Lector univ. dr.

Cristina-Corina BENŢEA
Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic
Univ. „Dunărea de Jos” Galaţi

MOTIVAŢIA PROFESIONALĂ
– REPERE TEORETICO - METODOLOGICE

Abstract

Motivation for Work – Theoretical and Methodological Aspects

Motivation for work is one of the most important problems in the structural and
functional context of modern organizations. Motivation for work is correlated
with work satisfaction and is the key to performance improvement in
organizations. This paper focusies on the theorethical and practical perspectives
of understanding the concept of motivation in the workplace.

1. Delimitări conceptuale
Motivaţia profesională sau motivaţia pentru muncă reprezintă un aspect
deosebit de important atât pentru angajaţi, munca reprezentând unul dintre domeniile
centrale ale vieţii şi activităţii umane, individul adult petrecându-şi majoritatea
timpului în câmpul muncii, cât şi pentru angajatori, datorită implicaţiilor directe pe
care motivaţia le are asupra performanţei unei organizaţii. Problematica motivaţiei în
organizaţie s-a născut din nevoia de a găsi răspunsuri la numeroase întrebări, cum ar
fi: De ce muncesc oamenii ?, De ce unii muncesc mai mult, iar alţii mai puţin?, De
ce un angajat cu abilităţi şi competenţe mai mari decât ale celorlalţi obţine rezultate
mai mici decât un altul cu abilităţi mai reduse?, Cum pot fi stimulaţi angajaţii pentru
a obţine randamente concordante cu potenţialul propriu?, De ce schimbă oamenii
locul de muncă ? etc.
Motivaţia profesională reprezintă un concept interdisciplinar, care poate fi
analizat din perspective diferite (psihologică, sociologică, economică-managerială),
considerate separat, dar şi împreună ca urmare a perspectivei moderne, global
interactive care s-a impus în cercetarea diverselor fenomene. În literatura de
specialitate s-au conturat mai multe perspective de abordare teoretică, metodologică,
dar şi practic-aplicativă, pe tema motivaţiei profesionale. Privită în contextul muncii,
motivaţia poate fi înţeleasă ca fiind disponibilitatea angajaţilor de a se implica în
activitatea profesională pe care o realizează şi de a depune un efort susţinut în
vederea atingerii unor obiective profesionale, individuale sau organizaţionale. Prin
raportare la dinamica sistemului trebuinţelor individului, analiza motivaţiei
profesionale ne permite înţelegerea unor fenomene psihosociale, cum ar fi: alegerea
profesiei, integrarea în muncă, evoluţia socio-profesională a individului, adaptarea la
contextul profesional, dinamica motivaţiei profesionale etc.

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
64 Cristina-Corina BENŢEA

2. Abordări ale motivaţiei pentru muncă

Viziunea asupra conceptului de motivaţie în muncă a evoluat odată cu
dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului şi psihosociologiei
organizaţiilor. Astfel, motivaţia pentru muncă a fost înţeleasă succesiv ca motivaţie
raţional–economică (F. Taylor: obţinerea unor salarii mari de către angajaţi
condiţionează motivaţia pentru muncă), ca motivaţie socială (studiile Hawthorne:
nevoile sociale şi de recunoaştere sunt cele mai importante nevoi pentru care
oamenii muncesc) şi ca motivaţie de autoactualizare, forma cea mai înaltă a
motivaţiei care condensează în sine trebuinţa de activitate a subiectului, valorizarea
socială pozitivă a activităţii acestuia şi conştientizarea importanţei sociale a
activităţii desfăşurate (Druţă, 1999).
Teoriile centrate pe explicarea comportamentului au demonstrat că
participarea în muncă nu este determinată de acţiunea unui anumit motiv, ci este
rezultatul unui proces continuu în care intervin diferite condiţii care facilitează
cristalizarea şi acţiunea motivelor. Problema constă în înţelegerea modului de
cristalizare continuă a motivaţiei de angajare şi participare în muncă sub influenţa
exercitată de diferite condiţii, acestea fiind (M. Vlăsceanu, 2003, pag. 246-251):
 dezvoltarea personală: trăsăturile stabile ale personalităţii, dintre care
autoevaluarea şi atitudinea faţă de muncă sunt cele mai importante, au un rol
important în motivarea participării în activitatea de muncă (McClelland, 1961).
Astfel, angajaţii care au încredere în propriile forţe, adică un nivel crescut de
autoevaluare, tind să se angajeze şi să participe intens în activităţile de muncă.
Atitudinea faţă de muncă, manifestată sub formă de orientări, aprecieri, înclinaţii,
proiecţii afective care favorizează sau dezaprobă munca, reprezintă rezultatul direct
al experienţelor anterioare şi indirect al observării experienţelor altor persoane;
 cultura muncii reprezintă un sistem de cunoaştere, valorizare şi practicare a
muncii, de relaţii şi comportamente în muncă, comportamentul unei persoane fiind
influenţat de normele, valorile şi credinţele specifice societăţii în care aceasta s-a
dezvoltat;
 organizarea şi infrastructura tehnico-economică a muncii se referă la
condiţiile logistice ale muncii într-o organizaţie, la disponibilitatea echipamentelor
tehnice în general, a materiei prime sau orientărilor activităţii angajaţilor, la
organizarea grupurilor şi a locurilor de muncă, care face ca în condiţii de funcţionare
normală a cadrului logistic şi de organizare tehnico-economică să crească
oportunităţile de participare în muncă şi de afirmare profesională;
 situaţia de muncă se referă la modul de practicare şi finalizare a muncii, la
participarea în activitatea de muncă şi la concretizarea ei în anumite rezultate sau
performanţe.
Fiecare din aceste condiţii pot fi întâlnite la o persoană atât separat, cât şi
împreună. Important este faptul că un individ nu va fi motivat să lucreze dacă nu i se
aplică cel puţin o condiţie care să-l motiveze pozitiv şi dacă nu are cel puţin un
motiv pentru care să îndeplinească o muncă.

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
Motivaţia profesională – repere teoretico-metodologice 65

3. Factori ai motivaţiei în muncă

În ultima perioadă, cercetătorii au pus tot mai mult accentul pe încercarea de
a identifica răspunsuri la întrebarea „ce anume îi determină pe oameni să muncească,
în genere, să muncească mai mult şi mai bine?” Cele mai studiate cupluri de factori
motivaţionali sunt factorii de motivaţie intrinsecă–extrinsecă, respectiv, factorii de
insatisfacţie (politică, administrarea şi managementul companiei, procedurile de
control, relaţiile interumane, statutul individual, venitul salariatului, siguranţa
postului) - factori de satisfacţie (realizarea profesională, recunoaşterea, nivelul de
răspundere conferit de natura postului, posibilităţile de promovare, munca
interesantă). Problema motivaţiei nu se reduce însă la un grup sau altul de factori, ci
reprezintă în realitate un sistem motivaţional dinamic de factori care interacţionează
cu intensitate diferită. Sunt cunoscute trei mari categorii de factori motivaţionali:
1. condiţionările generate de cadrul social – economic se referă la tipul de
organizare socială, la opţiunile fundamentale privind modul de organizare şi
funcţiune, dimensiunea culturală. Dacă în economiile hipercentralizate există un
model de totală obedienţă faţă de structurile puterii, agentul economic având marja
de iniţiativă restricţionată, chiar anulată, în cadrul unei economii de piaţă, agentul
economic beneficiază de liberă iniţiativă, de libertatea de a decide valoarea şi
promptitudinea demersului său, de capacitate de previziune, risc calculat, spirit de
competiţie etc.
2. Factorii situaţionali pot fi localizaţi după caracteristicile specifice
fiecărui domeniu al vieţii sociale, sistemul motivaţional diferind de la o organizaţie
la alta. Dar şi în interiorul aceluiaşi tip de organizaţie, factorii situaţionali au ponderi
diferite în componenta motivaţională. Astfel, în organizaţia economică, situaţiile de
muncă pot induce motivaţii diferite în funcţie de caracterul complex, variat, rutinier,
existând tipuri de activităţi care pot fi motivate de o gamă largă de stimuli (câştig,
dorinţă de promovare, evitarea penalizării etc.), în timp ce altele nu pot fi motivate
de orice stimul. De exemplu, o sarcină de inovaţie nu poate fi motivată de teama de
sancţiuni.
3. Factorii personali fac ca, în situaţii identice, indivizii să se comporte
diferit, având motivaţii diferite. Particularităţile sistemului motivaţional individual,
precum şi alternarea activ/latent a diferitelor motive reprezintă o caracteristică legată
de tipul de personalitate. Astfel, ierarhizarea motivelor va diferi la persoanele
introvertite faţă de cele extrovertite, la cei înclinaţi spre reflexie faţă de cei înclinaţi
spre acţiune, la cei înclinaţi spre sinteză faţă de cei înclinaţi spre analiză etc. Studiile
recente în domeniul managementului organizaţional demonstrează avantajul
utilizării complementare a diferitelor tipuri de personalitate, pornind de la observaţia
că valorificarea particularităţilor indivizilor prin complementaritate este mai
eficientă decât modelarea fiecărui individ conform unui tip standard. Alţi cercetători
identifică drept factori principali ai motivaţiei muncii stimulii materiali şi morali,
conţinutul muncii, factorii de mediu fizic, moralul grupului şi identificarea cu
obiectivele firmei (T. Roman, 2000; Moraru, I., Iosif, Gh., 1976; Enache, I., 1999).

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
66 Cristina-Corina BENŢEA

4. Motivaţie – satisfacţie – implicare – performanţă în muncă

Cercetarea domeniului motivaţiei în muncă s-a orientat inclusiv spre
investigarea problemei satisfacţiei sau insatisfacţiei pe care o au angajaţii la locul de
muncă, precum şi al nivelului de implicare, respectiv de performanţă pe care
angajaţii reuşesc să îl atingă.
Deşi par a presupune conotaţii relativ asemănătoare, conceptele de
„motivaţie” şi „satisfacţie în muncă” reprezintă noţiuni strâns relaţionate în teoria şi
practica organizaţională, care comportă atât elemente de apropiere, cât şi aspecte
diferenţiatoare. Ambele concepte sunt strâns legate de conceptul de „performanţă în
muncă” şi au fost explicate de aceleaşi teorii. De asemenea, amândouă au condus la
numeroase demersuri managerial-organizaţionale şi practic-aplicative care au vizat
creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare. Dacă parcurgem teoriile privind
motivaţia pentru muncă şi satisfacţia muncii, putem crede că, în mod necesar,
persoanele trebuie să fie motivate ca să atingă o stare de satisfacţie în muncă. Cu
toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema motivării
sau satisfacţiei în muncă. În plan practic, situaţiile în care motivaţia conduce la
performanţă sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de
satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care organizaţiile în care există o stare
generală de satisfacţie dau dovadă de incapacitatea de a reacţiona la provocările
mediului în care funcţionează.
Satisfacţia în muncă reprezintă starea de echilibru la care ajunge individul în
momentul în care răspunde complet unor nevoi sau aşteptări, conştiente sau
inconştiente. Dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi enumeraţi:
munca însăşi, posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate, renumeraţia
cu toate formele sale, promovările, posibilităţile de evoluţie profesională,
recunoaşterea rezultatelor, avantajele sociale obţinute, condiţiile de muncă, stilul de
management, relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă, politicile întreprinderii,
cultura organizaţională, amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă, renumele şi
importanţa întreprinderii etc.
În ceea ce priveşte înţelegerea conceptului de implicare în muncă,
cercetările au evoluat de la concepţia bazată pe „schimbul individ–întreprindere”, în
care implicarea reprezenta rezultatul schimburilor şi aşteptărilor reciproce existente
între individ şi organizaţie, la concepţia psihologică în care implicarea era văzută
drept rezultat al identificării individului cu organizaţia. Vorbim despre implicare
atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi orientează toate eforturile
către ea. Atât în cazul motivaţiei, cât şi în cadrul implicării în muncă, cercetătorii au
fost interesaţi de găsirea factorilor care influenţează apariţia celor două procese.
Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt:
- vârsta şi vechimea: în general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi
vechimea;
- nivelul de pregătire: în general, cu cât indivizii au un nivel de pregătire mai
înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi;
- sexul: în cazul acestui factor, părerile sunt împărţite, unii susţinând că
femeile ar fi mai implicate decât bărbaţii, alţii afirmând exact opusul;

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
Motivaţia profesională – repere teoretico-metodologice 67

- tipul de personalitate: anumite studii arată că nevoia de împlinire, de

autorealizare, precum şi valorile morale proprii referitoare la muncă sunt
factori importanţi de implicare;
- factori legaţi de locul şi caracteristicile postului.
Referitor la aspectele de diferenţiere dintre motivaţie şi implicarea în muncă,
cele mai multe teorii motivaţionale insistă asupra recompenselor oferite de
organizaţie, asupra structurii scopurilor individuale şi organizaţionale, precum şi
asupra conţinutului activităţilor realizate de angajaţi. Astfel, angajatul este cel care
întreprinde o acţiune evaluativă prin care va încerca să-şi identifice scopurile şi
interesele personale în diferitele situaţii. Spre deosebire de motivaţia pentru muncă,
în cazul implicării, accentul cade pe noţiunea de valoare, de identitate personală.
Starea de implicare în muncă face trimitere nu doar la procesul care leagă individul
de organizaţie, ci presupune o abordare mult mai interactivă prin care demonstrează
faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului. În plus,
dacă în cazul motivaţiei în muncă, teoriile explicative se concentrează asupra
modului în care sunt îndeplinite sarcinile, teoriile privind implicarea au o tendinţă
mai mare de a se centra pe organizaţie considerând că organizaţia, în ansamblul său,
este mai importantă decât activitatea desfăşurată. Ambele tipuri de teorii insistă
asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită situaţie de muncă. La
rândul lui, conceptul de implicare în muncă este strâns legat de cel de satisfacţie în
muncă, atât satisfacţia, cât şi implicarea în activitatea de muncă desemnând
fenomene psihice specifice individului organizaţional care au la bază factori
determinativi asemănători ori chiar identici. Astfel, factorii care determină satisfacţia
în muncă pot fi priviţi şi ca factori care determină implicarea. Elementele de
diferenţiere constau în faptul că, spre deosebire de satisfacţia care este o stare pasivă
rezultată, implicarea este mai degrabă un proces, o acţiune specifică întreprinsă de
individ. Dacă starea de satisfacţie rezultată nu conduce în mod necesar la acţiuni
specifice, implicarea determină la angajaţi anumite comportamente şi activităţi.
Nu în ultimul rând, performanţa în muncă poate fi definită ca măsura în care
un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Dintre factorii care determină performanţa în muncă amintim: înţelegerea sarcinii,
nivelul aptitudinilor şi al abilităţilor angajaţilor, intensitatea şi tipul de motivaţie al
acestora etc. Deoarece nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare
necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă. Deşi motivaţia contribuie clar
la obţinerea performanţei, în relaţia motivaţie-performanţă pot interveni diverşi
factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută cu toate că
aceasta este foarte motivată. Astfel, aptitudinile scăzute, abilităţile nedezvoltate, o
slabă înţelegere a sarcinii, şansa etc. pot diminua performanţa chiar şi a celor mai
motivate persoane. De asemenea, este posibilă obţinerea de performanţe chiar dacă
nivelul motivaţional nu este prea ridicat. Astfel de situaţii se explică prin faptul că
angajatul şi-a înţeles foarte bine sarcina şi reuşeşte să îşi direcţioneze şi gestioneze
eficient efortul spre îndeplinirea ei. Deşi greu de demonstrat, situaţiile în care
motivaţia conduce la performanţă sunt mai frecvente decât cele în care performanţa
este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
68 Cristina-Corina BENŢEA

unde există o satisfacţie generală dau dovadă de incapacitatea de a reacţiona la

provocările mediului în care funcţionează. Studiile realizate au abordat inclusiv
relaţia dintre satisfacţie şi performanţă, pornind de la premisa conform căreia
satisfacţia ar fi o cauză directă, imediată şi nemijlocită a performanţei. Cercetările
ulterioare au condus însă la constatarea că satisfacţia, deşi legată de performanţă,
este doar una dintre cauzele ei posibile.

5. Motivare şi demotivare profesională

Dacă motivaţia este de multe ori un concept neclar prin realităţile pe care le
acoperă, care adeseori este confundată cu implicarea sau cu satisfacţia în muncă,
dimpotrivă, demotivarea este un fenomen organizaţional destul de uşor de descifrat
şi de observat. Demotivarea face trimitere, în mod particular, la aspecte
comportamental-performanţiale negative întâlnite într-un mediu profesional, ea fiind
percepută ca reversul implicării, al satisfacţiei şi motivaţiei. Ea afectează relaţia
dintre interes şi plăcere în muncă, deteriorând nu numai performanţa salariatului, ci
şi dezvoltarea sa personală şi profesională. În ansamblu, demotivarea se manifestă
printr-o scădere a cantităţii şi calităţii muncii: activităţile încetinesc, atenţia se
diminuează, pauzele cresc, se înmulţesc actele de nesubordonare etc.
Inerţia indivizilor sau a serviciilor fac dificile, dacă nu chiar imposibile,
adaptările indispensabile la mediul economic, social, tehnologic din ce în ce mai
exigent. Demotivarea pleacă de la lucruri mărunte, cum ar fi deziluziile, decepţiile
uşoare, decalajele între aspiraţiile individuale ale angajaţiilor şi realitatea
organizaţională, aspecte care influenţează negativ încrederea şi performanţa
salariatului la locul său de muncă. Dacă iniţial demotivarea poate apărea ca stare
tranzitorie, ulterior ea se poate transforma într-o stare de conduită constantă şi
generalizată. În societatea contemporană, tot mai frecvente sunt situaţiile în care
diferitele tipuri de organizaţii profesionale se confruntă cu o veritabilă „criză a
motivaţiilor profesionale”. Dacă această criză există în mod real, dacă ea cuprinde o
fracţiune largă şi în creştere a populaţiei active, atunci ea reprezintă, independent de
criza economică actuală, un pericol grav atât în ce priveşte eficienţa unei societăţi,
cât şi din punctul de vedere al coeziunii sociale. În lipsa unei motivaţii reale, nici o
activitate nu se realizează la niveluri calitativ superioare. În ceea ce priveşte cauzele
acestui fenomen, dintre cele mai întâlnite surse ale demotivării amintim:
- lipsa unor obiective clare, în absenţa cărora salariatul nu ştie ce anume se
solicită de la el;
- lipsa de pregătire sau de calificare necesare angajatului pentru o anumită
activitate;
- absenţa feed-back-ului oferit de organizaţie sau primirea doar a unui feed-back
negativ face ca experienţele profesionale să devină demoralizante atunci când
individul este obligat să facă rapid şi bine o muncă, fără nici o reacţie din partea
celui care l-a pus „sub presiune”;
- tratamentul inechitabil aplicat salariaţilor, care conduce la sentimentul
inutilităţii eforturilor depuse. Chiar dacă salariatul este ataşat de munca sa,

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
Motivaţia profesională – repere teoretico-metodologice 69

obţinând satisfacţii intrinseci, el riscă să-şi piardă entuziasmul atunci când

constată că alţii care nu depun acelaşi efort, obţin aceleaşi beneficii materiale
sau spirituale (recunoaştere, salarii, promovări);
- lipsa unor mijloace necesare pentru a finaliza sarcina de muncă: atunci când
salariatului nu i se oferă timp, informaţii, suport şi asistenţă, mijloace materiale
sau autoritatea necesară pentru a face o muncă serioasă, absenţa unuia sau a
tuturor acestor factori va fi considerată de acesta ca un indicator al importanţei
scăzute acordate de superiori muncii bine făcute;
- refuzul frecvent sau insuficient explicat, ca răspuns la iniţiativele luate de către
angajat riscă să-l demotiveze.
- munca într-o organizaţie în general neperformantă sau care nu răspunde la
anumite scopuri, standarde şi aşteptări personale şi profesionale constituie, de
asemenea, o sursă de demotivare;
- desfăşurarea de către angajat a unei activităţi limitate, monotone, neinteresante,
inutile, care face apel la o singură competenţă, fapt care nu lasă loc pentru
iniţiative, nu îi permite acestuia învăţarea şi evoluţia personală şi profesională;
- starea de nesiguranţă cu privire la viitorul profesional îngreunează concentrarea
asupra muncii;
- condiţiile de muncă precare, climatul general de insecuritate, lipsa încrederii, a
respectului din partea superiorilor ori a colegilor, a cooperării, invidia şi intriga
reprezintă tot cauze ale demotivării.
Toţi aceşti factori pot fi grupaţi în două mari categorii: factori de demotivare
generală, care se referă la stilul defectuos de conducere, abuz de putere, lipsa
comunicării şi a informării şi factori individuali ai demotivării, care sunt mai dificil
de identificat şi de remediat. Deşi cauzele pot fi diferite, consecinţele sunt însă
aceleaşi.
Cercetările realizate s-au orientat şi în analiza evoluţiei demotivării
profesionale, prin identificarea nivelurilor diferite de gravitate ale acestui fenomen
(M.E. Druţă, 2008). Primul nivel al demotivării este demotivarea blândă produs de
situaţia în care angajatul ia o decizie sau face o alegere profesională cerută de
organizaţie, însă realizează apoi că organizaţia nu ţine cont de alegerea sa. Dacă pe
viitor organizaţia îi va cere salariatului încă o dată să-şi exprime opţiunile, el o va
face într-un mod demotivat. În acest caz, motivaţia pentru muncă scade, fără însă să
producă neajunsuri majore la nivel individual, angajatul identificându-şi alte
„supape”, cum ar fi: familia, grupul de prieteni, preocupările extraprofesionale etc.
Demotivarea cenzură reprezintă cel de-al doilea stadiu în evoluţia
demotivării în care sentimentul de nerecunoaştere se acutizează şi se interiorizează,
astfel că angajatul ajunge să creadă că este incapabil. În acest caz, demotivarea joacă
un rol de cenzură interioară în raport cu orice iniţiativă sau idee personală, orice
acţiune de motivare din exterior rămânând relativ inoperantă. Totuşi, sub aspect
adaptativ, se activează anumite mecanisme de apărare ale eu-lui, cu funcţii
compensatorii, prin care individul va căuta să-şi menţină un nivel relativ crescut al
stimei de sine, compensând imaginea negativă cu una pozitivă: nu sunt bun în
domeniul profesional, dar pot să mă descurc mult mai bine în alt domeniu.

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
70 Cristina-Corina BENŢEA

Demotivarea dură reprezintă ultimul şi cel mai grav nivel atins de angajat în
procesul de demotivare profesională, care are drept consecinţă pierderea sensului
activităţii depuse. Acest nivel afectează profund dorinţele, intenţiile şi interesele
profesionale ale angajatului, aspiraţiile sale viitoare în acest domeniu, afectând
profund motivaţia şi performanţa profesională a acestuia. Ea poate fi trăită ca o stare
de angoasă, de frustrare intensă sau, dimpotrivă, de detaşare, putându-se transforma
în depresie.
Sub aspect aplicativ, cercetările întreprinse au vizat inclusiv identificarea de
soluţii care pot fi utilizate în vederea evitării sau limitării demotivării profesionale:
- asigurarea concordanţei dintre nevoile, scopurile, capacităţile şi aşteptările
individuale ale angajaţilor şi cele care pot fi satisfăcute ori solicitate prin activitatea
desfăşurată;
- buna organizare a sarcinilor de muncă astfel încât acestea să nu fie monotone,
nesemnificative, inutile etc.
- o selecţie riguroasă a personalului ţinând cont de aspiraţiile, aşteptările şi
capacităţile acestuia;
- stabilirea unor obiective profesionale pe cât posibil clare, precise şi realiste a căror
atingere poate contribui la dezvoltarea stimei de sine a salariaţilor;
- oferirea unui feed-back eficient din partea superiorilor: managerii trebuie să fie la
curent, să solicite informaţii, să manifeste interes pentru munca acestora, lăsându-le,
în acelaşi timp, suficientă independenţă şi iniţiativă;
- identificarea semnificaţiei şi a gradului de importanţa acordată muncii de către
fiecare angajat reprezintă un alt factor important care poate contrbui la diminuarea
demotivării prin iniţierea unor acţiuni de stimulare individualizată. Există persoane
care au o orientare instrumentalistă faţă de muncă, munca fiind doar un mijloc de
realizare a unui alt scop, în timp ce pentru alte persoane munca este un scop în sine,
acestea având o orientare expresivă faţă de muncă;
- oferirea de informaţii, de sprijin şi de consultanţă, punerea la dispoziţie a
mijloacelor materiale necesare, pentru a finaliza o activitate în bune condiţii, aspect
prin care se creează impresia că rezultatul muncii este semnificativ şi merită efortul;
- asigurarea unui tratament echitabil pentru toţi colaboratorii;
- crearea unui climat general socio-afectiv pozitiv care să contribuie la optimizarea
performanţelor individuale şi colective ale angajaţilor, centrat pe valorile cooperării,
lucrului în echipă, respectului, sprijinului reciproc, competiţiei echilibrate, toleranţei
etc.;
- crearea şi consolidarea, la nivel organizaţional şi social, a unei culturi a muncii
care, prin condiţiile şi factorii specifici, să genereze contextul de orientare, întărire şi
dezvoltare a motivaţiilor salariaţilor pentru muncă. O cultură a muncii consolidată
are menirea de a contextualiza motivaţiile individuale, de a le întări, de a le supune
unei confruntări şi negocieri, personale, interpersonale şi sociale.

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
Motivaţia profesională – repere teoretico-metodologice 71

Bibliografie selectivă:

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşca, L., 2004, Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, Editura ASE, Bucuresti;
Dygert, C. B., Jacobs, R. A., 2006, Managementul culturii organizaţionale, Editura
Polirom, Iaşi;
Drută, F., 1999, Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti;
Druţă, M. E., 2008, Psihologie socială,
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=42&idb.
Enache, I., 1999, Organizarea ergonomică a muncii în birou, Editura Universităţii
Bucureşti, Bucureşti;
Moraru, I., Iosif, Gh., 1976, Psihologia muncii industriale, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti;
Pânişoară, I.O., Pânişoară, G., 2005, Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi;
Popa, I., Filip, R., 1999, Management internaţional, Editura Economică, Bucuresti;
Prodan, A., 1999, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura
Polirom, Iaşi;
Roman, T., 2000, Introducere în sociologia economică, Editura ASE, Bucureşti;
Vlăsceanu, M., 2003, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom,
Iaşi.

Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.