación del Mayo 2018
proyecto
6. Firma del autor ………………………………..
7. Tutor Dr. Moisés Díaz Pinedo

II. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1. Descripción de la situación problemática
En la actualidad se espera de todas las instituciones educativas sean
eficientes en cuanto al servicio que brindan con la finalidad de lograr
excelentes resultados en el alumnado y por ende ellos estén
preparados para los retos posteriores en un mundo altamente
competitivo y globalizado.
Mirando desde la perspectiva mundial se puede avizorar como Enrique
Baladares, que el desarrollo de la gestión educativa se encuentra en
un momento dinámico y en medio de debates fundamentales por lo
que cada país trata de tomar posiciones de mejora dado que la
tecnología y los conocimientos avasallan con estrategias, técnicas,
teorías, etc. Ahora, el autor José Casassus. (UNESCO) indica que la
gestión educativa data de los años sesenta en Estados Unidos y en el
Reino Unido; en los años ochenta en América Latina. Por lo tanto, es
una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello tiene un bajo nivel
de especificidad y de estructuración. Por estar en un proceso de
búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación,
constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.
Teniendo en cuenta la otra variable de estudio desde la perspectiva
mundial en cuanto a clima organizacional se puede describir, como

una percepción colectiva de personas en relación con las prácticas,
políticas, estructuras, procesos y sistemas que se dan en una
organización o institución educativa y su consecuente reacción a esta
percepción, cada país estructura mediante su sistema educativo para
una buena o mala gestión en cuanto a clima organizacional dado
también a su organización dado también a su política educativa y el
interés que le da cada gobernante de turno.
Ahora desde el punto de vista de índole nacional como indica Baldeon
Colqui (2017) el clima organizacional es el vínculo u obstáculo para el
buen desempeño de la organización, puede ser un factor de distinción
e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
El clima organizacional hoy en día es un indicador institucional de una
serie de procesos: Estructura, recompensa, relaciones, identidad,
pretendiendo a través de ellos, dar una explicación total del
comportamiento del trabajador, sin considerar otros factores como la
gestión educativa estratégica de parte del director de una institución
educativa.
Viendo desde el punto de vista de índole local se observa una infinidad
de incompatibilidades en cuanto a gestión educativa estratégica y
clima organizacional en los centros educativos públicos y esa
descripción no escapa a las instituciones educativas adventistas de la
ciudad de Juliaca.
2. Formulación de los problemas de investigación.
Nos planteamos los siguientes problemas
3. Formulación del problema general.
¿Cuál es la relación que existe entre la gestión educativa estratégica y el
clima organizacional de los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?
4. Formulación de los problemas específicos.
a. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la
estructura organizativa en los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?
b. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la
recompensa en los docentes de las instituciones educativas adventistas
de la ciudad de Juliaca, 2018?
c. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y las
relaciones en los docentes de las instituciones educativas adventistas de
la ciudad de Juliaca, 2018?
d. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la
identidad en los docentes de las instituciones educativas adventistas de
la ciudad de Juliaca, 2018?
5. Justificación.
El presente proyecto de investigación se hace con la finalidad de
identificar la relación que existe entre gestión educativa estratégica y

clima organizacional en las instituciones educativas adventistas de la
ciudad de Juliaca, teniendo en consideración la existencia de un buen
porcentaje de incompatibilidades en relaciones humanas entre el personal
jerárquico, docentes, personal administrativo, lo cual repercute en el
proceso de brindar una adecuada atención al usuario; así como la positiva
gestión educativa del director y la comunidad educativa, conllevando el
retraso institucional y académico; la razón suficiente por lo que
investigaremos esta relación entre las dos variables que determinan el
éxito y/o fracaso de la gestión institucional netamente adventista, de tal
manera alcanzaremos alternativas de solución y recomendaciones que
posibiliten los cambios y mejoramientos de nuestra obra educativa
misional.
Ahora, los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos que
utilizaremos en la investigación, una vez demostrado su validez y
confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos de investigación.
El resultado de éste proyecto de investigación podrá sistematizarse para
luego ser incorporado al campo gnoseológico de la ciencia, ya que se
estaría demostrando la relación que existe de manera constante entre las
variables de: gestión educativa estratégica y clima organizacional.

6. Viabilidad
La presente investigación contribuirá en la descripción y relación de las
variables de estudio de gestión educativa estratégica y el clima
organizacional y que ello apoyará en la mejora corporativa de todas las
instituciones educativas adventistas de otras regiones de nuestro país.
7. Objetivos de la investigación.
Nos planteamos los siguientes objetivos.
8. Objetivo General
Determinar la relación que existe entre la gestión educativa estratégica y
el clima organizacional en los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.
9. Objetivos específicos
a. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la
estructura en los docentes de las instituciones educativas adventistas
de la ciudad de Juliaca, 2018.
b. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la
recompensa en los docentes de las instituciones educativas

c. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y las
relaciones en los docentes de las instituciones educativas adventistas
d. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la
identidad en los docentes de las instituciones educativas adventistas
10. Hipótesis y variables
Título Variables
La gestión educativa estratégica y
 Gestión educativa
su relación con el clima
estratégica
organizacional en los docentes de
 Clima organizacional
las instituciones educativas
adventistas de la ciudad de
Juliaca, 2018.
11. Hipótesis principal
H0 Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y el
clima organizacional en los docentes de las instituciones educativas
12. Hipótesis derivadas

H1. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y la
estructura en los docentes de las instituciones educativas adventistas de
la ciudad de Juliaca, 2018.
recompensa en los docentes de las instituciones educativas adventistas
H3. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y
las relaciones del docente en las instituciones educativas adventistas de
identidad en los docentes de las instituciones educativas adventistas de
III. BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN

1. Antecedentes de la investigación.
1.1 Antecedentes internacionales
Anabel Hurtado (2010) efectuó un estudio que se enmarca en una
investigación descriptiva de campo, no experimental, modalidad de
proyecto factible. La investigación constituida por 106 docentes y la
muestra 23 docentes. El presente estudio tiene el objetivo examinar la
relación que existe entre administrar un centro educativo y las relaciones

humanas con el personal docente; los resultados evidenciaron que
existen debilidades en cuanto a la aplicación de las funciones gerenciales
de parte de los directivos y que no toma en cuenta los aportes de los
docentes para elaborar la planificación, muy pocas veces delegan y
escuchan propuesta, en lo que respecta a las actividades planificadas
escasamente se la hace seguimiento y control. A si mismo se recomendó,
dotarse de estructura, equipos y materiales que proporcionen un clima
armonioso, cómodo y seguro, así como afianzar la comunicación a través
de medios que permitan el flujo de comunicación ascendente y
participativa.
José Alarcón (2008), aplico la investigación a una muestra de 55 sujetos
distribuidos entre directivos, supervisores y docentes. El objetivo de la
investigación fue descubrir el apoyo o no que realizaban los docentes en
favor de la institución educativa; los resultados se obtuvieron gracias al
apoyo del instrumento denominado matriz DOFA para el diagnóstico
organizacional. Además como conclusiones demostraron que la
planificación estratégica permite al director del plantel, gestionar con
mayor autonomía los recursos de que dispone en pro de alcanzar la
misión y la visión organizacional, empleando para ello el conjunto de
estrategias que resultan del análisis situacional de la organización.
Noemí Medina Montes de Oca (2017). Efectuó un estudio descriptivo,
utilizo la técnica SPSS. Aplico a una muestra de 50 personas (docentes).

La investigación tiene por objetivo determinar si existe incidencia del clima
organizacional en el desempeño docente. Los resultados de la medición
del clima organizacional revelan que existen dos microclimas al interior de
la institución: Básica y Colegio; además subraya el resultado del estudio
de correlación determina que existe incidencia positiva muy baja del clima
organizacional en el desempeño docente.
Maritza Montiel (2010) la investigación es descriptiva, correlacional, con
diseño de campo, no experimental. Aplico la muestra a 7 Directivos y 54
docentes para total de 61 sujetos. El objetivo de la investigación fue
determinar la correlación que existe en las variables gerencia estratégica
educativa y conflictos organizacionales. Los resultados obtenidos indican
que hay una relación moderada significativa entre las variables,
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la
gerencia estratégica aumenta de forma media o moderada los valores de
la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de
estudio. Lo cual permite inferir, que la gerencia estratégica educativa tiene
un alto grado de consolidación en las instituciones educativas de estudio,
impactando positivamente en los conflictos organizacionales que en ellas
se desarrolla.
2. Antecedentes nacionales.
Mariel Quinteros Fuentes Rivera (2016), realizo la investigación en una
muestra de 60 docentes del nivel inicial del distrito de chancay. El

presente estudio tiene el objetivo examinar la relación que existe entre el
clima organizacional y la calidad del servicio educativo en las instituciones
educativas públicas. Los resultados revelaron que el clima organizacional
se relaciona directamente con la calidad de servicio educativo que se da
en las instituciones educativas de dicho distrito.
Edwin de la Cruz Ortiz., Ángel Huamán Ruiz (2015), efectuaron un estudio
cuantitativo en una muestra de 32 trabajadores (educadores) del
Programa Nacional Cuna Más en la Provincia de Huancavelica, con el
objetivo de estudiar la relación existente entre el clima organizacional y el
desempeño laboral. Los resultados fueron que los climas
organizacionales tiene una relación positiva, significativa con el
desempeño laboral en el personal del programa nacional CUNA MÁS en
la provincia de Huancavelica.
Joel Elliot Arias (2017), efectuó su investigación con una muestra de 14
directores. El objetivo primordial de la investigación es examinar la
relación entre gestión educativa estratégica y la calidad del servicio
educativo en las instituciones Educativas del nivel secundario de la
provincia Páucar del Sara Sara Como resultado el autor ha establecido la
relación significativa del concepto de gestión educativa y la calidad
educativa, en los resultados del trabajo de campo realizado aplicando una
ficha de encuesta a los docentes y padres de familia de la IE de la
provincia antes mencionada.

2. Marco histórico
Argimiro Ramírez Prado, basándose Schmelkes, Sylvia Hacia una mejor
calidad de nuestras escuelas pp. 34-36. Deduce al respecto: “Primera
preocupación es contextualizar el estudio de la gestión educativa en América
Latina, examinándola en el ámbito de su historia política y cultural. Este
estudio se basa en el actual estado del conocimiento en el campo de la
administración: por el contrario, es el resultado de un largo proceso de
construcción histórica del cual todos participamos. O sea, somos autores de
una historia inconclusa que continuamos escribiendo, y reescribiendo, a lo
largo de los años.
Hagamos un análisis de la gestión educativa, en base a los siguientes
enfoques:
a) El enfoque jurídico que dominó la gestión de la educación durante el
periodo colonial, con su carácter normativo y su pensamiento deductivo y
dogmático.
b) El enfoque tecnocrático del movimiento científico, gerencial y burocrático
de la escuela clásica de administración desarrollada a inicios del siglo XX
a la luz de la lógica económica que caracterizó el proceso de
consolidación de la revolución industrial.

c) El enfoque conductista de la escuela psicosociológica de los años treinta
y cuarenta que informó la utilización de la teoría del sistema social en la
organización y gestión de la educación.
d) Al enfoque desarrollista, de naturaleza modernizadora, concebido por los
autores extranjeros en el ámbito de la teoría política comparada que
floreció en la posguerra.
e) El enfoque sociológico de los autores latinoamericanos de las últimas
décadas, preocupados con la concepción de teorías sociológicas y
soluciones educativas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de
la sociedad latinoamericana.
Es importante reiterar que esta trayectoria histórica del pensamiento
administrativo en la educación latinoamericana en general y peruana en
particular se inscribe en el movimiento teórico dominante de las ciencias
sociales aplicadas “. (2007:3-4).
3. Marco filosófico
La educación es un proceso de formación humana continuo cuyo inicio está
en una realidad y son las condiciones originales del ser, tanto individual como
social y que se proyecta hacia un ideal, una representación mental de los
valores conocimientos, habilidades y destrezas que se espera desarrollar en
los estudiantes y que cada uno alcanzará en la medida de sus posibilidades
y que cada uno alcanzará en la medida de sus posibilidades y esfuerzos.
4. Marco legal
Se basa en lo siguiente;
La Ley General de Educación N° 28044
5. Marco teórico
A. Gestión educativa estratégica
1. Gestión.
Veamos lo que menciona al respecto Luis Benavides del Centro
Universitario Guayaquil (2010:2) “Son guías para orientar la acción,
previsión visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines
que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que habrán de
realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus pares y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución” (2011).
Es muy importante también destacar a lo que el escritor Jorge A Marconi
describe referente al tema en su curso 10 titulado Gestión educativa de
que el término:
“Gestión proviene del latín “gestio”, y evoca la acción y la consecuencia

de realizar trámites con eficiencia y prontitud, lo que hace posible la
realización de una operación, un asunto, un proyecto, un anhelo
cualquiera, etc. El término es distinto al de Administración, que enfoca las
ideas de dirigir, disponer, gobernar organizar u ordenar una determinada
situación” (2012).
Figura 1: Jorge Marconi, Exigencias del proceso mundialista sobre las organizaciones
contemporáneas.
Para Aristóteles, gestión es vista como una acción democrática, a su vez
Aquilino Magín indica: “gestión (management) es el proceso en virtud del cual
se manejan una variedad de recursos esenciales con el fin de alcanzar los
objetivo de la organización “(2011).
Gestión para Barrios Ríos (2007)” proceso mediante el cual el directivo o
equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificación), según los
objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados,
nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandados o
necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones (estrategias, acción
) y los resultados que se lograrán”.
Para Juan Casassus de la UNESCO (2000) gestión es “una capacidad de
generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas,
el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la
organización considerada” o “la capacidad de articular los recursos de que
se disponen de manera de lograr lo que se desea” agrega que gestión es “la
capacidad de generar y mantener conversaciones para la acción”. Casassus
(2000).
Otoniel Oyarce refiere en su libro Gestión Educativa. “La gestión puede
entenderse como la aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y
procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades
institucionales”. (1999: 17)
2 Gestión Educativa.
Varios autores investigadores ha tratado el término de Gestión educativa
desde diferentes perspectivas personales y profesionales esto se nota en el
enfoque que plasman cada autor y la amplitud dando a entender gestión en
el campo educativo constituye la acción principal de la administración y un
eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos que cada centro
educativo quiere alcanzar, como firma Lujiambo irazabal (2009): “Son los
trámites que se realizan para la resolución de los asuntos o proyectos
educativos; y proceso mediante el cual se dirige, conduce, orienta y
administra una institución educativa”.
Otoniel Oyarce refiere al respecto por ser la educación una de las
necesidades sociales básicas de la población, que habita en un territorio
determinado, constituye misión primordial del estado satisfacer
adecuadamente dicha necesidad. En este sentido, la gestión educativa tiene
una fiel expresión en el contexto de la administración pública, entendida como
el instrumento ejecutor de las decisiones políticas del gobierno, que en
representación del estado ejerce el poder político para realizar el bien en
común en beneficio y desarrollo de la sociedad.

Para MINEDU. “Gestión es la capacidad de dirigir la organización de los
recursos en los centros educativos y la aplicabilidad de herramientas,
técnicas y métodos para el logro eficaz de resultados“ (MINEDU, 2002:5).
Mientras que Mavilo Calero (2005:80) “Es el conjunto articulado de acciones
de conducción de un centro educativo a ser llevados a cabo con el fin de
lograr los objetivos contemplados en el proyecto educativo institucional”.
Según Sánchez en este concepto sobre gestión educativa se entrelaza con
la idea del fortalecimiento, la integración y la retroalimentación del sistema;
la gestión educativa supone la interdependencia de:
a. Una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales y
sociales.
b. Prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de
gobierno.
c. Juicios de valor integrados en las decisiones técnicas.
d. Principios útiles para la acción, múltiples actores, en múltiples espacios
de acción.
e. Temporalidades diversas personales, grupales y societales superpuestas
y/o articuladas.
En el manual de Gestión para Directores de Instituciones Educativas se
menciona al respecto: “gestión educativa busca aplicar los principios
generales de la gestión al campo especifico de la educación; pero no es una

disciplina teórico, muy por el contrario es una disciplina aplicada en la
cotidianidad de su práctica” (2005:26)
Para UNESCO gestión educativa es: “es el conjunto de procesos teórico
prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente,
dentro del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales
realizadas a la educación”
3. Gestión Educativa Estratégica
Hay una variedad de especialistas que se refieren en cuanto a gestión
educativa estratégica como un proceso dinámico, sistémico y coherente con
la realidad actual, con perspectiva y visión de futuro; los centros educativos
como menciona Jurgen Klaric en esta era de alta evolución tiene que ser
centros de formación humana, en donde los que egresen sean gente que
inspiren, emprendedores, que piensen diferente y que piensen
estratégicamente, que sean líderes, que sepan manejar las competencias
blandas, que aprendan a trabajar en equipo, que aprendan a administrar sus
miedos, que aprendan a desarrollar su ser, por lo cual el director actual de un
centro educativo se convierte en un ser que genera e inspira cambios
estratégicos en la institución, a ello podemos recurrir a la descripción que
hace Josefina Vásquez en su libro Gestión Educativa estratégica define:
“Es el arte de anticipar participativamente el cambio con el propósito de crear

permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro deseando o
una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin
determinado (2009).
Al mismo tiempo amplia este horizonte en la descripción sobre gestión
estratégica en el ámbito educativo basándose en los cambios vertiginosos
que se suscitan actualmente en todos ámbito a ello no escapa los centros de
formación académica de todo nivel, por ello, Morel Judit Susana en su libro
Gestión Educativa Estratégica: modelos y Herramientas menciona:
“La administración educativa ha evolucionado, en un principio

paulatinamente y en las últimas tres décadas de forma vivaz. Tal es así que
la mayoría de los sistemas educativos de Latinoamérica soportaron modelos
administrativos, burocráticos centralistas y rutinarios, lo cual pudo haber sido
funcional en su tiempo hasta evolucionar a los días contemporáneos con el
modelo de Gestión Educativa Estratégica, del cual se afirma que es un
modelo que retoma el presente para proyectarlo al futuro de una manera
estratégica, asándose en la información relevante que se tiene de la
institución educativa, para poder tomar decisiones”, y “es un saber de síntesis
capaz de ligar conocimiento con acción, ética con eficacia, política con
administración, en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las
prácticas educativas “(2007: 67).
A su vez Lujambio Irazábal, Alonso agrega:
“En sí, la Gestión Estratégica es una manera novísima de comprender,

organizar y conducir al sistema educativo de una país y a las organizaciones
escolares del mismo “. “ La finalidad del modelo Estratégico es asegurar
progresos constantes en las formas de gestión para potenciar las condiciones
que detonen mejores resultados de logro educativo, desarrollando
competencias colectivas y prácticas innovadoras de gestión institucional,
escolar y pedagógica, donde cada actor asuma su compromiso con la calidad
educativa” (2009: 80).
Características.
Lujambio (2009), que cita a Tudesco (2004) sostuvo que las características
se basan en:
“La Gestión Estratégica se caracteriza por constituir un saber complejo y en
evolución permite y que se integra por aspectos representativos y relevantes
del quehacer de un grupo de actores educativos, en un espacio y momento

determinados”, “Para que la Gestión Educativa se caracterice como
estratégica, aquella ha de concretarse a partir de ciclos de mejoramiento
constante de procesos y resultados, que se desarrollan con la
implementación de ejercicios de planeación y evaluación (2009: 57).
Jorge A Marconi (2012) argumenta otras características:
“Centralidad en lo Pedagógico: Parte de la idea de que las escuelas son la
unidad clave de organización de los sistemas educativos, y que el trabajo
medular de las escuelas y del sistema mismo consiste en la generación de
aprendizajes para todos los alumnos.
Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización.
Supone la necesidad de que los diversos actores educativos posean los
elementos indispensables para la compresión de los nuevos procesos,
oportunidades y soluciones a la diversidad de situaciones.
Trabajo en equipo. Que proporcione a la institución escolar una visión
compartida acerca de hacia donde se quiere ir y de cuáles son las
concepciones y los principios educativos que se quieren promover. También
tiene que ser con los procesos que faciliten la comprensión planificación,
acción y reflexión conjunta acerca de que se quiere hacer y cómo, lo que
deberá desarrollarse de manera colegiada para que sean afectivos.
Apertura al aprendizaje y a la innovación. Esta se basa en la capacidad
de los actores de encontrar e implementar nuevas ideas para el logro de sus
objetivos educaciones; así como para romper inercias y barreras,

favoreciendo la definición de metas y priorizando la transformación integral.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de encarar y resolver
sistemáticamente situaciones adversas, generar nuevas aproximaciones, a
prender de la propia experiencia y de la de otros, y originar conocimiento y
trasladarlo a sus prácticas.
Asesoramiento y orientación para la profesionalización.
Consiste en que existan espacios de reflexión para la formación permanente,
para pensar el pensamiento, repensar la acción, ampliar el poder epistémico
y la voz de los docentes, se trata de habilitar circuitos para identificar áreas
de oportunidad y generar redes de intercambio de experiencias en un plan
de desarrollo profesional.
Culturas organizacionales. Cohesionadas por una visión de futuro, que se
planteen escenarios múltiples antes situaciones diversas, a partir de objetivos
claros y consensos de altura para arribar a estadios superiores como
institución; donde los actores promuevan una organización inteligente, rica
en propuestas y creatividad, que estimulen la participación, la
responsabilidad y el compromiso compartido.
Intervención sistémica y estratégica. Supone visualizar la situación
educativa, elaborar la estrategias y articular acciones para lograr los objetivos
y metas que se planteen; supone también, hacer de la planificación una
herramienta de autorregulación y gobierno para potenciar las capacidades de
todos para una intervención con sentido “(2012).

Sogún las ideas procedentes la gestión, adquiere sentido como gestión
estratégica cuando se conjugan las experiencias, las capacidades,
habilidades y sus aptitudes de los actores. Las estrategias que utilizan para
desempeñar sus roles, la actitud que se asume frente a los procesos y las
competencias que ha desarrollado la misma escuela para resolver los
desafíos que se le presentan, Mandujano, arguye “En este sentido, el
paradigma implementado constituye un modelo de gestión para la escuela en
la medida que centra su atención en su organización, su funcionamiento y
sus prácticas tendientes hacia una perspectiva generadora de resultados, de
este modo, resulta evidente que el rol de los actores es relevante porque
centran su atención en la producción de dinámicas internas de cambio, que
tiene como punto de partida, tanto la revisión de las metodologías y
estrategias utilizadas, como la verificación de los resultados que están
obtenidos” (2012).
Figura 3. Enfoque modelo de GEE. Sobre el ámbito de la gestión directiva

(fuente http//pedagogicasaber.blogspot.com/2009_10_01archive.html)
Enfoque estratégico.
Es importante destacar este acápite en este trabajo de investigación para ello
nos basamos en las directrices aprobadas en las cumbres de los países
iberoamericanos como en las Declaraciones de la UNESCO( ONU, 2000) se
enfatiza destacar los nuevos roles de los sistemas educativos, cómo la
escuela debe ampliar sus vínculos con la comunidad, la necesidad de que
los estudiantes se formen como ciudadanos más plenos, que estén
preparados para enfrentar los desafíos de este siglo y que se desarrollen en
ellos valores propios de una comunidad democrática, equitativa y justa.
Para Ortiz (2006). Destaca al respecto:
“A la escuela no le basta con ser eficiente, debe además ser eficaz Ambas
categorías son indispensables y complementarias y hoy se requiere, manejar
criterios de calidad para que la escuela responda a las necesidades que
satisfagan a la comunidad educativa, de acuerdo con los criterios de
pertinencia. Estos cambios solo se logran si se transforman los estilos y las
estrategias de dirección en los diferentes niveles , en especial, la escuela,
dándole una nueva orientación a las formas tácticas y operativas, en el
mediano, corto y largo plazo, con un enfoque estratégico (2006:34).
De acuerdo con el IIPE-UNESCO (2000), menciona:
“El enfoque estratégico comienza con la reflexión y la observación del
procesos a desarrollar: comprendiendo lo esencial y determinando las
estrategias que aseguren el logro de los objetivos. De esta manera la

planeación educativa implica pro actividad, participación y un fuerte
compromiso social.
Según este enfoque, los centros escolares y las demás estructuras del
sistema educativo exploran que se espera de estos: los primeros en cuanto
al desarrollo del aprendizaje y al logro de los propósitos educativos en todos
los estudiantes; y las segundas, en la satisfacción de expectativas de a
sociedad en el marco educativo” “Así, el enfoque estratégico propicia la
cohesión organizacional cuando desarrolla acuerdos básicos sobre las
prioridades institucionales. Además, posibilita la identificación de los
aspectos clave, es decir, desarrollar medios eficientes para impactar en
aspectos que aumentan sustancialmente su eficacia social. Con base en los
acuerdos grupales y del conocimiento interno y externo, se propicia la
planeación escolar estratégica” (200:25).
De esto se deduce el desarrollo de diferentes tipos de pensamiento, que
facilitaran el proceso que requiere este enfoque, veamos:
Pensamiento holístico:
Wompner (2008) reconoce que.
“Estamos frente a un reto que sobrepasa la educación clásica, para iniciar
una educación acorde con la naturaleza del ser, una formación holística
defendida por la UNESCO. Hoy sabemos que la educación clásica plantea
que la visión del mundo genera más problemas que soluciones, por lo que es
fundamental un cambio que permita educar de forma diferente, para una

sociedad sustentable, de manera integral, con una visión holística del ser
humano siglo XXI.
La educación holística entiende al mundo como un sistema de componentes
inseparables, interrelacionados y en constante movimiento, donde el mundo
natural es un mundo de infinitas variedades y complejidades,
multidimensional, que no contiene líneas rectas, ni formas regulares, donde
las cosas no suceden en secuencia sino todas juntas” (2008:32).
“El pensamiento holístico se constituye por la visión que busca totalidades,
en lugar de fragmentaciones, describe la tendencia de la naturaleza a crear
conjuntos mediante el ordenamiento o agrupación de muchas unidades,
“percibe las cosas en su conjunto y no analiza sus partes”. “Ve el bosque más
que los árboles” Según Smuts, las realidades básicas naturales son
conductos irreductibles que no es posible separar para analizarlos según sus
componentes sin perder su calidad holística” (Yturralde, 2010:1).
Yturralde (2010) comenta que este tipo de pensamiento es muy importante
para el desarrollo de la creatividad, pues permite a los líderes, directivos,
científicos o artistas considerar las distintas situaciones y oportunidades
como un “todo”, deben ver las situaciones como un todo, para así evaluar la
incidencia de os diferentes impactos independientes o relacionados, que en
el gran impacto se genera sobre el resto y el todo.
Senge (1994) sintetiza:

“la importancia que tiene el pensamiento holístico: “El punto de vista de cada
persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia.
Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que
no habríamos visto a solas” (1994:45).
En este contexto, la educación holística es considerada por la UNESCO
(ONU, 2000) como el nuevo paradigma educativo para el siglo XXI, a partir
de los cuatro pilares de la educación que es necesario desarrollar en las
comunidades educativas: Aprender a aprender, Aprender a hacer, Aprender
a vivir juntos y Aprender a ser: su relevancia la adquiere por ser una visión
integral de la educación que va más allá del cumplimiento de planes y
programas de estudio.
Ahora de acuerdo al documento SEP (2006) el pensamiento político da la
oportunidad de transformar la gestión escolar, porque permite observar con
mayor amplitud el mundo que se vive dentro de la escuela; y rebasa mucho
las posturas parciales, emergentes urgentes para otras instancias; además,
se posiciona como una estrategia comprensiva, además, se posiciona como
una estrategia comprensiva para reestructurar la educación en todos sus
aspectos: la naturaleza y el contenido del currículo, la función del docente y
los estudiantes, la manera en cómo el proceso de aprender es enfocado, la
importancia de los valores y el desarrollo de la inteligencia, la forma en cómo
el colectivo trabaja de manera colaborativa y corresponsable, la visión
articuladora de proyectos y programas educativos, el redimensionamiento de
la participación de los padres de familia, así como la generación de procesos

de mejora continua guiados por una misión una visión escolar a partir de la
realidad educativa.
Pensamiento sistémico
Para Senge (1994), el pensamiento sistémico:
“es una sensibilidad hacia las interrelaciones que hacen que un sistema sea
único y sea posible identificar aquellas situaciones que permitan generar
procesos de mejora dentro del propio sistema; este tipo de pensamiento
favorece diseñar soluciones inteligentes y estratégicas para resolver sus
problemas”
El pensamiento sistémico para Checkland, (2008) es:
“una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones, en vez
de cosas; una oportunidad para ver parones de cambio, en vez de
“instantáneas” estáticas; es el análisis y la comprensión de un conjunto de
principios que abarcan campo diversos, es también un conjunto de
herramientas y técnicas que permiten la comprensión de una realidad para
mejorarla”, (2008).
Pensamiento estratégico
Senge (1994) señala que:
“El aspecto más sutil del pensamiento estratégico consiste en saber qué debe
suceder, pero no basta con idear, es necesario tener una percepción de la
realidad como “un todo”, para comprender su complejidad analizar sus

interrelaciones y actuar en consecuencia, por lo tanto, quien hace la reflexión
y la observación no puede desprenderse de esa realidad, porque es parte de
ella”
El pensamiento estratégico es definido por Ortiz (2005)
“Como una actitud extrovertida, voluntarista, anticipada, crítica y abierta al
cambio, que se ha plasmado en los conceptos de organización, planeación y
dirección estratégica, lo anterior constituye su base fundamental. El
pensamiento estratégico requiere”.
 Tener una actitud extrovertida y abierta.

 Ser prospectivo, prever los futuros posibles.
 Sustentar una sólida base de principios y valores que sirvan de marco
axiológico.
 Pasar de reacciones reactivas a proactivas.
 Desear y anticiparse a los cambios.
 Satisfacer las necesidades de la comunidad educativa, en especial del
estudiante.
 Lograr la interrelación entre los componentes de la escuela y de ésta con
el entorno.
 Explorar la complejidad de la realidad, profundizar en el diagnóstico
estratégico.
 Ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia dónde se dirige.
 Propiciar una mayor participación, compromiso y desarrollo individual y
colectivo.
 Tomar decisiones en colegiado, en equipo, en especial, por el colectivo.
 Concebir las funciones de dirección de forma integrada, como parte de un
mismo proceso.
 Establecer compromisos a largo plazo, pero en una concepción de visión
de futuro.
 Construir, en el colectivo, una cultura estratégica.
Dimensiones de gestión educativa estratégica.
3.1 Cultura organizacional
Las organizaciones del siglo XXI del segundo decenio de cualquier tipo,
tamaño y propósito se enfrentan hoy al problema de integrar de modo
eficiente y eficaz al recurso humano con sus ámbitos laborales, en la ruta de
este proceso se implica alguna noción de que los gerentes, directores,
administradores y trabajadores deben tener habilidades y conocimientos
necesarios para realizar sus funciones de manera eficaz, las organizaciones
escolares son escapan a esta realidad.
Algunos autores describen Rivero (2001), menciona sobre:
“Cultura Organizacional nueva tendencia de la Gerencia de Recursos hacia

la Competitividad. En este estudio se expone la necesidad de fomentar
programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de
educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como
ventaja competitiva en la gestión gerencial. Es importante que el personal
que conforma una organización conozca los valores culturales a fin de
promoverlos y reforzarlos, lo cual se traduce en una ventaja competitiva que
permite mejorar los niveles de eficiencia de la gestión que se cumpla en la
organización y que apuntan al desarrollo y cumpliendo de metas (2001:34).
Según Kreitne/ Knicki, (2000)
“La cultura de la organización es el adhesivo social que vincula a los
miembros de la organización mediante valores compartidos, instrumentos
simbólicos e ideales sociales.

Muchos de los supuestos subyacentes a la cultura de la organización se
toman como datos. Los valores centrales de una cultura son más importantes
que su fortaleza (2000:67).
Mientras Robbins (1996), indica al respecto:
“La cultura Organizacional tiene como características principales las

siguiente; Innovación y asunción de riesgos, atención al detalle, orientación
a los resultados, orientación hacia las personas orientación al equipo, energía
y estabilidad. No obstante estas características no se dan aisladamente en la
práctica, sino que son producto del margen de compromiso que loa actores
de los escenarios educativos demuestren al ser innovadores, factores de
cambio, organizadores y que trabajen como equipos fusionados promoviendo
actitudes que conduzcan a monitorear la dinámica de la organización a fin de
lograr un ambiente de trabajo propio donde el factor fundamental sea la visión
y misión de las instituciones” (1996:45)
Ampliando ya en el campo educativo la doctora Ana María Goyas Baldoceda
en su libro titulado Planificación y Gestión de la educación, describe al
respecto:
“Cultura organizacional es el conjunto de ideas, creencias y valores

costumbres, normas, sensibilidades y símbolos compartidos,
comportamientos y estilo que establecen las pautas que rigen la vida de una
organización escolar. Es la manera peculiar de ser y actuar de una institución
para caracterizarla, hay necesidad de medir los aspectos esenciales, pero no
visibles, constituidos por los valores. Creencias, percepciones básicas que
se concretan con sus procedimientos, organigramas, tecnología, información,
ritos, conductas, hábitos, comportamientos, formas de expresión oral,
gestual, escrita, clima, velocidad, cohesión grupa., motivación; así como
logotipo, formas de vestir, edificios, limpieza, organización” (2014:128).
La misma autora, menciona algunos elementos claves de desempeño en la
cultura organizacional de un centro educativo:
Elementos ideológicos: conjunto de creencias y valores que se viven (o se
desean vivir) dentro de la organización escolar: muchas veces son

declarados, pero también pueden estar implícitos en la vida de la escuela.
Ejemplo respecto a las culturas, vinculación con la comunidad, solidaridad,
justicia, etc.
Elementos institucionales: Conjunto de normas, usos significados y formas
de enfocar el trabajo escolar. Algunas veces puede estar en discrepancia con
los elementos ideológicos, ejemplos estilo de trabajo burocracia interna, tipo
de liderazgo. etc.
Elementos actitudinales: Conjunto de comportamientos preferentes, estilo
y posturas que tienen las personas al interior de la escuela. Estos, son
impactados por los elementos institucionales y dan lugar a una acomodación
una relación en las acciones de las personas. Ejemplos; la forma de obedecer
órdenes, la percepción que se tiene de la dirección, la adecuación de os
horarios, etc.
Elementos rituales. Conjunto de ritos, símbolos y ceremonias propias de la
escuela, que no son compartidos por otra y que marcan una impronta
especial en toda la comunidad escolar ejemplo; el café de la mañana los
premios de fin de año, el tipo de acto cívico.
Su conocimiento es muy importante para lograr un cambio duradero en la
organización, crear la necesidad de mejorar la organización crear la
necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas
habilidades, movilizar el potencial humano en la identificación de problemas
y búsqueda de soluciones creativas. (2014:130)

a. Organización
Al respecto Rudy Cuevas C. en su libro Gerencia, Gestión y Liderazgo
Educativo hace la siguiente descripción sobre organización dentro del
ámbito educativo:
“está constituida por los distintos órganos y unidades administrativas que

se han establecido en la organización, constituye el “cuerpo Óseo” de la
empresa y deben establecerse de acuerdo a las necesidades tamaño,
giro u otra característica especial de la organización. Para su
establecimiento hay principio esenciales que se deben tener en
consideración: determinación del trabajo que debe realizar para alcanzar
los objetivos; delegación de autoridad y responsabilidad para evitar la
excesiva centralización del mando: comunicación entre los diferentes
puestos o cargos dentro de cada unidad administrativa para facilitar el
trabajo en equipo y hacerlo más rentable, control del recurso humano
(2015:27)
Una de las razones importantes que los especialistas en este campo
determinan que la organización es como un ser viviente a lo que Rudy
Cuevas amplia al respecto;
“La nueva perspectiva con lo que ahora contamos nos permite

imaginarnos a la organización como lo que es un sistema viviente. Estos
sistemas con la capacidad asombrosa de auto organización y eso hacen
que mantengan sus componente integrados para lograr algún fin las
organizaciones administran la complejidad a través de la subdivisión en
parte; en departamentos, en equipos de trabajo sin ello sería imposible,
cada parte está subordinada a un todo mayo que la caracteriza. La
decisión centralizada de un solo hombre “matar” a una empresa, aunque
también la visión compartida de si, de mayor capacidad, de suma), puede
hacer de la organización un ante prácticamente invencible e insuperable
por la competencia. A ello suma el auto sobre organizaciones inteligentes,
los cuales son organizaciones que reconocen el poder y el talento de la
gente para impactar positivamente en el negocio, abren espacios para
una comunicación abierta, eliminan interferencias para agilizar
decisiones, crean equipos y redes internas para lograr interdependencia
frente a objetivos comunes y desarrollan verdaderas organizaciones de
aprendizaje (2015:144)
b. Participación y responsabilidad
La participación y responsabilidad de los miembros de la comunidad
educativa es importante dentro del marco educativo, es tan fundamental
como el agua a los seres vivos para ello el autor Robert Putnam (2002).
Establece que el capital social se refiere al valor colectivo que permite que
prospere la colaboración y el aprovechamiento por partes de los actores
individuales, de las oportunidades que surgen en las relaciones en el
ámbito educativo. En los últimos años se han destacado tres “fuente”
principales del capital social la confianza mutua, las normas efectivas y
las redes sociales. El capital social puede revitalizar la cohesión social,
entendida como una disposición mental y de actitud para crear el espíritu
de la comunidad. Las sociedades que han incrementado el logro
educativo de manera exitosa (Finlandia, Corea, Japón, Nueva Zelanda y
Reino Unido, entre otras).
Confirman constantemente que la participación social en el ámbito escolar
contribuye en forma muy significativa en el ámbito nacional, las
evaluaciones de calidad de los centros escolares también ratifican que las
escuelas dinas de imitación por convertirse en escuelas de alta eficacia
social destacan entre sus avances el incremento del logro educativo
(2002:67)
El Modelo Gestión Educativo Estratégico propone este importante
componente, por considerar ineludible la responsabilidad de la escuela al

vincular acciones con la comunidad de la que forma parte. La dimensión
de capital social de la escuela se constituye por lo siguiente;
a) La consolidación de la comunidad escolar, considerando la
permanencia de los directores y de los maestros en la escuela; la
cultura de trabajo colectivo (a través del consejo técnico escolar 9 y el
diseño de un proyecto de mejora académica de manera participativa,
con responsabilidad en su ejecución y en sus resultados.
b) Relaciones basadas en la confianza entre directores, maestros,
padres de familia y el Consejo Escolar de Participación Social, debido
a que cada quien conoce el alcance de sus responsabilidades, se
puede conversar amplia y abiertamente sobre los problemas. Las
relaciones son armoniosas porque se cuenta con mecanismos para
negociar conflictos y se intenta regular las relaciones personales con
base en normas claras, algunas de ellas decididas por el propio
colectivo.
c) El compromiso explícito de maestros, padres y directivos por el
aprendizaje significativo de los alumnos, de manera que se consideran
aliados en una tarea común. Los profesores solicitan a las madres
(aunque eventualmente a otros miembros de las familias) apoyo en
actividades de enseñanza, tanto en el hogar como en la escuela. Las
madres no solamente refuerzan lo que enseñan los maestros, sino
también comparten y estimulan competencias académicas y sociales

propias, al aprovechar los recursos de la comunidad, de la familia y de
la escuela (2010:100)
c. Toma de decisiones. La toma decisiones es un proceso en el que uno
escoge entre dos o más alternativas, algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras que otros
son gravitantes. La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el
mismo proyecto, lo cual deriva en empezar por hacer una selección de
decisiones y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia
en el trabajo de mando de los directores.
Para Rudy Cuevas Cipriano en su texto Gerencia, Gestión y Liderazgo
Educativos indica al respecto:
“Es una de las tareas más importantes que tiene los directivos de un
establecimiento educacional, pues la organización, el funcionamiento
y la gestión de las instituciones educativas van a depender de la
capacidad decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas. Si
probáramos a enumerar las decisiones es que toma un directivo,
grandes y pequeños, nos quedaríamos asombradas, y es que las
decisiones continuas, día a día están en gran parte el estilo de una
dirección y del establecimiento. La toma de decisiones resulta ser, así,
una tarea difícil en la que pueden constarse con más claridad, la
inseguridad y debilidad de los directivos en un establecimiento” (2015;
260).
3.2 Liderazgo directivo
En la actualidad, se espera que la práctica de los directivos se plasme
en un liderazgo de ser gestores educativos, como responsables del
ámbito educativo territorial y organizacional estén en condiciones de

asegurar las siguientes funciones: analizar-sintetizar; anticipar-
proyectar; concertar-asociar decidir-desarrollar comunicar-
coordinar; liderar-animar evaluar-reenfocar
a. Conocimiento de objetivos
Se refiere al nivel de conocimiento y participación de los empleados
acerca de los fundamentos filosóficos institucionales (visión, misión
y valores), los planes, el nivel de logro de éstos y la relación con el
trabajo realizado. (De la Poza, página 262)
b. Participación y trabajo en equipo
Uno de los trabajos más importantes del líder directivo es que su
personal trabaje en favor de la organización educativa y por ende
surja una actitud de trabajo en equipo y que beneficie a la
comunidad educativa en general ; una de las características que
más ha ingresado a tallar a los centros educativos es la concepción
de innovación, para ello el centro laboral deberá lograr transmitir
valores, estabilidad emocional, vigor pedagógico dinamizador
organizacional, elevando la moral de su personal a mando y ser
agente catalizador para engendrar ánimo de vida; por lo tanto, el
personal docente, administrativo, jerárquico se comprometa a
trabajar cohesionada mente y para que estas interacciones sean
positivas es necesario crear grupos o equipos de trabajo tal como
lo manifiesta Rudy Cuevas:
“Grupos de trabajo constituidos por y en las organizaciones

formales del establecimiento educacional (consejo de profesores,
equipos de gestión, ciclos, departamentos, etc.) siempre que
puedan ser dinamizados directamente. Grupos de trabajo, sobre
todo constituidos por miembros de diferentes estructuras de la
escuela que con carácter temporal, intentan solucionar un
problema o desarrollar un proyecto” (2015: 295)
Los grupos de trabajo aportan muchas ventajas al funcionamiento
cotidiano de la organización. Entre otras, podemos citar los
siguientes:
Mayor adhesión del personal implicado. La adhesión de un equipo
provisional suele ser muy fuerte, su motivación procede de la tarea.
Suelen trabajar con mayor entusiasmo y dedicación.
Mejor aptitud para innovar y considerar nuevos enfoques, en tanto
que en los estables existe mayor necesidad de mantener el statu
quo.
Mayor y mejor uso de los recursos humanos, tanto por la utilización
de mejores capacidades de cada uno de los participantes como por
las posibilidades de integración que ofrecen.
Los grupos de trabajo mejoran la comunicación interior y son
agentes de cambio pretendido en el momento de las decisiones
colegiadas. En definitiva, los equipos de trabajo posibilitan el juego
de roles que es necesario para la readaptación interna de los
individuos y los grupos en el contexto de la nueva situación.
Fomentan la creatividad, la participación sin trucos y son un
instrumento de motivación. Opcit 296

c. Cohesión y coordinación entre el personal
El líder directivo consecuentemente equilibra las acciones e
identifica la tarea de cimentar la cohesión partiendo en primer lugar
de un proceso de formación teórico-práctico, que fomente las
dinámicas de cohesión grupal y desarrollando estrategias dirigidas
a la complementación y confluencia que faciliten la introducción de
nuevos miembros en el equipo y eviten la sensación de soledad y
falta de apoyo que con frecuencia aparecen en los inicios
profesionales. Costa M. (1997: 34)
3.3 Relaciones interpersonales

Por naturaleza innata el ser humano tiene necesidad de otros seres
humanos, hay falta de aceptación, comprensión, libertad, etc., es decir
de relaciones interpersonales; tales necesidades solo pueden ser
satisfechas mediante la relación con una u otras personas donde hay
confianza, se respeta su forma de pensar, sentir y se valora, se da un
aumento en la estima, por ende, se logra mejoras en sus labores y se
establecen relaciones estrechas entre los miembros.
Las relaciones interpersonales consisten en la interacción recíproca
entre una o más personas; involucra aspectos como la habilidad para
comunicarse efectivamente, el saber escuchar, la solución de
conflictos y la expresión sincera.

Ahora, en el contexto escolar igualmente están presentes las
relaciones interpersonales cuando el directivo entre sus funciones, se
comunica con los docentes para reconocer mejor las relaciones entre
todos los agentes.
Algunos expertos como Enrique Louffat, Manuel Oyarse y otros
refieren que el director debe conocer muy bien a su personal, conocer
sus cualidades y limitaciones, como piensan, de lo que son capaces
de hacer y en base a eso, aplicar métodos y estrategias en procurar
buenas relaciones interpersonales porque tienen la responsabilidad de
propiciar un ambiente laboral, donde reine siempre la cooperación
entre unos y otros como equipo de trabajo. Así mismo, de sus
responsabilidades y deberes para coadyuvar en el desarrollo de las
relaciones interpersonales en pro de un ambiente de trabajo adecuado
y el logro de objetivos institucionales.
a. Comunicación entre los miembros
Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas
diferencias, son el producto de diversas culturas y ambientes
familiares, por ende, las personas poseen diversas personalidades,
habilidades, gustos, actitudes cuando se convive con otra; hay
algunos factores como son: la edad, el sexo, la apariencia física,
su profesión, su educación, la religión, política.

La comunicación entre los miembros de una comunidad educativa
es importante; porque enriquece las relaciones humanas dentro del
ámbito corporativo escolar, Rudy Cuevas (2015: 316) nos
proporciona algunos factores que intervienen en el estudio de las
relaciones humanas y por ende una comunicación fructífera:
Respeto: aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene
considerar las creencias y sentimientos de los demás. Usted
depende de los demás por lo que es importante respetar y hacerse
respetar.
Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus
diferentes limitaciones, necesidades individuales, derechos,
características, especiales y debilidades.
Cooperación: Es la llave de bienestar general, trabajando todos
por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.
Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y
recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr
comprensión y acción.
Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con
los demás, permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados,
la cortesía cuesta poco y vale mucho.
Todo esto se resume en una adecuada actitud hacia las buenas
relaciones por lo cual la comunicación se hace efectiva en una
organización.
Recordemos que solo hay tres actitudes fundamentales en la
comunicación como respuesta a los demás.
Aceptación: Significa respeto y aceptación de la otra persona,
como ser humano distinto y único.
Rechazo: el rechazar a otro ser humano, puede afectar su
autoestima y herirlo por lo que se pierde la relación positiva.
Descalificación: Es la actitud más dañina, la persona
descalificada se disminuye se encierra en sí misma y sufre daños
serios, perdiéndose con ello la comunicación. (2015: 317).
b. Solución de conflictos
Algunos autores mencionan que existen significados divergentes
que tiene el término. El conflicto debe ser visto por las partes
involucradas, que exista o no, es asunto de percepción.
Stephen Robbins en su libro comportamiento organizacional
describe:
“El conflicto se define como un proceso que comienza cuando una

de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o
está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa. Esta definición
se amplía con toda intención describe el punto de cualquier
actividad en que las interacciones “se cruzan” para convertirse en
un conflicto entre las partes. Agrupa un rango amplio de conflictos
que experimentan las personas en las organizaciones:
incompatibilidad de metas, interpretación diferente de hechos,
desacuerdos con la base en expectativas de comportamiento, etc.
Por último, nuestra definición es sumamente flexible para cubrir
rango completo de niveles de conflicto, desde los actos abiertos y
violentos a las formas más sutiles de desacuerdo” (2009: 485).
“Al mismo tiempo el autor, señala que el conflicto es constructivo o
destructivo para el funcionamiento de un grupo o unidad, por ello
plasma algunas ideas generadoras para solucionar conflictos;
utilice la colaboración para encontrar una solución integradora
cuando ambos conjuntos de preocupaciones sean demasiado
importantes como para establecer un compromiso, cuando su
objetivo sea aprender, para obtener las visiones de personas con
diferentes perspectivas. Evite el conflicto cuando un aspecto sea
trivial o haya otros más importantes que presionen. Emplee el
acomodo cuando encuentre que usted está equivocado y permita
que se escuche una posición mejor, para aprender y mostrar lo
razonable que es usted; también cuando haya asuntos más
importantes para otros que para usted y satisfacerlos a fin de que
mantengan la cooperación. Use el compromiso cuando las metas
sean importantes, pero no se beneficien del esfuerzo de una
disrupción potencial de enfoques más asertivos” (2009: 507)
c. Confianza y credibilidad
La confianza, necesaria para legitimar la función de un director,
obliga a las organizaciones educativas a emprender mejoras para
resultar creíbles ante una esfera comunitaria de su personal y
otros; los hechos manejables de su trabajo deben ser más activa,
más informada, más fragmentada y en líneas generales, más
democráticas. A través de la apertura de la gestión y mediante la
integración de los gestionados en las actividades de la escuela bajo
su mando, es posible evitar la catarsis de las manifestaciones
internas que, en estos comienzos del siglo XXI, revelan la falta de
adaptación de las instituciones a las exigencias colectivas, locales
y globales.
Para ello, el proceso de gestión educativa de parte del gerente
educativo tiene que marcar terreno en lo holístico, sistémico y una

organización abierta al aprendizaje, que es lo que se vive en la
actualidad, en palabras sencillas la confianza parte de uno y la
credibilidad es el espejo de la administración que ejerza un director.
B. Clima Organizacional
Este término de clima organizacional en las últimas décadas ha
recibido una atención significativa por parte de psicólogos industriales,
administradores, sociólogos y otros expertos que a medida que avanza
este mundo globalizado, la atención se ha centrado en el
comportamiento de las personas y en las organizaciones por lo que
las definiciones o concepciones sobre éste tema es variado,
dependiendo desde que óptica el autor describe, veamos:
José Ojeda Hidalgo en su artículo titulado Clima Organizacional en
educación primaria (2013: 2), describe referente al concepto de clima
organizacional:
“Se suele atribuir a la teoría de la motivación de Lewin (1951) (Bonoma

y Zatman, 1981), pero el concepto se hizo especialmente popular en
la bibliografía organizacional e industrial de los años 60’ s y 70’s, a raíz
del libro de Litwin y Stringer (1968) y de los dos trabajos fundamentales
de Forehand y Von Gilmer (1964) y James y Jones (1974) (Chiang
2004).
En el análisis de Chiang (2004) sobre el concepto del clima
organizacional se establece que las definiciones que los
investigadores han propuesto para determinar qué se entiende por
clima organizacional, ha evolucionado a través de distintas
aproximaciones conceptuales.
El concepto de clima organizacional se suele atribuir a la teoría de la
motivación de Lewin (1951) (Bonoma y Zatman, 1981), pero el
concepto de hizo polvo en la historia. Las primeras aportaciones
resaltaron las propiedades o características organizacionales,
presuponiendo que dominan los factores organizacionales o
situasionales Forehand y Von Gilmer (1964); Friendlander y Margulies,
1969).
Una aproximación conceptual ha considerado el clima organizacional
como un conjunto de percepciones fundamentales y globales en que
se considera la interacción entre la persona y la situación (Schneider
y Reichers, 1983; Rousseau, 1988).
“De las definiciones se desprende que el clima organizacional está

fundamentado en las percepciones colectivas del personal, respecto a
variables de la organización, como la estructura, las políticas y las
prácticas administrativas, y a los procesos humanos que ocurren en la
interacción cotidiana dentro de la organización, como la comunicación,
el liderazgo, el ejercicio de la jerarquía, etc. (Hernández y Fernández,
2008).
Para Carlos Méndez Álvarez en su libro cultura y clima: fundamentos
para el cambio en la organización. (2018) Clima organizacional es:
“La percepción que construyen las personas como consecuencia de

las relaciones que tiene con el jefe, con los compañeros y las
relaciones formales que tienen con la organización. Estas
percepciones tiene su origen en la dinámica de los diferentes
procesos, tales como liderazgo, cooperación, relaciones
interpersonales, comunicación, toma de decisiones, solución de
problemas, manejo de conflictos, motivación y satisfacción, control de
desempeño y otros. En consecuencia, la percepción de clima
organizacional influye en la satisfacción del individuo, y es un
componente del constructo colectivo que las personas hacen de la
cultura. Por ello, la relación entre estos aspectos que resultan de las
percepciones individuales y colectivas de las personas en una
organización en particular, son evidentes, y es posible su identificación
en los comportamientos de los individuos como parte de un grupo y de
manera individual” (2018:22)
Amplía su descripción en su libro clima organizacional editado en
Colombia (2016) donde describe:
“Es el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el

individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso
de interacción social y en la estructura organizacional, el cual se
expresa por variables que orienta su creencia, percepción,
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”. (2006:
35).
Tomando con referencia a Enrique Louffat clima organizacional, es la
identificación del nivel de satisfacción del empleado en relación a
diversos elementos del proceso administrativo y de la administración
del potencial humano y por ende en relación a la empresa(Colegio)
donde trabaja; además Carlos Pulido encuentra que el clima
organizacional es un concepto útil que ayuda a entender el esfuerzo
que los conductores de organizaciones hacen para mantener,
desarrollar o cambiar la cultura organizacional de las empresas y con
ello las pautas del comportamiento de los individuos.
Existen autores que hablan del clima como apreciaciones evaluativas
y valorativas de la organización; desde ésta perspectiva, Darío
Rodríguez (1992), expresa:
“El concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones

compartidas por los miembros de una organización con respecto al
trabajo, al ambiente físico en que este se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Dada nuestra
definición de la organización como sistema autopoiético de decisiones,
los miembros de la organización no constituyen los elementos del
sistema organizacional, si no parte de su ambiente interno. El clima,
en esta perspectiva, ha de ser entendido como el conjunto de
apreciaciones que los miembros de la organización tienen de su
experiencia en y con el sistema organizacional” (1992:34).
Ampliando para entender mejor sobre este punto aguado (2010) aclara
que clima organizacional es un conjunto de atributos específicos de
una organización particular que puede ser inducido en el modo como
la organización se enfrenta con sus miembros y su entorno. Para el
miembro en particular dentro de la organización, el clima toma la forma
de un conjunto de actitudes y expectativas que describen las
características estáticas de la organización, y las contingencias del
comportamiento con el resultado.
Enfoques del Clima organizacional
Entender mejor el concepto del clima organizacional podría
entenderse a partir de la combinación de tres enfoques
epistemológicos basados en Brunet (1987: 56):
Enfoque epistemológico: Enfoque centrado en la configuración de la
percepción: el todo es diferente a la suma de sus partes. Este enfoque
establece el conocimiento de las cosas tal y como existen en el mundo,
a partir del cual las personas (colaboradores) van a crear un “nuevo
orden” gracias a un proceso de integración de pensamiento. Es decir,
los individuos comprenden el mundo circundante a partir de criterios

conocidos e inferencias, formándose una percepción (como ven el
mundo) que va a influir en su comportamiento.
Enfoque funcionalista: Según esta escuela, el pensamiento y el
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea
y de sus diferencias individuales. Así, un colaborador interactúa con
su medio laboral y participa en la construcción y modelamiento del
clima organizacional.
Enfoque Sistémico: Según este enfoque, el individuo está en un
ambiente que influye en él y viceversa, lo que implica una relación
compleja de co-elaboración del clima organizacional a partir de
percepciones personales y vivencias del aprendizaje de los elementos
de la cultura de la organización.
Aguado (2012) tomando como referencia a Rodríguez (2004)
menciona los diferentes enfoques catalogando desde su perspectiva
el clima organizacional.
Perspectiva objetiva o realista: El clima consiste en la descripción
de las características de la organización, que diferencian a unas
organizaciones de otras, son relativamente perdurables e influyen en
la relación de las personas con el medio laboral.
Perspectiva fenomelógica o subjetiva: Se considera al clima como
un atributo de las personas, es de carácter subjetivo y su origen está
en las percepciones que tienen los sujetos a cerca de las diferentes

características del contexto laboral. Se pone el énfasis, pues, en las
variables individuales, a diferencia del anterior que lo ponía en las
características de la organización.
Perspectiva interaccionista: El clima consiste en las percepciones
personales globales que reflejan la interacción entre ambos tipos de
factores: Objetos y subjetivos. (2004: 56).
Características del clima organizacional.
Para Brunet (2011) el clima organizacional constituye:
“Una configuración de las características de una organización, así
como las características personales de un individuo pueden construir
su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el
comportamiento de una persona en su trabajo, así como el clima
atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse.
El clima organizacional es un componente multidimensional de
elementos al igual que clima atmosférico. El clima dentro de una
organización también puede descomponerse en términos de
estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de
comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc.”.(2011: 13)
Algunas características del concepto del clima organizacional.
 El clima es una configuración particular de variables

situacionales.
 Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima
puede seguir siendo el mismo.
 El clima tiene una connotación de continuidad, pero no de forma
permanente como la cultura, por lo tanto, puede cambiar
después de una intervención particular.
 El clima está determinado en su mayor parte por las
características, las conductas, las aptitudes, las expectativas de
otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de
la organización.
 El clima es exterior al individuo quien, por el contrario puede
sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
 El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden
observar diferentes climas en los individuos que efectúan una
misma tarea.
 El clima está basado en las características de la realidad
externa tal como los percibe el observador o el actor.
 Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus
resultados pueden identificarse fácilmente. Tiene
consecuencias sobre el comportamiento.
 Es un determinante directo del comportamiento porque actúa
sobre las actitudes y expectativas que son determinantes
directos del comportamiento.
Fuente: Tomado de Taguiri15, págs. 24-25, traducción libre.
Se concluye mencionando que todos estos elementos se suman para
formar un clima particular dotado de sus propias características que
representa, en cierto modo, la personalidad de una organización
influye en el comportamiento de las personas en cuestión.
Para ampliar el panorama, veamos lo que asume Alcocer, sobre clima
organizacional. Posee las siguientes características:
El clima se circunscribe al ambiente laboral.
Ellas son percibidas directa o indirectamente por los colaboradores
que se desempeñan en ese contexto ambiental.
El clima repercute en el comportamiento laboral.
El clima es una variable mediadora entre el sistema organizacional y
el comportamiento individual.
Las características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, diferenciándose entre las organizaciones, así como a
nivel intra organizacional.
El clima, las estructuras y características organizacionales, así como
los individuos que la componen, conforman un sistema
interdependiente y dinámico. (2003: 90).
1. Dimensiones de clima organizacional
Es importante destacar, el clima laboral en una organización, son las
dimensiones que cumplen un rol importante en este proceso
interactivo, como se describe a continuación.
Litwin, S. & Stinger, G. (1998) indican nueve dimensiones vinculadas
al clima en la organización: estructura, recompensa, relaciones,
identidad, cooperación, estándares, conflictos, responsabilidad y
desafío. Pero se consideran para la investigación estas cuatro
dimensiones: estructura, recompensa, relaciones e identidad; por ser
las que se adaptan a la realidad descrita en las instituciones
educativas de estudio.
1.1 Estructura.
Representa la percepción que los miembros de una organización
perciben en respecto a las reglas, procesos, trámites y otras
limitaciones efectuados en el desarrollo laboral educativo.

Para Méndez C. (2006) la dimensión estructura se conceptualiza:
“Los directivos definen políticas, objetivos, deberes, normas, reglas,
procedimiento, metas, estándares de trabajo que guían el
comportamiento de las personas, las comunican e informan. Los
empleados las conocen y las incorporan a sus funciones y
responsabilidad. Tal conocimiento permite identificar oportunidades de
desarrollo y capacidad para tomar decisiones; además, propicia el
trabajo en equipo y la calidad en el proceso de comunicaciones” (2006:
46).
Además, la estructura lo define como:
“El sistema de relaciones reciprocas que establecen las personas en
la ejecución de actividades determinadas por cargos formalizados en
el organigrama; estas determinan el tamaño, de cada unidad de
trabajo, identifican y formalizan funciones, proceso, procedimientos de
dinámica en relaciones de poder y autoridad, por la centralización o
descentralización, así como parámetros de coordinación y
comunicación. La estructura está sujeta al cambio por la influencia de
variables externas como la tecnología y otras del entorno que
condicionan la estrategia de la organización”. (2006: 105).
Ahora, los comportamientos que el hombre asume en el trabajo están
determinados por la estructura a la que pertenece, desempeña
funciones que aportan al logro de objetivos de acuerdo a la división

del trabajo; cumple con las responsabilidades del cargo y actúa según
límites de influencia previamente establecidos en términos de poder y
toma de decisiones.
La estructura establece y caracteriza la dinámica de operación de la
organización en términos de jerarquización, autoridad, centralización,
coordinación y comunicación.
1.2 Recompensa.
El director como líder de una institución educativa con su misión
orientadora y promotora del mejoramiento percibe, que el personal
bajo su cargo demanda de énfasis socio holístico emocional como
referente de recompensa espiritual, por lo cual los miembros de dicha
comunidad educativa contribuirán con espíritu de servicio adecuado
en bien de la institución educativa; además, es la percepción de los
miembros sobre la adecuación y aceptación de la recompensa recibida
por el trabajo realizado concluye Aguado.
Además, Méndez (2006) explica:
“La dimensión recompensa a la que denomina exactamente resultados
y recompensas “La organización define sistemas de supervisión que
propician en los empleados la correcta ejecución del trabajo asignado,
así como el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas. Tal
situación los motiva a trabajar mejor con el propósito de alcanzar
beneficios, como las recompensas y los estímulos a su rendimiento,
determinados por la institución”. (2006:47)

1.3 Relaciones.
Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos
en el ámbito de las relaciones. El grado de madurez, el respeto, la
manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de
compañerismo, la confianza todo ello son aspecto de suma
importancia. La confianza todo ello son aspectos de suma importancia.
La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es
percibida por los clientes en este caso por los estudiantes y padres de
familia.
Carla Córdova menciona que las relaciones humanas en un centro
laboral de cualquier ramo influyen decisivamente en la productividad
laboral. Por lo tanto, resulta vital que el ámbito de trabajo sea
agradable y estimulante. Recomienda algunos pasos para generar
buenas relaciones en el ámbito laboral:
Fomenta la Cooperación. Para que las responsabilidades sean

compartidas y se ejercite la participación, delega las tareas posibles
en las personas que las puedan cumplir. Lograrás que todas puedan
agregar valor con sus acciones.
Mantente por fuera de los comentarios. Abstente de participar en
conversaciones mal intencionadas acerca de terceros. Si necesitas
decirle algo a un colega, hazlo de frente.
Esmérate por establecer buenos vínculos. Si te sientes cómodo y
confiado en el trabajo, podrás mostrarte abierto y predispuesto a
generar lazos afables con tus compañeros y superiores.
Evita la competencia. Si bien es importante que desees superarte y
tengas ambiciones profesionales, no midas tu éxito tus colegas.
Reconoce méritos ajenos. Si alguno de tus colegas merece un
reconocimiento por su desempeño, díselo abiertamente. Así como a ti
te gustaría recibir un elogio, empieza por elogiar con sus obligaciones
Privilegia el estímulo antes que el castigo. Si eres el jefe o líder de
un grupo, prioriza la motivación antes que la sanción. Si las personas
a tu cargo son gratificadas, se sentirán más animados para alcanzar
sus objetivos y cumplir con sus obligaciones.
Adopta una postura autocrítica. Ante todo, ten en cuenta en qué
medida tus actitudes y comportamientos constituyen un obstáculo o
facilitan las relaciones laborales.
Además podemos mencionar que las buenas relaciones
interpersonales, es la percepción por parte de los miembros de una
institución, acerca de la existencia de un ambiente agradable de
trabajo y de buenas relaciones sociales.
Méndez define la dimensión relaciones como:
“Las relaciones interpersonales satisfactorias que el empleado tenga
con el grupo de trabajo, son los supervisores y/o jefes, propicia el
apoyo y colaboración para obtener resultados, así como un ambiente
positivo que influye en el nivel de satisfacción” (2006:47).
1.4 Identidad.
Identidad es la personalidad interna que define a la organización como
una entidad separada y distinta de otras. La identidad de manera
corporativa de una organización educativa y/o cualquier empresa se
puede visualizar por medio de logo de su empresa o institución, marca
de producto, Misión, Visión, Valores éticos, objetivos organizacionales,
entre otros que es de vital importancia.

William Jiménez Lemus acota sobre identidad en su blog de
gestiopolis:
“hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de
pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la
sensación de estar aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos
de la organización.
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores
deferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la
Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina
conformando el clima Organizacional.
La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una
impresión material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos
mencionado ya, es diferente en cada uno de sus colaboradores.
La forma como se perciban cada uno de los elementos que conforman
la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los
individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o
negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se
evalúen. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias,
mitos, conductas, y valores que harán parte de la cultura
Organizacional”. Fuente (https://www.gestiopolis.com/9-factores-
clima-organizacional-objetivos-empresariales/)
En Litwin y Stinger “es el sentimiento de pertenencia que los vincula a
la organización, tornándose en un elemento importante y valioso para
la institución y para los individuos, ya que en ello se comparten los
objetivos personales y los de la organización”. (1998:144).
Mientras que Martini refiere sobre “(…) la identidad escolar, no resulta
del simple hecho de ser miembro de la comunidad educativa, sino de
un proceso social que implica conocer y compartir los valores, la
historia, las tradiciones, los símbolos, las aspiraciones, las prácticas
cotidianas y los compromisos sociales que conforman el ser y
quehacer de la institución”. (2009:56).
6.- Marco conceptual

1.- Gestión
La gestión estrechamente conceptualizada se asimila al manejo cotidiano de
recursos materiales, humanos y financieros en el marco de una estructura
que distribuye a atribuciones y responsabilidades y que define el esquema
de la división del trabajo (Martínez Nogueira 2000)
2.- Gestión Educativa
Conjunto de operaciones y actividades (proceso) encaminadas a la
adquisición y manejo de recursos educativos.
La gestión educativa puede considerarse como como la gestión del entorno
interno de la entidad docente hacia el logro de sus objetivos. Algunos autores
y entidades la relacionan con los aspectos de las nuevas tendencias y

transformación educativa, calidad total y uso de las tecnologías en su
desarrollo.
3.- Gestión Educativa Estrategias
La gestión educativa estratégica es vista como un conjunto de procesos
teóricos prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema
educativo, para cumplir los mandatos sociales.
Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia
, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo
de las prácticas educativas ; a la exploración y explotación de todas las
posibilidades ; y a la innovación permanente como proceso sistemático.
4.- Clima Institucional
Describe la estructura psicológica de las organizaciones y se refiere a la
percepción, personalidad o carácter del medio interno de una organización.
5.- Clima Laboral
Se entiende por clima laboral , al conjunto de da cualidades , atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo
concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas
que componen la organización empresarial y que influyen sobre su
conducta.
6.- Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los
miembros de la organización, está estrechamente ligada al grado de
motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir aquellos aspectos de
la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los
miembros ; por consiguiente es favorable cuando proporciona la
satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de
los miembros, y desfavorables cuando no logra satisfacer esas
necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las
personas y viceversa.
IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1. Tipo de la investigación
El método que se va a utilizar en la investigación corresponde al método
descriptivo correlacional; descriptivo porque nos permitirá describir las
variables de estudio y sus componentes: Gestión Educativa Estratégica
(Dinámica organizacional, liderazgo directivo, Relaciones interpersonales)
clima organizacional (Estructura organizativa, liderazgo de gestión, dirección
eficiente en la comunidad educativa, relaciones humanas, satisfacción
laboral y cultura organizacional) asimismo es correlacional porque nos
permitirá conocer las relaciones existentes entre las dimensiones gestión
educativa estratégica y clima organizacional.
2. Diseño de la investigación
El presente diseño es no experimental de corte transversal, porque no se
manipulan las variables y se recolectan datos en un sólo momento, en un
tiempo único (Hernández, Fernández y Baptista, 2006).
3. Definición de la población
La población de estudio está conformada por 255 docentes de las
instituciones educativas adventistas de Juliaca. Las características de la
población se basan de acuerdo al colegio que están trabajando.
4. Definición de la muestra
Para determinar el tamaño de la muestra general se utilizó la fórmula
estadística de proporciones de una población finita
Z 2 pqN
bn n  2
Z pq  e 2 ( N  1)
Dónde:
n = Tamaño de muestra que se desea encontrar =?
N =Tamaño de la población = 255
Z = Percentil normal en relación al Nivel de confianza 95% establecido por el

investigador (Z = 1.96)
p = Probabilidad de éxito (50% o 0,5).
q = Probabilidad de fracaso (50% ó 0,5).
e = Margen de error permisible establecido por el investigador = 0.05
Reemplazando valores tenemos:
Z 2 pqN
n 2
Z pq  e 2 ( N  1)
(3.8416)(0.5)(0.5)( 416) 244.902
n   154
(3.8416)(0.5)(0.5)  (0.0025)(388) 1.5954
Luego, para seleccionar la muestra estratificada se procedió a determinar el número

de elementos muestrales cuya fórmula según Kish citado por Hernández Sampieri
et al. (2006) es la siguiente:
n
ksh =
N
Reemplazando valores:
154
fh = = 0.60392157
255
Efectuando tenemos que la muestra estratificada por grados es como sigue:
Tabla 3. Composición de la Población y Muestra según institución educativa
Cantidad
N° INSTITUCIÓN EDUCATIVA de Muestra
docentes
1 Colegio adventista Fernando Sthal 50 30
Asociación Educativa Adventista Puno – I.E.A.
2 50
Americana 30
Asociación Educativa Adventista Puno – I.E.A.
3 20
Belén 12
Asociación Educativa Colegio Adventista
4 60
“Túpac Amaru” 36
Asociación Educativa de Gestión No estatal
5 25
Colegio “Luz y Ciencia” 15
Asociación Educativa del Colegio Adventista
6 25
“Pedro Kalbermatter” 15
7 Asociación Educativa Adventista “Cristo Rey” 25 15
Total 255 154
Fuente: elaborado por el tesista
5. Técnicas de muestreo
La técnica utilizada para el tamaño de la muestra es de población finita, y
muestreo probabilístico estratificado. En la cual todos los sujetos tienen la
misma probabilidad de ser elegidos.
6. Técnicas de recolección de datos
La técnica de recolección es la encuesta no participante. En la cual el
investigador no forma parte del estudio.
7. Instrumentos para recolección de datos
Se hará a través de dos instrumentos para evaluar la Gestión Educativa
Estratégica y Clima Organizacional del Director desde la perspectiva del
docente.
8. Técnicas para el procesamiento y análisis de datos
Para el procesamiento de datos se aplicará la estadística descriptiva,
expresada en tablas de frecuencia por ser de variables cualitativas. Y para la
prueba estadística se usará la técnica Rho Spearman por ser de variables
ordinales. El programa estadístico que se usará es el SPSS 23. Y Microsoft
Excel para la presentación de las figuras.
V. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1. Cronograma del proyecto
2018
CRONOGRAMA DE ACTVIDADES E F M A M J J A S O N D
1. Determinación del problema X
2. Acopio de Bibliografía X X
3. Selección Bibliográfica X X
4. Elaboración de la matriz de X X
consistencia.
5. Elaboración de instrumento de X
investigación.
6. Revisión y aprobación del X X
proyecto de investigación
7. Encuesta X
8. Codificación X
9. Tabulación X
10. Análisis e interpretación de X
datos
11. Redacción preliminar del X
informe final
12. Presentación de la tesis para su X
aprobación
13. Sustentación X
2. Presupuesto
PRESUPUESTO
RECURSOS HUMANOS
CANTIDAD DESCRIPCIÒN COSTO
01 Asesor de tesis S/ 1,000.00
Relaciones interpersonales s/ 300:00
Tesista
TOTAL S/ 1,300.00
RECURSOS MATERIALES
02 millares Papel bond A4 800 gramos s/. 48.00
02 Usb s/ 50.00
Lapiceros Lapiceros s/. 10.00
Lápices, borrador y tajador s// 10.00
01 Juego de reglas s/ 5.00
Plumones Faber Castell Nº 47 s/ 15.00
20 Libros compra s/ 500.00
Copias s/. 100.00
05 ejemplares Impresiones del informe de tesis s/. 150.00
05 unidades Empastado del informe de Tesis s/. 150.00
Imprevistos s/. 500.00
TOTAL S/ 1,538.00
RECURSOS DE SERVICIOS
Movilidad Local s/ 300-00
05 viajes Movilidad Nacional s/ 1,000.00
Estadía de viaje s/ 500.00
01 juego Alquiler de multimedia s/ 100.00
30 Libros alquiler s/ 300.00
08 meses Internet s/ 320.00
TOTAL S/ 2,520.00
COSTO TOTAL DEL PROYECTO
CANTIDAD COSTO
DESCRIPCIÒN
Recursos humanos S/ 1,300.00
Recursos materiales S/ 1,538.00
Recursos de servicios S/ 2,520.00
TOTAL S/ 5,358.00
El costo total del trabajo de investigación haciende a S/ 5358.00 soles. Sin
considerar los gastos de sustentación, que será autofinanciado por el
responsable de investigación.
VI. LISTA DE REFERENCIAS

1. Aquilino Magín. Administración. Ediciones McGraw-Gill. México- 2011
2. Argimiro Ramírez Prado Atlantic International University North
Miami FLORIDA 2007
3. Alcocer, A. La organización empresarial. Lima: Cultura. 2003
4. Barrios Ríos, Oscar: gestión Educacional. Revista Pedagogía, 2007.
5. Benavides Gaibor, Luis Hernán CENTRO UNIVERSITARIO GUAYAQUIL.2011

6. Brunet, L. El clima del trabajo en las organizaciones. Definición,
diagnóstico y consecuencias. México. Editorial Trillas. 1ra edición.1987
7. Costa, M. Y López, E. “Los secretos de la dirección: Manual Práctico para
dirigir y organizar equipos”. Madrid: pirámide. 1997
8. Casassùs, J. Marcos conceptuales para el análisis de los cambios en la gestión
de los sistemas educativos en la Gestión: En busca de sujeto. Santiago de Chile:
UNESCO – OREALC. 1999
9. Cassasùs, J. Problemas de la Gestión en América Latina: La Tensión entre los
paradigmas de tipo A y tipo B Santiago: UNESCO, 2000
10. Checkland, P. (2008). Pensamiento de sistemas. México: Limusa.
11. IIPE – UNESCO (2000). Planeamiento de la educación. Desafíos de la
educación, diez módulos destinados a los responsables de los procesos de
transformación educativa. Buenos Aires: UNESCO
12. IIPE - UNESCO (2003). De la administración escolar tradicional a la gestión
educativa estratégica. Revista Educare, año 1, nùm.2, p.19. México: SEP – SEB –
DGDGIE – PEC.
13. Litwin, S.& Stinger, Clima y comportamiento organizacional. México Fondo de
cultura económica. 1998.
14. Jorge Abraham Mejía Modelo de Gestión Educativa Estratégica Impreso en
México segunda edición 2010.

15. Juan Martín Martínez Becerra Dirección General de desarrollo. El modelo de
Gestión Educativa Estratégica Impreso en México. Primera Edición 2009.
16. Lujambio Irazábal, Alonso. Modelo de gestión Educativa Estratégica, Programa
Escuela de calidad, Secretaria de Educación Pública. México. 2009.
17. Marconi, Jorge Curso 10: GESTIÒN EDUCATIVA (Educational management)
LA CEIBA HONDURAS, C.A. 2012
18. Martini, S. Participación y calidad Educativa Santiago de Chile: Expansiva.
2009.
19. Méndez, C.E. Clima organizacional en Colombia, el IMOCC unos métodos de
análisis para su intervención. Bogotá, 2006.
20. Méndez, C.E. Cultura y Clima organizacional. Condiciones restrictivas para la
innovación administrativa en empresas colombianas. Ponencia presentada en el
encuentro internacional de investigadores en administración. Noviembre 2014
universidad del Valle. Colombia.
21. Morel, Judith Susana et al. Gestión Educativa Estratégica: modelos y
herramientas. Segunda edición. Tegucigalpa. Honduras, 2007.
22. Ortiz, A (2006, junio 5). Importancia y urgencia del enfoque estratégico en la
educación.
<http://www,sabetodo.com/contenidos/EEuAVkypEEJdxMCPTX.php> [2010, Sep.
9].
23. Putnam, R. La evolución del capital social en la sociedad contemporánea. NY,
USA: 2002.
24. Rodríguez, Darío. Diagnostico organizacional. Primera edición pontificia
Universidad Católica de Chile. 1992
25. Rodríguez, J. administración moderna del personal, séptima edición México,
CENCAGE Learning 2004.
26. Serge, P. (1994). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Granica.
27. SEP (2006). Plan Estratégico de Transformación escolar. Documentos para
fortalecer la gestión escolar. México: SEP-DGDGIE-PEC.
28. Taguiri, R., “The concept of organizational climate”, in R. Taguiri y G. H. Litwin
(dirs.), Organizational cliate: explorations of a concept, Harvard Business School,
Boston, 1968, p. 11-35. Citado por Brunet, Luc. (2011) El clima de trabajo en las
organizaciones. Trillas, p. 13.
29. Vázquez Mota, Josefina Modelo de Gestión educativa estratégica. Secretaria
de Educación Pública de México. México, D.F. 2009.
30. William Jiménez Lemus administración estratégica clima laboral y
organizacional. https://www.gestiopolis.com/9-factores-clima-organizacional-
objetivos-empresariales/
31. Womper, F. (2008). Inteligencia holística: La llave para una nueva era. Chile
ANEXO

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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN

UNIDAD DE POSGRADO DE CIENCIAS HUMANAS Y EDUCACIÓN

LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA

Proyecto presentado para optar el grado Académico de Magíster en

Educación, con mención en Administración Educativa

2. Título del proyecto La Gestión Educativa Estratégica y su

relación con el Clima Organizacional en los

docentes de las Instituciones Educativas

Adventistas de la ciudad de Juliaca-2018.

3. Línea de investigación Administración Educativa

4. Autor del proyecto Raynaldo Apaza Lampa

5. Fecha de presentación del Mayo 2018

6. Firma del autor ………………………………..

7. Tutor Dr. Moisés Díaz Pinedo

1. Descripción de la situación problemática

En la actualidad se espera de todas las instituciones educativas sean

eficientes en cuanto al servicio que brindan con la finalidad de lograr

excelentes resultados en el alumnado y por ende ellos estén

preparados para los retos posteriores en un mundo altamente

Mirando desde la perspectiva mundial se puede avizorar como Enrique

Baladares, que el desarrollo de la gestión educativa se encuentra en

un momento dinámico y en medio de debates fundamentales por lo

que cada país trata de tomar posiciones de mejora dado que la

tecnología y los conocimientos avasallan con estrategias, técnicas,

teorías, etc. Ahora, el autor José Casassus. (UNESCO) indica que la

gestión educativa data de los años sesenta en Estados Unidos y en el

Reino Unido; en los años ochenta en América Latina. Por lo tanto, es

de especificidad y de estructuración. Por estar en un proceso de

búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación,

constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.

Teniendo en cuenta la otra variable de estudio desde la perspectiva

mundial en cuanto a clima organizacional se puede describir, como

políticas, estructuras, procesos y sistemas que se dan en una

organización o institución educativa y su consecuente reacción a esta

percepción, cada país estructura mediante su sistema educativo para

una buena o mala gestión en cuanto a clima organizacional dado

también a su organización dado también a su política educativa y el

interés que le da cada gobernante de turno.

Ahora desde el punto de vista de índole nacional como indica Baldeon

Colqui (2017) el clima organizacional es el vínculo u obstáculo para el

buen desempeño de la organización, puede ser un factor de distinción

e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

El clima organizacional hoy en día es un indicador institucional de una

serie de procesos: Estructura, recompensa, relaciones, identidad,

pretendiendo a través de ellos, dar una explicación total del

comportamiento del trabajador, sin considerar otros factores como la

gestión educativa estratégica de parte del director de una institución

Viendo desde el punto de vista de índole local se observa una infinidad

de incompatibilidades en cuanto a gestión educativa estratégica y

clima organizacional en los centros educativos públicos y esa

descripción no escapa a las instituciones educativas adventistas de la

Nos planteamos los siguientes problemas

3. Formulación del problema general.

¿Cuál es la relación que existe entre la gestión educativa estratégica y el

clima organizacional de los docentes de las instituciones educativas

adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?

4. Formulación de los problemas específicos.

a. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la

estructura organizativa en los docentes de las instituciones educativas

adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?

b. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la

recompensa en los docentes de las instituciones educativas adventistas

de la ciudad de Juliaca, 2018?