UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POST GRADO

DOCTORADO EN ECONOMIA Y DESARROLLO
INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS

“DISEÑO Y VALIDACION DEL PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO PARA LAS COOPERATIVAS DE AHORRO
Y CREDITO DE LA REGION LAMBAYEQUE”

AUTOR : Mg. JUAN ROMERO ZEÑA

TRUJILLO, AGOSTO 2010.

1
 PROYECTO DE TESIS

I. GENERALIDADES
1. TITULO
“DISEÑO Y VALIDACION DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA PARA LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CREDITO DE LAMBAYEQUE”.

2. AUTOR
2.1. Nombre : Juan Romero Zeña
2.2. Grado Académico: Magister en Administración de Empresas
2.3. Título Profesional: Contador Público – Economista.
2.4. Dirección : Block 18, Mz, 01, Lte. 10
Tumán, Chiclayo, Lambayeque.
2.5. Mención : ECONOMIA Y DESARROLLO INDUSTRIAL.

3. ASESOR
3.1. Nombre : Dr. José Florencio Vidal Meza.
3.3. Grado Académico: Doctor en Economía.
3.4. Título Profesional: Economista.

4. TIPO DE INVESTIGACION
4.1. De acuerdo al fin que se persigue:
INVESTIGACION APLICADA

4.2. De acuerdo al Diseño de Investigación:

NO EXPERIMENTAL LONGITUDINAL

5. Localidad e institución donde se desarrollará el

proyecto
5.1. Localidad: DISTRITO DE TUMAN, PROVINCIA DE
CHICLAYO, REGION LAMBAYEQUE.
5.2. Institución: COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO TUMAN.

2
 6. Duración de la ejecución del proyecto (en
meses).
03 meses

7. Cronograma de Trabajo
Etapas Fecha Fecha Dedic.
inicial Término Sem.
(hrs.)
7.1. Recolección datos. 01.06.2010 30.06.2010 16
7.2. Análisis de Datos 01.07.2010 31.07.2010 16
7.3. Elaboración del informe 01.08.2010 13.08.2010 24
Etapas Fecha Fecha Dedic.
inicial Término Sem.
(hrs.)
7.1. Recolección datos. 01.06.2010 30.06.2010 16
7.2. Análisis de Datos 01.07.2010 31.07.2010 16
7.3. Elaboración del informe 01.08.2010 13.08.2010 24

8. Recursos
8.1. Personal : 01 Secretaria
8.2. Bienes
8.2.1. De consumo: Escritorio, biblioteca, papel bond, cds. y varios.
8.2.2. De inversión: 01 laptop e impresora laser.

9. PRESUPUESTO

CONCEPTO CANTIDAD TOTAL

1. ADQUISICION DE BIENES 1,530.00
1.1. MATERIAL BIBLIOGRAFICO 1,200.00
Libros 08 UNID 1,000.00
Revistas, diarios, otros. 20 UNID 200.00
1.2. MATERIAL DE TRABAJO 330.00
Papel bond 80 gr. 5 MILLARES 125.00
Papel periódico 1 MILLAR 25.00
Plumones 1 JUEGO 40.00
Papel sábana 20 UNID. 40.00
Diskett, HD, CD 10 DC. 100.00
2. SERVICIOS 3,850.00
2.1. Remuneraciones 3 1,800.00
2.2. Tipeado a computadora 300 PAG. 300.00
2.3. Impresión 300 PAG. 500.00
2.3. Fotocopias 3,000 PAG. 200.00
2.4. Empastado 250.00

3
 2.5. Transporte 300.00
2.6. Viáticos 500.00

3. COSTO DE SUSTENTACIÓN DE TESIS 4,480.00

TOTAL S/. 9,860.00

10. FINANCIAMIENTO
10.1. Con recurso propios S/. 9,860.00

II. PLAN DE INVESTIGACION

1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL
PROBLEMA.

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Las entidades financieras contribuyen en gran parte al desarrollo de la actividad

económica del país. Por su estructura y relaciones de contexto, no escapa a los
fenómenos múltiples e interrelacionados, característicos de la evolución que se observa
en todos los ámbitos.
Es así que a través de esta última década las cooperativas, sobre todo las de
Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque han demostrado capacidad financiera frente
a los cambios específicos, dados por las políticas económicas en nuestro medio.
Por ello hemos creído conveniente realizar el estudio de las Cooperativas de
Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque que, como empresas tiene un volumen de
activos por S/. 38.9 millones de Nuevos Soles, al 31 de Diciembre del 2009,
considerando que los métodos de planificación y análisis que emplean sigue siendo
todavía incompatibles con una justa apreciación y respuesta rápida al entorno
económico.
Dentro de esta perspectiva, el estudio a desarrollar adquiere un carácter prioritario,
donde los objetivos son buscar la sostenibilidad a largo plazo. Se pretende sensibilizar a
la parte gerencial respecto a las técnicas de gestión, al mismo tiempo que constituya el
soporte técnico útil para el desarrollo integral de las Cooperativas.
Además de las técnicas fundamentales propiamente dichas, se diseñará y validará
un Plan Estratégico que deberá sustituir de manera progresiva a métodos tradicionales

4
excepto la Coopac Tumán, las demás cooperativas de la zona utilizan.
Este estudio pretende responder a las necesidades de las Cooperativas, se
preocupa por unir a la adquisición racional de conceptos fundamentales una referencia
documental sencilla, práctica y coherente.
El objetivo del presente trabajo de investigación es plantear una propuesta de Plan
Estratégico a 5 años para las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región
Lambayeque. Dicha tarea resulta importante para disponer de una herramienta para la
gestión, la cual permitiría contar con una perspectiva a mediano plazo, que podría orientar
las decisiones cotidianas que se adoptan en las COOPACS de la Región Lambayeque y
tornar visibles las opciones básicas que enfrenta su desarrollo. De este modo se podría
contribuir a capitalizar las fortalezas de la entidad y superar sus debilidades, así como a
aprovechar las oportunidades del entorno y enfrentar sus amenazas.
Es apremiante la necesidad de contar con una herramienta de planeamiento
estratégico, ya que muchas veces la gestión en las Cooperativas es fundamentalmente a
consideraciones de corto plazo. Excepto la Coopac Tumán, las cooperativas de ahorro y
crédito de Lambayeque, respecto al planeamiento empresarial que se desarrolla, se
materializa en planes y presupuestos anuales, los cuales, sin embargo, se elaboran más
en función de cumplir con los requerimientos de la FENACREP (Federación Nacional de
Cooperativas del Perú) como instrumentos de control y evaluación de la gestión. De ahí
que muchas veces los dirigentes, gerentes y funcionarios de las Cooperativas se
encuentren ocupados casi exclusivamente por las urgencias coyunturales, careciendo de
un marco estructurado para analizar las disyuntivas de mediano plazo y adoptar las
decisiones estratégicas requeridas con fundamentos adecuados. Evidentemente, la
consecuencia de una falta de planificación a mediano plazo puede conducir a tomar
decisiones basadas exclusivamente en consideraciones coyunturales que, a la larga,
erosionen la ventaja competitiva de la entidad.
El presente trabajo de investigación constituye un primer avance para elaborar un
Plan Estratégico a 5 años para las Cooperativas de la Región Lambayeque que busca
desarrollar una perspectiva de desarrollo empresarial, privilegiando los factores
cualitativos ligados a las opciones básicas de estrategia de crecimiento, portafolio de
productos, estructura institucional y riesgos.

Las Cooperativas de Ahorro y Crédito (Coopacs) que ha nivel nacional son 160 activas,
con presencia en 22 Regiones del Perú, a Diciembre 2009 tienen 787,000 familias,
generando empleo en forma directa a más de 2,800 personas. Tiene activos totales por

5
 S/. 3,198 millones de Nuevos Soles y participan del 14% del mercado de las
microfinanzas, creciendo anualmente a una tasa de 12.15 % anual.

Las cooperativas de ahorro y crédito han desempeñado tradicionalmente y continúan

haciendo el papel del “Banco de los pobres” en las zonas urbanas y rurales del país y de
América Latina, atendiendo a familias de menores ingresos (y algunas de medianas
ingresos) y empresas más pequeñas que los bancos no han atendido en forma tan
adecuada.

La problemática general de las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la región

Lambayeque, inmersas en la coyuntura actual del país, se refleja en :

 Entorno económico que afecta a los ingresos de los socios, aumento del
riesgo por ingreso de competidores y caída de la tasas de interés, eliminación de
exoneraciones tributarias, bajo nivel de identidad cooperativa, problemas de agencia y
gobernabilidad que afectan la imagen, lento proceso de modernización, baja absorción de
buenas experiencias y mejores prácticas.

 Resistencia de algunos sectores a orientarse al mercado, numerosas cooperativas

pequeñas que salen del mercado y la proximidad de una Nueva Ley General de
Cooperativas, que someterá la supervisión y regulación a la Superintendencia de Banca y
Seguros, en un proceso para el cual nos están preparadas la mayoría de las
Cooperativas.

1.1. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

La presente investigación nace de la necesidad de elaborar e implementar un Plan

Estratégico para las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque,
tratando de demostrar la relevancia de la investigación desde el punto de vista
científico académico, así como, por su importancia para su desarrollo y
sostenibilidad en el largo plazo.
Presentamos la significatividad de la misma desde varias ópticas:

3.1. Conveniencia
La presente investigación está orientada a elaborar un documento base
reflejado en el Plan que pueda ser utilizado por cualquier cooperativa de ahorro
y crédito del país, que presente características similares a la estudiada.

3.2. Relevancia Social

La investigación que se pretende realizar está dirigida a satisfacer una
necesidad social que permitirá ofrecer un servicio de calidad que logre
satisfacer al cliente y que permita garantizar la supervivencia de la empresa.
Sus beneficiarios serán los socios del sector cooperativo financiero.

6
 3.3. Justificación Teórica
Desde el punto de vista teórico la investigación demostrará la relevancia de la
aplicación de las modernas teorías, metodologías de la planificación
estratégica, con énfasis en la formulación y ejecución de Planes Estratégicos
en organizaciones cooperativas peruanas de diferente tipología, de esta
manera pretendemos reafirmar la validez de dichas teorías aplicándolas a
nuestro objeto de estudio.

3.4. Justificación Práctica

Considerando nuestro cambiante entorno socio-cultural, debemos considerar si
un Plan tienen cabida en el Perú no en cinco, ni en diez, sino en veinte o
cincuenta años las cooperativas de ahorro y crédito. Esto dependerá de las
decisiones acertadas que tomemos los líderes de hoy respecto de las mismas
y de la capacidad que tengamos de adaptarnos sin traicionar los principios
básicos del cooperativismo. Si así lo hacemos, las cooperativas de ahorro y
crédito que dirigimos hoy estarán presentes cuando nosotros ya nos hayamos
ido. Pero si nos equivocamos ahora, si no entendemos el momento, muchas
de nuestras cooperativas desaparecerán y, con ellas, el esfuerzo de tantos que
lucharon para que las cooperativas sobrevivieran en un mundo globalizado.

2. PROBLEMA
2.1. Antecedentes Bibliográficos.

2.1.1. El Planeamiento Estratégico, respecto a la Planificación, monitoreo y evaluación,

que sirve de antecedente al desarrollo de la presente tesis doctoral, ha sido
estudiada en el Libro PLANIFICACION, MONITOREO Y EVALUACION: proyectos
de desarrollo social y humano, editado por el Centro Cooperativo Sueco, por
Armando Costa Pinto, Edición de San José, Costa Rica ( 2004: 1,98), trabajo que
pretende apoyar a las agencias de desarrollo y cooperación en el diseño e
implementación de sus Sistemas de Planificación, Monitoreo y Evaluación de
Proyectos, de esta forma pretende contribuir para el fortalecimiento de la sociedad
civil y son eficaces en la lucha contra la pobreza, por esta razón se hace un
esfuerzo para diseñar un sistema de planificación, monitoreo y evaluación adaptado
a las necesidades de muchas organizaciones con quienes se comparten esfuerzos y
esperanzas este sistema está orientado hacia la realidad de los proyectos, que son
la unidad mínima de planificación, monitoreo y la evaluación, el sistema también
puede ser adaptado, por ejemplo, a la realidad de un programa o de una estrategia
organizacional.

7
 Define la planificación estratégica como el proceso continuo que permite ubicar a
una organización en su medio ambiente con el objeto de definir sus orientaciones,
sus estrategias y sus programas. La planificación estratégica va más allá que la
simple planificación, porque no se plantea sólo el problema del ordenamiento
adecuado para llegar a un fin sino, además, el problema de saber si lo que
queremos es correcto o no, o si debiéramos cambiar.

2.1.2. Asimismo el Libro titulado DINERO SEGURO, editado por el Banco Interamericano
de Desarrollo y el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito por Glenn
D. Westley y Brian Branch, Editores (2000:302), señalan que las cooperativas de
ahorro y crédito enfrentan a una competencia más directa que nunca. El proceso de
liberalización financiera lleva a mercados financieros más profundos, a una mayor
oferta de servicios financieros a la población en general y a presiones sobre las
instituciones bancarias tradicionales de llegar a estratos más bajos de mercado.
El futuro del movimiento de las cooperativas de ahorro y crédito dependerá de su
capacidad de encaminarse hacia la visión de sus fundadores del siglo XIX, según la
cual los socios comprenden que están formando proveedores competitivos de toda
una gama de servicios financieros. Las relativamente pocas cooperativas de Ahorro
y crédito exitosas de América Latina (o al menos quienes están en el poder dentro
de ellas) entienden esto, pero la mayoría no lo entiende, de las cooperativas de
ahorro y crédito que están bien manejadas constituyen la provocadora excepción a
la regla general; nos incitan con el potencial de este poderoso modelo.

2.2. Realidad Problemática.

En un mercado financiero cada vez más competitivo, las Cooperativas de Ahorro y

Crédito tienen que modernizarse en sus niveles de gestión, sistema operativo de
información y mercadeo, dentro de un proceso de cambio planificado con una visión
de desarrollo integral y con una capacidad de Liderazgo que garantice una gestión
eficaz.
A través del planeamiento estratégico podrían responderse realmente a las siguientes
interrogantes: ¿Cómo estamos? ¿Estamos en la dirección correcta? ¿Por qué
estamos así? ¿Estamos preparados para responder al entorno cada vez más exigente
e implicante? ¿Hacía donde vamos? ¿Qué debemos hacer? ¿Cómo y cuándo
realizaremos nuestros proyectos y actividades? ¿Qué se espera de nuestros actos y
de todos nosotros? ¿Qué tal lo estamos haciendo? ¿Qué logramos para nuestros
Socios? ¿Quién nos puede ayudar en esta ardua tarea? ¿Cómo se lograrán las
cosas? ¿Cuál es nuestro comportamiento frente a la vida y los negocios?.
8
 Consideramos que las respuestas a tan importantes preguntas necesitan definirse en
un Plan Estratégico real y consistente. Dicho modelo de planeación debería
complementarse con un Plan Operativo y Presupuesto Anual, con roles y
responsabilidades bien definidas mediante la Reglamentación pertinente en ambos
casos y así lograr que la Planeación Estratégica sea implementada y evaluada
cuantitativamente a través de un sistema de Control del desempeño que se traduzca
en la obtención de resultados económicos positivos sostenibles en el tiempo.
En el intento de construir un modelo alternativo de planificación estratégica, se instala
el debate que induce a reflexionar, explorar y decidir desde qué perspectiva
estratégica deberá concretarse un modelo de desarrollo y en qué niveles se
posicionará las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque.
Realizando el estudio de desempeño económico de las COOPAC permitirá vislumbrar
las posibles salidas que le permitan a la empresa cooperativa proyectar una mayor
rentabilidad, liquidez y solvencia y adecuado crecimiento en el tiempo; para que esto
suceda es preciso que los directivos de las Cooperativas consideren que la
planificación estratégica es la que establecerá el rumbo a seguir por la empresa con
vista a obtener un alto nivel de optimización.

2.3. Identificación y delimitación del Problema.

El modelo de planificación actual de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, cuentan

con muchas limitaciones, su dispersión les otorga poco peso específico en el sistema
financiero y el pequeño tamaño de las cooperativas constituye una amenaza de salida
de mercado. La dación de una nueva Ley General de Cooperativas se ve como una
amenaza (al estar en revisión, puede perderse los regímenes de protección), pero
también puede ser considerado como una oportunidad (el proceso de revisión
permitirá la propuesta de nuevas disposiciones acordes con la actividad y principios
institucionales).
Consideramos necesario demandar una investigación acerca del planeamiento
estratégico aplicado a las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque
para obtener conclusiones válidas acerca de este hecho en el posicionamiento y
permanencia de la institución en el mundo financiero, tema que formulamos a
continuación.

2.4. Formulación del Problema

9
 A. Problema General
¿El diseño y validación de los planes estratégicos para su aplicación en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, permite asegurar
su permanencia en el mercado financiero y contribuye a la eficiencia y eficacia
institucional?

B. Problemas Específicos
B.1. ¿El conocimiento integral de las Cooperativas de Ahorro y Crédito de
la Región Lambayeque, contribuye a la elaboración de un Plan
Estratégico, para el logro de su posicionamiento?

B.2. ¿La identificación de la fortalezas y debilidades de las Cooperativas de

Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, permitirán potenciar su
desarrollo?.

B.3. ¿ La identificación de las oportunidades y amenazas que presentan las

Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, permitirán
acelerar el cambio organizacional?.

B.4. ¿ La elaboración de un Plan Estratégico 2011-2015, para las

Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, con base
teórica, metodológica y conceptual permitirán la eficiencia y la eficacia
del trabajador?.

B.5. El diseño de un Modelo de Planificación Estratégica, permitirá

eficaces mecanismos de validación, evaluación y control, para las
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque.

2.5. MARCO DE REFERENCIA

A. MARCO FILOSÓFICO

A.1. LAS LEYES DEL PENSAR ABSTRACTO RESPONDEN AL

PROCESO HISTÓRICO REAL.
1
Según Karl Marx citado por Lucas Palacios Liberato , el dinero puede existir y
ha existido históricamente antes de que existiese el capital, antes de que

1
(2008) Lógica de la Ciencia e Investigación Educativa, págs. 209, 210.
10
 existiesen los bancos, antes de que existiese el trabajo asalariado, etc. Desde
este punto de vista puede decirse que la categoría simple puede expresar
relaciones dominantes de un todo poco desarrollado aún, relaciones que ya
existían antes de que el todo se hubiese desarrollado en la dirección que está
expresada en una categoría más concreta. En este sentido, las leyes del pensar
abstracto que se eleva de lo simple a lo complejo, responden al proceso histórico
real. Por otra parte, puede decirse que hay formas de sociedad muy
desarrolladas, aunque históricamente no hayan alcanzado todavía su madurez
en las que se encuentran las formas elevadas de la economía, desarrollada, etc.
Sin que exista en ellas el dinero; por ejemplo, el Perú.

A.2. EL PUNTO DE PARTIDA DE TODA CIENCIA SON LAS EXPERIENCIAS

PERSONALES.

Según Max Planck, en el ensayo ¿Es real el mundo externo?, citado por Lucas
Palacios Liberato2, examinemos los hechos fundamentales. El comienzo de
cualquier acto de conocimiento, y, por tanto, el punto de partida de toda ciencia,
deben ser nuestras experiencias personales. Aquí empleo la palabra experiencia
en su connotación técnico - filosófica, o, sea nuestra percepción sensorial directa
de las cosas externas. Estos son los datos inmediatos del acto del conocimiento,
y forman el primero y el más eficaz asidero de la cadena del pensamiento
científico.

El material que proporciona, las piedras fundamentales de la ciencia, es recibido

directamente a través de nuestra propia percepción de las cosas externas, o
indirectamente a través de la información de los demás, o sea de los primeros
investigadores, maestros, publicaciones, etc. No existen otras fuentes para el
conocimiento científico.

A.3. EL SISTEMA DE CONCEPTOS, CONSTITUYEN LAS

ESTRUCTURAS DE SISTEMAS CONCEPTUALES.
Según Lucas Palacios Liberato3 en Notas autobiográficas de Albert Einstein
(2008: 59), los conceptos y proposiciones sólo cobran “sentido” o “contenido” a
través de su relación con experiencia de los sentidos.
EL nexo entre estas y aquellos es puramente intuitivo, no es en sí de naturaleza
lógica. Lo que diferencia a la vacía especulación de la verdad científica no es
2
(2008) Lógica de la Ciencia e Investigación Educativa, págs. 119,120.
3
(2008) Lógica de la Ciencia e Investigación Educativa, pág. 59
11
 otra cosa que el grado de certeza con que se puede establecer esa relación o
nexo intuitivo. El sistema de conceptos, junto con las reglas sintácticas que
constituyen la estructura de los sistemas conceptuales, es una creación del
hombre.

B.4. EL NIVEL ECONOMICO, COMPRENDE EL NIVEL SOCIO-CULTURAL DE

LA REALIDAD.
Según Mario Bunge4, la realidad tiene una estructura de varios niveles. Es una
hipótesis ontológica contenida en (y apoyada por) la ciencia moderna la de que
la realidad, tal como la conocemos hoy, no es un sólido bloque homogéneo, sino
que se divide en varios niveles o sectores, caracterizado cada uno de ellos por
un conjunto de propiedades y leyes propias. Los principales niveles reconocidos
hasta el momento parecen ser el físico, el biológico, el psicológico y el
sociocultural. Cada uno de ellos puede a su vez dividirse en subniveles. Por
ejemplo, los subniveles principales del nivel físico son el físico propiamente dicho
y el químico; y los principales subniveles del nivel sociocultural son el
económico, el social propiamente dicho y el cultural. Pueden introducirse
subdivisiones más finas, y ninguna de ellas es tajante y rígida.

B.5. LA FRONTERA DE LA CIENCIA, SE ABORDA ESTUDIANDO A FONDO

UNA CIENCIA O TECNOLOGIA.
Según Mario Bunge5, estudie a fondo una ciencia o tecnología. Escoja una
ciencia o tecnología que haya alcanzado madurez teórica o esté en vías de
alcanzarla. Esto lo pondrá en contacto con problemas filosóficos interesantes y
difíciles, y la obligará a estudiar matemáticas, el lenguaje de toda ciencia
madura. Pero a menos que crea sentir una vocación irresistible por la física o la
química. Escoja ninguna de éstas porque hoy día se necesita una decena de
años de arduos estudios universitarios para llegar a la frontera de la física o la
química. Escoja más bien una ciencia en desarrollo, de frontera más cercana tal
como la biología molecular, la biología matemática, la bioingeniería, la
psicobiología, la sociología matemática, la investigación operativa, o la
administración científica de empresas. Si lo hace podrá Ud. llegar con la relativa
rapidez a la frontera y podrá abordar problemas científicos y epistemológicos tan
apasionantes como descuidados.
4
(1979) La investigación Científica, Su estrategia y su filosofía, pág. 321.
5
(1979) Epistemología, pág. 260
12
 B. MARCO TEORICO

B.1. CONCEPTO DE PLANIFICACION Y NIVELES DE

PLANIFICACION
Según Encomendero6, Planificar, es saber con cierta probabilidad dónde
estaremos en el futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy. En el
nuevo mundo de los negocios, la planificación estratégica ha adquirido
conceptual y metodológicamente mayor nivel de desarrollo teórico-práctico y
aceptabilidad en los últimos años, de tal manera que en toda empresa se
reconocen tres niveles de planificación: el nivel estratégico, el nivel
pragmático ó táctico, y el nivel operativo.
A nivel estratégico, una empresa define sus grandes orientaciones y objetivos
a largo plazo, traducidos en misión, objetivos generales, políticas, definición
de programas, servicios, público-meta, y planes estratégicos o de desarrollo a
mediano y largo plazo, en los cuales se determinarán lo que denominamos
metas estratégicas y estrategias de acción.
A nivel táctico ó programático, la empresa cooperativa se preocupa por
asignar sus diferentes áreas de trabajo los recursos necesarios de acuerdo a sus
prioridades.
A nivel operativo, la empresa cooperativa se preocupa por la ganancia y el
desarrollo de las actividades cotidianas propias.

El Planeamiento Estratégico, o la formulación estratégica, como lo señala D´

Alessio7, se debe iniciar con el establecimiento de la visión y misión de la
organización, el enunciado de los intereses organizacionales, de su valores, y
del código de ética que normarán el accionar de la organización, la evaluación
de los factores externos e internos que influyen en la organización, el análisis
del sector industrial y de los competidores, la determinación de los objetivos
estratégicos de largo plazo, y terminará con la identificación y selección de las
estrategias específicas que permitirán, al implementarse, mejorar la
competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para poder
alcanzar la visión trazada. Una formulación estratégica será exitosa en la
medida que el gerente que lidere el proceso logre un adecuado y permanente
monitoreo de las variaciones que se presentan en el entorno, en la competencia
6
(2001). Gestión Cooperativa para ser Competitivos, pág. 98.
7
(2008) El proceso estratégico, Un enfoque de gerencia, pág. 11.
13
 y especialmente en la demanda (clientes y consumidores), y le imprima un
carácter iterativo e interactivo al proceso.

Según Steiner8, la planeación estratégica es el apoyo determinante para la

dirección estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la
dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la
misma. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están
fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y
límites para la operacional. Siendo así, la planeación estratégica está
relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la
planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que
en las operaciones.

Según Phillips9, muchos altos directivos quieren desarrollar ellos solos la

planificación estratégica, y que después sus directores la pongan en práctica.
Evidentemente, muchas iniciativas estratégicas fracasan por este motivo.
Aunque hubo un tiempo en que este planteamiento era aceptable, en el clima
actual de cambio es la mejor receta para el desastre. Un plan estratégico no
sirve de nada si no tiene lo siguiente:
 Planes para su puesta en práctica, incluyendo el modo de generar la
dedicación y de tratar los problemas.
 Canales de consulta con aquellos que serán responsables de poner en
práctica la estrategia.

B.2. LA ESTRATEGIA A LOS NEGOCIOS.

Los primeros estudios modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenster en su obra “La Teoría del Juego”;
“una serie de actos que ejecuta la empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una acción concreta”.

Drucker10, define “toda organización opera basada en una teoría del Negocio,
es decir, en un conjunto de suposiciones respecto de lo que es su negocio, lo
que son sus objetivos, como define resultados, quienes son sus clientes, que es
lo que los clientes valoran y pagan. La estrategia convierte esta teoría del
negocio en desempeño”.
8
(2003) Planificación estratégica, lo que todo Director debe saber, pág. 12.
9
(1994) Nuevas Técnicas de gestión, pág. 36.
10
(1999) Los desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, pág.53.
14
 Según Steiner11, define “la Planificación de la Alta Dirección, es el proceso de
determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los
criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en
cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de
planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados
previamente, así como los objetivos específicos”.

También Koontz12, define “las estrategias son programas generales de acción

que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica
una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e
iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una
dirección planificada”.

Conceptúa Toso13, que la planificación estratégica es el análisis racional de las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa (de los
puntos fuertes y débiles de la empresa frente al entorno) y de la selección de
un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.
La planificación estratégica aborda solo parte del problema estratégico, luego
hay algunas partes que no se están considerando (hablamos de las
deficiencias); es decir una empresa puede tener una estrategia muy bien
diseñada y sin embargo no ser adecua a determinadas características del
entorno.

B.3. EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA.

Según Gimbert14, el proceso de de formulación estratégica es un camino a
través de los análisis externo e interno para poder decidir qué hacer en una
empresa hace, definida como el proceso de formulación estratégica. Además
de los análisis externo e interno, Andrews tuvo en cuenta aspectos de los que
ya hemos hablado anteriormente, claves en la toma de decisiones, como son
los valores de las personas que toman las decisiones y los aspectos legales y
de responsabilidad social. Factores que, al estar ya incluidos en el modelo GIB

11
(2003) Planificación Estratégica, pág. 14.
12
(1998) Administración, pág. 139.
13
(2005) Planeamiento Estratégico, pág. 93.
14
(2001) El Enfoque Estratégico de la empresa, págs. 34,35.
15
 en los conceptos clave que se revisan al inicio del proceso, no se incluyen en
esta fase de análisis. El esquema del proceso de formulación estratégica
basado en el modelo de Andrews:

1. Análisis del entorno

2. Análisis interno
3. Responsabilidad social, y
4. Valores y aspiraciones.

Señala Steiner15, que no existe ningún patrón sencillo para la organización de

la planificación estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay
una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y
la mejor. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían
en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la
experiencia obtenida durante las décadas de 1960 y 1970 ha revelado
diferentes características de diseños de sistemas preferidos.

Según Araya16, la Planificación Estratégica del Cooperativismo, tiene las

siguientes etapas:

ETAPAS DEL PROCESO.- El proceso se inicia con un cuestionamiento del

Etapa 1: Definición del negocio
La tarea consiste en definir el negocio, en nuestro caso en aquellos donde
opera el movimiento cooperativo o la cooperativa; su propósito, misión,
productos o servicios, mercado y medio ambiente.
El propósito fundamentalmente parte de los Estatutos. Es la estructura
legal que dio origen a la confederación, la federación y las cooperativas de
base.
La misión define la razón de ser el negocio, viene a ser la respuesta de por
qué se creó la confederación, la federación o la cooperativa.
Los productos y servicios, incluyendo aquellos que se están apenas
desarrollando y que serán parte de nuevas líneas en el futuro.

Etapa 2: Análisis situacional

15
(2003) Planificación Estratégica, pág. 57.
16
(1993) Planificación Estratégica en el Cooperativismo, pág. 31.
16
Implica una evaluación realista de lo que es el movimiento cooperativo y
en forma individual las entidades que lo forman. Con esa finalidad deben
analizarse tanto factores internos como externos que son fuerzas
impulsadoras u obstaculizantes.
Internamente para determinar fortalezas y debilidades, en todas las áreas
funcionales como mercadeo, finanzas, gerencia, producción, mano de
obra, materiales, comunicaciones, equipo, distribución, control de calidad,
servicios a asociados y clientes.
Externamente para determinar las oportunidades y amenazas que enfrentan
el movimiento cooperativo o las cooperativas como empresas, incluye los
competidores, asociados y clientes, mercados financieros, la economía del
país, regulaciones existentes, política fiscal y monetaria, sindicatos o
asociaciones y otras relaciones gubernamentales.

Etapa 3: Desarrollo de premisas estimando condiciones futuras

La planificación estratégica obliga a evaluar el futuro cercano, para
identificar indicios y señales de lo probable y lo posible. El desarrollo de
premisas o supuestos críticos de la planificación son aquellos eventos que
tienen una probabilidad alta de ocurrencia, tanto en el sector en que operan
las cooperativas o federaciones como a nivel nacional. Los factores de tipo
económico pueden estimarse a futuro, tales como el Producto Interno
Bruto, el nivel de inflación, la tasa de interés, la tasa de empleo, política
salarial, precios promedio de los productos, tipo de gobierno, demanda
producción de bienes y servicios, etc. Lo importante es formular
pronósticos sobre diversas tendencias, sociales, políticas, económicas y
tecnológicas, estableciendo su interrelación y afecto. Existe un grado de
relación de menor a mayor en las tendencias señaladas, que permite
diseñar Escenarios Futuros.
Los escenarios por una parte, permiten precisar y establecer las relaciones
de causa y efecto de las premisas sobre condiciones futuras, que llevan a
situaciones hipotéticas de los escenarios futuros, y por la otra, ayudan a
encontrar alternativas con el fin de prevenir, corregir o facilitar el proceso
para llegar a la posición estratégica.

Etapa 4: Identificación de alternativas estratégicas

La posición actual de la cooperativa o el movimiento cooperativo y
formulados pronósticos dentro del medio en que se desenvuelve, se pueden

17
plantear alternativas estratégicas de lo que se requiere en el futuro. Las
alternativas estratégicas se consideran el cerebro de la planificación
estratégica; obviamente algunas alternativas quedarán fuera.
En esta fase deben escribirse una serie de escenarios relacionados con el
futuro de la cooperativa, la federación o el cooperativismo en general;
clasificados como el más PROBABLE, OPTIMISTA Y PESIMISTA. El
probable se relaciona directamente con las premisas de planificación; el
optimista, refleja una posición agresiva de lo que se podría alcanzar, que se
restringe básicamente cuando por la adquisición de insumos requeridos no
es la adecuada, como por ejemplo que las líneas de crédito en los bancos
lleguen tarde, no exista la disponibilidad de materiales, la capacidad de
planta se disminuya por falta de repuestos de los equipos, etc.; la pesimista
procura mantener rentabilidad aunque bajen las ventas de productos o
servicios, o por ejemplo cuando externamente la inflación en el país sea
alta.

Etapa 5: Selección de cursos de acción

Un plan de acción completo toma en cuenta lo expuesto en las etapas
anteriores:
 La cooperativa o el movimiento cooperativo.
 El ambiente.
 La competencia.
 El futuro.
El estilo de liderazgo del gerente debe considerarse en esta fase:
autocrático, técnico, político, democrático, participativo, etc. La cultura de
la cooperativa cambiará y la estructura organizativa también con las
nuevas estrategias definidas y puestas en práctica. Esto puede provocar de
última hora una reacción al cambio del ejecutivo máximo para llevar el
proceso de planificación estratégica, lo que hace necesario considerar un
plan de contingencia por parte del Consejo de Administración, que
acomode tanto el escenario optimista como el pesimista.

Etapa 6: Ejecución y evaluación de estrategias

Para la ejecución deben fijarse los planes mediante la asignación de
responsabilidades, un cronograma de actividades con tiempos y recursos
asignados, tanto humanos, financieros y materiales. Incluye planes de
largo plazo en el área de mercadeo; manejo de recursos humanos;

18
 proformas de los futuros estados financieros; planes de reducción de
costos. En el corto plazo, es importante diseñar el Flujo de Caja para el
control de ingresos y egresos.
La evaluación de estrategias permite la comparación de los resultados
reales con las metas esperadas y la toma de decisiones correctivas para que
los resultados sean los planeados.

 INSTALACIÓN DE UN PLAN ESTRATEGICO.- Para Araya17, la

organización para el establecimiento de un plan estratégico, dependerá de las
actividades que desarrolla la cooperativa o la federación y su nivel de
diversificación. Debe responder a sus características organizacionales y el
tamaño de sus operaciones. A su vez, deben establecerse las responsabilidades
del Consejo de Administración y Gerencia General, el Comité de Planificación
Estratégica y de los ejecutivos que participan en el proceso de toma de
decisiones.
Los requerimientos son muy amplios. Los planes requieren información
acerca de asuntos con objetivos, estrategias, planes de acción, los que a su vez
informaran sobre rendimientos, participación, el mercado, competidores,
operaciones, servicios, necesidades de capital y cualquier indicador requerido
por el Consejo de Administración y la Gerencia de la cooperativa.

 DEFINICIÓN DE LA MISION.- De acuerdo con Araya18, sólo una clara

definición de la misión y propósito hace posible establecer objetivos claros y
realistas. Es el fundamento para establecer prioridades, estrategias, planes y
asignación de actividades. Es el punto de partida para delinear tareas
gerenciales y, sobre todo, la instauración de las estructuras gerenciales.
De ahí que la respuesta a la pregunta ¿Qué es nuestra cooperativa?, constituye
la máxima responsabilidad del Consejo de Administración y el Gerente. Esto
implica una elección entre alternativas que descansan en variados supuestos
acerca de la cooperativa y su ambiente, o del cooperativismo y su ambiente.
Una misión entonces debe tener al menos seis componentes: filosofía; clientes
(asociados o usuarios particulares); productos o servicios; mercados;
tecnología; metas económicas (crecimiento, rentabilidad y supervivencia) e
imagen institucional (fortalezas y ventajas competitivas, opinión de terceros).

17
(1993) Planificación Estratégica en el Cooperativismo, pág. 43.
18
(1993) Ídem, pág. 53.
19
  ANALISIS SITUACIONAL.- El análisis de los clientes según Araya19, nos
ayuda a determinar quiénes somos, su ubicación geográfica, si el mercado está
en la etapa de inducción, crecimiento, madurez o declive, el nivel tecnológico
utilizado, potencial de mercado para nuestros productos o servicios, etc. Por
otra parte, si se conoce bien la competencia podremos establecer estrategias
exitosas y por último el conocimiento de las fuerzas y variables ambientales
llevan a evitar a decisiones erradas.
Sintetizando, el análisis situacional nos lleva a evaluar:
El desempeño histórico en busca de tendencias significativas de los últimos
años.
La naturaleza actual de los negocios que realiza la cooperativa por áreas de
importancia en su operación global, o en su defecto el desglose del
movimiento cooperativo por organismos de segundo grado y sus negocios.
Los impactos potenciales de los factores y variables ambientales, todos fuera
de control directo de la cooperativa o del movimiento cooperativo.
Para la base de datos de desempeño pasado, la cooperativa debe recopilar toda
aquella información que no tenga un costo demasiado alto y con la seguridad
de que va a ser útil para analizar tanto la situación pasada como la futura.
Generalmente, el analista incluye datos para un producto y / o servicio, pero
puede recopilarse en función de todas las actividades departamentales de la
cooperativa. En el caso del movimiento cooperativo de cada sector principal a
nivel de federación.

B.4. LA GESTION ESTRATEGICA Y EL DESEMPEÑO

COMPETITIVO A NIVEL COOPERATIVO
De acuerdo con Arnaldo Hax y Nicolás Majluf20, la gestión estratégica es una
forma de conducir la empresa, cuyo objetivo último es el desarrollo de valores
corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades de organización y
sistemas administrativos que vinculen las decisiones estratégicas y operativas,
en todos los niveles jerárquicos, a través de todos los negocios y líneas
funcionales de autoridad de la empresa. Esta forma de conducir la empresa se
encuentra profundamente arraigada en el estilo, las creencias, los valores, la
ética gerencial y en las formas aceptadas de comportamiento en la
organización, todo lo cual, vuelve congruente el pensamiento estratégico con
la cultura de la empresa.

19
(2003) Ídem pág. 35.
20
(1997) Estrategia para el Liderazgo Gerencial, pág. 97.
20
B.5. MODELOS DE PLAN ESTRATEGICO. Hax y Majluf,
distinguen tres perspectivas en un proceso formal de planificación estratégica:
la corporativa, la de negocios y la funcional. Además, para caracterizar las
estrategias corporativas, existen tres planos indispensables el plano del
liderazgo, el económico y el gerencial los que permitirán extraer los niveles
más elevados de rentabilidad o asegurar las capacidades de coordinación y
gerenciales adecuadas. Son diez las tareas que constituyen los elementos
fundamentales en la diferenciación de la estrategia corporativa.
Actualmente, para que una empresa sea realmente competitiva tiene que
utilizar una serie de indicadores cuantitativos que le permitan controlar su
desempeño general estratégico y operativo. La medición es una herramienta
estratégica. Hay modelos muy apropiados que se están usando actualmente
para evaluar el desempeño corporativo de las empresas líder en el mundo.
Veamos:

a) El Modelo de Control de Mando Estratégico. Balanced Scorecard.

(BSC), que sirve para traducir la estrategia de una empresa en los cuatro ejes
claves: El reordenamiento financiero, la satisfacción y la factibilidad de los
eventos, la innovación en los procesos internos, y, el desarrollo de los recursos
humanos.
La validación matemática del plan estratégico a través del BSC, es un método
de gran utilidad en las empresas.
b) El Modelo de Hax y Majluf, que comprende 4 categorías de medición:
Objetivos de desempeño corporativo; Objetivos de desempeño financiero;
corporativo; objetivos de desempeño para funciones centralizadas; y, objetivos
de desempeño no financiero corporativo.
También se estudiarán algunas herramientas estratégicas para conceptualizar
bien el desempeño corporativo, las que pueden ser utilizadas por las
organizaciones cooperativas:

a) Modelo de Evaluación del grado de aplicación de los Principios

Cooperativos.- A través de esta herramienta se han definido algunos objetivos
específicos con su unidad de medición para cada uno de los siete principios
aprobados por la ACI. El porcentaje de medición deberá responder a la si-
tuación económica de la Cooperativa en base a un estudio técnico.

21
b) Modelo de una Empresa Financiera Competitiva. Funciones Claves:
Planeamiento Estratégico, Administración Financiera y Marketing Post mo-
derno. Precisa el uso de las modernas herramientas de gestión
complementadas con la aplicación estricta de la Administración de Riesgos, el
Sistema de Información Gerencial, el liderazgo eficaz y el Acceso a la
tecnología de Información y Comunicación.

c) Modelo de Liderazgo Gerencial a nivel estratégico e inspirador. Con la

precisión de las cualidades y los instrumentos de aplicación en la Cooperativa
Petroperú.

d) Modelo de Análisis de la Competencia. Para comparar cada una de las

actividades de la Cooperativa con las de los competidores de su sector
financiero y, así: conocer su impacto en el desempeño competitivo de la
empresa, conocer las ventajas y desventajas competitivas del competidor,
determinar el perfil de la competencia y la brecha competitiva aplicando el
modelo de la cadena de valor de Michael Porter.

e) Modelo de Plan Estratégico de COOPETROPERU.- Este modelo es

desarrollado de acuerdo a la metodología de la ACI - AMÉRICAS, la
Metodología del Grupo ODE de España que dirige el Dr. Palom Izquierdo, el
método instrucción de James Morgan sobre el Modelo Interactivo de 10 pasos
difundido por la Universidad de Berkeley que se ha desarrollado durante 10
años en la formulación y ejecución de Planes Estratégicos en
COOPETROPERU y en organizaciones cooperativas peruanas de diferente
tipología.

f) Modelo de planeación estratégica de Harold Koontz.- Según lo ha

estudiado Encomendero (2004 : 83), estudiando el planteamiento de Koontz,
el modelo debe contener: Los diversos insumos organizacionales, el perfil de
la empresa, orientación de Alta Gerencia, objetivos de la Empresa, el ambiente
interno actual, el ambiente externo, desarrollo de las estrategias, planeación e
implementación.

B.6. EL SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO COOPERATIVO

Como lo señala Encomendero (2004: 83-84).Los dos modelos de Hax y
Majluf, y el del Balanced Scorecard, son sistemas de gestión estratégica, que

22
 ayudan a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia. Es
decir, que ambas herramientas superan la sola necesidad de medición. Al
respecto, las razones principales para desarrollar uno de estos sistemas en una
empresa son: Obtener claridad y consenso en relación a la estrategia, apoyar y
mantener la implementación del Plan Estratégico. Apoyar los esfuerzos de
descentralización. Establecer metas estratégicas; e identificar y mantener
variables de desempeño. Como muy bien lo precisa el Prof. Robert Kaplan el
BSC es un sistema de gestión probado en muchas empresas para analizar las
energías, las habilidades y los conocimientos específicos de las personas de
toda la organización con vista a lograr y optimizar los objetivos estratégicos
de largo plazo. El BSC se convierte; así, en una herramienta eficaz para el
control estratégico de la empresa, pues traduce la visión y misión en objetivos,
metas e indicadores, para la evaluación del desempeño, asignación de los
recursos financieros y del sistema presupuestal, estableciendo un feedback
estratégico y un sistema de aprendizaje organizacional.

B.7. MODELO DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR EN EL TRABAJO

DE INVESTIGACIÓN
Habiendo referenciado los modelos de planificación estratégica, observamos
que el Modelo del Plan Estratégico de Coopetroperú, contiene una
metodología, que habiendo sido desarrollada por la Alianza Cooperativa
Internacional (ACI - AMERICAS), es el modelo que se aplicara a la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Tumán, considerando que tiene más de 10
años de ejecución, con excelentes resultados, en la Coopac
COOPETROPERU.

C. MARCO CONCEPTUAL

1. Planificación Estratégica: Se define como un proceso que permite a los

dirigentes de una organización tomar decisiones sobre las mayores orientaciones
de ésta, desde su misión hasta sus planes, tomado los cambios del ambiente, las
capacidades de la organización y los valores de los dirigentes. Encomendero
(2001: 103).

2. Estrategia: El conjunto bajo las cuales puede ser entendida la estartegia, se

desarrolla en este conjunto de formas:
a. Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador.

23
 b. Es un medio para establecer el propósito de la organización en términos de
objetivos a largo plazo, programas de acción, y priorización en la asignación
de recursos.
c. Define el dominio competitivo de la organización y la influencia del entorno.
d. Es una respuesta a las oportunidades y amenaza externas, basadas en las
fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas.
e. Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos,
en las unidades de negocio, y en el nivel funcional/proceso.
f. Define la contribución económica y no económica que la organización desea
hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)21.

3. Flexibilidad Estratégica: Es un conjunto de capacidades que aplica una

empresa para así poder responder a las diversas exigencias y oportunidades que
forman parte de los ambientes competitivos, dinámicos e inciertos. Hitt (1999 :
18)
Planeación estratégica es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo. Goodstein( 1999 : 5).

4. Visión: Es el primer paso en la administración estratégica y responde a la

pregunta ¿Qué queremos ser? La visión es la expresión de las aspiraciones de la
organización, de lo que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran los
objetivos de largo plazo, los cuales describen la posición futura que la
organización pretende obtener.22

5. Misión: Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y a quienes nos

debemos? Es el paso crucial en la administración estratégica, porque juega el rol
de catalizador o impulsor parta conducir a la organización de la situación actual
a la futura. Debe incluir, en lo posible, nueve componentes fundamentales:
a. Clientes-Consumidores.
b. Productos: bienes o servicios.
c. Mercados.
d. Tecnologías.
e. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

21
(2007) DʹAlessio, Fernando. El Proceso Estratégico, Un enfoque de gerencia, pág. 6.
22
(2007) Ídem, pág. 2
24
 f. Filosofía de la organización.
g. Autoconcepto de la organización.
h. preocupación por la imagen pública.
i. Preocupación por los empleados.23

6. Valores: Son los principios que guían la actividad gerencial de laorganización.

Deben ser conocidos, aceptados y seguidos por todos. Las políticas deben estar
alineadas a los valores de la organización.24

7. Cultura Organizacional: Percepción común mantenida por miembros de la

organización; sistema de significado compartido. Robbins (1999 : 594 ).

8. Cadena de Valor: Es una teoría sobre la empresa que considera a la empresa

como un conjunto de funciones de producción discretas pero relacionadas, si las
funciones de producción se definen como actividades. La formulación de la
cadena de valor se enfoca en la manera en qué aquellas actividades crean valor y
qué determina su costo, dando a la empresa una latitud considerable en la
determinación de cómo estas actividades están configuradas y combinadas.
Porter ( 1998 : 56 ).

9. Mercado: El conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un sector que

debe ser atendido por la organización. El mercado puede tener características de
competencia perfecta, oligopólicas, o de hipercompetencia. En una industria
pueden existir diversos mercados. Es importante reconocer las características
presentes y futuras del mercado en el que participa una organización, para
considerarlas en la formulación de las estrategias.25

10. Ventaja Competitiva: Es aquella característica de la empresa que la protege del

ataque directo de la competencia, asegurándole unos beneficios por encima de la
media del sector. Es algo que la empresa pueda hacer mejor que sus
competidores.

23
(2007) Ídem, págs. 2-64.
24
(2007) Ídem. pág. 2.
25
(2007) Ídem. pág. 3.

25
 Algo que pueda proteger a la empresa de la imitación y evitar que sus rivales la
copien. Aquello que preserva los beneficios frente a los competidores presentes
o potenciales. Synappsis Empresarial.26
3. HIPOTESIS

3. 1. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
El diseño y validación de un Plan Estratégico para su aplicación en las Cooperativas
de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, permite asegurar su permanencia en
el Sistema Financiero.

3. 2. HIPÓTESIS ESPECIFICAS:
4.3.1. El conocimiento de las fortalezas y debilidades de las Cooperativas de
Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, permite potenciar su desarrollo.
4.3.2. El conocimiento de las oportunidades y amenazas, permite acelerar el
cambio de la organización.
4.3.3. La formulación del Plan Estratégico 2011-2015 permite contar con una
herramienta poderosa del desarrollo institucional.
4.3.4. La elaboración de un Plan Estratégico 2011-2015, para su aplicación en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, con base
teórica, metodológica y conceptual permite la eficiencia y eficacia del
trabajador.
4.3.5. La formulación de un modelo de planificación estratégica permite la
optimización de los recursos de las entidades.

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar y validar una propuesta de Planeamiento Estratégico para su aplicación en
las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, que sirva de
instrumento de gestión, asegure su permanencia en el mercado financiero regional.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

26
(1999) Synappsis Empresarial, pág. 3.
26
 4.2.1. Presentar la base teórica, metodológica y conceptual del Planeamiento
Estratégico.
4.2.2. Identificar fortalezas y debilidades de las Cooperativas de Ahorro y Crédito
de la Región Lambayeque.
4.2.3. Identificar las oportunidades y amenazas que presentan las Cooperativas de
Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque.
4.2.4. Elaborar un Plan Estratégico 2011-2015, para las Cooperativas de Ahorro y
Crédito de la Región Lambayeque.
4.2.5. Diseñar un Modelo de Planificación Estratégica, que contenga eficaces
mecanismos de validación, evaluación y control, para las Cooperativas de
Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque.

5. VARIABLES

5.1. CLASIFICACION DE LAS VARIABLES

Dependiente : permanencia en el mercado financiero
Independiente: Plan Estratégico.

5.2. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

5.2.1. VARIABLE DEPENDIENTE: PERMANENCIA
Definición Conceptual: Duración firme, constancia, perseverancia, estabilidad,
inmutabilidad.27

5.2.2. VARIABLE DEPENDIENTE: MERCADO FINANCIERO

Definición Conceptual: Los mercados financieros cumplen una función esencial en la
economía, pues permiten que aquellos agentes que han ahorrado fondos en exceso,
gastando menos que sus ingresos, pueden darle un uso lucrativo y prestárselos a
aquellos otros agentes que tiene una escasez de fondos. Estos últimos desean
gastar más de lo que generan sus ingresos y están dispuestos a pagar para
conseguir dichos fondos.28

5.2.3. INDICADORES INTERNOS DE LAS VARIABLES DEPENDIENTES

27
(2004) Diccionario La Enciclopedia, Volumen 16, Salvat editores, pág. 12025.
28
( 2003) Fernández-Baca, Jorge, Dinero, banca y mercados financieros, pág. 41
27
  Capacidad de gestión
 Capacidad tecnológica
 Capacidad competitiva
 Capacidad financiera
 Capacidad del recurso humano.

5.2.4. INDICADORES EXTERNOS DE LAS VARIABLES DEPENDIENTES

 Factor Económico
 Factor Político
 Factor Social
 Factor Tecnológico
 Factor Geográfico
 Factor Competitivo

5.2.5. VARIABLE INDEPENDIENTE: PLAN ESTRATEGICO

Definición Conceptual.- Es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir
una formulación estratégica. Estas actividades van desde la clásica reunión anual de
directivos para discutir las metas para el próximo ejercicio, hasta la recopilación y
envío de información presupuestaria de los diversos departamentos de la empresa a
los niveles de dirección. El planeamiento estratégico aporta una metodología al
proceso de diseño estratégico, todo sistema de planeamiento estratégico es un
proceso iterativo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización: la alta
dirección marca las metas generales para la empresa y establece prioridades, las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el siguiente ejercicio.
Como consecuencia, es establecimiento de un sistema formal de planeamiento
estratégico, se hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
Aunque el diseño del plan estratégico es tarea fundamental de la dirección general y
supuesta en práctica es su máxima responsabilidad, no tiene sentido hacerlo desde
arriba; ni se debe ignorar el potencial de la organización, ni se puede lograr la
necesaria motivación sin involucrarla.29

5.2.6. INDICADORES DE VARIABLE INDEPENDIENTE.

29
(2000) Smith, Walter. Herramientas de Planeamiento Estratégico, pág. 20
28
  Visión
 Misión
 Valores
 Objetivos
 Fortalezas
 Debilidades
 Amenazas
 Oportunidades

6. DISEÑO DE INVESTIGACION
6.1. MATERIAL DE ESTUDIO

 6.1.1. UNIVERSO Y MUESTRA

 6.1.1.1. UNIVERSO:
 El Universo lo constituyen las 5 Cooperativas de Ahorro y Crédito existentes en la
Región Lambayeque, en promedio tiene casi 50 años de vida institucional.

 Las Cooperativas son las siguientes: Tumán, Santa Verónica y Chiclayo

localizadas en la ciudad de Chiclayo; la Coopac Pascual Saco localizada en la
ciudad de Lambayeque y la Coopac San Francisco de Mocupe, localizada en
Lagunas, Provincia de Lambayeque.

 El total de activos de las cooperativas de ahorro y crédito al 31 de Diciembre del

2009, ascienden a S/. 38´949,000 Nuevos Soles, las Colocaciones ascienden a S/.
24´030,000 Nuevos soles y los depósitos ascienden a S/. 24´457,000 Nuevos
Soles; el número de socios suman 32,979 asociados.

 6.1.1.2 MUESTRA:
 Constituirán la muestra, 100 elementos, desagregados en 45 socios de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Tumán, 20 socios de la Cooperativa san
Francisco de Mocupe, 15 socios de la Cooperativa Pascual Saco, 10 socios de la
Cooperativa de Chiclayo y 10 socios de la Cooperativa Santa Verónica;
encuestados mediante extracción de muestra en forma aleatoria.

29
 6.2. METODOS Y TECNICAS

6.2.1 METODO
Se aplicará el método científico en base a aplicaciones del método inductivo y
deductivo:

6.2.1.1. INDUCTIVO
Es una operación lógica, que parte de aspectos particulares con la finalidad de
llegar a generalidades. Lo emplearemos para analizar la información recopilada
de tal manera que permita tener una idea general de la realidad de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la región Lambayeque.

6.2.1.2. DEDUCTIVO.
Operación lógica, que partiendo de aspectos generales, permite comprender
situaciones particulares. El cual se empleará para conocer puntos genéricos de la
realidad de las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la región Lambayeque.

6.2.2. TÉCNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN

6.2.2.1. OBSERVACION
Para obtener información difícil de registrar en los documentos de la institución
como por ejemplo: las condiciones de trabajo, método de trabajo, actitudes de
personas. El instrumento a utilizar es la guía de observación.

6.2.2.2. ENCUESTA
Nos permitirá obtener información directa basada en 100 encuestas a socios
de las Coopac de la Región Lambayeque; para lo cual se elaborará un
cuestionario que servirá de instrumento.

6.2.2.3. ENTREVISTA
Se utilizará para obtener información de 100 socios de las Coopac´s de la
Región Lambayeque, haciendo uso de la guía de entrevista.

6.2.2.4. ANALISIS DOCUMENTAL

30
 Para examinar detalladamente la información bibliográfica así como los
documentos de la institución, para lo cual se elaborarán fichas de trabajo.

4.2.3. TÉCNICAS DE ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE INFORMACIÓN

Los soportes técnicos que se van a utilizar en el procesamiento de la
información del trabajo de investigación son: Excel, Word, SPSS, etc.

6.2.4. TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN

La presentación de la información se realizarán a través de:
 Cuadros estadísticos para presentar los resultados de la investigación.
 Gráficos que objetivizan los resultados obtenidos.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Cooperativismo, Confederación de Cooperativas del Caribe y Centro América
(CCC-CA), Editorial ABC Ediciones S.A., 121 pág.
2. BUNGE, Mario. (1972) La Investigación Científica: Su Estrategia y su
Filosofía”, Ediciones Ariel. S.A. Esplugues de Llobregat Barcelona, Segunda
edición, 955 pág.
3. CABALLERO ROMERO, Alejandro E. (2009), Metodología de la Investigación
Científica: Diseños con Hipótesis Explicativas, Editorial Udegraf S.A. 1ra.
Edición, 296 pág.
4. DRUCKER, Peter F. (1999) Los Desafios de la Gerencia para el siglo XXI,
Editorial Norma, Colombia, 242 pág.
5. ENCOMENDERO DÁVALOS, Arnol. Gestión Cooperativa para ser
Competitivos, Editorial OSVERI E.I.R.L., 1ra. Edición, 339 pág.
6. ENCOMENDERO DÁVALOS, Arnold, La Razón Cooperativa, Ediciones Endara,
1ra. Edición, 120 . pág.
7. ENCOMENDERO DÁVALOS, Arnold. (2004) Ser, Tener, Compartir, Ediciones
Endara, 120 pág.
8. FLORES SORIA, Jaime. (2004), Gerencia Estratégica, Editorial Centro de
Especialización en Contabilidad y Finanzas. CECOF ASESORES, 224 pág.
9. GIMBERT Xavier. (2001) El Enfoque Estratégico de la Empresa, Edición Deusto,
España, 193 pág.
31
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Hill, Colombia, 222 pág.
11. HARVARD BUSINESS Review. (1999) Estrategias de Crecimiento, Editorial
Planeta Colombiana S.A., Edición Deusto, 229 pág.
12. HARVARD BUSINESS Review. (2000) Gestión del Cambio, Editorial Planeta
Colombiana S.A., Edición Deusto, 277 pág.
13. HAX Arnaldo y MAJLUF Nicolás. (1997), Estrategia para el Liderazgo
Gerencial, Ed. Granica, Buenos Aires.
14. KOONTZ, Harold. (1998) Administración, Ed.Mc.Graw Hill, México, 129 pág.
15. PALACIOS LIBERATO, Lucas. (2008) Lógica de la Ciencia e Investigación
Educativa, Fondo Editorial del Pedagógico San Marcos, Primera edición, 365
pág.
16. PALOM IZQUIERDO, Francisco Javier. (1991) Planificación Estratégica en el
Cooperativismo, Gestión y Planificación Integral S.A., Barcelona, 136 pág.
17. PHILLIPS, Incola. (1994) Nuevas Técnicas de Gestión, Edición Financial Times,
212 pág.
18. PORTER, Michael. (1998) Ventaja Competitiva, Ed Cecsa, México, 56 pág.
19. PORTOCARRERO MAISCH, Felipe. (2003) Microfinanzas en el Perú:
experiencias y expectativas, Centro de Investigación de la Universidad del
Pacifico, Lima, 147 pág.
20. RUSSELL L. Ackoff. (1998), Planeación Estrategia, Edit. Limusa. Noriega,
México, 86 pág.
21. SÁNCHEZ CARLESSI, Hugo / REYES MEZA, Carlos. (1998) Metodología y
Diseños en la Investigación Científica, Editorial Mantaro, 2da. Edición, 147 pág.
22. SMITH CAVALIÉ, Walter. (2000) Herramientas del Planeamiento Estratégico, La
Competitividad en la Economía Global, Edición Cinseyt, Perú, 188 pág.
23. STEINER A. George. (2003) Planificación Estratégica, lo que todo Director
debe saber, Trigésima Reimpresión, Editorial Cecsa, México, 366 pág.
24. TOSO, Kelo. (2005) Planeamiento Estratégico, Acciones tácticas para alcanzar
sus objetivos empresariales, Editora Bussiness, Lima, 197 pág.
25. VALDERRAMA MENDOZA, Santiago. (2002) Pasos para Elaborar Proyectos y
Tesis de Investigación Científica, Editorial San Marcos, 1ra. Edición, 305 pág.
26. WHARTON, Congreso de Management de Wharton. (2001) Seminarium, Lima,
70 pág.

32
33
 8. CUADRO DE CONSISTENCIA
TEMA/PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGIA
TITULO GENERAL HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN (Hi) DEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE METODO
Planeamiento Estratégico para las Diseñar una propuesta de “La elaboración de un Plan Estratégico - Eficiencia INDICADORES INTERNOS - INDUCTIVO
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Planeamiento Estratégico para para su aplicación en las Cooperativa de - Eficacia. - Capacidad directiva. - DEDUCTIVO
Región Lambayeque. su aplicación en las Cooperativas Ahorro y Crédito de Lambayeque, - Capacidad tecnológica UNIVERSO
de Ahorro y Crédito de la Región permitirá asegurar su permanencia en el - Capacidad competitiva Las Cooperativas de Ahorro y
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Lambayeque, que sirva de sistema financiero. - Capacidad financiera Crédito de la Región
A. PROBLEMA GENERAL instrumento de gestión, asegurar - Capacidad del recurso Lambayeque y todos los
¿La elaboración de un plan estratégico su permanencia en el mercado ESPECIFICAS: humano informantes(internos y
para su aplicación en las Cooperativas financiero regional y contribuya a 1. El conocimiento de las fortalezas y externos).
de Ahorro y Crédito de la Región la eficiencia y eficacia debilidades de las Cooperativas de Ahorro MUESTRA
Lambayeque, permitirá asegurar su institucional. y Crédito de la Región Lambayeque, De los 38,949 socios de las
permanencia en el mercado permitirán potenciar su desarrollo. INDICADORES EXTERNOS Coopa´s de la Región
financiero? ESPECIFICOS: 2. El conocimiento de las oportunidades y - Factor Económico Lambayeque una muestra de
1. Presentar la base teórica, amenazas, permitirán acelerar el cambio - Factor Político 100 socios.
B. PROBLEMAS ESPECIFICOS metodológica y conceptual del de las Cooperativas. - Factor Social TÉCNICAS DE
B.1.¿El conocimiento integral de las Planeamiento Estratégico. 3. La formulación del Plan Estratégico - Factor Tecnológico RECOLECCIÓN DE
Cooperativas de Ahorro y Crédito de 2. Identificar fortalezas y 2011-2015 permitirá contar con una - Factor Geográfico INFORMACIÓN
Lambayeque, contribuye a la debilidades de las Cooperativas herramienta poderosa del desarrollo - Factor Competitivo - Observación
elaboración de un Plan Estratégico, de Ahorro y Crédito de la Región institucional. - Encuesta
para el logro de su posicionamiento? Lambayeque. 4. La elaboración de un Plan Estratégico - Entrevista
3. Identificar las oportunidades y 2006-2010, para las Cooperativas de - Análisis Documental
B.2.¿El Modelo de Planificación amenazas para las Cooperativas Ahorro y Crédito de la Región INDEPENDIENTE VARIABLE INDEPENDIENTE - Para el Informe Final,
Estratégica propuesto, permite de Ahorro y Crédito de la Región Lambayeque, con base teórica, Plan Estratégico. - Visión Esquema Propuesto
asegurar su permanencia en el Lambayeque. metodológica y conceptual permitirán la - Misión por la Maestría.
mercado financiero? 4. Elaborar un Plan Estratégico eficiencia y eficacia del trabajador. - Valores TECNICAS DE ANALISIS E
2006-2010, para la Cooperativa 5. La formulación de un modelo de - Objetivos INTERPRETACIÓN DE
de Ahorro y Crédito Tumán. planificación estratégica permitirá la - Fortalezas INFORMACIÓN
5. Elaborar un Modelo de optimización de los recursos de las Coopac - Debilidades - Word
Planificación Estratégica, que ´s. - Amenazas - Excel
contenga eficaces mecanismos - Oportunidades. - SPSS
de evaluación y control, para las TECNICAS DE
Cooperativas de Ahorro y Crédito PRESENTACIÓN DE
de la Región Lambayeque. INFORMACIÓN
- Cuadros
- Gráficos

DISEÑO
-No Experimental longitudinal.

34
 9. ANEXOS

9.1. ENCUESTA A PUBLICO

Estamos realizando una encuesta con la finalidad de saber sus opiniones sobre los servicios
que presta la Cooperativa de Ahorro y Crédito Tumán (COOPAC TUMÁN).

1. ¿Conoce la Cooperativa de Ahorro y Crédito Tumán?

Si No

2. ¿Ha hecho uso de los servicios que brinda la Coopac Tumán?

Si No

3. ¿Cómo evalúa los servicios que brinda la Coopac Tumán?

PRODUCTO Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente

Credi Hogar

Credi Pc

Credi Tours

Credi Educación

Credi Mamá

Credi Pymes

Credi Convenio

Credi Rápido

Credi Especial

Master Ahorro

Aportaciones

Maxi – Plazo

Chequera Empresarial

Ahorro Escolar

4. ¿Considera Ud. que la ubicación geográfica de la Coopac Tumán es adecuada?

35
 Si No

¿Porqué?_________________________________________________________

________________________________________________________________

5. ¿Cómo califica usted el desempeño de los trabajadores de la Coopac Tumán?

Aspecto Deficiente Regular Bueno Muy Bueno Excelente

 Conocimiento de
la labor que realizan
 Corteses, respetuosos
Con los usuarios.
 Atentos y colabora-
dores.
 Disciplinados

6. ¿Considera que se debe cambiar algo de los servicios que brinda la Coopac
Tumán?
Si No

Porqué?_________________________________________________________

________________________________________________________________

7. ¿Qué opina de los servicios complementarios que brinda la Coopac Tumán?

¿Cómo los calificaría?

Servicio Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente

 Seguridad

 Limpieza

 Iluminación

Organización
Administrativa

 Equipamiento

 Rapicash

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8. ¿Cómo podría evaluar el grado de dificultad para acceder a los servicios de la Coopac
Tumán?

1. Adecuado __________________

2. Muy fácil __________________

3. Fácil __________________

4. Muy Burocrático __________________

5. Dificultoso __________________

9. Sugerencias para mejorar el servicio ¿En qué área?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

10. Sugerencias para mejorar la Organización Administrativa

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

GRACIAS

37
 9.2. GUIA DE ENTREVISTAS A DIRIGENTES
1. ¿Cuándo fue elegido dirigente, que tiempo dedica a la COOPAC TUMAN, y que
cargo desempeña?

2. ¿Podría mencionar que objetivos persigue la COOPAC TUMAN?

2. ¿Cuál es su opinión de los servicios que brinda la COOPAC TUMAN?.

3. ¿Cómo califica el desempeño de los trabajadores, considera que el personal es el

adecuado para lograr las metas?

4. ¿Cuáles son las mayores dificultades o problemas que tiene la COOPAC

TUMAN para lograr sus objetivos?

5. ¿Qué ventajas competitivas o que debilidades presenta la COOPAC TUMAN con

respecto a la competencia?.

6. Qué estrategias cumple la COOPAC TUMAN para lograr sus objetivos.¿Son de

conocimiento de los trabajadores?

7. A su juicio la publicidad y las promociones coadyuvarán en el logro de las metas

de la COOPAC TUMAN. ¿Se realizan?.

8. A su criterio ¿Qué problemas presenta la COOPAC TUMAN?

9. ¿Qué opinión le merece la apertura de agencias en la ciudad de Chiclayo y en

otras zonas de la Región?.

10. ¿Cuales son sus expectativas con respecto al futuro de la COOPAC TUMAN?

11. A su criterio, ¿Que sugerencias, ideas o recomendaciones deberían ponerse en

práctica para optimizar el servicio en la COOPAC TUMAN?.

38
 9.3. GUIA DE ENTREVISTAS A DELEGADOS
1. ¿Cuándo fue elegido delegado, que tiempo dedica a la COOPAC TUMAN, y que
cargo desempeña?

2. ¿Podría mencionar que objetivos persigue la COOPAC TUMAN?

2. ¿Cuál es su opinión de los servicios que brinda la COOPAC TUMAN?.

3. ¿Cómo califica el desempeño de los trabajadores, considera que el personal es el

adecuado para lograr las metas?

4. ¿Cuáles son las mayores dificultades o problemas que tiene la COOPAC

TUMAN para lograr sus objetivos?

5. ¿Qué ventajas competitivas o que debilidades presenta la COOPAC TUMAN con

respecto a la competencia?.

6. Qué estrategias cumple la COOPAC TUMAN para lograr sus objetivos.¿Son de

conocimiento de los trabajadores?

7. A su juicio la publicidad y las promociones coadyuvarán en el logro de las metas

de la COOPAC TUMAN. ¿Se realizan?.

8. A su criterio ¿Qué problemas presenta la COOPAC TUMAN?

9. ¿Qué opinión le merece la apertura de agencias en la ciudad de Chiclayo y en

otras zonas de la Región?.

10. ¿Cuales son sus expectativas con respecto al futuro de la COOPAC TUMAN?

11. A su criterio, ¿Que sugerencias, ideas o recomendaciones deberían ponerse en

práctica para optimizar el servicio en la COOPAC TUMAN?.

39
 9.4. GUIA DE ENTREVISTAS A TRABAJADORES Y
FUNCIONARIOS
Permítanos realizarle una entrevista, la información que nos brinde será de gran
ayuda para la institución,, le aseguramos que sus aportes serán confidenciales.

1. Usted es un trabajador contratado o permanente, ¿Qué opinión tiene acerca del

trabajo que desempeña?.

2. ¿Cuánto tiempo trabaja en la COOPAC TUMAN?. ¿Qué puesto desempeña y que

grado de instrucción tiene?.

3. ¿La cantidad de trabajo que desempeña es demasiado o poco, y que sugerencias

aportará para mejorar la productividad en su área de desempeño?.

4. ¿Tiene apoyo de Gerencia en cuanto a comunicación, capacitación, equipos y

suministros para realizar sus tareas?.

5. Por lo general ¿Qué opinión tiene de sus compañeros de trabajo’. ¿Su desempeño
influye en el logro del éxito de su área?.

6. ¿Cómo ve el su futuro en esta empresa?. ¿Esta conforme con la remuneración que

percibe?.

7. Según su experiencia. ¿Cómo ve el trato que se da al trabajador por parte del

Area Administrativa?.

8. ¿A su criterio que problemas presenta la COOPAC TUMAN?.

9. ¿Cuál es el principal producto financiero que los usuarios seleccionan en la

empresa y que condiciones plantean’.

10. ¿Qué sugerencias, ideas o recomendaciones daría a Gerencia de la COOPAC

TUMAN para mejorar sus servicios?.

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