Modelo de Gestión por Resultados

Origen
La presión económica de la época (1950) generó dentro de las empresas una
“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacían más
fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se
buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La
administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido el cual se caracterizó por primera vez en un
libro publicado por Peter F. Drucker en 1954.

Objetivos
La gestión por resultados se ha implementado en diversos países con el principal
objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público
a través de una mayor responsabilización de los funcionarios por los resultados
de su gestión.

Marco general
La gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la
administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las
acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo
determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las
organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para
atender las demandas de la sociedad.

Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño

de la gestión pública, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a
la naturaleza de la producción pública: productos y resultados. Los organismos
públicos, responsables de una determinada producción pública utilizan insumos
financieros, humanos y materiales - asignados a través del presupuesto, para la
producción de bienes y servicios (productos) destinados a la consecución de
objetivos de política pública (resultados).

Un Resultado expresa el cambio que desea lograrse en las condiciones de vida

del ciudadano o su entorno, tomando en cuenta qué tanto se va a cambiar y
cuánto tiempo se logrará. Al motor del cambio le llamamos Producto, el cual se
fundamenta en evidencias disponibles para asegurar su efectividad y se
constituye de Subproductos, que de manera integral conforman una
intervención. A su vez, los Subproductos son la combinación de Insumos
(recurso humano, material, equipo, etc.) que se transforman en bienes o
servicios que se entregarán a la población.

Aplicación

 La planificación en favor de los resultados: Durante el proceso de

planificación estratégica, utilizamos las evidencias y los análisis del
contexto en el que deseamos intervenir, relativos tanto a la configuración
presente como a su probable evolución. Esto nos permite identificar los
problemas y los elementos necesarios para identificar qué deseamos
cambiar de la situación actual. Se analizan los problemas y las causas a
las que se va a hacer frente. A continuación, definimos las vías de cambio
en dirección al futuro deseado. El diseño de programas conlleva definir
los resultados deseados y las estrategias para lograrlos. Además, nos
aseguramos de que será posible evaluar si estamos avanzando en la
dirección que esperábamos.
 La consecución de resultados: La consecución de resultados comienza
con la implementación, pues se ponen en práctica las estrategias y
actividades seleccionadas. Esto implica centrarse en el monitoreo de los
resultados a lo largo de toda la implementación para prestar atención no
solo a lo que estamos haciendo, sino también a si estamos contribuyendo
a producir el cambio esperado. No es suficiente haber planificado con
vistas a la obtención del cambio esperado; es preciso averiguar si
estamos contribuyendo de manera positiva.
 La demostración de resultados: Demostrar los resultados supone evaluar
la repercusión de las actividades e informar de si estamos contribuyendo
o no al cambio positivo y en qué medida. Posteriormente, utilizamos esa
información para ajustar las estrategias, actividades, recursos e, incluso,
la visión del cambio que deseamos lograr y las teorías sobre la mejor
manera de avanzar en esa dirección.
Principios
La Gestión por Resultados tiene cinco principios, los cuales forman la base para
una administración del desempeño sólida:

1. Aplicación de amplia base: La gestión por resultados se utiliza en toda la

organización para aplicar un enfoque centrado en los resultados a las
tareas, las actividades, las estrategias, los programas y las políticas. Para
ello, es necesario el compromiso general con la transición hacia una
cultura y práctica de gestión orientada a los resultados en todos los
niveles.
2. Eficiencia y eficacia: La gestión por resultados se fundamenta en la
determinación de obtener resultados, así como de convertir los insumos
primero en actividades y luego en resultados de la manera más
económica y eficiente posible. Nos ayuda a mantenernos centrados en el
objetivo de nuestra labor, especialmente cuando surgen reveses y
problemas o cambian las circunstancias.
 3. Rendición de cuentas: La gestión por resultados ofrece un entorno laboral
donde la rendición de cuentas por el logro de resultados está clara y se
comparte entre el personal y otras partes interesadas. La eficacia de los
procesos para conseguir resultados exige que se identifiquen con
precisión las funciones y responsabilidades y se establezcan mecanismos
para el examen y la toma de decisiones.
4. Participación de los actores relevantes: La gestión por resultados requiere
que una variedad de interesados trabaje por la visión colectiva del cambio
deseado. Entre ellos pueden figurar, cuando proceda, las instituciones
públicas de ámbito nacional, subnacional y local; el sector privado y los
medios de comunicación; las organizaciones de la sociedad civil; las
comunidades; y las familias.
5. Transparencia: La gestión por resultados exige transparencia a la hora de
presentar y comunicar la información sobre la labor de todos los asociados
que contribuyen al logro de unos resultados compartidos. Este principio
nos permite disponer de sistemas que facilitan que toda persona pueda
consultar de qué forma estamos logrando resultados y en qué aspectos
habrá que realizar ajustes para mejorar la eficiencia y la eficacia.
6. Simplicidad: La gestión porresultados debe ser lo más sencilla posible, de
manera que se entienda fácilmente, sea práctica y su aplicación no
entrañe dificultades.

Características
1. El modelo se hace autosustentable en la medida que existan indicadores
de la gestión gerencial en el marco de un sistema de seguimiento y
monitoreo de la gestión, y un sistema de incentivos que premie el buen
desempeño y, recíprocamente, castigue los incumplimientos.
2. El modelo de gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización
en la toma de decisiones de gestión para así poder responder a las
demandas sociales eficazmente, sin renunciar a la transparencia de la
gestión.
3. El Modelo posee ciertos beneficios como:
a. Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes
establezcan metas y plazos.
b. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
c. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la
organización
d. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros
específicos.
4. Se debe evitar aplicar este método bajo ciertas condiciones, como cuando
existen:
a. Objetivos poco claros
b. Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
c. Selección de resultados e indicadores no realistas
d. Preponderancia de indicadores cuantitativos
 e. Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Links:
http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/MAKON,%20Marcos%20-
%20El%20modelo%20de%20gestin%20por%20resultados.pdf

https://www.academia.edu/23306635/Qu%C3%A9_es_Gesti%C3%B3n_por_Resultados

https://www.unicef.org/MANUAL_RESULTADOS_UNICEF2017(1).pdf

http://www.minfin.gob.gt/images/downloads/leyes_manuales/manuales_dtp/abc_1edic_300
414.pdf
Modelo de Gestión por Competencias
Origen
El concepto competencia aparece en la década de los 70, especialmente a partir
de los trabajos de McClelland en la Universidad de Harvard. Como consecuencia
de los trabajos de Bloom surgió, en la misma década, un movimiento llamado
“Enseñanza basada en competencias”, que se fundaba en cinco principios:
1. Todo aprendizaje es individual.
2. El individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por las metas a
lograr.
3. El proceso de aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe qué es
exactamente lo que se espera de él.
4. El conocimiento preciso de los resultados también facilita el aprendizaje.
5. Es más probable que un alumno haga lo que se espera de él y lo que él
mismo desea, si tiene la responsabilidad de las tareas de aprendizaje.
Estos 5 principios pueden estar presentes en cualquier sistema de formación y
enriquecerían los resultados del proceso de aprendizaje. Así mismo, se introduce
el modelo del iceberg de Spencer donde se puede apreciar gráficamente la
división de las competencias en dos grandes grupos:

Objetivos

La gestión por competencias es un modelo de que permite a las organizaciones

alinear a las personas que la integran con sus objetivos estratégicos. Las
empresas que gestionan correctamente su capital humano se benefician de una
ventaja competitiva, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y
talento de las personas. Cuanto más alineadas estén las competencias de las
personas con la estrategia de la organización, más competitiva será la empresa.
Es decir, con este modelo podemos lograr:

- La mejora y simplificación de la gestión integrada de Recursos Humanos.

- Un ajuste entre la gestión de recursos humanos con las líneas
estratégicas de la compañía y del negocio.
- Permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación a las
competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional

Marco General

Competencia hace referencia a las características de personalidad, habilidades

y conocimientos de las personas reflejadas en comportamientos y conductas
medibles. Estas deben asociarse a un desempeño exitoso en el puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes competencias y niveles
de desarrollo de las conductas asociadas a éstas. Como punto de partida de un
modelo de gestión por competencias está el análisis de la estrategia, a partir de
la cual se identifican las competencias que son clave para el éxito de la
compañía. Dichas competencias están compuestas por:

- Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos

- Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de
aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que
le plantea su trabajo.
- Saber estar (actitudes / intereses): que los comportamientos se ajusten a
las normas y reglas de la organización.
- Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos
por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran puede
llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
- Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de
los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos
incluidos en la competencia.
Se debe distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias
personales; la combinación de ambas nos lleva a la eficiencia profesional. Esto
nos sirve para explicar cómo se realiza perfil de competencias para buscar a un
trabajador para un puesto determinado.
Aplicación

Para su implantación es necesario:

1. El apoyo de la gerencia: Sin su participación, este planteamiento no

conducirá a buen término puesto que en esta técnica están
implicadas todas las partes del organigrama de un negocio.

2. La creación de un equipo de trabajo especializado: Es preciso

que un representante de la dirección ejerza de coordinador y trabaje codo
con codo con expertos en interpretación de comportamientos.

3. El estudio de la situación: Un buen análisis DAFO (Debilidades,

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) te servirá para ahondar en
aquellos factores, tanto externos como internos, relativos a tu
organización, lo cual es un punto de partida imprescindible.

Se puede aplicar este modelo a lo que es:

- Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos

para conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto.
- Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas
ya sean individuales o grupales con ello conseguiremos desarrollar y
mejorar las competencias para desempeñar exitosamente las funciones
del puesto requerido.
 - Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los
empleados más talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos
procesos.
- Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son
un buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al
desempeño realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una
evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un

programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las

personas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización
de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del
proceso.
2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión y
compromiso de la alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda
etapa.
3. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa
consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear
los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de
evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del
modelo.

Caracteristicas

1. El modelo posee ciertas ventajas como:

a. Mejora el clima laboral.
b. Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados.
c. Mejora el absentismo y rotación.
d. Aumenta las capacidades de la organización.
e. Mejora el desempeño general de la organización.
2. Existen dos perspectivas que convergen para formar un inventario de
competencias, las cuales son:

- Los puestos: Definición y nivelación de las competencias

requeridas para cada uno de los puestos.
- Las personas: Detección y nivelación de las competencias de
las personas.
3. Permite la identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones
de mejora que garantizan los resultados.
Links:

https://www.ecured.cu/Gesti%C3%B3n_por_competencias#Ventajas

https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-por-
competencias/gestion-de-recursos-humanos-por-competencias-guia-
practica/#Implementacion_de_un_Modelo_de_Gestion_por_Competencias_en_
una_Organizacion

https://www.eoi.es/wiki/index.php/Conceptos,_principios_y_objetivos_de_un_M
odelo_de_Gesti%C3%B3n_por_Competencias_en_Recursos_humanos

http://www.krebs.cl/empresa/gestion-de-talento/modelo-de-gestion-por-
competencias/