Caso BCP PDF

Cas0: UP0009
Versión: 25/05/2015
Caso
Banco de
Crédito del
ISSN: 2409 - 5753
Perú
Agente BCP, ¿canalización
de la estrategia o
segmentación del canal?
El 2013 finalizaba y daba inicio al verano limeño, y un viernes por la tarde, sentado frente a
su escritorio, Arturo Johnson, gerente de Canales Alternativos del Banco de Crédito del Perú
(BCP), observaba atentamente los últimos resultados del Agente BCP, canal de cajeros co-
rresponsales que, desde su lanzamiento en el 2005, no había dejado de crecer en transaccio-
nes y en número de agentes. Además, desde el 2010, se había convertido en el canal con el
mayor número de transacciones monetarias del banco, y conformaba también la mayor red
de cajeros corresponsales del país. Si bien el canal venía consolidando su crecimiento, John-
son se preguntaba hacia dónde debería orientarse.
CRÉDITOS Este caso fue preparado por las profesoras Giuliana Leguia, Michelle Rodríguez y Elsa Del Castillo de la Escuela de postgrado – Uni-
AUTORÍA versidad del Pacífico (Perú). Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir
de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Admi-
nistración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con coleccion.
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El Agente BCP se concibió como un canal que le permitiera al banco acercarse a los segmen-
tos más bajos, especialmente a aquellos de las zonas más alejadas del país, y promover así
la bancarización. Esta iniciativa convirtió al BCP en el primer banco del país en implemen-
tar este servicio. El 2005 surgía como un año bastante dinámico para el BCP y marcaba un
hito con el impresionante boom de las microfinanzas comerciales. A partir de ese momento,
y con 61 agentes en funcionamiento, este canal inició su crecimiento y se convirtió en el 2011
en el tercer canal transaccional en importancia del banco: en el 2012 cubría, el 100 % de los
departamentos del país y alcanzaba, en el 2013, una cobertura en provincias que bordeaba
el 71 % (ver anexo 1).
Con esos resultados, Johnson podría sentirse más que cómodo y comenzar lo que sería un recon-
fortante verano playero. Sin embargo, algunas dudas lo asaltaban: (1) él pensaba que el Agente
BCP, con ocho años de existencia y habiéndose mantenido como un canal principalmente tran-
saccional y de crecimiento, dirigido a los segmentos más bajos del mercado, debía empezar a ser
mirado con otros ojos por los directivos del banco, de manera que continuara siendo cada vez
más rentable y eficiente; (2) se preguntaba cuáles deberían ser los siguientes pasos, especialmente
cuando algunos de los miembros del directorio del banco se cuestionaban si deberían continuar
atendiendo al segmento D1, en el cual tradicionalmente no habían sido expertos o, si más bien,
era el momento de salir de ese mercado y dejarle ese espacio a Financiera Edifycar, la última ad-
quisición del grupo Credicorp, dedicada a las microfinanzas.
EL SISTEMA FINANCIERO PERUANO

Que el sistema financiero peruano se haya posicionado en los últimos años como uno de los
más sólidos de Latinoamérica, se logró gracias a una serie de ajustes macroeconómicos que se
dieron a comienzos de la década de los años 1990, para contrarrestar el desequilibrio existente.
Una época de desequilibrios 1990 - 1999
La década de los años 1990 inició con el sinceramiento, vía shock, de los precios de bienes y ser-
vicios públicos, lo cual generó, al mismo tiempo, una inflación de 7,65 %. Asimismo, se buscó
reducir las distorsiones causadas por la excesiva participación del Estado en la economía e ins-
taurar un sistema basado en las reglas del mercado.
Entre las principales medidas que contribuyeron a este proceso se pueden señalar: la liberaliza-
ción de las tasas de interés; la apertura a la inversión extranjera y cuentas de capital con el exte-
rior; la reforma a la ley de bancos que introdujo el concepto de banca múltiple y facilitó el acceso
de nuevos bancos nacionales y extranjeros; el retiro del mercado único de cambios; la liberaliza-
1
De acuerdo con el informe presentado por Ipsos Public Affrairs (“Perfiles socioeconómicos. Lima Metropolitana.2014”), en el nivel socioeco-
p. 2 nónico D (NSE D) el ingreso promedio mensual per cápita de un hogar es de s/. 559 o USD 186,00.
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ción de las importaciones y la eliminación de las barreras paraarancelarias, lo cual redujo drás-
ticamente las distorsiones causadas por la intervención estatal. A los resultados positivos de este
proceso, se sumaron 15 años de crecimiento económico continuo (ver anexo 2).
Por otro lado, aunque durante esta década nacieron o maduraron una serie de instituciones que
facilitaron el desarrollo de las microfinanzas y la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)2
desempeñó un papel dinámico al respecto, los índices de inclusión financiera, entendidas como
depósitos/PBI y colocaciones/PBI, se mantenían tan solo a una tasa promedio del 17 %.
El punto de partida: 2000 - 2004
Hacia finales del año 2000, el sistema mostraba adecuados niveles de solvencia y liquidez, y
se mantenía su percepción de estabilidad. Este sistema se componía de 18 empresas, de las
cuales dos pequeños bancos de consumo, Orión Banco y Serbanco, entraban en proceso de
liquidación; el Banco Nuevo Mundo y el NBK Bank pasaban a un régimen de intervención
por el Estado; el Banco Latino concretaba su integración con Interbank.
El dinamismo del sistema financiero promovió la competencia entre las diversas empresas
bancarias, quienes incrementaron sus puntos de atención con la finalidad de atender al mer-
cado financiero que crecía constantemente. Así, en el 2003, Interbank lanzó su iniciativa de
Cajeros GlobalNet, y alcanzó a instalar en el primer año 330 cajeros automáticos, cifra muy
cercana a los 472 cajeros que el BCP tenía en funcionamiento ese mismo año. El anexo 3
muestra la evolución de cajeros automáticos (ATM, por su sigla en inglés) y oficinas imple-
mentadas por los distintos competidores del país, durante el periodo 2000 – 2013. El anexo
4 relaciona la competencia de cajeros corresponsales en el periodo 2005 – 2013.
Mientras tanto, las tasas de inclusión financiera bordeaban en promedio el 20 %. Es decir, el

avance en términos de bancarización continuaba aún en un nivel limitado si se comparaba
con el desempeño de la región latinoamericana.
Aprovechamiento del momento: 2005 - 2007
En 2005, año en el que la experiencia piloto “Agente BCP” se lanzó, el panorama económi-
co era totalmente distinto. El Perú crecía a una tasa de 6,8 %, lo que le permitió ubicarse de
manera reiterada entre los países con mayor crecimiento de la región. El sistema bancario
registró una mejora en sus principales indicadores financieros respecto a los ya satisfacto-
rios resultados del año 2004. El ratio de morosidad registró un nivel de 2,14 % en diciembre
2
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es el organismo encargado de la regulación y supervisión del Sistema Financiero, de Seguros y
del Sistema Privado de Pensiones(SPP), así como de prevenir y detectar el lavado de activos y financiamiento del terrorismo. Su objetivo pri-
mordial es preservar los intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados al SPP. La SBS es una institución de derecho público
cuya autonomía funcional está reconocida por la Constitución política del Perú. Sus objetivos, funciones y atribuciones se establecen en la Ley
p. 3 General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (Ley 26702).
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de 2005, el más bajo de los últimos 25 años. Asimismo, se registró el nivel más alto de ren-
tabilidad patrimonial de los últimos 9 años. En ese contexto, a finales de ese año, el sistema
bancario se componía de 12 empresas, 10 de las cuales contaban con capital de accionistas
extranjeros. Este fue el caso de The Bank of Nova Scotia, el cual había anunciado su decisión
de entrar como accionista mayoritario del Banco Wiese Sudameris. Así, la tasa de inclusión
financiera, durante este periodo, continuaba en un 20 % del producto interno bruto (PBI).
El enfrentamiento de una crisis: 2008-2012
Unos años más tarde, la crisis financiera llegaría. Y mientras la economía mundial crecía solo a
un ritmo de 0,9 % debido a la fuerte desaceleración de las economías desarrolladas, que, además,
contrarrestaban el buen desempeño de las economías emergentes, la economía peruana registró
un incremento del PBI de 9,8 %, el mejor desempeño de la región. De la mano de este dinamis-
mo, el sistema financiero continuó mostrando un comportamiento favorable. De este modo, en
el 2008, dos nuevas empresas bancarias, el Banco Azteca de capital mexicano y el Deutsche Bank
de capital alemán, así como la Edpyme Credijet iniciaron operaciones. Financiera Cordillera, con
casi diez años en el mercado peruano, se convirtió en Banco Ripley, y Edpyme Edyficar comenzó
a operar como empresa financiera. La Caja Rural San Martín fue absorbida por la Caja Munici-
pal Piura y dos cajas rurales (Cajasur y Nor Perú) se fusionaron con la Edpyme Crear Tacna para
formar una nueva caja rural denominada Nuestra Gente. Al igual que en años anteriores, la ex-
pansión de los créditos en provincias registró mayor dinamismo que en Lima; de esta manera,
la participación de los créditos en provincias aumentó del 15 % al cierre del año 2003 a 22 %, a
finales de 2008, lo cual coincidía con la mejora en el nivel de inclusión financiera que durante
ese período representó el 26 % del PBI.
De cara al futuro: 2013
En el año 2013, la economía peruana experimentaba una de las mayores tasas de expansión
del PBI de América Latina: 5,6 %, según cifras del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP),
con la consiguiente disminución de la pobreza y pobreza extrema en 10 % y 5 %, respectiva-
mente. A finales de 2013, 154 empresas financieras operaban en el país, de las cuales 16 eran
empresas bancarias. De estas, tres provenían de capital exclusivamente local, 11 tenían par-
ticipación de capital extranjero superior al 80 % y dos tenían participación extranjera mayor
al 30 %. Asimismo, la banca múltiple participaba con el 80,3 % del saldo de depósitos y con
el 85,2 % del saldo de créditos del sistema financiero, pues financiaba a más de 3.600.000
prestatarios, cerca del 50 % de los clientes del sistema financiero.
Este mercado atractivo propició la llegada de nuevas entidades financieras; se autorizó el

funcionamiento del ICBC Perú Bank; se solicitó autorización de funcionamiento para Edpy-
me BBVA Auto, una parte del Grupo BBVA en financiamiento vehicular; se presentaron so-
p. 4 licitudes de autorización de nuevos representantes del exterior para los bancos HSBC Bank
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USA National Association y Multibank Inc.: por último, el Banco HSBC fue adquirido por el
Grupo GNB de Colombia que lo transformó en el Banco GNB. El anexo 5 muestra la evolu-
ción de la industria bancaria, así como la concentración de bancos en el Perú hacia finales
de la década de los años 2000. En el sector microfinanciero, se autorizó la fusión por absor-
ción entre Caja Rural de Ahorro y Crédito Nuestra Gente S.A.A. con Financiera Confianza
S.A., cuyos accionistas principales eran la Fundación BBVA para las Microfinanzas (65 %)
y la Internacional Finance Corporation (13 %), brazo financiero del Banco Mundial. En este
momento, la inclusión financiera reflejaba un 30 % del PBI. Estos niveles eran aún bajos en
comparación con otros países de América Latina (ver anexo 6).
EL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

Fundado en 1889 como Banco Italiano, el BCP es el banco comercial más antiguo del Perú y ha
sido el líder del sistema desde 1920. Es, asimismo, el principal activo del grupo financiero Cre-
dicorp. Desarrolla los principales negocios bancarios del grupo y cuenta con una serie de sub-
sidiarias que ofrecen productos específicos. A finales del 2013, el Banco de Crédito del Perú se
posicionaba como la institución líder del sistema financiero peruano, con una participación de
mercado de 30,7 % en colocaciones y de 31,6 % en captación de depósitos.
El banco poseía dos grandes grupos de clientes o segmentos: a unos los atendía desde su divi-
sión de Banca Mayorista, proveyéndoles de servicios especialmente diseñados para la banca cor-
porativa y la banca empresa; al otro grupo de clientes, los atendía desde su división de Banca
Minorista, con servicios dirigidos a la banca pyme, personas naturales (banca privada y banca
exclusiva) y banca de consumo.
La banca mayorista siempre fue la que mayores ingresos le había generado al banco, especialmen-
te a través de su segmento de banca corporativa. En el 2004 poseía más del 60 % de la cuota de
mercado y al cierre del 2013, el 43 %. Por su parte, la Banca Minorista continuó registrando un
sólido desempeño como resultado de la expansión en todos sus segmentos, a través de productos
enfocados en satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de la población.
Los principales productos que el banco ofrecía para la Banca Mayorista eran productos dirigi-
dos a empresas como financiamiento a corto y mediano plazo, leasing, productos y servicios de
finanzas corporativas, de comercio exterior y transaccionales. Para la Banca Minorista, ofrecía
créditos hipotecarios, créditos pymes, tarjetas de crédito y créditos de consumo, así como dife-
rentes tipos de cuentas de ahorro, fondos mutuos y depósitos a plazo.
De esta manera, la red de canales de atención del BCP continuó creciendo, no solo con los canales
tradicionales como eran las agencias, sino también a través de los no tradicionales como cajeros
automáticos, banca por internet, banca por teléfono, y a partir del año 2005, a través de los ca-
jeros corresponsales (Agente BCP). A finales del 2013, el banco tenía 401 oficinas, 2.091 cajeros
p. 5 automáticos (ATM) y 5.820 cajeros corresponsales (ver anexo 7). En este esquema, el banco se
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consolidaba como una red de 8.312 puntos de contacto, que además se respaldaba con sus resul-
tados tanto en depósitos (ver anexo 8) como en colocaciones (ver anexo 9), así como por el
número de transacciones realizadas a lo largo del tiempo (ver anexo 10).
Estos resultados reflejaban su realidad como un banco transaccional, según las palabras de
Walter Bayly, gerente general en el 2013:
Por tradición histórica, siempre hemos tenido mucho interés en que los clientes vengan
a hacer transacciones con nosotros, aunque técnicamente sean no clientes. Es decir,
personas que no necesariamente tienen una cuenta corriente en el banco, pero que se
acercan a pagar servicios públicos, teléfono, impuestos, recibir o enviar transferencias.
Este flujo de personas en las oficinas nos interesaba mucho, aun cuando no eran clien-
tes formales. Al no tener estas personas un producto del activo o del pasivo del banco,
nos resultaba atractivo atraerlas y capturarlas como nuevos clientes, y esto resultaba
muy relevante en un país que tenía sobre todo, hace algunos años --ahora un poco me-
nos-- niveles relativamente bajos de bancarización. Donde, incluso, había una mayor
población económicamente activa que no tenía acceso a servicios financieros que la
que sí lo tenía. Además, este tipo de operaciones nos permitía ganar una comisión
sin riesgo asociado.
En ese mismo sentido, Raimundo Morales, miembro del directorio del BCP, señalaba:
Esta nueva composición de canales resultaba acorde con nuestra búsqueda por mejorar
la red y ampliar su capilaridad, para llegar a distintos segmentos en distintos puntos del
país, porque nuestra ventaja fue siempre la capacidad transaccional del banco. Por un
lado, el cliente corporativo viene utilizándonos porque hace sus operaciones en diver-
sos sitios y nosotros le damos esa facilidad. Cuando los bancos no quieren ser transac-
cionales solo trabajan con su dinero y con sus clientes corporativos grandes. Pero en el
BCP, no solo buscamos atender a nuestros clientes corporativos, sino también queremos
atender a los clientes de nuestros clientes y a sus familias, y a aquellos que tal vez aún
no acceden al banco, por lo que estamos trabajando en enfocarnos en ese número cada
vez mayor de clientes medianos y pequeños, y no solo en los grandes, estamos trabajan-
do en desarrollar mecanismos para ellos.
EL AGENTE BCP
Transcurría el año 2003, y Morales, que en ese entonces era gerente general del BCP, anali-
zaba una idea innovadora y novedosa que funcionaba exitosamente en otros lugares de la re-
gión y del mundo3 y que le permitiría al BCP ingresar en los segmentos de bajos ingresos no
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Este modelo ya funcionaba exitosamente en países de la región como Colombia, Brasil y México, así como en otros lugares del mundo.
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atendidos por ellos hasta ese momento, lo cual incrementaría así los niveles de bancarización
del país. Esta idea consistía en la implementación de los cajeros corresponsales. Él pensaba
que este nuevo formato estaba alineado con la visión del banco, que buscaba convertirlo en
un “banco simple, transaccional y rentable”4.
La situación competitiva
A comienzos del 2003, uno de los frenos más importantes para la bancarización en Latinoa-
mérica radicaba en que la banca comercial no encontraba formas de extender sus activida-
des a las regiones más remotas de una manera rentable y sostenida. Como consecuencia, se
desatendía a un elevado porcentaje de clientes actuales y potenciales, y se incrementaba así
la informalidad en esas zonas alejadas, ya que trasladarse a la localidad más cercana, para
realizar una transacción bancaria, implicaba una pérdida de tiempo y gastos adicionales que
los clientes no estaban dispuestos a asumir. Esto generó que, muchas veces, las transaccio-
nes no llegaran a realizarse debido al malestar y complejidad que implicaba llevarlas a cabo,
alejando al público del sistema financiero y de la posibilidad de formalizar sus actividades,
lo que fortalecía, además, la barrera de la descentralización.
Otro de los grandes problemas eran el alto nivel de insatisfacción de un elevado porcentaje
de clientes, debido a la mala o deficiente atención en ventanillas de las zonas bancarizadas, y
el descontento por las comisiones que generaban los pagos de servicios públicos y las ope-
raciones realizadas, generadas por los altos costos fijos como consecuencia de las grandes
inversiones involucradas en la creación y mantenimiento de una oficina o sucursal (edificios,
infraestructura, maquinaria, personal, traslado de efectivo, seguridad, etc.). Estos obstácu-
los al desarrollo de una mayor red de oficinas y ATM se potenciaban, sobre todo, en lugares
alejados donde no se podían cubrir los costos fijos, lo cual reforzaba la percepción de un sis-
tema financiero caro.
Por otro lado, existían plazas donde, si bien funcionaban entidades financieras, los estándares
de atención en cuanto a tiempos de espera no eran los más adecuados. Al haber un paquete
básico de operaciones que cualquier persona requeriría, era necesario hallar una forma de
atenderlas sin que demandara un tiempo de espera mayor al exigido para la realización de
otras operaciones o transacciones más complejas. Finalmente, estas limitaciones también con-
tribuían a frenar la penetración de los servicios financieros en estos lugares remotos, debido a
las dificultades que se presentaban para abrir cuentas o solicitar otros productos financieros.
Es este contexto, el BCP continuaba en la búsqueda de nuevos canales que le permitieran

llegar a zonas no bancarizadas y mejorar la atención de las ya bancarizadas, a través de un
modelo rentable y de bajos costos, teniendo en cuenta que existían lugares donde aún no es-
taba presente o, peor aún, de los cuales debieron retirarse, por la imposibilidad de mantener
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Visión del BCP en el año 2004: “Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado”.
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una operación que justificara los costos de funcionamiento implicados, dando lugar a una
demanda desatendida.
El modelo
El canal de cajeros corresponsales del BCP, llamado Agente BCP, se lanzó como un nuevo
canal de atención del banco que le permitiera acceder a los segmentos de menores ingresos
y así continuar brindando una mayor cobertura a nivel nacional, en esta oportunidad a un
nuevo segmento de mercado.
El modelo funcionaba mediante la creación de alianzas estratégicas con establecimientos

comerciales de zonas rurales o alejadas geográficamente desatendidas por la banca comer-
cial. Ubicado dentro de un establecimiento (bodega, bazar, farmacia, supermercados o fe-
rretería), el agente funcionaba como una franquicia del BCP, operando su propio flujo de
caja para brindar servicios a nombre del banco. Al comienzo, estos establecimientos fueron
mayoritariamente bodegas, bazares y ferreterías de propiedad de emprendedores de la zona,
que si bien eran reconocidos como personas de buena reputación en sus comunidades, no
necesariamente tenían acceso al sistema financiero o eran clientes del banco. Posteriormen-
te, el radio de acción llegaría a ampliarse a supermercados e incluso a cadenas de farmacias.
Los servicios que brindaba este nuevo canal eran: depósitos, retiros, transferencias, pagos de
servicios y consultas de saldos sin costo para el cliente. Estas operaciones solo podían reali-
zarse en soles y cada transacción como máximo debía equivaler a s/.500,00 o USD 170,00.
Una de las características de este modelo y que lo diferenciaba de los existentes en otros
países era que el Agente BCP operaba con el flujo de caja y personal del establecimiento, lo
cual evitaba los altos costos logísticos de distribución del dinero. Por otro lado, los ingresos
del agente se darían por el tipo de cambio, recaudación, pago de servicios y comisión por
diferente plaza.
Otro aspecto era el bajo costo que debía tener la implementación del canal para que fuera
eficiente. En comparación con la implementación de otros canales en el banco, el costo de
implementar un Agente BCP era menor (USD 1.500 a USD 2.500) frente al costo de imple-
mentar una agencia (USD 600.000 - USD 1.000.000) o un cajero automático (USD 20.000
– USD 35.000).
Con miras a que este proyecto cumpliera su objetivo de bancarización se hicieron algunas
modificaciones respecto a lo ya existente en otros países:
1. Operar en el Agente BCP era gratuito para los clientes. Así, los agentes se convertían
realmente en una alternativa de ahorro frente a los otros canales de esas zonas.
2. No se le cobraba al establecimiento por participar como agente. El establecimiento, al
p. 8 ser considerado un socio, no pagaba una comisión por derecho de utilización de los ser-
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vicios financieros. Además, para hacerles atractivo este canal a los dueños de los nego-
cios, se decidió incluir en el modelo el pago de comisiones por las transacciones que el
establecimiento realice con un monto fijo al inicio y luego una comisión variable.
3. El BCP asumía el costo de la implementación en el establecimiento. Esto agilizaba el des-
pliegue, además de compensar el aporte que el establecimiento realizaría operando el
canal con su personal en el futuro. También asumía el costo de la publicidad desplegada
en periódicos, revistas radio y televisión.
4. El Agente BCP asumía los costos de interconexión con el banco, es decir, el acceso a in-
ternet.
El proyecto
Finalmente, en el 2005, Dante Lindley, quien trabajaba en el Área de Banca por Internet y
era conocido en el banco por su capacidad creativa, fue el responsable de lanzar el piloto, el
cual nació con el nombre BCP Aquí.
En este momento, los retos para Lindley eran varios: la ausencia de un marco legal en el país
para el desarrollo de cajeros corresponsales; la falta de definición de la tecnología a utilizar;
y un asunto no menor: la distribución del dinero en efectivo. Con estos tres retos por delan-
te, Lindley inició el proyecto con el apoyo de un equipo multidisciplinario que incluía a re-
presentantes del área legal, sistemas, riesgo operativo, comercial, contabilidad y marketing.
Aspectos regulatorios
El asunto más apremiante era el regulatorio. En el país, en ese momento, no existía normati-
vidad alguna respecto a la apertura y funcionamiento de los cajeros corresponsales. Sin em-
bargo, el banco, como una iniciativa propia, contactó a personal de Banamex de México, y
recibió su apoyo con información sobre la regulación mexicana. Luego, el área legal del BCP
trabajó con su equipo para definir de qué manera se podía adaptar la normativa mexicana
al contexto legal peruano. La buena disposición de la Superintendencia de Banca y Seguros
(SBS), respecto a las posibilidades de generar la bancarización en el país, permitió un tra-
bajo conjunto con otros actores del sector, que finalmente decantó en la promulgación de la
norma5 que autoriza la apertura de los cajeros corresponsales en el Perú.
Aspectos tecnológicos
Además, como ya se mencionó, existían otros retos. El de la tecnología a utilizar era para Lind-
ley tan crítico como el anterior. El sistema de core bancario del BCP, Finess, no convencía a
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Circular B2147-2005 el 14 de junio de 2005, en la que se autorizaba la apertura de los Cajeros Corresponsales en el Perú.
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Lindley, pues las premisas deberían ser la sencillez de uso y el bajo costo en la implementa-
ción de los puntos de atención. Si se pensaba llegar a establecimientos comerciales en todo el
país, estos elementos eran claves en el proyecto, teniendo en cuenta que, en un principio, el
cajero corresponsal realizaría muy pocas transacciones,por lo que el costo de la capacitación
era vital, y la sencillez de la interfase del sistema permitirían un aprendizaje rápido y bajos
costos de soporte. Finess era un sistema sofisticado que requería una capacitación muy cos-
tosa. Al respecto, Lindley comenta:
Fui a clases de Finess, me matriculé en el curso y después de una hora abandoné la clase;
duraba 3 horas… Era una pantalla verde con comandos, si querías hacer una transferen-
cia, tenías que escribir TRAN_30_soles… Salí de ahí y les dije que no podía hacerse en
Finess y me respondieron que teníamos que lanzarlo ya, y que sería con Finess. Enton-
ces, pensé que tendríamos que lanzar el piloto para probar el concepto y acompañar el
terminal con un empleado del banco, mientras encontrábamos una tecnología adecuada
para distribuirla a nivel nacional, que sea autodidáctica y sobre todo fácil de usar. La
idea recaía en que quien iba a usar la herramienta sería el dueño de un establecimiento
comercial, no un empleado del banco.
Con este panorama sombrío y el tiempo en contra, pero con la ayuda de Dusan Lucsic, uno de
los gerentes de sistemas del banco, se empezó la búsqueda de una mejor tecnología que se en-
contraría en Brasil. Este equipo tenía la misma funcionalidad que un ATM pero con el ambiente
Windows CE. Era muy fácil de operar, tenía adicionalmente una pantalla con touch screen lo que
permitirá una adecuada operatividad del establecimiento usuario y los equipos funcionaban con
comunicación Dial-Up o Speedy (ver anexo 11).
Aspectos logísticos
Indirectamente, la solución tecnológica salvaba el tercer reto, pues la distribución del dinero en la red
de cajeros corresponsales por el banco ya no era necesaria. Este se hubiese convertido en un aspecto es-
pecialmente sensible para el banco, ya que uno de sus costos más altos es la distribución del dinero en
efectivo entre sus oficinas. Además, se debía considerar que los cajeros corresponsales manejarían mon-
tos reducidos de dinero en efectivo, en comparación con las agencias bancarias, y los puntos de aten-
ción estarían relativamente alejados de las agencias bancarias, lo que complicaba más aun este asunto.
Sin embargo, Lindley, al haber trabajado en la división de Banca por Internet, pensó que una
forma de superar este reto podría ser a través de la creación de una cuenta puente para el
cajero corresponsal. Es decir, para utilizar el equipo y operar, el establecimiento debía abrir
una cuenta corriente identificada para el uso del servicio y así cada vez que los clientes reali-
cen algún retiro, el establecimiento les pagaría con efectivo propio del negocio, pero el siste-
ma automáticamente cargaría a la cuenta del cliente que hizo el retiro y abonaría el importe
en la cuenta del establecimiento. En el caso de depósitos, el proceso sería inverso, el sistema
p. 10 cargaría a la cuenta del establecimiento, que ya recibió el dinero, y abonaría al cliente final.
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Esta operatividad le permitía al establecimiento regular su flujo de caja, y así ahorraba tiem-
po y costos por movilizarse hasta una oficina del BCP.
Para evitar que el establecimiento captara más dinero del habilitado, el equipo tenía un tope
máximo que permitía regular tanto los depósitos como los retiros. Asimismo, los clientes que
se acercaran al Agente BCP para realizar alguna transacción recibirían un comprobante debi-
damente sellado en el reverso, como señal de haber efectuado la operación. De esta manera,
el ciclo quedaba cerrado. Según palabras de Lindley,
entonces dijimos, conectemos este aparato a la cuenta del establecimiento y cuando una
persona venga a retirar dinero, el establecimiento le da efectivo de su caja y por atrás el
sistema lo que hace es depositar en la cuenta del establecimiento el dinero que ha en-
tregado. Y al revés, cuando la persona viene a depositar, el sistema retira ese monto de
la cuenta del establecimiento. Con eso se resolvía el manejo del efectivo.
Los socios, protagonistas del proyecto
Si bien es cierto que estos tres grandes retos estaban resueltos, aún quedaba mucho camino por
recorrer respecto a la implementación, ya que para hacerla viable se necesitaba convencer a los
dueños de los establecimientos de participar en el proyecto.
Al ser el canal retail ajeno a los ejecutivos del banco, era necesario conocer a las principales bo-
degas y establecimientos en el mercado objetivo del proyecto. Lindley se contactó con gente de
Alicorp (empresa de consumo masivo del Grupo Romero, que comparte accionistas con Credi-
corp), y obtuvo acceso a la información de las principales bodegas del país. Entonces, Lindley
decide viajar a las ciudades de Imperial en Cañete y Mala al sur de Lima, y a Bagua Chica, en la
selva norte, para entrevistarse con los dueños de algunas bodegas seleccionadas.
La tarea no fue fácil. Los dueños de los establecimientos tenían muchos y diversos temores, desde
desconfianza hacia los bancos hasta temores por la seguridad de su negocio, ya que creían que
al ser representantes del banco, este se tornaría vulnerable y podría ser víctima de asaltos y ro-
bos. Además, el nivel de servicio podría afectarse por la disponibilidad de dinero en efectivo del
establecimiento comercial y de la cuenta del establecimiento en el banco. De cada cinco (5) po-
tenciales socios, en esta etapa, cuatro (4) rechazaban la posibilidad de participar en el proyecto.
Definición e implementación de la estrategia
Luego de tres meses de puesta en operación del piloto, y con tres agentes en funcionamiento, Luis
Almandoz, quien trabajaba en el Área de Planeamiento de Banca Corporativa, recibió el encargo
de Bayly de definir e implementar la estrategia de crecimiento y expansión del agente. Él se en-
p. 11 cargaría de diseñar la estrategia comercial del Agente BCP.
to December 2017.
Cas0: UP0009
Al ser necesario desplegar la iniciativa a nivel nacional, comenzó su trabajo tomando como
base (1) a aquellas localidades donde antes había existido una agencia del banco y que por
motivos de rentabilidad había sido cerrada, ya que en estas plazas deberían existir personas
que se sentían familiarizadas con él, y (2) a aquellas localidades en las cuales el banco nun-
ca había estado presente. La idea era generar un tráfico adecuado de transacciones con los
servicios que inicialmente ofrecía el cajero corresponsal, como retiros, depósitos, transfe-
rencias, consulta de saldos y movimientos, pago de teléfono y pago de luz, este último solo
para la ciudad de Lima.
Sin embargo, Almandoz se dio cuenta de que con este portafolio de servicios, en esta primera
etapa, se le presentaba una barrera insalvable, puesto que no sería posible atender a la población
no bancarizada ya que la mayoría de los servicios requerían una tarjeta de débito para ejecu-
tarse. Para enfrentar este obstáculo, se necesitaba detectar aquellas ciudades donde existía una
alta concentración de tarjetahabientes, y para ello se analizaron las bases de datos de clientes.
Se identificaron 120 sitios estratégicos donde se podría alcanzar el nivel transaccional necesario
para sacar adelante la iniciativa. Al respecto, Almandoz comenta:
Ya sabíamos que el concepto funcionaba y que se quería desarrollar en el banco, por lo

menos 5 años atrás. También teníamos claro que no íbamos a permitir que la iniciativa
fracasara. Tuvimos que modificar la estrategia inicial de bancarización buscando pri-
mero generar el tráfico adecuado así como la confianza en el servicio con el dueño del
negocio, y luego, empezamos a hacer algo distinto para bancarizar.
En esta etapa, Almandoz decidió que también debía entrar en Lima, evaluando las zonas donde
el banco no tenía cobertura. El análisis se enfocaba en determinar el número de tarjetahabientes
y la cobertura a través de agencias y ATM. El resultado arrojó una serie de zonas no tradiciona-
les que aún no eran atendidas por el banco. Es así como se empezó a romper una serie de esque-
mas. Se entró en Lima y se entendió que era necesario desarrollar nuevos servicios que hicieran
atractivo el canal para la población no bancarizada.
Durante la implementación del proyecto, el apoyo del gerente general, Morales, fue impor-
tante dentro del banco, sobre todo durante los primeros 6 meses decisivos para el Agente
BCP. Según palabras de Almandoz,
el sistema nace con una serie de defectos como todas las iniciativas, entonces nos pa-
samos los 6 primeros meses complicadísimos, trabajando con los agentes para que se
convirtieran en socios reales del banco, socios por completo. Y esto surtió el efecto es-
perado. Por ejemplo, tenía socios que iban a la agencia más cercana a cambiar dinero,
a depositarlo, a retirarlo para atender a los clientes a su costo. Gente que podía estar
perdiendo dinero porque no cuadraba bien la caja, gente a la que se le colgaba el siste-
ma o internet. Hablamos del 2005, donde internet era menos estable de lo que es hoy.
Se generó un compromiso muy fuerte entre cada Agente BCP y el banco. Nos compro-
p. 12 metimos con ellos y respondimos rápidamente a todos los problemas que los agentes
to December 2017.
Cas0: UP0009
tuvieran: transacciones no efectuadas, reposición de dinero, problemas con el sistema.

Era una atención 24 x 7. Se generó una relación distinta de identificación con cada so-
cio. Esa relación fue muy importante porque estos primeros 60 agentes se convirtieron
en nuestros principales embajadores, los que luego vendieron el concepto a otros. Esto
tuvo un efecto multiplicador.
En estos primeros momentos, las visitas a los agentes eran diarias. Se capacitaba no solo a los
dueños de los establecimientos, sino también a sus empleados, en el uso de los equipos, en pre-
vención y seguridad, en calidad de servicio según los estándares BCP, y se hicieron algunos pro-
tocolos de atención para sus propios negocios. Se empezó a decorar las tiendas y farmacias con
material diseñado para los puntos de venta del Agente BCP, diferentes de sus competidores, y
ellos se convirtieron en el banco del barrio (ver anexo 12).
Con el paso del tiempo, se requirió incrementar el abanico de servicios que el banco ofrecía a
través de los Agentes BCP, y los más demandados resultaron los pagos de servicios como luz,
agua, telefonía, entre otros. Con ello, además el Agente BCP se volvía una alternativa para las
personas que manejaban redes de mercadeo, era una opción fácil y económica para realizar
los pagos de pedidos.
La capacitación en el servicio era nueva para los socios, por lo que se prepararon entrena-
mientos enfocados en incrementar las ventas, generar ventas cruzadas, enganchar una tran-
sacción con una venta, o una venta que pudiera enganchar una transacción adicional. Algunos
agentes empezaron a realizar campañas en su propia comunidad para incentivar el uso de los
servicios del banco. ¡Esos eran los innovadores!
Los usuarios se sentían contentos con el servicio, tenían un banco cerca de sus hogares para rea-
lizar sus transacciones y atendido por un conocido, lo que incrementaba la confianza en el canal.
Además, a diferencia del cajero automático, el Agente BCP permitía retirar montos flexibles de
dinero. La seguridad, un asunto que el banco miraba muy de cerca, no se convirtió en algo im-
portante, pues los montos transados eran bajos, en comparación con los transados en las agen-
cias bancarias.
Los primeros 60 agentes
A pesar del éxito del Agente BCP, internamente muchos ejecutivos del banco no creían en el
proyecto. Veían con preocupación e incredulidad este nuevo canal ya que representaba un
real riesgo de reputación. Para un banco que tradicionalmente era corporativo, con una car-
tera de banca mayorista sólida y con un portafolio de productos como hipotecas y tarjetas de
crédito, qué sentido podría tener arriesgarse a transferir muchas de sus funciones a terceros,
los socios. Nada le garantizaba que estos socios, que además podían ser no clientes del ban-
co, salvaguardaran el prestigio generado durante tantos años de historia.
p. 13
to December 2017.
Cas0: UP0009
Al mismo tiempo, otro grupo de ejecutivos se cuestionaban si este era realmente un segmen-
to de mercado al que el banco le interesaba atender. Para muchos de ellos, era un mercado
al que no debían ingresar, ya que no contaban ni con el know how ni con una cartera de pro-
ductos que pudiera satisfacer las necesidades de este nuevo segmento del mercado, total-
mente desconocido para ellos.
Con estas discrepancias a cuestas, Almandoz se puso como meta llegar a 60 agentes al cierre
del 2005, pues necesitaba probar en pequeña escala la efectividad de este canal. En el 2006,
los resultados excedieron las proyecciones, y el modelo ganó, por primera vez, el Premio de
Creatividad Empresarial, en la categoría Servicios bancarios.
Como complemento a los servicios ofrecidos por el agente, el banco diseñó una oferta de
productos alineados a las necesidades de este segmento de mercado. En el 2006, se lanza-
ron productos de ahorro como la Cuenta Cero y la Cuenta Libre, con el objetivo de atraer e
incorporar a nuevos clientes al sistema financiero. Estas cuentas podían abrirse sin monto
mínimo, permitirían realizar transacciones en los canales alternos del banco sin límite y sin
pagos adicionales, además no se cobraba mantenimiento de cuenta.
En este momento, la red de Agentes BCP se había expandido por todo el territorio nacional,
tanto a las zonas alejadas y rurales como a las zonas urbanas. Incluso se volvió común encon-
trar un Agente BCP en los distritos de mayor poder adquisitivo de Lima.
Fuente de innovación constante
Como una parte de la innovación de productos y servicios, en el 2011 se inauguró el primer Agen-
te BCP Lacustre en Puno, que permitió atender a 800 familias que habitaban las islas de los Uros
en el lago Titicaca (ver anexo 13). Esta iniciativa fue reconocida, por segunda vez, con el premio
Creatividad Empresarial en la categoría Servicios bancarios, y con el BAI-Finacle Global Banking
Innovation en Chicago, en la categoría Innovación social.
La innovación permanente de productos para los segmentos de bajos ingresos continuó con el
lanzamiento en el 2011 de: (1) la tarjeta de crédito Movistar BCP Mastercard, que en el 2012 re-
presentaba el 25 % de las ventas totales de tarjetas; y (2) la alianza comercial con Edelnor para la
transferencia de cartera y el acuerdo privado de participación en el financiamiento de la línea de
electrodomésticos. Durante el 2012, se lanzó la Tarjeta Cerrada Edelnor BCP, dirigida a los titu-
lares de servicio de energía eléctrica de Edelnor y la tarjeta Visa Edelnor BCP. Ese mismo año,
se implementaron los Agentes Móvil y los Agentes Playa a nivel nacional. A comienzos del 2013,
se habilitó el servicio de Adelanto de Sueldo en los Agentes BCP, con un promedio de 2.000 ope-
raciones mensuales al cierre de ese año.
p. 14
to December 2017.
Cas0: UP0009
OCHO AÑOS DESPUÉS

“Este no ha sido un reto menor”, pensaba Johnson, mientras recordaba a Tomás, aquel pes-
cador al que todos en la playa conocían desde muy jóvenes, y que además él mismo había
acompañado al BCP a abrir su primera cuenta. Tomás continuaba siendo cliente del banco y
todas las tardes iba a la agencia, depositaba sus ingresos por las ventas del día, y a la mañana
siguiente, muy temprano, se acercaba a un ATM y retiraba el dinero. A Johnson, esa escena
le generaba alegría y nostalgia, al mismo tiempo que se preguntaba si, con esa operación, el
banco no habría ganado muy poco.
Había que llegar al mayor número de clientes, pero atenderlos a todos a través de la misma red
pondría en riesgo la calidad de atención del servicio, como ya había ocurrido en algunas agen-
cias, en las que el gran tráfico de clientes había generado que muchos de ellos, especialmente los
más tradicionales y rentables, vieran deteriorada la atención preferencial que solían tener. No a
todo el mundo le gustaba interactuar con públicos de otros segmentos o encontrar las agencias
colmadas de clientes. Entonces, a los clientes puramente transaccionales se les debía atender a
través de un canal más barato y mucho más cómodo, sin que tuviesen que ir a la agencia. Ese pa-
pel ya lo cumplía la banca por teléfono, internet o los ATM, y, para realizar ciertas transacciones,
como pagos en efectivo, se podía acceder a los cajeros corresponsales (Agente BCP) que permi-
tían acercarse a este nuevo público y descongestionar las oficinas.
Ante estos escenarios, Johnson tenía claro que, por un lado, la expansión de los canales alterna-
tivos, es decir, el desarrollo de una estrategia de multicanalidad, incrementaría la satisfacción
de sus clientes actuales y, por otro lado, sustentaría un enfoque de mayor costo/eficiencia. Más
aún, pensaba que ese no era el único efecto de los canales no tradicionales, pues se había abier-
to, además, la posibilidad de acceder a un nuevo mercado, antes no atendido, en los segmentos
de menores ingresos. Sin embargo, no tenía claro si este segundo argumento debía ser parte de
su discurso para sustentar su nueva estrategia de canales, pues, en la práctica, atender a ese seg-
mento de menores ingresos representaba una dificultad para el banco, ya que su operatividad
era bastante compleja.
Más aún, las dudas lo asaltaban cuando recordaba una de las conversaciones que había tenido
con Bayly, en la que este señalaba las complejidades de los segmentos de bajos ingresos, y se re-
fería así a las microfinanzas:
Ahí, en el segmento alto de las microfinanzas, tradicionalmente el BCP ha sido muy bue-
no, pero cada vez que tratábamos de bajar hacia los nuevos entrantes, nos subía la mo-
rosidad y nos aumentaban los costos. Finalmente, nos dimos cuenta de que no lo íbamos
a hacer a través del BCP, y tuvimos la suerte de comprar Financiera Edyficar, porque es
otro modelo de negocio, otro planeta, esa es la manera de llegar a estos dos segmentos
más bajos. Es decir, llegar incluso al segmento puramente transaccional, el que no califi-
ca para un crédito y no tiene ahorros, lo que quiere es pagar agua, luz, teléfono; ese es el
p. 15 segmento sobre el cual nos cuestionamos si queremos permanecer ahí o no como banco.
to December 2017.
Cas0: UP0009
Ya camino a la playa, Johnson manejaba pensativo por la carretera y se preguntaba: “¿Qué

hacer para orientar adecuadamente el futuro del Agente BCP?” Las voces al interior del ban-
co le decían que era obvio que el segmento de bajos ingresos concentrara la atención de Fi-
nanciera Edyficar y ya no la de las áreas comerciales del banco.
Otros opinaban que este proyecto debía independizarse y convertirse en una nueva empresa,
como había sucedido con modelos similares en otros países de la región. Quienes lo afirma-
ban, consideraban que esto permitiría establecer relaciones comerciales con otras empresas
para brindarles servicios, como en el caso de las de telefonía. De este modo, se podrían dina-
mizar más las estrategias propias del negocio, separándose este nuevo negocio del financiero.
Si bien la experiencia había sido interesante durante estos años, había llegado la hora de tras-
ladar todo el knowhow y abandonar esta actividad.
No obstante, Johnson pensaba que el Agente BCP era ya parte esencial del negocio central
del banco y que, por tanto, una microfinanciera o una empresa nueva no serían capaces de
aprovechar el aprendizaje que se había desarrollado en el área comercial.
Llegando a la playa, tomaría un baño y seguiría pensando en cuál sería su propuesta en tor-
no a este debate. Seguramente los directores que más le temían al trabajo con los sectores
de bajos ingresos pondrían el tema sobre la mesa durante la sesión del Comité Ejecutivo.
p. 16
to December 2017.
Anexo 1: Evolución del número de
Agentes BCP. Período 2005 – 2013.
Sección de
Anexos
5.713 5.820
4.674
3.513
2.801
1.851
1.121
551
61
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: Banco de Crédito del Perú
Anexo 2: Comparativo del producto

bruto interno (PBI): Perú y el mun-
do. Periodo 2000 -2013.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
12.0
9,8
10.0
8,5 8,5
7,5
8.0 6,8 6,5
6,0 5,8
6.0 5,0 5,2 5,0
4,4 4,1 4,0 4,1
3,6
4.0 3,0 2,8
2,6 2,2 2,5 2,2
1,9 2,4
2.0 0,9 1,0
0,2
0.0
-2.0
-2,1
-4.0
PIB Perú (%) PIB mundo (%)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
p. 17
to December 2017.
Anexo 3: Agencias y cajeros auto-
máticos (ATM) en el Perú. Periodo
2000 – 2013.
Sección de
8.000
Anexos 7.009
7.000
6.464
6.000
4.969
5.000
4.199
4.000 3.668
3.328
3.000
1.789 1.734 1.792

2000 1.471 1.503 1.583
1.219 1.489 1.485
1.130
961 935 1.085
850 822 807 875
1.000 762 756 801 888 886
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
No. de cajeros automáticos (ATM) No. de oficinas
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros.
Anexo 4: Competencia. Cajeros co-

rresponsales. Periodo 2008 – 2013.
7.000
6.000 5.712 5.820
5.000
4.674
4.702
4.000
3.513
3.214
3.000 3.111
2.801
2.347 2.443
2.359
2.175 1.974 2.120
2000 1.851 1.899
1.505 1.596 1.565
1.343
1.000 1.031 1.147
906 707 888
468 530 337 548 414 640
3 76 1 6 11
2008 2009 2010 2011 2012 2013
BCP BBVA SCOTIABANK FINANCIERO INTERBANK MI BANCO
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú
p. 18
to December 2017.
p. 19
Sección de
Anexos
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Elaboración propia.
Mercantil
Santander
Interandino
Santander
Central
Santander CRÉDITO
Hispano
Central
Bancosur Hispano
Del país Nuevo Mundo

Nuevo Mundo (**)
Banco Bilbao
Vizcaya
Argentaria
to December 2017.
Continental BBVA
Continental
Ser Banco (*)
Interbank
Latino
Interbank
Financiero
Norbank Financiero
Norbank
Del Progreso Norbank
(NBK Bank)
Solventa
Anexo 5: Evolución de la industria
bancaria en el Perú.
Wiese Wiese -
Lima Sudameris
Wiese - Sudameris Scotiabank
Orion Perú
Sudamericano
a. Consolidación de la banca peruana. Periodo 1995 – 2006
p. 20
Sección de
Anexos
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Cencosud
Ripley
Azteca Perú
Deutsche Bank Perú
Fallabella Perú
Santander Perú
HSBC Bank GNB
Mibanco
Crédito
Continental Continental - BBVA
Interbanñ
Wiese Wiese - Sudameris Scotiabank Perú
Financiero
De Comercio
Citibank
Interamericano
De trabajo
Sudamericano
to December 2017.
BNP Paribas Andes
Standard Chartered
BankBoston
Santander Santander C. H.
Latino
Norbank Norbank (NBK
Bank)
Serbanco
Lima
Nuevo Mundo
Del Progreso
Solventa
Orion
Bancosur
República
Del Libertador
Del País
Bandesco
Sur del Perú
Probank
Banex
Extebandes
Regional del Norte
Mercantil
Interandino
b.Composición de la industria bancaria. Periodo 1995 – 2013
Anexo 6: Índices de inclusión
financiera.
Sección de a. Depósitos / PBI y colocaciones / PBI: Perú. Periodo 1991 – 2013 (en porcentajes)
Anexos
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Depósitos /PIB 12% 13% 16% 16% 17% 21% 23% 24% 25% 22% 24% 24% 21% 20% 21% 20% 22% 27% 27% 27% 26% 27% 31%
Colocaciones /PIB 7% 8% 10 12% 15% 20% 23% 26% 24% 21% 20% 19% 17% 15% 17% 17% 20% 25% 24% 25% 26% 27% 30%
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú.
b. Depósitos / PBI - Sistema bancario: América Latina (en porcentajes).
200%
180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
ARG BOL BRA CHI COL CRC ECU ESA GUA HON MEX NIC PAN PER DOM URU VEN
2013 27% 40% 64% 66% 34% 45% 23% 41% 37% 49% 29% 35% 176% 28% 23% 49% 40%
2012 26% 37% 66% 63% 30% 43% 22% 40% 35% 47% 19% 36% 179% 26% 22% 48% 31%
2011 25% 35% 63% 58% 28% 43% 21% 41% 34% 46% 19% 36% 168% 25% 22% 50% 34%
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú
c. Créditos / PBI - Sistema bancario: América Latina (en porcentajes).
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
ARG BOL BRA CHI COL CRC ECU ESA GUA HON MEX NIC PAN PER DOM URU VEN
2013 16% 29% 56% 78% 35% 42% 18% 41% 28% 47% 18% 27% 143% 28% 22% 23% 24%
2012 15% 27% 54% 73% 32% 40% 17% 39% 26% 43% 17% 24% 140% 26% 20% 22% 21%
2011 13% 25% 49% 67% 29% 39% 16% 38% 23% 40% 16% 21% 132% 25% 19% 23% 17%
p. 21 Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú.
to December 2017.
Anexo 7: Puntos de atención del BCP.
Periodo 2005 – 2013.
Sección de
5.820
Anexos
5.713
4.674
3.513
Agentes BCP
2.801
1.851
2013
1.221
551
2012
61
401
2011
365
342
2010
327
Oficinas
330 334
2009
273
2008
237
218
2007
2.091
2006
1.844

1485
Cajeros automáticos
1.159
2005
996
890
748
655 551
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2000
1.000
p. 22
to December 2017.
p. 23
Sección de
Anexos
180.000.000 170.320.148
160.000.000
140.324.940
140.000.000
126.071.301
116.754.664
120.000.000
99.115.309 101.470.453
100.000.000
to December 2017.
75.003.820
80.000.000
60.412.208 58.139.912
55.721.030
60.000.000 52.502.203
47.417.369 46.965.031
44.831.338 45.738.635
43.199.234 42.844.601
39.416.482 38.187.649
40.000.000
ruano (miles de soles).
30.103.032
23.705.001
20.696.193
16.310.794 16.588.271 16.652.162
20.000.000 14.019.232
Anexo 8: Depositos
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Total banca multiple BCP

a. Comparativo de depósitos. BCP versus Sistema financiero pe-
Anexo 8: Depositos
Sección de b. Comparativo de depósitos. BCP versus Todo el sistema financiero

Anexos peruano (en porcentajes).
34%
2013
66%
2012
37%
63%
34%
2011
66%
2010
37%
63%
2009
38%
62%
2008
40%
60%
BCP
Otros bancos
40%
2007
60%
2006
39%
61%
2005
37%
63%
2004
35%
65%
36%
2003
64%
34%
2002
66%
2001
31%
69%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
p. 24
to December 2017.
p. 25
Sección de
Anexos
180.000.000 169.555.458
160.000.000
144.165.311
140.000.000 128.377.902
120.000.000 109.721.572
91.879.149 92.397.306
100.000.000
to December 2017.
80.000.000 66.829.331
56.794.349
60.000.000 50.338.761 49.947.078
43.676.261 43.431.693
36.942.621 37.893.275 35.622.601 36.145.967 31.208.728 32.083.002 38.579.205
40.000.000
23.064.614
14.977.349 17.00.561
20.000.000 9.942.870 11.103.483 12.207.995 11.847.711
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Total banca multiple BCP

Anexo 9: Colocaciones
sistema financiero peruano (miles de soles).
a. Comparativo de colocaciones directas. BCP versus Todo el
Anexo 9: Colocaciones
Sección de b. Comparativo de depósitos. BCP versus Todo el sistema finan-

Anexos ciero peruano (en porcentajes).
33%
2013
67%
35%
2012
65%
34%
2011
66%
35%
2010
65%
35%
2009
65%
34%
2008
66%
BCP
35%
Otros bancos
2007
65%
34%
2006
66%
34%
2005
66%
33%
2004
67%
34%
2003
66%
29%
2002
71%
27%
2001
73%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
p. 26
to December 2017.
p. 27
Sección de
Anexos
400.000.000
350.000.000
300.000.000
250.000.000
200.000.000
150.000.000
to December 2017.
100.000.000
50.000.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

VENTANILLA 225.025.337 270.323.730 296-528.376 282.223.730 274.164.816 274.067.757 283.130.122
CAJERO AUTOMATICO 98.176.967 123.613.902 141.369.155 1167.585.163 204.907.163 237.794.327 268.799.574
CAJERO CORRESPONSAL 25.276.824 48.083.420 66.976.448 88.134.447 113.161.735 169.820.521 211.836.497
OTROS 134.758.334 160.718.143 187.718.559 218.077.900 259.620.200 285.175.958 342.761.364
Fuente: Asociación de Bancos del Perú.

Anexo 10: Número de transacciones
por canal de atención.
Anexo 11: Tecnología Diebold
utilizada para el funcionamiento
del Agente BCP.
Sección de
Anexos
Fuente: Banco de Crédito del Perú.
p. 28
to December 2017.
Anexo 12: Publicidad del Agente
BCP.
Sección de a. Acondicionamiento de establecimientos

Anexos
p. 29
to December 2017.
Sección de b. Primeros afiches publicitarios – Agente BCP 2005 – 2006
Anexos
p. 30
to December 2017.
Anexo 13: Agente BCP lacustre.
Lago Titicaca, islas de los Uros,
Puno.
Sección de
Anexos

p. 31
to December 2017.

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Cas0: UP0009

EL SISTEMA FINANCIERO PERUANO

Una época de desequilibrios 1990 - 1999

El punto de partida: 2000 - 2004

Mientras tanto, las tasas de inclusión financiera bordeaban en promedio el 20 %. Es decir, el

Aprovechamiento del momento: 2005 - 2007

El enfrentamiento de una crisis: 2008-2012

De cara al futuro: 2013

Este mercado atractivo propició la llegada de nuevas entidades financieras; se autorizó el

EL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

Es este contexto, el BCP continuaba en la búsqueda de nuevos canales que le permitieran

El modelo funcionaba mediante la creación de alianzas estratégicas con establecimientos

Los socios, protagonistas del proyecto

Definición e implementación de la estrategia

Ya sabíamos que el concepto funcionaba y que se quería desarrollar en el banco, por lo

tuvieran: transacciones no efectuadas, reposición de dinero, problemas con el sistema.

Los primeros 60 agentes

Fuente de innovación constante

OCHO AÑOS DESPUÉS

Ya camino a la playa, Johnson manejaba pensativo por la carretera y se preguntaba: “¿Qué

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: Banco de Crédito del Perú

Anexo 2: Comparativo del producto

PIB Perú (%) PIB mundo (%)

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.

1.789 1.734 1.792

No. de cajeros automáticos (ATM) No. de oficinas

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros.

Anexo 4: Competencia. Cajeros co-

6.000 5.712 5.820

2008 2009 2010 2011 2012 2013

BCP BBVA SCOTIABANK FINANCIERO INTERBANK MI BANCO

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú

Del país Nuevo Mundo

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú.

b. Depósitos / PBI - Sistema bancario: América Latina (en porcentajes).

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú

c. Créditos / PBI - Sistema bancario: América Latina (en porcentajes).

p. 21 Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú.

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú.

Total banca multiple BCP

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú.

Sección de b. Comparativo de depósitos. BCP versus Todo el sistema financiero

Total banca multiple BCP

sistema financiero peruano (miles de soles).

Sección de b. Comparativo de depósitos. BCP versus Todo el sistema finan-

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: Asociación de Bancos del Perú.

Fuente: Banco de Crédito del Perú.

Sección de a. Acondicionamiento de establecimientos

Fuente: Banco de Crédito del Perú.

Fuente: Banco de Crédito del Perú.

Fuente: Banco de Crédito del Perú.

Fuente: Banco de Crédito del Perú.

Fuente: Banco de Crédito del Perú.

Fuente: Banco de Crédito del Perú.

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