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PROYECTO DE TESIS
1
PROYECTO DE TESIS
I. GENERALIDADES
1. TITULO
“DISEÑO Y VALIDACION DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA PARA LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CREDITO DE LAMBAYEQUE”.
2. AUTOR
2.1. Nombre : Juan Romero Zeña
2.2. Grado Académico: Magister en Administración de Empresas
2.3. Título Profesional: Contador Público – Economista.
2.4. Dirección : Block 18, Mz, 01, Lte. 10
Tumán, Chiclayo, Lambayeque.
2.5. Mención : ECONOMIA Y DESARROLLO INDUSTRIAL.
3. ASESOR
3.1. Nombre : Dr. José Florencio Vidal Meza.
3.3. Grado Académico: Doctor en Economía.
3.4. Título Profesional: Economista.
4. TIPO DE INVESTIGACION
4.1. De acuerdo al fin que se persigue:
INVESTIGACION APLICADA
2
6. Duración de la ejecución del proyecto (en
meses).
03 meses
7. Cronograma de Trabajo
Etapas Fecha Fecha Dedic.
inicial Término Sem.
(hrs.)
7.1. Recolección datos. 01.06.2010 30.06.2010 16
7.2. Análisis de Datos 01.07.2010 31.07.2010 16
7.3. Elaboración del informe 01.08.2010 13.08.2010 24
Etapas Fecha Fecha Dedic.
inicial Término Sem.
(hrs.)
7.1. Recolección datos. 01.06.2010 30.06.2010 16
7.2. Análisis de Datos 01.07.2010 31.07.2010 16
7.3. Elaboración del informe 01.08.2010 13.08.2010 24
8. Recursos
8.1. Personal : 01 Secretaria
8.2. Bienes
8.2.1. De consumo: Escritorio, biblioteca, papel bond, cds. y varios.
8.2.2. De inversión: 01 laptop e impresora laser.
9. PRESUPUESTO
3
2.5. Transporte 300.00
2.6. Viáticos 500.00
10. FINANCIAMIENTO
10.1. Con recurso propios S/. 9,860.00
4
excepto la Coopac Tumán, las demás cooperativas de la zona utilizan.
Este estudio pretende responder a las necesidades de las Cooperativas, se
preocupa por unir a la adquisición racional de conceptos fundamentales una referencia
documental sencilla, práctica y coherente.
El objetivo del presente trabajo de investigación es plantear una propuesta de Plan
Estratégico a 5 años para las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región
Lambayeque. Dicha tarea resulta importante para disponer de una herramienta para la
gestión, la cual permitiría contar con una perspectiva a mediano plazo, que podría orientar
las decisiones cotidianas que se adoptan en las COOPACS de la Región Lambayeque y
tornar visibles las opciones básicas que enfrenta su desarrollo. De este modo se podría
contribuir a capitalizar las fortalezas de la entidad y superar sus debilidades, así como a
aprovechar las oportunidades del entorno y enfrentar sus amenazas.
Es apremiante la necesidad de contar con una herramienta de planeamiento
estratégico, ya que muchas veces la gestión en las Cooperativas es fundamentalmente a
consideraciones de corto plazo. Excepto la Coopac Tumán, las cooperativas de ahorro y
crédito de Lambayeque, respecto al planeamiento empresarial que se desarrolla, se
materializa en planes y presupuestos anuales, los cuales, sin embargo, se elaboran más
en función de cumplir con los requerimientos de la FENACREP (Federación Nacional de
Cooperativas del Perú) como instrumentos de control y evaluación de la gestión. De ahí
que muchas veces los dirigentes, gerentes y funcionarios de las Cooperativas se
encuentren ocupados casi exclusivamente por las urgencias coyunturales, careciendo de
un marco estructurado para analizar las disyuntivas de mediano plazo y adoptar las
decisiones estratégicas requeridas con fundamentos adecuados. Evidentemente, la
consecuencia de una falta de planificación a mediano plazo puede conducir a tomar
decisiones basadas exclusivamente en consideraciones coyunturales que, a la larga,
erosionen la ventaja competitiva de la entidad.
El presente trabajo de investigación constituye un primer avance para elaborar un
Plan Estratégico a 5 años para las Cooperativas de la Región Lambayeque que busca
desarrollar una perspectiva de desarrollo empresarial, privilegiando los factores
cualitativos ligados a las opciones básicas de estrategia de crecimiento, portafolio de
productos, estructura institucional y riesgos.
Las Cooperativas de Ahorro y Crédito (Coopacs) que ha nivel nacional son 160 activas,
con presencia en 22 Regiones del Perú, a Diciembre 2009 tienen 787,000 familias,
generando empleo en forma directa a más de 2,800 personas. Tiene activos totales por
5
S/. 3,198 millones de Nuevos Soles y participan del 14% del mercado de las
microfinanzas, creciendo anualmente a una tasa de 12.15 % anual.
Entorno económico que afecta a los ingresos de los socios, aumento del
riesgo por ingreso de competidores y caída de la tasas de interés, eliminación de
exoneraciones tributarias, bajo nivel de identidad cooperativa, problemas de agencia y
gobernabilidad que afectan la imagen, lento proceso de modernización, baja absorción de
buenas experiencias y mejores prácticas.
3.1. Conveniencia
La presente investigación está orientada a elaborar un documento base
reflejado en el Plan que pueda ser utilizado por cualquier cooperativa de ahorro
y crédito del país, que presente características similares a la estudiada.
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3.3. Justificación Teórica
Desde el punto de vista teórico la investigación demostrará la relevancia de la
aplicación de las modernas teorías, metodologías de la planificación
estratégica, con énfasis en la formulación y ejecución de Planes Estratégicos
en organizaciones cooperativas peruanas de diferente tipología, de esta
manera pretendemos reafirmar la validez de dichas teorías aplicándolas a
nuestro objeto de estudio.
2. PROBLEMA
2.1. Antecedentes Bibliográficos.
7
Define la planificación estratégica como el proceso continuo que permite ubicar a
una organización en su medio ambiente con el objeto de definir sus orientaciones,
sus estrategias y sus programas. La planificación estratégica va más allá que la
simple planificación, porque no se plantea sólo el problema del ordenamiento
adecuado para llegar a un fin sino, además, el problema de saber si lo que
queremos es correcto o no, o si debiéramos cambiar.
2.1.2. Asimismo el Libro titulado DINERO SEGURO, editado por el Banco Interamericano
de Desarrollo y el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito por Glenn
D. Westley y Brian Branch, Editores (2000:302), señalan que las cooperativas de
ahorro y crédito enfrentan a una competencia más directa que nunca. El proceso de
liberalización financiera lleva a mercados financieros más profundos, a una mayor
oferta de servicios financieros a la población en general y a presiones sobre las
instituciones bancarias tradicionales de llegar a estratos más bajos de mercado.
El futuro del movimiento de las cooperativas de ahorro y crédito dependerá de su
capacidad de encaminarse hacia la visión de sus fundadores del siglo XIX, según la
cual los socios comprenden que están formando proveedores competitivos de toda
una gama de servicios financieros. Las relativamente pocas cooperativas de Ahorro
y crédito exitosas de América Latina (o al menos quienes están en el poder dentro
de ellas) entienden esto, pero la mayoría no lo entiende, de las cooperativas de
ahorro y crédito que están bien manejadas constituyen la provocadora excepción a
la regla general; nos incitan con el potencial de este poderoso modelo.
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A. Problema General
¿El diseño y validación de los planes estratégicos para su aplicación en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, permite asegurar
su permanencia en el mercado financiero y contribuye a la eficiencia y eficacia
institucional?
B. Problemas Específicos
B.1. ¿El conocimiento integral de las Cooperativas de Ahorro y Crédito de
la Región Lambayeque, contribuye a la elaboración de un Plan
Estratégico, para el logro de su posicionamiento?
A. MARCO FILOSÓFICO
1
(2008) Lógica de la Ciencia e Investigación Educativa, págs. 209, 210.
10
existiesen los bancos, antes de que existiese el trabajo asalariado, etc. Desde
este punto de vista puede decirse que la categoría simple puede expresar
relaciones dominantes de un todo poco desarrollado aún, relaciones que ya
existían antes de que el todo se hubiese desarrollado en la dirección que está
expresada en una categoría más concreta. En este sentido, las leyes del pensar
abstracto que se eleva de lo simple a lo complejo, responden al proceso histórico
real. Por otra parte, puede decirse que hay formas de sociedad muy
desarrolladas, aunque históricamente no hayan alcanzado todavía su madurez
en las que se encuentran las formas elevadas de la economía, desarrollada, etc.
Sin que exista en ellas el dinero; por ejemplo, el Perú.
Según Max Planck, en el ensayo ¿Es real el mundo externo?, citado por Lucas
Palacios Liberato2, examinemos los hechos fundamentales. El comienzo de
cualquier acto de conocimiento, y, por tanto, el punto de partida de toda ciencia,
deben ser nuestras experiencias personales. Aquí empleo la palabra experiencia
en su connotación técnico - filosófica, o, sea nuestra percepción sensorial directa
de las cosas externas. Estos son los datos inmediatos del acto del conocimiento,
y forman el primero y el más eficaz asidero de la cadena del pensamiento
científico.
Drucker10, define “toda organización opera basada en una teoría del Negocio,
es decir, en un conjunto de suposiciones respecto de lo que es su negocio, lo
que son sus objetivos, como define resultados, quienes son sus clientes, que es
lo que los clientes valoran y pagan. La estrategia convierte esta teoría del
negocio en desempeño”.
8
(2003) Planificación estratégica, lo que todo Director debe saber, pág. 12.
9
(1994) Nuevas Técnicas de gestión, pág. 36.
10
(1999) Los desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, pág.53.
14
Según Steiner11, define “la Planificación de la Alta Dirección, es el proceso de
determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los
criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en
cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de
planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados
previamente, así como los objetivos específicos”.
11
(2003) Planificación Estratégica, pág. 14.
12
(1998) Administración, pág. 139.
13
(2005) Planeamiento Estratégico, pág. 93.
14
(2001) El Enfoque Estratégico de la empresa, págs. 34,35.
15
en los conceptos clave que se revisan al inicio del proceso, no se incluyen en
esta fase de análisis. El esquema del proceso de formulación estratégica
basado en el modelo de Andrews:
15
(2003) Planificación Estratégica, pág. 57.
16
(1993) Planificación Estratégica en el Cooperativismo, pág. 31.
16
Implica una evaluación realista de lo que es el movimiento cooperativo y
en forma individual las entidades que lo forman. Con esa finalidad deben
analizarse tanto factores internos como externos que son fuerzas
impulsadoras u obstaculizantes.
Internamente para determinar fortalezas y debilidades, en todas las áreas
funcionales como mercadeo, finanzas, gerencia, producción, mano de
obra, materiales, comunicaciones, equipo, distribución, control de calidad,
servicios a asociados y clientes.
Externamente para determinar las oportunidades y amenazas que enfrentan
el movimiento cooperativo o las cooperativas como empresas, incluye los
competidores, asociados y clientes, mercados financieros, la economía del
país, regulaciones existentes, política fiscal y monetaria, sindicatos o
asociaciones y otras relaciones gubernamentales.
17
plantear alternativas estratégicas de lo que se requiere en el futuro. Las
alternativas estratégicas se consideran el cerebro de la planificación
estratégica; obviamente algunas alternativas quedarán fuera.
En esta fase deben escribirse una serie de escenarios relacionados con el
futuro de la cooperativa, la federación o el cooperativismo en general;
clasificados como el más PROBABLE, OPTIMISTA Y PESIMISTA. El
probable se relaciona directamente con las premisas de planificación; el
optimista, refleja una posición agresiva de lo que se podría alcanzar, que se
restringe básicamente cuando por la adquisición de insumos requeridos no
es la adecuada, como por ejemplo que las líneas de crédito en los bancos
lleguen tarde, no exista la disponibilidad de materiales, la capacidad de
planta se disminuya por falta de repuestos de los equipos, etc.; la pesimista
procura mantener rentabilidad aunque bajen las ventas de productos o
servicios, o por ejemplo cuando externamente la inflación en el país sea
alta.
18
proformas de los futuros estados financieros; planes de reducción de
costos. En el corto plazo, es importante diseñar el Flujo de Caja para el
control de ingresos y egresos.
La evaluación de estrategias permite la comparación de los resultados
reales con las metas esperadas y la toma de decisiones correctivas para que
los resultados sean los planeados.
17
(1993) Planificación Estratégica en el Cooperativismo, pág. 43.
18
(1993) Ídem, pág. 53.
19
ANALISIS SITUACIONAL.- El análisis de los clientes según Araya19, nos
ayuda a determinar quiénes somos, su ubicación geográfica, si el mercado está
en la etapa de inducción, crecimiento, madurez o declive, el nivel tecnológico
utilizado, potencial de mercado para nuestros productos o servicios, etc. Por
otra parte, si se conoce bien la competencia podremos establecer estrategias
exitosas y por último el conocimiento de las fuerzas y variables ambientales
llevan a evitar a decisiones erradas.
Sintetizando, el análisis situacional nos lleva a evaluar:
El desempeño histórico en busca de tendencias significativas de los últimos
años.
La naturaleza actual de los negocios que realiza la cooperativa por áreas de
importancia en su operación global, o en su defecto el desglose del
movimiento cooperativo por organismos de segundo grado y sus negocios.
Los impactos potenciales de los factores y variables ambientales, todos fuera
de control directo de la cooperativa o del movimiento cooperativo.
Para la base de datos de desempeño pasado, la cooperativa debe recopilar toda
aquella información que no tenga un costo demasiado alto y con la seguridad
de que va a ser útil para analizar tanto la situación pasada como la futura.
Generalmente, el analista incluye datos para un producto y / o servicio, pero
puede recopilarse en función de todas las actividades departamentales de la
cooperativa. En el caso del movimiento cooperativo de cada sector principal a
nivel de federación.
19
(2003) Ídem pág. 35.
20
(1997) Estrategia para el Liderazgo Gerencial, pág. 97.
20
B.5. MODELOS DE PLAN ESTRATEGICO. Hax y Majluf,
distinguen tres perspectivas en un proceso formal de planificación estratégica:
la corporativa, la de negocios y la funcional. Además, para caracterizar las
estrategias corporativas, existen tres planos indispensables el plano del
liderazgo, el económico y el gerencial los que permitirán extraer los niveles
más elevados de rentabilidad o asegurar las capacidades de coordinación y
gerenciales adecuadas. Son diez las tareas que constituyen los elementos
fundamentales en la diferenciación de la estrategia corporativa.
Actualmente, para que una empresa sea realmente competitiva tiene que
utilizar una serie de indicadores cuantitativos que le permitan controlar su
desempeño general estratégico y operativo. La medición es una herramienta
estratégica. Hay modelos muy apropiados que se están usando actualmente
para evaluar el desempeño corporativo de las empresas líder en el mundo.
Veamos:
21
b) Modelo de una Empresa Financiera Competitiva. Funciones Claves:
Planeamiento Estratégico, Administración Financiera y Marketing Post mo-
derno. Precisa el uso de las modernas herramientas de gestión
complementadas con la aplicación estricta de la Administración de Riesgos, el
Sistema de Información Gerencial, el liderazgo eficaz y el Acceso a la
tecnología de Información y Comunicación.
22
ayudan a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia. Es
decir, que ambas herramientas superan la sola necesidad de medición. Al
respecto, las razones principales para desarrollar uno de estos sistemas en una
empresa son: Obtener claridad y consenso en relación a la estrategia, apoyar y
mantener la implementación del Plan Estratégico. Apoyar los esfuerzos de
descentralización. Establecer metas estratégicas; e identificar y mantener
variables de desempeño. Como muy bien lo precisa el Prof. Robert Kaplan el
BSC es un sistema de gestión probado en muchas empresas para analizar las
energías, las habilidades y los conocimientos específicos de las personas de
toda la organización con vista a lograr y optimizar los objetivos estratégicos
de largo plazo. El BSC se convierte; así, en una herramienta eficaz para el
control estratégico de la empresa, pues traduce la visión y misión en objetivos,
metas e indicadores, para la evaluación del desempeño, asignación de los
recursos financieros y del sistema presupuestal, estableciendo un feedback
estratégico y un sistema de aprendizaje organizacional.
C. MARCO CONCEPTUAL
23
b. Es un medio para establecer el propósito de la organización en términos de
objetivos a largo plazo, programas de acción, y priorización en la asignación
de recursos.
c. Define el dominio competitivo de la organización y la influencia del entorno.
d. Es una respuesta a las oportunidades y amenaza externas, basadas en las
fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas.
e. Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos,
en las unidades de negocio, y en el nivel funcional/proceso.
f. Define la contribución económica y no económica que la organización desea
hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)21.
21
(2007) DʹAlessio, Fernando. El Proceso Estratégico, Un enfoque de gerencia, pág. 6.
22
(2007) Ídem, pág. 2
24
f. Filosofía de la organización.
g. Autoconcepto de la organización.
h. preocupación por la imagen pública.
i. Preocupación por los empleados.23
23
(2007) Ídem, págs. 2-64.
24
(2007) Ídem. pág. 2.
25
(2007) Ídem. pág. 3.
25
Algo que pueda proteger a la empresa de la imitación y evitar que sus rivales la
copien. Aquello que preserva los beneficios frente a los competidores presentes
o potenciales. Synappsis Empresarial.26
3. HIPOTESIS
3. 1. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
El diseño y validación de un Plan Estratégico para su aplicación en las Cooperativas
de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, permite asegurar su permanencia en
el Sistema Financiero.
3. 2. HIPÓTESIS ESPECIFICAS:
4.3.1. El conocimiento de las fortalezas y debilidades de las Cooperativas de
Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, permite potenciar su desarrollo.
4.3.2. El conocimiento de las oportunidades y amenazas, permite acelerar el
cambio de la organización.
4.3.3. La formulación del Plan Estratégico 2011-2015 permite contar con una
herramienta poderosa del desarrollo institucional.
4.3.4. La elaboración de un Plan Estratégico 2011-2015, para su aplicación en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, con base
teórica, metodológica y conceptual permite la eficiencia y eficacia del
trabajador.
4.3.5. La formulación de un modelo de planificación estratégica permite la
optimización de los recursos de las entidades.
4. OBJETIVOS
26
(1999) Synappsis Empresarial, pág. 3.
26
4.2.1. Presentar la base teórica, metodológica y conceptual del Planeamiento
Estratégico.
4.2.2. Identificar fortalezas y debilidades de las Cooperativas de Ahorro y Crédito
de la Región Lambayeque.
4.2.3. Identificar las oportunidades y amenazas que presentan las Cooperativas de
Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque.
4.2.4. Elaborar un Plan Estratégico 2011-2015, para las Cooperativas de Ahorro y
Crédito de la Región Lambayeque.
4.2.5. Diseñar un Modelo de Planificación Estratégica, que contenga eficaces
mecanismos de validación, evaluación y control, para las Cooperativas de
Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque.
5. VARIABLES
29
(2000) Smith, Walter. Herramientas de Planeamiento Estratégico, pág. 20
28
Visión
Misión
Valores
Objetivos
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
6. DISEÑO DE INVESTIGACION
6.1. MATERIAL DE ESTUDIO
6.1.1.2 MUESTRA:
Constituirán la muestra, 100 elementos, desagregados en 45 socios de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Tumán, 20 socios de la Cooperativa san
Francisco de Mocupe, 15 socios de la Cooperativa Pascual Saco, 10 socios de la
Cooperativa de Chiclayo y 10 socios de la Cooperativa Santa Verónica;
encuestados mediante extracción de muestra en forma aleatoria.
29
6.2. METODOS Y TECNICAS
6.2.1 METODO
Se aplicará el método científico en base a aplicaciones del método inductivo y
deductivo:
6.2.1.1. INDUCTIVO
Es una operación lógica, que parte de aspectos particulares con la finalidad de
llegar a generalidades. Lo emplearemos para analizar la información recopilada
de tal manera que permita tener una idea general de la realidad de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la región Lambayeque.
6.2.1.2. DEDUCTIVO.
Operación lógica, que partiendo de aspectos generales, permite comprender
situaciones particulares. El cual se empleará para conocer puntos genéricos de la
realidad de las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la región Lambayeque.
6.2.2.2. ENCUESTA
Nos permitirá obtener información directa basada en 100 encuestas a socios
de las Coopac de la Región Lambayeque; para lo cual se elaborará un
cuestionario que servirá de instrumento.
6.2.2.3. ENTREVISTA
Se utilizará para obtener información de 100 socios de las Coopac´s de la
Región Lambayeque, haciendo uso de la guía de entrevista.
30
Para examinar detalladamente la información bibliográfica así como los
documentos de la institución, para lo cual se elaborarán fichas de trabajo.
7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
32
33
8. CUADRO DE CONSISTENCIA
TEMA/PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGIA
TITULO GENERAL HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN (Hi) DEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE METODO
Planeamiento Estratégico para las Diseñar una propuesta de “La elaboración de un Plan Estratégico - Eficiencia INDICADORES INTERNOS - INDUCTIVO
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Planeamiento Estratégico para para su aplicación en las Cooperativa de - Eficacia. - Capacidad directiva. - DEDUCTIVO
Región Lambayeque. su aplicación en las Cooperativas Ahorro y Crédito de Lambayeque, - Capacidad tecnológica UNIVERSO
de Ahorro y Crédito de la Región permitirá asegurar su permanencia en el - Capacidad competitiva Las Cooperativas de Ahorro y
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Lambayeque, que sirva de sistema financiero. - Capacidad financiera Crédito de la Región
A. PROBLEMA GENERAL instrumento de gestión, asegurar - Capacidad del recurso Lambayeque y todos los
¿La elaboración de un plan estratégico su permanencia en el mercado ESPECIFICAS: humano informantes(internos y
para su aplicación en las Cooperativas financiero regional y contribuya a 1. El conocimiento de las fortalezas y externos).
de Ahorro y Crédito de la Región la eficiencia y eficacia debilidades de las Cooperativas de Ahorro MUESTRA
Lambayeque, permitirá asegurar su institucional. y Crédito de la Región Lambayeque, De los 38,949 socios de las
permanencia en el mercado permitirán potenciar su desarrollo. INDICADORES EXTERNOS Coopa´s de la Región
financiero? ESPECIFICOS: 2. El conocimiento de las oportunidades y - Factor Económico Lambayeque una muestra de
1. Presentar la base teórica, amenazas, permitirán acelerar el cambio - Factor Político 100 socios.
B. PROBLEMAS ESPECIFICOS metodológica y conceptual del de las Cooperativas. - Factor Social TÉCNICAS DE
B.1.¿El conocimiento integral de las Planeamiento Estratégico. 3. La formulación del Plan Estratégico - Factor Tecnológico RECOLECCIÓN DE
Cooperativas de Ahorro y Crédito de 2. Identificar fortalezas y 2011-2015 permitirá contar con una - Factor Geográfico INFORMACIÓN
Lambayeque, contribuye a la debilidades de las Cooperativas herramienta poderosa del desarrollo - Factor Competitivo - Observación
elaboración de un Plan Estratégico, de Ahorro y Crédito de la Región institucional. - Encuesta
para el logro de su posicionamiento? Lambayeque. 4. La elaboración de un Plan Estratégico - Entrevista
3. Identificar las oportunidades y 2006-2010, para las Cooperativas de - Análisis Documental
B.2.¿El Modelo de Planificación amenazas para las Cooperativas Ahorro y Crédito de la Región INDEPENDIENTE VARIABLE INDEPENDIENTE - Para el Informe Final,
Estratégica propuesto, permite de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, con base teórica, Plan Estratégico. - Visión Esquema Propuesto
asegurar su permanencia en el Lambayeque. metodológica y conceptual permitirán la - Misión por la Maestría.
mercado financiero? 4. Elaborar un Plan Estratégico eficiencia y eficacia del trabajador. - Valores TECNICAS DE ANALISIS E
2006-2010, para la Cooperativa 5. La formulación de un modelo de - Objetivos INTERPRETACIÓN DE
de Ahorro y Crédito Tumán. planificación estratégica permitirá la - Fortalezas INFORMACIÓN
5. Elaborar un Modelo de optimización de los recursos de las Coopac - Debilidades - Word
Planificación Estratégica, que ´s. - Amenazas - Excel
contenga eficaces mecanismos - Oportunidades. - SPSS
de evaluación y control, para las TECNICAS DE
Cooperativas de Ahorro y Crédito PRESENTACIÓN DE
de la Región Lambayeque. INFORMACIÓN
- Cuadros
- Gráficos
DISEÑO
-No Experimental longitudinal.
34
9. ANEXOS
Estamos realizando una encuesta con la finalidad de saber sus opiniones sobre los servicios
que presta la Cooperativa de Ahorro y Crédito Tumán (COOPAC TUMÁN).
Si No
Si No
Credi Hogar
Credi Pc
Credi Tours
Credi Educación
Credi Mamá
Credi Pymes
Credi Convenio
Credi Rápido
Credi Especial
Master Ahorro
Aportaciones
Maxi – Plazo
Chequera Empresarial
Ahorro Escolar
¿Porqué?_________________________________________________________
________________________________________________________________
Conocimiento de
la labor que realizan
Corteses, respetuosos
Con los usuarios.
Atentos y colabora-
dores.
Disciplinados
6. ¿Considera que se debe cambiar algo de los servicios que brinda la Coopac
Tumán?
Si No
Porqué?_________________________________________________________
________________________________________________________________
Seguridad
Limpieza
Iluminación
Organización
Administrativa
Equipamiento
Rapicash
36
8. ¿Cómo podría evaluar el grado de dificultad para acceder a los servicios de la Coopac
Tumán?
1. Adecuado __________________
3. Fácil __________________
5. Dificultoso __________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
GRACIAS
37
9.2. GUIA DE ENTREVISTAS A DIRIGENTES
1. ¿Cuándo fue elegido dirigente, que tiempo dedica a la COOPAC TUMAN, y que
cargo desempeña?
10. ¿Cuales son sus expectativas con respecto al futuro de la COOPAC TUMAN?
38
9.3. GUIA DE ENTREVISTAS A DELEGADOS
1. ¿Cuándo fue elegido delegado, que tiempo dedica a la COOPAC TUMAN, y que
cargo desempeña?
10. ¿Cuales son sus expectativas con respecto al futuro de la COOPAC TUMAN?
39
9.4. GUIA DE ENTREVISTAS A TRABAJADORES Y
FUNCIONARIOS
Permítanos realizarle una entrevista, la información que nos brinde será de gran
ayuda para la institución,, le aseguramos que sus aportes serán confidenciales.
5. Por lo general ¿Qué opinión tiene de sus compañeros de trabajo’. ¿Su desempeño
influye en el logro del éxito de su área?.
40