Ano XXVI | Março de 2017 | Edição 295

Dá para medir
a Qualidade da
Segurança da
informação nas
organizações?

IATF 16949
Edição 295 - Março de 2017 - 1
Os valores-p não me assustam.
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 Editorial
Revista Banas Qualidade
Telefones: +55(11) 3507.6141
Email: redacao@edila.com.br
As tendências da educação
Twitter: @banasqualidade
Facebook: banasqualidade
continuam inalteradas
Site: http://www.banasqualidade.com.br
O Censo Escolar 2016 apontou desafios para a universalização do acesso
Editorial a todos os níveis de ensino no Brasil. O aumento do investimento nos
Publisher: Fernando Banas
últimos anos não provocou mudanças significativas nos dados coletados
redacao@edila.com.br
Editor: Hayrton do Prado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
hayrton@uol.com.br (Inep). As tendências dos anos anteriores permanecem inalteradas e ainda
distantes das metas do Plano Nacional de Educação (PNE).
Colaboradores Editoriais
Claudemir Y.Oribe Enquanto as matrículas no ensino médio regular subiram 0,7% de 2015
Cristina Werkema para 2016, cresceu o interesse pelo ensino médio integral, no qual as
Dolores Affonso
matrículas avançaram 8,6% no mesmo período. Entretanto, segue pequena a
Ernesto Berg
Maurício Ferraz de Paiva participação dessa modalidade de ensino na educação básica.
Roberta Pithon O percentual de alunos do ensino médio em tempo integral passou de 5,9%
Roberto Inagake
em 2015 para 6,4% em 2016. A educação em tempo integral figura nas metas
Colaboradores da Edição do PNE e o desafio proposto é atingir ao menos 50% dos alunos de toda a
Cristiano Bertolucci Silveira educação básica. Já as matrículas em tempo integral do ensino fundamental
Daniel Markovitz
caíram 46% em 2016 e o percentual de alunos em tempo integral passou de
Eduardo Moura
Elcio Aníbal de Lucca 16,7% em 2015 para 9,1% em 2016.
Ernesto Berg As diferenças das taxas de aprovação entre séries no ensino fundamental
Jairo Martins
e médio mantêm-se rígidas, afetando as taxas de distorção idade-série. A
Marcelo Mignoli
Marcos Antonio Lima de Oliveira taxa de insucesso na primeira série do ensino médio é a maior de todas na
Roberto Camanho educação básica. Apesar dos alunos das redes pública e privada apresentarem
Tereza Magro
um risco similar de insucesso no primeiro ano do ensino fundamental, nas
Vicente Falconi
séries subsequentes o risco na rede pública é consideravelmente superior.
Diretoria Operacional No ensino fundamental há também diferenças expressivas entre as
Christine Banas
taxas de aprovação por série. É baixa a aprovação no terceiro ano, etapa
Telefone: +55(11) 3507.6141
christine.banas@edila.com.br típica de um aluno de 8 anos. A alfabetização ao final do terceiro ano do
ensino fundamental é outra meta do PNE. A elevação considerável da
Publicidade
distorção idade-série no quinto ano mostra que a trajetória dos alunos, já
Edila Editorial Latina Ltda.
Telefone: +55(11) 3507.6141 nos anos iniciais, é irregular. O PNE também dá destaque especial à trajetória
comercial@edila.com.br regular dos estudantes, ao propor que 95% dos alunos concluam o ensino
fundamental na idade adequada.
Assinaturas
Telefone: +55(11) 9915.8240 Na faixa etária adequada à creche (até trêds anos de idade), o atendimento
assinaturas@edila.com.br escolar é de 25,6%, indicando um substancial espaço para ampliação da
Assinatura digital
oferta. O PNE propõe que o atendimento chegue a 50% dessa população, o
Anual (12 edições) : R$ 140,00
Bianual (24 edições) : R$190,00 que representa uma ampliação dos atuais 3,2 milhões para cerca de 6 milhões
de matrículas. Para a pré-escola, a meta é de universalização do atendimento
escolar na faixa etária de 4 a 5 anos. Hoje, 84,3% dessa população são
atendidas.
Esse é o retrato de um país deixado por uma herança de vários governos
ineficientes e ineficazes, que só pensaram em corrupção. Conforme ressaltou
Ozires Silva na última edição dessa revista, “Nos debates sobre a sociedade
A Revista Banas Qualidade - DIGITAL mundial abundam textos enfatizando ações, apelos e preocupações quanto à
é publicada pela Quality Innovation Estratégia Empresarial
importância da educação. A questão de produzir concidadãos bem formados,
Ltda. com sede em São Paulo/SP - Brasil.
graduados em disciplinas variadas, é sempre colocada no foco da qualidade
A publicação não se responsabiliza pelas opiniões e conceitos da vida das populações e na capacidade de construir o que aspiram. Assim,
aqui emitidos por seus articulistas e colunistas.
os países precisam sempre perguntar: Estamos construindo as bases para o
futuro que queremos? Que futuro é este?
ISSN - 1676-7845
Ano XXVI - Edição 295 Que bases são estas?”
Hayrton R. do Prado Filho
Março de 2017 hayrton.prado@epse.com.br

Edição 295 - Março de 2017 - 3

Sumário

03 43
EDITORIAL MASP
Normalização brasileira no fundo do poço O MASP ajuda na resolução de
problemas complexos
04 44
SUMÁRIO PELO MUNDO

08 46
SEIS SIGMA CAPA
A importância do Mapa de Raciocínio para Dá para medir a qualidade da segurança da
os projetos Lean Seis Sigma informação nas organizações?

62
12 MEIO AMBIENTE
OPINIÃO O desafio do quarto vetor da sustentabilidade
Mais gestor, menos político
66
14 RESPONSABILIDADE SOCIAL
COMPORTAMENTO Conheça o que é a Responsabilidade Social
13 Conselhos para ter um infarto primoroso 70
METODOLOGIA
18 Manutenção corretiva: oque é e como utilizar
QUALITY PROGRESS a seu favor
Como ficar em forma
76
26 FERRAMENTAS
Gestão de Riscos
GESTÃO
IATF 16949 78
NORMALIZAÇÃO
36 Os riscos das prensas hidráulicas
EMPREENDEDORISMO
Como calcular o tamanho ideal de cada equipe 86
METROLOGIA
A calibração de máquinas de ensaio de
40 tração;compressão
GERENCIAMENTO
A importância cruacial de definir valores ou 94
princípios organizacionais CARTAS

4 - Revista BQ - Banas Qualidade

 Banas Qualidade

2017
Organismos de:
Certificação,
Avaliação e
Inspeção

Ano XXVI | Março de 2017 | Edição 295

Dá para medir
a Qualidade da
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Edição 295 - Março de 2017 - 7
Seis Sigma

A importância
do Mapa de
Raciocínio
para os
projetos Lean
Seis Sigma
8 - Revista BQ - Banas Qualidade
O Mapa de Raciocínio é uma documentação progressiva da forma
de raciocínio durante a execução de um projeto Lean Seis Sigma.

Edição 295 - Março de 2017 - 9

Seis Sigma
Por Cristina Werkema
O Mapa de Raciocínio (1) deve documentar:
1. A meta inicial do projeto (objetivo inicial).
2. As questões às quais a equipe precisou
responder durante o desenvolvimento do
projeto.
3. O que foi feito para responder às questões.
4. Respostas às questões.
5. Novas questões, novos passos, novas
respostas.
Para ser efetivo, o Mapa de Raciocínio deve
possuir as seguintes características:
A Apresentar todas as atividades paralelas
desenvolvidas durante a execução do
projeto.
B Mostrar a relevância das perguntas
formuladas, ferramentas utilizadas e
atividades realizadas para o alcance da meta
inicial do projeto.
C Apresentar a identificação da etapa do DMAIC
correspondente a cada parte do projeto.
D Apresentar referências aos documentos que
contêm o detalhamento dos dados e do uso de
ferramentas necessárias ao desenvolvimento do
projeto (utilizadas para responder às perguntas
constantes no Mapa de Raciocínio).
Esses documentos podem ser integrados ao
mesmo sob a forma de anexos.
E Apresentar símbolos, fontes, formatos
ou cores distintos, com o objetivo de
destacar os diferentes elementos do mapa:
perguntas, respostas, referências aos
documentos que justificam as respostas,
10 - Revista BQ - Banas Qualidade
etapas do DMAIC e caminhos paralelos
seguidos dentro de cada etapa
A seguir são identificados os principais benefícios
do uso do Mapa de Raciocínio (2):
1. Permite a documentação de informações
que, muitas vezes, são de conhecimento
apenas da equipe responsável pelo
desenvolvimento do projeto. Em outras
palavras, o Mapa de Raciocínio torna possível
a retenção, na empresa, do conhecimento
gerado e serve como fonte de consulta para
o desenvolvimento de trabalhos similares, o
que pode evitar duplicidade de esforços.
2. A natureza evolutiva do Mapa de Raciocínio
força os responsáveis pela condução
do projeto a questionar a lógica de seu
pensamento e de suas análises e ações, tendo
em vista a meta a ser atingida.
3. Pode constituir a base de uma apresentação
do trabalho que está sendo desenvolvido para
colegas, pessoas de outras áreas funcionais da
empresa, gestores, fornecedores e clientes.
4. Facilita o entendimento do trabalho por
pessoas que não participam da equipe. Isto é,
por meio do mapa é mais fácil entender:
(a) Por que e como foram coletados os dados;
(b) As análises realizadas, as interpretações dos
resultados e as conclusões daí decorrentes;
(c) Que perguntas ainda necessitam ser
respondidas;
(d) Quais são os resultados não conclusivos;
(e) Os aspectos do trabalho que estão fora da
área de influência direta e imediata da equipe
e necessitam de suporte dos níveis gerenciais.
5. Em conseqüência do benefício apresentado
acima, o mapa favorece contribuições (novos
 conhecimentos e idéias) de pessoas que
não fazem parte da equipe responsável pelo
trabalho.
É importante que a equipe responsável pelo
projeto tome cuidado para não cometer os
seguintes erros no uso do Mapa de Raciocínio:
ITratá-lo como um documento estático,
elaborado no início do projeto e depois
abandonado. A principal característica da
ferramenta é o seu caráter dinâmico, ou seja: ele
deve ser um documento evolutivo, que funciona
como um “diário de bordo” do trabalho. O Mapa
de Raciocínio deverá registrar, em tempo real,
as perguntas a serem respondidas e os novos
conhecimentos adquiridos na busca das respostas
a essas perguntas, durante o desenvolvimento
do projeto.
II Redigir as perguntas, respostas e atividades
realizadas de maneira confusa ou deixar de
apresentá-las. Esse erro compromete a utilidade
do Mapa de Raciocínio como uma ferramenta
cuja função é facilitar o questionamento da
lógica do raciocínio, das análises e das ações
adotadas.
III Transforma-lo na única documentação
do trabalho, sobrecarregando-o com
dados, gráficos e análises detalhadas. Essa
parte do trabalho deve estar registrada em
outros documentos e o Mapa de Raciocínio
deve fazer referência a eles, quando
apropriado.
Alguns exemplos de uso do Mapa de Raciocínio
e as perguntas-chave a serem respondidas em
cada etapa do método DMAIC são apresentados
no livro de minha autoria, Criando a Cultura Lean
Seis Sigma (3).
Comentários e referências:
1. A autora foi introduzida à ferramenta Mapa
de Raciocínio pela consultora Cheryl Hild,
da empresa Six Sigma Associates, durante
treinamento ministrado para candidatos a
Black Belts do Grupo Brasmotor (Brastemp,
Consul, Embraco), em 1997.
2. Os principais benefícios e os possíveis erros
no uso do Mapa de Raciocínio são discutidos
em detalhes por Cheryl Hild, Doug Sanders
e Bill Ross, “The Thought Map”, Quality
Engineering, 12(1), 1999-2000, pp.21-27.
3. Criando a Cultura Lean Seis Sigma, 3ª. edição.
Cristina Werkema. Rio de Janeiro: Editora
Elsevier, 2012.
Cristina Werkema é proprietária e diretora do Grupo
Werkema e autora das obras da Série Seis Sigma
Criando a Cultura Lean Seis Sigma, Design for Lean
Six Sigma: Ferramentas Básicas Usadas nas Etapas
D e M do DMADV, Lean Seis Sigma: Introdução às
Ferramentas do Lean Manufacturing, Avaliação
de Sistemas de Medição, Perguntas e Respostas
Sobre o Lean Seis Sigma, Métodos PDCA e DMAIC e
Suas Ferramentas Analíticas, Inferência Estatística:
Como Estabelecer Conclusões com Confiança no
Giro do PDCA e DMAIC e Ferramentas Estatísticas
Básicas do Lean Seis Sigma Integradas ao PDCA e
DMAIC, além de oito livros sobre estatística aplicada
à gestão empresarial, área na qual atua há mais de
vinte anos. cristina@werkemaconsultores.com.br.
Edição 295 - Março de 2017 - 11
 Mais gestor,
menos político

O prefeito precisa se cercar de pessoas competentes, capacitá-las

e motivá-las para executar os projetos e as políticas públicas que
realmente atendam às necessidades dos cidadãos e gerem valor
para a sociedade.

12 - Revista BQ - Banas Qualidade


Por Jairo Martins
N
as últimas eleições para
prefeitos, boa parte dos
candidatos buscou se
afastar da alcunha de político
e repetiram como se fosse um
mantra: “sou um gestor, um
administrador”. Esse foi o mote
publicitário de João Dória (PSDB)
nas eleições municipais de São
Paulo, que lhe rendeu a vitória
nas urnas já no primeiro turno.
Durante os discursos dos
candidatos, ouvi Nelson
Marchezan Jr. (PSDB), Marcelo
Crivella (PRB), Alexandre Kalil
(PHS) e Geraldo Júlio (PSB),
dentre tantos outros, que
também seguiram a linha de
cortar despesas e trabalhar
para melhorar a gestão dos
recursos públicos. Afinal, iniciar
o mandato das cidades com
um rombo de R$ 69 bilhões
nas contas públicas será uma
missão bastante árdua.
Sem contar outro fator
alarmante. De acordo com o
Ministério da Transparência,
70% das operações nas
prefeituras comprovaram
fraudes e desvios do dinheiro
voltado para a saúde e a
educação.
Observando a estrutura
organizacional da máquina do
Estado, seria lógico afirmar
que no âmbito federal o foco
é na estratégia; os estados
cumprem o papel tático que se
desdobra para os municípios,
os quais ficam com a tarefa
operacional, já que lá vivem
e trabalham as pessoas e
operam as empresas. Nesse
sentido, os prefeitos assumem
a responsabilidade de fazer dar
certo, de estar na linha de frente
dos problemas da cidade, de
melhorar os serviços de saúde,
educação e segurança e ainda
investir em novos projetos de
infraestrutura.
Várias estratégias têm sido
traçadas para aumentar a
arrecadação – e/ou diminuir
as despesas, desde cortar o
cafezinho até eliminar vagas de
concursados. Teve até prefeito
que contratou empresa de
consultoria para cuidar do
plano de metas da cidade.
Nada contra as empresas
de consultoria, mas este é
um tema do líder e não pode
ser delegado. O prefeito
precisa se cercar de pessoas
competentes, capacitá-las e
motivá-las para executar os
projetos e as políticas públicas
que realmente atendam às
necessidades dos cidadãos e
gerem valor para a sociedade.
Esta função não pode ser
terceirizada.
Ser um prefeito gestor
significa usar bem os recursos e
as habilidades dos funcionários
para que trabalhem com
ferramentas apropriadas, que
possibilitem observar as falhas
e produzir um diagnóstico para
melhorar os processos internos,
em qualidade, tempo e custo.
Afinal, os prefeitos mudam,
mas os funcionários públicos
permanecem. Eles, mais do que
os prefeitos, detêm o histórico,
o conhecimento e precisam
Opinião
buscar a profissionalização.
Ser um prefeito gestor
demanda, ainda, escolher
pessoas competentes
para compor as pastas das
secretarias. Profissionais que
realmente entendam e tenham
domínio sobre o tema e não
como muito se observa, com
o cargo representando apenas
uma troca de favores entre
compadres. Ter experiência
política não qualifica
necessariamente um excelente
administrador.
Uma obrigação das
prefeituras não é só pensar
em curto prazo, mas gerar
valor e deixar um legado para
o próximo mandato e passar o
bastão para a próxima gestão,
com a consciência de que
houve avanços significativos
na cidade. É preciso que haja
um equilíbrio saudável entre os
planos de governo e os planos
de estado, pois são esses que
têm valor duradouro. Ou,
ao menos, não entregar o
município falido para o próximo
que vier.
Assim, para se administrar
bem uma Prefeitura, é
preciso adotar sistemas de
gestão focados na eficiência
e na eficácia do uso dos
recursos, agindo com ética e
responsabilidade. É possível
começar certo, fazendo mais
gestão e menos política.t
Jairo Martins, presidente executivo
da Fundação Nacional da Qualidade
e membro da Academia Brasileira
da Qualidade (ABQ)
Edição 295 - Março de 2017 - 13
 13 conselhos
para ter
um infarto
primoroso

14 - Revista BQ - Banas Qualidade

São 13 conselhos que,
segundo a crença
popular, representa o
número de azar.

Edição 295 - Março de 2017 - 15

 Comportamento

Por Ernesto Berg

5 Procure fazer parte de todas as
comissões, comitês, diretorias,
prejudiciais, pois o que importa é
que eles vão te deixar tinindo.

Q uando certa vez li conselhos e aceite todos os

estes conselhos (de
autor anônimo), não
pude deixar de pensar o
que a vida moderna tenta
nos impor diariamente,
e o quanto – consciente
convites para conferências,
seminários, encontros, reuniões,
simpósios, etc.
12 Se tiver dificuldades em
dormir não perca tempo:
tome calmantes e sedativos de
todos os tipos. Agem rápido e
6 Não se dê ao luxo de um café
da manhã ou uma refeição
são baratos.

ou inconscientemente
aderimos ingenuamente a
ela. São 13 conselhos que,
– tranquila. Pelo contrário, não
perca tempo e aproveite o
horário das refeições para
13 E por último o mais
importante:
permita ter momentos de
não se

segundo a crença popular, fechar negócios ou fazer oração, meditação e entrega

representa o número de azar.
Pode até ser, desde que você
resolva seguir os 13 conselhos
religiosamente.
Os quatro
“conselhos” adicionei por
minha própria conta, pois
últimos
julguei-os pertinentes
assunto, sobretudo o último
deles. Leia e leve a sério! A vida
é uma só, depende de como
você a administra, e de suas
escolhas.
reuniões importantes, sempre
com muita comida gordurosa,
bebida e cigarro.
7 Não perca tempo fazendo
ginástica, nadando,
pescando, jogando bola ou
ao tênis. Afinal, tempo é dinheiro.
8 Nunca tire férias, você não
precisa disso. Lembre-se
que você é de ferro.
a Deus. Isto é para crédulos e
tolos. Repita para si: “Eu sou a
minha própria religião”.
E aí. Você faz parte desse
time? Então, seguramente,
você já preparou seu plano
funerário e escolheu o modelo
do caixão. Acertei?
Mas, se os ventos do bom
senso soprarem em sua vida, e
você não quiser cirandar neste
círculo vicioso, ainda está em

1 Cuide de seu trabalho antes

de tudo. As necessidades
pessoais e familiares são
secundárias.
9 Centralize todo o trabalho
em você, controle e
examine tudo para ver se nada
está errado. Delegar é pura
bobagem; é tudo com você
mesmo.
tempo de rever suas atitudes,
e providenciar uma saudável
mudança de rota. O resultado?
Seu coração vai lhe agradecer;
sua família também, e você
descobrirá que o caminho da

2 Trabalhe aos sábados o dia

inteiro e, se puder, também
aos domingos.
10 Irrite-se e critique sem
parar a tudo – e a todos
sabedoria e felicidade é escolha
sua, não fruto do acaso…
Pense nisso! t
-, não só pessoas, mas também

3 Se não puder permanecer

no escritório à noite, leve
trabalho para casa e trabalhe
as instituições, o governo, o
país e o mundo. Você cumpriu
com seu dever de recriminar.
Ernesto Berg é consultor de
empresas, professor, palestrante,
articulista, autor de 14 livros,
até tarde. especialista em desenvolvimento

4 Ao invés de dizer não, diga

sempre sim a tudo que lhe
solicitarem.
11 Se sentir que está perdendo
o ritmo e o fôlego tome
logo estimulantes e energéticos,
organizacional, negociação, gestão
do tempo, criatividade na tomada de
decisão, administração de conflitos
mesmo aqueles que são -berg@quebrandobarreiras.com.br

16 - Revista BQ - Banas Qualidade

 Estatística pode ser
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a estatística necessária para suas tomadas de
decisões baseada em seus dados. Entenda
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para melhorar o seu negócio.

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w w w. q u a l i t y t r a i n e r. c o m Edição 295 - Março de 2017 - 17
 Como ficar
em
forma
A aptidão organizacional requer foco e compromisso com o árduo
trabalho de melhoria contínua.
Daniel Markovitz
N
ão tente encontrar um
lugar como gênio em
sua escola nos primeiros
dias de janeiro. A semana mais
movimentada na escola é a
segunda semana do novo ano.
A escola entra embalada tão
firmemente como as pessoas
são embaladas em seus shorts
da moda.
18 - Revista BQ - Banas Qualidade
Em fevereiro, é claro, a
escola voltará ao normal.
Previsivelmente, a maioria
das pessoas abandona suas
resoluções de curto prazo. Elas
estão entediadas, ocupadas
ou cansadas. A vida fica no
caminho. Muitos não têm o
compromisso de manter a sua
iniciativa de fitness ou ficar em
forma e a próxima coisa será a
busca ansiosa de dicas de dieta
e de fitness para que possam
espremer em seus trajes de
banho no verão.
As organizações não são
muito diferentes dos indivíduos.
Precedendo o novo ano fiscal,
a equipe de gerenciamento
anuncia seu objetivo de capturar
o primeiro lugar no mercado,
desenvolve 37 novas iniciativas
estratégicas e promete elevar o
envolvimento dos funcionários

e tornar e empresa um ótimo
lugar para trabalhar. No segundo
trimestre, o negócio fica como
sempre foi.
As organizações ficam
atrapalhadas com a tentativa de
fazer os números trimestrais.
Os departamentos estão
sobrecarregados com a emocional,
miríade de novas iniciativas e
os funcionários não têm mais
conexão com a liderança e
com a visão da organização. A
organização perde o foco até a
próxima reunião estratégica e
depois disso o ciclo se repete.
Para os indivíduos e as
organizações, o problema é o
mesmo. Pode haver um objetivo
declarado - perder 15 kg ou
melhorar o tônus muscular –
mas, muitas vezes, não há um
programa claramente definido
para atingir esse objetivo. Mesmo
se houver um programa, pode
ser simplesmente uma moda que
promete resultados enormes
com um esforço mínimo: Think
vibrating belts, ThighMasters,
8-Minute Abs e as últimas pílulas
dietéticas.
Mais significativamente, para
as pessoas que abandonam
os seus esforços de fitness, ir
à academia e fazer exercícios
é algo que é externo ao fluxo
diário de suas vidas. É uma
tarefa que exige mais tempo e
compromisso, não algo que é
fundamental para suas vidas.
Da mesma forma, as
organizações têm metas
anuais - assumir o primeiro
lugar no mercado ou elevar o
Quality Progress
envolvimento dos funcionários,
mas não sabem como irão
alcançá-las. Tal como acontece
com os indivíduos, não há
fim para o número de modas
nos negócios que prometem
levar as organizações para a
terra prometida - inteligência
Six Sigma e qualidade.
management by wandering
around (MBWA), por exemplo.
No entanto, os esforços
para alcançar esses objetivos
são episódicos (na melhor das
hipóteses) ou esporádicos (na
pior das hipóteses), porque
não são vistos como parte
integrante das operações diárias
da organização. Eles são feitos
"quando temos algum tempo
livre", ou antes que o chefe
pergunte sobre eles na revisão
de desempenho trimestral.
Indivíduos verdadeiramente
aptos não fazem um
compromisso genérico para
exercer o quanto eles querem o
exercício e os hábitos saudáveis
no dia a dia de suas vidas. Da
mesma forma, as organizações
verdadeiramente aptas não
se comprometem com um
"programa" de melhoria. Em vez
disso, eles constroem melhorias
na maneira como operam todos
os dias em uma base contínua.
O imperativo de melhoria
No mercado global dinâmico
de hoje, um compromisso
inabalável com a melhoria
representa apostas para
permanecer no negócio. Um
indivíduo sempre pode ser mais
rápido, mais forte, mais ágil e ter
maior capacidade cardiovascular.
Da mesma forma, os produtos
podem ser mais baratos, mais
confiáveis ou mais fáceis de usar.
Os processos internos podem
ser mais rápidos, mais simples
ou oferecer saídas de maior
Uma mentalidade de melhoria
considera a qualidade e o
desempenho, não como algo
fixo e imutável, mas algo digno
de trabalho sem fim - uma viagem
sem uma linha de chegada.
Abraçar a melhoria contínua
significa que existem realmente
duas partes para cada trabalho. A
primeira parte é óbvia: realmente
realizar o que está listado na
descrição do trabalho. O segundo
é o que separa as organizações
aptas dos pretendentes: a
responsabilidade de melhorar
a forma como o trabalho é
feito. Este aspecto do trabalho
raramente é formalizado, mas é
uma parte integrante da aptidão
organizacional.
Melhorar o trabalho –
tornando-o mais fácil, mais rápido
e menos propenso a defeitos
- deve ser responsabilidade da
pessoa que faz o trabalho. A
terceirização da responsabilidade
por essa melhoria para uma
equipe de Six Sigma Black Belts
ou de consultores externos, ou a
imposição da equipe de liderança,
não é apenas desrespeitosa para
com o verdadeiro especialista
(a pessoa que faz o trabalho),
mas também não é escalável e é
improvável que resulte em u
Edição 295 - Março de 2017 - 19
 alguma melhoria. Um líder
de uma organização apta
entende que a responsabilidade
- e a autoridade - para o
aperfeiçoamento profissional
reside nas pessoas que fazem o
trabalho.
Primeiro: expulsar o medo
Em seu livro Out of the
Crisis, W. Edwards Deming
argumentou que a administração
deve expulsar o medo de se
tornar mais eficaz e eficiente.
(1) O medo é uma palavra forte,
tão forte que eu aposto que a
maioria dos líderes não acha
que o medo existe dentro de
suas organizações. A reflexão
cuidadosa revela a existência
da ansiedade e do medo que
não podem ser eliminados
por tabelas do foosball e pelas
geladeiras abastecidas com
Red Bull. Os funcionários têm
medo de que os novos métodos
ameacem os seus empregos;
os erros sejam jogados em seus
rostos durante as avaliações de
desempenho de fim de ano; a
gerência irá criticar, ridicularizar
ou ignorar suas sugestões.
Eles vão experimentar o
que é conhecido no campo da
saúde como “name, blame and
shame”. O primeiro, e talvez
o mais importante, passo para
afastar o medo é uma mudança
fundamental na atitude em
relação aos problemas. A maioria
dos líderes os odeia. Eles ficam
frustrados quando algo dá
errado. Eles descobrem quem
é responsável pelo problema e
20 - Revista BQ - Banas Qualidade
atribuem a culpa.
Em contraste - e com o risco
de parecer hiperbólicas - os
líderes aptos (e as organizações
aptas) amam seus problemas.
Problemas não são coisas a
serem escondidas ou temidas,
mas são as oportunidades de
melhoria disfarçadas. Um líder
apto enquadra o problema como
nada mais ameaçador do que o
fosso entre onde a organização
é hoje e onde quer ser amanhã.
Para esse fim, um líder apto
tenta aprender porque o
problema ocorreu - não quem
cometeu. Na verdade, se alguém
fez um parafuso errado, um líder
apto pergunta por que o sistema
tornou tão fácil para a pessoa
cometer um erro. A culpa, tal
como existe, deve estar no
sistema e não na pessoa.
A organização de ajuste tem
uma mentalidade semelhante
à de um atleta que é sempre
conduzido a ser melhor em
seu esporte. Problemas com o
desempenho estão lá para ser
superados, não escondidos.
Tão clichê como pode ser
para sustentar a lenda do
basquete Michael Jordan como
um exemplo, a verdade é que
ele encarnou essa mentalidade.
Quando entrou na NBA em 1984,
os críticos disseram que ele era
apenas um cara que poderia
cortar o seu caminho para a
cesta. Então, ele se concentrou
no desenvolvimento de seu
lançamento e no salto e se tornou
um dos principais lançadores dos
jogos.
Quando os críticos o
acusavam de ser um jogador
ofensivo unidimensional, ele
se concentrou na defesa.
Logo ele estava liderando a
liga em roubadas de bolas e
se transformando no jogador
defensivo do ano. Como ele
ficou mais velho e perdeu sua
explosividade, ele transformou-
se em um dos melhores jogadores
da NBA com um lançamento de
salto quase incomparável. (2) Ele
usou as críticas de seu jogo como
motivação para melhorar.
Assim como um atleta sabe
que há sempre espaço para
melhorias no nível de aptidão e
habilidade, as organizações aptas
sabem que há sempre problemas
- lacunas entre o estado atual
e a condição ideal - a serem
resolvidos. Eles podem primeiro
se concentrar em melhorar
a entrega no prazo e, depois
que a lacuna é fechada, eles se
concentram em reduzir a taxa de
sucata. Quando o rendimento de
primeira passagem é melhorado,
eles trabalham na melhoria do
serviço pós-venda.
Se não parece haver
qualquer problema, isso pode
ser um problema sério. Taiichi
Ohno, pioneiro do Sistema de
Produção Toyota, disse: "Não ter
problemas é o maior problema
de todos." (3) 30 anos depois,
Susumu Uchikawa, gerente
geral da fábrica de automóveis
de joint venture da New United
Motor Manufacturing Inc., deu
um passo adiante: "Nenhum
problema é (um) problema!” (4)
 Quality Progress
Sempre há problemas. É de maratona. trabalho: pequenas mudanças
apenas o medo que os mantêm Outro fator que trabalha e melhorias contornam a
ocultos. contra a mudança em larga escala amígdala, tornando mais fácil
é o curto-circuito do pensamento para as pessoas adotar e aceitar
Pequenos passos: o caminho cognitivo de nível superior que as uma nova maneira de trabalhar.
certo para melhorar pessoas experimentam quando
Instilar e nutrir uma cultura enfrentam mudanças tectônicas. Melhoria contínua... de pessoas
de melhoria contínua cria uma Robert Maurer, professor de Uma organização que se
organização apta para o sucesso ciências comportamentais na compromete com a melhoria
em longo prazo. Por outro lado, UCLA, explica que não importa contínua cria uma organização
a adoção de uma estratégia de quão bem intencionada seja a cheia de especialistas - ou pelo
gerenciamento de mudanças - mudança, pois desencadeia a menos de pensadores científicos.
isto é, olhando para mudanças resposta de luta ou fuga (the Todos os trabalhadores -
episódicas e em larga escala para fight-or-flight response) na desde empregados da expedição
as melhorias - é mais provável amígdala, a parte "pré-histórica" até engenheiros de produtos,
que termine em decepção e do cérebro. (6) pessoal de contas a pagar a
frustração. É o mesmo que a Maurer descobriu que é planejadores de inventário
aptidão física. Você não entra no mais fácil fazer com que os - tornam-se proficientes no
ginásio tentando erguer 300 kg pacientes mudem as partes método científico de resolução
no primeiro dia. Você constrói menos saudáveis em seu estilo de problemas: entender um
seu caminho até esse nível. de vida através de pequenas problema; formulando uma
Da mesma forma, você modificações do que por meio de hipótese sobre porque esse
deve desenvolver os músculos mudanças no atacado. A mesma problema existe; desenvolver
organizacionais necessários dinâmica ocorre no local de uma experiência ou u
para a melhoria contínua através
de pequenos passos. Tentar
melhorar a produtividade em
um processo em 25% na primeira
tentativa é uma receita para
o fracasso e frustração. Os
dados sobre o gerenciamento
de mudanças são consistentes:
cerca de 70% das iniciativas
de mudança falham, apesar
da grande quantidade de
livros, conferências e artigos
acadêmicos dedicados ao
assunto. (5) As raízes dessas
falhas são variadas e profundas,
mas uma questão é a tentativa
de fazer demasiado muito rápido
- o equivalente organizacional de
sair para uma corrida de 20 km
no primeiro dia de treinamento

Edição 295 - Março de 2017 - 21

 contramedida para testar essa
hipótese; e avaliando o resultado
para ver se a hipótese foi
provada ou refutada. Eu chamo
isto de ciclo plan-do-study-
adjust, ilustrado na Figura 1, uma
variação do ciclo plan-do-check-
act (PDCA). É difícil exagerar o
valor do pensamento científico
rigoroso.
Em nível global, ainda
estaríamos vivendo em cavernas,
caçando gnus e coletando bagas
de goji se não fosse por alguns
pensadores científicos que
descobriram que se plantassem
sementes no momento certo,
poderiam colher trigo alguns
meses depois. Mesmo no nível
mais prosaico de seu trabalho do
dia, entretanto, o pensamento
científico é muito importante.
Sua ênfase em fazer melhorias
com base na análise aprofundada
do trabalho em si, em vez de
políticas internas, agendas
pessoais ou pensamento ilusório,
alinha as pessoas em torno de
objetivos comuns e promove o
diálogo produtivo em torno dos
problemas.
Se você já teve o seu vice-
presidente de vendas substituído,
contratou uma nova agência de
publicidade porque as vendas
foram para baixo ou sofreu
através de uma reorganização,
por qualquer motivo, você sabe
o que eu estou falando. Esses
movimentos tendem a ser
reações a problemas que não
são totalmente compreendidos,
e a eficácia dessas mudanças
22 - Revista BQ - Banas Qualidade
raramente é avaliada - seja
porque a organização não tem
métricas para avaliação ou
porque não tem a disciplina para
fazê-lo.
Depois que os novos cartões
de visita são impressos e as mesas
das pessoas mudaram, o negócio
continua como de costume,
ou pelo menos até a próxima
queda nas vendas. Plan-do-
study-adjust estabelece o palco
para a verdadeira aprendizagem
e melhoria. Desenvolver
o pensamento científico é
essencial para o sucesso em
longo prazo, se você é um atleta
ou um treinador, um CEO ou um
trabalhador de linha de frente.
Uma organização que não tem
a capacidade de se engajar em
um rigoroso plan-do-study-
adjust ao pensamento não terá
a capacidade de se adaptar às
mudanças que inevitavelmente
irá enfrentar.
Vale a pena mencionar que
abraçar o pensamento científico
elimina o medo de que Deming
falou porque não existem
verdadeiros contratempos
- apenas experiências que,
independentemente de como
elas resultam, ainda lhe dão
um passo mais perto de uma
solução.
Como Adam Savage, anfitrião
de Mythbusters, disse: "Não há
realmente nenhuma coisa como
uma experiência errada.
Qualquer teste que produza
dados válidos é um teste
válido." (7) Ou, como disse
Thomas A. Edison sobre suas
inúmeras tentativas infrutíferas
de inventar a lâmpada: "Eu não
falhei, encontrei 10.000 maneiras
que não funcionaram." (8)
Criando a cultura
As organizações não se voltam
naturalmente para a melhoria
contínua. É preciso um esforço
concentrado e coordenado por
parte da liderança para criar
esse tipo de comportamento e
cultura. Adaptei alguns pontos-
chave para lembrar-se de Mark
Graban, um especialista que
escreveu sobre a adaptação Lean
à saúde. (9, 10) O setor da saúde
é um ambiente notoriamente
resistente a novas ideias que
não são originárias das ideias dos
médicos em revistas médicas.
A experiência Graban foi trazer
uma mentalidade de melhoria
contínua para que o ambiente
fosse o conselho valioso para
qualquer pessoa interessada
em promover essa mentalidade
em suas próprias organizações.
Indicar seu compromisso com
a melhoria contínua e explicar
o porquê: na maioria das
organizações, há um verdadeiro
problema do mês, com novas
iniciativas, muitas vezes porque
a lógica subjacente não foi
articulada.
Iniciativas de RH, em particular,
são recebidas com esse tipo de
cinismo, e você pode entender
o porquê: a maioria das pessoas
não enxergam como o teste de
perfil de personalidade Myers-

Briggs vai afetar a qualidade do
processo de desenvolvimento de
novos produtos ou os seus bônus
no final do ano. Líderes aptos,
no entanto, continuamente
mostram como ele diretamente
melhora a organização,
conectando-o aos objetivos
maiores e à estratégia.
Participar, não proclamar:
nada é mais tóxico para o
estabelecimento de uma cultura
de melhoria contínua do que a
hipocrisia. Um líder apto participa
pessoalmente em atividades de
melhoria. Não importa se esses
são projetos que ele ou ela está
liderando ou projetos que ele
ou ela está apenas envolvido
como elemento-chave, mas
o importante é a participação
regular. As pessoas devem ver
que você valoriza a melhoria
o suficiente para investir seu
próprio tempo e energia nas
mesmas atividades às quais
você está pedindo que todos se
comprometam.
Desafiar as pessoas para a
melhoria e um desafio novo:
a inércia organizacional é uma
coisa poderosa. Você não vai
superá-la e mudar a cultura
dominante, pedindo às pessoas
para fazer um, dois ou até cinco
projetos. Como líder, você deve
continuamente desafiá-los a
encontrar mais melhorias.
Este tipo de busca contínua
de melhoria pode ser
emocionalmente difícil porque
as pessoas podem pensar que
nunca podem satisfazê-lo, mas
Quality Progress
esse desafio é na verdade um sinal
de respeito pela capacidade de
crescimento e aprendizagem das
pessoas. Simplesmente aceitar o
status quo é o equivalente a um
professor de escola com baixas
expectativas acadêmicas para
alunos desprivilegiados ou um
treinador que estabelece baixas
expectativas para um atleta. Não
pedir um melhor desempenho
é uma indicação tácita que você
não acredita que as pessoas
possam melhorar.
Dar às pessoas tempo para
melhorar: se você estiver indo
para pedir às pessoas para
dedicar tempo para melhorar as
operações de uma organização, é
preciso dar-lhes tempo para fazê-
lo. Não se engane - comprometer-
se com a melhoria através do
planejamento estruturado,
fazer, estudar e ajustar significa
regularmente dedicar tempo e
atenção a ele. Dedique 20% de
seu tempo livre para trabalhar
em novos produtos e projetos.
(11) Se a criação de algo novo
vale 20%, certamente melhorar
cada faceta da forma como a
organização opera vale pelo
menos 6% (30 minutos por dia).
Faça ideias visíveis e queixas: Se as pessoas não
respondam a elas rapidamente:
uma busca no Google de "caixa
de sugestões" leva a páginas de
imagens de caixas com cadeados.
Eu não tenho certeza de onde
a noção veio de que as sugestões
de funcionários devem ser
mantidas sob chaves como se
fossem animais perigosos, mas
a caixa de sugestão clássica é
muitas vezes vista como o lugar
onde as boas ideias vão morrer.
Em vez disso, publique as
ideias de melhoria em público
para que todos possam vê-las - e
responder dentro de alguns dias.
As organizações aptas sabem
que, se você não responder a
todos os comentários, aumenta
a probabilidade de que as
pessoas vejam suas ações como
um impulso falso: um programa
de cosméticos, e não um
esforço genuíno para envolver
os funcionários no processo de
melhoria contínua.
Concentrar em aumentar
o valor do cliente, e não na
redução de custos: cortar
despesas não é particularmente
inspirador. As pessoas ficam
energizadas quando podem
fazer melhorias que criam mais
valor, proporcionam melhor
atendimento ao cliente e
tornam mais fácil a vida de seus
colegas - e sua própria. Pedir
às pessoas para economizar
custos é emocionalmente e
espiritualmente frustrante, e um
beco sem saída garantido.
Ouça com atenção as
podem facilmente pensar em
uma melhoria que podem
fazer, normalmente é muito
fácil para elas encontrar coisas
para reclamar. Cada queixa é
uma oportunidade de melhoria
nascente. Aproveite essas
queixas e desafie as pessoas a
resolvê-las.u
Edição 295 - Março de 2017 - 23

Não às recompensas
intrínsecas: há uma ampla
pesquisa (12) mostrando o
problema das recompensas
extrínsecas, tais como grandes
bônus em dinheiro para concluir
com sucesso uma melhoria
de projeto irão destruir as
recompensas intrínsecas do
projeto: deve-se valorizar o
orgulho em fazer um bom
trabalho, resolver problemas
difíceis e realizar algo significativo
para seus colegas e clientes.
Reconhecer e celebrar:
intimamente relacionado
com a ideia de recompensas
intrínsecas é o desejo humano
de reconhecimento. Quando
alguém introduz uma melhoria
com êxito, deve-se torná-la
público. Não espere por uma
reunião mensal ou trimestral
de todos. Celebrar um trabalho
bem feito e dar às pessoas a
recompensa incalculável de
reconhecimento entre os seus
pares.
A busca da aptidão
organizacional é como a
busca da aptidão física. Não
há fórmulas secretas, poções
mágicas ou atalhos para a terra
prometida. Ambos os tipos de
fitness exigem foco contínuo e
compromisso com o trabalho
duro de melhoria. Quando você
aceita suas limitações e fraquezas
físicas ou organizacionais atuais
como oportunidades para o
crescimento e vê a jornada sem
24 - Revista BQ - Banas Qualidade
Quality Progress
fim em direção à perfeição como
algo intrinsecamente valioso,
você deu o primeiro passo para
afastar o medo e liberar o poder
de seus funcionários.t
Referências e Nota
(1) W. Edwards Deming, Out
of the Crisis, Massachusetts
Institute of Technology Press,
1982.
(2) Hubie Brown, "Hubie Brown
on Jordan," NBA Media Ventures,
2001, http://tinyurl.com/nba-
hubi-jordan
(3) Taiichi Ohno, "Ask ‘Why’ Five
Times About Every Matter,"
Toyota Traditions, March 2006,
http://tinyurl.com/toyota-ask-
why.
(4) John Shook, "How to Change
a Culture: Lessons from NUMMI,
"MIT Sloan Management Review,
Winter 2010, http://sloanreview.
mit.edu/article/how-to-change-a-
culture-lessons-from-nummi.
(5) Scott Keller and Carolyn
Aiken, "The Irrational Side of
Change Management, "MIT
Sloan Management Review,
April 2009, http://tinyurl.com/
mit-sloan-culture-change.
(6) Helpful Elements Staff,
"The Kaizen Approach to
Change,"Helpful Elements,
January 2015, http://tinyurl.com/
helpful-change-culture.
(7) Adam Savage, "Mythbusters"
TV show, Brainy Quote, http://
tinyurl.com/mythbusters-quote.
(8) Thomas A. Edison, Brainy
Quote, http://tinyurl.com/qp-
edison-quote.
(9) Mark Graban, Lean Hospitals:
Improving Quality, Patient Safety
and Employee Satisfaction, CRC
Press, 2008.
(10) Mark Graban and Joseph
E. Swartz, Healthcare Kaizen:
Engaging Front-Line Staff
in Sustainable Continuous
Improvement, Productivity
Press, 2012.
(11) Kaomi Goetz, "How 3M Gave
Everyone Days Off and Created
an Innovation Dynamo," Feb.
1, 2011, Fast Co. Works, http://
tinyurl.com/days-off-innovate.
(12) For examples of research
on employee rewards,
see K.O. McGraw’s "The
Detrimental Effects of Reward
on Performance: A Literature
Review and a Prediction Model,"
which can be found in Mark R.
Lepper and David Greene, eds.,
The Hidden Costs of Reward:
New Perspectives of Human
Behaviour, L. Erlbaum Associates,
1978, pp. 33-60.
Daniel Markovitz é presidente da
Markovitz Consulting em Corte
Madera, CA. Ele obteve um MBA
da Stanford University Graduate
School of Business na Califórnia. É
autor de dois livros premiados: A
Factory of One (Productivity Press,
2013) e Building the Fit Organization
(McGraw Hill, 2016).
Fonte: Quality Progress/2017 January
Tradução: Hayrton Rodrigues do
Prado Filho
2017
Organismos de:
Certificação,
Avaliação e
Inspeção
Edição 295 - Março de 2017 - 25
 IATF
16949

26 - Revista BQ - Banas Qualidade

 Gestão

Por Marcelo Mignoli

Neste artigo vou tratar de um assunto que tem despertado um

grande interesse na cadeia automotiva nos últimos 2 meses:
a publicação da IATF 16949:2016, que substitui a atual ISO/TS
16949:2009. O objetivo é compartilhar informações importantes
e sensibilizar os profissionais da área da gestão da qualidade
automotiva que o momento é de encarar o desafio e iniciar o
quanto antes o processo de adequação de suas organizações, pois
as mudanças são impactantes e o tempo é curto para que seja
realizado o processo de transição.

Edição 295 - Março de 2017 - 27

A primeira publicação da ISO TS 16949 foi
realizada em 1999, utilizando como base
a ISO 9001:1994, adicionando requisitos
a serem cumpridos pelos fornecedores da
cadeia automotiva, eliminando a necessidade de
múltiplas certificações como a QS-9000, VDA 6.1,
EAQF e AVSQ.
Em 2002, passou por uma revisão para se
adequar a nova estrutura da ISO 9001, versão
2000.
Em 2009, passou por uma nova revisão para
incluir os requisitos da ISO 9001, versão 2008.
Cenário atual
Num momento onde globalmente o número de
sites certificados ISO/TS 16949:2009 alcança a
casa de mais de 66.000, distribuídos entre:
Ásia e Pacífico: 43.973
Europa: 11.820
América do Norte: 6.408
Oriente Médio: 1.719
Américas Central e do Sul: 1.591
África: 522
A nova IATF 16949 surge totalmente revisada
e alinhada com o pensamento baseado no
risco da nova ISO 9001:2015, buscando prevenir
problemas antes que eles ocorram, através de:
• Um foco maior no desempenho operacional
e no atendimento das métricas dos clientes.
• Da introdução de um número maior de
requisitos específicos de clientes.
• E do incremento das auditorias como forma
de identificar pontos fracos que podem afetar
a performance de fornecedores e clientes.
A recente revisão foi mais profunda, pois, embora
tenha mantido como base a ISO 9001, versão 2015,
deixou de ser uma Technical Specification da ISO
e passou a ser uma publicação exclusiva da IATF
(International Automotive Task Force), sendo
publicada como primeira edição.
A IATF 16949:2016 segue a nova estrutura adotada
pela ISO para a publicação das normas de sistemas
28 - Revista BQ - Banas Qualidade
de gestão, chamada Anexo SL ou HLS (High Level
Structure). Porém, a norma IATF 16949:2016 não
traz os textos referentes a ISO 9001:2015 na sua
redação, apenas faz referência a eles.
Esta nova estrutura modifica a anteriormente
adotada, onde os requisitos eram organizados
em 8 capítulos e utiliza agora 10 capítulos:
0. Introdução
1. Escopo
2. Referência Normativa
3. Termos e Definições
4. Contexto da Organização
5. Liderança
6. Planejamento
7. Apoio
8. Operação
9. Avaliação de Desempenho
10. Melhoria
Mudanças
Com a publicação da IATF 16949 em 1º de
Outubro de 2016 e das Regras para Certificação,
publicada em 1º de Novembro de 2016 foi dada a
largada para que as empresas façam a transição
dos seus sistemas de gestão. O momento agora é
de conhecer o que mudou, planejar e colocar em
prática o processo de adequação.
Na sequência, segue um overview sobre as
principais mudanças da publicação IATF 16949:
2016 em relação a publicação ISO/TS 16949: 2016.
4. Contexto da Organização
Escopo
Deixa claro que locais de suporte, no próprio site
de fabricação ou remotos, devem fazer parte do
escopo do SGQ, ex: centros de distribuição.
Requisitos específicos de clientes
Nesta versão além de deixar claro que os
requisitos específicos de clientes devem ser
avaliados e incluídos no escopo do SGQ, deixa
claro também a diferença entre requisitos do
cliente e requisitos específicos de clientes.

Conformidade de produtos e processos e
segurança do produto
Deixa claro que para peças de serviço e serviços
terceirizados todos os requisitos aplicáveis do
cliente, estatutários e regulamentares devem
ser assegurados pela organização, além de exigir
processos documentados para a gestão de
segurança do produto, relacionados ao controle
dos produtos e processos de manufatura.
5. Liderança
Responsabilidade corporativa
Nesta versão foram incluídos requisitos para
políticas de responsabilidade corporativa, exs:
antisuborno, código de conduta, ética, etc.
Eficácia e eficiência do processo
Neste requisito passa a ser mandatória a inclusão
dos resultados da eficácia e eficiência dos
processos de realização do produto e processos
de suporte, como uma entrada para a análise
crítica da direção.
Donos dos processos do SGQ, papéis,
responsabilidades e autoridades
Deixa claro que a alta direção deve identificar e
determinar os papéis e competências necessárias
para os donos dos processos do SGQ, além de
incluir esclarecimentos sobre a designação de
pessoal com responsabilidade e autoridade
para garantir o atendimento dos requisitos do
cliente bem como a conformidade dos produtos
fornecidos.
6. Planejamento
Análise de risco e ação preventiva
Alinhada com a ISO 9001: 2015 a IATF 16949
determina requisitos complementares para
abordar riscos, como por exemplo lições
aprendidas com recall, retornos de campo,
auditorias de produto, etc. Em contrapartida
Gestão
mantém o termo Ação Preventiva (retirado da
ISO 9001: 2015) e deixa claro que ela deve ser
utilizada para reduzir o impacto dos efeitos
negativos do risco.
Planos de contingência
Nesta versão foram incluídos novos requisitos
para os planos de contingência, ex: necessidade
de testar os planos (conforme apropriado), além
de determinar uma periodicidade obrigatória
para análise crítica da sua adequação.
Planejamento dos objetivos da qualidade
Neste requisito foi definido o prazo mínimo
obrigatório para análise e revisão dos objetivos e
metas da qualidade pela alta direção.
7. Apoio
Planejamento da planta, instalações e
equipamentos
Nesta versão foram determinados novos
requisitos para planejamento, tais como
avaliações de viabilidade de manufatura e
planejamento da capacidade, bem como a
inclusão dos mesmos como entradas para a
análise crítica da direção.
Estudos de MSA e registros de calibração e testes
Foram incluídos novos requisitos para o
uso de métodos e critérios alternativos aos
mencionados no Manual de Referência do MSA
da AIAG, ex: registro de aceitação do cliente, bem
como a necessidade de retenção de registros
adicionais, tais como: calibração/ verificação de
equipamentos e dispositivos de medição e testes
de propriedade do fornecedor quando em uso
no site da organização e verificação do software
incorporado ao controle de produto e processo.
Laboratório externo
Este requisito foi revisado deixando mais claro
os critérios de aceitação para uso de laboratórios
externos aprovados pelo cliente, incluindo
Edição 295 - Março de 2017 - 29
Ajudando sua organ
a norma ISO 9001:20

30 - Revista BQ - Banas Qualidade

nização a implantar
015​
O material, que se compõe de mais de 1200 páginas de texto
em 180 documentos, é composto por:
• Material de Apoio: 20 materiais didáticos de apoio ao programa de implantação
do projeto.
• Procedimentos Gerenciais: 25 procedimentos descritos conforme os requisitos
da Norma ISO 9001:2015.
• Formulários Funcionais: 43 modelos diferentes de Planilhas,Tabelas,
Formulários, Anexos, Guias e Check-List, que o ajudarão no controle do SGQ.
• Treinamentos em PowerPoint: 10 Treinamentos essenciais para transmitir
conhecimento, incentivo e engajamento a seus funcionários e colaboradores.
• Provas de Avaliação: 04 Provas didáticas baseadas integralmente sobre os nove
cursos de treinamento para avaliar o grau de percepção dos participantes.
• Jornal Informativo: 14 edições exclusivas do Jornal que estará levando
informações e esclarecimento sobre cada uma das etapas do projeto.
• Pôsteres com Frases de Efeito: 12 Pôsteres motivacionais para serem usados
na empresa durante o projeto de implantação do SGQ. Alta resolução para
impressão de quadros de até 50 x 50 cm
• Pôsteres Funcionais : 06 Pôsteres funcionais com informações importantes
sobre ferramentas gerenciais. Alta resolução para impressão.
• Pôsteres Motivacionais : 20 Pôsteres motivacionais com frases de efeito ligada a
paisagens exuberantes. Alta resolução para impressão.
• Anexos: 05 Materiais pontuais para serem utilizados quando da implantação do
Sistema de Gestão da Qualidade
• Fluxogramas : 12 Fluxogramas de processos, baseados na norma ISO 9001:2015
• Diagnóstico da Situação (Gap Analysis) :  A Lista de Verificação para Diagnóstico
de Situação é uma importante ferramenta  que  deve ser usada nas várias etapas
de implantação do seu Sistema de Gestão de Qualidade

www.qualinn.com.br
Edição 295 - Março de 2017 - 31
métodos para comprovação da capacidade do
laboratório para realizar inspeções, testes ou
calibrações.
Competência, conscientização, treinamento
no posto de trabalho e motivação
Nesta versão a conscientização foi incluída no
levantamento de necessidades de treinamento
e foram definidos novos requisitos de
competência para treinamento no posto de
trabalho, para auditores do SGQ, auditores de
processo, auditores de produto e auditores de
segunda parte. Foram definidas também novas
necessidades de informações documentadas para
conscientização e motivação dos funcionários.
Documentação e registros do sistema
de gestão da qualidade
Estes requisitos foram revisados, sendo que
o Manual da Qualidade foi mantido como
documento obrigatório para a IATF 16949,
embora para a ISO 9001:2015 não seja mais
obrigatório. Foram determinados prazos mínimos
de retenção para alguns registros do sistema de
gestão da qualidade.
Uma das mudanças mais importantes foi a
exigência de uma matriz de correlação que
demonstre claramente como os requisitos
específicos do cliente são abordados dentro
do sistema de gestão da qualidade da
organização.
Especificações de engenharia
Foram incluídos novos requisitos de
documentação e prazos para análise crítica,
distribuição, implementação e modificações das
especificações de engenharia.
8. Operação
Planejamento e controle operacionais
Neste requisito foram incluídos novos tópicos
para o planejamento e realização do produto, ex:
requisitos logísticos.
Comunicação com o cliente
32 - Revista BQ - Banas Qualidade
Neste requisito foi incluída a necessidade de
habilidade da organização para comunicação
verbal ou escrita na linguagem do cliente.
Determinação, análise crítica e viabilidade
relativas a produtos, serviços e manufatura
Nesta versão algumas notas da versão
anterior, passam a ser requisitos que devem
ser determinados e analisados criticamente,
exemplos: reciclagem e impacto ambiental.
Além disso foram determinados novos requisitos
para documentação e abordagem ao realizar
estas atividades.
Projeto e desenvolvimento de produtos e
serviços
Nesta versão, foram incluídos novos requisitos e
esclarecimentos para planejamento, entradas,
monitoramento, saídas, aprovação e mudanças.
Alguns destes novos requisitos se referem a inclusão
das tratativas de projeto e desenvolvimento para
produtos com software embarcado.
Os novos esclarecimentos se referem as saídas
e entradas de projeto utilizando DFSS (Design
for Six Sigma), DFMA (Design for Manufacturing
and Assembly), FTA (Fault Tree Analysis), GD&T
(Geometric Dimensioning and Tolerancing).
Controle de processos, produtos e serviços
providos externamente
Nota da versão anterior passou a ser requisito
nesta versão, exemplificando os produtos e
serviços que devem ser controlados.
Foram incluídos novos requisitos para seleção de
fornecedores e extensão dos controles aplicados
a processos terceirizados, ex.: análise de risco.
Foi definida a aplicabilidade dos requisitos do 8.4
para fornecedores “Directed-Buy”.
Foram determinados requisitos adicionais para a
conformidade de produtos, processos e serviços
adquiridos, que possuem requisitos estatutários
e regulamentares como, também, para os que
possuem software embarcado.
Desenvolvimento do sistema de gestão da
qualidade do fornecedor

Nesta versão foram detalhados
os passos necessários para a
organização desenvolver o sistema
de gestão da qualidade dos seus
fornecedores.
Monitoramento e auditorias de
segunda parte no fornecedor
Nesta versão foi incluída a
necessidade de processo
documentado para
monitoramento dos fornecedores
e foram determinados os
requisitos para auditorias de
segunda parte aplicadas nos fornecedores.
Plano de controle e trabalho padronizado
Foram incluídos novos requisitos para elaboração
dos planos de controle, ex.: atualização com base
em uma análise de risco, como também requisitos
para trabalho padronizado, ex.: linguagem
utilizada pelos usuários.
Verificação de set-ups e após shutdown
Nota da versão anterior passa a ser requisito
nesta versão, ex.: retenção de peças padrão para
comparação e foram determinados, também,
novos requisitos para assegurar conformidade
do produto após as paradas planejadas e não
planejadas.
Manutenção produtiva total (TPM)
Foram determinados requisitos mínimos para
implementação da TPM (Total Productive
Maintenance), tais como: objetivos
documentados para OEE (Overall Equipment
Effectiveness), MTBF (Mean Time Between
Failures) e MTTR (Mean Time To Repare).
Gestão de ferramental
Neste requisito foram incluídos no escopo de
gestão os dispositivos para a produção, prestação
de serviços e para material a granel.
Programação de produção, identificação,
Gestão
rastreabilidade e preservação
Nesta versão foi incluída a necessidade do uso de
informações relevantes para a programação de
produção, ex.: capacidade.
Foram determinados requisitos adicionais para
identificação e rastreabilidade, ex.: nível de risco,
como também para preservação, ex.: controle de
contaminação.
Realimentação de informação de serviço e
contrato de serviço com o cliente
Nesta versão foram incluídas novas áreas que
devem ser informadas sobre preocupações de
serviço, ex.: logística, como também deixa mais
clara a responsabilidade sobre os contratos de
serviços com os clientes.
Controle de mudanças
Neste requisito foi determinada a necessidade de
processos documentados para controlar e reagir
às mudanças que impactam a realização do
produto, tais como: mudanças nos fornecedores,
mudanças temporárias nos controles dos
processos, etc.
Liberação de produtos e serviços, Inspeção de
layout, teste funcional e Itens de aparência
Nesta versão fica mais clara a relação dos requisitos
Edição 295 - Março de 2017 - 33
para liberação de produtos e serviços com plano
de controle, como também a responsabilidade
sobre a frequência das inspeções de layout.
Foram incluídos novos requisitos para aprovação
de aparência, ex: tecnologia háptica.
Verificação e aceitação da conformidade de
produtos e serviços providos externamente e
conformidade estatutária e regulamentar
Foram incluídos novos esclarecimentos sobre
a confirmação dos requisitos estatutários e
regulamentares aplicáveis a produtos e serviços
providos externamente.
Autorização para concessão do cliente
Neste requisito foram esclarecidas as situações
onde uma autorização do cliente é necessária
antes da continuidade do processamento, ex:
reuso de subcomponentes.
Controles de produtos não conformes, suspeitos,
retrabalhados e reparados
Foram desdobrados e detalhados os requisitos
para tratativas de produtos não conformes,
suspeitos, retrabalhados e reparados.
Notificação ao cliente e disposição de produto
não conforme
Nesta versão foram incluídos novos requisitos de
comunicação e documentação necessária para
a notificação ao cliente e disposição do produto
não conforme.
9. Avaliação de desempenho
Processos de monitoramento e medição da
manufatura
Neste requisito foi incluída a necessidade de um
processo de escalonamento quando os critérios
de aceitação não são atendidos.
Identificação de ferramentas e aplicação dos
conceitos de estatística
Nesta versão foi incluída a ligação das ferramentas
34 - Revista BQ - Banas Qualidade
estatísticas com outras ferramentas, ex.:
DFMEA, como também ficou mais claro quem
deve ter competência para uso das ferramentas
estatísticas.
Satisfação do cliente
Neste requisito foram incluídos novos
indicadores de desempenho para medir a
satisfação dos clientes, ex.: recalls, como
também critérios para priorização da melhoria
da satisfação do cliente.
Auditorias do sistema de gestão da qualidade,
processo de manufatura e produto
Nesta versão foram incluídos novos requisitos
de escopo e periodicidade para as auditorias do
sistema de gestão da qualidade, processo de
manufatura e produto.
Análise crítica da direção
Neste requisito foi determinada a frequência
mínima para as análises críticas da direção e
novos tópicos que devem ser utilizados como
entradas e saídas destas análises, tais como:
avaliações de viabilidade de manufatura, planos
de ação quando metas de desempenho não são
atendidas, etc.
10. Melhoria
Solução de problema e prova de erro
Nesta versão foram incluídos detalhes
para aplicação da solução de problemas
considerando o tipo e escala dos problemas
encontrados, como também requisitos
adicionais para os controles dos dispositivos a
prova de erro.
Sistemas de gestão da garantia e análise das
reclamações do cliente e falhas de campo
Nesta versão foram incluídos requisitos para
tratativa de produtos em garantia e para
tratativas de análise de reclamação e testes de
produtos com software embarcado.
 Gestão

Melhoria contínua
Foram determinados requisitos adicionais para o
processo de melhoria contínua da organização.

Prazos
Produtos de Qualidade para
No material compartilhado acima temos as o Gestor da Qualidade
principais mudanças que a IATF 16949: 2016 está
trazendo, que somadas a adequação das mudanças
da nova ISO 9001:2015, torna necessário que as
organizações tenham foco desde já no planejamento
• Ebooks
e execução dos trabalhos de transição dos seus
sistemas de gestão da qualidade. • Livros nacionais
É importante lembrarmos que o tempo está
correndo e o prazo para a transição é curto, pois • Livros Importados
embora as atuais certificações no padrão ISO/TS
16949:2009 sejam válidas até 14 de Setembro de
2018, a partir de 01 de Outubro de 2017 não existe a
• Assinaturas
possibilidade de auditorias iniciais, de manutenção,
de recertificação ou de transferência, dentro do • Posteres de Incentivo
padrão ISO/TS 16949:2009. Nestes casos, a partir de
01 de Outubro de 2017, só será aceito o padrão IATF • Procedimentos Gerenciais
16949: 2016, ou seja muitas organizações tem menos
de um ano pela frente para concluir a transição.
Enfim o momento é agora, preparem-se e • Gap Analysis
vamos encarar o desafio!
Até breve! • Formulários Funcionais
Referências • Treinamentos em PowerPoint
IATF 16949: 2016 - 1ª Edição – 1 de Outubro de 2016
(AIAG, ANFIA, FIEV, SMMT, VDA)
Automotive QMS Update IATF 16949: 2016 – Setembro • Fluxogramas
de 2016. (AIAG)
IATF 16949: 2016 Transition Strategy and Requirements • Provas de Avaliação
– 3 de Outubro de 2016 (IATF)

Marcelo Mignoli - Especialista em Qualidade e • Jornais Informativos

Produtividade e graduado em Tecnologia de Processos
de Produção. Consultor na área de Qualidade.
Ocupou posições gerenciais e de supervisão na área. • Material de Apoio ISO 9001
Possui conhecimento sólido na implementação e na
certificação do Sistema da Qualidade. Auditor Líder
ISO 9001, ISO/TS 16949 ministra treinamentos de CEP,
• KIT ISO 9001:2015
Global 8D, MASP, FMEA, PPAP 4ª edição, APQP, MMOG/
LE, IMDS, ISO9001,CQI’s: 9,11,12,15,17 e 23 e Requisitos • KIT ISO 14001:2015
Específicos Ford, Mitsubishi, Visteon e ZF.

www.qualistore.com.br
Edição 295 - Março de 2017 - 35
 Como calcular
o tamanho ideal
de cada equipe

36 - Revista BQ - Banas Qualidade

Empreendedorismo

Para começar a
pensar sobre um
número ideal, pode
ser uma boa ideia
considerar dez
subordinados como
meta razoável.

Por Vicente Falconi

U ma empresa muito pequena tem

dois níveis: o dono e os funcionários.
Todo mundo se conhece, e o dono
está ali controlando tudo e participando do
que acontece a cada momento. Operação,
RH e financeiro – todas as atividades se
confundem. O interessante nesse estágio é
que as decisões são tomadas na hora e tudo
é muito simples. À medida que a empresa
cresce, as necessidades de contabilidade
e de controle vão aumentando, e o dono
tem de se afastar um pouco do dia a dia,
tornando as decisões mais demoradas e
acrescentando certa complexidade. Esse
processo não é fácil, já que implica mudança
de comportamento. Tenho percebido
que várias companhias se perdem nesse
caminho de expansão, no qual as funções
de cada um são modificadas.
Nessa jornada é natural que o dono se
afaste do dia a dia e decida estabelecer
sistemas de controle e delegar
responsabilidades. Um dos grandes
problemas que tenho percebido é que as
empresas crescem, mas seus controles
financeiros permanecem os mesmos.
Dessa maneira, acabam por ter surpresas
desagradáveis. Temos de ter consciência u

Edição 295 - Março de 2017 - 37


de que, quando uma empresa
cresce, torna-se primordial
formalizar controles e a fábrica. Só se consegue isso
estabelecer funções mais claras
para todos os profissionais.
A maneira de fazer isso é
distribuir poder e formalizar
responsabilidades.
Isso exige confiança nos
executivos e percepção de que
eles terão de ser os verdadeiros
empreendedores dali em diante.
Quando o dono se distancia da
operação, cria-se um sentimento
de “abandono”. No entanto, o
que acontece é que o dono está
criando outros empreendedores
que levarão a empresa para
frente. Isso é parte da vida. Você
não menciona se a companhia
em questão está em expansão.
Se tudo vai bem, trata-sede um
caminho natural do crescimento,
e não faz sentido resistir.
Para começar a pensar sobre
um número ideal, pode ser
uma boa ideia considerar dez
subordinados como meta
razoável. Não se trata de um
número mágico. O número 10 é
um “consenso de consultores”,
ou seja, uma referência. Se
a prática for muito maior
ou menor, devem-se buscar
oportunidades de melhorias.
Quanto mais alto na hierarquia,
a quantidade de subordinados
pode ser menor. Quanto mais
baixo, essa proporção pode ser
maior. No caso de operadores,
quanto melhor a padronização
e o treinamento no trabalho,
maior pode ser esse número.
Conheço uma empresa grande
38 - Revista BQ - Banas Qualidade
Empreendedorismo
que trabalha com apenas um
supervisor por turno para toda
com gerenciamento da rotina
perfeito. A partir desse número
e dessas considerações, você
faz suas contas aproximadas.
Equipe de vendas
Estruturar uma equipe de
vendas não é fácil. Pode variar
com o tipo de produto que vai
para o mercado, com a geografia
ou com o ritmo de reposição.
Vender telefone celular é
bem diferente de comercializar
alimentos. Vender um só
produto é uma coisa, vender um
grande portfólio é outra. Cada
um tem sua complexidade, e
não é fácil traçar regras gerais.
Sugerir uma solução para
seu caso específico é uma
aventura. Mas, para sua
referência, o número mágico
de dez subordinados também
pode ser avaliado por você: dez
vendedores por supervisor e
dez supervisores por gerente.
Mas, como disse, é apenas uma
estimativa. A prática associada
aos controles vai indicar o
melhor caminho.
Você está certo no sentido
de querer ser mais gerencial e
menos operacional. Um gerente
de vendas tem de olhar diversos
fatores e providenciar medidas
corretivas para problemas que
podem surgir pelo caminho.
O primeiro aspecto a levar
em conta é que você tem de
ter controle sobre o custo de
venda. Por vezes, as despesas
envolvidas inviabilizam a
margem de lucro do produto.
Além do custo direto, é preciso
avaliar o custo indireto – que nem
sempre é percebido. Explico:
se seu vendedor não estiver
muito consciente, na ânsia
de vender acaba por realizar
negócios inviáveis, como lotes
muito pequenos, forçando uma
logística que inevitavelmente
vai ser muito cara para aquela
situação específica. Portanto,
a maneira de realizar a venda
pode alterar – e muito – o custo
da logística.
Tem também a questão do
“desconto”. De maneira geral,
o vendedor gosta de realizar
volumes de venda. E o desconto
é sua arma predileta. Só que,
todos sabemos, o preço é
uma alavanca poderosa para a
geração de caixa da empresa, e o
desconto pode, simplesmente,
ser mortal. Conheço um
caso em que a concessão de
descontos era de tal forma
generalizada e entranhada na
cultura da empresa que foi
necessário desenvolver um
sistema adaptado ao PDA (tipo
de telefone celular utilizado
por alguns vendedores para
concretizar suas vendas) que
impedia a venda fora de certas
faixas de preço.t
Vicente Falconi é sócio fundador
e presidente do Conselho
de Administração da Falconi
Consultores de Resultado, e
membro da Academia Brasileira
da Qualidade (ABQ).
Informações diárias para a
formação e a informação dos
profissionais de Gestão nas empresas
Edição 295 - Março de 2017 - 39
A importância
crucial de
definir valores
ou princípios
organizacionais
40 - Revista BQ - Banas Qualidade

“Nada é mais destrutivo para a melhoria do que pessoas
cujo comportamento é inconsistente com suas palavras.”
(J. P. Kotter).
Por Eduardo Moura
V ivemos em um mundo
cada vez mais distante de
valores sadios. Quisera
convencer-me de que essa
afirmação amarga é produto
de um certo grau de rabugice
que se adquire com o passar
dos anos, mas as evidências
confirmam o fato. Há aqui um
vasto campo para filosofar mais
amplamente, mas vou ater-me
ao âmbito empresarial, apenas.
Infelizmente, para as próprias
pessoas que compõem muitas
empresas, as declarações
de valores, missão e visão
soam mais como discurso de
político no calor da campanha
eleitoral: na hora pode até
suscitar emoção, mas lá no
fundinho deixa um sabor de
ceticismo e incredulidade. Isto
porque, no dia-a-dia dessas
empresas, muitas decisões e
comportamentos exibem uma
ideologia efetiva que contradiz
a ideologia declarada. E as ações
falam muito mais alto do que as
palavras. Em outras palavras, as
pessoas olham muito mais para
nossos pés, que para nossos
lábios…
Por exemplo: ao analisar a
realidade atual de uma empresa,
é relativamente comum que a
equipe diretiva constate ou se
queixe de que “temos muitas
Gerenciamento
pessoas não comprometidas
com a organização” (via de
regra referindo-se ao pessoal
de nível hierárquico mais baixo).
Bem, esse é apenas o sintoma.
Mas qual é a causa? Alguns
dizem que é a cultura do país
ou da região, que influencia
negativamente as pessoas.
Mentira. Se fosse assim só
haveria empresas excelentes em
certos países, e temos exemplos
delas em culturas tão distintas
quanto a asiática, a européia, a
americana e a latina.
Na verdade, o que determina o
comportamento das pessoas de
uma organização é o microcosmo
da cultura organizacional, e
não o macrocosmo da cultura
nacional.
Outros afirmam que a causa
da desmotivação é a própria
natureza humana, pois “as
pessoas são naturalmente
avessas ao trabalho, e no fundo
se sujeitam ao mesmo pelo
dinheiro que ganham no final
do mês”. Mentira ainda maior.
Se fosse assim não haveria um
só caso de trabalho comunitário
voluntário, onde gente
supermotivada se dedica até o
tutano sem ganhar um único
tostão furado.
Na verdade, as pessoas
nascem com o desejo e o direito
de sentir orgulho pelo que
realizam; existe a motivação
intrínseca. Mas é impossível
despertar a motivação intrínseca
se o trabalho das pessoas
consiste apenas em executar
tarefas repetitivas e obedecer
as ordens do chefe (capataz ou
até mesmo algoz, em não raros
casos). Normalmente o que falta
nessas empresas é incorporar ao
trabalho humano o exercício da
criatividade e o convívio social
(coisa que o trabalho em equipe
agrega naturalmente, diga-se de
passagem). Faltam estruturas
(políticas, práticas, sistemas
e recursos) que inspirem as
pessoas. E inspiração é o fruto
da liderança. A liderança, por
sua vez, pressupõe uma visão.
A visão se conquista pelo
cumprimento de um propósito
ou missão.
E a missão (o que fazemos) é
guiada por aquilo que cremos:
os valores, nossas crenças mais
profundas, nossos princípios
não negociáveis. E qual é o
único grupo de pessoas que
tem a responsabilidade não
delegável de definir e explicitar
os tais valores? O próprio grupo
diretivo. Encontramos a causa
raiz: somos nós mesmos…
No fundo, é exatamente a
mesma equipe diretiva, que
lamenta o baixo nível de
comprometimento dos seus
subalternos, a grande causadora
do problema!u
Edição 295 - Março de 2017 - 41

Porque não importa o que
digam as lindas frases sobre
valores postadas na recepção
para impressionar visitantes, lá
no fundo de suas mentes existem
conceitos profundamente
arraigados, do tipo: “mão de
obra é insumo produtivo”, “já
estamos pagando um salário
justo; que mais querem?”, “eles
realmente não têm muito a
contribuir, além de executar o
que já planejamos”.
Chegamos a uma contundente
contradição: querer sacar
comportamento excelente
de pessoas que pensamos ser
medíocres (mas que na realidade
não são) e, pior ainda, sobre as
quais frequentemente impomos
políticas contraditórias e conceber e assegurar um leque
contraproducentes. Mais um
exemplo: em várias empresas
existe a prática de revistar
as bolsas e veículos dos
funcionários que saem do
42 - Revista BQ - Banas Qualidade
Gerenciamento
trabalho (o que um pobre e
constrangido vigilante faz de
modo extremamente superficial
e ineficaz, já que se esforça
para não ser antipático). Ou
seja, passamos diariamente a
cada colaborador a veemente
mensagem de que ele não é
uma pessoa digna de confiança,
enquanto que na parede um
quadro declara cinicamente que
“respeitamos o ser humano”.
Concluímos disso tudo a
importância fundamental de
que a direção defina, explicite
e inculque valores nos corações
e mentes das pessoas que
conformam todo tipo de
organização humana. E a
partir daí analisar criticamente,
completo de políticas e práticas
que sejam absolutamente
coerentes com os valores.
E esse não é um exercício
filosófico diletante ou
meramente acadêmico.
Não se trata de uma ação
de marketing. . Tampouco
é uma campanha
passageira. Também não
é um capítulo revisado
às pressas numa sessão
de planejamento
estratégico. Trata-se
do alicerce da cultura
empresarial, o código
genético da organização.
Valores são premissas
axiomáticas. E as
premissas guiam nossas
ações. Daí a importância
dos valores.
É com base neles que,
conscientemente ou não,
são estabelecidas as políticas
e práticas formais ou informais
de uma empresa. Por sua vez,
tais políticas e práticas norteiam
e determinam as atitudes e
comportamentos das pessoas,
o que a médio e longo prazo
se consolida como a cultura
organizacional.
Tudo isso pode parecer
conversa fiada pra boi dormir,
aos ouvidos de um CEO
pragmaticamente focado no
bottom line financeiro do seu
negócio. Mas seus colegas que,
hoje ou no passado, souberam
construir uma organização
fundamentada sobre uma sólida
base ideológica se consagraram
como líderes das empresas mais
rentáveis do planeta.t
Eduardo Moura é diretor da
Qualiplus Excelência Empresarial –
emoura@qualiplus.com.br
MASP
O MASP ajuda na resolução
de problemas complexos
Por Claudemir Y. Oribe
O
Fórum Econômico
Mundial publicou em 2016
um relatório denominado
O Futuro do Trabalho. Ele é o
resultado da análise de uma
pesquisa feita com quase 400
executivos, representando mais
de 13 milhões de trabalhadores,
de 9 setores industriais em 15
grandes países desenvolvidos e
emergentes.
Estamos iniciando a quarta
revolução industrial, caracterizada
pelo emprego da genética,
inteligência artificial, robótica,
nanotecnologia, impressão
3D, biotecnologia, economia
compartilhada, big data,
enfim, de uma série de novos
acontecimentos que devem reger
a economia nas próximas décadas.
O estudo analisou, entre outras
coisas, as habilidades relevantes
para os trabalhadores num
horizonte de cinco anos, ou seja, o
ano de 2020, baseado no modelo
O´NET – Occupational Information
Network.
Uma pesquisa semelhante já
havia sido feita com o horizonte
de 2015 e, passados cinco anos,
foi possível analisar a dinâmica
do mercado de trabalho nesse
período. A competência mais
relevante no mundo do trabalho
continua sendo a mesma nas duas
versões do estudo: a capacidade
de resolver problemas complexos.
Problemas complexos são
difíceis de explicar e controlar. Eles
contêm muitas causas, são mal
definidos e assustam as pessoas.
Esse tipo de problema será cada
vez mais comum no ambiente
de trabalho, na medida em que a
sociedade evolui e as tecnologias
se tornam mais inseridas nas
coisas e mais integradas umas às
outras.
Quem resolve um problema
complexo desenvolve muitas
habilidades. Ele tende a ser mais
metódico e objetivo, dando mais
valor aos fatos e aos dados do que
no conhecimento existente. Seus
sentidos estão mais atentos, o que
possibilita enxergar aquilo que os
outros não veem. O pensamento é
mais fluído, considerando um leque
maior de possibilidades, além das
mais óbvias. O julgamento é mais
sensato, baseado em critérios, e
menos em ideias pré-existentes.
Além disso, resolver problemas
complexos força a pessoa
a desenvolver paciência e
perseverança, pois as soluções
simples nem sempre são as mais
fáceis de serem encontradas.
Dessa forma alguém, com real
capacidade de resolver problemas
dessa natureza, suporta melhor
a incerteza, enquanto reforça
o sentimento de confiança e o
desejo de vencer.
As objeções e os obstáculos
são nada mais do que percalços
naturais no caminho de qualquer
pessoa que tem que fazer algo
novo, diferente, definitivo e
revolucionário. Então ele, de forma
assertiva, sabe evita-los, contorná-
los e superá-los se for preciso, com
a mesma naturalidade com que
executa qualquer outra tarefa.
Ao resolver um problema
complexo, aprende-se a lidar com
pessoas, ouvir, indagar, valorizar
a participação e compartilhar
conhecimentos e méritos.
Como todo fim e início de ano
são momentos propícios para a
reflexão, deixo o convite para que
o leitor avalie o que está fazendo
para melhorar essa competência
essencial. Aprender e aplicar
o MASP – Método de Análise
e Solução de Problemas – é o
recurso que, além de proporcionar
resultados hoje, lhe prepara para o
futuro do trabalho.
Claudemir Y. Oribe, mestre em
administração de empresas PUC
Minas/Fundação Dom Cabral, sócio
consultor da Qualypro ; claudemir@
qualypro.com.br
Edição 295 - Março de 2017 - 43
Pelo Mundo
Revisão ISO 19011
A ISO 19011 - Diretrizes para
a Auditoria de Sistemas de
Gerenciamento está sendo
revisada para refletir o
crescente número de padrões
de sistemas de gestão e as
recentes revisões como da ISO
9001 e ISO 14001. Ela está na
fase de Draft, onde os países
envolvidos na sua revisão
têm a oportunidade de fazer
comentários
sobre o
projeto. A
ISO 19011
é aplicável
a todas as
organizações que precisam
realizar auditorias internas
ou externas dos sistemas de
gestão ou gerir um programa
de auditoria.
A versão revista da ISO 19011
deverá ser publicada em 2018.
http://tinyurl.com/iso-audit-
stand.
44 - Revista BQ - Banas Qualidade
Prêmio Nacional de Qualidade
Malcolm Baldrige de 2016
Quatro organizações foram
nomeadas beneficiárias do
Prêmio Nacional de Qualidade
Malcolm Baldrige de 2016:
- Don Chalmers Ford e
Momentum Group (categoria
de pequenas empresas).
- Kindred Enfermagem e
Reabilitação Center-Mountain
Valley, e Memorial Hermann
Sugar Land Hospital (categoria de saúde). Os juízes também estão
reconhecendo as melhores práticas em uma ou mais categorias
de critérios do Baldrige pelas organizações que solicitaram o
prêmio, mas não foram selecionadas como beneficiárias. O
Prêmio Baldrige será apresentado em uma cerimônia durante a
“Quest for Excellence” em abril em Baltimore.
http://tinyurl.com/2016-baldrige-recipients e www.nist.gov/
baldrige/qe.
Campanha ONU redução de
plásticos nos oceanos
A ONU lançou dia 23 de
fevereiro uma campanha
global chamada Clean Seas,
dirigida a governos, empresas
e consumidores para reduzir
os resíduos de plástico nos
oceanos. São lançadas cerca
de oito toneladas por ano
deste material. Foi sugerido
que apliquem políticas para reduzir o plástico, que as empresas
reduzam as embalagens com este material e que os consumidores
mudem seus hábitos. Segundo a ONU, o plástico representa 80%
do lixo nos oceanos e causa prejuízos no valor de US$ 8 bilhões
nos ecossistemas marinhos.
http://noticias.ambientebrasil.com.br/clipping/2017/02/24/135786-
onu-lanca-campanha-para-reduzir-plastico-nos-oceanos.html

Plano Nacional de Resíduos
Sólidos
Dia 24 de janeiro o Ministério
do Meio Ambiente deu início
ao trabalho de revisão do
Plano Nacional de Resíduos
Sólidos. Serão discutidas as
novas metas e corrigidas as
distorções verificadas desde a
vigência da lei.
O Plano Nacional de
Resíduos Sólidos trata dos
diversos tipos de resíduos
gerados, as alternativas de
gestão e gerenciamento de
implementação, planos de
metas, programas, projetos e
ações correspondentes.
Um dos objetivos será
mensurar os custos da
degradação ambiental
por distribuição incorreta
de resíduos e os recursos
necessários para a gestão
correta desses resíduos.
http://noticias.
ambientebrasil.com.br/
clipping/2017/01/25/135685-
comeca-revisao-do-plano-de-
residuos-solidos.html
Aniversário de 70 anos da ISO
A Organização Internacional de Normalização nasceu da união de
duas organizações - a Federação Internacional das Associações
Nacionais de Normalização, criada em 1926, e o Comitê de
Coordenação de Normas das Nações Unidas, criado em 1944.
Em outubro de 1946, delegados de 25 países reunidos no Instituto
de Engenheiros Civis em Londres, decidiram criar uma nova
organização internacional. O objetivo era “facilitar a coordenação
internacional e a unificação dos padrões industriais”. A ISO foi
fundada em Genebra em 23 de fevereiro de 1947. Hoje, é uma
rede de institutos nacionais de normalização de 157 países.
www.iso.org/iso/about.htm.
Pesquisa de Perspectivas de
Manufatura da ASQ nos EUA
Mais de 1.125 profissionais de
fabricação de diversas indústrias como
aeroespacial, automotiva, alimentos e
dispositivos médicos responderam à
Pesquisa da ASQ.
http://tinyurl.com/asq-outlook-survey
Jeannette Galbinski: Doutora em Engenharia de Produção pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo. Master of Science em Qualidade
e Confiabilidade pelo Technion Institute of Technology. Graduada em
Estatística pela USP, com especialização em Administração Industrial
pela FundaçãoVanzolini. Master Black Belt e consultora internacional
especialista na implementação de Ferramentas e Sistemas da Qualidade e
projetos de Seis Sigma.
Edição 295 - Março de 2017 - 45
Dá para medir
a Qualidade
da segurança da
informação nas
organizações?
46 - Revista BQ - Banas Qualidade
 Para garantir um bom nível de segurança, é
fundamental ter uma infraestrutura robusta.
Portanto, deve-se investir em vários aspectos:
arquitetura, design de um esquema de proteção,
operações e práticas seguras, além de uma boa
gestão de riscos.

Edição 295 - Março de 2017 - 47

Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho
O
s criminosos digitais
estão cada vez mais
querendo acessar as
empresas e a segurança da
informação, nesse contexto,
passa a ser um ponto de
extrema importância ligada à
estratégia corporativa. Para
se ter uma ideia, estima-se
que o número de ataques
cibernéticos aumentou entre
30 e 40% na América Latina nos
últimos anos.
Assim, para garantir um
bom nível de segurança,
é fundamental ter uma
infraestrutura robusta.
Portanto, deve-se investir em
vários aspectos: arquitetura,
design de um esquema de
proteção, operações e práticas
seguras, além de uma boa
gestão de riscos.
Quanto à arquitetura, pode-
se pensar na análise do projeto
de uma prisão ou de uma base
militar. Sempre se deve levar em
consideração qual é a finalidade
de um edifício. Ele abrigará réus
de alta periculosidade? Que
informações e objetos ficarão
dentro de uma área militar?
O sistema precisa ser projetado
como um todo, já que ele é
formado por um conjunto de
componentes que devem ser
protegidos individualmente.
Uma infraestrutura segura
leva em conta um design geral
da solução sem deixar de
prestar atenção à proteção
dos dados. Dessa forma, há
48 - Revista BQ - Banas Qualidade
uma segurança específica para
cada um dos elementos: servidores,
computadores, a rede, os
componentes de comunicação, etc.
Ao configurar um serviço
ou registrar um usuário, essas
ações estão relacionadas a
uma interação com um sistema
e também devem ser feitas
com segurança. Uma pessoa
pode até ter um automóvel
extremamente seguro e Tecnologia da informação –
equipado com os melhores
acessórios de segurança, mas
acabará sofrendo um acidente
se dirigir bêbado ou ultrapassar
o limite de velocidade da via.
É preciso considerar as boas
práticas que estabelecem qual
é a melhor forma de atuar na
maioria dos casos e das vezes.
Precisa-se saber como são
essas boas práticas e adotá-
las para ter uma referência de
aprimoramento.
Todas as empresas são
diferentes. Cada setor tem suas
próprias ameaças e exposições
a riscos específicos. Por isso,
é importante contar com uma
referência. Quais seriam as
circunstâncias de uma pequena
e média empresa? Depende
da área de atuação e da
importância das informações
com as quais essa empresa
trabalha. Traçar um panorama
de riscos gera certeza na hora
de avaliar até que ponto deve-
se otimizar o sistema e o que é
preciso priorizar.
Quanto à computação na
nuvem, possibilita a realização
de operações seguras por
causa de sua arquitetura e de
seu design de soluções.
A arquitetura da nuvem
assemelha-se a uma fortaleza.
Ela já fica armada e as operações
e configurações são feitas pelo
provedor, motivo pelo qual há
menos exposição aos riscos.
E pode-se medir a eficácia
de todo esse sistema?A NBR
ISO/IEC 27004 de 04/2010 –
Técnicas de segurança – Gestão
da segurança da informação –
Medição fornece as diretrizes
para o desenvolvimento e uso
de métricas e medições a fim de
avaliar a eficácia de um Sistema
de Gestão de Segurança
da Informação (SGSI)
implementado e dos controles
ou grupos de controles,
conforme especificado na NBR
ISO/IEC 27001. Esta norma é
aplicável a todos os tipos e
tamanhos de organizações.
O usuário deste documento
precisa interpretar
corretamente cada uma das
formas verbais das expressões
fornecidas (por exemplo:
“deve”, “não deve”, “convém
que”, “não convém que”,
“pode”, “não precisa” e
“não pode”) como sendo um
requisito a ser atendido e/ou
recomendações em que existe
certa liberdade de escolha.
Convém que seja consultado o
Anexo A da ISO/IEC 27000:2009
para esclarecimentos
adicionais.
 CAPA
Esta norma fornece diretrizes
para elaboração e uso de
medidas e medições a fim de
avaliar a eficácia de um Sistema
de Gestão de Segurança
da Informação (SGSI)
implementado e de controles ou
grupos de controles, conforme
especificado na NBR ISO/IEC
27001. Isto inclui a política,
gestão de riscos de segurança
da informação, objetivos de
controles, controles, processos
e procedimentos, e apoio
ao processo de sua revisão,
ajudando a determinar se
algum processo ou controle do
SGSI precisa ser modificado ou
melhorado.
É necessário lembrar que
nenhuma medição de controles
pode garantir segurança
completa. A implementação
desta metodologia constitui
um Programa de Medição de
Segurança da Informação.
O Programa de Medição de
Segurança da Informação vai
apoiar a gestão na identificação partida para o desenvolvimento partes interessadas pertinentes
e avaliação de processos e das medidas e medições é o relacionadas com os riscos
controles do SGSI ineficazes e entendimento claro dos riscos de segurança da informação
não conformes e na priorização de segurança da informação e com a situação do SGSI
de ações associadas com a que a organização enfrenta e implementado para gerenciar
melhoria ou modificação desses que as atividades de análise de esses riscos. Se for eficazmente
processos e/ou controles. riscos da organização têm sido implementado, o Programa
Também pode auxiliar a executadas corretamente (por de Medição de Segurança
organização na demonstração exemplo, baseada na NBR ISO/ da Informação aumentará
da conformidade com a IEC 27005), conforme requerido a confiança das partes
NBR ISO/IEC 27001 e prover pela NBR ISO/IEC 27001. interessadas nos resultados
evidências adicionais para os O Programa de Medição das medições e possibilitará às
processos de análise crítica pela de Segurança da Informação partes interessadas a usarem
direção e de gestão de riscos em encorajará que uma essas medidas para realizar a
segurança da informação. Esta organização forneça melhoria contínua da segurança
norma assume que o ponto de informações confiáveis às da informação e do SGSI.u

Edição 295 - Março de 2017 - 49

 Os resultados acumulados
de medição permitirão a
comparação do progresso
em atingir os objetivos de
segurança da informação
sobre um período de tempo
como parte de um processo
de melhoria contínua do
SGSI da organização. A NBR
ISO/IEC 27001 exige que a
organização “realize análises
críticas regulares da eficácia do
SGSI levando em consideração
os resultados da eficácia das
medições” e que “meça a
eficácia dos controles para
verificar se os requisitos de
segurança da informação foram
alcançados”.
A NBR ISO/IEC 27001 também
exige que a organização “defina
como medir a eficácia dos
controles ou grupo de controles
selecionados e especifique
como essas medidas devem ser
usadas para avaliar a eficácia
dos controles para produzir
resultados comparáveis e
reproduzíveis”. A abordagem
adotada por uma organização
para atender os requisitos de
medição especificados na NBR
ISO/IEC 27001 vai variar de
acordo com o número de fatores
significantes, incluindo os riscos
de segurança da informação
que a organização enfrenta,
o tamanho da organização,
os recursos disponíveis e os
requisitos legais, regulatórios e
contratuais aplicáveis.
A seleção e a justificativa
criteriosa do método usado
para atender aos requisitos de
50 - Revista BQ - Banas Qualidade
medição são importantes para
assegurar que recursos em
excesso não sejam direcionados
a estas atividades do SGSI
em detrimento de outras. Em
condições ideais, as atividades
de medição em curso devem
ser integradas nas operações
normais da organização com um
acréscimo mínimo de recursos.
Os objetivos da medição
de Segurança da informação
no contexto de um SGSI
incluem: avaliar a eficácia
dos controles ou grupos de
controles implementados (ver
“4.2.2 d)” na Figura 1); avaliar a
eficácia do SGSI implementado
(ver 4.2.3 b)” na Figura 1);
verificar a extensão na qual
os requisitos de segurança da
informação identificados foram
atendidos (ver “4.2.3 c)” na
Figura 1); facilitar a melhoria
do desempenho da segurança
da informação em termos
dos riscos de negócio globais
da organização; fornecer
entradas para a análise crítica
pela direção para facilitar
as tomadas de decisões
relacionadas ao SGSI e justificar
as melhorias necessárias do
SGSI implementado.
A Figura 1 ilustra o
relacionamento cíclico de
entrada e saída das atividades
de medição em relação ao ciclo
Planejar-Fazer-Checar-Agir
(PDCA), especificado na NBR
ISO/IEC 27001. Os números em
cada figura representam as
subseções relevantes da NBR
ISO/IEC 27001:2006.
Convém que a organização
estabeleça objetivos de
medição baseados em certas
considerações, incluindo:
o papel da segurança da
informação em apoiar
as atividades globais da
organização e os riscos que
ela encara; requisitos legais,
regulatórios e contratuais
pertinentes; estrutura
organizacional; custos e
benefícios de implementar
as medidas de segurança
da informação; critério de
aceitação de riscos para a
organização; e a necessidade
de comparar diversos SGSI
dentro da própria organização.
Convém que uma organização
estabeleça e gerencie um
Programa de Medição de
Segurança da Informação, a
fim de alcançar os objetivos
de medição estabelecidos e
adotar um modelo PDCA nas
atividades de medição globais
da organização.
Também convém que uma
organização desenvolva e
implemente modelos de
medições, a fim de obter
resultados repetitivos,
objetivos e úteis da medição
baseado no Modelo de
Medição da Segurança da
Informação (ver 5.4). Convém
que o Programa de Medição
de Segurança da Informação
e o modelo de medição
desenvolvidos assegurem
que uma organização alcance
efetivamente os objetivos e as
medições de forma repetitiva

e forneça os resultados das
medições para as partes
interessadas pertinentes
de modo a identificar as
necessidades de melhorias
do SGSI implementado,
incluindo seu escopo, políticas,
objetivos, controles, processos
e procedimentos.
Convém que um Programa
de Medição de Segurança da
Informação inclua os seguintes
processos: desenvolvimento
de medidas e medição (ver
Seção 7); operação da medição
(ver Seção 8); relato dos
resultados da análise de dados
e da medição (ver Seção 9);
e avaliação e melhoria do
Programa de Medição de
Segurança da Informação
(ver Seção 10). Convém que
a estrutura organizacional e
operacional de um Programa
de Medição de Segurança da
Informação seja determinada
levando em consideração a
escala e a complexidade do
CAPA
SGSI do qual ele é parte.
Em todos os casos,
convém que os papéis e
responsabilidades para o
Programa de Medição de
Segurança da Informação sejam
explicitamente atribuídos
ao pessoal competente (ver
7.5.8). Convém que as medidas
selecionadas e implementadas
pelo Programa de Medição
de Segurança da Informação,
estejam diretamente
relacionadas à operação de um u
Edição 295 - Março de 2017 - 51

SGSI, a outras medidas, assim
como aos processos de negócio
da organização.
As medições podem ser
integradas às atividades
operacionais normais ou
executadas a intervalos
regulares determinados pela
direção do SGSI. Assim, o Modelo
de Medição de Segurança da
Informação é uma estrutura
que relaciona uma necessidade
de informação com os objetos
relevantes da medição e seus
atributos. Objetos de medição
52 - Revista BQ - Banas Qualidade
podem incluir processos
planejados ou implementados,
procedimentos, projetos e
recursos.
O Modelo de Medição de
Segurança da Informação
descreve como os atributos
relevantes são quantificados
e convertidos em indicadores
que fornecem uma base para
a tomada de decisão. A Figura
2 mostra o modelo de medição
de Segurança da Informação.
Uma medida básica é a
medida mais simples que
CAPA
pode ser obtida. A medida
básica resulta da aplicação
do método de medição aos
atributos selecionados de um
objeto de medição. Um objeto
de medição pode ter muitos
atributos, dos quais somente
alguns podem fornecer valores
úteis a serem atribuídos a
uma medida básica. Um dado
atributo pode ser usado para
diversas medidas básicas.
Um método de medição
é uma sequência lógica de
operações usadas para u
GUIA CONSULTORIAS
2016

Gestão de Pessoas Treinamentos

Gestão da Inovação • abertos
Gestão Empresarial • in company
Gestão de Processos
Excelência Empresarial
Ferramentas Gerenciais
Lean Manufacturing
Six Sigma
Qualidade
Auditorias Meio Ambiente
Certificações Sustentabilidade
Estatísticas Sistemas de Gestão
Pesquisas Segurança e Saúde
Responsabilidade Social

http://www.falandodequalidade.net/CONSULTORIAS2016/
Edição 295 - Março de 2017 - 53
 quantificar um atributo
de acordo com uma escala
especificada. A operação pode
envolver atividades, tais como
a contagem de ocorrências ou
observação da passagem do
tempo. Um método de medição
pode aplicar atributos a um
objeto de medição.
Exemplos de um objeto
de medição incluem mas não
estão limitados a: desempenho
dos controles implementados
no SGSI; situação dos ativos
de informação protegidos
pelos controles; desempenho
dos processos implementados
no SGSI; comportamento do
pessoal que é responsável pelo
SGSI implementado; atividades
de unidades organizacionais
responsáveis pela segurança da
informação; e grau da satisfação
54 - Revista BQ - Banas Qualidade
das partes interessadas.
Um método de medição
pode usar objetos de medição
e atributos de variadas fontes,
tais como: análise de riscos
e resultados de avaliações
de riscos; questionários e
entrevistas pessoais; relatórios
de auditorias internas e/
ou externas; registros de
eventos, tais como logs,
relatórios estatísticos, e trilhas
de auditoria; relatórios de
incidentes, particularmente
aqueles que resultaram na
ocorrência de um impacto;
resultados de testes, por
exemplo, testes de invasão,
engenharia social, ferramentas
de conformidade, e ferramentas
de auditoria de segurança;
ou registros de segurança da
informação da organização
relacionados a programa e
procedimentos, por exemplo,
resultados de treinamentos de
conscientização em segurança
da informação.
Uma medida derivada é um
agregado de duas ou mais
medidas básicas. Uma dada
medida básica pode servir
como entrada para diversas
medidas derivadas. Uma função
de medição é um cálculo usado
para combinar medidas básicas
para criar uma medida derivada.
A escala e a unidade da medida
derivada dependem das escalas
e unidades das medidas básicas
das quais ela é composta, assim
como da forma como elas são
combinadas pela função de
medição.
A função de medição pode
envolver uma variedade de

técnicas, como média de função de medição e medidas
medidas básicas, aplicação derivadas são apresentadas na
de pesos a medidas básicas, Tabela 2.
ou atribuição de valores Um indicador é uma medida
qualitativos a medidas básicas. que fornece uma estimativa
A função de medição pode ou avaliação de atributos
combinar medidas básicas especificados derivados de um
usando escalas diferentes, modelo analítico de acordo com
como porcentagens e a necessidade de informação
resultados de avaliações definida. Indicadores são
qualitativas. Um exemplo do obtidos pela aplicação de
relacionamento de elementos um modelo analítico a uma
adicionais na aplicação do medida básica e/ou derivada,
modelo de medição de combinando-as com critérios
Segurança da informação, por de decisão. A escala e o
exemplo, medidas básicas, método de medição afetam a
CAPA
escolha das técnicas analíticas
utilizadas para produzir os
indicadores. Um exemplo de
relacionamentos entre medidas
derivadas, modelo analítico
e indicadores para o modelo
de medição de Segurança da
informação é apresentado na
Tabela 3.
Se um indicador for
representado em forma
gráfica, convém que possa ser
usado por usuários visualmente
debilitados e que cópias
monocromáticas possam ser
feitas. Para tornar u
Edição 295 - Março de 2017 - 55
 a representação possível,
convém que ela inclua cores,
sombreamento, fontes ou
outros métodos visuais.
Os resultados de medição
são desenvolvidos pela
interpretação de indicadores
aplicáveis baseados em critérios
de decisão definidos e convém
que sejam considerados no
contexto global dos objetivos
de medição para avaliação
da eficácia do SGSI. O critério
de decisão é usado para
determinar a necessidade de
ação ou investigação futura,
bem como para descrever
o nível de confiança nos
resultados de medição.
Os critérios de decisão podem
ser aplicados a uma série de
indicadores, por exemplo, para
conduzir análise de tendências
56 - Revista BQ - Banas Qualidade
baseadas em indicadores
recebidos a intervalos de tempo
diferente.
Alvos fornecem
especificações detalhadas
para desempenho, aplicáveis
à organização ou partes dela,
derivados dos objetivos de
segurança da informação tais
como os objetivos do SGSI
e objetivos de controle, e
que precisam ser definidos
e atendidos para se alcançar
esses objetivos.
https://tse3.mm.bing.net/
th?id=OIP.DpeRumhMhiLNv
3h360liiAEsDh&pid=15.1
Basicamente, é a utilização
de memória, dispositivos de
armazenamento e capacidade
de cálculo (processamento)
de computadores e servidores
interligados por meio da
internet de forma que isso seja o
mais transparente possível para
o usuário. Assim, um usuário
pode ter acesso a recursos
que se fossem executados
na máquina do mesmo,
exigiriam provavelmente
maior capacidade de hardware
por parte do equipamento
do usuário, instalação de
softwares que geralmente tem
licenças caras, além de maior
gasto de energia, aumentando
custos.
Dessa forma, o processo
de migração para a nuvem
oferece muitos potenciais
riscos, contudo é preciso
avaliar para cada ativo que se
deseja colocar na nuvem uma
relação de riscos e benefícios
desta migração. Os provedores

do serviço têm se mostrados
cada vez mais empenhados em
oferecer soluções que agradem
os usuários e que mitiguem
todas suas preocupações em
relação à nuvem, e que sigam
diretivas de auditoria.
Dificilmente um datacenter
de uma empresa comum tem
um uptime parecido com o de
uma empresa que tem como
principal produto a nuvem.
Assim como o uptime, a
segurança tradicional é algo
possivelmente mais forte na
cloud do que em um ambiente
normal, pois se tem uma
empresa especializada apenas
em gerenciar este serviço. É uma
questão de tempo até cada vez
mais a nuvem ser usada como
formato para um maior número
de aplicações, uma vez que
sua flexibilidade e seus vários
modos de operação a tornam
abrangente, oferecendo
segurança em diversos níveis.
A NBR ISO/IEC 27017 de 07/2016
- Tecnologia da informação -
Técnicas de segurança - Código
de prática para controles de
segurança da informação com
CAPA
base NBR ISO/IEC 27002 para
serviços em nuvem fornece
diretrizes para os controles
de segurança da informação
aplicáveis à prestação e
utilização de serviços em
nuvem, fornecendo o seguinte:
diretrizes adicionais para
implementação de controles
relevantes especificados na
NBR ISO/IEC 27002; controles
adicionais com diretrizes
de implementação que são
relacionadas especificamente
a serviços em nuvem. Esta
recomendação/ u
Edição 295 - Março de 2017 - 57
 norma fornece controles e
diretrizes de implementação
para provedores de serviços em
nuvem e clientes de serviços em
nuvem. As diretrizes contidas
nesta recomendação/norma
adicionam e complementam
as diretrizes oferecidas na NBR
ISO/IEC 27002. Especificamente,
esta recomendação/norma
fornece diretrizes que apoiam
a implementação de controles
de segurança da informação
para os clientes de serviços
em nuvem e provedores de
serviços em nuvem.
Algumas diretrizes são para
clientes de serviços em nuvem
que implementam os controles
e outras são para provedores
de serviços em nuvem para
apoiar a implementação
desses controles. A seleção
dos controles apropriados
de segurança da informação
e a aplicação da diretriz de
implementação fornecida
dependerão de uma avaliação
de risco e de quaisquer
requisitos legais, contratuais,
regulatórios ou outros
requisitos de segurança da
informação específicos para o
setor e computação em nuvem.
O uso de computação
em nuvem mudou a forma
como é recomendado que
as organizações avaliem
e mitiguem riscos de
segurança da informação,
devido às mudanças
significativas em como os
recursos computacionais são
tecnicamente concebidos,
58 - Revista BQ - Banas Qualidade
utilizados e governados. Esta
recomendação/norma fornece
diretrizes adicionais para
implementações específicas
para a nuvem, com base na
NBR ISO/IEC 27002, e fornece
controles adicionais para lidar
com considerações sobre
ameaças de segurança da
informação e riscos, específicas
para ambientes em nuvem.
Convém que os usuários
desta recomendação/norma
consultem a NBR ISO/IEC 27002,
Seções 5 a 18, para controles,
orientação de implementação
e outras informações. Devido à
aplicabilidade geral da ISO/IEC
27002, muitos dos controles,
da diretriz de implementação
e outras informações se
aplicam a ambos os contextos
de computação geral ou em
nuvem da organização.
Por exemplo, a NBR ISO/IEC
27002 “6.1.2 Segregação de
funções” fornece um controle
que pode ser aplicado se a
organização está agindo como
um provedor de serviço em
nuvem ou não. Além disso,
um cliente de serviços em
nuvem pode derivar requisitos
para segregação de funções
ao ambiente de nuvem do
mesmo controle, por exemplo,
segregando os administradores
de serviços em nuvem, clientes
de serviço e usuários de serviços
em nuvem.
Como uma extensão da
NBR ISO/IEC 27002, esta
recomendação/norma fornece
mais controles específicos de
serviços em nuvem, diretrizes
de implementação e outras
informações (ver 4.5), que se
destinam a mitigar os riscos que
acompanham as características
técnicas e operacionais dos
serviços em nuvem (ver Anexo
B). Os clientes de serviços em
nuvem e os prestadores de
serviços em nuvem podem se
referir à NBR ISO/IEC 27002 e a
esta recomendação/norma para
selecionar os controles com a
diretriz de implementação e
adicionar outros controles, se
necessário.
Este processo pode ser feito
pela realização de avaliação
de riscos de segurança e
tratamento de riscos no
contexto organizacional e de
negócios, onde os serviços
em nuvem são utilizados ou
fornecidos (ver 4.4). Clientes do
serviço em nuvem e provedores
do serviço em nuvem também
podem formar uma cadeia de
suprimento.
Supor que um prestador de
serviços em nuvem forneça
um serviço de recursos de
infraestrutura. Em cima dela,
outro prestador de serviços
em nuvem pode fornecer
um serviço de recursos de
aplicação.
Neste caso, o segundo
fornecedor de serviços em
nuvem é um cliente do serviço
em nuvem no que diz respeito
à primeira, e um fornecedor de
serviço em nuvem do ponto de
vista do cliente do serviço em
nuvem utilizando o seu serviço.

Este exemplo ilustra o caso
em que esta recomendação/
norma aplica-se a uma
organização, tanto como um
cliente do serviço em nuvem
quanto como um provedor do
serviço em nuvem.
Como os clientes de serviços
em nuvem e provedores do
serviço em nuvem formam
uma cadeia de fornecedores
através da concepção e
implementação do(s) serviço(s)
em nuvem, a seção 15.1.3 da
NBR ISO/IEC 27002 é aplicável.
A multipartes ISO/IEC 27036
“Information security for
supplier relationship” fornece
orientações detalhadas sobre
a segurança da informação
no relacionamento com os
fornecedores para o adquirente
e para o fornecedor de produtos
e serviços.
A ISO/IEC 27036 Parte 4 lida
diretamente com a segurança
dos serviços em nuvem no
relacionamento com os
fornecedores. Esta norma é
também aplicável aos clientes
do serviço em nuvem como
adquirentes e aos prestadores
de serviços em nuvem como
fornecedores.
No ambiente de computação
em nuvem, os dados dos clientes
do serviço em nuvem são
armazenados, transmitidos e
processados por um serviço em
nuvem. Portanto, os processos
de negócios do cliente do serviço
em nuvem podem depender da
segurança da informação do
serviço em nuvem.
Sem controle suficiente
sobre o serviço em nuvem,
o cliente de serviços em
nuvem pode precisar tomar
precauções extras com suas
práticas de segurança da
informação. Antes de contratar
o fornecedor do serviço em
nuvem, o cliente do serviço em
nuvem precisa selecionar um
serviço em nuvem, levando em
conta as possíveis lacunas entre
os requisitos de segurança
da informação do cliente do
serviço em nuvem e os recursos
em segurança de informações
oferecidas pelo serviço em
nuvem.
Uma vez que um serviço
em nuvem é selecionado,
recomenda-se que o cliente
do serviço em nuvem gerencie
o uso do serviço em nuvem
de forma a satisfazer os seus
requisitos de segurança da
informação. Nesta relação,
recomenda-se que o provedor
do serviço em nuvem forneça
as informações e o suporte
técnico que são necessários
para atender aos requisitos de
segurança da informação do
cliente do serviço em nuvem.
Quando os controles de
segurança da informação
fornecidos pelo provedor
do serviço em nuvem são
predefinidos e não há
possibilidade de serem
alterados pelo cliente do
serviço em nuvem, o cliente
do serviço em nuvem pode
precisar implementar seus
próprios controles extras
CAPA
para mitigar os riscos em seus
processos de gestão de riscos
de segurança da informação
estabelecidos. É aconselhável
consultar a NBR ISO/IEC 27001
para os requisitos da gestão
de segurança da informação
para realizar a gestão de riscos
em seus sistemas de gestão
de segurança da informação, e
se referir à NBR ISO/IEC 27005
para obter diretrizes adicionais
sobre a própria gestão de riscos
de segurança da informação. A
NBR ISO 31000, para a qual as
NBR ISO/IEC 27001 e NBR ISO/
IEC 27005 se aplicam, também
pode ajudar na compreensão
geral da gestão de riscos.
Em contraste com a
aplicabilidade genérica dos
processos de gestão de riscos
de segurança da informação,
a computação em nuvem
tem seus próprios tipos de
fontes de riscos, incluindo
ameaças e vulnerabilidades,
que são derivadas de suas
características, por exemplo,
rede, escalabilidade e
elasticidade do sistema,
compartilhamento de
recursos, provisionamento por
autosserviço, administração
sob demanda, provisionamento
de serviços através de diversas
jurisdições e visibilidade
limitada sobre a implementação
de controles. O Anexo B
fornece referências que dão
informações sobre estas fontes
de riscos e os riscos associados
na prestação e utilização de
serviços em nuvem.u
Edição 295 - Março de 2017 - 59

Os controles e diretrizes de
implementação apresentadas
nas Seções 5 a 18 e no Anexo A
abordam as fontes de riscos e os
riscos específicos à computação
em nuvem. A política de
segurança da informação para a
computação em nuvem do cliente
de serviços em nuvem é uma das
políticas específicas descritas na
NBR ISO/IEC 27002, 5.1.1.
A política de segurança
da informação de uma
organização lida com os seus
processos de informação e
de negócios. Quando uma
organização usa os serviços
em nuvem, ela pode ter uma
política para a computação
em nuvem como um cliente de
serviços em nuvem.
Informações de uma
organização podem ser
armazenadas e mantidas no
ambiente de computação em
nuvem, e os processos de
negócio podem ser operados
no ambiente de computação
em nuvem. Requisitos gerais
de segurança da informação
definidos na política de
segurança da informação
no nível superior são
seguidos pela política para a
computação em nuvem.
Em contraste com isso,
a política de segurança da
informação para a prestação
serviços em nuvem lida com
a informação e processos
de negócio dos clientes de
serviços em nuvem, não com
a informação e processos
de negócios do provedor do
60 - Revista BQ - Banas Qualidade
serviço em nuvem. Recomenda-
se que requisitos de segurança
da informação para a oferta
do serviço em nuvem atenda
aqueles dos potenciais clientes
do serviço em nuvem.
Como resultado, eles podem
não ser consistentes com as
exigências de segurança da
informação dos processos
de negócios do provedor do
serviço em nuvem. O escopo
da política é muitas vezes
adequadamente definido em
termos do serviço, mas não só
pela estrutura organizacional
ou pelas localizações físicas.
A segurança de virtualização
na computação em nuvem
tem vários aspectos, incluindo
gerenciamento de ciclo de vida
de instâncias virtuais, controles
de acesso e armazenamento de
imagens virtuais, manipulação
de instâncias virtuais inativas ou
desligadas, retratos do estado,
proteção de hipervisores e
controles de segurança que
regem o uso de portais de
autoatendimento. Mesmo
quando as responsabilidades
são determinadas pelas partes,
o cliente de serviços em nuvem
é responsável pela decisão de
usar o serviço.
Convém que essa decisão
seja feita de acordo com as
funções e responsabilidades
determinadas dentro da
organização do cliente
de serviços em nuvem. O
provedor do serviço em nuvem
é responsável pela segurança
da informação indicada em
CAPA
alguma parte do acordo de
serviço em nuvem.
Convém que a implementação
e o provisionamento da
segurança da informação
sejam feitos de acordo com
os papéis e responsabilidades
determinadas dentro da
organização do provedor
do serviço em nuvem. A
ambiguidade nos papéis e
na definição e atribuição de
responsabilidades relativas a
questões como a propriedade
de dados, controle de
acesso e manutenção da
infraestrutura pode dar
origem a disputas comerciais
ou legais, especialmente ao
lidar com terceiros.
Os dados e arquivos nos
sistemas do provedor do
serviço em nuvem que são
criados ou modificados
durante a utilização do
serviço em nuvem podem
ser críticos para a operação,
recuperação e continuidade
segura do serviço.
Convém que a propriedade
de todos os ativos e as partes
que têm responsabilidade
pela operação associada
a esses ativos, como
operações de backup e
recuperação, sejam definidas
e documentadas.
Caso contrário, existe o risco
de que o provedor do serviço
em nuvem assuma que o cliente
do serviço em nuvem execute
essas tarefas vitais (ou vice-
versa), e uma perda de dados
pode ocorrer.t
 Softwares
de Gestão
e Qualidade
do mercado

Edição 295 - Março de 2017 - 61

O desafio do
quarto vetor da
sustentabilidade

Os esforços direcionados para a sustentabilidade do meio ambiente,

das finanças empresariais e das ações de responsabilidade social,
devem também se empenhar para a sustentabilidade dos valores.

62 - Revista BQ - Banas Qualidade


Por Elcio Anibal de Lucca
O
excesso de informação
é um fenômeno global.
É imenso o volume de
dados acessíveis às pessoas em
tempo real e por meio das mais
diversas tecnologias. Sonho
realizado de muitos autores
de ficção científica, a realidade
atual representa um grande
avanço para a humanidade e
para a integração dos povos.
Dizer que não há mais como
se desligar do que ocorre
globalmente, deixou de ser
uma figura de linguagem.
Nesse fascinante mundo
novo, caracterizado pela
velocidade dos fatos e pela
massacrante repetição de
notícias que mexem com a
curiosidade humana, a criação
de padrões comportamentais
imediatos é quase inevitável e,
por conta disso, muitas vezes
os parâmetros de conduta são
perdidos. As notícias que nos
chocam, como o abandono de
recém-nascidos, a escravidão
de crianças, a pedofilia,
o trânsito de veículos na
contramão de importantes vias,
a impunidade e a crescente
corrupção em várias esferas da
sociedade, entre tantas outras
violências que são banalizadas
e permeiam nosso cotidiano,
acabam gerando um fascínio
pelo mórbido.
A partir disso, outras
referências aparecem, desvio
Meio Ambiente
de caráter são verificados
e invariavelmente geram
seguidores. Todo fato repetido
inúmeras vezes fica no
subconsciente das pessoas e
dirige suas ações. É um mal
dos tempos modernos. Em
outros países não é diferente
esta necessidade pelo absurdo,
pelo espetáculo, atingindo até
mesmo o seguro Japão.
No ambiente virtual, a
violência está presente em
escala muito maior, franqueada
a qualquer faixa etária e, o pior,
estimulada e recompensada.
Está na hora de todas as pessoas,
governos, políticos, estudantes
e empresários, particularmente
aqueles que exercem algum
tipo de liderança, pararem um
pouco para fazer uma reflexão
sobre que mundo queremos
ter em um futuro próximo, e
qual herança deixaremos para
nossos filhos e netos.
Os esforços direcionados
para a sustentabilidade do
meio ambiente, das finanças
empresariais e das ações
de responsabilidade social,
devem também se empenhar
para a sustentabilidade dos
valores. Compreendemos a
sustentabilidade como um
conceito sistêmico relacionado
com a continuidade, com a
perpetuação.
Nessa direção, é preciso
compreender a importância
dos valores em nossa vida.
A ética, a moral, o amor ao
próximo e a civilidade formam
um conjunto de valores que
sustentam a razão, a liberdade,
a esperança, o respeito, o
bom senso e a solidariedade.
O grande pródigo da ética, o
filósofo alemão Immanuel Kant,
apontava que os costumes
se pervertem sem o fio do
julgamento, sem a consciência
moral.
No século XVIII, Kant já
apontava os principais valores
que regem a sociedade até hoje.
Para ele, a busca do princípio
supremo da moralidade é
que pode garantir ao homem,
enquanto ser racional, sua
felicidade. Assim, a realização
e a convivência humanas estão
fundamentadas em valores e
estes promovem as condições
para a harmonia coletiva.
Os empresários, como
agentes sociais mais engajados
com a sustentabilidade, nos
aspectos do Triple Bottom Line
(econômico, meio ambiente
e responsabilidade social),
devem incluir nesse modelo a
sustentabilidade dos valores.
As empresas são espaços
formadores de opinião e
seus procedimentos acabam
norteando as atitudes de seus
diversos públicos.
As empresas devem ser
éticas por excelência e
estender e exigir essa filosofia
e prática também de suas
partes interessadas - governo,
fornecedores, acionistas, u
Edição 295 - Março de 2017 - 63
 empregados, clientes e
sociedade. A mídia pode
aperfeiçoar seus processos
em relação a alguns materiais
considerados inadequados.
No espaço virtual, deve-se
ter especial atenção sobre
os conteúdos que estimulam
os desvios sociais. Afinal, o
objetivo primeiro da internet
é a informação, o comércio, a
educação e o conhecimento,
por isso, não pode se tornar um
território gerido por facções
criminosas.
Tudo é possível para se
direcionar o mundo para o bem
ou para o mal. Temos amplos
compromissos com as gerações
futuras e isso não se restringe à
preservação do meio ambiente
ou à melhor condição financeira
da população.
Há uma obrigação das
lideranças empresariais,
dos governos, das famílias
e dos meios acadêmicos:
preparar pessoas melhores
para um mundo melhor. A
sustentabilidade dos valores
é a chave para a perspectiva
holística de mundo harmonioso
e em paz.t
Elcio Anibal de Lucca é administrador
público e de empresas pela EAESP-
FGV, graduado e mestrado, foi
presidente do Conselho Curador da
FNQ por duas vezes, presidente da
Serasa por 20 anos. Atualmente,
é presidente do Conselho do
MBC, autor do livro Gestão para
um Mundo Melhor e membro da
Academia Brasileira da Qualidade.
64 - Revista BQ - Banas Qualidade
Distanciamento da
natureza: os responsáveis
somos nós mesmos
Por Teresa Magro
R ichard Louv, em seu
livro ‘A Última Criança
na Natureza’, utiliza o termo
“transtorno de déficit de
natureza” para definir um
fenômeno que estamos cientes
há um bom tempo: nosso
distanciamento da natureza. E
não há motivos para discordar.
Por um tempo pensei que fosse
o avanço da tecnologia, com
toda a sedução e atrativos
que fornece a baixo custo e
pouco esforço, o responsável
por isso. Também pensei que a
grande culpada fosse a mídia,
divulgando paraísos naturais
de difícil acesso para a maior
parcela da população. Porém,
se pensarmos profundamente,
os responsáveis somos nós
mesmos.
Como jornalista, Louv sabe
a força que as palavras bem
colocadas têm. No início,
muitas pessoas falaram do
assunto nos Estados Unidos,
concordando ou criticando,
de modo que se expandiu
para outros países. O objetivo
de disseminar o termo
“transtorno de déficit de
natureza” foi alcançado, pois
se ampliou uma discussão que
antes estava restrita a poucas
pessoas.
Um dos primeiros fatores
a serem analisados a respeito
dessa questão é se existe a
possibilidade do contato com
a natureza, seja apreciando
o céu em meio à cidade,
fazendo uma trilha em um
parque ou mergulhando em
uma cachoeira. Se isso tudo
está disponível e a pessoa não
busca maior proximidade é
porque ela tem desinteresse
ou não aprendeu o quanto
o contato com o ambiente
natural pode ser prazeroso
para sua saúde física, mental e
espiritual.
Por outro lado, também
há o medo – de ser picada
e mordida por animais ou
de ser roubada, por falta de
segurança em lugares mais
ermos. E, atualmente, pode-
se dizer que o medo é o maior
responsável pelo afastamento
das pessoas da natureza.
Além disso, no Brasil, o
planejamento urbano carece
de espaços para a recreação
familiar em contato com a
natureza. Ainda há poucas
praças e parques disponíveis
para o uso pela população,
bem como hortas e jardins
comunitários. E o que pode
ser feito para mudar isso? Os
governos deveriam dedicar
um pouco mais de atenção

e recursos financeiros para
a criação de espaços de uso
comum onde a natureza esteja
disponível.
Isso vai acontecer quando
alguém mostrar a economia
que os governantes podem ter
evitando ausências do trabalho,
pagamento de tratamentos,
remédios e internações
por falta de contato com o
ambiente natural. As escolas
também podem, aos poucos,
Meio Ambiente
retornar algumas aulas com
atividades físicas nas quais as
crianças possam ser expostas
ao sol.
Já há escolas nas quais essas
atividades ao ar livre são feitas
todos os dias e contribuem
para o nível de vitamina D das
crianças.
Outro caminho é usar com
mais frequência os locais
públicos que são adequados
para desenvolver atividades
ao ar livre. Usando a tecnologia
a favor, é possível buscar áreas
com vegetação próximas as
nossas residências ou trabalho
para caminhar, por exemplo.
Se o local não for seguro,
os vizinhos podem ajudar a
exigir ações para melhorar a
segurança. As próximas férias
também podem ser escolhidas
não com base no hotel mais
confortável, mas sim onde a
natureza esteja presente.
Pensando nisso, a
Organização das Nações
Unidas (ONU) declarou 2017
como o Ano Internacional do
Turismo Sustentável para o
Desenvolvimento. A intenção
é contribuir com o avanço do
setor do turismo, baseado nos
três pilares da sustentabilidade
(econômica, social e ambiental),
e valorizar as riquezas naturais
de cada país. É um incentivo para
a aproximação com a natureza
durante o ano e de levar os
benefícios para toda a vida.
Em nosso dia-a-dia, o
principal é não sucumbir à
sedução da tecnologia que nos
afasta cada vez mais de nossa
essência humana. Temos que
descobrir um caminho mais
tentador que nos tire do trecho
confortável que vai da poltrona
até a porta da geladeira e isso
só depende de nós.u
Teresa Magro é professora da
Universidade de São Paulo (USP)
no Departamento de Ciências
Florestais e membro da Rede de
Especialistas em Conservação da
Natureza.
Edição 295 - Março de 2017 - 65
Conheça
o que é
Responsabilidade
Social
66 - Revista BQ - Banas Qualidade
 Responsabilidade Social

As empresas são importantes agentes de promoção do

desenvolvimento econômico e do avanço tecnológico,
possuem grande capacidade criadora, de geração
de recursos e empregos. Países são considerados
desenvolvidos quando têm empresas empreendedoras.

Edição 295 - Março de 2017 - 67

Por Marcos Antonio Lima de Oliveira
O bem estar comum
depende cada vez mais
de uma ação cooperativa
e integrada de todos os setores
da economia, num processo de
desenvolvimento que coloque
como metas a preservação do
meio-ambiente e a promoção
dos direitos humanos.
O conceito de
responsabilidade social é construção de uma sociedade
amplo, referindo-se à ética
como princípio balizador das
ações e relações com todos
os públicos com os quais a
empresa interage: acionistas,
funcionários, consumidores,
rede de fornecedores, meio-
ambiente, governo, mercado,
comunidade. A questão da
responsabilidade social vai,
portanto, além da postura
legal da empresa, da prática
filantrópica ou do apoio à
comunidade. Significa mudança
de atitude, numa perspectiva
de gestão empresarial com foco
na qualidade das relações e na
geração de valor para todos.
A ética empresarial representa
uma transparência nas relações
da empresa com as suas partes
interessadas e a preocupação
com o impacto da atividade da
empresa na sociedade.
Ao adicionar às suas
competências básicas um
comportamento ético e
socialmente responsável, as
empresas adquirem o respeito
das pessoas e comunidades
que são impactadas por suas
68 - Revista BQ - Banas Qualidade
atividades e são gratificadas
como o reconhecimento de seus
consumidores e engajamento
dos seus colaboradores,
fatores cruciais de vantagem
competitiva e sucesso
empresarial. Ao mesmo tempo,
a responsabilidade social
empresarial como estratégia
de gestão, contribui para a
mais justa e mais próspera.
A responsabilidade social
abrange:
• A missão – descrição
das razões pelas quais a
organização existe
• A visão – descrição do
estado desejado, aquilo que
a organização pretende
ser e como ela quer ser
vista pelas suas partes
interessadas.
• Práticas gerais de recursos
humanos - apoio às famílias,
incentivo à educação )
• Relações de trabalho/
sindical – a relação com
os sindicatos é uma forma
de tratar a relação capital/
trabalho
• Saúde e segurança dos
trabalhadores – a empresa
tem que demonstrar que
se preocupa com a saúde e
segurança do trabalho
• Relacionamento com
a cadeia produtiva (
fornecedores, produtores,
distribuidores )
• Relação com acionistas
– os sócios, proprietários
também são incluídos.
• Práticas de mercado
• Atendimento ao
consumidor – atendimento
ao código de defesa do
consumidor
• Marketing social – esse
tema será detalhado mais
adiante
• Balanço social – esse tema
será detalhado mais adiante
• Relação com governo
• Meio ambiente
• Ações culturais

• Apoio à comunidade
( investimento social,
voluntariado )
• Direitos humanos.
Para atender a essas
necessidades, as empresas
estão desenvolvendo
Responsabilidade Social
Empresarial, cujo objetivo é
comprometer a empresa com a
adoção de um padrão ético de
comportamento que contribua
com o desenvolvimento
econômico sustentável.
empresa passa a atuar como
agente social no processo de
desenvolvimento.
Desenvolvimento sustentável
é o desenvolvimento que busca
atender às necessidades do
presente sem comprometer
a capacidade das próximas
gerações de também atenderem
às suas necessidades. É o
desenvolvimento com objetivos
econômicos ( crescimento, valor
para os acionistas, eficiência no
uso de recursos, inovação ), ao
mesmo tempo com objetivos
ambientais ( preocupação com
o eco-sistema, ausência de
poluição, preocupação com
o clima e biodiversidade ) em
paralelo com objetivos sociais
( inclusão social, redução de
pobreza, geração de emprego e
renda, identidade cultural ).
O primeiro passo para
implantar a responsabilidade
social é a empresa se preocupar
com seus próprios empregados.
A empresa deve atender a
suas necessidades em termos de
Responsabilidade Social
Partes interessadas e suas necessidades e expectativas
Parte interessada
Clientes
a Lucratividade sustentada e
Proprietários e Acionistas
Pessoas da organização
A Fornecedores e parceiros
Sociedade
saúde e segurança no trabalho.
A empresa deve identificar as
suas necessidades e atendê-
las, na medida do possível.
A partir daí a empresa pode
começar a se preocupar com
as necessidades de outras
partes interessadas como
fornecedores, comunidade em
volta da empresa, etc.
Um dos requisitos básicos
é a preocupação com o meio
ambiente através de uma
comunicação transparente
sobre os efeitos da empresa
neste meio.
Atualmente, serviços
e produtos de qualidade,
preços de padrão mundial
e marketing inteligente
deixaram de serem diferenciais
competitivos. É necessário, que
as empresas, possuam todas
essas características e ainda
façam com que as pessoas
identifiquem-se com sua marca
Necessidades e expectativas
Qualidade, desempenho dos
produtos, preço e entrega
Transparência
Bom ambiente de trabalho,
segurança no emprego,
reconhecimento e
recompensa
Benefícios mútuos e
continuidade dos negócios
Proteção ambiental
e tenham satisfação em se
relacionar com a empresa ou
trabalhar no seu negócio.
Assim, a Responsabilidade
Social vem se transformando
numa poderosa vantagem
competitiva para as corporações
e seus executivos. Participar
das ações comunitárias é
fundamental para as empresas
que quiserem fazer a diferença
daqui para frente.
Com isso, as organizações
adquirem a preferência do
consumidor, o respeito dos
clientes e a admiração de seus
colaboradores. t
Marcos Antonio Lima de Oliveira,
MSc, Diretor Técnico da ISOQUALITAS
(www.qualitas.eng.br) . Autor do
livro: SA-8000 O Modelo ISO 9000
Aplicado à Responsabilidade Social –
Ed. Qualitymark
Edição 295 - Março de 2017 - 69
P or que estamos
paralisados?

A gestão da recessão econômica do país não está em suas mãos,

mas a condução da sua vida está e nela poderá existir uma
crise interna, mas só se você assim permitir.

70 - Revista BQ - Banas Qualidade


Por Roberto Camanho
P
rocrastinação é a palavra
do dia. Perigo maior é
deixar que ela se torne a
palavra da década.
Cenário político incerto,
recessão econômica,
investidores ressabiados e o
mercado tentando, de alguma
forma, sobreviver a uma das
maiores crises dos últimos
tempos. Cresce o desemprego,
cai o PIB e desaparecem,
aos poucos, a dinâmica da
realização, a capacidade de
decidir e a iniciativa. Esse é o
ambiente na esfera pública, na
privada e na vida particular de
cada um, salvo raras exceções.
Pareço pessimista? Mas não
estou.
Felizmente você sempre
dominará o que pensa, os
seus valores, sentimentos,
crenças, desejos e percepções.
Somos muito importantes para
economia mundial e esse ciclo
na esfera pública se encerrará.
A forma que você estará após
essa crise depende só de você.
Você pode se capacitar melhor
sem gastar, tentar pequenos
investimentos, mudar de
cidade, estado e país.
Hoje devemos romper os
padrões familiares e usar
uma nova abordagem que
nos permita expandir nossas
opções, testar propostas de
baixo risco e percebermos o
retorno de cada uma de nossas
ações. Essas são as sugestões de
Zafer Achi and Jennifer Garvey
Berger, autores do artigo
“Delighting in the possible”
onde propõem mudarmos da
“gestão do provável” para
“liderar o possível” , obrigando-
nos a enfrentar os desafios de
uma forma fundamentalmente
diferente.
Então, por favor, saia da
inércia. Ah, não é bem assim,
alguém me dirá. Não, não é.
A gestão da recessão
econômica do país não está
em suas mãos, mas a condução
da sua vida está e nela poderá
existir uma crise interna, mas só
se você assim permitir. Se você
se deprimi por não ter aquele
carro ou aquele apartamento
planejado, pare com isso. Quem
te garante que você os teria em
outro cenário? E quem garante
que algo não possa acontecer e
mudar o rumo das coisas?
A procrastinação te rouba
a disposição de mudar, a
vontade de realizar e enquanto
o tempo passa, o que seria
uma solução deixa de ser, o
que tinha conserto, deixa de
ter; o que podia ser revertido
em oportunidade vira perda
definitiva.
Seja na vida profissional ou
pessoal, decida por decidir
alguma coisa. Intensifique
o diálogo, pesquise novas
soluções, investigue seriamente
a origem de cada problema,
respeite as regras do jogo na
hora de arrumar o que não está
certo. A situação atual já nos
provou que essa conversa de
“jeitinho brasileiro” é um tiro no
Conflitos
pé. É no campo das descobertas
que o conhecimento torna-se
aliado. Ativo se constrói com
ética.
Já tenho ouvido alguns
empresários defenderem que
precisa sim considerar o cenário.
Mas, avaliar e agir. A paralisia
cobra um preço muito alto. O
momento nos desafia a quebrar
paradigmas. Uma organização
onde o financeiro só enxerga
planilhas, o comercial só olha
pro mercado e o RH só recruta
e roda folha de pagamentos
está fadada ao colapso em um
ano como este. O debate tem
que ser mais amplo, as soluções
vão surgir da visão multifocal
e da responsabilidade
compartilhada.
Vamos desfrutar do melhor
de sermos latinos, levar nossa
alegria e paixão para o mundo.
Isso não impede de crescer
como pessoas e profissionais
onde podemos melhorar.
Vamos exercitar mais o foco, o
diálogo, a colaboração e a ação.
Roberto Camanho conduz decisões
que envolvem orçamentos de
bilhões de reais, participa de
projetos de pesquisa em processos
decisórios e publica trabalhos em
congressos internacionais. No
Brasil, é pioneiro na aplicação de
metodologias de apoio a decisões
estratégicas. Desde 1996, atua em
empresas dos setores financeiro,
aeroespacial, petroquímico, de
energia, papel e celulose, mineração,
de infraestrutura e agências
governamentais - camanho@
robertocamanho.com.br
Edição 295 - Março de 2017 - 71
Manutenção corretiva:
o que é e como
utilizar a seu favor

72 - Revista BQ - Banas Qualidade


Quando uma avaria ocorre, a manutenção corretiva
pode ou não ser planejada.
Por Cristiano Bertulucci Silveira
� manutenção corretiva
é definida como sendo
qualquer manutenção
realizada com o objetivo de
restaurar as condições iniciais e
ideais de operação de máquinas
e equipamentos, eliminando
as fontes de falhas que
possam existir. Dependendo
do contexto, a manutenção
corretiva pode ocorrer em
duas situações distintas:
devido a uma avaria inesperada
e não planejada que tenha
ocorrido, como, por exemplo,
a quebra de um redutor ou, em
segundo caso, devido ao relato
de problema identificado
através de um programa de
monitoramento das condições
do equipamento, como por
exemplo a intervenção após
a detecção da vibração do
motor.
Quando uma avaria ocorre, a
manutenção corretiva pode ou
não ser planejada. Vou explicar
melhor: algumas empresas,
que possuem implantado a
manutenção autônoma e a
planejada, possuem rotinas
de atividades de inspeção,
manutenção preditiva ou
mesmo um sistema de relatos
de falhas pelos operadores.
Nestes casos, quando
detectado um problema
antecipadamente, a quando o equipamento quebra
Metodologia
manutenção corretiva (de
forma a corrigir as falhas) pode
ser planejada a fim de não
comprometer o cronograma
de produção. Por outro lado,
o colapso de um equipamento
devido à falta de manutenção
ou a quebra devido a
manutenção preventiva mal
feita, ocasiona em manutenção
corretiva não planejada que
muitas vezes precisa ser
executada imediatamente.
Esta sim é a manutenção
mais cara que existe na
indústria e o motivo é óbvio:
se você precisa produzir e a
sua máquina quebra, você
está com um problema que na
indústria chamamos de lucro
cessante. Simplesmente você
tinha uma programação que
não será cumprida e até que o
equipamento seja consertado,
a empresa estará perdendo
dinheiro e deixando de lucrar.
As manutenções
realizadas sob condições
de monitoramento, ou as
que foram detectadas e
identificadas as causas raízes
antecipadamente, podem
ser planejadas e executadas
em horários diferentes dos
horários estabelecidos para
a produção, não interferindo
nas entregas e preservando
a lucratividade da empresa,
diferentemente do que ocorre
repentinamente.
Uma atividade que
geralmente as empresas
ignoram e que é de extrema
importância para a qualidade
da manutenção é o fato de
que após a realização da
manutenção corretiva, as
pessoas devem inspecionar e
investigar os motivos de falha,
levantando as oportunidades
de melhorias e implementar
medidas a fim de eliminar ou
reduzir a frequência de futuras
falhas. As medidas podem ser a
revisão dos planos de inspeção,
lubrificação, manutenção
preventiva e planos de
preditiva.
Um exemplo simples a
fim de ilustrar o melhor
aproveitamento da
manutenção corretiva para
aumentar a confiabilidade dos
equipamentos é a identificação
de uma falha da gaxeta em
uma bomba de processo. As
bombas de processo de uma
empresa são fundamentais
para a produção e podem ser
monitoradas em um plano de
inspeção.
Pegando este exemplo,
durante a execução do plano
de inspeção, o colaborador
inspecionou a gaxeta e verificou
que há vazamentos na região
da bucha. Ao ser identificado
este vazamento, ele anotou no
plano de inspeção que a u
Edição 295 - Março de 2017 - 73

substituição da gaxeta deve
ser executada.
Após a atividade ser
programada pelo Planejamento
e Controle da Manutenção
(PCM) em um cronograma
de forma a não interferir na
produção, chegou o esperado
dia de substituir a gaxeta.
O mecânico se dirigiu à
bomba e durante a execução
da manutenção corretiva
ele realizou o reparo de
substituição da gaxeta.
No entanto, por falta de
tempo ou falta de conhecimento
ou ainda simplesmente por falta
de orientação, este mecânico
poderia ter feito muito mais. Ele
poderia, além de fazer o reparo,
fazer algumas inspeções
simples a fim de levantar outras
possíveis falhasr: utilizar uma
alavanca para levantar o eixo da
bomba a fim de detectar algum
rolamento com falha; verificar
as condições de desgaste do
eixo ou das luvas e checar a
regularidade das superfícies;
verificar se a sequência das
gaxetas está correta e se o
anel de vedação está no local
correto; verificar se os selos
e conexões estão corretos;
checar se as gaxetas possuem a
especificação correta; verificar
se as gaxetas foram cortadas
corretamente e se estão
vedando adequadamente;
verificar a superfície do eixo;
verificar folgas atrás do
impulsor.
74 - Revista BQ - Banas Qualidade
Metodologia
Muitas destas inspeções
não poderiam ser realizadas
normalmente em uma atividade
de rotina. Neste caso, elas só
podem ser executadas com a
bomba aberta ou desmontada
e o melhor momento para
isto é quando o reparo está
sendo realizado. Por isso que
eu digo que muitas empresas
literalmente perdem a para componentes comuns
oportunidade de aumentar
a confiabilidade do sistema
somente por não programar
juntamente com a manutenção
corretiva uma inspeção
detalhada dos equipamentos.
Em um sistema de
manutenção bem gerenciado,
as inspeções podem e planta. Apesar das dificuldades
devem ser programadas para
serem executadas durante
a manutenção corretiva a
fim de que sejam detectadas
anomalias específicas (como
falhas nos eixos, rolamentos e
luvas) e todas as informações
de verificação devem ser
registradas. Assim, pegando
o exemplo, qualquer
ordem de manutenção
que tenha a atividade de
recondicionamento de uma
bomba, deve possuir como
anexo uma lista de verificação e
este deve ser um procedimento
padrão adotado para outros
equipamentos.
Alguns procedimentos vão
ainda mais além e implementam
listas de verificações com
padrões que incluam medidas
apropriadas e específicas para
cada tipo de equipamento
quando identificadas
anomalias.
Estas medidas podem ser
procedimentos de como tratar
desgastes. Folgas e gaxetas
em bombas de processo e
procedimentos semelhantes
podem ser desenvolvidas
em sistemas de transmissão
mecânica e sistemas hidráulicos.
Veja que integrar as
inspeções com o objetivo de
relatar falhas diretamente na
manutenção corretiva é uma
poderosa ferramenta para
melhorar a confiabilidade da
e correria do dia a dia,
principalmente quando falamos
de manutenção corretiva,
é muito importante buscar
o mínimo de planejamento,
pois com o tempo as pessoas
observarão a redução cada vez
mais das surpresas e quebras
inesperadas podendo investir
mais o seu tempo na melhoria
contínua dos processos.t
Cristiano Bertulucci Silveira é
engenheiro eletricista pela Unesp
com MBA em Gestão de Projetos
pela FVG e certificado pelo PMI.
Atuou em gestão de ativos e gestão
de projetos em grandes empresas
como CBA-Votorantim Metais,
Siemens e Votorantim Cimentos.
Atualmente é diretor de projetos
da Citisystems –cristiano@
citisystems.com.br – Skype: cri
Edição 295 - Março de 2017 - 75
Ferramentas
Gestão de Risco
N esta edição vamos começar a analisar
alguns tópicos relacionados com a Gestão
de Risco.
Segundo a ISO 9000:2015, risco é ...... o efeito
da incerteza. Ou seja um desvio do esperado,
que pode ser positivo ou negativo.
E incerteza é o estado, ainda que parcial, de
deficiência de informação, de compreensão ou
de conhecimento relacionado a um evento, sua
consequência ou sua probabilidade.
Ainda segundo a ISO 9000, risco é
frequentemente caracterizado pela referência
a “eventos” potenciais e “consequências”, ou
uma combinação desses. Risco é frequentemente
expresso em termos de uma combinação das
consequências de um evento e a “probabilidade”
associada de ocorrência.
Como já comentamos anteriormente, desde
2012, as normas de Sistemas de Gestão revisadas
estão sendo emitidas conforme padrão do Anexo
SL. E uma das mudanças incorporadas nestas novas
revisões é a inclusão da mentalidade de risco.
Risco é algo que faz parte do nosso di-a-dia,
tanto no âmbito pessoal como no empresarial.
Atravessar uma rua, adquirir um produto,
tomar um remédio são exemplos de atividades
diárias que estão cercadas de riscos e que
inconscientemente lidamos com este risco a
todo momento.
Mas, para que haja uma redução dos riscos
negativos, precisamos gerenciar estes riscos de
uma forma consciente e sistemática.
Os benefícios da Gestão de Risco são vários :
• Proteção dos ativos
• Redução das surpresas
76 - Revista BQ - Banas Qualidade
•
•
•
•
Controle de eventos adversos
Mitigação dos resultados negativos
Obtenção de maior desempenho
Melhoria no processo de tomada de decisão
• Melhoria da imagem
• Aproveitamento das oportunidades
• Melhoria do planejamento
• Direcionamento de recursos
• ........
Segundo a ISO 31000:2009 – Gestão de Risco,
o Processo de Gestão de Risco é composto das
seguintes principais etapas :
*Estabelecimento dos Contextos
• Contexto Interno
• Contexto Externo
• Partes Interessadas
Obs: O capítulo 4 das novas Normas de Sistemas
de Gestão estão bem alinhados com esta etapa
do Processo de Gestão de Riscos.
*Identificação de Riscos
Identificação dos riscos que podem impactar o
atingimento dos objetivos identificados na etapa
anterior (contexto)
*Análise de Riscos
Entendimento do nível dos riscos identificados
na etapa anterior (identificação dos riscos).
Esta análise pode ser qualitativa, semiquantitativa
ou quantitativa.
Conforme definição, risco é uma função da
probabilidade e da consequência :
Riscos = Função (Probabilidade e Consequência)
*Avaliação dos Riscos
Baseado nas informações obtidas na etapa
anterior (análise de riscos), os riscos são avaliados
para decisão das ações a serem tomadas.
*Tratamento dos Riscos
A etapa anterior (avaliação dos riscos) nos
fornece uma relação dos riscos que necessitam
ser ´tratados´.
Nesta etapa, devemos identificar as várias
opções de tratamento (ações), avaliar cada uma
delas e elaborar um plano de implementação
para o tratamento selecionado.
Na ocasião da seleção do tratamento, uma análise
de Custo-Benefício deve ser realizada. Esta análise
de Custo-Benefício também pode ser qualitativa
ou quantitativa ou uma mistura de ambas.
O Plano de Implementação do Tratamento deve
conter as seguintes informações :
• Responsabilidades
• Prazos
• Resultados esperados
• Método de avaliação e monitoramento
da eficácia
• Como será realizada
• .......
Ou seja, deveria conter as informações de um
5W2H.
*Monitoramento e Análise Crítica
O monitoramento nos permite acompanhar o
desempenho real para que possa ser comparado
com o desempenho esperado.
Técnicas para Avaliação de Riscos
Inúmeras são as técnicas que podem ser
utilizadas nas várias etapas deste processo de
avaliação de riscos.
A ISO 31010 – Técnicas para o Processo de
Avaliação de Riscos cita várias delas :
• Brainstorming
• Entrevistas Estruturadas ou Semi-estruturadas
• Técnica Delphi
• Listas de Verificação
• Análise Preliminar de Perigo – APP
• Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP)
• Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC)
• Avaliação de Toxidade
• Técnica ´E se´
• Análise de Cenários
• Análise de Impactos nos Negócios (BIA)
• Análise de Causa Raiz (RCA)
• Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial
(FMEA)
• Análise de Árvore de Falhas (FTA)
• Análise de Árvore de Eventos (ETA)
• Análise de Causa e Consequência
• Análise de Causa e Efeito
• Análise de Camadas de Proteção (LOPA)
• Análise de Árvore de Decisão
• Avaliação da Confiabilidade Humana (ACH)
• Análise de Bow Tie
• Manutenção centrada em Confiabilidade
• Sneak Analysis (SA)
• Sneak Circuit Analysis (SCA)
• Análise de Markov
• Simulação de Monte Carlo
• Estatística Bayesiana
• Curvas FN
• Indices de Risco
• Matriz de Probabilidade / Consequência
• Análise de Custo / Benefício (ACB)
• Análise de Decisão por Multicritérios
(MCDA)
A partir da próxima edição, vamos discutir
detalhadamente algumas destas técnicas !!!!
Será uma viagem ´sem riscos´ ao mundo da
gestão de riscos .....t
Roberta Pithon: Pós-Graduada em Qualidade - Unicamp,
em Sistemas Integrados de Gestão – Senac e em Gestão
Empresarial - FGV. Pós Graduanda em Tecnologias e
Gestão Ambiental – USP e Mestranda em Engenharia
Mecânica – Unicamp. CQE, CQA, CMQ/OE, CSSGB, CSSBB,
CSSYB, CQT, CQPA e CQIA pela ASQ. Lead Auditor ISO
9001, IATF 16949, ISO/TS 16949, ISO 14001 e OHSAS
18001. Professora de Graduação e Pós Graduação de
disciplinas da Qualidade e de Sistemas de Gestão. Sócia-
diretora, consultora, instrutora e auditora da Excelint
Gestão Empresarial. roberta@excelint.com.br
Edição 295 - Março de 2017 - 77
 Os riscos das
prensas hidráulicas

78 - Revista BQ - Banas Qualidade


As prensas e equipamentos similares devem ser submetidos a revisões
periódicas, cujo prazo será estabelecido no plano de manutenção da
máquina, em função da utilização e informações do fabricante.
Por Mauricio Ferraz de Paiva
A s prensas são
equipamentos utilizados
na conformação e corte
de materiais diversos, onde
o movimento do martelo
(punção) é proveniente de um
sistema hidráulico (cilindro
hidráulico) ou de um sistema
mecânico em que o movimento
rotativo é transformado em
linear através de sistemas de
bielas, manivelas ou fusos.
As prensas mecânicas
excêntricas e similares de
engate por chaveta não podem
permitir o ingresso das mãos ou
dos dedos dos operadores na
zona de prensagem, devendo
adotar as seguintes proteções
na zona de prensagem: ser
enclausuradas, com proteções
fixas ou operar somente com
ferramentas fechadas. As
prensas hidráulicas, prensas
mecânicas excêntricas com
freio/embreagem e seus
similares devem adotar as
seguintes proteções na
zona de prensagem: ser
enclausuradas; operar somente
com ferramentas fechadas;
possuir comando bimanual com
simultaneidade e autoteste
conjugado com cortina de luz
com autoteste.
É condição de risco grave
Normalização
e iminente o ingresso das
mãos e dedos do trabalhador
na zona de prensagem sem
as proteções definidas. As
prensas que têm sua zona de
prensagem enclausurada ou
utilizam somente ferramentas
fechadas podem ser acionadas
por pedal com atuação elétrica,
pneumática ou hidráulica,
desde que instalados no interior
de uma caixa de proteção. Para
atividades de forjamento a
morno e a quente, podem ser
utilizados os pedais dispostos
no caput deste item, sem a
exigência de enclausuramento
da zona de prensagem.
As prensas mecânicas
excêntricas e similares com
freio/embreagem devem dispor
de válvula de segurança que
impeça o seu acionamento
acidental. Todas as prensas
devem possuir calço de
segurança, para travar o
martelo nas operações de troca
das ferramentas, nos seus
ajustes e manutenções, a serem
adotados antes do início dos
trabalhos.
O calço deve ser pintado
de amarelo e dotado de
interligação eletromecânica,
conectado ao comando
central da máquina de forma
a impedir, quando removido
de seu compartimento, o
funcionamento da prensa.
Nunca devem ser utilizados com
a prensa em funcionamento,
para sustentar o peso do
martelo.
Nas situações onde não
seja possível o uso do calço
de proteção ou um de seus
componentes, devem ser
adotadas medidas alternativas,
que garantam o mesmo
resultado, sob orientação e
responsabilidade do profissional
responsável. As transmissões
de força, como polias, correias
e engrenagens, devem ter
proteção fixa, integral e
resistente, através de chapa
ou outro material rígido, que
impeça o ingresso das mãos e
dedos. Nas prensas excêntricas
mecânicas deve haver proteção
fixa, integral e resistente das
bielas e das pontas de seus
eixos.
As prensas e equipamentos
similares devem ser submetidos
a revisões periódicas, cujo prazo
será estabelecido no plano
de manutenção da máquina,
em função da utilização e
informações do fabricante.
A NBR 16579:2017 - Prensas
hidráulicas — Requisitos
de segurança estabelece os
requisitos e as medidas de
segurança que devem ser
aplicados por projetistas
Edição 295 - Março de 2017 - 79
 (conforme definido na NBR
ISO 12100:2013, 6.2), fabricantes
e fornecedores de prensas
hidráulicas para processamento
de metal a frio ou parcialmente
de material constituído de
metal frio. Aplica-se às prensas
cujo objetivo de aplicação
original é o processamento
de metal a frio e, da mesma
forma, a serem utilizadas para
o processamento de outros
materiais (como papelão,
produto sintético, borracha ou
couro) e pó metálico.
Aplica-se aos equipamentos
auxiliares que são parte
integrante da prensa. Com
relação aos equipamentos
de segurança de sistemas de
fabricação integrados que
utilizem prensas, ver também
a ISO 11161. Esta norma não se
aplica às máquinas cujo objetivo
principal é cortar chapa com
guilhotina; unir elementos de
fixação, por exemplo, rebitar,
grampear ou pontear; dobrar
ou curvar; endireitar; puncionar;
extrudar; forjar ou estampar por
queda; compactar pó metálico;
puncionar perfis, por exemplo,
na indústria da construção;
enfardar. Esta norma se aplica
a todas as máquinas fabricadas
após a sua publicação.
Esta norma aplica-se às
prensas hidráulicas conforme
definido em 3.10: máquina
construída ou projetada
para transmitir energia por
movimento linear entre
as ferramentas por meios
hidráulicos para propósito
80 - Revista BQ - Banas Qualidade
de trabalhar (por exemplo,
conformação, formação) metal
a frio ou outros materiais entre
as ferramentas. Tal energia
é produzida por pressão
hidrostática. No escopo estão
indicados os perigos abrangidos
nesta norma.
Adicionalmente, as máquinas
devem atender à NBR ISO
12100 para os perigos que não
estiverem cobertos por esta
norma. Nas normas tipo A e tipo
B existem diretrizes adicionais,
sobre as quais há referências
no texto (ver Seção 2). Figuras
devem ser interpretadas
meramente como exemplos
e não como interpretação
única válida do texto. A Tabela
abaixo é uma lista dos perigos
significativos e suas respectivas
áreas perigosas normalmente
associadas a uma prensa
hidráulica. Como parte da
avaliação de riscos, o projetista
deve verificar se a lista de
perigos da tabela é completa e
aplicável à prensa sob análise.
Perigos significativos,
áreas de perigo, medidas
preventivas
Inserir prensa
O uso previsto compreende
a utilização a que se destina
a máquina em conformidade
com as indicações dadas pelo
fabricante, ou ainda a utilização
que o projeto, a fabricação e
o modo de funcionamento da
máquina evidenciam como
usual. A utilização prevista
compreende também o respeito
às instruções técnicas expressas
principalmente no manual de
instruções, considerando o mau
uso razoavelmente previsível.
Em relação ao mau uso
razoavelmente previsível,
convém prestar particular
atenção aos seguintes
comportamentos, quando
se realiza a apreciação de
riscos: o comportamento
anormal previsível que resulta
de uma falta de atenção e
no que é resultado do mau
uso deliberado da máquina;
o comportamento reflexo de
uma pessoa em caso de mau
funcionamento de incidente, de
falha, etc., durante a utilização
da máquina; o comportamento
resultante da intenção de
aplicar o menor esforço possível
durante o cumprimento de
uma tarefa; para determinadas
máquinas, em particular
para máquinas de uso não
profissional, o comportamento
previsível de certas pessoas,
como as crianças ou as pessoas
deficientes, evitando-se assim
que os operadores, devido a
algum tipo de limitação, sejam
levados a improvisar modos
de utilização ou técnicas de
intervenção perigosas.
Os requisitos contidos nesta
norma consideram o uso
previsto conforme definido na
NBR ISO 12100:2013, 3.23. Esta
norma considera o acesso à
prensa por todos os lados com
os perigos abordados na Seção
4, estabelecendo as medidas
 Normalização

de segurança para o operador e

outras pessoas expostas.
Esta norma foi elaborada
observando os princípios
básicos da legislação vigente.
Pode-se definir uma prensa
hidráulica como uma máquina
construída ou projetada
para transmitir energia por
movimento linear entre
as ferramentas por meios
hidráulicos para propósito
de trabalhar (por exemplo,
conformação, formação) metal
a frio ou outros materiais entre
as ferramentas. Tal energia
é produzida por pressão
hidrostática. A listagem de
perigos contida na tabela 1 é o
resultado de uma avaliação de
risco realizada conforme a NBR
ISO 12100 para todas as prensas
hidráulicas abrangidas por esta
norma.
As medidas técnicas e
as informações ao usuário
contidas nas Seções 5 e 7 e
nos Anexos A, B, C, E e F são
baseadas na apreciação de
riscos e eliminam ou reduzem os
efeitos decorrentes dos perigos
nela identificados.
A avaliação de risco prevê
o acesso por todos os lados,
ciclos (golpes), movimentos
inesperados e involuntários e
também a queda do martelo
por gravidade. Riscos para o
operador e outras pessoas que
possam ter acesso às áreas
de perigo estão identificados,
levando em consideração todos
os perigos que possam surgir
durante a vida útil da prensa.

Edição 295 - Março de 2017 - 81

 A avaliação de risco abrange
uma análise das consequências
de uma falha do sistema de
comando. Adicionalmente,
o usuário desta norma, por
exemplo, projetista, fabricante
ou fornecedor, deve conduzir
uma avaliação de risco de
acordo com a NBR ISO 12100,
com especial atenção para: a
finalidade do uso da prensa,
incluindo a manutenção, troca
de ferramenta e limpeza, além
de prever o seu mau uso; e
a identificação dos perigos
significativos relacionados com
a prensa.
As prensas hidráulicas
tratadas por esta norma
abrangem, em sua dimensão,
desde máquinas pequenas
e rápidas para fabricação de
peças pequenas com somente
um operador, até máquinas
grandes, relativamente lentas,
com vários operadores e peças
grandes e complexas. Os
métodos ou medidas a serem
implementadas para eliminar
os perigos significativos, ou
para reduzir os riscos a eles
associados, estão detalhados
nesta subseção da seguinte
maneira: considerações de
projeto básico para os principais
componentes de prensas ou
sistemas proteção de segurança
contra perigos mecânicos
na área de ferramentas, nos
diferentes modos de produção
(ver 5.3); proteção contra
perigos devido ao sistema de
controle ou monitoramento de
falha de componentes (ver 5.4);
82 - Revista BQ - Banas Qualidade
proteção de segurança contra
perigos que podem acontecer
durante a preparação de
ferramentas, ciclo de testes da
produção da ferramenta (try-
out), manutenção e lubrificação
(ver 5.5); proteção de segurança
contra outros perigos (ver 5.6 a
5.8); as prensas devem atender
aos requisitos e/ou medidas
de segurança contidos nas
subseções seguintes.
Alguns riscos de menor
gravidade, não tratados nesta
Norma, devem ser consultados
na NBR ISO 12100. Quando
existir o risco de um acidente
(força de 150 N ou mais), devem
ser tomadas medidas para evitar
a queda não intencional do
martelo por gravidade, durante
a produção com alimentação
ou retirada automática ou
manual (ver Tabelas 2 e 3).
Esta queda pode ocorrer por
falha do sistema hidráulico, por
falha mecânica ou por falha do
comando elétrico.
O risco deve ser evitado por:
um dispositivo de retenção
mecânico que suporte o
peso do martelo e da parte
superior da ferramenta, ou
um dispositivo de retenção
hidráulico conforme definido
em 5.2.1.2, ou uma combinação
de uma válvula de retenção
hidráulica única e um dispositivo
de retenção mecânico. Os
dispositivos de retenção devem
operar automaticamente e
devem atuar sempre que o
martelo estiver parado e for
possível ao operador acessar a
área de ferramenta.
Quando não for utilizado
um dispositivo de retenção
mecânico e existir o risco de
acidente pela queda do martelo
por gravidade, os dispositivos
de retenção hidráulica devem
ser constituídos de: dois
cilindros separados de retenção
ou retorno, cada qual com
válvula de retenção na posição
superior, capazes de segurar
independentemente o martelo;
ou duas válvulas hidráulicas
de retenção, estando uma
das quais instaladas o mais
próximo possível da saída do
cilindro, utilizando, para tanto,
uma tubulação flangeada ou
soldada, e capazes de sustentar
o peso do martelo.
Em prensas construídas
exclusivamente para: operação
automática; utilização com
ferramentas fechadas; utilização
com proteções fixas; utilização
com velocidade de fechamento
lenta e um dispositivo de
atuação intermitente (ver
5.3.18), deve ser utilizada uma
válvula hidráulica de retenção
ou um dispositivo mecânico de
retenção, como um mínimo.
Quando existir o perigo de
acidente (força superior a 150
N) através da queda do martelo
por gravidade, nos trabalhos
de reparos ou para outras
intervenções necessárias entre
as partes das ferramentas,
exceto na alimentação manual
normal, deve ser prevista a
inserção de um dispositivo de
retenção mecânico, como, por

exemplo, um calço.
O risco de acidentes não existe
entre as ferramentas de uma
prensa de curso ascendente
(ver 3.25), contudo este pode
existir abaixo da ferramenta
móvel. O dispositivo deve ser
intertravado com o comando
da prensa de tal forma que
um ciclo de fechamento não
possa ser realizado enquanto
o dispositivo encontrar-se
em posição de proteção e
o martelo da prensa estiver
retido na posição superior (ver
NBR 14154). Em prensas com
curso de abertura maior que
500 mm e uma profundidade
da mesa de mais de 800 mm,
o dispositivo deve estar fixado
permanentemente e integrado
na prensa.
Se um dispositivo integrado,
quando ativo, não puder ser
facilmente visto da posição dos
operadores, deve existir uma
indicação clara adicional da
posição do dispositivo. Quando
o dispositivo de travamento
contra queda por gravidade
estiver sendo utilizado como
proteção durante a produção
e estiver mecanicamente
conectado à proteção principal
e a sua remoção for necessária
por motivo de manutenção,
deve então ser fornecido e
utilizado um dispositivo de
retenção mecânica adicional,
que possa ser posicionado
manualmente.
Em sistemas hidráulicos,
o movimento controlado de
descida do martelo por gravidade
Normalização
pode ser uma característica
construtiva intencional para
facilitar o fechamento rápido
das ferramentas. Neste caso, a
totalidade do óleo do cilindro
de sustentação do martelo
deve passar através da válvula
principal ou das válvulas em
um sistema redundante e
monitorado (ver R & M Tabela
2). Os sistemas hidráulicos
que incluem acumuladores
de pressão devem assegurar
uma despressurização
quando a unidade geradora
de pressão for desconectada
da fonte de energia; a energia
acumulada não pode permitir a
possibilidade de um novo golpe.
Caso isto não seja possível, as
partes do circuito mantido sob
pressão devem ser fornecidas
com uma válvula de alívio
manual adicionalmente a outros
dispositivos requeridos pelas
normas e regulamentações
sobre acumuladores (válvulas
de alívio, manômetros, etc.) e
conter uma advertência bem
clara (como uma placa de
advertência) sobre o perigo. O
circuito deve estar protegido
por válvulas limitadoras de
pressão que não podem
ser reguláveis sem o uso de
ferramentas; além disso, as
válvulas devem estar reguladas
para uma pressão que não pode
ultrapassar 10 % da máxima
pressão operacional.
Para prensas de movimento
descendente, devem ser
tomadas medidas para proteção
do cilindro e componentes que
retêm fluido na parte inferior
do cilindro contra danos devido
à intensificação de pressão.
Uma válvula de alívio utilizada
para este fim deve ser de
acionamento direto, lacrada e
travada contra regulagem não
autorizada e deve ser ajustada
para uma pressão de pelo
menos 10 % acima da máxima
pressão operacional, de forma
que somente abra em caso de
falha.
Os componentes protegidos
por esta válvula devem ser
projetados de tal forma a
suportar a pressão que a válvula
está ajustada. A válvula de alívio
deve ser construída de modo
que, caso ocorra uma única
ruptura da mola, o espaço entre
as espiras permaneça menor
que a espessura do fio da mola.
A mola deve ser guiada de modo
que a função de alívio da válvula
seja mantida.
Em sistemas pneumáticos,
quando as válvulas ou outras
partes do sistema de comando
necessitarem de lubrificação,
devem ser previstas instalações
automáticas de lubrificação
visíveis para injetar óleo na
tubulação de ar de forma
adequada. Quando forem
instalados silenciadores,
estes devem ser fornecidos e
montados de acordo com as
orientações do fabricante das
válvulas para sua utilização
em sistemas de segurança e
não podem afetar as funções
de segurança. Devem ser
instalados separadores de
Edição 295 - Março de 2017 - 83

condensado (purgadores). O
sistema elétrico deve estar de
acordo com a IEC 60204-1 em
sua totalidade.
O projetista de uma prensa
deve considerar se os limites
da alimentação de energia, das
condições físicas do ambiente,
bem como as condições
operacionais de alguns
componentes, são diferentes
daqueles indicados na IEC
60204-1:2005, 4.3 e 4.4. Caso
sejam diferentes, a escolha
dos componentes relevantes
deve ser realizada de acordo
com estes requisitos. A parada
de emergência deve funcionar
como categoria de parada 0
(ver IEC 60204-1:2005, 9.2.5.4 e
5.4.6.2).
Comandos bimanuais devem
estar de acordo com o modo
de produção: golpe individual,
alimentação e retirada manual
conforme 5.3.16 e Tabela 2, e
conforme 5.5.7 para preparação,
manutenção e lubrificação.
As interfaces de operação e
controles montados na prensa
devem atender no mínimo ao
grau de proteção IP 54 (ver IEC
60204-1:2005, 10.1.2). Painéis
e caixas de passagem devem
atender no mínimo ao grau de
proteção IP 54 (ver IEC 60204-
1:2005,11.3).
A identificação de outros
condutores, exceto do
condutor neutro ou condutor de
proteção, deve estar de acordo
84 - Revista BQ - Banas Qualidade
Normalização
com a seleção mencionada na
IEC 60204-1:2005, 13.2.4. As
proteções intertravadas sem
sistema de bloqueio, proteções
intertravadas com comando de
acionamento sem dispositivo
de bloqueio, proteções
intertravadas de abertura
antecipada sem sistema de
bloqueio, ESPE utilizando
AOPD e dispositivos de
comando bimanual devem ser
posicionados de maneira que
o operador não tenha tempo
de alcançar a zona de perigo
antes que qualquer movimento
perigoso na área de ferramenta
tenha cessado.
O cálculo da distância de
segurança deve ser baseado
no tempo de resposta total
de parada da prensa e na
velocidade do movimento do
operador. Ver NBR ISO 13855
e Anexo A. Os sistemas de
controle devem conter funções
de segurança projetadas de
tal forma que permitam o
movimento no curso da prensa
somente após o comando de
rearme, nas seguintes situações:
após a alteração do modo de
operação; após o fechamento
de uma proteção de segurança
com intertravamento; após o
acionamento manual do rearme
do sistema de segurança;
após a queda da alimentação
de energia; após a queda de
pressão no sistema hidráulico;
após a atuação do dispositivo
de proteção da ferramenta
ou de detector de peças; após
a remoção do dispositivo
de retenção mecânica com
intertravamento.
Quando a prensa oferece mais
de um modo de operação (por
exemplo, ciclo individual, ajuste,
ciclo automático), seleção
de dispositivos para início de
ciclo (por exemplo, comandos
bimanuais ou pedais) ou uso
de sistema de segurança para
prensas (por exemplo, na frente
ou atrás e na frente e atrás),
então devem ser utilizadas
chaves seletoras. O projeto
deve assegurar total isolamento
do circuito para cada posição
que não estiver sendo utilizada,
por contatos com acionamento
positivo ou por dispositivo com
monitoramento e redundância.
Nenhuma operação pode
ser possível enquanto a chave
seletora não estiver em uma
posição definida. Quando a
chave seletora for acionada,
um sistema de bloqueio deve
impedir todo e qualquer início
de operação.
Mauricio Ferraz de Paiva é
engenheiro eletricista, especialista
em desenvolvimento em sistemas,
presidente do Instituto Tecnológico
de Estudos para a Normalização e
Avaliação de Conformidade (Itenac)
e presidente da Target Engenharia
e Consultoria - mauricio.paiva@
target.com.br
 A Metrologia e suas
aplicações nas mais
diversas áreas,
descritas pelos maiores
especialistas do
mercado brasileiro

www.banasmetrologia.com.br
Edição 295 - Março de 2017 - 85
 A calibração de
máquinas de ensaio
de tração/compressão

Um dos ensaios
mecânicos
de tensão-
deformação
mais usados é
executado sobre
carga de tração.
O ensaio de
tração consiste
na aplicação
gradativa de
carga de tração
uniaxial nas
extremidades
de um corpo
de prova
especificado.

86 - Revista BQ - Banas Qualidade

Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho
O
projeto de um
componente mecânico
ou equipamento
industrial requer conhecimento
das propriedades dos materiais
disponíveis. Durante a seleção
de um tipo de material para o
projeto são avaliadas as suas
propriedades mecânicas e seu
comportamento mecânico. A
determinação das propriedades
mecânicas é realizada através de
ensaios normalizados. A maioria
destes ensaios é destrutiva
isto é, promovem a ruptura
(ou grandes deformações)
no corpo de prova (ensaio
de tração, impacto, fadiga,
fluências, dobramentos, etc.).
Existem ainda os ensaios não
destrutivos (ultrassom, magna
flux e outros), que visam não
inutilizar a peça ensaiada.
Um dos ensaios mecânicos
de tensão-deformação mais
usados é executado sobre carga
de tração. O ensaio de tração
consiste na aplicação gradativa
de carga de tração uniaxial nas
extremidades de um corpo de
prova especificado.
No ensaio de tração submete-
se um corpo de prova a um
esforço, que tende a alongá-
lo ou até mesmo esticá-lo até
a sua ruptura. Os esforços ou
cargas aplicadas ao mesmo são
medidas na própria máquina
de ensaio. Geralmente,
este ensaio é realizado
utilizando-se um corpo de
prova de formas e dimensões
padronizadas, para que os
resultados obtidos possam ser
comparados, ou, dependendo
da finalidade do ensaio, suas
informações possam ser usadas
tecnicamente.
Tensão é definida
genericamente como a máquinas e equipamentos
resistência interna de uma
força externa aplicada sobre
um corpo, por unidade de área.
Deformação é definida como
a variação de uma dimensão
qualquer desse corpo, por
unidade da mesma dimensão,
quando submetido a um
esforço qualquer. Se uma carga
é estática ou se ela se altera
de maneira relativamente
lenta com o tempo, e é
aplicada uniformemente
sobre uma seção reta ou
superfície de um componente,
o comportamento mecânico
pode ser verificado mediante
ensaios de tensão–deformação,
os quais são normalmente
realizados para metais à
temperatura ambiente.
O resultado de um ensaio de
tração é registrado na forma
de um gráfico ou diagrama
relacionando a carga em
função do alongamento. Como
as características carga de
formação são dependentes do
tamanho da amostra (quanto
maior a área da seção reta
do corpo de prova, maior a
carga para produzir o mesmo
alongamento), utiliza-se a
normalização da carga e do
alongamento de acordo com
os seus parâmetros de tensão
de engenharia e deformação
de engenharia, para minimizar
os fatores geométricos. O
ensaio de tração pode ser
utilizado para avaliar diversas
propriedades mecânicas
dos materiais de grande
importância em projetos de
mecânicos; é também bastante
utilizado como teste para o
controle das especificações da
matéria prima fornecida.
O ensaio de tração pode ser
realizado por uma máquina
universal de ensaios, que
também executa ensaios de
compressão e flexão. A função
básica destas máquinas é
plotar um diagrama de carga
versus deslocamento. Uma vez
gerado o diagrama, pode-se
manualmente calcular a tensão
de escoamento com os simples
recursos geométricos de lápis
e régua, ou via um algoritmo
computacional acoplado. Neste
caso, é também calculado o
módulo de Elasticidade E, a
tensão limite de ruptura e o
alongamento total. Quanto
ao tipo de operação, as
máquinas de ensaio podem ser
eletromecânicas ou hidráulicas.
A diferença entre elas é a
forma como a carga é aplicada.
Em qualquer caso a referência
é para diferenciar máquinas de
carregamento estático, quase
estático e dinâmico.
A NBR ISO 7500-1 de 12/2016 -
Materiais metálicos - Calibração
e verificação de máquinas de
ensaio estático uniaxial - Parte
1: Máquinas de ensaio de u
Edição 295 - Março de 2017 - 87
 tração/compressão - uso da máquina, tal como
Calibração e verificação do encontrada.
sistema de medição da força Informação sobre a inspeção
especifica a calibração e a das bases de apoio é fornecida
verificação das máquinas de no Anexo B. A incerteza dos
ensaio à tração/compressão. A resultados de calibração é
verificação consiste em: uma discutida no Anexo C. Essa
inspeção geral da máquina calibração deve ser realizada
de ensaio, incluindo seus em cada faixa nominal usada
acessórios para a aplicação e com todos os indicadores de
de força; uma calibração força empregados. Quaisquer
do sistema de medição de dispositivos e acessórios
força da máquina de ensaio; (por exemplo, ponteiro,
uma confirmação de que as registrador) que possam afetar
características de desempenho o sistema de medição de força
da máquina de ensaio alcançam devem, quando empregados,
os limites dados para uma ser verificados de acordo com
classe especificada. 6.4.6.
Esta parte da NBR ISO Se a máquina de ensaio possuir
7500 trata da calibração e da vários sistemas de medição de
verificação estática de sistemas força, cada sistema deverá ser
de medição de força. Os valores tratado como uma máquina de
de calibração obtidos não são ensaio em separado. O mesmo
necessariamente válidos para procedimento deve ser seguido
ensaios em alta velocidade para as máquinas hidráulicas de
ou para aplicação em ensaios duplo pistão.
dinâmicos. Informações A calibração deve ser
adicionais relativas aos efeitos realizada com a utilização de
dinâmicos são dadas na instrumentos de medição de
Bibliografia. força, com a seguinte exceção:
A calibração da máquina se a força a ser calibrada estiver
de ensaio somente deve abaixo do limite inferior do
ser realizada se a máquina instrumento de medição de
estiver em boas condições de força de menor capacidade
funcionamento. Portanto, uma utilizado no procedimento
inspeção geral da máquina de calibração, devem ser
deve ser realizada antes da empregados pesos calibrados.
calibração do sistema de Quando for necessário mais do
medição de força da máquina que um instrumento de medição
(ver Anexo A). Boas práticas de força para calibrar uma
metrológicas requerem uma faixa nominal, a força máxima
calibração anterior a qualquer aplicada ao instrumento de
manutenção ou ajuste da menor capacidade deve ser
máquina de ensaio para a mesma que a força mínima
determinar as condições de aplicada ao instrumento de
88 - Revista BQ - Banas Qualidade
medição de força de maior
capacidade a ser utilizado em
sequência.
Quando um conjunto de
pesos calibrados for utilizado
para calibração de forças, o
conjunto deve ser considerado
um único instrumento de
medição de força. A calibração
pode ser realizada com forças
de indicação constantes, Fi, ou
a calibração pode ser realizada
com forças de referência
constantes, F. A calibração
pode ser realizada com o
emprego de forças lentamente
crescentes para níveis de
força crescentes ou forças
lentamente decrescentes para
níveis de força decrescentes.
A palavra “constante” significa
que o mesmo valor nominal de
Fi (ou F) é empregado nas três
séries de medições (ver 6.4.5).
Os instrumentos utilizados
para a calibração devem ter
rastreabilidade certificada
ao Sistema Internacional de
Unidades.
O instrumento de medição
de força deve cumprir os
requisitos especificados na
norma NBR ISO 376. A classe
do instrumento deve ser igual
ou melhor do que a classe na
qual a máquina de ensaio deve
ser calibrada. No caso de pesos
mortos, o erro relativo da força
gerada por estes pesos deve
estar no intervalo de ± 0,1 %.
A espessura das marcas de
graduação da escala deve ser
uniforme e a largura do ponteiro
deve ser aproximadamente
igual à largura de uma marca
de referência. A resolução,
r, do indicador deve ser
obtida a partir da razão entre
a largura do ponteiro e a
distância entre os centros de
duas marcas de graduação de
escala adjacentes (intervalo da
escala), multiplicada pelo valor
da força que uma divisão de
escala representa.
As razões recomendadas
são 1:2, 1:5 ou 1:10; é requerido
um espaçamento de 2,5 mm
ou maior para a estimativa de
um décimo de uma divisão da
escala. Se as leituras variarem
mais que o valor previamente
calculado para a resolução
(com o instrumento de medição
de força descarregado e com
o motor e/ou mecanismo de
acionamento e controle ligado
para se determinar a soma
de todos os ruídos elétricos),
a resolução, r, deve ser
considerada igual à metade da
variação da oscilação, mais um
incremento.
Isto apenas determina a
resolução devido ao ruído do
sistema e não leva em conta os
erros de controle, por exemplo,
em máquinas hidráulicas.
Para máquinas com variação
automática de faixa nominal,
a resolução do indicador
muda em função da variação
da resolução ou do ganho do
sistema.
Para o procedimento de
calibração, para o alinhamento
do instrumento de medição de
força, montar os instrumentos
de medição de força à tração
na máquina, de modo a
minimizar quaisquer efeitos
de flexão (ver NBR ISO 376).
Para o alinhamento de um
instrumento de medição de
força à compressão, montar
os apoios com calota esférica
no instrumento, se a máquina
não tiver uma cavidade esférica
incorporada.
Para calibração à tração e
compressão em sistemas de
ensaio que não usam apoios
de compressão para o ensaio,
o instrumento de medição
de força deve ser conectado
à máquina de ensaios com
pinos roscados. Neste caso,
o instrumento de medição
de força deve ser calibrado
de forma similar (isto é, com
pinos roscados) e é necessária
a rotação do instrumento de
medição de força em um ângulo
de 120° entre cada série de
medições durante a calibração
da máquina de ensaios.
Se a máquina tiver duas
áreas de trabalho com um
mesmo dispositivo de aplicação
e indicação de força, uma
calibração pode ser realizada,
por exemplo, em compressão
na área de trabalho superior
igual em tração na área de
trabalho de baixo e vice-
versa. Recomenda-se que
o certificado contenha um
comentário adequado.
A calibração deve ser
realizada a uma temperatura
ambiente compreendida entre
10 °C e 35 °C. A temperatura na
qual a calibração é realizada
deve ser anotada no certificado
de calibração. Um período
de tempo suficiente deve ser
fornecido para permitir que
o instrumento de medição de
força atinja uma temperatura
estável.
A temperatura do
instrumento de medição de
força não pode variar em mais
do que 2 °C do início ao fim
de cada série de calibração.
Se necessário, as correções
de temperatura devem ser
aplicadas às leituras (ver NBR
ISO 376). Imediatamente antes
do procedimento de calibração,
o instrumento de medição de
força, posicionado na máquina,
deve ser pré-carregado pelo
menos três vezes entre zero e a
força máxima a ser medida.
Emprega-se um ou uma
combinação dos seguintes
métodos: aplica-se uma força
nominal, Fi, indicada pelo
indicador de força da máquina;
registra-se a força de referência,
F, indicada pelo instrumento de
medição de força; aplica-se uma
força nominal de referência, F,
indicada pelo instrumento de
medição de força; registra-se a
força, Fi, indicada pelo indicador
de força da máquina. O termo
“nominal” significa que não é
necessário repetir exatamente
os valores de força em cada
série de medições, no entanto,
recomenda-se que esses
valores sejam aproximados.
Para a aplicação de forças
discretas, devem ser realizadas
três séries de medições
com forças crescentes. Para
máquinas que utilizem não mais
u
que cinco níveis discretos
Edição 295 - Março de 2017 - 89
 de força, cada valor do erro
relativo não pode exceder os
valores indicados na Tabela 2
para a classe especificada. Para
máquinas que utilizam mais do
que cinco níveis discretos de
força, cada série de medições
deve incluir pelo menos cinco
níveis de força em intervalos
aproximadamente iguais entre
20 % e 100 % do valor máximo da
faixa calibrada.
Se uma calibração for
conduzida em forças inferiores
a 20 % do limite superior da
faixa, devem ser realizadas
medições suplementares de
força. Cinco ou mais forças de
calibração diferentes devem
ser selecionadas para cada
série de forças abaixo de 20 %
do limite superior da faixa, de
modo que a relação entre duas
forças de calibração adjacentes
seja nominalmente menor
ou igual a 2. Por exemplo:
aproximadamente 10 %, 7 %, 4 %,
2 %, 1 %, 0,7 %, 0,4 %, 0,2 %, 0,1 %
90 - Revista BQ - Banas Qualidade
etc., abaixo do limite superior
da faixa, incluindo o limite
inferior de calibração. A série de
forças mais baixas pode não ser
uma série completa e, por isso,
não necessita de cinco pontos
de calibração.
O limite inferior do intervalo
não pode ser inferior a r
multiplicado por: 400 para a
classe 0,5; 200 para a classe
1; 100 para a classe 2; 67 para
a classe 3. Para máquinas
de ensaio com indicador de
variação automática da faixa
nominal, pelo menos duas
forças devem ser aplicadas
em cada trecho da faixa em
que a resolução não muda. O
instrumento de medição de
força pode ser girado em um
ângulo de 120° antes de cada
série de medições, e uma pré-
carga deve ser realizada.
Para cada força discreta,
deve ser calculado o erro de
indicação relativo e o erro
de repetibilidade relativo do
sistema de medição de força
da máquina de ensaio (ver 6.5).
O indicador deve ser ajustado
para zero antes de cada
série de medições. A leitura
do zero deve ser realizada
cerca de 30 s após a força ser
completamente removida. No
caso de um indicador analógico,
deve também ser checado se
o ponteiro oscila livremente
em torno de zero, e, se um
indicador digital for utilizado,
se qualquer valor abaixo de
zero é claramente mostrado,
por exemplo, por um indicador
com sinal negativo.
Quando solicitado, o erro de
reversibilidade relativo, v, deve
ser determinado por meio da
realização de uma calibração
nos mesmos níveis discretos
de força, primeiro com forças
crescentes e depois com forças
decrescentes. Neste caso, a
calibração deve ser realizada
utilizando um instrumento de
medição de força calibrado para
forças decrescentes, de acordo
com a NBR ISO 376. Apenas
uma série de medições com
níveis de forças decrescentes
é necessária para determinar o
erro de reversibilidade.
A Tabela ao lado fornece os
valores máximos permitidos
para os diferentes erros relativos
do sistema de medição de força
e para a resolução relativa do
indicador de força, os quais
caracterizam a faixa nominal da
máquina de ensaio de acordo
com a classe apropriada. Quando
aplicável, a classificação de uma
máquina para todas as faixas,
deve ser limitada pela classificação
obtida na “verificação dos
O site para quem precisa de informações sobre:
• Nomas Nacionais
• Normas Internacionais
• Organismos de Certificação
• Organismos de Avaliação
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O único site especializado em Normalização do Brasil
acessórios”, na “verificação dos
efeitos das diferentes posições
do pistão” ou no “erro relativo
de reversibilidade”. Uma faixa
nominal do indicador de força
somente deve ser considerada
conforme com os requisitos de
uma classe se a verificação for
satisfatória, no mínimo, entre 20 %
e 100 % do valor máximo da faixa
calibrada.
Valores característicos do
sistema de medição de força
Os requisitos desta norma
abrangem a maior parte dos
componentes de incerteza
na calibração de máquinas
de ensaio. Ao cumprir com
esta norma, a incerteza é
explicitamente obtida conforme
requerido por algumas normas
de acreditação.
Subtrair a incerteza da
exatidão permitida pode
resultar em dupla contagem da
incerteza. A classificação de uma
máquina de ensaios calibrada e
certificada para atender a uma
classe específica não garante
que a exatidão, incluindo
a incerteza, será menor do
que um valor específico. Por
exemplo, uma máquina de
ensaio que atinja Classe 0,5 não
tem, necessariamente, uma
exatidão, incluindo a incerteza,
menor do que 0,5 %. u
www.normas.com.br
Edição 295 - Março de 2017 - 91
 A certificação de cabeamento
é mais necessária que nunca
Por Richard Landim
O
atual cenário de crise econômica que o país
enfrenta demandou uma reestruturação
dos orçamentos de TI. Reduzir custos é a
prioridade número um das empresas, que precisam
tomar decisões difíceis para reduzir despesas
operacionais e de capital. No entanto, neste
processo, é fundamental que os gerentes de TI não
se esqueçam de que uma infraestrutura de rede
saudável está diretamente ligada à produtividade,
eficiência e expansão de serviços.
Uma opção tentadora para reduzir as despesas de
TI pode ser adiar a manutenção. Embora nenhuma
organização prorrogue uma manutenção realmente
crítica, existem tarefas que podem ser adiadas,
pois estão em uma zona cinzenta que pode ser
considerada “opcional”. Trafegar nessas decisões
não é fácil, mas seria um grave erro suspender os
testes da fundação de cada rede: seu cabeamento
de cobre e fibra.
O teste mais completo para o cabeamento de
rede é a certificação. A certificação prova que um
sistema de cabos adere a rigorosos padrões de
desempenho e de execução da instalação, por isso,
este procedimento requer técnicos treinados e
equipamentos de teste especializados. Este é um
esforço caro que pode ser adiado, certo? Errado.
O cabeamento é responsável por metade de
todas as falhas na rede. Ao certificá-lo, as falhas
são significativamente reduzidas. Em tempos
financeiramente desafiadores, este é um benefício
crucial que pode ser potencializado de seis maneiras.
Certificar é mais barato que reparar – A certificação
de cabos de cobre e fibra previne problemas. Sem
ela os reparos devem ser feitos em uma rede ativa
ou pior, em uma rede que está sofrendo uma
interrupção. O tempo de inatividade da rede resulta
em perda de receita e produtividade, redução de
serviço ao cliente e desvantagem competitiva.
Um estudo do Gartner estimou que uma hora
92 - Revista BQ - Banas Qualidade
de inatividade de uma rede corporativa custa, em
média US$ 42.000, dependendo da indústria. Se
uma empresa é desafiada a melhorar seu tempo de
atividade anual de 99,9% para 99,99%, ela precisa
reduzir o tempo de inatividade por oito horas.
Usando a estimativa do Gartner sobre o custo de
inatividade, isso gera uma economia para a empresa
de US$ 336.000 por ano. Mas como se chega lá? Há
muitas causas de inatividade. Um estudo do Gartner/
Dataquest apontou que o erro humano e de aplicação
são responsáveis por 80% das falhas. Mas se a rede
representa apenas 20% da causa, ela responde por
US$ 67.000 da exposição. Compare isso com o custo
da certificação. Uma rede com 600 linhas de cobre
Categoria 6 passa por testes de certificação. Uma
suposição realista é que 5% dos links falham no teste
inicial e devem ser reparados e testados novamente.
Usando um certificador de cabo moderno todo
o processo levaria aproximadamente 11 horas. A
uma taxa comercial de R$50 por hora, a despesa
será de R$600. R$600 de despesa para economizar
US$67.000. O caso de sucesso da certificação é auto
evidente.
As garantias do produto estão limitadas – Em
tempos difíceis um proprietário de rede pode ser
tentado a usar a garantia de um fabricante por
segurança. Isso é compreensível uma vez que a
maioria dos fabricantes de cabos e conectores
oferecem boas garantias e estão por trás de seus
produtos. Entretanto, esses fabricantes não podem
garantir a instalação final. A qualidade de uma
instalação de cabos está em grande parte nas mãos
dos instaladores. Se a habilidade do profissional é
fraca, mesmo produtos excelentes falham. As falhas
e problemas associadas à rede estão fora do escopo
de uma garantia de hardware, de modo que o
proprietário da rede e o instalador devem negociar
a correção. A única maneira de assegurar que a obra
do instalador atenda aos padrões e que as melhores
práticas sejam seguidas é através dos testes de
certificação. A certificação dá a proteção necessária
contra custos imprevistos ao proprietário da rede e,
quando os ventos da economia estão desfavoráveis,
essa proteção é sempre bem-vinda.
Certificação e recertificação serão a prova de
futuro da infraestrutura – Você pode acreditar que
um cabo, após instalado e certificado, nunca mais
precisará de atenção. Isso pode ser imprudente.
Uma planta de cabeamento recertificada pode
provar ser compatível com o tráfego de alta
velocidade que é implantado anos após o cabo ser
instalado pela primeira vez. Quão importante é o
suporte para velocidades mais altas? De acordo com
um levantamento de datacenters pela empresa de
pesquisa BSRIA, a tecnologia multigigabit é comum
agora.
Quais são as implicações disto? O cabo de cobre
da categoria 6 foi projetado para suportar uma taxa
de dados de 1 Gigabit por segundo. Os recentes
testes de certificação em campo indicam que boa
parte do cabo Cat 6 usado nos datacenters está
em conformidade com o padrão 10GBASE-T e pode
suportar o serviço de 10 Gigabit em distâncias
curtas a moderadas. Se você recertificar o cabo Cat
6 em seu datacenter pode encontrar um caminho
eficiente para uma taxa de transferência de 10X,
evitando alguns ou todos os custos de substituição
de cabeamento. Além disso, quando a demanda
por serviços de TI repercutir, a planta de cabos
recertificados estará pronta para suportar novos
equipamentos e expandir os serviços.
Cabeamento não certificado = Capital
subutilizado – É um fato: recessões agitam o
mercado, especialmente o imobiliário. Quando
um novo inquilino entra em um edifício o estado
de seu cabeamento apresenta uma série de
questões. Quantos anos têm? Funciona? Para que
foi usado? Quando? O novo inquilino pode ver a essa
quantidade de cabos de cobre e/ou fibra como um
mistério e não como algo bom. Certificar 200 links
de cabos custará menos de R$ 1000. A instalação de
200 novas linhas do novo cabo Cat 6 custará de R$
5.000 a R$ 10.000. A escolha para o locatário é fácil.
A certificação é sinônimo de capital poupado para
os proprietários de edifícios e inquilinos. A falta de
certificação transforma o cabeamento legado em
capital subutilizado: dinheiro gasto que não pode
ser recuperado.
Reduzir resíduos é uma boa política – O argumento
econômico para estender a vida dos cabos já foi
descrito, mas pode não ser o pior caso. O Código
Elétrico Nacional (NEC 2002) requer a remoção de
cabos abandonados que não sejam identificados
para uso futuro. Sem certificação, o custo do cabo
legado pode incluir a despesa com a remoção e
reciclagem dos cabos e/ou o impacto ambiental da
eliminação. Maximizar o uso de cabos de cobre e fibra
existentes é uma política de negócios consistente.
Quando devidamente conservado tem uma longa
vida útil. Com orçamentos limitados exigindo maior
eficiência, faz sentido usar a certificação para
implementar os três pilares da gestão ambiental:
Reduzir, Reutilizar e Reciclar.
Comprador cauteloso – Uma tendência
inquietante na indústria de cabos refere-se a
produtos das categorias 5, 6 e 6A. Estes cabos são
muitas vezes fabricados fora do país e é mais barato se
comparado ao de grandes fabricantes. Infelizmente,
muito destes cabos baratos são produzidos com
materiais inferiores e em processos de fabricação
questionáveis. Em 2008, a Communications Cable
& Connectivity Association testou nove marcas de
cabos sem nome em comercialização no mercado.
Nenhuma delas atingiu porém os requisitos físicos
definidos no TIA 568-B.2; apenas cinco atenderam
aos padrões de teste elétrico determinados no TIA
568-B.2; e somente uma atende aos pré-requisitos
de segurança definidos pelas normas UL 1666 e
NFPA 262.
Mas como esse cabo tão fraco chega ao mercado?
Isso acontece porque as agências de segurança
realizam testes aleatórios na fábrica e não no campo.
O abismo no processo de qualidade deixa os usuários
finais expostos a riscos de segurança e desempenho
totalmente evitáveis. Para assegurar que não haja
prejuízo ou riscos ocultos com cabos Cat 5, 6 e 6A
de baixo custo, as empresas e instaladores devem
se certificar de que o cabeamento esteja de acordo
com os padrões da indústria.
Em suma, o cabeamento certificado tem muito
mais valor. E pode variar dependendo da aplicação e
da empresa. Considere as armadilhas dos cabos não
certificados. Considere o trade-off entre os testes e
“espere o melhor”. A esperança é raramente uma
boa estratégia e, em uma economia desafiadora, é
ainda mais perigosa.t
Richard Landim é especialista de produtos da Fluke
Networks Brasil
Edição 295 - Março de 2017 - 93

Escreva para o Editor Hayrton do Prado através do Email: hayrton.prado@epse.com.br
Cidades sustentáveis
Marcus Nakagawa – São Paulo – SP
É possível transformar a sua
cidade em mais sustentável?
Sim, é possível. Existem vários
movimentos para tornar as
cidades mais inclusivas, amigáveis,
agradáveis, transitáveis, menos
impactantes ao meio ambiente,
com menos lixo na rua, enfim, um
sonho que muitos desejam.
Interessante que, todas as vezes
que trocamos ou viajamos para
outras cidades, seja no Brasil ou
fora dele, conseguimos enxergar
coisas boas que não conseguimos
ver no nosso dia a dia. Dizem que
a grama do vizinho é sempre mais
verde, talvez porque cada dia mais
estamos vendo o que está do lado
de lá, do que do lado de cá. Mais as
fotos dos outros nas mídias sociais
do que dentro da sua casa.
Na reunião do nosso
“condomínio” chamado planeta
Terra, em setembro de 2015,
os 193 países membros das
Organizações das Nações Unidas
(ONU) adotaram formalmente os
17 Objetivos do Desenvolvimento
Sustentável (ODS) com 169 metas
para 2030, sendo um destes
objetivos referente a Cidades
e Comunidades Sustentáveis.
Segundo a ONU, seria tornar
as cidades e assentamentos
humanos inclusivos, resilientes e
sustentáveis.
Mas o que seriam estas cidades
sustentáveis? Uma parceria
da ARCADIS com o Centre for
Economic and Business Research
(Cebr) lançou em setembro a
versão 2016 do Índice de cidades
sustentáveis. Por meio de 32
indicadores, os pesquisadores
elencaram as 100 cidades
globais nas três dimensões da
sustentabilidade: planeta, pessoas
94 - Revista BQ - Banas Qualidade
e prosperidade financeira.
A cidade da Suíça, Zurich ficou
no topo da lista com ações bem
avançadas como a meta de ter
dois mil watts de energia per
capita, com investimentos em
energias renováveis, prédios com
certificações de sustentabilidade,
além da mobilidade ser um
exemplo para o resto do mundo
com todos os tipos de transportes
públicos. No topo das 15 mais
sustentáveis, estão 13 cidades do
velho continente, a Europa.
As cidades asiáticas Singapura
(2a do ranking) e Hong Kong
(16a) se destacam principalmente
pelos índices de prosperidade
financeira. São Paulo aparece em
79º, seguido de Buenos Aires e o
Rio de Janeiro como 81o com bons
índices ligados ao planeta.
Precisamos ficar atentos não só à
grama do vizinho, mas como ele
deixa a grama verde. Buscar soluções
com nossos governantes, e às vezes
não só ficar esperando, se juntar
aos vizinhos, às ONGs, associações
comunitárias e colocar a mão na
massa, ou melhor, na Terra.
Entre a descrença e a confiança
Luiz Gonzaga Bertelli – São Paulo - SP
Seu país está em declínio? Mais
de 57% das pessoas de 22 países
concordam total ou parcialmente.
A percepção negativa é o lado
ruim da pesquisa global realizada
no final de 2016 pelo instituto
Ipsos, a terceira maior empresa de
pesquisa e inteligência do mundo,
com sede em Paris. Os campeões
da visão positiva são Índia (22%)
e Canadá (38%). O lado bom é
que 67% confiam na recuperação
dos respectivos países, entre os
quais se incluem nossos vizinhos
Argentina, México e Peru, ao lado
de nações europeias, asiáticas e
Cartas
africanas.
O Brasil desponta em quinto
lugar entre os otimistas, com
80% apostando na retomada do
desenvolvimento – o que é ótimo
sinal, pois a confiança no futuro
é um dos pilares para o sucesso
das medidas saneadoras da
economia. É difícil discordar da
avaliação de Danilo Cersosimo,
diretor da Ipsos no Brasil, que
explica essa esperança pelo desejo
de mudança expresso em alguns
resultados das últimas no Brasil e
nos Estados Unidos, por exemplo,
em que discursos antipolítica e “do
novo” foram base das plataformas
dos candidatos vitoriosos. Uma
confirmação do descrédito na
política: 69% dos brasileiros sentem
que políticos e partidos não se
importam com a população. Pior,
a média dos países pesquisados
reflete praticamente a mesma
percepção, com 64%, ainda
segundo a pesquisa Global Advisor.
É de preocupar essa tendência
antipolítica no cenário
internacional, quando graves
questões – como o terrorismo, a
imigração em massa, a escalada
das guerras civis, a degradação
ambiental, a quebra de direitos
humanos – pedem soluções
negociadas e implementadas
por governantes acatados pelos
governados. O Brasil, felizmente,
não sofre com boa parte desses
problemas, mas aqui estamos num
momento delicado do combate
à corrupção, que mobiliza a
opinião pública, mas também
pede uma urgente reforma
política, que assegure maior
eficiência ao Estado, abra espaço
para lideranças comprometidas
com o bem de todos e coloque
a sociedade na firme rota de
redução das desigualdades que
tanto nos envergonham.
Edição 295 - Março de 2017 - 95
 Quando sua empresa diz
não ao trabalho infantil,
muita gente pode dizer
sim para sua marca.
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96 - Revista BQ - Banas Qualidade